30
LA POSITION DE CARREFOUR DANS LES PAYS ÉMERGENTS Analyse sur les probabilités de départ de Carrefour d’Amérique Latine et d’Asie Le 2 novembre 2009 Yellow Consulting : Amel Bouakaz : [email protected] Julien Levêque : [email protected] Camille Millot : [email protected] Clément Morin : [email protected] Carine Ramelet : [email protected] Mathieu Touzé : [email protected]

Intelligence économique- Étude Carrefour

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Cas fictif d’Intelligence économique sur les possibilités de retrait de Carrefour dans les pays d’Amérique Latine et d’Asie.Mise en place de 3 méthodes :- Méthode du Puzzle- Méthode de Crozier- Méthode des scénarios

Citation preview

Page 1: Intelligence économique- Étude Carrefour

LA POSITION DE CARREFOUR DANS LES PAYS ÉMERGENTS

Analyse sur les probabilités de départ de Carrefour d’Amérique Latine et d’Asie

Le 2 novembre 2009

Yellow Consulting :

Amel Bouakaz : [email protected]

Julien Levêque : [email protected]

Camille Millot : [email protected]

Clément Morin : [email protected]

Carine Ramelet : [email protected]

Mathieu Touzé : [email protected]

Page 2: Intelligence économique- Étude Carrefour

2

1 Sommaire

1 SOMMAIRE---------------------------------------------------------------------------------------------------------------2

2 TABLE DES ILLUSTRATIONS --------------------------------------------------------------------------------------3

3 INTRODUCTION --------------------------------------------------------------------------------------------------------4

3.1 LE GROUPE CARREFOUR ---------------------------------------------------------------------------------------------4 3.1.1 Présentation du groupe Carrefour ----------------------------------------------------------------------------4 3.1.2 Historique de l'actionnariat de Carrefour--------------------------------------------------------------------4 Le Comité exécutif du groupe Carrefour -------------------------------------------------------------------------------6 3.1.3 La stratégie de développement international du groupe Carrefour---------------------------------------6

3.2 LES ENJEUX POUR NOTRE CLIENTE, MME MICHEL ----------------------------------------------------------------7 3.2.1 Sa situation -------------------------------------------------------------------------------------------------------7 3.2.2 Sa demande-------------------------------------------------------------------------------------------------------8

4 RECENSEMENT DES BESOINS-------------------------------------------------------------------------------------8

4.1 CHECK LIST DES VARIABLES : ACTEURS ET FACTEURS-----------------------------------------------------------8 4.1.1 Plan de renseignement ------------------------------------------------------------------------------------------9 4.1.2 Plan de Recherche de l’information------------------------------------------------------------------------- 10

5 LA METHODE DU PUZZLE---------------------------------------------------------------------------------------- 12

5.1 REPRESENTATION GRAPHIQUE DE LA METHODE DU PUZZLE---------------------------------------------------- 13 5.2 DESCRIPTION--------------------------------------------------------------------------------------------------------- 14 5.3 BILAN DE LA METHODE DU PUZZLE ------------------------------------------------------------------------------- 14 5.4 AVANTAGES & LIMITES DE LA METHODE DU PUZZLE ----------------------------------------------------------- 15

6 LA METHODE DE CROZIER -------------------------------------------------------------------------------------- 17

6.1 OBJECTIFS DE LA METHODE DE CROZIER ------------------------------------------------------------------------- 17 6.2 DES RELATIONS HIERARCHIQUES ---------------------------------------------------------------------------------- 17 6.3 LES SOUS-SYSTEMES ------------------------------------------------------------------------------------------------ 17 6.4 DEUX NIVEAUX DE LECTURE --------------------------------------------------------------------------------------- 18 6.5 SOCIOGRAMME DE CROZIER --------------------------------------------------------------------------------------- 19 6.6 DESCRIPTION--------------------------------------------------------------------------------------------------------- 20

6.6.1 Blue Capital, le centre de la décision ----------------------------------------------------------------------- 20 6.6.2 Des relations personnelles conflictuelles ------------------------------------------------------------------- 20

6.7 BILAN DE LA METHODE DE CROZIER : LES LEVIERS DECISIONNELS ------------------------------------------- 22 6.7.1 Le nœud de la décision ---------------------------------------------------------------------------------------- 22 6.7.2 Les antécédents de Colony------------------------------------------------------------------------------------ 22

6.8 LIMITES DE LA METHODE DE CROZIER ---------------------------------------------------------------------------- 23

7 LA METHODE DES SCENARIOS--------------------------------------------------------------------------------- 24

7.1 OBJECTIFS DE LA METHODE DES SCENARIOS --------------------------------------------------------------------- 24 7.2 DESCRIPTION DE LA METHODE DES SCENARIOS ------------------------------------------------------------------ 25 7.3 BILAN DE LA METHODE DES SCENARIOS -------------------------------------------------------------------------- 27 7.4 LIMITES DE LA METHODE DES SCENARIOS ------------------------------------------------------------------------ 28

8 CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS -------------------------------------------------------------------- 29

Page 3: Intelligence économique- Étude Carrefour

3

2 Table des illustrations

Figure 1- Répartition de l'actionnariat du Groupe Carrefour ....................................................................................5

Figure 2- Organigramme du Comité exécutif du groupe Carrefour........................................................................... 6

Figure 3- Plan de renseignement .................................................................................................................................. 9

Figure 4- Plan de recherche de l'information ............................................................................................................11

Figure 5- Cartographie de la méthode du Puzzle appliquée à Carrefour................................................................13

Figure 6- Sociogramme de Crozier .............................................................................................................................19

Figure 7- Matrice des scénarios.................................................................................................................................. 25

Figure 8- Matrice d’aide aux choix des scénarios .....................................................................................................26

Figure 9- Graphe de choix des scénarios ...................................................................................................................27

Page 4: Intelligence économique- Étude Carrefour

4

3 Introduction

Yellow Consulting est un cabinet d'Intelligence économique qui, depuis 1995, aide ses clients

dans leurs prises de décision. Pour cela, nous déployons différentes méthodes dans le but

d'acquérir la vision la plus claire possible d'une situation donnée.

Notre cliente, Mme Jeanne Michel, s'est adressée à notre cabinet afin de clarifier la situation

du groupe Carrefour sur son éventuel retrait de l'Asie et de l'Amérique latine.

3.1 Le Groupe Carrefour

3.1.1 Présentation du groupe Carrefour

Le groupe Carrefour est une entreprise de distribution créée en 1963. Il est actuellement le

deuxième distributeur mondial et premier distributeur européen grâce à ses 15 500 magasins

exploités en propre ou en franchise.

En 2008, le chiffre d'affaires du groupe était de 108,629 milliards d'euro, réparti dans 35 pays.

Le groupe est présent sur trois grands marchés : l’Europe, l’Amérique latine et l’Asie et

réalise plus de 56% de son chiffre d’affaires hors de France.

3.1.2 Historique de l'actionnariat de Carrefour

Carrefour est côté à la bourse de Paris depuis 1970 et entre dans la composition du CAC 40.

Jusqu'au 15 avril 2008, les membres de la Famille Halley étaient les premiers actionnaires du

groupe Carrefour avec 13% du capital et disposaient de 23% des droits de vote. La dissolution

Page 5: Intelligence économique- Étude Carrefour

5

du pacte familial de la Famille Halley laisse la place d'actionnaire majoritaire au groupe Blue

Capital, détenteur de 10% du capital depuis mars 2007.

Depuis la dernière assemblée générale du 28 avril 2009, le capital du groupe Carrefour est

réparti de la façon suivante :

Figure 1- Répartition de l'actionnariat du Groupe Carrefour1

• Capital flottant : 80,51 %

• Blue Capital : 10,69 %

• Autocontrôle : 2,74 %

• Colony Blue Investor : 2,15 %

• Blue Partners : 2,15 %

• Salariés : 1,05 %

• Groupe Arnault : 0,71 %

1 Source : Boursorama, mis à jour le 28/04/2009

Page 6: Intelligence économique- Étude Carrefour

6

Le Comité exécutif du groupe Carrefour

Depuis le 1er janvier 2009, Lars Olofsson est le Directeur Général du groupe Carrefour.

Figure 2- Organigramme du Comité exécutif du groupe Carrefour2

3.1.3 La stratégie de développement international du groupe Carrefour

Comme le rappelle son Directeur Général Lars Olofsson, la « priorité absolue est la France »3

avec pour objectif de retrouver le leadership du marché français.

2 Rapport annuel 2008, Groupe Carrefour, p.49-51

3 Rapport annuel 2008, Groupe Carrefour, p.6

Page 7: Intelligence économique- Étude Carrefour

7

La deuxième priorité est d'améliorer les performances du groupement de pays appelé « G4 »,

c'est-à-dire la France, l'Espagne, l'Italie et la Belgique.

La troisième priorité du groupe Carrefour est « d'aller chercher la croissance sur les pays à

fort potentiel »4 en portant une attention particulière aux BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine).

Pour résumer, la stratégie de développement international du groupe Carrefour s'articule

autour de deux axes. D'une part, le groupe souhaite renforcer ses acquis dans les pays du G4,

en particulier en France. D'autre part, il y a une forte volonté d'expansion dans les pays à fort

potentiel (BRIC).

3.2 Les enjeux pour notre cliente, Mme Michel

3.2.1 Sa situation

Mme Michel possède 0,2% du capital de Carrefour depuis avril 2001. L'action était alors

cotée à 55 euros. Lectrice attentive de la presse et des informations destinées aux actionnaires

Carrefour, elle suit de près la situation de Carrefour en France et dans le monde. Elle a donc

une connaissance approfondie de la stratégie de Carrefour et de sa situation actuelle.

Détentrice d'actions Carrefour depuis 8 ans, Mme Michel s'intéresse plus aux dividendes

qu'elle perçoit qu'au cours de l'action. Toutefois, elle n'exclut pas la possibilité de vendre ses

actions si les dividendes deviennent trop faibles, auquel cas le cours de l'action aura toute son

importance.

4 Rapport annuel 2008, Groupe Carrefour, p.7

Page 8: Intelligence économique- Étude Carrefour

8

3.2.2 Sa demande

Dans un article paru dans le journal Le Monde datant du 23 septembre 2009, le journaliste

Stephane Lauer évoque la possibilité d'un retrait de Carrefour en Asie et en Amérique Latine.

La demande de notre cliente porte donc sur la vente de ses actions.

Dans quelle mesure cette rumeur est-elle plausible ? Suite à cette rumeur, Mme Michel doit-

elle vendre ou non ses actions ?

4 Recensement des besoins

Dans un premier temps, nous avons procédé à la réalisation d’un plan de renseignement afin

de nourrir les méthodes.

4.1 Check List des Variables : Acteurs et Facteurs

Le thème central de notre étude est l’entreprise Carrefour.

Les acteurs sont ses actionnaires majoritaires et minoritaires, acteurs clés de la vie boursière

et personnages très influents sur les décideurs. Décideurs que nous assimilons au Conseil

d’Administration5 et au Comité Stratégie

6 ainsi qu‘en la personne de son directeur général

porteur de la stratégie actuelle de Carrefour. En opposition à Carrefour, nous nous intéressons

à ses principaux concurrents en particulier Wal-Mart.

En ce qui concerne les facteurs, nous avons jugé important de regarder l’accueil de Carrefour

dans le pays, pour cela nous allons nous intéresser à la situation juridique plus ou moins

favorable, à l’image de Carrefour dans le pays que ce soit pour son image actuelle ou pour son

historique. En outre, la relation que Carrefour entretient avec ses fournisseurs nous paraît un

bon moyen de cibler l’enracinement de Carrefour dans le pays et donc la valeur de ses liens

5 Le Conseil d’Administration de Carrefour sera nommé CA dans la suite de l’étude

6 Le Comité Stratégie de Carrefour sera nommé CS dans la suite de l’étude

Page 9: Intelligence économique- Étude Carrefour

9

avec le pays.

Enfin, la question de notre décideur portant surtout sur l’action Carrefour, nous avons

sélectionné une variable économique, que ce soit au niveau mondial ou au niveau national.

Dans tous les cas il s’agira de déterminer si la situation est favorable ou non aux positions de

Carrefour. Et pour finir, la peut-être plus importante des variables, financière avec une étude

de la situation de Carrefour au niveau de sa dette, de son action, etc.

Nous allons ensuite classer ses variables au sein d’une grille d’analyse. Ce qui nous permet de

les mettre en parallèle avec la volonté du décideur dans le tableau suivant.

4.1.1 Plan de renseignement

DécisionsImportance

de la décision

Variables

(concernées)Nature (du renseignement)

Délai

d’obtention

CarrefourQuelle est la stratégie antérieure du groupe? Quelle est sa

stratégie actuelle ?1910//2009

ConcurrentsQui sont-ils ? en Amérique latine ? en Asie ? quelles sont

leurs stratégies ?1910//2009

Socio culturellesDate d’entrée sur le marché ? Quelle implantation ?

Quelle intégration ? Quels risques ?1910//2009

Actionnaires

Quelles répartitions ? Actionnaires majeurs en dehors des deux grands ? Leurs place dans les médias par rapport au développement de Carrefour ? Quelles est leur position

globale sur la stratégie de Carrefour ?

1910//2009

Blue Capital

Quel est leur passé dans l’histoire de Carrefour ? Leurs places dans le capital ? Quels sont les arguments avancés pour pousser ce désengagement de Carrefour ? Quelle est

leur influence dans les prises de décision du groupe

1910//2009

Équipe dirigeanteComment est organisée la direction de Carrefour ? Qui

sont les individus qui prennent les décisions ?1910//2009

Politiques, Géopolitique

Quels sont les soutiens politiques en Amériques latines et en Asie ?

1910//2009

ÉconomiquePotentiel de croissance dans le pays ? Parts de marché ?

Crise joue-t-elle un rôle1910//2009

FinancièreCA, Variations, Répartitions géographiques, variations

boursières, dettes ?1910//2009

Législation, réglementations

Quelles conditions du retrait de Carrefour ? Les limites à la marge de manœuvre des concurrents ?

1910//2009

Importance modérée

Éclaircir la situation de Carrefour

dans les pays émergents

pour décider de vendre ou

non les actions.

Figure 3- Plan de renseignement

Page 10: Intelligence économique- Étude Carrefour

10

Dans le tableau ci-dessus, nous avons choisi d’établir que l’importance était moyenne, étant

donné que l’information n’est pas vitale pour le décideur. Nonobstant les sommes impliquées,

l’importance ne nous a pas semblé faible. En ce qui concerne le délai entre le fournisseur du

renseignement et le décideur, la deadline étant fixée au 2 novembre 2009, l’équipe à dû

arrêter la phase de recherche de l’information au 19 octobre 2009.

Maintenant que nous avons choisi les variables, il s’agit d’établir le plan de recherche

d’informations.

4.1.2 Plan de Recherche de l’information

Dans le tableau de la page suivante, la deadline de remise du dossier, donnée par notre cliente,

est fixée au 2 novembre 2009.

En outre, étant donné la pluridisciplinarité des membres de l’équipe de Yellow Consulting, la

recherche des variables à été repartie de façon rationnelle, en fonction des champs de

connaissance de chacun :

• Amel Bouakaz : Communication

• Julien Levêque : Science Politique

• Camille Millot : Science Politique

• Clément Morin : Communication

• Carine Ramelet : Langues Etrangères Appliquées

• Mathieu Touzé : Droit

Page 11: Intelligence économique- Étude Carrefour

Figure 4- Plan de recherche de l'information

Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Qui ? Qui ? Pourquoi ?

CarrefourRapports annuels du groupe Carrefour, articles de presse

Jusqu’au 2/11 Internet Entreprise Carrefour Julien LevêqueConnaitre la stratégie

antérieure de Carrefour

Concurrents

Études sur l’implantation des grandes chaînes de

distribution - Études de marché

Jusqu’au 2/11Internet, information

ouverte gratuitePresse, site internet des

concurrentsAmel Bouakaz

Identification des intervenants sur le marché

Données socioculturelles/ Historiques

Études, articles de presse, données économiques et

sociales,Jusqu’au 2/11

Internet, presse spécialisée

(économique),

Entreprise Carrefour, SE, CCI, études

Carine Ramelet

Evaluer le potentiel et l’intégration sur le marché

pour déterminer si Carrefour est susceptible

ActionnairesSites boursiers - rapports annuels - Communiqués

financiers / PresseJusqu’au 2/11

Site officiel C. / Presse en ligne / Presse papier / Presse généraliste –

spécialisée

Archives annuelles - Archives de presse

Clément MorinPour connaître l’avis

général des actionnaires

Blue Capital (Colony Capital & Bernard Arnault)

Sites boursiers / rapports annuels / Communiqués

financiers / PresseJusqu’au 2/11

Site officiel C. / Presse en ligne / Presse papier / Presse généraliste –

spécialisée

Actionnaires / C. / Brokers / Journalistes

Clément Morin

Pour connaître les fondements des

affirmations de ces deux actionnaires

Équipe dirigeante Statuts de l'entreprise Jusqu’au 2/11 Site officiel de Carrefour Entreprise Carrefour Julien LevêqueDeterminer qui prend

quellles décisions

Politique et géopolitiqueArticles de presse,

communiques officielsJusqu’au 2/11

Internet, presse spécialisée,

Journalistes, responsables politiques

Camille MillotDéterminer s’il y a des

soutiens ou des points de blocage au niveau

ÉconomiqueRapports annuels du groupe Carrefour, articles de presse

Jusqu’au 2/11Internet, information

ouverte gratuiteEntreprise Carrefour,

PresseCarine Ramelet

Connaitre le contexte économique dans lequel

évolue Carrefour

FinancièreRapports annuels du groupe Carrefour, articles de presse

Jusqu’au 2/11Internet, site du groupe

carrefour, presse spécialisée

Groupe Carrefour, journalistes

Camille MillotEtudier la solidité

financière de l’entreprise

Législation, réglementationDoctrines, chartes OMC, site

OCDEJusqu’au 2/11 Internet, et archives Pays Mathieu Touzé

Quelles conditions du retrait de Carrefour ? Les

limites à la marge de manœuvre des concurrents ?

Page 12: Intelligence économique- Étude Carrefour

12

5 La méthode du Puzzle

La situation de départ est le désengagement de Carrefour d’Amérique Latine et d’Asie.

Les informations se sont organisées autour de cette thématique centrale et étaient qualifiées en

fonction de celle-ci.

Ainsi, les mauvaises affaires de Colony (en vert) tendraient à confirmer le départ de

Carrefour, tandis que la stratégie d’expansion à l’international de Carrefour (en rouge)

infirmerait cette proposition.

Le lien de causalité vise à expliquer certains aspects, tels que la stratégie d’expansion et les

investissements de Carrefour à l’étranger.

La cartographie est organisée autour de deux pôles, dont un pôle géographique en raison de

l’importance des marchés dans ce cas, soulignant les informations liées aux marchés (données

socio-culturelles, juridiques, économiques).

Les informations, comme l’intégration de Carrefour dans le pays, qu’elle soit positive ou

négative, contribuent à qualifier la rumeur. Ainsi, une bonne intégration (vert) dans le pays,

confirme sa présence dans celui-ci, donc contredit le désengagement de Carrefour.

Page 13: Intelligence économique- Étude Carrefour

5.1 Représentation graphique de la méthode du puzzle

Figure 5- Cartographie de la méthode du Puzzle appliquée à Carrefour

Légende :

Vert : Confirme // Rouge : Infirme ou contredit // Bleu : Causalité

Page 14: Intelligence économique- Étude Carrefour

14

5.2 Description Nous avons cherché à définir les acteurs pertinents, mais nous avons réalisé qu’il fallait

réfléchir en termes de thématiques et d’informations. Nous avons tenté de trouver les acteurs

et les thématiques clés, ainsi que les données les concernant pour affiner l’analyse.

Carrefour est dépendant de plusieurs facteurs, qu’ils soient humains, de par son président ou

ses actionnaires, ou financiers : la dette ou ses actions. L’entreprise se retrouve au centre de

jeu d’acteurs où elle n’a pas toujours de prise.

5.3 Bilan de la méthode du Puzzle

Grâce à la schématisation, nous avons estimé que Carrefour se retrouve pris dans un jeu

d’influence. Blue Capital insiste pour qu’ils partent en raison des mauvaises affaires de

Colony [un des actionnaires constituant Blue Capital.] 7

Un retrait ne s’expliquerait pas au niveau des marchés, notamment en matière d’intégration et

de croissance interne, mais plus au niveau des actionnaires qui poussent à la vente des actifs.

La stratégie de Carrefour à l’international est expansionniste, expliquant ainsi les nombreux

investissements sur les marchés asiatiques et sud-américains. Cependant, le retrait de

Carrefour en Russie contredit cette stratégie d’internationalisation et appuie la théorie du

retrait en Amérique Latine et en Asie. 8

Par ailleurs sa situation financière (niveau d’endettement et baisse de l’action) et la position

des actionnaires dominants Blue Capital tendent à confirmer le postulat de départ.

Des hypothèses ont donc été formulées partant de cette méthode :

7 L’avenir de Carrefour se joue aussi au-delà des frontières, http://www.lemonde.fr/opinions/article/2009/10/22/l-avenir-de-carrefour-se-joue-aussi-au-dela-des-frontieres-par-stephane-lauer_1257341_3232.html, 22/10/2009 8 Carrefour : et pourtant le potentiel de développement en Russie est énorme, http://www.tradingsat.com/actu-bourse-131111-CA.html, 19/10/2009

Page 15: Intelligence économique- Étude Carrefour

15

1. Si la rumeur se confirme, le retrait de Carrefour ferait augmenter l’action sur le court

terme permettant ainsi à Colony de redresser sa situation actuelle.

2. Carrefour ne se retirerait pas du Brésil en raison d’une croissance positive,

d’incitations législatives positives et d’une variation positive du chiffre d’affaires sur

le marché, notamment en raison de sa position de leader sur le marché.

4. Carrefour ne se retirerait pas de la Chine, en raison des investissements considérables,

de perspectives de croissance positives et d’une bonne intégration sur le marché.

5. Carrefour pourrait se retirer d’Argentine car les perspectives de croissance

économiques sont négatives et n’est pas en position dominante sur le marché.

5.4 Avantages & limites de la méthode du Puzzle

La simplicité de la méthode permet d’appréhender la situation et d’avoir rapidement

connaissance des tenants et aboutissants.

L’autre avantage de la méthode réside dans le fait que les informations une fois recoupées,

acquièrent du sens et permettent de mieux comprendre les rapports entre les différents acteurs

et actions.

La mise en commun en groupe permet de stimuler l’imagination et suscite la formulation

d’hypothèses. Chacun ayant une certaine connaissance des différents aspects recherchés, la

schématisation des relations a permis de se rendre compte de diverses corrélations.

Toutefois il est presque impossible d’affiner les thématiques, ce qui rendrait le schéma trop

compliqué et difficile à lire.

Par exemple, en ce qui concerne les zones géographiques, il était difficile, notamment par

manque de temps et d’informations, de réaliser une analyse pour chaque pays. Si chacun des

pays avait été analysé, le schéma aurait été plus complexe, comprenant de multiples

implications.

Page 16: Intelligence économique- Étude Carrefour

16

Ainsi, les informations sont extrêmement simplifiées, d’où l’importance de trouver des

données pertinentes et réutilisables.

Enfin, en raison du temps alloué, les informations ne sont peut-être pas aussi précises qu’il

aurait fallu et limitent ainsi la formulation d’hypothèses.

Page 17: Intelligence économique- Étude Carrefour

17

6 La méthode de Crozier

6.1 Objectifs de la méthode de Crozier

Dans le cadre de notre problématique, la méthode de Crozier appliquée à la stratégie de

Carrefour doit nous permettre d’identifier les relations entre acteurs afin de déterminer les

positions stratégiques de chacun. De ce fait, chaque acteur étant défini par rapport à ses

relations aux autres, une hiérarchie naturelle avec des dominants et des dominés doit

apparaître :

• Dans la perspective d’une action d’influence, cette cartographie des acteurs est

utile, dans la mesure où elle indique les leviers décisionnels sur lesquels agir.

• Dans la perspective d’une aide à la prise de décision, ce type de méthode

pourrait permettre de mettre en place une veille sur les éléments identifiés

comme levier décisionnel

6.2 Des relations hiérarchiques

L’entreprise Carrefour est régie par son CA9. Il est souverain concernant les décisions

d’implantation ou de retrait sur des marchés particuliers. Dans le cadre de cette note d’étude,

qui s’interroge sur le départ ou non de Carrefour d’Amérique Latine et d’Asie, notre analyse

va donc essentiellement porter sur le CA.

Dans un premier temps, il paraît essentiel de se concentrer sur les relations interpersonnelles

qui existent entre les membres du CA pour ensuite se pencher sur l’appartenance des

individus à des entités économiques qui pourraient influer sur leurs décisions.

6.3 Les sous-systèmes

Le système du CA se décompose dans une entité appelée « Comité Stratégie ». Il a « pour

mission d’aider le Conseil d’Administration à orienter et fixer la stratégie du Groupe. Il a pour

9 Rapport annuel 2008, Groupe Carrefour, p.45

Page 18: Intelligence économique- Étude Carrefour

18

objet de préparer les décisions les plus importantes pour l’avenir du Groupe (acquisitions et

cessions d’actifs, études d’opportunités de croissance externe, ouverture de nouveaux pays,

etc.) et d’orienter les travaux préparatoires en vue d’organiser le séminaire annuel du Conseil

d’Administration. »

La hiérarchie induite par la position dans le CA peut donc être court-circuitée par

l’appartenance au CS de l’entreprise qui mène une réflexion en amont du CA sur les positions

stratégiques de Carrefour. De la même façon, l’appartenance d’un individu au CS et à une

entité économique peut influer sur sa décision finale.

Il est donc primordial de coupler les relations interpersonnelles des acteurs à leurs

appartenances pour comprendre quel intérêt prévaut dans le cadre de notre étude.

6.4 Deux niveaux de lecture

Ici, la méthode de Crozier nous indique donc deux niveaux de lectures :

• Les relations interpersonnelles des membres du CA induites par des liens

hiérarchiques doivent nous permettre de nous prononcer sur l’isolement ou non des

acteurs, afin de trouver qui sont les leviers décisionnels.

• Les liens d’appartenance (au CS, à un autre comité ou à une entité économique )

doivent aussi être pris en compte dans le but de comprendre à quelles influences

sont confrontés les décideurs.

Page 19: Intelligence économique- Étude Carrefour

19

6.5 Sociogramme de Crozier

Figure 6- Sociogramme de Crozier

Page 20: Intelligence économique- Étude Carrefour

20

6.6 Description

Le sociogramme résultant de l’application de la méthode de Crozier permet donc un double

niveau de lecture dans le sens ou les relations hiérarchiques entre acteurs mettent en lumière

le nœud de la prise de décision. Cette démarche permet de tirer deux types d’informations sur

la prise de décision de Carrefour. On observe d’une part que Blue Capital représente une

force majeure au sein de l’entreprise et que, d’autre part que cette entité économique doit faire

face à deux points de vue qui se confrontent.

6.6.1 Blue Capital, le centre de la décision

La présence du groupe Arnault et du groupe Colony par le biais de Bernard Arnault et de

Sébastien Bazin au sein du CS (composé de 4 personnes) indique que Blue Capital est

représenté au cœur du CA de Carrefour. La présence de ces personnes constitue ainsi un

élément déterminant dans les prises de décisions stratégiques de Carrefour.

Plus que les individus, c’est donc la présence prépondérante de l’entité Blue Capital que ce

sociogramme met en avant.

Or, le fonctionnement de l’entreprise10 prévoit que l’ensemble des autres membres du CA, qui

ne siègent pas au CS, n’est pas déterminant dans le cadre de la décision d’implantations ou de

retraits de Carrefour.

6.6.2 Des relations personnelles conflictuelles

Le nœud de la décision se situe donc au sein du CS et se joue entre trois personnes11 :

1. Bernard Arnault- Président-Directeur Général de LVMH Moët Hennessy-Louis

Vuitton SA

2. Nicolas Bazire- Administrateur de LVMH-Moët Hennessy Louis Vuitton, de

LVMH Fashion Group

3. Sébastien Bazin- Directeur Général Exécutif de Colony Europe

10 Rapport annuel 2008, Groupe Carrefour, p.45-48 11 Ne sont indiqués que les mandats ayant un rapport avec l’implication de ces personnes au sein de l’entreprise Carrefour

Page 21: Intelligence économique- Étude Carrefour

21

Si, grâce à leurs fonctions de PDG de LVMH et d’administrateur du même groupe, il est

légitime de supposer que les relations entre Bernard Arnault et Nicolas Bazire sont cordiales,

il n’en est pas de même entre Bernard Arnault et Sébastien Bazin.

Or ces deux personnes réunies au sein de Blue Capital constituent une force majeure au sein

de l’entreprise : 13,55% du capital et 19,55% des droits de vote.12 L’ambivalence de cette

relation clé est suspectée dans les articles de presse suivant :

• « Carrefour au rayon embrouilles », Libération, 15/10/200913

• « L'avenir de Carrefour se joue aussi au-delà des frontières », Le Monde,

22/10/2009 14

• « Cessions d'actifs chez Carrefour : bataille au sein du conseil », La Tribune,

07/10/2009 15

Par ailleurs, Stéphane Lauer, journaliste du Monde, contacté par mail insiste sur le fait

« qu’au moins six administrateurs ont de près ou de loin des intérêts communs avec Colony

ou Bernard Arnault. » Il explique, par exemple :

• « Amaury de Sèze, est également administrateur du groupe Bruxelles-Lambert,

contrôlé par le milliardaire belge Albert Frère. Proche de Bernard Arnault,

M.Frère est à la tête de deux holdings non cotées (Gesecalux et Belholding

Belgium), qui détiennent 18,1% de Groupe Arnault. »

• « Thierry Breton est senior advisor de Rothschild où il a eu l’occasion de croiser

l’ex-président du conseil des commanditaires, Nicolas Bazire, DG de Groupe

Arnault et administrateur de Carrefour. »

• « Jean-Laurent Bonnafé, directeur de la banque de détail chez BNP Paribas, qui

est un actionnaire à 14,8% de Pargesa, l’une des principales holdings du groupe

Frère-Desmarais. »

12

Carrefour au rayon embrouilles, http://www.liberation.fr/economie/0101597196-carrefour-au-rayon-embrouilles, 15/10/2009 13

Carrefour au rayon embrouilles, http://www.liberation.fr/economie/0101597196-carrefour-au-rayon-embrouilles, 15/10/2009 14

L'avenir de Carrefour se joue aussi au-delà des frontières,

http://www.lemonde.fr/opinions/article/2009/10/22/l-avenir-de-carrefour-se-joue-aussi-au-dela-des-frontieres-par-stephane-lauer_1257341_3232.html, 22/10/2009 15 Cessions d'actifs chez Carrefour : bataille au sein du conseil, http://www.latribune.fr/entreprises/services/distribution/20091007trib000430782/cessions-d-actifs-chez-carrefour-bataille-au-sein-du-conseil-.html, 07/10/2009

Page 22: Intelligence économique- Étude Carrefour

22

6.7 Bilan de la méthode de Crozier : Les leviers décisionnels

6.7.1 Le nœud de la décision

L’ensemble de cette réflexion nous conduit à déduire que le nœud décisionnel de Carrefour

concernant toute implantation ou retrait de l’entreprise est soumise à l’accord préalable de

Bernard Arnault et Sébastien Bazin, deux personnes qui ont des désaccords sur le futur de

l’entreprise.

Le sujet de cette suspicion de discorde porte sur deux constats :

• Le mauvais calcul de Blue Capital qui a perdu 14 milliards d’euros de

capitalisation boursière depuis son entrée au capital de Carrefour.16

• L’ensemble des mauvaises affaires du Groupe Colony paradoxalement au relatif

statut quo de Bernard Arnault.

La différence de point de vue sur ces problèmes provient essentiellement de la nature des

groupes dirigés par Bernard Arnault et Sébastien Bazin puisque le second est un fond

d’investissement qui est supposé avoir une logique de rentabilité court-termiste. D’autant que

le groupe Colony concède des antécédents qui peuvent faire douter sur sa vision de Carrefour.

6.7.2 Les antécédents de Colony

En effet, à l’été 2009, fortement impliqué dans l’entreprise Accor, dans un montage financier

similaire à celui de Carrefour, Sébastien Bazin a annoncé un projet de scission de ce groupe

entre ses activités de service et hôtelières pour assurer un revenu important sur le court terme

aux actionnaires. Pour l‘Express, l’ensemble des deux affaires, Accor et Carrefour, serait un

signe de « fragilité »17 du fond d’investissement Colony, d’où la volonté de Sébastien Bazin

de vendre les activités du groupe Carrefour à l’étranger.

16 Colony, fini le temps béni, http://www.lexpress.fr/actualite/economie/colony-fini-le-temps-beni_798383.html, 23/10/2009 17 Colony fini le temps béni, http://www.lexpress.fr/actualite/economie/colony-fini-le-temps-beni_798383.html, 23/10/2009

Page 23: Intelligence économique- Étude Carrefour

23

6.8 Limites de la méthode de Crozier

Les limites de la méthode de Crozier appliquée à Carrefour tiennent au fait que la prise de

décision est exclusivement réservée au CA de l’entreprise. Autrement dit, il existe une opacité

des relations qui rend difficile l’analyse par ce biais.

Par ailleurs, l’attrait de l’explication psychologique, rend difficile la prise de recul par rapport

aux lieux communs qui peuvent être formulés.

Pour aller plus loin, il aurait fallu analyser dans le détail les affaires de Colony et de Bernard

Arnault afin de déterminer les besoins de liquidités de chacun, et ainsi matérialiser

précisément la probabilité que ces deux actionnaires s’accordent sur une logique court-

termiste qui les pousserait à vouloir vendre le patrimoine de Carrefour dans des délais

équivalents.

Page 24: Intelligence économique- Étude Carrefour

24

7 La Méthode des Scénarios

7.1 Objectifs de la méthode des scénarios

Dernière étape parmi les méthodes, celle des scénarios est tout naturellement le fruit de celles

qui l’ont précédée. C’est en effet en croisant les liens entre les informations regroupées dans

la méthode du puzzle, avec les leviers d’influence de la méthode de Crozier, qu’il est

désormais envisageable de présenter différents scénarios d’évolution en rapport avec notre

problématique.

La méthode des scénarios, de par un large champ d’éventualités, doit permettre de formuler

différents scénarios, représentatifs d’un panel de possibilités d’évolution pour le groupe

Carrefour dans les pays émergents.

Les outils utilisés pour cette méthode ont comme objectif d’affiner cet éventail de scénarios,

pour au final, faire ressortir quelques uns d’entre eux avec une classification de ces derniers

selon différents critères pertinents. Ces critères ont été notamment choisis pour répondre au

mieux au questionnement de l’actionnaire sur l’avenir de ses titres et retours dans le groupe

par rapport à cette question des pays émergents.

Il ne s’agit pas ici de privilégier seulement les scénarios les plus probables dès le départ mais

bien au contraire, de garder des scénarios attendus, d’autres beaucoup moins et des derniers

plus « neutres » dans leur possible réalisation.

Grâce à l’affinage progressif de cette méthode par rapport aux scénarios, l’attente finale est la

représentation graphique des scénarios selon deux axes :

- Leur impact positif ou négatif dans le futur de l’actionnaire

- Leur degré d’incertitude = le risque.

Au final, ce croisement présentera un nuancier des scénarios possibles, afin de prévoir

l’impact possible de ces derniers et de connaître ceux qui semblent être les plus pertinents et

les moins risqués pour l’actionnaire. Il est enfin intéressant de noter que l’ensemble des prises

de position pour la méthode des scénarios, correspond à une évolution sur le long terme pour

Page 25: Intelligence économique- Étude Carrefour

25

le groupe Carrefour à savoir : prévoir l’avenir et l’impact des scénarios sur une période

d’environ 3 ans.

7.2 Description de la méthode des scénarios

Qu’il s’agisse d’acteurs, de facteurs économiques ou autres, de nombreuses composantes

s’offraient à notre démarche pour nous permettre de formaliser plusieurs scénarios.

Cependant, parmi cet ensemble bien fourni, il a été décidé de s’axer essentiellement sur les

pays qui concernaient notre problématique. L’ensemble des scénarios est donc axé autour du

retrait futur possible, ou non, de Carrefour dans chacun de ces pays.

Pays Configurations

Argentine

Retrait

Non retrait

Brésil

Retrait Non retrait

Chine

Retrait Non retrait

Colombie

Retrait

Non retrait

Malaisie

Retrait Non retrait

Figure 7- Matrice des scénarios

Il a donc été possible de proposer un ensemble de scénarios aux chemins différents : du

raisonnement binaire (Carrefour se retire de tous les pays ou il reste dans chacun d’entre eux)

aux scénarios les plus aléatoires regroupant les pays par grande zone géographique ou non.

Au final, sur un ensemble de 32 scénarios possibles, nous retenons ici 5 scénarios qu’il a été

nécessaire d’analyser via différents critères.

Scénario #1 #2 #3 #4 #5

2

x

2

x

2

x

2

x

2

32 scénarios possibles

Page 26: Intelligence économique- Étude Carrefour

26

Pour chacun des scénarios retenus, nous avons donc décidé de les comparer par rapport à

deux éventualités, qui concernent directement l’avenir de la cliente et de son intérêt ou non de

rester présente dans l’actionnariat de Carrefour.

Eventualité n°1

Augmentation du prix de

l'action

Eventualité n°2

Augmentation des

dividendes

Somme des

scores par

scénarios

Scénario 1 10 5 15

Scénario 2 10 -10 0

Scénario 3 5 -5 0

Scénario 4 0 0 0

Scénario 5 10 -5 5

Figure 8- Matrice d’aide aux choix des scénarios

Il a donc été analysé pour chaque scénario, quel serait l’impact – sur une période de 3 ans – de

ce dernier à la fois sur le prix de l’action mais également sur les dividendes que pourrait

engendrer le retrait ou non de Carrefour dans ces différents pays. Concernant le score de

chacune des éventualités, il a été décidé de garder une échelle de -10 à 10 avec un pas de 5.

Suite à l’addition des scores pour chaque scénario, il est donc possible de les disposer

visuellement afin de faire ressortir des tendances. Le risque (abscisses) étant apprécié par

l’équipe de l’étude sur des faits d’actualité et par rapport à la stratégie et au contexte actuels

du groupe Carrefour, le score (ordonnées) correspondant à la somme des scores de la figure

précédente. Plus le score est positif, plus le scénario est favorable pour l’actionnaire ; plus le

scénario est proche de zéro, plus le scénario semble être neutre dans son possible impact.

Page 27: Intelligence économique- Étude Carrefour

27

Figure 9- Graphe de choix des scénarios

7.3 Bilan de la méthode des scénarios

Que retenir de cette méthode par rapport à l’avenir de l’actionnaire dans le groupe Carrefour ?

Tout d’abord, bien qu’il s’agisse de scénarios différents dans leur déroulement (retrait total,

retrait nul, situations diverses), la somme des scores est toujours égale à zéro ou positif. A

noter donc qu’aucun scénario ne semble avoir un impact global possible négatif pour

l’actionnaire quant au fait de garder l’ensemble de ses actions chez Carrefour.

Cependant, parmi les scénarios à la somme de scores égale à 0 (scénario #2 #3 #4), il est

important de noter que le risque quant à lui n’est jamais faible. Il s’agit donc ici de relativiser

l’impact neutre possible de ces scénarios dans le futur de l’actionnaire.

Enfin, concernant les deux derniers scénarios (retrais partiel sans pour autant quitter à la fois

la Chine ET le Brésil), le risque de voir l’impact de ces scénarios faussé semble bien plus

faible.

Les deux scénarios les plus souhaitables sont donc les scénarios #1 et #5 avec une nette

#5 5

10

15

Score

Risque

#1

#4 0 #3 #2

Faible Moyen Fort

Page 28: Intelligence économique- Étude Carrefour

28

préférence et un risque quasi nul pour le scénario #1. Scénario correspondant au retrait de

l’ensemble des pays en dehors de la Chine et du Brésil, soient, les deux pays au passé et au

potentiel économiques les plus intéressants.

7.4 Limites de la méthode des scénarios

La principale limite de cette méthode concerne le choix des scénarios. Bien qu’un choix et

une limitation soient nécessaires, avec plus de temps, il aurait été intéressant de ne pas se

limiter à 5 scénarios.

Bien évidemment, ne pas non plus accorder autant d’importance à chacun des 32 scénarios

possibles, mais plus sur une dizaine de scénarios minimum, traiter l’ensemble et conclure en

apportant des tendances par groupe de scénarios. Il serait ainsi possible de mettre en avant des

variations en fonction du retrait ou non d’un ou de plusieurs pays selon la configuration du

scénario.

Une autre approche intéressante aurait consisté en un rapprochement des scénarios les plus

souhaitables, les plus intéressants pour l’actionnaire, avec les scénarios qui correspondent le

plus à la stratégie globale de Carrefour dans les pays en développement.

Il serait ainsi possible d’effectuer une nouvelle classification, en mettant en avant les

scénarios les plus probables concernant la politique internationale de Carrefour. Cependant,

cette approche sera tout de même abordée dans la conclusion de cette étude.

Page 29: Intelligence économique- Étude Carrefour

29

8 Conclusion et recommandations Les enjeux et la demande de l’actionnaire sont clairs, suite à la rumeur de retrait de Carrefour

de l’Asie et de l’Amérique Latine doit-il vendre ou non ses actions ?

En tant qu’agence de conseil en intelligence économique, nous avons déployé plusieurs

méthodes pour pouvoir répondre de façon globale à sa demande.

Le plan de renseignement constitue la base de notre travail, l’équipe a isolé plusieurs

variables et ces dernières nous ont permis d’avoir une vue d’ensemble de la situation de

Carrefour et de déterminer les acteurs entrant en jeu.

Le plan de recherche de l’information a permis de :

- Pousser l’analyse des différentes variables en cause

- Cibler nos sources d’information

- Avoir de réels axes de recherches en nous posant les bonnes questions

L’équipe a pu comprendre les bases de la rumeur du retrait de Carrefour et a pu mieux

connaître la stratégie de l’entreprise.

Pour commencer l’étude avec des méthodes opérationnelles, nous avons utilisé la méthode du

puzzle, pour conseiller au mieux notre client dans sa prise de décision. Cette méthode nous a

aidé à déterminer plusieurs hypothèses :

- Si la rumeur se confirme, l’action va augmenter sur le court terme

- Non retrait du Brésil : croissance positive, leader sur le marché

- Non retrait de la Chine : investissement trop important, perspective de croissance

positive, bonne intégration sur le marché, stratégie affichée

- Retrait de l’Argentine : perspective de croissance négative, peu d’investissement et

rumeur

Ensuite pour compléter notre étude, nous avons employé la méthode de Crozier, celle-ci nous

a permis de comprendre les jeux d’acteurs entre les protagonistes à savoir le Conseil

Page 30: Intelligence économique- Étude Carrefour

30

d’Administration, le Comité Stratégique et Blue Capital.

À travers cette étude, nous avons pu nous rendre compte du poids que Blue Capital a sur

Carrefour.

La méthode des scénarios a été choisie pour parfaire notre étude, celle-ci nous a permis de

minimiser l’incertitude dans la prise de décision de notre client. Parmi les 5 scénarios

sélectionnés celui évoquant, un possible retrait des pays minoritaires et le statut quo dans les

pays importants (Brésil et Chine), est ressorti comme scénario souhaitable.

L’usage de ces méthodes permet de mettre en valeur des relations et des positions que notre

actionnaire n’aurait pas imaginées. Chaque méthode a un objectif différent, un but commun :

la prise de décision. Chacune d’entre elle permet d’aborder la situation sous différents points

de vue et d’obtenir en définitive une vision globale de la situation.

Aux vues de ces trois méthodes, tout laisse à penser que la probabilité du retrait de Carrefour

en Chine et au Brésil est très faible. Étant donné le poids de Blue Capital, les possibilités de

retrait restent néanmoins soumises au montant de l’action.

Cependant nous nous sommes heurtés à une limite dans notre travail : l’impossibilité de

pousser l’analyse dans la méthode de Crozier, faute de temps. En effet selon notre équipe

pour conseiller au mieux notre cliente, il nous aurait fallu étudier toutes les activités de

Carrefour et de chacun des membres de son Conseil d’Administration. Cela nous aurait peut-

être permis de mettre en évidence de nouveaux jeux d’acteurs ou de confirmer le poids de

Blue Capital.