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INTELLLIGENCE ECONOMIQUE ET VEILLEINTELLLIGENCE ECONOMIQUE ET VEILLE

Intelligence économique Intelligence économique Veille industrielleVeille industrielle

Outils et méthodesOutils et méthodes

Ministère de l’industrie, du commerce et des Ministère de l’industrie, du commerce et des télécommunications, Rabat, Maroc, 24-25 mai 2004télécommunications, Rabat, Maroc, 24-25 mai 2004

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Plan

I – Démarche du cycle de l’information

II – Détection des rupture et évolutions stratégiques

III - Evaluation des sources critiques et des détenteurs d’influence

IV - Evaluation des sources critiques – Mode d’emploi

V - De l’intérêt du signal faible dans la démarche de veille

VI - Comment évaluer les actifs relationnels et de réseau ?

VII - Différents types de défaillance

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I – Démarche du cycle de l’information

La veille, mais aussi l’intelligence économique, dans son socle, comporte une méthodologie, dite « cycle du renseignement » ou « cycle de gestion de l’information»

La norme « prestation de veille » de l’Afnor (2001), basée sur ce cycle.

La norme permet de formaliser les grandes fonctions à maîtriser pour un dispositif de veille.

Quelles sont-elles?

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Le maîtrise des démarches, des concepts, des outils d’analyse de la veille

La compréhension de la demande et de son contexte

La connaissance des sources et des outils d’accès

La maîtrise des outils de traitement, ainsi que des capacités de sélection et de synthèse.

Maîtrise des outils de diffusion ou de distribution.

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Description du cycle de l’information

Phase 1 – Définition des axes de surveillance et des finalités

Préciser les cibles/sujets d’intérêt sur lesquels s’exercera la collecte (aspects commerciaux, économiques, concurrentiels, technologiques…)in

Phase d’expression des besoins: cycle de questions/réponsesIdentifier les finalités: objectifs stratégiques.

Phase 2 – Détermination des types d’information utiles ou critiques

Préciser les cibles de la collecte: experts, statistiques, bases brevets

Phase 3 – Identification et sélection des sourcesChoisir la ou les sources pertinentes en fonction de ses

caractéristiques, des axes de surveillance, des impératifs de délais , de confidentialité et de coût

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Trouver les moteurs thématiques

www.invisibleWeb.com 10 000 moteurs

www.strategic-road.com 5 500 moteurs spécialisés et plus

www.Webdata.com Moteurs sélectionnés par des spécialistes

www.virtualfreesites.com/search.images.html 12 000 ressources pointées – Pionnier

www.fossick.com 3000 moteurs thématiques/50 catégories

www.zdnet.com/searchiq/subjecs Milliers de moteurs thématiques

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Phase 4 – Collecte et sélection des informations

Action menée de façon régulière ou selon périodicité donnée pour garder le niveau de pertinence

Phase 5 – Traitement et analyse des données

Analyser les données ou informations pour les rendre exploitable (méthodes de résumés, de synthèses, mots clés, restitutions bases brevets)

Phase 6 – Synthèse et mise en perspective

Dégager « le sens » ou aspects critiques des informations, notamment concernant les signaux faibles. Formulation adaptée au processus de décision

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Phase 7 – Diffusion du résultat

Communication périodique ou instantanée sous forme de notes, bulletins, rapports d’étonnement, présentations orales (debriefings) Définir les modalités de diffusion des résultats (cibles, périodicité, supports…) – Syndrome du porteur de nouvelles.

Phase 8 – Validation et réajustement

Par réorientation des objectifs et moyens, ajustement ou approfondissementChaque question suscite une nouvelle question – Logique itérative.

Prévoir une procédure régulière d’évaluation et d’audit du système de veille.

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II -Détecter les ruptures et les évolutions stratégiques

Ce n’est pas la détection du signal, mais son interprétation qui fait défaut.

Phénomène de la courbe d’aveuglement ou « blind spot » ou « tâche aveugle »

* Les acteurs ne perçoivent pas les phénomènes les plus évidents: urgence, passion, institutionnalisation, routine.

* Correctif: associer le plus grand nombre, les innovateurs.

Choisir les experts, mobiliser l’expertise ?Largeur de l’expertise: pour obtenir des visions larges du

secteur.Choix: diversité des expertises, mélange des profils, âges, formation.Profondeur: permet de détecter des signaux faibles, des

ruptures émergentes.Choix: expertise profonde de l’équipe, mais diversité

âge,formation.

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III - Evaluation des sources critiques et des détenteurs d’influence

L’identification des ruptures s’accompagne d’un effort de recensement des sources critiques et des détenteurs d’influence sur le secteur d’intérêt.

Définitions

- Sources critiques: émetteurs d’information et d’expertise de très bon niveau de confiance et de fiabilité.

- Détenteurs d’influence: les acteurs ayant une influence sur le secteur d’intérêt, tels que journalistes spécialisés, centres de recherche, think tanks, cabinets, comité de normalisation.

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IV - Evaluation des sources critiques – Mode d’emploi

- Qualifier la source (segmenter ses champs d’expertise par domaine Exemple: experts Chine dans l’intranet CCInet)

- Dater l’expertise et le recueil des signaux. Exemple: mission intelligence économique au Québec

- Enregistrer l’historique de la source critique: nombre de « prédictions exactes, de défaillances -factuelles,conceptuelles, méthodes favorites de la source, modèle mental.

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V - De l’intérêt du signal faible en veille et intelligence économique

Humbert Lesca & Blanco insistent sur l’intérêt de l’anticipation et donc sur la nécessité de maîtriser la lecture des signaux faibles.

Or, la notion est mal définie et risque d’engendrer des erreurs (courbes d’aveuglement).

Préfèrent la notion de « signe d’alerte précoce »

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Une définition

« Signe d’alerte précoce » = information dont notre interprétation nous donne à penser que pourrait se produire un événement très utile pour le responsable d’entreprise »

Caractérisation du signal faible- information- Fragmentaire- Faible visibilité- Faible signification- Peu familière- Faible utilité- Faible saisissabilité- Faible pertinence- Fiabilité

Travail d’interprétation et d’amplification vers l’identification du signal d’alerte précoce

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Mise en oeuvre

Julien & al. distinguent dans l’environnement de la PME:

- Réseaux à liens forts émettant des signaux forts: faible valeur informationnelle

* Clubs d’affaires, réseaux professionnels

* Connivence et proximité

- Réseaux à liens faibles émettant des signaux faibles: information élaborée

* Éloignés du relationnel direct de l’entreprise

* Centres techniques, laboratoires, public.

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Mise en œuvre (suite)

En matière d’innovation, les auteurs démontrent que les signaux faibles émis par les réseaux à liens faibles sont « susceptibles d’apporter de l’information nouvelle et pré-compétitive à l’origine d’importantes innovations »

Intérêt: - Rôle cognitif du signal faible et méthodologie - Rôle des réseaux, porteurs d’alertes, en matière de veille - Mettre en place le système d’IE sur ces réseaux - Travailler sur les « actifs de réseaux »

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VI -Comment évaluer les actifs relationnels et de réseau ? Comment évaluer le pilotage et la performance des réseaux ?

- « actifs de réseaux »: type d’informations et d’actions produites par les réseaux ? Types de réseaux utilisés (liens forts, faibles) ? Quelle mobilité stratégique par l’implication

dans les réseaux ?

- « actifs relationnels »: évaluation des relations, des projets/actions des participants aux réseaux; quel niveau de synergie individus et organisations ? Quelle culture et quelles croyances partagées pour s’engager dans la relation ?

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(suite)

- « actifs de participation »: densité, proximité, régularité de l’engagement et pérennité

- « actifs de confiance »: volonté de pérenniser la relation à travers actions collectives et LT

Réf. R. Landry, Univ. Laval, Québec

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INTELLLIGENCE ECONOMIQUE ET VEILLEINTELLLIGENCE ECONOMIQUE ET VEILLELes défaillances de remontée d’informations stratégiques(Source CIGREF)

Origine de difficultés Effets principaux sur l’information

Mesures possibles

Trop de spécialisation et rivalité entre structures. Trop d’entités impliquées, avec de nombreuses spécialisations géographiques.

Experts trop distants de la politique générale. Beaucoup d’information biaisée, mais la spécialisation augmente l’efficacité de la production de connaissances.

Promotion interne.Encourager des «rivalités»constructives.Utiliser des sources diversifiées.

L’interprétation de l’information stratégique est trop centralisée.

Décideurs hors des réalités et débordés.Les cadres perdent leur motivation.Trop de chose à observer.Une démarche centralisée qui est déconnectée des réalités locales.

Développer des compétences d’interprétation.Intégrer l’interprétation et le recueil pour toutes les décisions importantes.

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INTELLLIGENCE ECONOMIQUE ET VEILLEINTELLLIGENCE ECONOMIQUE ET VEILLE Les défaillances dans l’interprétation des données

(sources CIGREF)Origine de difficultés

Effets principaux sur l’information

Mesures possibles

« Les faits pour remplir les trous » au lieu de faits évalués.

Le recueil est subordonné.Les experts sont exclus des délibérations.Résistance aux idées nouvelles.Croyance exagérée dans la connaissance pratique.

Comités de pilotage avec des hommes de stature et d’esprit indépendants.Augmenter la sensibilitéGénérer des compétences interprétatives.

Trop d’attention au recueil des données. Accent porté sur la quantité plutôt que sur la qualité.

La récolte de faits attire des réalistes naïfs avec de faibles capacités d’interprétation.L’obsession du factuel attire les aventuriers.

Mettre l’accent sur l’interprété. Faire tourner les équipes. Intégrer la recherche des données aux opérations courantes.Restreindre l’action.

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INTELLLIGENCE ECONOMIQUE ET VEILLEINTELLLIGENCE ECONOMIQUE ET VEILLELes défaillances de valorisation des résultats de la veille

(Source CIGREF)

Origine de difficultés

Effets principaux sur l’information

Mesures possibles

La décision n’est pas urgente, et implique des coûts importants, de grands risques et de l’incertitude.L’environnement est perçu comme stable et protégé.

Trop de temps est gaspillé à l’accumulation de données.Les discussions de politique générale deviennent formelles et hiérarchiques.

Des délais paralysants apparaissent.

Changer complètement les processus décisionnels.Mettre en place des normes discriminantes quant à l’information devant être conservée ou recueillies.

Le syndrome de la « prédiction » contre « l’analyse ».

Buts de l’organisation deviennent ambigus et conflictuels.Les dirigeants demandent l’impossible et les experts perdent leur temps.Une demande pour des estimations rapides et journalistiques, au lieu d’un travail fiable.

Entraîner les dirigeants à comprendre l’utilité et les limites des experts dans différents domaines.Investir plus dans l’analyse.

Recruter des experts mieux entraînés, qui savent garder leur autonomie professionnelle.

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Bibliographie

Ph. Clerc, R. Pautrat “ Prospective des dispositifs nationaux d’IE” in “IE et économie de la connaissance” s.dir.J-L Levet et P. Guilhon, Economica, 2003.

Pierrette Bergeron, Veille stratégique et PME. Comparaison des politiques gouvernementales de soutien, Presse de l’Université du Québec, Québec, 2000, 433 p.

Besson & Possin, l’audit de l’intelligence économique, Donod, Paris, 2001

M. Porter, The basis of Economic Prosperity, 1998, www.clusternavigators.com

Vigipro, Service-Conseils et logiciel: www.vigipro.com

PA. Julien, L. Raymond &al, Information, stratégies et pratiques de la veille technologique en PMI, Systèmes d’information et Management 2 (2) (1997)

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