INTERMARCHE La Loupe (28)

INTERMARCHE La Loupe (28)

Christophe GRILLO Postulant INTERMACHE Sud Est Hervé ROMANI Postulant INTERMACHE Nord

Session ALI0810

Mercredi 1er Avril 2009

Conditions de reprise

Présentation du projet

Prix de cession: 1 400 000 Euros Apports: 450 000 Euros Emprunt: 1 000 000 Euros

(Taux: 5% sur 8 ans +1 année de différé)


État des lieux

&

Stratégie


1991: Création sur 1195 m2 2000: Agrandissement sur 1730 m2 Lieu :La Loupe (Eure et Loire) Chiffre d’Affaires 2006 : 8 641 000 € Frais de Personnel : 10 % (budget : 7,70 %) Marge (avec RCE): 17,33 % (budget : 18,93 %) Station service de 4 pistes Parking de 150 places


La loupe est le chef lieu de canton situé à 39 Kms de

Chartres

Commune rurale dans le département de l’Eure et Loire

3677 habitants sur la commune

11723 habitants sur la zone d’influence

Le PDV se situe au nord de la partie urbanisée

La zone d'influence théorique totale a vue sa population

progresser de +1,4% de 1999 à 2003.

Le PDV est fermé le Dimanche et entre 12h et 14h



ALIMENTAIRE

Zone Primaire

Champion de 1700 m2

Le MUTANT de 500 m2

Commerces de détail

Hors Zone

Centre E. Leclerc de 4500 m2 à

Margon

Deux Intermarché de 2000 et 2200 M2

Netto de 600 m2 à Nogent le Retrou

Le marché et la concurrence

• La tendance du marché local

Opportunités Menaces

Accroissement raisonnable de la population: la zone d’influence théorique a progressé de +1,4% de 1999 à 2003 Peu d’évasion de la clientèle(bassin d’emploi sur zone) Accessibilité du PDV: infrastructure routière et ferroviaire Clientèle stable: jeunes couples et retraités.

Fort taux de chômage Population vieillissante Faible pouvoir d’achat

Objectifs et plans d’action

Fidélisation clientèle compte tenu de la présence de 3 concurrents Passage au concept MAG 3 : développement du CA Possibilité de transfert agrandissement : hypothèse non retenue (non obligatoire)

Le marché et la concurrence

• La situation concurrentielle du PDV sur sa zone

Opportunités Menaces

Prise de part de marché par le transfert agrandissement. Possibilité de la création d’un Bricomarché ( attractivité d’un marché des Mousquetaires)

Zone primaire: champion de 1700 m2, Mutant de 500 m2, Aldi de 300 m2 avec agrandissement de 300 m2 Clientèle avide de 1er prix


Être à prix cadencier Accentuer le dynamisme des MG afin de se démarquer de la concurrence Développer la carte de fidélité Optimiser les services

Le CA et les résultats

• L’évolution du CA depuis N-2

Forces Faiblesses

Le CA reste significatif

Baisse constante panier moyen Évasion vers les les zones secondaires et tertiaires : baisse fréquentation clients Charges de structure existantes (frais de personnel, loyer 2.07%)


Ouverture de 9 H à 19 H 30 en continu Implantations à revoir dans la totalité : planches ABC, Madisun Comptes clients à développer Distribution prospectus à optimiser Passage au concept MAG 3 début 2010

Différents indicateurs

Année CA (K€)Nombre de

clientsPanier Moyen

2004 8 440,00 21 510,82 3 729,002005 9 322,00 23 775,55 3 272,002006 10 152,00 24 743,58 3 419,002007 9 155,00 23 602,75 3 231,002008 8 641,00 22 896,18 3 145,00

Moyenne 9 142,00 23 305,78 33,75

Evolution Annuelle

2004 2005 2006 2007 2008

CA (K€)

Nombre de clients

Panier Moyen

CA Mensuel (en K€)

400

500

600

700

800

900

1 000

Janv

ier

Mar

sAvr

ilM

aiJu

in

Juille

t

Septe

mbr

e

Octob

re

Novem

bre

Mois

CA

2004

2005

2006

2007

2008

Le CA et les résultats

• L’évolution des résultats depuis N-2

Forces Faiblesses

Le point mort est égal au double du CA La marge brute Pdv est de 17.33%


Optimiser la marge et le CA. (cf politique commerciale) Adapter l’assortiment en fonction des dépenses de la population sur zone

Analyse du comportement d’achatZIT Quota ZIT Quota Pdv Quota Budget

Viandes + Volaille 9,70% 15,56% 12,11% 11,80%Charcuterie Trad + LS + Traiteur 5,44% 8,73% 9,42% 8,95%Poissons + Saurisserie 2,85% 4,57% 3,75% 3,90%Crèmerie Beurre lait œuf + Fromage Tr 7,35% 11,79% 12,77% 14,00%Pain patisserie + PPI 4,49% 7,20% 3,70% 4,25%Fruit et Légumes + Fleurs et Plantes 7,04% 11,29% 7,81% 8,70%

Produits Frais 36,87% 59,14% 49,56% 51,60%Surgelés 1,68% 2,69% 2,82% 3,40%

Alcools et Bierre, Vins et Champagnes 5,04% 8,08% 9,81% 8,15%Boissons sans alcool 2,24% 3,59% 6,01% 5,60%

Liquides 7,28% 11,68% 15,82% 13,75%Epicerie salée + aliments pour animaux 6,12% 9,82% 11,82%Epicerie sucrée 3,58% 5,74% 8,49%Aliments bébé 0,13% 0,21% 0,01%

Epicerie 9,83% 15,77% 20,32% 20,15%

Total Alimentaire 55,66% 89,28% 88,52% 88,90%

Hygiène bébé 0,27% 0,43%Parfumerie hygiène beauté 3,76% 6,03%Droguerie 2,65% 4,25%Total DPH 6,68% 10,72% 11,48% 11,10%Total Alimentaire et DPH 62,34% 86,50% 88,00%

Art de la table 1,52% 4,04%Bazar 8,75% 23,23% 11,05% 9,00%Bricolage et Jardinage 2,73% 7,25%Culture et loisirs 10,63% 28,23%Textile 14,03% 37,25% 2,45% 3,00%Total MG 37,66% 37,66% 13,50% 12,00%

Total Général 100,00%

Les quotas, marges et stocks par rayon

• L’analyse des quotas en N

Forces Faiblesses

Rayons traditionnels : boucherie, charcuterie Fort quota en MG, supérieur au budget

Fruits et légumes Fromage trad. Crémerie LS


Nomination d’un responsable fruits et légumes Assortiments à reprendre pour s’adapter à la zone Mise en valeur des TG frais Détention exhaustive Top budget, PNM, PNF. Gamme fruits et légumes : adéquation avec la politique groupement (2pts marge)


• L’analyse des taux de marge en N

Forces Faiblesses

Rayon Traditionnel boucherie Rayon Boulangerie, PPI

Taux de marge défaillant sur les autres rayons traditionnels et Frais LS


Formation du personnel Maîtrise de la démarque Inventaire hebdomadaire pour les rayons trad. Mise en place du réappro automatique Analyse des TAVR et MU2264D


• L’analyse des rotations de stock en N

Forces Faiblesses

Rayon traditionnel boucherie

Jours de stock Ruptures probables en Charcuterie et Traiteur LS


Revoir la politique des achats Assortiments adaptés avec solde des nanars ex:textile (négociation à la reprise) Point effectué à l’inventaire de cession Diminution des jours de stock par la mise en place du réappro automatique Meilleur gestion de la trésorerie par la maîtrise des stocks

Les ressources humaines

• L’organisation

Forces Faiblesses

Trop de contrat à temps plein Trop de personnel (CDD) Pas de responsable FLG et Fichier 2 Comptables à temps plein


Nomination de responsables par secteur Formation Polyvalence Réduction des frais de personnel Refonte complète de l’organigramme

Les ressources humaines

• Les compétences et de la motivation

Forces Faiblesses

Salariés présents malgré le portage depuis 2 ans

Portage depuis 2 ans


Management participatif Implication de l’adhérent Plan d’action clair par la communication Rencontre individuelle de chaque salarié

Organigramme

BOUCH TRAD CHARC TRAD FRUI TS MAREE BOULANGERI E CHARCUT LS CREMERI E SEC MG CAI SSE AUTREVOLAI LLE LS FROM TRAD LEGUMES SURGELES PRESSE

BOUCH LS HORTI COLE VOLAI LLES STATI ON

VICHEF BOUCHER FI CHI ER COMPTABLE

VIHEI NRY WELZ PELETTE36,75 36hres75 36hres75

VRESP PDLM RESP BOULPAT RESP FRAI S RESP SEC

VMI GNOT OZKAYA RUBI LLON LEPORT36hres75 36hres75 36hres75 36hres75

I VRESP FLEG CHEF CAI SSE

I VBLEREAU CORDI ER36hres75 36hres75

I I IBOUCHER + LS CAI SSE ACC ADJ CHEF CAI S

I I IDEPOI LLY ANGRAND PI RON36hres75 36hres75 36hres75

I IBOUCHER CHAR FROM FLEG + PPI PDLM + LS BOULPAT SURGELES EPI CERI E TEXTI LLE CAI SSE CAI SSE

I IHENRI J EANNE VALLEE SAUVAGE DUPI N DUPI N FOUCAULT MESS MESS CHOLLOT36hres75 36hres75 15hres75 36hres75 26hres25 10hres50 36hres75 10hres50 16hres25 27hres30

BOUC + CHAR CHAR TRAD CHAR VOLAI L LI QUI DES MG PRESSE STATI ONLELI N COQUELI N VERNET COUDRAY DABONNOT DABONNOT PERETTE

36hres75 36hres75 36hres75 36hres75 21hres 15hres75 36hres75

DPH MG CAI SSE STATI ON RECE/ NETTOYCORAND BEAUVI LLI ERS BEAUVI LLI ERS MENAGER MENAGER36hres75 21hres 15hres75 21hres 15hres75

EPI CERI E CAI SSEVALLEE BONNEFON21hres 36hres 75

LI QUI DES RECE/ NETTOYDELHAYS DELHAYS10hres50 26hres25

La communication

• Les prospectus

Forces Faiblesses

Budget Communication (même si élevé)

Communication trop variée Budget important (audiovisuel)


Nouvelle étude de marché sur les B.A.L. et étude des règlements Mise en place de l’outil : « nouveaux voisins » Se grouper avec l’Intermarché de SENONCHES pour la distribution + PQR Refonte du budget Pub, version adaptée et prospectus évènementiels

La communication

• L’animation et la promotion sur le lieu de vente

Forces Faiblesses

Budget Pub par rapport à la ZIT

Objectifs et plans d’action Balisage du PDV Opération carte de fidélité Carte faite instantanément avec cadeaux clientèle Respect des avantages carte (livret mensuel) Budget Pub, animation pour réouverture Mag3

La qualité

• Aqua et la visite mystère

Forces Faiblesses


Dès reprise du PDV, contrôle total du PDV par Aqua : être AQC Respect de la politique groupement (visite mystère…) Cahiers de traçabilité à suivre hebdomadairement

L’outil de production

• Superficie et implantation du PDV

Forces Faiblesses

Surface adaptée par rapport à la zone de chalandise et par rapport à la concurrence Nombre de places de parking situation géographique du Pdv

Point de vente vétuste


Réimplanter chaque rayon en respectant la logique des sens de circulation Dynamiser les secteurs frais et MG

L’outil de production

• La station

Forces Faiblesses

CA et attractivité

Frais de personnel


Mise au concept avec DAC Réduction des frais de personnel Politique tarifaire agressive la 1ère année : image station discount

Les aspects financiers

Ratios significatifs

17,33%

10,00%

13,11%

18,53%

10,14%

-0,72%

19,06%

8,88%

3,10%

19,17%

8,46%

2,53%

-2,00%

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

14,00%

16,00%

18,00%

20,00%

2008 2009 2010 2011

Marge Brute

Frais de Personnel

Résultat avant Impôts


8 641 933,009 074 030,00

9 836 544,0010 634 198,00

0,00

2 000 000,00

4 000 000,00

6 000 000,00

8 000 000,00

10 000 000,00

12 000 000,00

2008 2009 2010 2011

Chiffres d'Affaires (hors Station)

CA

Étude de marché du pdv actualisée : 10 100 K€ (hors station, avant Mag3)


Ratios CAF / Emprunts / Remontée Holding

Valeur Ratios Valeur Ratios Valeur Ratios Valeur RatiosCAF 1 216 361,87 77,25% 14 468,91 5,10% 350 125,21 44,14% 346 139,19 50,69%Emprunts 224 225,00 14,24% 224 225,00 79,04% 300 882,00 37,93% 144 543,00 21,17%Remontée Holding Dividendes 134 000,00 8,51% 0,00 0,00% 118 242,00 14,91% 192 149,00 28,14%Remontée Holding Avances de trésorerie 0,00 0,00% 45 000,00 15,86% 24 000,00 3,03% 0,00 0,00%

2008 2009 2010 2011

0,00

200 000,00

400 000,00

600 000,00

800 000,00

1 000 000,00

1 200 000,00

1 400 000,00

2008 2009 2010 2011

CAF

Emprunts

Remontée Holding Dividendes

Remontée Holding Avances detrésorerie


• Business Plan Holding

RESSOURCES 2009 2010 2011 2012 2013Apport en capital 50 000Compte Courant 400 000Emprunt 1 000 000Dividende fille 134 000 0 118 242 192 149 200 000Avance de trésorerie fille 45 000 24 000Economie d'impots - 16 514 14 976 12 839TOTAL RESSOURCES 1 584 000 45 000 158 756 207 125 212 839

EMPLOIS 2009 2010 2011 2012 2013

Achat de titres 1 400 000Frais de fonctionnement 20 000 5 000 5 000 5 000 5 000Remboursement de capital 105 619 111 023 116 703 122 674

Remboursemnt intérets 50 000 47 601 42 797 36 517 30 546TOTAL EMPLOIS 1 470 000 158 220 158 820 158 220 158 220

SOLDE 114 000 -113 220 -64 48 905 54 619SOLDE CUMULE 114 000 780 716 49 621 104 240

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