I N T E R V E N T I O N P I E R R E - J E A N B E N G H O Z I

P I E R R E - J E A N . B E N G H O Z I @ P O L Y T E C H N I Q U E . E D U

UN RAPPEL INDISPENSABLE : QUELLES TRANSFORMATIONS DANS LE NUMÉRIQUE

Des technologies pour tous des organisations et des personnels affectés dans tous secteurs et à tous

niveaux, privé et public Tout le monde est « compétent » et « acteur » Toutes les entreprises et tous les territoires sont concernés

Des outils flexibles et à tout faireModularité Appropriation diversifiée et flexible Des usages en contexte

Des évolutions indirectes portées par La valeur de la créativité et de l’information Des apprentissages individuels et collectifs faisant évoluer les usages De nouvelles formes de sociabilité (communautés, réseaux …) Des modes de contrôle, régulation , gouvernance à repenser

DES MODÈLES:QUI NOURRISSENT L’INTERNET

Un monde de l’hyperoffreMassification des échanges Du modèle communautaire et Open source au crowdsourcing Démultiplication permise par l’alternative produits / services / fonctionnalités La nouvelle domination des prescripteurs et des plateformes

Création et conception distribuée et en participation Gérer et tirer parti de la multitude et des réseaux de contributeurs

Une concurrence par les modèles d’affaires Redéfinition des biens, marchés, filières, organisations et processus Redéfinition des chaînes de valeur Nouvelles relations construites avec les utilisateurs

DES MODÈLES:QUI [SE] NOURRISSENT [DE] L’INTERNET

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LA POSSIBILITÉ DE DÉMULTIPLIERLES MODÈLES D’AFFAIRES

Une diversification des offres et formes de monétisation▪ Gratuit/ payant , stock/flux

Concurrence sur les mêmes marchés par les modèles d’affaires plus qu’une concurrence des produits

•Modèle de transaction• Stratégie de

relation/contrôle des consommateurs

•Modèle d’investissement•Modèle de revenu•Modèle de profitabilité

•Organisation de la production

•Positionnement sur la chaîne de valeur

•Stratégie d’innovation•Portefeuilles, gammes

et lignées

Produit et innovation

Infrastructure et logistique

Relation aux clients

Financement et revenus

UN MODÈLE D’AFFAIRES =(SAVOIR) ARTICULER UNE CONFIGURATION SPÉCIFIQUE

APPELANT UNE REDÉFINITIONDES RESSOURCES STRATÉGIQUES (ET CRITIQUES)

Maîtrise de la technologie

Maîtrise des informations

Maîtrise de la localisation

Contrôle des usages

COMPARAISON DE DÉMARCHES RÉSULTATS EMPIRIQUES

• Une méthodologie originale• Partir des observables• Constitution d’une base de données• Codage sur plusieurs groupes de variables• (monétisation, création des contenus, création de valeur…)

• Complémentarité des traitements (AFC, classification hiérarchique ascendante, clustering)

• Deux exemples aux résultats complémentaires• L’ensemble du secteur culturel• La presse

1. LE SECTEUR CULTUREL EN GÉNÉRAL

• Trois classes de modèles clairement identifiables• Organisés autour de la maîtrise des contenus• Organisés autour de la relation aux consommateurs

LES CLASSES ÉMERGENTES

Classe 1 / 3

Classe 2 / 3

Classe 3 / 3

Le modèle participatif :▪ Importance des UGC▪ Surtout des Pure Players▪ Gratuité et faibles restrictions de consommation▪ Taille de l’audience et publicité

Le modèle de distributeur▪ Contenus specifiques et ciblage des consommateurs▪ Nouvelles formes d’éditorialisation et de programmation▪ Revenus reposant sur le marché final des consommateurs▪ Multi-canalité▪ Contenus exclusifs + PPV + abonnement

Le modèle d’éditeur▪ Contrôle des exclusivités▪ Payant (presqu’aucun revenu gratuit)▪ Segmentations des usages et limites d’utilisations▪ Absence de ciblage de niches

2. LE CAS DE LA PRESSE EN PARTICULIER

• Trois – autres - classes de modèles• Organisés autour des stratégies technologiques• Organisés autour du modèle de revenu

LES CLASSES DE MODÈLES

APPELANT DES FORMES SPÉCIFIQUES DE GRATUITÉ

UN SECTEUR GUIDÉ PAR QUATRE GRANDS TYPES D’ÉCONOMIE

• Une économie des plateformes

• Une économie du branding

• Une économie du luxe et du low cost

• Une économie des gratuités

QUELS MODÈLES D’AFFAIRES :POURQUOI AUTANT ?

Résultat de stratégies d’exploration

Les modèles d’affaires support de l’innovation

Une situation temporaire ou structurelle ? Le modèle de la Reine rouge

MERCI DE VOTRE ATTENTION,DES QUESTIONS ?

RéférencesBenghozi PJ et Lyubareva I (2012), Les modèles d’affaires des plates-formes de contenu : étude et typologie à partir du cas de la presse, MCC, décembre 2012 .Benghozi P-J. (2012), Création numérique et modèles d’affaires innovants MCC, 2012.www.culturecommunication.gouv.fr/content/download/51625/402288/file/ENTREPRISES%20CULTURELLES%20ET%20INTERNET.pdf

Lyubareva I., Benghozi P.J. et Fidele T. (2013), Online Business Models in Creative Industries: Diversity and Structure, Journal of International Studies in Management and Organization (forthcoming)