INTRODUCTION A L’INTELLIGENCE ECONOMIQUE

INTRODUCTION A

L’INTELLIGENCE ECONOMIQUE

Février 2005

Intervenant: Lionel CAMMARATA

Haute école de gestion de NeuchâtelINSTITUT INTERNATIONAL DU MULTIMEDIA

INTRODUCTION A


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• Le nouveau contexte international– La révolution des nouvelles technologies de l’information et de la communication

• effet sur le mode de travailler, de commercer, de communiquer, de consommer

– Les bouleversements géopolitiques• chute du Mur de Berlin, avènement d ’une superpuissance que sont les EU, ouverture

de l’UE aux pays d’Europe de l’est

• Les effets de ces phénomènes sur le contexte des activités économiques, et notamment sur les modifications des règles du jeu concurrentiel

• Une réponse à ce nouveau contexte: l’intelligence économique

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LA REVOLUTION DES NTIC

• Les caractéristiques de la révolution de l’information– Elle provient des avancées techniques suivantes:

• Le numérique• L’arrivée des réseaux à haut débit• L’accroissement de la capacité de stockage et des performances• L’émergence d’internet

– Ces avancées ont permis de créer la « société de l ’information » caractérisée par:• la mobilité de l ’information (possibilités de transmission multi-supports et lieux)• le coût de plus en plus faible d ’accès à l ’information

• Les effets de la révolution de l’information– Sur les états

• Génération de nouvelles activités économiques (internet)• Perte de certaines activités à faible VA par le phénomène de délocalisation• Développement de certains territoires délaissés

– Sur les entreprises• L’accélération du rythme de l’innovation et du cycle de vie des produits...

– ex automobile: création / durée de vie d ’un véhicule• L’accès rapide et peu coûteux à des connaissances et des compétences au niveau

international• L’accroissement de la concurrence• Un nombre de parties prenantes à prendre en compte supérieur

– Sur les autres acteurs économiques• La possibilité donnée à des acteurs variés de s’exprimer et d’avoir une influence sur leur

environnement

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LES BOULEVERSEMENTS GEOPOLITIQUES ET GEOECONOMIQUES

• Le nouveau « désordre mondial »– La fin d’un monde « bipolaire » fermé et stable …– … donne naissance à un système multipolaire ouvert et instable caractérisé par :

• de nouveaux théâtres d’affrontement géopolitiques mondiaux:– Europe : Tchétchénie...– Tiers-Monde: Irak, Inde...

• de nouvelles menaces que sont:– Le renforcement des intégrismes religieux– Le développement des trafics de toute nature (drogues, contrefaçons…)

• de nouveaux acteurs étatiques et entreprises concurrentes avec l’ouverture de l’UE à certains pays d’Europe de l’est

• de nouveaux acteurs, autres que les Etats, avec lesquels il faut composer ou s’affronter:– consommateurs– ONG– groupes terroristes– mafias...

– Des rivalités géoéconomiques qui prennent le pas sur l’affrontement géopolitique• L’élargissement des fondamentaux de la « puissance » d’une nation. Aux effectifs et aux

armes, s’ajoutent:– Les performances économiques (spirale vertueuse: état dispose de ressources, redistribution des

richesses, qui stimule la consommation et stimule le marché…)– Une culture expansionniste (EU: cinéma, management, produits de conso courante; Coca…)– Une forte identité nationale (Japon, EU)– Une politique de recherche et développement active associée à un système éducatif performant

(délocalisation: compétition coût / hors-coût, effet de diffusion interindustriel du pionnier)

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LA TRANSFORMATION DE L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE

• Ces 2 phénomènes créent un nouvel environnement pour l’entreprise au sein duquel la connaissance joue un rôle prépondérant dans son développement.

• C’est, disent certains, à une véritable « GUERRE » POUR, PAR, mais aussi CONTRE l’information que l’entreprise doit prendre part aujourd’hui.

– « Stop à la vision angélique de diffusion de l’information, ressource se partageant sans appauvrir personne (Non rivalité) »

– « Cette vision occulte un facteur fondamental : si l’information devient une valeur cardinale, il y a forcément intérêt à en organiser la rareté».

• savoir avant, savoir ce que sait l’autre,

• interdire de savoir,

• faire croire,

• décider comment l’autre sait ou croit,

– diriger son attention

deviennent de nouveaux facteurs de puissance. Source: Jean-Bernard HUYGUES

• Un nouveau type de conflit, présent sur les champs économique, militaire et culturel, mais dont seul le premier sera traité dans le cadre de ce cours.

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LA GUERRE SUR LE CHAMP ECONOMIQUE

• Les conflits ne concernent plus seulement des agents de même nature,• Aux conflits horizontaux

• Etat-Etat• Entreprise-Entreprise

• s’additionnent les conflits verticaux• Etat-Entreprise• ONG-Entreprise• …

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LES CONFLITS HORIZONTAUX

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ETAT CONTRE ETAT

• Les affrontements entre Etat concernent généralement le domaine du renseignement

• L’exemple du système Echelon– Réseau de surveillance mondial des télécommunications conçu et

coordonné par la National Security Agency (NSA) en collaboration avec le Governement Communications Security Bureau (GCSB) néo-zélandais, le Communications Security Etablishement (CSE) canadien, le Governement Communications Headquarters (GCH) britannique et le Defense Signals Directorate (DSD) australien

– Depuis le début des années 80, ECHELON surveille au niveau planétaire les communications téléphoniques, de téléreproduction, de messagerie électronique, et l’utilisation d’internet. ECHELON intercepte également les communications diplomatiques sur les réseaux ondes courtes. En résumé, Echelon permet surveiller les communications transitant par ondes hertziennes, micro-ondes, satellites, câbles électromagnétiques et peut-être même par fibre optique.

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LE SYSTEME ECHELON

• Le contenu des conversations n’est pas la seule information que l’on peut recueillir des téléphones portables. Il est aussi possible de localiser un correspondant et de suivre ses mouvements, même s’il utilise plusieurs numéros d’abonné (avec des cartes SIM différentes).

• Le système ECHELON n’est pas conçu pour surveiller des communications spécifiques, mais pour intercepter l’ensemble des communications et transferts de données. L’information recueillie est systématiquement et automatiquement cataloguée en fonction des informations connues (noms, adresses, villes, numéros de tel, adresses Internet, mots divers etc.) dans des fichiers informatiques. Les partenaires du réseau ECHELON ont établi des dictionnaires distribués aux stations d’interception qui contiennent les mots-clefs ou critères qui les intéressent. Un logiciel désigné Oratory permet d’extraire automatiquement les messages oraux contenant un mot du dictionnaire.

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LE SYSTEME ECHELON

• Toutes les communications interceptées sont systématiquement examinées par un ordinateur. La communication interceptée est automatiquement répertoriée – en fonction des critères du dictionnaire – dans une base de données désignée par un code à 4 chiffres correspondant à un intérêt particulier. Des analystes parcourent les fax, e-mail, télex et communications orales contenues dans les bases de données. Si des informations intéressantes sont détectées, elles sont automatiquement transmises à l’agence amie intéressée

• Par sa nature, mais également par la nature de la technologie des télécommunications, ECHELON fait éclater la notion traditionnelle des écoutes téléphoniques. Multinationale du renseignement, ECHELON surveille les télécommunications au-delà du pouvoir des états et de leur contrôle démocratique. Conçu pour répondre aux menaces transnationales du crime organisé, des trafics divers et du terrorisme, ECHELON est devenu inaccessible au contrôle d’un état.

• ECHELON est devenu un élément essentiel de la guerre de l’information et de l’intelligence économique

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ENTREPRISE CONTRE ENTREPRISE

• C’est la forme d’opposition la plus courante

• Dans ce contexte de changement permanent et d’ouverture des marchés qui attisent la concurrence, la seule performance du rapport qualité – prix ne suffit plus pour espérer remporter des marchés

• C’est ainsi que de plus en plus d’entreprises recourent à des méthodes sans cesse plus agressives, à la limite voire illégales pour certaines d’entre elles

• Les différentes formes de méthodes concurrentielles exploitées par les entreprises sont les suivantes:

– Le benchmarking offensif– La quasi-contrefaçon– Le social learning– La normalisation – L’exploitation des affaires civilo-militaires– La guerre de l’information

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LE BENCHMARKING OFFENSIF

• Définition:– Le benchmarking est une activité consistant pour une organisation (entreprise,

administration, association…) à comparer un processus, un produit, ou un service avec celui d’une entreprise considérée comme référence, ou étalon; dans le but de l’améliorer et d’approcher voire de dépasser cette référence

– L’approche classique est « ouverte », c’est-à-dire qu’elle nécessite l’accord des différentes entreprises qui participent à l’étude et qui vont ouvrir leurs portes

– On relève quatre types de benchmarking :• Le benchmarking interne qui consiste à comparer les fonctions similaires entre des

services d'une même entreprise ou entre différentes filiales.

• Le benchmarking auprès des concurrents directs qui consiste à comparer les produits de l'entreprise par rapport à des produits extérieurs directement concurrents.

• Le benchmarking orienté vers une fonction qui consiste à comparer une fonction de l'entreprise par rapport aux meilleures fonctions dans un domaine donné.

• Le benchmarking horizontal qui consiste à comparer certaines fonctions ou processus communs à toute entreprise (Ex : élaboration de la stratégie, service client, prise de commande...

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LE BENCHMARKING OFFENSIF

• L ’approche offensive– Elle part du même principe, qui consiste à étudier le process, produit ou

service d’une « entreprise-étalon »

– Cependant,• L’entreprise benchmarquée n’est en aucune façon contactée pour participer à ce

benchmark, elle participe involontairement à l’étude

• L’entreprise benchmarquée est souvent le concurrent le plus sérieux de l’entreprise qui réalise le benchmark

• L’objectif est double: il consiste non seulement à étudier le process / produit / service, mais aussi à le TESTER dans des conditions particulières qui auront été créées par l’entreprise réalisant le test afin :

– D’étudier les réactions de l’entreprise concurrente (process / produit / service)– De la déstabiliser / décrédibiliser son fonctionnement, produit, service

• Exemple: secteur hôtelier (Marriott)

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LA QUASI-CONTREFACON

• Il ne s’agit pas ici de copier ou d’imiter le produit, mais de créer chez le consommateur la confusion par la ressemblance du produit / service avec l’original

• Cette attitude de « parasitisme » relève de l’équilibrisme tant la mise en œuvre d’un procès pour contrefaçon est probable, et son issue incertaine

• Cependant, cette pratique est aujourd’hui très répandue, notamment dans les secteurs de l’agroalimentaire, et de l’habillement.

– Exemples:• Zara: reproduction de modèles de grande marque

• Louis Pion: reproduction de modèles de grande marque

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LE SOCIAL LEARNING

• Il s’agit d’une méthode de conquête des marchés par l’imposition de modes de pensée, ou leur orientation, notamment par des actions de formation

– Exemples:• Formation des élites dans les pays en voie de développement

• Octroi de bourses aux étudiants étrangers

• ONG promouvant les produits nationaux

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LA NORMALISATION

• Les normes et les standards : en France, on spécifie une différence entre les normes et les standards.

• Les anglo-saxons, a contrario, utilisent principalement dans le domaine des TIC un seul mot

• Définition:– Norme:

• ensemble de règles de conformité qui sont édictées par un organisme de normalisation, comme l’ISO au niveau International

– Standard:• ensemble de recommandations développées et préconisées par un groupe représentatif

d’utilisateurs : DVD enregistrables, critères de notation…

– Position dominante :• il ne s’agit ni d’un standard, ni d’une norme mais de la domination d’un produit logiciel

particulier sur le marché : on pourrait dans cette logique citer MS Office ou Explorer ».

• Une double approche:– Offensive / Défensive

• Exemple: NTIC, médical

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LA NORMALISATION

• Un outil stratégique pour permettre aux entreprises:– de conquérir de nouveaux marchés:

• Comment ?– Connaître les intentions des concurrents sur les marchés visés– Connaître les forces / faiblesses des concurrents en place par le biais de leurs

référentiels techniques

– de protéger leurs marchés privés• Comment ?

– Établir des spécifications techniques considérées comme des barrières pour les nouveaux entrants

– Imposer des règles techniques qui structurent les marchés à son avantage– Influencer le contenu des appels d’offre autour de référentiels afin de limiter la

concurrence– Sensibiliser les clients par des informations sur la normalisation des produits / services

(avantages perçus)

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LES AFFAIRES CIVILO-MILITAIRES

• Objectif:– Les affaires civilo-militaires ont pour objectif de remporter des marchés de

reconstruction dans les pays ayant connu de graves crises ou des conflits

• Fonctionnement: – Il consiste à définir et mettre en place des actions individuelles et

communes entre civils, militaires et diplomates afin notamment :• De recueillir les renseignements nécessaires à l’action:

– identification des besoins de la population – Identification des besoins de reconstruction

• De capitaliser sur les réseaux de chacun (formés notamment lors des périodes de conflit)

• D’identifier et d‘influencer les personnes-clés dans l’obtention de marchés

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LA GUERRE DE L’INFORMATION

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L’ENTREPRISE: ORGANISATION SOCIOECONOMIQUE VULNERABLE

• L’image de marque:– La situation de la marque est source des bénéfices à venir. Elle est « le point

d’ancrage de toutes les impressions négatives et positives de l’acheteur au fil du temps ».

– Créer une impression négative sur le public des consommateurs conduit à déprécier la valeur de la marque et donc à la mettre en péril.

– La marque existe quand il y a risque pour l’acheteur, et justifie l’écart de prix. Une marque sera donc beaucoup plus vulnérable à une attaque réussie que le risque perçu sur le marché est grand. Il y aura un phénomène de démultiplication de la perception de la marque par le consommateur.

– Les attaques sur les actifs de la marque, le niveau de qualité et de confiance perçues et sur l’attractivité de l’imaginaire associé à son image, seront d’autant plus efficaces que la notoriété de la marque est grande

– Ces attaques seront encore plus efficaces si la société ne base pas son capital sur la supériorité de son produit et sa R&D, mais sur ses investissements en communication. Un déséquilibre dans la répartition de la VA entre le tangible et l’immatériel en faveur de ce dernier est donc un facteur important de vulnérabilité face aux attaques visant l’image de marque

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EXEMPLES D’APPLICATIONS

• Déstabiliser une société sur les marchés financiers– Lancement de rumeurs sur une société via notamment les forums de discussion, et

dans un relatif anonymat. Il est même possible d’y usurper identité ou qualité afin d’asseoir la crédibilité de la rumeur.

• Le cas Maty

– Dans certaines affaires aux EU et en France, les rumeurs sont nées sur les forums de l’internet, accréditées par des faux virtuels communiqués envoyés par e-mail ou fax aux agences spécialisées et la manipulation ayant réussi, les marchés ont été intoxiqués par ces fausses informations, du fait de la crédibilité des caisses de résonance (agences).

• Déstabiliser les forces vives de la société– les ressources humaines sont plus que jamais la source de VA de l’entreprise,

quelle que soit sa taille. A partir de ce moment, l’entreprise a une vulnérabilité sociale, càd une vulnérabilité à l’agitation et à la subversion sociale au sein de la société, qu’elle qu’en soit la forme : grève, contestations, tensions, débauchage…

– Il y a de multiples opérations (déstabilisation, manipulation, rumeur) possibles afin de fomenter des troubles sociaux internes à un adversaire (ex : donner les moyens matériels aux employés grévistes d’un concurrent pour leur permettre de faire durer la grève)

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• Détourner une technologie– la manipulation dans le cadre d’opérations de JV, dans le seul but de capter des

informations de concurrents (Ex. Big blue)

• Décrédibiliser un produit / service– Le cas Glaxo / Astra

• L’azantac de Glaxo (labo UK) est leader sur le marché du traitement des ulcères gastriques

• Un médicament concurrent, le Losec, du laboratoire suédois Astra, arrive sur le marché en 1988, et se retrouve sur la 3° marche du podium mondial derrière l’azantac

• Mais Glaxo n’aura pas attendu ces chiffres pour agir:– Juillet 89: insertion d’un encart dans le supplément de l’Internal Medicine Review: ce supplément

bénéficie d’une subvention pédagogique. Le document promotionnel vise en fait le Losec en faisant état du contenu du Comité du Médicament de la FDA en évoquant les risques de mutagénicité à partir d’expériences menées chez le rat

– La FDA condamne cette action qui exagère les risques possibles, et a dans le même temps ignoré que les bénéfices de cette prescription étaient supérieurs à ceux de l’azantac.

– Les fédéraux déclarent qu’ils voient en cet acte un effort apparent pour discréditer de manière déloyale le Losec

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EXEMPLES D’APPLICATIONS DE LA DESINFORMATION

• Publication dans le Lancet:– 27 janvier 1990: 2 praticiens mettent en cause le Losec comme un possible

générateur d’inflammations gastriques– 17 février: 2 contribution contradictoires sont publiées, dont une du

département de recherche de Glaxo, qui, croit savoir que le Losec est cancérigène (chez le rat). La contribution de l’autre groupe de chercheurs ne fait état d’aucune potentiel cancérigène

– Glaxo poursuit en écrivant au Lancet et à Astra pour les informer des dangers que recèlerait le Losec

– Puis article dans le Financial Times appelant à une « évaluation indépendante par la communauté scientifique internationale »

– Astra en mai 1990 met en place une campagne publicitaire avec le slogan:• Avec Astra, l’ulcère est une chose du passé

– Glaxo répond:• L’ulcère est une maladie récidivante, donc personne ne vous en débarrassera

jamais, même le Losec

• Disposant d’une molécule, analogue à celle d’Astra, nous avons choisi de ne pas la mettre sur le marché compte tenu de ses dangers potentiels

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• Décembre 1989: les visiteurs médicaux d’Astra France s’inquiètent de voir qu’un article vient d’être diffusé auprès des médecins gastroentérologues hospitaliers ou privés. Une enquête montre que le texte est la traduction française de l’article paru dans l’Internal Medicine World Review

• En parallèle, les résultats d’un sondage téléguidé apparaissent dans les salles d’attente de nombreux cabinets médicaux, intitulée (la question posée était : « si vous appreniez qu’un médicament a provoqué des tumeurs cancérigènes chez l’animal, accepteriez-vous qu’on vous le prescrive ? »)

• Mais les dirigeant d’Astra France assignent Glaxo en référé, estimant que l’article dans l’IMR constitue une diffamation et un acte de concurrence déloyale, et demande que la justice interdise tout document, tract, ou dépliant de nature à porter atteinte aux propriétés du Losec. L’affaire s’arrange, mais volte face de Glaxo, qui se voit déboutée par les tribunaux et condamnée

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• Glaxo poursuit la publication de nouveaux résultats, de plus en plus contestés, d’autant plus que le succès du Losec est grandissant, et que le nombre de patients utilisant le produit ne souffrent d’aucune effet cité par Glaxo

• 3 lettres de revues scientifiques et d’une grande université britanniques mettent en doute les travaux et les finalités du Groupe Glaxo

• Finalement, Glaxo décide de reconnaître que l’étude de ses chercheurs pourrait avoir comporté des biais.

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AUTRES TECHNIQUES DE GUERRE DE L’INFORMATION

• Le hacking– Sanofi Research, site pornographique

• L’espionnage– Le cas Biochmica: société italienne, propriété de Roussel Uclaf, produisant

la quasi-totalité des génériques aux EU. • révélations concernant son processus de production: normes de sécurité des

molécules achetées en Chine non respectées, et réalisation des derniers stades de synthèse seulement au sein du laboratoire

• Rappel des 3 génériques concernés: plus gros rappel de l’histoire

• Perte de 80-150 millions de francs

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LES CONFLITS VERTICAUX

• Etat contre Entreprise

• Entreprise contre ONG

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ETAT CONTRE ENTREPRISE

• Le renseignement– L’exemple du système Echelon

• La réglementation– Les normes– L’exemple de la Loi d’Amato-Kennedy 1996

• Le lobbying

• Le prise de contrôle de sociétés-phares– L’exemple de Gemplus

• La diplomatie exportatrice– L’exemple de l’Advocacy Center et de la war room

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LA REGLEMENTATION

• La Loi d’Amato-Kennedy 1996– Cette loi sanctionne les pays commerçant avec l’Iran et la Lybie.

– Elle sanctionne les entreprises qui investissement plus de 40 M$ par an en Iran ou 20 M$ en Lybie dans le domaine énergétique

– Les sanctions sont les suivantes pour les entreprises américaines et ETRANGERES, qui n’auraient pas respecté cette loi:

• Interdiction de licences d’exportation (ent US)• Interdiction de fournir des biens et services au gouvernement fédéral• Interdiction d’obtention de prêt supérieur à 10 M$

– Une particularité de cette loi, qui a fait couler beaucoup d’encre, est son caractère extraterritorial illégal.

– A l'occasion de la signature de la loi d’Amato-Kennedy, le porte-parole du Département d'Etat s'est exprimé en ces termes pour expliquer la décision du Président Clinton "la compagnie Total a essentiellement pris la place de Conoco et décroché un contrat qui aurait été très profitable à Conoco. Nous voulons punir les entreprises qui auront ce genre d'attitude à l'avenir".

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LE LOBBYING

• Définition:– « Action qui consiste à procéder à des interventions destinées à influencer

directement ou indirectement les processus d’élaboration, d’application ou d’interprétation de mesures législatives, normes, règlements, et plus généralement, toute intervention ou décision des pouvoirs publics ».

• Les techniques d’intervention– Lobbying direct– Lobbying indirect– Lobbying financier– Les pratiques douteuses

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LE LOBBYING DIRECT ET INDIRECT

• TECHNIQUE DE LOBBYING– Le lobbying direct

– Le lobbying indirect

• LES CARACTERISTIQUES– Communications personnelles,

présentations, contacts• Réunions formelles, informelles• Présentations formelles, briefing• Lettres• Conversations téléphoniques

– Campagnes de lettres• initiatives individuelles• Initiatives de tierces parties

– Campagnes de relations publiques• Discours, articles, campagne de presse• Critiques des objectifs recherchés par les

leaders d’opinion• Publicité partisane

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LE LOBBYNG FINANCIER ET LES PRATIQUES DOUTEUSES

• TECHNIQUE DE LOBBYING– Lobbying financier

– Pratiques douteuses

• LES CARACTERISTIQUES– Contributions aux campagnes

politiques• Financières

• En nature

– Rétention d’informations, dissimulation des faits

– Méthodes d’intimidation– Attaques personnelles– Embauche à des honoraires dissuasifs

d’experts susceptibles de servir la cause adverse

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LOBBYING

• Tobacco transnationals are able to block or circumvent regulations such as advertising and promotion restrictions because of their heavy involvement in the development of, and their enormous influence over the outcome of public policy. Through this influence, these corporations safeguard their access to their new young customers.

• · Philip Morris, the largest tobacco transnational, acquired General Foods in 1985 and Kraft Foods in 1988, in a conscious effort to gain greater legitimacy with the public and a larger funding base for lobbying and political influence efforts.[i]

• · Maintaining political influence in the US is crucial for the tobacco corporations, both because of the size of the US tobacco market and because of the leading role played by the US in the global economy. Tobacco corporations spent over US$61.3 million to lobby the US Congress in 1998 to defeat tobacco control legislation,[ii] plus a US$60 million advertising campaign to turn public opinion against the legislation.[iii] Philip Morris has been the largest contributor of unregulated political donations in the last two federal elections in the US.[iv] Recently, Philip Morris has been accused of funneling money through the Hungarian-American Chamber of Commerce to pay for two trips to Hungary by New York Governor George Pataki.[v] The corporation lobbies heavily to influence legislation in US states, with at least 208 registered lobbyists in 44 US states in 1999.[vi]

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LOBBYING

Philip Morris has hired high-profile political consultants with enormous influence. Philip Morris hired former British Prime Minister Margaret Thatcher at £500,000 per year (about US$815,000) to use her clout to break into markets in central Europe, the former Soviet Union, China, and Vietnam.[vii]

• · As one of the largest investors in Lithuania, Philip Morris has gained direct access to the country’s Prime Minister. Philip Morris’s Kraft Jacobs Suchard marketing manager commented that the “business climate has changed for the better” after two meetings with the Lithuanian Prime Minister in 1997.[viii] In 1995, Philip Morris drafted a law on manufacturing, growing and advertising of tobacco later approved by the Lithuanian government.[ix]

• · Deputy Prime Minister Jiri Skalicky of the Czech Republic resigned in February 1998 as a result of a campaign donation scandal involving Philip Morris and other donors.[x] Philip Morris also organized a trip to Switzerland for members of the Czech parliament in 1994.[xi]

• We can expect that the tobacco transnationals, led by industry giant Philip Morris, will use every resource at their disposal to block or weaken the World Health Organization’s proposed Framework Convention on Tobacco Control. In fact, Philip Morris internal documents brought to light through a US lawsuit make clear the corporation’s willingness to disrupt the WHO’s tobacco control work. In a discussion paper appended to a 1989 Action Plan, Philip Morris consultants from the public relations firm Burson-Marsteller suggested that the corporation:

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LOBBYING

• · prepare “countermeasures to contain/neutralize/re-orient the WHO” and develop “specific strategies and plans to blunt their programme initiatives;”

• · use Philip Morris’s food subsidiaries [Kraft] as a “neutral ground from which [to] network around the periphery of WHO” to influence WHO’s program;

• · use the corporation’s anti-hunger philanthropy to gain strategic leverage against WHO by gaining “access to health groups not normally predisposed to tobacco interests and to some of the WHO NGOs

• · increase the use of “third party business groups” to lobby WHO delegates around issues of concern to the corporation; and

• · “identify the three countries in each region that the WHO will be targeting for special funding and muscle and, where it makes sense from a market standpoint, allocate the resources necessary to stop them in their tracks”[xii]

• SOURCE: http://www.treatycheck.org/PolInfWHO.htm

http://www.treatycheck.org/PolInfWHO.htm

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LA PRISE DE CONTRÔLE DE SOCIETES-PHARES

• L’affaire GEMPLUS– Leader mondial de la carte à puces– Ses applications sont vitales dans plusieurs secteurs-clés: paiement

électronique (cartes bancaires sans puce aux US), les télécommunications (cartes SIM), l’industrie de la sécurité (cryptologie)

– Entrée dans le capital en 2000 de Texas Pacific Group. Marc Lassus, le pdg fondateur, imagine que cette entrée dans le capital va ouvrir à la société les portes de l’Amérique, et l’aider à entrer en Bourse. L’entreprise réalise alors un CA de 1.2 milliard de dollars

– Le siège de l’entreprise est parallèlement délocalisé au Luxembourg pour des raisons fiscales, ainsi que les brevets

– Placement à la tête de l’entreprise à prix d’or d’Antonio Perez (manager d’une grande société aux EU)

– Avril 2001: 1er plan de restructuration: +1100 suppressions d’emplois– L’idylle tourne court avec un marché qui devient difficile suite à l’attentat du

11/09/2001– La piètre gestion du PDG, sa volonté de transférer les brevets et le siège

aux EU, auront eu raison de lui, il est remercié fin 2001– Gemplus connaît ses premières pertes en 2001: 100 M$– Alex Mandl devient PDG en août 2002– Marc Lassus, le PDG fondateur est « limogé » fin 2002

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LA PRISE DE CONTRÔLE DE SOCIETES-PHARES

• Biographie du nouveau PDG:– Il est un des penseurs de la Révolution dans les Affaires Militaires aux

EU. Il signe des papiers dont certains plébiscitent l’apport du monde des affaires à la sécurité nationale. Particulièrement, dans le programme « Total Intelligence Awareness » et le « Business Executives for National Security » (BENS) - groupe d'entrepreneurs et d'ex-militaires conseillant le Pentagone et les agences de renseignement- , il expliquait qu’il était important pour les Etats-Unis de contrôler l’Internet en s’emparant, si besoin était, de technologies étrangères.

– Il devient ensuite administrateur du fonds d’investissement In-Q-Tel, qui appartient à la CIA, et dont l’objet est d’acheter les technologies développées par le secteur privé et intéressant les services de renseignement

– Questions:• Son appartenance n’était pas indiqué dans le CV• Outre son salaire, il lui est alloué 80 000 $ de frais de maintenance par mois pour

sa maison pendant 3 ans (maison qu’il évalue à 15 M$), et le remboursement de la moins-value pour la revente de la villa pour un montant maximum de 3 M$. Or, le fisc américain ne l’évalue qu’à 2.3 M$ et les frais mensuels à 2000$.

• Pertes records de Gemplus en 2002: 326 M$, contre 100 M en 2001

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LA DIPLOMATIE EXPORTATRICE

• Depuis 1992, le Président Clinton a placé la promotion des exportations américaines au rang de ses principales priorités.

• Les exportations américaines contribuent en effet de plus en plus à la croissance économique du pays et leur développement a permis la sauvegarde, voire la création de milliers d'emplois

• Parallèlement, la concurrence est de plus en plus soutenue, et et fait intervenir un nombre d’acteurs sans cesse croissant

• En conséquence, l’administration américaine va créer et renforcer des stratégies fondées au moins autant sur l’influence que sur le soutien direct, en développant le concept de « diplomatie exportatrice ».

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• L’organisation institutionnelle du soutien à l’export

– A l’intérieur du département du Commerce : • International Trade Association (ITA) qui regroupe notamment:

– les US and Foreign Commercial Services (présent dans 68 pays-équivalent des PEE),– les Trade Development Industry Officers (spécialisés par secteurs industriels),– l'International Economic Policy Country Desk Officers (spécialisé par pays - équivalent du CFCE)

• La division Grands Projets du Department of Commerce surveille les nouveaux développements dans certains secteurs... Ces services sont aussi présents au Ministère de l’Agriculture, au Ministère de l’Energie, dans la SBA (Small Business Administration), à l’AID (Agency for International Development), à l’Eximbank et à l’OPIC (Overseas Private Investment Corporation). Cet organisme public, financièrement indépendant, est placé sous la tutelle du gouvernement fédéral. Il est chargé de promouvoir les investissements américains à l'étranger .

• Les Export Assistance Centers (USEAC) qui sont des guichets régionaux uniques d'information

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– l'Advocacy Network: réseau de coordination des efforts de promotion et de lobbying export. Il regroupe l’ensemble des agences gouvernementales intéressées par l’export qui sont chargées de :

• définir les projets prioritaires (Identifier et sélectionner les 12 pays-cibles en recensant pour chacun, les 20 plus grands projets d’infrastructures d’un montant minimum de 2 milliards de dollars),

• drainer l’information utile à la promotion et au soutien des opérations,

• définir les modalités financières d’accompagnement des contrats.

– La War Room: cellule interministérielle créée en 1993. Son rôle consiste en fait à surveiller les grands projets d'infrastructures internationaux et à mettre en oeuvre une politique de soutien aux propositions américaines dans le cadre des appels d'offres, destinée à contrer celles des entreprises concurrentes

• Ses missions sont les suivantes:– Soutenir les entreprises américaines dans le cadre des appels d’offre internationaux– Faciliter l’accès des PME aux marchés extérieurs, et– Développer les nouveaux marchés porteurs, notamment les big emerging markets, via

» La formation des élites» Le financement d’études techniques pour les PME (SBA)» L’organisation de conférences / forums sur le projet réunissant l ’ensemble des partenaires» Lobbying» Pressions sur les gouvernements

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• Les organismes d’aide publique au développement– L'USAID : créée en 1961, l'US Agency for International Development gère les

programmes d'aide en faveur des PVD et des pays en transition vers des économies de marché

– La "Trade and Development Agency" (TDA) : son rôle est d'aider les sociétés américaines à remporter des contrats dans les PVD, prioritairement dans les secteurs de l'énergie, des transports et autres infrastructures, en initiant des études de faisabilité technique, financière et juridique des projets en ayant recours à un fichier de consultants

• La machine de soutien aux appels d’offres:– Quelques instruments financiers ont également été mis en place pour contrer les

offres des entreprises concurrentes sur les marchés extérieurs en matière de grands projets, par exemple :

• Le "Tied Aid Capital Projects Fund" de l'Eximbank ou War Chest mis en place pour contrer les projets d'aide liée étrangers

• Les fonds mis à disposition des entreprises par la TDA pour le financement de leurs études de faisabilité

• Les crédits de la SBA (Small Business Administration) destinés à aider les PME à exporter

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• Exemples d’initiatives américaines en matière d’appui au commerce extérieur– Multiplication des accords de partenariat avec les pays étrangers et l’adhésion

croissante à des associations régionales de développement (APEC, ALENA…)• L’objectif est notamment de contenir l’évolution réglementaire, et de l’influencer

• C’est aussi une plateforme d’introduction pour les sociétés américaines (dans le secteur des hautes technologies, le gouvernement américain a proposé gratuitement la mise à disposition d’ingénieurs conseil américains auprès du gouvernement de Singapour dans le cadre de son programme « hautes technologies »)

– Les mesures unilatérales et extraterritoriales américaines• Ces mesures sont prises pour empêcher les sociétés du monde entier de commercer

avec tel ou tel pays. Les raisons invoquées sont diverses:– Anti-terrorisme: Lybie, Iran, Nicaragua, Cuba– Prolifération nucléaire: Cuba, Corée du Nord,…– …

– Le renforcement de la présence d’américains au sein des organismes internationaux

– Les normes

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ENTREPRISE CONTRE ONG

• Contexte:– Un poids médiatique accru dû à:

• une perte de confiance des consommateurs dans les entreprises

• un discours empreint de valeurs citoyennes fortes, sans arrière-pensée pécuniaire, qui rassure

• Conséquences possibles pour les entreprises:– Ce capital confiance qui leur est attribué comporte néanmoins des risques

pour les entreprises:• Risque lié à un trop grand excès de confiance qui peut amener à un excès de

« zèle » préjudiciable pour l’entreprise– Exemple de l’affaire Shell / Brent Spar

• Risque d’être instrumentalisée malgré elle / avec son accord par une entreprise pour agir à l’encontre d’entreprises d’un état concurrent

– L’exemple de Total en Birmanie

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LE CAS SHELL / BRENT SPAR

• Phase 1 - La campagne de protestation contrer le sabordage de Brent Star

– La société Shell UK dispose d’une plate-forme pétrolière inexploitable (Brent Spar) en mer du nord. Pour l’éliminer, la société anglaise décide de l’envoyer par le fond.

– Mai 1995 : Greenpeace dénonce le danger que pourrait représenter le coulage de la plate-forme pétrolière, affirmant qu’elle contient 5000 tonnes de pétrole, quantité dangereuse pour les fonds marins.

– Shell dément ces accusations, affirmant que la station ne représente aucun danger pour l’environnement : le pétrole a été déversé en 1991 dans un pétrolier lors de sa désaffection. La plate-forme ne contient plus que 130 tonnes de pétrole sans conséquences écologiques. Pour appuyer sa position, Shell s’assure du soutien de sommités scientifiques mandatées par le Gouvernement britannique et favorables au sabordage. John Major se prononce également pour le sabordage, plus sûr et plus économique.

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• Greenpeace passe alors à l’attaque médiatique :– dénonciation du caractère partisan des scientifiques mandatés par le Gouvernement :

manque d’objectivité et manque d’assurance dans leurs diagnostics.

– création de l’événement : abordage de la plate-forme filmée et diffusée dans le monde.

– mise en exergue du danger de sabordage, rapport scientifique à l’appui : cela créerait une catastrophe écologique sans précédent.

– appel au boycott dans les autres pays européens. Greenpeace joue sur les contradictions européennes, c’est-à-dire sur la position particulière de l’Angleterre dans la Communauté et la perception qu’en ont les autres pays : l’objectif est de ramener le mauvais élève à la raison. L’étendue des réactions en Allemagne a conduit le Chancelier Kohl à demander à John Major de renoncer au sabordage de la plate-forme.

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• Le 20 juin 1995, devant l’ampleur des protestations européennes, Shell UK renonce au sabordage de Brent-Spar pour ne pas mettre en péril son image à long terme. La société britannique accepte de remorquer la plate-forme dans les eaux norvégiennes pour être démantelée. Greenpeace a gagné.

• L’attitude défensive de Shell consistant à affirmer sans cesse la fiabilité de l’opération n’a pas suffi à contrer l’attaque de la multinationale écologiste. Cette impuissance est également liée à un décalage des terrains d’action.

• Shell agit sur le terrain objectif, tangible, factuel et scientifique.

• Greenpeace agit sur le terrain subjectif, subversif, pseudo-scientifique, des représentations et des contradictions. Le dossier scientifique de Greenpeace, peu fourni, oblige Shell à étoffer son discours d’arguments dans une stratégie de justification par l’objectivité, dépensant ainsi une grande énergie pour un résultat médiocre.

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• Phase 2 - Anticiper les résultats de l’expertise par la communication

– « Après la levée de bouclier écologiste, Shell avait demandé au bureau Veritas d’expertiser les produits contenus dans la plate-forme. Trente trois spécialistes devaient rendre leur rapport le 18 octobre [...]. Tous sont unanimes : couler Brent Spar s’avérait sans danger. » Le Figaro, mercredi 6 septembre 1995

• Greenpeace poursuit son travail de renseignement, appliquant ainsi le principe de suivi des actions médiatiques, une victoire n’étant jamais définitivement acquise. Elle prend ainsi connaissance de l’expertise demandée par Shell au bureau Veritas, de ses premières conclusions et de son mode probable de diffusion : Shell veut asséner un coup redoutable à Greenpeace en annonçant le 18 octobre 1995 les conclusions des experts du bureau Veritas.

• Pris à revers par les arguments scientifiques et conscient que la sortie du rapport pourrait faire l’objet d’un fort battage médiatique, l’organisation écologiste décide de contre-attaquer par anticipation: elle coupe l’herbe sous le pied de l’adversaire. Dans ce cas, cela signifie contrer l’argumentation de Veritas avant qu’elle soit utilisée.

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• La sortie du rapport aurait constitué une bombe médiatique risquant de porter fortement préjudice à Greenpeace au moment même où sa crédibilité était en jeu dans le dossier majeur des essais nucléaires français : accusation de manipulation, de désinformation, de malhonnêteté intellectuelle, d’incompétence scientifique.

• En prenant l’initiative, Greenpeace a désamorcé cette bombe : l’atteinte à son image a été fortement atténuée

• Le procédé est simple et efficace : le responsable de Greenpeace-UK, Peter Melchett adresse une lettre d’aveu au PDG de Shell, Christopher Fay :

– « Désolé, nos calculs étaient inexacts. [...] Je vous présente mes excuses pour cette erreur. [Les prélèvements ont été effectués] dans le conduit menant aux réservoirs de stockage de la plate-forme et non dans les réservoirs eux-mêmes ... ».

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• Techniques de management de l’information– Savoir jouer de la transparence

• En jouant sur le registre de la transparence, Greenpeace désamorce l’argument d’obstination malhonnête. Il se présente comme un acteur de bonne foi, motivé par une objectivité constructive. Le principe de transparence est l’une des composantes essentielles de la contre-information.

– Faire de la communication une arme offensive• La lettre d’excuse adressée à Christopher Fay a été rendu publique. Cette publicité a

été conduite par Greenpeace dont l’objectif final est de sensibiliser le monde entier, et en particulier ses donateurs, à sa démarche. En cela, Greenpeace a été aidé par Shell qui a tout intérêt à amplifier l’échec de l’association écologiste. Le principe de l’initiative publicitaire appliqué par Greenpeace permet d’orienter le message dans le sens voulu et de limiter les marges de commentaires de l’adversaire. Ainsi, malgré une communication agressive de Shell-UK envers Greenpeace, de Shell-France (Directeur : M. Maurice Auschitzky) et de John Major, la perception de l’échec par l’opinion publique est relativisée par la perception de la sincérité.

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• Exploiter les contradictions de l’adversaire– La reconnaissance des erreurs est immédiatement relativisée par la mise en cause

de celles des autres. Parallèlement à son aveu, « Greenpeace rappelle que certains scientifiques s’étaient interrogés sur les lacunes dans l’information diffusée par Shell » [Les Echos - 6 septembre 1995]. De plus, Greenpeace fait valoir que, si certains scientifiques estiment l’immersion plus écologique que le démantèlement, d’autres sont plus hésitants. La mise en contradiction des argumentaires scientifiques permet de crédibiliser la probabilité de l’erreur et de légitimer celle de Greenpeace.

• D’autre part, toute erreur est l’occasion d’un apprentissage. Celle de Greenpeace a permis à Shell de poser un problème annexe : la gestion des plate-forme inutilisables.

• D’autre part, cette guerre de l’information entre Greenpeace et Shell a conduit ce dernier à une contradiction : continuer à attaquer sévèrement Greenpeace pour exploiter sa défaite scientifique ferait penser à un acharnement injustifié du fait des aveux. Shell ne peut donc pas se refaire une santé médiatique en accablant Greenpeace. De plus, l’habileté médiatique de l’organisation écologiste induit à penser qu’il est préférable de l’avoir avec soi. C’est la raison pour laquelle Shell a officiellement invité Greenpeace à participer activement à ses réflexions sur la protection de l’environnement.

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ENTREPRISE CONTRE ASSOCIATION DE CONSOMMATEURS

• Ce dernier point est probablement l’illustration la plus éclatante des changements créés par l’arrivée d’Internet dans les foyers

• Bénéficiant d’un formidable outil de recueil, de formalisation, et de diffusion de l’information, le citoyen dispose aujourd’hui d’un véritable contre-pouvoir potentiel au bout de ses doigts, qu’il va pouvoir utiliser contre les acteurs jusqu’alors beaucoup plus puissants, et considérés comme « intouchables ».

• Grâce à ce nouvel outil et aux caractéristiques intrinsèques de l’information, les citoyens peuvent désormais mettre en place des stratégies du « faible au fort » gagnantes

• Les conséquences pour les entreprises, et les organisations en contact avec les citoyens en général, exigent :

– une grande écoute de leurs besoins,– des réponses adaptées et mises en place dans un temps raisonnable– un comportement responsable, citoyen

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SERVIER / REDUX

• L’obésité: Un marché mondial immense en constante progression

• Isoméride: coupe-faim utilisant une molécule particulière

• Lancement en 1985 du médicament

• Début 90’s, remise en cause du médicament qui causerait de l’hypertension artérielle

• Une étude internationale confirme les risques en 1995, et l’Agence du Médicament restreint l’utilisation du médicament

• Les résultats sont contestés par Servier, qui accuse des biais dans l’interprétation

• Cette mesure est répercutée par l’Agence européenne du médicament au niveau européen

• Parallèlement, les associations d’obèses aux EU font pression sur la FDA (ainsi que la presse) pour accepter le médicament sur le territoire La FDA refuse une première fois, puis accepte en 1996.

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SERVIER / REDUX

• Les résultats d’une étude de 2 chercheurs publiée dans un journal scientifique minimise les risques, mais un journal concurrent prouve que les 2 scientifiques ont auparavant collaboré avec Servier

• Cet événement est alors repris par les associations d’obèses US qui accusent Servier de vouloir les assassiner. Nouvelle pression sur la FDA qui décide finalement d’interdire le médicament sur le territoire. Pressions sur le directeur de la FDA, avec des risques de poursuite judiciaire pour meurtre…

• Quelques jours après l’interdiction, des sites Web fleurissaient pour proposer aux obèses des médicaments pouvant largement se substituer au REDUX

• Pourquoi ce retournement d’attitude des associations d’obèses ?• Quelle impartialité accorder à la FDA ?

• CONCLUSION:– La pression des lobbies peut être très importante, en particulier celle des associations

de consommateurs, y compris auprès d’institutions supposées neutres– Et l’action de celles-ci, peut être quelques fois instrumentalisée et aidée par certains

acteurs qui vous veulent du bien

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LES COLLECTIFS CONTRE LES CONSTRUCTEURS AUTOMOBILES

• Démonstration de cette lutte du faible au fort, de nombreux propriétaires de véhicules auxquels les constructeurs n’ont pas répondu, ou de façon défavorable, se sont réunis pour créer des collectifs, lesquels sont aujourd’hui intégrés dans le site cité-ci dessous.

– « Ce site se veut (aussi) le partenaire des associations et collectifs d'automobilistes afin de centraliser les actions et offrir les expériences acquises. Pour mémoire, ce site est le partenaire du Collectif 1.9 dTi qui a obtenu en août 2002 le rappel de 500 000 voitures Renault en Europe (motorisations d, dT, dCi et dTi produites jusqu'à mi 2000). Toutes les informations de cette association sont donc publiées via ce site. Le Collectif 1.9 dTi, reçu par Renault SA à Boulogne le 03/09/2002, est habilité par le SRC Renault pour transmettre, via les avocats respectifs et suivant un protocole d'échanges, les demandes de remboursement relatives au dysfonctionnement reconnu des courroies d'alternateur qui s'effilochent et cassent.

– Ce Collectif a déjà obtenu pour ses adhérents plus de 70 000 euros (voir les remboursements obtenus) ! »

– Ce site héberge également les informations des associations CASSES MOTEURS PSA et SPOLIES COFFRE 406.

http://www.securite-autos.com/etat_remboursemennt.htm

http://www.securite-autos.com/Peugeot/home.htm

http://www.securite-autos.com/Coffre406/home.htm

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NIKE ET LE TRAVAIL FORCE DES ENFANTS

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EXEMPLE DE STRATEGIE GLOBALE: L’INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE US

• La maîtrise de la langue:– L’anglais est le vecteur de communication unique dans le domaine de la

recherche scientifique

• La recherche de valorisation:– Les plus grandes revues de publications de la recherche médicale sont

anglo-saxonnes: Nature, Lancet, New Engand, British Medical Journal,…, il est plus valorisant de publier dans ces revues

– Il est aussi plus valorisant de faire savoir et connaître, en « pharmanglais », ses découvertes sur les sites scientifiques sur internet

– Enfin, il est plus valorisant d’être reconnu par les confrères d’outre-atlantique, forcément supercompétents

Le processus date des années 60. Les américains demandaient aux européens d’effectuer de menus travaux, puis finançaient leurs recherches. L’apothéose étant d’être invité dans un laboratoire américain. C’est ainsi que la filière US est apparue comme la voie privilégiée de toute démarche de promotion individuelle

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• Les « Merck Fellows »: le meilleur canal de la diffusion de l’américano-dépendance

– Le « marché » est le suivant: nous t’aidons à devenir une célébrité, et en échange, tu nous aideras à introduire nos médicaments dans les centres hospitalo-universitaires de ton pays

– Aujourd’hui, de nombreux décideurs siégeant au sein des commissions d’autorisation de mise sur le marché sont encore « d’ex-fellows »

• Au cours des 2 dernières décennies, les laboratoires américains et anglais ont mené une politique d’achat systématique, d’absorption ou d’alliance avec les petites entreprises de biogénétique de pointe, et les laboratoires universitaires: OPA sur les start up et les cerveaux

• L’industrie pharmaceutique impose au reste du monde un abaissement continuel des seuils qui marquent l’entrée des patients dans le domaine de la pathologie. Tous les secteurs à forte rentabilité sont visés.

– Ex: le taux de glycémie à partir duquel un individu sort de la catégorie des bien-portants pour intégrer celle des diabétiques a chuté de manière sensible.

• Les industries pharmaceutiques ont aussi eu dans cette stratégie l’appui des industries agro-alimentaires. Les publicités à caractère médical (sans cholestérol…) ont permis de développer les alicaments, et de bénéficier de royalties confortables

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• La désinformation:– On jette le discrédit sur un médicament par le mensonge et l’insinuation– On vante ses mérites par l’hyperbole

• Le Prozac: antidépresseur, 3° médicament dans le monde– Magazine Santé en France: l’Amérique est tombée amoureuse d’une pilule– Des rumeurs sur ses effets: « bandant », « planant », « relaxant »…

– Les 2 règles à respecter pour attaquer un produit: rapidité et surprise• Frapper en amont, lorsque le produit adverse n’en est qu’à sa phase expérimentale: on

sape sa crédibilité dans l’œuf

• On retarde sa mise sur le marché

• Enfin, l’offensive frontale

– Exemples:• Faire des études comparatives de la molécule concurrente dans ses propres laboratoires,

et montrer ses effets nocifs. Ce n’est pas très difficile, c’est presque toujours le cas

• Le sponsoring:– Qu’un scientifique avisé trouve 1 ou 2 éléments douteux dans l’effet d’un médicament, et sa

fortune est faite: on finance ses travaux d’études et on aide sa promotion (discrètement)

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• Faire perdre du temps à l’adversaire:– On multiplie les rapports d’experts auprès des agences nationales ou

internationales du médicament,– On abreuve petit à petit les médecins, tribunaux, associations de malades,

d’informations discrètes et bien orientées– On crée par ces rapports le doute chez les experts des autorités nationales,

qui, par principe de précaution, exigeront une nouvelle série d’expérimentations qui prendront au moins 2 nouvelles années

• L’exploitation habile du courrier des lecteurs des journaux populaires anglais et des publications médicales

– On exploite les questionnements de médecins sur un / des cas particuliers de symptômes chez ses patients, pour financer ses recherches. Les résultats et nouvelles interrogations publiées font boule de neige auprès des lecteurs, et le mouvement s’auto-nourrit, au bénéfice du laboratoire concurrent

• Le protectionnisme: retarder l’homologation des produits étrangers en élevant le seuil des études nécessaires à son adoption par les commissions de mise sur le marché

– Études portant sur un nombre de patients toujours plus important, et sur des périodes plus longues, nécessitant des moyens financiers substantiels (10 000 patients contre quelques centaines en Europe)

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CONCLUSION

• La connaissance constitue un facteur de production essentiel à la survie et au développement de l’entreprise.

• Son acquisition et son exploitation peuvent faire l’objet d’une véritable « guerre » entre organisations à différentes échelles.

• La culture managériale doit se former à la culture subversive pour savoir la détecter et prendre les mesures offensives et défensives qui s’imposent.

L’intelligence économique constitue une des armes permettant à l’entreprise de mieux comprendre et agir au sein de cet environnement.

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L’INTELLIGENCE ECONOMIQUE COMME REPONSE A CE NOUVEAU CONTEXTE

• Une discipline qui a fait l’objet de nombreuses définitions:– Définition donnée par le Rapport Martre:

• « C’est l’ensemble coordonné des actions de recueil, de traitement, de distribution et de protection de l’information utile aux acteurs économiques et obtenues légalement, en vue de la mise en oeuvre de leur stratégies individuelles et collectives »

– Définition proposée par le président de l’Association Française pour de le Développement de l’Intelligence Economique (AFDIE): Jean-Louis LEVET

• « C’est un processus, une dynamique reliant information et action. Par la maîtrise de savoir-faire, la détection des opportunités et menaces, la coordination des actions et la mise en œuvre de stratégies d’influence, elle permet la constitution de réseaux d’acteurs, au service de projets communs ».

– Définition proposée par Eric DENECE: dirigeant du cabinet de conseil ARGOS• « L’intelligence économique est avant tout une démarche active de développement et de

protection de l’entreprise par l’information. Elle ne peut donner son plein effet que s’il existe un état d’esprit offensif qui reconnaît l’existence de nouveaux rapports de force économiques et culturels dans la compétition »

– En résumé, on peut conclure que l’intelligence économique est un état d’esprit, un processus, et une démarche collective qui ont pour matière première l’information. Elle comprend les 3 fonctions que sont :

• La protection du patrimoine informationnel de l’entreprise• La surveillance de son environnement• L’utilisation offensive de l’information

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DE LA VEILLE A L’INTELLIGENCE ECONOMIQUE

Etat d’esprit: culture collective de l’information

Protection du patrimoine

informationnel

Utilisation offensive de

l’information

Surveillance de l’environnement

Logique Réseau

INTELLIGENCE ECONOMIQUE

VEILLE

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LA VEILLE

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LA VEILLE

• La veille– c’est un processus informationnel par lequel une organisation (entreprise

notamment) se met à l’écoute, idéalement anticipative, des signaux faibles de son environnement dans le but créatif de découvrir des opportunités et de réduire son incertitude.

• La veille est une des fonction de l’intelligence économique, et ne doit pas s’y assimiler.

• La veille enfin est plurielle. Il existe en effet de nombreux types de veille.

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LES DIFFERENTS TYPES DE VEILLE

• Veille sociale, prévention des accidents

– Conventions collectives, mouvements sociaux dans le secteur d’activité de l’entreprise

• Veille sous-traitants

• Veille sécuritaire– Intrusions– Piratage informatique– Contrôle des livraisons, des accès des

stagiaires, des fournisseurs…

• Veille sociétale– Evolution de la mode vestimentaire,

loisirs, gastronomie

• Veille financière– Actionnariat– Partenariat / Alliance– Fusions / Acquisitions…

• Veille géopolitique• Veille réglementaire• Veille concurrentielle• Veille technologique

– Brevets, normes– Thèses universitaires– Rapports scientifiques…

• Veille interne– Lettres de démission– Tracts syndicaux– Lettres d’embauche…

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LES TYPES DE VEILLE ET LEURS OBJECTIFS

OPPORTUNITES MENACESRecherche d'un positionnement originial Nouveaux produits concurrentsAnalyse de la stratégie des concurrents Emergence de produits de substitutionIdentification de niches concurrentielles Concurrence déloyale

Identification de partenaires potentielsCampagne de dénigrement sur l'entreprise ou sur ses produits / services

Benchmarking des meilleures pratiques Rachat de concurrents importantsAnalyse des besoins des clients et recherche de contrats …

VEILLE CONCURRENTIELLE ET COMERCIALE (Produits / marchés)

OPPORTUNITES MENACES

Recherche d'une invention susceptible d'être transformée en innovation (nouveau produit) Propriété industrielle: brevets, marques…

Technologie de rupture Technologie de ruptureNouveaux outils de production Obsolescence de l'outil de production

Nouveaux matériauxVol de technologies de l'entreprise / contrefaçon

Nouvelles matières premièresNouveaux procédés

…

VEILLE TECHNOLOGIQUE (Production / technologie)

OPPORTUNITES MENACESDécouvrir les opportunités offertes par les projets de loi

Changement de la réglementation

Détection d'une évolution jurisprudentielle susceptible d'être exploitée

Evolution de la jurisprudence

Coûts supplémentaires engendrés par un renforcement des normesActions de lobbying défavorables à l'entreprise

Repérer les dossiers en suspens pour effectuer des opérations de lobbying

VEILLE REGLEMENTAIRE

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LE CYCLE DU RENSEIGNEMENT

• Il s’agit du processus central de la veille.

• Il est composé des 4 étapes itératives suivantes

Sécurité

Expression des besoins

RechercheTraitement

Diffusion

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L’EXPRESSION DES BESOINS

• Elle consiste à traduire les orientations stratégiques en axes de développement. Les axes de développement sont traduits en zones prioritaires de recherche en recensant les questions opérationnelles sur lesquelles il serait utile d’avoir de l’information.

• Exemple:– Orientation stratégique d’une entreprise évoluant dans le secteur de la

téléphonie: consolider notre position dans la téléphonie fixe (vache à lait), et développer les activités dans la téléphonie mobile.

– Axes de développement• développer le côté « entertainement » de la téléphonie mobile• accélérer le développement de la technologie UMTS

– Zones prioritaires de recherche• Mesurer la valeur potentielle de ce marché• Identifier des acteurs-clés susceptibles d’être rachetés• Identifier les entreprises susceptibles d’entrer sur le marché• Identifier les technologies nécessaires à l’entrée sur ce marché (si pas de rachat)

et leur coût• …

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LA RECHERCHE D’INFORMATIONS

• Sources formelles / informelles– Les sources formalisées sont celles où il existe un support papier,

filmographique, informatique: presse, livres, banques de données, films, rapports de sociétés d’études…

– Les sources informelles sont les autres.

Les études montrent que les ¾ des informations utiles proviennent de sources informelles. Il y a cependant une certaine dispersion selon le type de veille: pour la veille concurrentielle ou commerciale, cette proportion est de 90%, alors qu’elle n’est que de 60% pour la veille technologique: « L’intelligence économique: les yeux et les oreilles de l’entreprise », Marty, Martinet

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Type Avantages Inconvénients

PubliqueDifficulté à sélectionner les bons titres, au regard du nombre important de titres

Bon marché Information obsolète

Exhaustive

Traitement de l'information, qui dans sa forme n'est pas toujours utilisable par l'entreprise

Idem à la presse, mais exhaustivité supérieureTraitement de l'information a été fait par l'auteur

Les autres médias Films d'entreprises

Peu intéressants. Information succincte et obsolète.

Exhaustive

Informations rarement nouvelles. Délai de publication + d'enregistrement

Faible coût

Difficiles d'accès: encore un métier de spécialistes malgré la convivialité supérieure du Web

PANORAMA DES SOURCES D'INFORMATIONSLes sources formalisées

La presse

Idem mais accentués, pas de scoopLes livres

Les banques de données

Type Avantages Inconvénients

Publication du brevet tardive (18 mois après le dépôt)

Compréhension difficile, non exhaustivité, et éventuelle barrière linguistique

Certains secteurs d'activité ne sont pas couverts

Facilité d'accès

Faible coût

Coût élevé

Couverture des sujets réduite

Exhaustive Exhaustive

Coût faible "Fraîcheur" de l'information

Rapidité d'accès

Traitement difficile: véracité + pertinence Identification de la source primaire et désinformation facile

Informations obtenues de caractère limité

Les sources d'informations

légales

Les brevets

Estimation que 80% des informations techniques

utiles sont dans les brevets

PANORAMA DES SOURCES D'INFORMATIONS

Information de qualité

Les études publiques

réalisées par des

prestataires

Internet

Les sources formalisées

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• Les sources d’informations informelles– Les concurrents

• Journées portes-ouvertes, échanges organisés entre concurrents…

– Les fournisseurs et sous-traitants– Les missions et voyages d’études– Les expositions et salons– Les colloques, congrès, clubs– Les étudiants, stagiaires, thésards– Les candidats à l’embauche– Les sources internes de l’entreprise– Les journalistes– …

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TYPOLOGIE DE L’INFORMATION

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TYPOLOGIE DE L’INFORMATION

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EXEMPLE D’OUTIL UTILE POUR LE RECUEIL D’INFORMATIONS

• La fiche de capteur externe

Source: Intelco

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EXEMPLE D’OUTIL UTILE POUR LE RECUEIL D’INFORMATIONS

• Le rapport d’étonnement

Source: Intelco

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LE TRAITEMENT DE L’INFORMATION

• L’information que l’on recherche est rarement sous la forme dont on en a besoin dans les entreprises. Elle est souvent noyée dans un flot d’information inutiles, les risques de désinformation avec l’Internet sont plus nombreux, lui donner du sens au regard de la complexification de son environnement pertinent nécessite un travail difficile, long et coûteux…

• En résumé, l’information nécessite d’être traitée. Ce traitement implique tout un ensemble d’opérations:

– Trier (l’utile de l’inutile)– Évaluer (quel crédit apporter à telle ou telle information ?)– Analyser (trouver un sens)– Synthétiser (recoller les morceaux du puzzle)

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EXPERTISES GRACE AUX RESEAUX DE CAPTEURS INTERNES ET EXTERNES

• Objectif de l’entreprise:– Mobiliser les compétences internes et se constituer un réseau de capteurs

externes avec lesquels l’entreprise entretienne des relations structurées

• Rôle de ces capteurs– Ce sont des partenaires dans le traitement de l’information

• Qui sont-ils?– Tous ceux qui détiennent naturellement des informations ou des

connaissances qui intéressent le développement de l’entreprise

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EXPERTISES GRACE AUX RESEAUX DE CAPTEURS EXTERNES

• Mise en place du réseau de capteurs externes– Recensement et sélection des capteurs

• But n’est pas de faire un inventaire exhaustif, mais de trouver une correspondance entre les capteurs externes déjà connus de l’entreprise et avec lesquels elle a un historique de relations.

• Le recensement s’opère en répertoriant les capteurs par groupes homogènes et selon les types de besoins en informations de l’entreprise

• La sélection des capteurs s’effectue en fonction de leur potentiel en informations et avec lesquels le terrain relationnel est le plus favorable

• Sélection de 10-20 capteurs externes pertinents max

• Identification de nouveaux capteurs– Lecture de la presse (informations secondaire: cf exemple Besson)

• Tableau de suivi des capteurs prioritaires– Suivi formalisé et consultable par les personnes concernées

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EXPERTISES GRACE AUX RESEAUX DE CAPTEURS EXTERNES

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EXEMPLE DE GRILLE DE TRAITEMENT

• Exemple : – Cette grille de traitement consiste à recomposer le marketing mix des

gammes de produit des concurrents. Ce travail permet de reconstituer la trajectoire suivie par les concurrents et ainsi d’anticiper sur leurs prises de décision futures.

83

EXEMPLE DE GRILLE DE TRAITEMENT

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GRILLE DE TRAITEMENT

• En résumé, les grilles de traitement:– Font apparaître les infos disponibles et manquantes. Il aide donc pour le

recueil des informations et leur lisibilité– Font apparaître clairement les problématiques de choix sur lesquelles

l’entreprise va devoir se positionner. Il devient ensuite possible de formuler de nouvelles questions et de lancer de nouvelles recherches d’informations bien ciblées

– Ces grilles deviennent à terme de véritables tableaux de bord pour les dirigeants

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LA DIFFUSION DE L’INFORMATION

• Les 3 règles d’or:– Choisir les bonnes informations à diffuser– Au(x) bon(s) destinataire(s)– Au bon moment

• Les outils– La revue de presse– La lettre d’information– Les journaux internes– Les dossiers d’informations stratégiques– Les comptes-rendus de visites ou rapports de mission– Les colloques / séminaires / conférences internes

• Difficultés:– Rétention– Ignorance de la valeur de l’information– Incapacité à communiquer (peur de ne pas écrire un bon rapport par ex…)

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LE CYCLE DU RENSEIGNEMENT

• Le processus de veille est composé des 5 étapes suivantes

Expression des besoins

-Déclinaison des axes de développement en zones prioritaires de recherche

-Réalisation de la structure de questionnement

Recherche d’informations pertinentes

-Identification des sources internes / externes / formelles / informelles

-Choix des moyens de collecte (informatique / prestataire / organismes publics…)

Traitement

-Identification et consultation des experts internes et externes

-Analyse

-Circuit de validation

Diffusion push / pull

-Réalisation des formats et modes (Push / Pull) de diffusion en fonction des types de destinataires

-Identification des destinataires

-Organisation de la mémoire de l’entreprise

Démarche itérative

SECURITE

Source: Intelco

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EXEMPLE D’ARCHITECTURE INFORMATIQUE POSSIBLE

Banques de données

Internet

Sources informelles

Presse

SOURCES EXTERNES

Activités en cours et projets

Fonds documentaires

SOURCES INTERNES

Système d’acquisition de l’information utile

Recherche de sens

Mise en forme pour diffusion ciblée

Newsgroups externe

Portail KM

Module de Datamining

Groupware / messagerie

Traitement de texte

Logiciel de présentation

Cycle du renseignement

Collecte

Traitement

Diffusion

Source: Intelco

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LES DYSFONCTIONNEMENTS POSSIBLES A CHAQUE ETAPE DU CYCLE DU RENSEIGNEMENT

• Dysfonctionnements contrariant l’expression des besoins– Une identification incomplète des menaces et des opportunités– La sensation fausse d’être bien renseigné– Un manque de cohésion sur le choix des axes stratégiques– Une déconnexion entre la veille et la stratégie

• Dysfonctionnements contrariant la recherche d’informations– Mauvaise organisation interne de l’information– Eloignement des veilleurs des centres de décision et des opérationnels– Nombre de capteurs internes et externes pas assez large– Faible recours aux prestataires extérieurs

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LES DYSFONCTIONNEMENTS POSSIBLES A CHAQUE ETAPE DU CYCLE DU RENSEIGNEMENT

• Dysfonctionnements contrariant le traitement des informations– Une sous-estimation des risques de manipulation de l’information– Un manque de considération pour le travail d’analyse– Des lacunes dans la connaissance des cursus professionnels des salariés et des

experts externes– Une saturation des emplois du temps– Le manque d’efficacité collective

• Dysfonctionnements contrariant la diffusion des informations– Manque de capitalisation des expériences– Désorganisation de la mémoire collective et une surabondance d’informations

non ciblées– Défaut de circulation– Rétention d’information

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FONCTIONNEMENT D’UNE CELLULE DE VEILLE

Source: Du renseignement à l’intelligence économique, Besson, Possin

91Source: Du renseignement à l’intelligence économique, Besson, Possin

FONCTIONNEMENT D’UNE CELLULE DE VEILLE

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PROPOSITION DE GRILLE D’AUDIT DE VEILLE POUR PME / PMI

1. Culture de l'information OUI NON

Perception de l'Intelligence Economique

Le tuteur apprécie-t-il l’intérêt que peut représenter pour lui une activité de veille ?Les collaborateurs sont-ils sensibilisés à la notion de veille et d’Intelligence Economique ?

Leur réaction vis-à-vis de la discipline est-elle ouverte ?

Comportement lié à la culture de l’information

Votre tuteur vous communique-t-il facilement les informations que vous lui demandez ?

A-t-il quelques difficultés à trouver l’information ?

L’information demandée vous est-elle communiquée de façon orale, ou sur support papier ou électronique ?Les collaborateurs vous communiquent-ils facilement les informations que vous leur demandez ?

Ont-ils quelques difficultés à trouver l’information ?

L’information demandée vous est-elle communiquée de façon orale, ou sur support papier ou électronique ?Avez-vous l’impression qu’il existe une bonne communication entre les différents services de l’entreprise ?

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2. Méthodologie

Définition du besoin

Lorsque votre tuteur, ou tout autre collaborateur de l’entreprise se pose une question nécessitant une recherche, voire dans le cas où celle-ci exige de réaliser un véritable travail de veille, la question est-elle clairement formalisée ?

Mémoire / Recherche

L’entreprise dispose-t-elle d’une mémoire centrale ?

Dispose-t-elle d’une multitude de mémoires (papier et informatique) au sein de l’entreprise ?

Les contenus de ces mémoires ont-ils été recensés ?

Des intelligences entre ces mémoires sont-elles possibles ?

Existe-t-il en interne un lieu où sont disposées les différentes sources d’information papier reçues ?

Les bookmarks sont–ils utilisés et actualisés ?

Avant de débuter la recherche d’informations, le collaborateur pense-t-il automatiquement à des sources d’information internes précises susceptibles de répondre à sa question ?Lors de sa recherche, essaie-t-il d’utiliser toutes les sources possibles ?

a) papier

b) électronique

c) humaine

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Les réseaux existants au sein de l’entreprise sont-ils identifiés ?

Sont-ils valorisés ?

Les réseaux externes (professionnels et personnels) à l’entreprise sont-ils identifiés au moyen d’une cartographie ?

Sont-ils exploités ?

L’entreprise se rend-elle sur les colloques, congrès, salons ?

Font-ils l’objet d’une préparation en travail de groupe avant d’être exploités ?

Les commerciaux sont-ils préparés et chargés, au-delà de leur travail de vente et de conseil, de recueillir des informations précises sur leur environnement clients, concurrents… ?

Les employés sont-ils sensibilisés, formés, et incités à produire des rapports d’étonnement réguliers ?

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Analyse / Capitalisation / Valorisation

Les informations recueillies sous différents supports, sont-elles analysées ?

Des groupes « d’experts » existent-ils au sein de l’entreprise ?

Se réunissent-ils pour effectuer des analyses anticipatrices mettant en évidence les opportunités et menaces improbables ou

Ces sessions font-elles l’objet d’un rapport ?

Sont-elles stockées ?

Sont-elles mises à jour ?

Des réseaux externes (amont : universitaires, recherche, fournisseurs ; de même niveau : collaboration, et aval : clients) sont-ils identifiés et exploités pour ce travail d’analyse et d’anticipation ?

Les savoir-faire de l’entreprise sont-ils recensés et formalisés ?

Sont-ils facilement accessibles ?

Sont-ils mis à jour ?

Des procédures de restitution écrite de ces savoir-faire existent-elles au sein de l’entreprise

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Diffusion

Les informations recueillies sur support papier / électronique sont-elles diffusées automatiquement aux membres susceptibles de les

Les retours d’information sont-ils institués ?

Sécurité

L’entreprise a-t-elle mis en place les procédures de sécurité physique suivantes :

a) Contrôle d’accès aux locaux ?

b) Fermeture des bureaux, armoires, coffres contenant des informations stratégiques

c) Sensibilisation du personnel concernant :

Le « hard phoning »

La gestion des stagiaires

La non-divulgation de propos hors de l’entreprise

Les procédures de sécurité logique suivantes ont-elles été mises en place ?

a) Accès au système informatique protégéb) Indépendance d’Internet par rapport au réseau informatique de l’entreprise

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3. Les outils techniques utilisés OUI NON

Dans leur activité de recherche d’information, les employés utilisent-t-ils les annuaires, moteurs de recherche, agents intelligents et newsgroups sur internet ?Les rapports d’étonnement sur les concurrents sont-ils mis+A82 en place ?La rédaction systématique de notes d’information sur les clients (besoins, attentes, satisfaction…) existe-t-elle ?L’entreprise utilise-t-elle une banque de données lui permettant de centraliser toutes les informations recueillies sur son environnement ?

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LE COUT D’UN DISPOSITIF

• Une réticence à investir dans la recherche d’informations– Difficulté à payer pour de l’information tant le volume d’information

disponible gratuitement est important– Perception différente entre le manager d’une grande entreprise et le

dirigeant d’une PME qui confond son patrimoine et celui de son entreprise– Imagination que le dispositif de renseignement est lourd en ressources

humaines et techniques

• Combien ça coûte?– Combien ça coûte d’être mal renseigné ? : fuite d’informations

confidentielles, échec du lancement d’un produit…– Combien ça rapporte ? : identification de partenaire, rachat de société…– De nombreuses aides existent

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LE COUT D’UN DISPOSITIF

Poste de dépensesCharge pour une PME de 50

personnesSystème informatique (en KF)Matériel informatique 10; 20Logiciels spécifiques < 10Temps consacré et ressources humaines (en heures)temps consacré par les dirigeants 3 h / semaine minimumtemps consacré par l'animateur de veille 2 journées / semaine minimumtemps consacré par le personnel 3 h / semaine minimumRecherche d'informations (en F par an)Connexion aux banques de données et internet 10000 ; 100 000'sAction sur le terrain (salons, experts…) 20 000 ; 50 000Achat d'études extérieures 10 000 ; 20 000Prestations extérieures 20 000 ; 50 000

Type de prestations Dossier général Dossier approfondiRecherche documentaire ponctuelle 3 000 ; 5 000 10 000 ; 30 000Veille permanente 20 000 ; 40 000 50 000 ; 100 000Recherche d'antériorité pour un brevet 5 000 ; 10 000 20 000 ; 50 000

Type de prestations PME de 50 personnes PME de 500 personnesMise en place d'une cellule de veille 50 000 ; 70 000 150 000 ; 200 000Conception d'un système informatique 20 000 ; 50 000 100 000 ; 250 000

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INTRODUCTION A L’INTELLIGENCE ECONOMIQUE