INTRODUCTION

?

Diverses enquêtes montrent que le stress au travail devient un problème prégnant susceptible d’altérer la santé des personnes mais également d’impacter la performance des entreprises.

Au-delà des situations de stress, on évoque de plus en plus les risques psychosociaux. Ce concept englobe tous les contextes de travail qui conduisent à des formes variées de manifestations individuelleset collectives de mal-être et/ou à des pathologies physiques ou psychiques.

L’actualité récente montre que les entreprises doivent se saisir du sujet, non pas parce qu’elles sont en crise sur ce point mais pour mieux connaître les risques psychosociaux et mettre en place des actions de prévention.

RAppeL

COmmeNT meTTRe eN œUvRe UNe DémARChe D’IDeNTIfICATION eT De pRéveNTION Des RIsqUes psyChOsOCIAUx ?

Depuis 1991 : l’entreprise doit évaluer les risques pour la sécurité et la santé physique et mentale de tous ses salariés.

Juillet 2008 : accord national interprofessionnel sur le stress, étendu en avril 2009.

Octobre 2009 : plan stress lancé par le Ministre du travail, pour les entreprises de 1 000 salariés.

Mars 2010 : accord national interprofessionnel sur le harcèlement et la violence au travail, étendu en juillet 2010.

Mon entreprise est-elle concernée par ce risque ? Comment détecter des situations de stress ? Quels repères pour agir ? Peut-on mener cette démarche en interne ?

L’ARACT et la CARSAT de la région Centre proposent aux entreprises des fiches pratiques pour mener cette démarche de prévention.

QUALIFICATION DE LA SITUATION1Des changements d’organisation sont apparus ces derniers mois, le climat social se dégrade, le terme de stress revientsouvent dans les discussions… Vous devez positionner l’entreprise face à ces risques.

QUE FAIrE LOrSQUE :

Vousavezreçuletémoignaged’unactegrave(agression, tentativedesuicide)enlienaveclesrisquespsychosociaux

Ilfautmeneruneenquêtepourétablirlesfaits: -Identifier,analyseretcomprendrelescausesdel’événement, -Proposerdesmesuresdepréventionpouréviterquecelanesereproduise.Sicettesituationaentraînéuneatteinteàlasanté,ilestnécessaired’établirunedéclarationd’accidentdutravailoudemaladieprofessionnelle.Faceàunesituationd’urgence,ilfautdéterminerlavéracitédesfaits.

Pour en savoir plus … fiche 4

L’enquêtemontreunesituationlocaliséeavecdessalariésexprimantdesplaintes,dustress,…Quefaire?

Dansunpremiertemps,ilestconseilléd’accompagnerlapriseenchargedessalariésen difficultéafinde: -limiterl’impactdelasouffrancementaleliéeàl’événement, -favoriserleurretourrapideenentreprise, -rétablirunclimatsocialacceptable.

Cettepriseenchargecomprendnotammentlesoutienpsychologiquedespersonnes. Pourvousaiderdanscettedémarche,vouspouvezvousrapprocherduMédecinduTravail etprendrecontactavecdespsychologuesspécialisésdanslescellulesd’écoute… Dansunsecondtemps,ilfauts’interrogerplusglobalement:d’autressecteursconcernés? problématiquecollective?… Pour en savoir plus … fiches 2 et 3

L’enquêtemontreunedégradationglobalesanssignesdesouffrancedessalariés.Quefaire?

Ilconvientdemettreenplaceunprojetdepréventioncollectivedes risquespsychosociauxens’inspirantdeladémarcheprésentéedanscedocument. Pour en savoir plus … fiche 3 et suivantes

VOUr rEChErChEz DE L’AIDE pOUr AbOrDEr CE rISQUE ?

Vouspouvezsolliciterunappuiexterne.Lescompétencesnécessairesétantdifférentesenfonctiondevotreproblématique,lacaractérisationdelasituationestindispensable.

Si la situation est individuelle ou qu’elle résulte d’un événement isolé, il convient de faire appel à unspécialiste du soutien psychologique pour prendre en charge la souffrance existante = prévention tertiaire.

Silasituationindividuellereflèteunproblèmecollectif,ilconvientdefaireappelàunprofessionnelutilisantla démarche de prévention collective des risques psychosociaux = prévention primaire.

Desacteursdelapréventionsontàvotredisposition: ServicedeSantéauTravail CARSAT(Caissed’AssuranceRetraiteetdelaSantéAuTravail) ARACT(AssociationRégionalepourl’AméliorationdesConditionsdeTravail) Consultants:ergonomes,psychologuesdutravail,spécialistesenorganisation,...

Vousavezrepérédesincidentsinhabituelsquiserépètentcesderniers moiscomme: -desalertesdevotreMédecinduTravail, -desplaintesrécurrentesdesInstancesReprésentativesduPersonnelsurlesambiancesdetravail, -unedégradationdelacommunicationentreplusieurscollègues, -unclimatsocialtendu(débrayage,grève,violence,...).

Il est nécessaire de caractériser la situation en recherchant des indicateurs qui pourraient confirmerlaprésencederisquespsychosociaux. Siledépistageserévèlepositifetquecesrisquessontsupposésd’originecollective,ilfaudraalors initierunedémarchedeprévention.

Pour en savoir plus … fiche 3.6

Vous allez fusionner ou un déménagement est programmé. Que faire ?

Cesévénementsimportantsdanslavied’uneentreprisepeuventavoirdesrépercussionssurles salariésetfaireapparaîtredel’inquiétude.

Ilestprimordiald’accompagnercettephase.Pourcelavouspouvezfaireappelàunspécialiste del’accompagnementdesmutations(ergonomes,consultantsenorganisation,…).

Pour en savoir plus … fiche 3 et suivantes avec zoom sur fiche 3.1

VIgILANCE

Il est important de se préoccuper des risques psychosociaux dèsque le thème est abordé en entreprise. Médecin du Travail,Instances Représentatives du Personnel… disposent d’informations etpeuvent vous alerter.

L’approche collective est à privilégier : un salarié en souffrance peuten cacher d’autres.

Tout changement d’organisation nécessite d’anticiper l’apparition potentielle de risques psychosociaux.

1- qualification de la situation

2 - Informations 3 - Démarche globale et étapes 4 -Urgence

2-2 facteurs de risques

2-3 Niveaux de prévention et acteurs concernés

2-1 stress, Rps : définitions

2-4 Actions et solutions

3-1 Acteurs internes et externes

3-2 Comité de pilotage

3-3 Conditions d’engagement et temporalité

3-4 Information, communication

3-5 Outils et méthodes

3-8 entretiens

3-7 questionnaires

3-9 Tableaux de bord et de suivi

3-6 Indicateurs

Il ne s’agit pas de donner un mode d’emploi mais d’alerter sur le rôle des acteurs et les conditionsnécessaires à la réussite d’une démarche de prévention.

Ces fiches pratiques n’ont pas la prétention de couvrir l’ensemble du champ des risques psychosociaux. Elles se complètent et fournissent une première approche pour l’entreprise désireuse de s’engager dans une démarche ou souhaitant affiner ses connaissances du sujet. Chacun pourra donc s’y référer selon ses besoins.

Ces fiches sont illustrées par des exemples d’entreprises ayant mis en place des démarches de prévention des risques psychosociaux.Des points de vigilance tirés de ces expériences sont proposés.

Vous trouverez dans ce document des fiches pour : se repérer dans l’action agir en situation d’urgence mieux connaître les risques psychosociaux être en mesure de piloter et organiser la démarche choisir et utiliser des outils adaptés à votre situation

L’ARChITeCTURe Des fIChes esT LA sUIvANTe :

Pour aller plus loin :

www.anact.frwww.carsat-centre.frwww.centre.aract.frwww.inrs.frwww.travailler-mieux.gouv.fr

informations

Actions et solutionsfiche 2.4

Iln’existepasdesolutionstoutesfaitesmaisdesactionsàadapter. Des illustrations classées par champ d’action sont présentées. Des éléments de réponse sur la structuration des plans d’action et des exemples tirés de démarches d’entreprises sont également proposés.

2Lorsque l’on parle de risques psychosociaux, plusieurs notions ressortent avec de nombreuses confusions dans les termes.

il est important de préciser et d’expliquer de quoi nous parlons, au travers des 4 thèmes suivants :

Stress, risques psychosociaux : définitions fiche 2.1

Ces notions sont stabilisées et partagées par les organismes institutionnelsdelaprévention(ANACT,CNAMTS,INRS,…). Des éléments d’information éclairent sur les conséquences pour la santé des salariés et pour la performance del’entreprise.

Facteurs de risquesfiche 2.2

Pour comprendre et analyser les causes de risques psychosociaux liés au travail, le modèle «tensions-régulation» offre une grille de lecture opérationnelle et globale.

Niveaux de prévention et acteurs concernés fiche 2.3

Lapréventiondoit s’envisagerà3niveaux :primaire, secondaire et tertiaire. La fiche clarifie ces notions et définit les compétences pluridisciplinaires et spécifiques à mobiliser.

sTREss, RIsQUEs PsYCHOsOCIAUX :DéFINITIONs

Dans les entreprises, les termes utilisés pour évoquer le stress sont nombreux. Il importe, dans une première phase de clarification, de bien préciser de quels types de mal-être ou de souffrance on veut traiter et à quelles situations de travail cela renvoie.

LE STRESS : un état de stress survient lorsqu’il y a déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressourcespour y faire face» (Définition de l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail Bilbao/Espagne).

DéFINITIONs

LE HARCELEMENT MORAL : Le harcèlement moral est un aspect particulier de manifestations de relations très dégradées dans le travail. Il fait l’objet d’une réglementation spécifique et d’une définition légale : « Aucun salarié ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral qui ont pour objet ou pour effet une dégradation de ses conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel… » (Art. L.1152-1 du Code du travail).

LES VIOLENCES : Elles peuvent être d’ordre physique sur les biens et/ou les personnes (agressions, vols, …) ou plus psychologiques (domination, intimidation, persécution, humiliation, …). Dans le travail, on peut distinguer la violence externeprovenant d’un client, d’un patient, d’un usager et la violence interne qui concerneles salariés entre eux.

La violence externe concerne toutes insultes, incivilités, menaces, agressions physiques ou psychologiques exercées contre un salarié sur son lieu de travail, par des personnes extérieures à l’entreprise, y compris des clients et qui mettent en péril sa santé, sa sécurité ou son bien-être.

La violence interne est souvent psychologique et parfois physique. Elle se caractérise par des pressions, des attaques, des défis, une distorsion de la réalité … Elle peut concerner tous les salariés, quel que soit leur niveau hiérarchique.

2.1

LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX : L’expression, plus large, de risquespsychosociaux évoque diverses situations de mal-être, de causes très variées : surcharge de travail, contraintes excessives de temps mais aussi pertes de repères, difficultés à trouver du sens au travail, conflits de valeurs… Elle rappelle surtout que la santé psychique n’est pas seulement unedynamique individuelle, mais qu’elle se construit aussi dans la relationavec les autres : par la reconnaissance, par la possibilité d’échanges et decoopérations dans le travail, par le soutien des collègues et de la hiérarchie.Pour le Ministère du travail, les risques psychosociaux sont des risques professionnels qui portent atteinte à la santé physique et mentale des salariés.

Les autres expressions sont nombreuses ... et elles évoquent : - des causes : pertes de repères, conflits d’objectifs, situations contradictoires, conflits relationnels , … - ou des effets sur la santé : mal-être, maladies psychiques, différentes formes de violence…

Ces troubles peuvent se traduire par un désengagement au travail, un absentéisme accru, des conflits entre les personnes, une perte de productivité et de qualité, une désorganisation de la production...

- fatigue, épuisement, jusqu’au «burn-out» (épuisement professionnel), - troubles du sommeil, - troubles du comportement, - différentes formes d’addictions (tabac, alcool, drogue, ...), - maladies cardio-vasculaires, TMS…, - maladies psychiques, dépression, - suicides dans les cas les plus graves.

Le stress et les risques psychosociaux sont à l’origine de troubles sur le plan psychologique, avec un impact plus ou moins grave sur le plan physique :

DEs CONséQUENCEs NéFAsTEs POUR lA sANTé DEs sAlARIés

Au démarrage de la démarche de prévention des risquespsychosociaux, les représentations des acteurs sur ce sujet différaient.Cette entreprise de l’industrie pharmaceutique a alors choisid’organiser une action de sensibilisation. Tout le Comité deDirection, les Managers et l’ensemble des Instances Représentatives du Personnel, soit près de 80 personnes (20% de l’effectif total) y ont participé.

ET lA PERFORmANCE DEs ENTREPRIsEs

ZOOm sUR :

vIgIlANCE S’accorder sur les termes et donc les connaître avant d’engager l’action. Partager et diffuser la connaissance sur les risques psychosociaux dans l’entreprise.

IllUsTRATION

FACTEURS DE RISQUESCOMPRENDRE ET ANALYSER LES CAUSES DE RISQUES PSYCHOSOCIAUX LIéS AU TRAVAIL PAR LE MODELE «TENSIONS-REGULATION»

2.2

En effet, le travail est une source permanente de « tensions » entre les attentesdes salariés et les objectifs de l’entreprise ; cela fait partie de la vie de l’entrepriseet, le plus souvent, des compromis acceptables sont trouvés. Dans ce cas, il n’y a pas d’effets délétères sur la santé.

Quand les risques psychosociaux apparaissent, ils doivent être analysés comme le résultat de tensions excessives entre les contraintes du travail d’un côté et les valeurs et exigences des salariés de l’autre. Ces tensions sont aggravées par l’absence de régulation du côté de l’organisation du travail et des relations sociales. La souffrance individuelle révèle souvent des situations collectives de travail problématiques qui méritent d’être traitées en tant que telles.

En fonction de la variété des situations et des dominantes du malaise évoqué (situation plutôtde surcharge de travail, ou plutôt de changements provoquant des pertes de repères,ou encore de forte présence de conflits relationnels…), apparaissent :

4 grandes familles de tensions

©ANACT

Les risques psychosociaux ne sont pas un phénomène de mode, ni le produit de problèmes individuels et personnels : ils correspondent à une évolution durable du travail et de son contexte.

Travailler sur les facteurs de régulation (rôle du management,lieux d’échanges, moyens decoopération…) permet à l’organisationde fonctionner avec un engagementdes salariés.

Concrètement, dans le cas de surcharge de travail, on recherche une meilleure adéquation entre les moyens et les objectifs pour réduire la sollicitation physique, cognitive et psychologique. On cherche aussi à développer des moyens humains, techniques ou organisationnels pourréguler au mieux l’activité et les objectifs : amélioration des compétenceset de la formation, meilleures possibilités de coopérer, de reconnaîtrele travail, d’avoir l’appui du management, de donner du sens…

Cette approche fait émerger les problèmes majeurs de tensions excessives en lien avec des cas concrets de travail. Elle aide à passer d’une compréhensiondes situations trop souvent focalisées sur lesindividus à une approche des causes plusprofondes dans l’organisation.

Les actions de prévention portent alors sur la réduction des tensions et sur le développement des régulations collectives.

aux contraintes du travail : entre les objectifs de travail et les moyens mis à disposition, entre le niveau de prescription et les marges de manoeuvre possibles, entre les efforts exigés et les possibilités de récupération, ...,

aux valeurs et exigences du salarié : entre les contraintes profes-sionnelles et la vie hors travail, entre les attentes individuelles de parcours professionnel et les exigences de l’entreprise à court terme,

à la conduite des changements des contextes de travail : nouveau système d’information, réorganisation d’atelier, fusion entre établissements, ...,

aux relations entre les groupes et les individus.

Des perturbations liées à des changements récurrents d’organisation : les collectifs de travail sont bouleversés et la construction de perspectives professionnelles est empêchée.

Une surcharge de travail devenue permanente, où l’entraide n’est plus possible : les salariésperdent alors le sens de leur travail et les raisons de leur implication. Cela se traduit par des conflits plus fréquents entre collègues.

Une mauvaise répartition de la charge de travail dégrade les relations : cette situation ne peut plus être régulée par la hiérarchie, en raison d’une nouvelle organisation qui éloigne du terrain l’encadrement de proximité (charge administrative, reporting, …).

EN FONCTION DES CONTEXTES, SEULES CERTAINES TENSIONS APPARAîTRONT OU, AU CONTRAIRE, DEVRONT êTRE APPRéHENDéES DE MANIèRE GLObALE.

EXEMPLES :

ZOOM SUR : Les 4 familles de tensions liées :

NIVEAUX DE PRéVENTION ET ACTEURS CONCERNéS :S’ORgANISER POUR AgIR

3 niveaux de prévention à combiner

2.3

pour structurer des actions complémentaires et identifier les acteurs les plus pertinents.

exemples d’actions de prévention secondaire : stages de gestion du stress, gestion de la violence externe, coaching, relaxation, ...

Elle vise à éliminer les facteurs de risques présents dans l’entreprise. À défaut de pouvoir les supprimer, comme le préconise le Code du travail («d’abord supprimer le risque à sa source»…), il faut chercher à les réduire.Cela nécessite de rechercher et d’identifier des causes en lien avec le travail et son organisation.

L’analyse de ces facteurs de risques conduit à explorer le fonctionnement interne : l’activité de travail, les modalités d’organisation et les contraintes générées, les impacts de la politique des ressources humaines, les relations de travail, la nature des relations sociales, l’histoire de l’entreprise, les types de changements et leurs modalités d’accompagnement, …

LA PRéVENTION PRIMAIRE = PRéVENIR

Elle vise à outiller les salariés, individuellement ou collectivement, pour lutter plus efficacement contre le stress et les différents risques. Dans cette approche, les tensions sont considérées comme inévitables (ou en tout cas présentes) et l’entreprise agit sur leurs conséquences, pour apprendreà les «gérer». Au-delà de la prévention primaire, l’entreprise doit aider les salariés à comprendre les risques et leurs enjeux et les accompagner pour mieux faire face aux situations critiques.

exemples d’actions de prévention primaire : anticipation d’une fusion, création d’un observatoire du stress, définition et suivi d’indicateurs d’alerte, ...

LA PRéVENTION SECONDAIRE = RéDUIRE OU «CORRIgER»

Elle vient en aide aux salariés déjà en souffrance psychologique au travail. Ces actions permettent de diminuer la détresse des personnes et d’améliorer leur santé.Au-delà de son éventuelle responsabilité dans l’apparition de ces troubles, l’entreprise se doit d’organiser leur prise en charge au niveau du travail. L’objectif est de pouvoir remonter, si possible collectivement, vers la prévention secondaire. Dès que l’on peut redonner à une victime son statut d’acteur, tout le monde y gagne.

LA PRéVENTION TERTIAIRE = «REPARER»

exemples d’actions de prévention tertiaire : cellule d’écoute, prise en charge médicale, numéro vert, …

a retenir

compétences spécifiques a mobiliser

La prévention des risques psychosociaux nécessite une approche pluridisciplinaire.

VIgILANCE

Il est souhaitable de croiser des connaissances :

techniques : machines, produits, process de travail, ... humaines : interactions entre l’homme et le travail, compréhension de l’activité médicales : liens entre la santé (y compris mentale et psychique) et le travail psychosociologiques : compréhension des enjeux du travail et de ses effets sur les individus (aspects sociaux du travail, fonctionnement des collectifs de proximité et de métier, ...) organisationnelles : choix de modes opératoires individuels et collectifs, … managériales : délégation, soutien de terrain, reporting, reconnaissance, ... réglementaires, gestionnaires : choix des indicateurs de performance, critères d’évaluation, ...

avec les risques psychosociaux, la prévention primaire prend un aspect particulier : s’il n’est pas possible de supprimer totalement les risques, ce qui reviendrait à faire disparaître le travail, il faut constamment rechercher comment les réduire par une approche à la fois collective et individuelle.

3 niveaux de prévention à combiner

Pour être efficace, il convient de donner la priorité aux actions de prévention primaire (ciblée sur les causes dans l’organisation), sans négliger les actions de prévention secondaire (aide aux salariés pour « gérer » les situations stressantes), et/ou tertiaire (prise en charge des salariés en difficulté).

L’engagement fort et durable de la direction est la première condition dela démarche de prévention. L’implication de l’encadrement est égalementprimordiale : il sera un moteur des actions de prévention.Leur formation sur le thème des risques psychosociaux est importante.

les salariés et leurs instances représentatives apporteront leur connaissance des réalités du terrain.

le médecin du travail est un acteur central car il possède des données sur l’état de santé des salariés qui peuvent orienter l’analyse.

les compétences extérieures (experts du CHSCT, organismes de prévention,consultants...) favorisent une prise de recul des acteurs internes, facilitent le dialogue et appuient une dynamique de démarche concertée.

les acteurs incontournables

actions et solutionspour agir en prévention du stress et des risques psychosociaux

4 champs d’actions sont possibles pour intervenir sur les causes

2.4

intervenir sur l’ensemble des causes détectées lors du diagnostic

est un facteur clé de réussite pour agir durablement, en privilégiant

la prévention primaire (pour aller plus loin voir fiche 2.3).

il n’y a pas de solutions toutes faites mais des actions à adapter.

agir sur les changements du travail :Construire les projets de l’entreprise avec les personnes concernéesAnticiper les impacts des projets sur les conditions de travailRevenir sur un changement mal vécu

Redonner des marges de manoeuvre dans les modes opératoiresPermettre des phases de récupération au regard des efforts fournisRéguler la charge de travail entre objectifs et moyensVeiller à l’adéquation entre compétences et exigences des postesClarifier et soutenir le rôle de l’encadrement

agir sur les contraintes du travail :

Faciliter l’équilibre entre travail et vie hors travailOrganiser des parcours professionnels motivants et sécurisésConcilier « exigences du travail » et aspirations des salariés Travailler sur les outils, critères d’évaluation et leur visibilitéElaborer une stratégie de reconnaissance et de rémunération

agir sur les conflits de valeurs et d’exigences :

Améliorer l’intégration de l’individu dans le collectif de travailDévelopper les fonctions de soutien du managementInstaurer des conditions de confiance entre acteursEquilibrer le traitement individuel et collectifFavoriser la collaborationPrévenir les relations dégradées, violences, harcèlement

agir sur les relations et les comportements :

comment structurer les pistes d’actions ?

des entreprises ont agi sur

le rétablissement de relations de travail sereines :

l’amelioration de l’organisation :

la création d’outils et d’indicateurs pour le suivi des plans d’action :

plusieurs options sont possibles et a adapter au cas par cas, selon :

Instauration du dialogue : faire ensemble, en groupe de travail pour préciser les règles, l’organisation des agendasAmélioration de l’information, de sa transmission et de son actualisation :s’assurer de la disponibilité d’écoute avant de donner une information,multiplier les sources écrites et orales pour les informations importantes

Précision des statuts et des limites de délégationRedéfinition de la politique de formationActions sur les objectifs : comprendre les règles de l’évaluation pour ne plus en avoir peurAmélioration de la communication interne : relancer le journal d’entreprise ;organiser et harmoniser les réunions d’information dans tous les services

Redéfinition de postes et de l’organisation

Un indicateur stress, des enquêtes

Un questionnaire pour mesurer les effets des actions

Les spécificités de certaines entités : populations, unités de travail ou métiers.

Le domaine d’action : technique, organisationnel, humainLes catégories d’acteurs (ce que chacun peut faire…) : définir le pilote de chaque action programmée

La complexité : actions simples (petits irritants), complexes (enjeux, négociations)

Le temps : ne pas négliger les petites actions à court terme et planifier celles à long terme

Le coût : évaluation et mesure de l’efficience

la démarche globale et ses étapes3

3Une démarche de prévention des risques psychosociaux s’inscrit dans la durée. prendre le temps de bien démarrer est indispensable (fiche 3.3).

ce processus s’articule autour de 6 étapes :

Constituer un Comité de pilotage (fiche 3.2)

Sensibiliser / former les acteurs sur les risques psychosociaux pour constituer un socle commun. Cette formation doit concerner a minima le Comité de pilotage et peut s’ouvrir à d’autres acteurs si nécessaire

Informer l’ensemble du personnel (fiche 3.4)

lancement de l’action1

dépistage2

diagnostic approfondi3

définition dU plan d’action4

mise en oeUvre (solUtions)5

sUivi, veille et évalUation6

lancement de l’action1

Mise en place de groupes de travail et suivi par le Comité de pilotage

S’appuyer si besoin sur des compétences externes (fiche 3.1)

mise en oeUvre dU plan d’action et recherche de solUtions (fiche 2.4)

sUivi, veille et évalUation (fiche 3.9)

Faire l’état des lieux vis-à-vis des risques

Recueillir les données disponibles, les indicateurs liés à la santé, au fonctionnement de l’entreprise (fiche 3.6)

Ce recueil peut être complété par des entretiens auprès de personnes ressources ( fiche 3.1)

dépistage2

Le Comité de pilotage prépare les conditions pour réaliser le diagnostic qui comprend une analyse de l’activité pour identifier les facteurs de risques liés au travail

Le diagnostic peut être réalisé par un consultant externe pour disposer d’une certaine neutralité (fiche 3.1)

Les outils principaux utilisés sont : - des questionnaires (fiches 3.7) - des entretiens avec les salariés (fiche 3.8) - des observations de situations caractéristiques

diagnostic approfondi3

Restitution et partage des résultats du diagnostic

Définition du plan d’action avec le Comité de pilotage

Validation par la Direction

Organisation de l’information au personnel (fiche 3.4)

définition dU plan d’action4

5

6

ACTEURs inTERnEs ET ExTERnEs :qUi MOBiLisER POUR AGiR ?

3.1La mobilisation de la Direction est essentielle pour engager l’action. Par ailleurs, les liens entre stress, bien-être au travail et performance nécessitent d’associer plusieurs compétences internes mais aussi externes pour mener à bien le projet.

Les acteurs internes à associer :Chacun dans l’entreprise est concerné par ce type de démarche. La participation peut être nécessaire sur tout ou partie du projet. L’investissement en temps sera variable selon les étapes de la démarche. Le tableau ci-après donne une liste non exhaustivedes acteurs à mobiliser et de leur rôle dans le projet de prévention desrisques psychosociaux. En fonction des contextes de l’entreprise, d’autres acteurspeuvent aussi être associés : service méthodes, maintenance, bureauxd’études, concepteurs, achats, assistant(e) social(e) d’entreprise, ...

qUELs ACTEURs ?

Chef d’entreprise ou

Comité de Direction

Intégrer la santé dans la stratégie de l’entreprise Engager et impliquer l’entreprise dans la démarche Désigner et appuyer le pilote du projet Valider les actions à mener Informer l’encadrement et les salariés

Service Médical : Infirmière du travail + Médecin du travail

Eclairer sur l’état de santé collectif Recueillir et analyser les plaintes Fournir et analyser des indicateurs d’alerte sur la santé Apporter le point de vue de la santé dans les solutions

Instances Représentatives du Personnel (CHSCT, DP, ...)

ou Salariés représentatifs

Articuler l’action avec la prévention des risques Apporter le point de vue des salariés sur le projet Recueillir et analyser les plaintes Participer au diagnostic, au choix de solutions Relayer l’information sur les actions

Encadrement de Production Chef de service

Apporter le point de vue de l’encadrement et ses contraintes Fournir des indicateurs d’alerte sur la performance Participer au diagnostic, au choix de solutions Informer les salariés sur les actions

Service Ressources Humaines Fournir et analyser des indicateurs d’alerte sur les données sociales et humaines Participer au diagnostic, au choix de solutions : aider à bâtir le plan de formation, élaborer des documents d’information …

Service HSE (Hygiène Sécurité Environnement)

Articuler l’action avec la prévention des risques Fournir et analyser des indicateurs sur les risques professionnels Recueillir et analyser les plaintes Participer au diagnostic, au choix de solutions

Service Qualité Fournir et analyser des indicateurs d’alerte sur la qualité et la production Participer au diagnostic, au choix de solutions

Personnels (Salariés, Intérimaires, Prestataires, …) concernés par le projet

Apporter leur point de vue sur l’activité de travail et ses contraintes Exprimer leur ressenti sur le travail et leur perception des risques psychosociaux dans l’entreprise Participer au diagnostic, au(x) groupe(s) de travail pour l’élaboration des solutions

qUELs ROLEs ?

La prévention des risques psychosociaux :Une opportunité de dialogue dans l’entrepriseCONCLUSION

Le point de vue d’un DRH :« Les risques psychosociaux sont une menace croissante pour la santé au travail : nous sommes attentifs à cette tendance. C’est un risque qui peut affaiblir l’entreprise dans sa démarche de progrès et constituer un handicapde compétitivité à prendre au sérieux. »

Le point de vue des Représentants des salariés :« Un élément positif dans ce projet est que les Instances du Personnel sont favorables à l’action comme la Direction et c’est rare ! »

Les acteurs externes à associer :Les compétences internes ne sont pas toujours suffisantes pour travailler sereinement à toutes les étapesde la démarche. Le recours à un tiers extérieur à l’entreprise peut alors s’avérer utile.Ces ressources externes (experts du CHSCT, organismes de prévention, consultants ...) vont favoriser une prise de recul en interne, faciliter le dialogue et appuyer la dynamique de la démarche.

Service de Santé au Travail : Médecins du travail + Intervenants en Prévention des

Risques Professionnels (IPRP)

Suivre l’état de santé et des conditions de travail Réaliser le diagnostic appronfondi Suivre les actions et leurs impacts sur la santé

CARSAT

Conseiller, former et accompagner les entreprises sur la prévention des risques professionnels Organiser et animer un réseau de consultants Financer des actions d’amélioration via les contrats de prévention (consultants, formation, équipement, ...)

ARACT

Conseiller et former sur les bonnes pratiques Orienter vers des interlocuteurs ressources Accompagner les entreprises sur les projets de changement Organiser et animer un réseau de consultants Financer des actions de consultants par le FACT (Fonds pour l’Amélioration des Conditions de Travail)

Consultants externes Aider à structurer l’action Evaluer les risques psychosociaux Réaliser le diagnostic et accompagner le plan d’action

Inspection du Travail Contrôler les aspects réglementaires Conseiller sur des bonnes pratiques Orienter vers des interlocuteurs ressources

qUELs ACTEURs ? qUELs ROLEs ?

iLLUsTRATiOn

ViGiLAnCE

La démarche de prévention implique des liens étroits avec le terrain, une participation de l’encadrement, des salariés …

Le Médecin du Travail est essentiel pour sa connaissance des donnéesde santé qui peuvent orienter l’analyse.

Les solutions doivent être construites de façon concertée et élargie en mixant les compétences internes : santé au travail, RH, management, CHSCT, salariés …

Les ressources externes apportent des compétences complémentaires, notamment pour l’étape de diagnostic.

comité de pilotage :composition, rôle et missions

comme pour les autres projets de l’entreprise, la prévention des risques psychosociaux nécessite d’impliquer et de mobiliser plusieurs acteurs et/ou services différents pour le recueil de données, la prise de décisions, leur expertise.

Selon la taille et l’organisation de l’entreprise, il sera composé de plusieurs acteurs, à déterminer en fonction des besoins de l’action.

Pour une vision paritaire, la Direction et les Salariés ou leurs Instances Représentatives sont incontournables. Le Médecin du Travail est égalementà intégrer au sein du Comité de pilotage.

En l’absence d’Instances Représentatives du Personnel (IRP), il est nécessaire de trouver une modalité pour intégrerdes salariés au Comité de pilotage. En effet, une démarche concertéeest plus propice à l’implication des divers acteurs de l’entreprise.

composition dU comité de pilotage

Une entreprise indUstrielle :

exemples decomités de pilotage

Responsables Ressources HumainesDirecteur de ProductionChef de Projet LeanResponsable SécuritéInfirmière et Médecin du Travail3 Membres élus du CHSCT2 Intervenants externes.

Un établissement hospitalier :DirecteurResponsable des Unités de SoinsDirectrice des SoinsAssistante de DirectionResponsable Ressources HumainesResponsable QualitéResponsable des Services TechniquesMédecin du travail3 Membres élus du CHSCT (2 Infirmiers et 1 Agent du Service Hôtelier)1 Aide-Soignant2 Intervenants externes (dont l’intervenant en prévention des risques professionnels du Service de Santé au Travail).

3.2

rôle :

avoir une composition stable, participer aux réunions du comité et désignerun pilote du projet sont des gages de réussite

choisir les participants en respectant des critères : le volontariat, le paritarisme, l’engagement sur le projet

prévoir une fonction d’animation des réunions et rédiger des comptes-rendus

prendre des décisions réalistes et applicables

Etre en mesure de réajuster la planification de la démarche

associer tous les niveaux de décisions. si l’action porte sur un établissement au sein d’un groupe, la présence de représentants du groupe permettra un suivi, l’articulation entre solutions locales et nationales et la duplication de la démarche sur d’autres sites.

missions :

Définir le contour du projet : méthode, cadre et limites de l’action (entreprise, secteurs), choix des outils

Désigner un pilote

Accompagner la démarche et diffuser l’information dans l’entreprise

Mobiliser d’autres ressources selon les besoins

Proposer des orientations à chaque étape, particulièrement pour le plan d’action

Créer des groupes de travail opérationnels et désigner leurs animateurs pour mener le plan d’action

role et missions

Prendre des décisions pour la réalisation, le suivi et la mise en oeuvre du projet

Veiller aux conditions de bon déroulement de l’action

Suivre les avancées

Vigilance

CONDITIONS DE L’ENGAGEMENT,TEMPORALITé

3.3

Mener à son terme une démarche de prévention desrisques psychosociaux prend du temps. Il est indispensable d’en tenir compte si l’on souhaite assurer la pérennitéde l’action engagée.

Le maître mot est la concertation.Pour que la démarche aboutisse, il faut s’assurer du respect de certaines conditions sans lesquelles l’action engagée risque de péricliter, notamment :

QUELLES CONDITIONS NéCESSAIRES A LA RéUSSITE ?

L’implication des salariés et de l’encadrement enrichit et facilite la démarche

L’information de tout le personnel sur les risques psychosociaux permetde s’assurer que l’ensemble des salariés a une connaissance identique et partagée

La mise en place d’un plan de communication maintient l’engagement des salariés tout au long des étapes (fiche 3.4)

La phase de diagnostic peut être réalisée par un acteur externe à l’entreprise afin de favoriser la neutralité et la prise de recul dans les constats

Dans cette entreprise, un conflit de longue date opposait Direction et Représentants du Personnel. Lorsque la Direction de l’établissement a envisagé la mise en place d’unedémarche de prévention des risques psychosociaux, le niveau de conflit était tel que les Instances Représentativesse sont opposées à cette action car proposée par laDirection. La démarche n’a pas pu être mise en œuvre.

L’adhésion de la Direction est la première condition de réussite mais celle des Instances Représentatives du Personnel est également indispensable

ILLUSTRATION

VIGILANCE Il n’existe pas de solutions toutes faites. La prévention des risques psychosociaux est spécifique à chaque entreprise qui la met en œuvre. Cela explique pourquoi une telle démarche prend du temps.

La première phase de mobilisation et d’adhésion de l’ensemble des partenaires est la plus délicate. Il est nécessaire de prendre le temps de bien la réaliser afin de s’assurer que la démarche de prévention des risques psychosociaux est correctement engagée.

QUELLE TEMPORALITE ?

« Il est urgent de prendre le temps de se donner de bonnes conditions pour l’action de prévention »

Les phases de dépistage, de diagnostic approfondi et de création du plan d’action prennent plus ou moins de temps en fonction de l’ampleur du projet et des outils retenus par le Comité de pilotage.

Par exemple, interviewer les salariés en entretiensindividuels prend plus de temps que de réaliser des entretienscollectifs.

Néanmoins, il est conseillé de ne pas dépasser une période de 6 mois entre le lancement de l’action et la présentation des résultats du diagnostic. Dans le cas contraire, cela présente un risque de désengagement des salariés.

Extrait d’un planning d’une démarche de prévention

Quoi Planning prévu Planning réel

Etape 1

Lancement de l’action : Comité de pilotage Formation sur les RPS Information du Personnel

Février / Mars Mars / Avril

Etape 2Dépistage : Etat des lieux préliminaire Définition des secteurs pilotes

Mars / Avril Mars / Mai

Etape 3 Diagnostic approfondi des secteurspilotes et présentation des résultats Avril / Septembre Juin / Septembre

ILLUSTRATION

La communication sur ce projet est indispensablepour assurer le bon déroulement de la démarche.

information, communication

Pour communiquer les résultats du diagnostic approfondi à l’ensemble du personnel, chaque salarié a reçu une lettre de convocation à une réunionspécifique. Le courrier précisait que cette dernière se déroulait sur le temps de travail. Ce fut la première fois que les personnels de jour et de nuit se retrouvaient ensemble dans une même salle, sans interrompre la production. La totalité du personnel a répondu présente.

Pour réussir à prévenir les risques psychosociaux, l’information et la communication sont des éléments incontournables. chacun ayant ses a priori et représentations, une bonne communication et des temps d’échanges sont indispensablespour lever les ambiguïtés, partager la connaissance,se mettre d’accord et rassurer sur la démarche initiée.

acteurs

oBJectifs

Donner un même niveau d’information à l’ensemble des acteurs

Présenter le projet et les objectifs visés en toute transparence

Préparer l’intervention quelle que soit sa forme

Mobiliser et impliquer chacun dans l’entreprise tout au long de la démarche

3.4

Quels acteurs ? Quels messages ?

Direction

Instances Représentativesdu Personnel

Présentation de la démarche : de l’origine à son évaluation

Responsable (s) de service (s) Déclinaison de l’action sur le terrain : qui sera sollicité, le planning, la durée, ...

Pilote du projet

Les modalités d’intervention et la déontolo-gie, les moyens d’investigation, le traitement des informations recueillies, les résultats du diagnostic, les pistes et plan d’action, l’état d’avancement des solutions et de leur mise en oeuvre, ...

Comité de pilotage Information au personnel à chaque étape du projet

Quels supports ?

Ecrit : panneaux d’affichage,journal interne, courrier joint

au bulletin de salaire,lettre électronique...

Toutes les modalités sont bonnes dans la mesure où l’information est préparée

et adaptée.

Oral : assemblées générales, réunions de services,

CHSCT,groupes de travail internes

illustration

Etapes Quelles actions ? Quels acteurs ? Quels supports ?

En amont du projet

Définir la stratégie de communication

Direction, Instances Représentatives du Personnel ou Salariés représentatifs

Tableau de planification : étapes du projet, contenu et modalités d’information

Lancementdu projet

Présenter le projet : étapes, objectifs, cadre de l’interven-tion, personnes sollicitéesInformer sur les risques psychosociaux

Direction, Instances Représentatives du Personnel ou Salariés représentatifs, Comité de pilotage + Intervenant externe

Présentation orale en veillant à diffuser une trace écrite

Dépistage Annoncer les résultats du dépistage et la suite à donner

Comité de pilotage et / ou Intervenant externe

Présentation orale et débatSupports écrits

Diagnostic approfondi

Communiquer sur la méthode, les outils et règles déontologi-ques (les choix, l’anonymat, la confidentialité, ...)Diffuser les résultats

Intervenant principal et relais par le Comité de pilotage

Présentation orale et débatSupports écritsSynthèse ou rapport d’intervention : présentation orale et / ou écrite selon les modalités retenues

Définition du plan d’action

Identifier des pistes d’actionet les prioriser Comité de pilotage Présentation orale et débat

Supports écrits

Mise en oeuvre des solutions

Susciter des volontaires pour les groupes de travailRestituer les travaux des groupes

Comité de pilotage, Animateurs des groupes

Présentation orale et débatSupports écrits

Suivi, veille et évaluation

Informer sur l’état d’avance-ment des actionsPrésenter l’évaluation du projet et les tableaux de bord

Comité de pilotagePrésentation orale et débatSupports écritsTableaux de bord (fiche 3.9)

ViGilance

Associer les Instances Représentatives du Personnel pour préparer l’information aux salariés. Sans Élus, la Direction doit associer quelquescollaborateurs représentatifs soit d’un métier, soit d’une fonction transversale.

Avoir un message commun de la Direction et des Instances Représentatives du Personnel pour présenter une démarche claire et précise (étapes, modalités, …).

Faciliter, pour toute communication sur le projet, les questions, les demandes de précisions émanant des divers acteurs de l’entreprise.

Veiller au vocabulaire choisi : des termes comme « audit », « harcèlement »peuvent susciter des inquiétudes, voire créer des oppositions.

Multiplier les supports d’information : certains ne lisent pas les divers documents, d’autres ne sont pas présents à toutes lesréunions d’où l’importance d’informer par écrit et par oral.

Prévoir des points réguliers d’information pour maintenir dans la duréel’appropriation et l’engagement dans le projet de prévention des risques psychosociaux.

communiQuer tout au lonG De la DémarcHe

outils et méthodes

Les tableaux de bord et de suivi : fiche 3.9

Ces outils permettent de structurer et de suivre les actions de préventiondurabledesrisquespsychosociaux.

3.5

lorsque l’on présente une démarche de prévention, il est important d’aborder la question des outils utilisés aux différentes étapes de l’intervention.

il est important de connaître les principaux outils et méthodes que sont :

Les indicateurs : fiche 3.6

2 grandes familles d’indicateurs sont exploitables : l’une centrée sur le fonctionnement de l’entreprise et l’autre liée à la santé et à la sécurité des salariés. L’analyse croisée de l’évolution de plusieurs indicateurs permet de faire l’état des lieux desrisquespsychosociaux.

Les questionnaires : fiche 3.7

Différents questionnaires sont présentés avec leurs avantages, leurs inconvénients ainsi que leurs conditions et règles d’utilisation.

Les entretiens : fiche 3.8

3 types d’entretiens existent. Les étapes de préparation, de passation etd’exploitationsontprésentées.

Les outils sont définis et choisis par le Comité de pilotage. Chacun a sa spécificité d’utilisation et répond à des objectifs différents. Parexemple:- les indicateurs permettent de confirmer l’existence de risques psychosociaux dans l’entreprise mais ne donnent pas d’information sur leur origine.- des indicateurs au vert peuvent cacher unmal-être dans l’entreprise, qui pourraêtrerévélépardesentretiens.

Les indicateurs3.6

3L’analyse croisée de l’évolution de quelques indicateurs pertinents, factuels et partagés permet de faire un état des lieux objectif.

Quand rechercher des indicateurs ?

IndIcateurs lIés au fonctIonnement de l’entreprIse

Lors de la phase de dépistage qui comprend un état des lieux de la situation de risques psychosociaux. Il peut être réalisé par le recueil d’indicateurs d’alerte, couplé à des entretiens.

QueLs tYPes d’indicateurs Pertinents ? Il faut choisir des indicateurs facilement mobilisables dans l’entreprise. Ils existent déjà pour certains et se trouvent dans le bilan social, au service Ressources humaines, à la production, au service médical, …

exemPLe :

Il existe 2 grandes familles regroupant différentes catégories d’indicateurs pour caractériser l’existence des RPS :

Catégories d’indicateurs Eléments mesurés

Temps de travail

Indicateurs : absentéisme, durée annuelle de travail, horaire atypique, …Illustrations : - L’augmentation de l’absentéisme est révélatrice de l’état d’esprit dans l’entreprise - L’évolution de la durée annuelle de travail est un indicateur de surcharge ou sous charge de travail - Le travail en horaire atypique peut expliquer l’impact du travail sur la vie sociale

Mouvement du personnel

Indicateurs : taux de rotation, départs volontaires, postes non pourvus, …Illustrations : - Le taux de rotation et les départs volontaires sont des indicateurs de malaise social - La présence de postes non pourvus peut révéler les possibles tensions dans l’entreprise ou sa mauvaise image

Activité de l’entreprise

Indicateurs : productivité, qualité, rebuts, réclamations clients, …Illustration : - L’évolution négative des indicateurs de productivité ou de qualité des produits peut révéler la présence de risques psychosociaux

Relations sociales

Indicateurs : tracts syndicaux, grèves, réunions Délégués du Personnels, plans sociaux, …Illustrations : - L’analyse des comptes-rendus de réunions avec les Instances Représentatives du Personnel donne un reflet du dialogue dans l’entreprise - Les grèves, sanctions disciplinaires sont des indicateurs du climat social et de la dégradation des rapports sociaux - L’existence de plans sociaux rend propice le développement d’état de stress chronique chez les salariés

Formation et rémunération

Indicateurs : modes de rémunération, plan de formation, évaluation, …Illustrations : - La rémunération liée au rendement favorise l’apparition des risques psychosociaux - Un plan de formation déconnecté des besoins et attentes des salariés peut générer des atteintes à la santé

Organisation du travail

Indicateurs : fiche de poste, mode de délégation, polyvalence, rotation, …Illustration : - La gestion de la production avec un contrôle du travail accru et une mise en concurrence des salariés ont un impact négatif sur la performance et la santé mentale

Dans un établissement d’un grand groupe, les indicateurs concernant l’absentéisme étaient gérés par le national, sans exploitation possible au niveau local. En revanche,l’analyse des jours d’absence non rémunérés, disponibles en local par année et par salarié, était possible. Cette donnée s’est révélée être un indicateur d’alerte et de mobilisation très pertinent.

vigiLance les indicateurs ne sont pas dans le rouge, mais les entretiens montrent un mal-être dans l’entreprise. Il convient quand mêmede se pencher sur le sujet.

les évolutions dans le temps, sur 3 ans minimum, permettent la comparaison et la mesure.

IndIcateurs lIés à la santé et à la sécurIte des salarIés

Catégories d’indicateurs Eléments mesurés

Accidents du travailIndicateurs : nombre d’accidents du travail, typologie, …Illustration : - Les accidents du travail peuvent être la conséquence des troubles de l’attention ou de la vigilance

Maladies professionnelles

Indicateurs : maladies professionnelles reconnues dont les TMS (troubles musculosquelettiques), maladies à caractère professionnel, …Illustrations : - Le stress est un des facteurs de risque direct d’apparition de TMS - L’analyse des maladies à caractère professionnel peut faire apparaître des maladies non reconnues dans des tableaux mais révélatrices de l’état de stress des salariés

Situations graves ou dégradées

Indicateurs : conflits, plaintes pour harcèlement, cas de suicides et tentatives, situations de violences, …Illustrations : - Les suicides ou tentatives de suicide, la violence physique sont révélateurs des relations sociales - L’existence de plaintes pour harcèlement ou violence verbale est révélatrice à la fois du fonctionnement de l’entreprise et de l’état de santé des salariés

Stress chronique

Indicateurs : Maux de tête, digestifs, troubles du sommeil, crises de nerfs, de larmes, mal-être, médicaments psychoactifs, conduites addictives, …Illustration : - L’analyse de l’évolution des expressions physiques du stress est révélatrice de l’état de santé mentale

Pathologies diagnostiquées et traitées

Indicateurs : maladies cardio-vasculaires, hypertension, dermatoses, …Illustration : - Certaines pathologies physiques ou mentales peuvent être mises en lien direct avec le stress

Service de Santé au TravailIndicateurs : plaintes à l’infirmerie, soins, inaptitudes, …Illustration : - L’analyse des données du Médecin ou de l’infirmerie mettra en évidence le mal-être des salariés

QueLLe anaLYse ?

Les données brutes doivent être interprétées pour leur donner du sens :

la dégradation dans le temps des indicateurs doit alerter l’entreprise l’analyse des données par service permet d’identifier les populations ou secteurs en souffrance et de prioriser l’action à enclencher les indicateurs révélateurs des atteintes à la santé mentale peuvent servir à la création d’un tableau de bord de suivi des risques psychosociaux.

pour en savoir plus :INRS : Dépister les risques psychosociaux - des indicateurs pour vous guider ED 6012 - décembre 2007A télécharger sur : www.inrs.fr

questionnaires

Des questionnaires «clés en main»

avantages inconvénientsUn questionnaire peut rassurer et aider à maîtriser la démarche de prévention. Certainsont une valeur scientifique et sont utilisésrégulièrement.

Beaucoup n’explorent que certaines dimensions : ils ont une approche parcellairedes risques psychosociaux. Des questionnairesglobaux existent mais sont très lourds à utiliser.

Cet outil permet d’évaluer les actions réalisées : repasser le même questionnaire à intervalles réguliers permet de suivreles évolutions.

Utiliser un questionnaire sur moins de 60 personnes limite les possibilités d’analyse statistique des résultats.

Il permet à tous les collaborateurs de s’exprimer. Même si l’effectif est important, le questionnaire donne accès à tous, sur une même période.

Cet outil n’implique les salariés que sur un court moment (lors du remplissage) mais il impacte et engage fortement l’entreprise, notamment pour le temps de dépouillement et de traitement des résultats.

Dans beaucoup d’entreprises, la mesure et le côté chiffrable des données attirent. un questionnaire peut répondre en partieà cette exigence. toutefois, il est nécessaire de disposer d’outils complémentaires pour mieux appréhender la situation.

LequeL choisir ? 2 options sont possibLes

Les objectifs visés sont :

- d’aider à l’analyse approfondie des autres secteurs, - de disposer d’un indicateur pour suivre l’impact des actions menées.

Le Service Médical pilote cette action et utilise un questionnaire clés en main choisi pour la bonne articulation de ses questions avec les spécificitésde l’entreprise.

iLLustration

Pour cette entreprise de 460 salariés, le recours à un questionnaire s’est décidé pour passer d’une phase pilote concernant 80 salariés à la généralisation.

3.7

Leur nombre est important. Certains explorent les causes de risques psychosociaux liés au travail mais de façon partielle (2 à 3 causes par questionnaire).D’autres sont centrés sur l’état de santé physique et mentale. Avantages : Validés scientifiquement et standardisés. Possibilité de comparer les résultats à des banques de données.Limites : Usage payant pour certains, Engagement et/ou formation à l’outil, Convention préalable à signer.

qui peut faire passer un questionnaire ? MoMent et fréquence D’utiLisation ?

Bien souvent, cette question renvoie à la nature des informations (données médicales ou non) ou aux conditions d’anonymat et de compétences pour le traitement des données (besoin parfois de prestataires externes). Des questions sur l’état de santé des salariés conduiront à une analyse et une gestion des données par le Service Médical.

Pour qualifier l’origine des atteintes à la santé : état des lieux initial A plusieurs reprises pour suivre l’impact des facteurs de risques liés au travail et le niveau de qualité de vie au travail des salariés La fréquence est variable : prévoir un minimum de 6 mois entre 2 passations

Des questionnaires personnalisés

vigiLance

Faire choisir le questionnaire ou l’élaborer en commun par la Direction et les Instances Représentatives du Personnel, en fonction de ce que l’on veut explorer

Construire un questionnaire pour assurer, dans le temps, un suivi des évolutions de la santé psychique

Communiquer efficacement pour appuyer la diffusion et susciter la motivation à répondre (fiche 3.4)

Garantir la confidentialité des conditions de passation, la facilité d’emploi et de traitement

Mobiliser des ressources internes pour la saisie des données et l’exploitation de l’outil

Utiliser les résultats pour orienter la suite de l’intervention

Mettre en place des conditions de retour d’information pour les salariés

queLques conDitions pour Le succès ?

le questionnaire peut ralentir la démarche de prévention : le temps nécessaire pour le constuire, le faire passer et le traiter, limite les actions à court terme et risque d’aggraver les atteintes à la santé des salariés.

l’utilisation d’un questionnaire pour se situer par rapport à d’autres entreprises : la comparaison ne doit pas exonérer d’une action de prévention dans l’entreprise lorsque des salariés sont en souffrance.

le questionnaire n’est jamais indispensable. c’est un choix.

Ils nécessitent une phase de construction et de validation collective dans l’entreprise. Avantage : Questions adaptées à la réalité de l’entreprise, pour tenir compte de ses spécificités.Limites : Temps et compétences pour l’élaborer et le dépouiller. Impossibilité de le comparer à une autre population de référence.

Il décide de créer un questionnaire personnalisé, autour des causes organisationnelles diagnostiquées et des orientations du plan d’action de prévention.

Les conditions d’information, de remplissage ontpermis d’obtenir 100% de réponses. Le ServiceMédical s’est chargé du traitement statistique pour assurer la confidentialité des données.

iLLustration Dans cette entreprise, le Comité de pilotage veut suivre le niveau de risque psychosocial et évaluer dans le temps l’impact des actions de prévention.

E x e m p l e s :- Questionnaire de Karasek

- Questionnaire de Siegrist - Le WOCCQ

- Le questionnaire général nordique GNQ

- Mesure du Stress Psychologique (MSP Lemyre)- Echelle de stress perçu (Cohen)

- Echelle standardisée d’origine psychiatrique (anxiété, dépression, ...)

Ceux liant perception desconditions de travail et du stress en référence à des modèles explicatifsdu stress et ceux sur l’état psychique des individus

ZooM sur queLquesquestionnaires

entretiens

LA PRÉPARATION

3 OPTIONS POSSIBLES

Préciser les objectifs des entretiens : que vont-ils éclairer ? leur utilité ?

Elaborer leur contenu : les thèmes abordés, le guide d’entretien

Définir leurs modalités : individuels ou collectifs L’entretien individuel : favorise l’expression du salarié mais coûteux en temps (prévoir 30 mn au minimum) L’entretien collectif : permet de relancer les idées entre collègues, de gagner du temps de passation mais peut limiter l’expression des personnes timides et parfois aller au-delà de la durée prévue

Choisir les personnes à interviewer : nombre (toutes ou échantillonnage), représentativité (par rapport à un métier, une fonction, un service). Le Comité du pilotage oriente les choix

Organiser une communication efficace dans l’entreprise pour appuyer la diffusion et susciter la motivation à répondre (fiche 3.4)

Etablir des règles : exploitation permettant l’anonymat, faire appel au volontariat, la validation, ...

Les données quantitatives sont d’abord recherchées par les entreprises. Pour autant, recueillir des informations auprès des salariés est nécessaire pour appréhender la situation dans son ensemble. La réalisation d’entretiens permet de qualifier leur vécu.

QUeLs tYPes CHOisir ?

PLUsieUrs PHAses :

3.8

Echanges libres autour d’une thématique centrale permettant une expression totale des salariés

L’analyse et le dépouillement del’ensemble des entretiens sont longs et complexes.

L’entretien ouvert : L’entretien directif :Organisé autour de questions précises,il ne permet pas l’expressionréelle des salariés.

L’analyse est simple car les informations recueillies sont cadrées (cela ressemble à un questionnaire). Cependant, une très bonne connais-sance de la situation est nécessaire pour définir les items à aborder.

L’entretien semi-directif :Expression libre mais cadrée autour de plusieurs thèmes définisau préalable.

L’intervieweur doit relancer si besoin sur les thèmes non évoquéspar les salariés, mais il n’y a pas d’ordre pré-établi des sujets. L’analyse des réponses est plus aisée.

Pour allier efficacité et performance, les entretiens semi-directifs sont conseillés. Le modèle « tensions-regulation » avec les 4 familles de tensions (fiche 2.2.) peut servir de guide afin d’explorer le vécu au travail et les facteurs de risques psychosociaux.

LE DÉROULEMENT

L’EXPLOITATION

Le Comité de pilotage de cette entreprise en relation avec du public avait opté pour des entretiens collectifs.

Les objectifs visés étaient : de favoriser la parole des salariés et leurs échanges de permettre à tous de s’exprimer.

Afin de s’adapter aux contraintes de l’activité (personnes travaillant de manière isolée sans possibilité de remplacement), des entretiens individuels ont finalement été réalisés.

Programmer les entretiens en fonction de l’organisation de travail : permettre aux salariésde quitter leur poste de travail

Informer sur la mission de l’intervenant : garant du cadre de l’entretien, absence de jugement, écoute bienveillante. Faire le lien avec le travail (situations de travail où apparaissent des tensions récurrentes, ...)

Entretiens collectifs : pour un seul intervenant, le nombre optimal est de 3 à 4 personnes, afin de pouvoir questionner, écouter, reformuler et retranscrire.

Intervenant : nécessité d’une personne externe à l’entreprise qui a un regard objectif sur les situations, qui maîtrise les techniques de l’entretien, et dont la neutralité favorise l’expression des salariés.

Expression des émotions : le cadrage de l’entretien et sa place dans la démarche sont à expliciter aux personnes interviewées. Il s’agit de rassureret d’instaurer un climat de confiance qui est nécessaire pour s’exprimer. Toutefois, l’intervenant doit être précis sur sa fonction : il recueille des données mais n’est pas un appui thérapeutique. Il peut reformulerles faits ou les propos, par des questions qui évoquent le travail :qu’est ce que cela entraîne ? Quels ont été les circonstances et le contexte de cette situation ? L’expression des émotions n’est pas em-pêchée, mais mise en perspective avec les situations de travail.

« Objectiver » des dysfonctionnements de l’organisation à partir de la compilation des représentations individuelles (grandes tendances, événements récurrents, …)

Croiser avec les données recueillies lors du dépistage, avec les observationsde l’activité, et les résultats d’un questionnaire (si choisi dans la démarche)

vigiLAnCe

iLLUstrAtiOn

TABLEAUX DE BORD ET DE SUIVI

SUIVRE LES INDICATEURS DANS LE TEMPS

3.9

Grâce au tableau de bord, l’entreprise va pouvoir suivre l’évolutiondans le temps de ses indicateurs (surveillance de l’amélioration ou de la dégradation) et mesurer l’état d’avancement des actions.

QUELS INDICATEURS POUR LE SUIVI ?

En choisir un nombre limité (à partir des indicateurs du dépistage et/ou du diagnostic).

En créer quelques uns en relation avec les situations de travail spécifiques de l’entreprise (exemple : incidents avec clients).

Aller au-delà des indicateurs « classiques » de sécurité (accidents du travail, absentéisme, …)en explorant des signaux « précurseurs » (plaintes, changements d’organisation, …). Cela permet de passer d’une approche a posteriori à une approche a priori.

d’analyser son évolution dans le temps, notamment avec les changements d’organisation de l’entreprise : prise en compte de la dimension historique,

d’identifier les populations concernées : fonction/service/secteur/atelier, âge, genre, ancienneté, type de contrat, ...

de le croiser avec les indicateurs de productivité de l’entreprise (volumes, qualité, délais, coûts…).

L’indicateur devient pertinent pour l’action s’il est possible :

COMMENT LES UTILISER ?

SUIVRE L’AVANCEMENT DU PLAN D’ACTION

simples, à mettre en place rapidement, plus complexes, qui s’inscrivent dans la durée.

Pour prévenir les risques psychosociaux, il faut engager des actions :

Il est donc nécessaire de constuire un outil pour connaître leur état d’avancement et en évaluer les résultats.

Le tableau de bord permet de suivre : ce qui s’est passé sur une période donnée,

le déroulement et les étapes d’une action précise.

TABLEAU DE BORD ET SUIVI DES ACTIONS MOIS PAR MOIS

Année N Mois 1 Mois 2 Mois 3

Intervenants

Actions à engager

Réalisations

Points forts

TABLEAU DE BORD DE SUIVI PAR ACTION

Sujet à traiterEtape n° :

(quoi, comment)

Suivi assuré par

(responsable)

Echéance fixée

(à faire pour...)

Date réelle

de fin

Nom de l’action Etape 1

Etape 2

Nom de l’action Etape 1

EXEMPLE 1

EXEMPLE 2

SITUATION D’URGENCE4

3

Salarié victime de harcèlement ou d’agissements hostiles, employeur responsable de la santé et de la sécurité de ses salariés, chacun a un rôle à jouer.Dans tous les cas, ces situations devront amener l’entreprise à mettre en place une démarche plus globale de prévention des risques psychosociaux.

Quand des agissements hostiles sont constatés dans l’entreprise, il est primordial de réagir rapidement : d’une part pour aider les salariésqui en sont victimes et d’autre part pour éviter que la situation n’empireou que des situations similaires naissent ailleurs ou se généralisent.

Losqu’un cas de suicide survient, les intrications entre vie personnelle et vie professionnelle sont fortes. Le fait d’un lien possible -même ténu- avec le travail oblige à l’action.

RéAGIR à UNE SITUATION DE VIOLENCEOU DE HARCèLEMENT

Pour rester impartial, l’employeur doit écouter toutes les parties concernées, en s’appuyant sur le management, les Instances Représentatives du Personnel et le Médecin du Travail. Il faut en effet pouvoirdistinguer les situations relevant de problématiques individuelles de celles liées aux modes de management, à l’organisation du travail…

Quelles que soient les actions mises en œuvre, il est nécessaire d’en assurer le suivi, l’évaluation et leur généralisation éventuelle.

L’entreprise doit tout mettre en œuvre pour préserver la santé et la sécurité de son personnel. Dans le cas d’agissements hostiles d’un ou plusieurs salariés, l’employeur ou son représentant doit répondre à l’urgence des situations et rechercher l’origine des difficultés rencontrées.

Plusieurs obligations pèsent sur l’employeur (personne morale etphysique) ; sa responsabilité civile et pénale est engagée.

Prendre en compte la souffrance des salariés : éviter le déni, être à l’écoute et conseiller

Analyser la situation et rechercher des éléments explicatifs

Désamorcer si possible la situation par un dialogue direct ou un rappel de règles avec la oules personnes concernées

Se faire conseiller éventuellement à l’extérieur : syndicats, associations ou organisationsprofessionnelles, avocats, …

Mettre en place en premier lieu une réponse ponctuelle, pouvant aller, lorsqueles faits sont avérés, jusqu’à la sanction disciplinaire ou le licenciement

Formaliser systématiquement tous les agissements hostiles et leurs origines éventuelles,pour en conserver une trace (dans un «cahier d’incidents», au moyen d’une «fiche de relevé d’agression», par une collecte de témoignages par exemple)

Adopter une approche plus globale du problème : déterminer si ce dysfonctionnementest ponctuel ou révélateur d’un autre plus important, engager une démarche deprévention globale ou l’actualiser (fiche 3)

PLUSIEURS NIVEAUX D’INTERVENTION

Employeurs et ressources humaines

SUICIDES

La confiance a été perdue, la victime a retourné la violence contre elle-même. Cet acte majeur est choquant affectivement et socialement, d’une amplitude que l’on aurait tort de sous-estimer. Le bouleversement fera ressentir ses effets durant une longue période.

Les proches (collègues, équipiers, amis) doivent être accompagnés. Il faut proposer un espacepour la parole. Le rôle du Médecin du Travail est déterminant. C’est avec lui que cet espacedoit se construire. Attention aux n° verts sans lendemain, le remède serait pire que le mal.

Neutraliser la zone du décès et faire appel immédiatement aux responsables locaux,personnels d’urgence, police, officier judiciaire…

Communiquer vers les collègues d’une façon transparente et honnête sur lescirconstances de la mort sans nécessairement s’appesantir sur les détailsRendre un hommage approprié au défunt

Donner une information détaillée à tous sur le suicide en général et ses différents facteurs de risques

Permettre aux collègues du défunt d’exprimer leur peine, leurs émotions (culpabilité, colère…)

Identifier et transmettre la liste des personnes considérées comme plus vulnérables et pouvant nécessiter un accompagnement professionnel à travers un programme d’aide adapté, pourlimiter le risque de «contagion»

Analyser les facteurs organisationnels et managériaux qui ont pu contribuer à la survenue du drame, et proposer des mesures de changements dans ces domaines

Intégrer ces informations pour enrichir le programme de prévention des risques et de promotion de la santé

Extrait du dossier www.anact.fr : suicide en relation avec le travail

Pour une victime de ces « agressions », il est nécessaire de ne pas resterisolée et de se protéger sur les plans psychologique et juridique.

Rechercher une écoute (auprès de son entourage ou d’un médecin) et êtreentendue dans sa souffrance

Désamorcer si possible la situation par un dialogue et/ou une clarification avec laou les personnes concernées

Se protéger : dialoguer avec son supérieur hiérarchique quand c’est possible, prendre contact avec les Instances Représentatives du Personnel et/ou le service de gestion des ressources humaines, éviter de rentrer dans l’engrenage de l’attaque ou de la défense systématique

Se faire conseiller : services de renseignements des Unités territoriales de la DIRECCTE,associations d’aide aux victimes, avocat ou conseiller juridique

Agir pour faire reconnaître ses droits et obtenir réparation : constituer un dossier contenantsuffisamment d’éléments de preuve, déposer une plainte auprès du procureurde la République

5 TyPES D’ACTIONSPOSSIbLES

Salariés subissant des agissements hostiles

ATTENTION ! Une situation de conflit peut dégénérer et se transformer en véritable situationde harcèlement ou de violence si des réponses ne sont pas apportées rapidement.

En cas de drame, comment agir ?

Quelles actions concrètes conduire ?

Extrait du dossier www.inrs.fr : harcèlement et violences au travail