Jean-marie Aubry Yves Saint-Arnaud - Dinamica de Grupos

7/29/2019 Jean-marie Aubry Yves Saint-Arnaud - Dinamica de Grupos

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dinmica

de

g r u p o s

jean -m ar ie aub ry

yves saint-arnaud

coleccin


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Traduccin efectuada para la coleccin Desarrollo Social por LuisP r e z M a r t n e z , S. I. # La versin original de esta obra ha sidopublicada en Montreal, por Editions du Centre Pedagogique des Jesuits

Canadiens, bajo el ttulo DINAMYQUE DES GROUPES

Derechos exclusivos de publicacin en lengua castellana para todoslos pases: EURAMERICA, S. A., MADRID # Distribuidor exclu-

sivo: La. Editorial Catlica, S. A. MADRID (Espaa)

IMPRESO EN ESPAA PRINTED IN SPAINDepsito legal: M. 2,581 1972


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yves saint-arnaud

d i n m i c ade

g r u p o siniciacin a su espritu y

a algunas de sus tcnicas

5" edicin


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Pdgs.

1. LA DINAMICA DE GR UPO S............................. 7

2. EL G R U PO ................................................................. 11A. Naturaleza del g ru p o ..................................... 11

1. Caractersticas ........................................... 112. Definicin ................................................... 13

B. D ivisiones............................................................ 131. Segn el nmero de miembros .......... 132. Segn los objetivos ............................... 14

C. Formacin del grupo ...................................... 151. Las circunstancias.................................... 152. Relaciones entre los miembros .......... 17

D. Funcionamiento del grupo ......................... 181. Los niveles ................................................. 182. Las etapas .................................................. 20

3. EL LIDER Y EL ANIMADOR ........................ 23

A. Naturaleza del liderato ................................ 231. Descripcin del liderato ........................ 232. Fuentes de in flu en c ia ............................. 25

B. La animacin de la discusin ................. 261. Caractersticas de lo s animadores ... 27

2. Mtodos de animacin ......................... 273. Eficacia de estos mtodos .................. 344. Uno o varios an im ad or es ...................... 42

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4. LA AUTOEVALUACION ..................................... 45

A. Autoevaluacin del participante ................. 47

1. Grabacin ................................................... 472. Evaluacin de funciones o rols ... 49

B. Autoevaluacin del g ru p o ............................. 52

1. Depsito de sugerencias ....................... 532. Ficha de apreciacin .............................. 583. Revisin de trabajo ............................... 584. Sesin de autocrtica ............................. 59

C. Observacin ........................................................ 631. Interaccin grupo-animador ................. 652. Solidaridad interindividual..................... 71

5. EL SECRETARIO .................................................... 791. Informe analtico .............................. ... 792. Informe sinttico ...................................... 803. Mtodo de grabacin.............................. 81

6. EL MEMBERSHIP ............................................. 83

A. Aspecto gentico ............................................. 83

1. Elementos ... ............................................ 832. Definicin ................................................... 85

B. Aspecto dinmico ..................................... ... 85

7. VERDAD, AUTORIDAD Y DISCUSION ......... 87

Naturaleza de la discusin ................................... 87

Contenido de la discusin .................................... 88Naturaleza de los grupos ..................................... 90Funciones de la discusin .................................... 91

8. BIBLIOGRAFIA ........................................................ 93

A. La ciencia de los grupos ............................. 93B. El trabajo, en eq u ip o ....................................... 97

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dinmicade grupos

El trabajo en equipo est de moda.

Progresivamente, la automacin ha librado alhombre del aspecto material del trabajo. Este se haencontrado frente a problemas cada da ms amplios,complejos y difciles: la guerra, la planificacin eco-nmica, la reestructuracin de la enseanza, son quizlos ejemplos ms llamativos. Ante esta situacin, elhombre se ha esforzado por dar a su trabajo el m-ximo de eficacia y de productividad. Por ello se havisto obligado a recurrir al trabajo en equipo. Aunen este mismo trabajo se ha impuesto tambin la ne-cesidad de mejorar el rendimiento y la eficacia.

Kurt Lewin inici el estudio de estos problemas ha-cia 1930. Despus de l, equipo de investigadores (1)

(1) En la actualidad se hallan en los Estados Unidos dosde los centros ms importantes: lo s National Trtnitig La-boratories de Washington, donde trabajan R. Lippitt,L. P. Bradford y K. D. Benae, y el Research Center forGroup Dynamics, en el que trabajan D. Cartwright yA. Zander. El Instituto de Psicologa de la Universidad

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han elaborado todo un sistema perfectamente docu-mentado para profundizar en el estudio de la psicolo-ga de grupos. A esta nueva ciencia la han llamadodinmica de grupos.

Al mismo tiempo y paralela a esta investigacin

cientfica, surgen unas nuevas tcnicas que acrecien-tan la eficacia del trabajo en equipo. El trmino di-nmica de grupos designa tambin el conjunto deestas tcnicas. Como consecuencia de estas investi-gaciones de corte cientfico y de la elaboracin de lanueva metodologa, aparece un nuevo concepto delgrupo, basado, por una parte, en el respeto a la per-

sona, y, por otra, en la participacin de responsabili-dades entre los diferentes miembros del grupo. Aesta nueva concepcin del grupo y al espritu queanima su trabajo la denominan tambin con el tr-mino dinmica de grupos.

La expresin dinmica de grupos reviste, pues,

una triple significacin: es una ciencia, una tcnica yun espritu. Al leer las pginas que siguen o al apli-car los mtodos aqu descritos deber tenerse encuenta esta triple significacin. De lo contrario, trope-zar el lector con los inconvenientes y peligros queinquietan, con razn, a aquellos que observan la di-nmica de grupos desde el exterior. La tcnica estil, siempre que respete a la persona y est a su ser-vicio. No esperemos recetas mgicas. Sera utpicocreer que las tcnicas que exponemos son infaliblesy resuelven automticamente todos los problemas.La ciencia de la dinmica de grupos y su tcni-ca no sustituye, en modo alguno, a la reflexin

de Montreal tiene igualmente su equipo de investigadores eneste campo (Centre de Recherches en Relations Humaines).

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y al trabajo personal. Pobre animador el que creaque ha alcanzado el ideal el da en que no ha decomprometer su persona en el trabajo.

Este pequeo volumen se dirige, pues, a todas laspersonas que desean tomar un primer contacto conla dinmica de grupos. Pretende ser una introduc-cin al espritu de la dinmica de grupos y una ini-ciacin en sus tcnicas ms caractersticas.

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el grupo

No basta reunir cierto nmero de personas para

constituir un grupo. El auditorio de un conferencian-te, un congreso de profesores, una clase, un equipode investigacin, son grupos cuyas diferencias saltana la vista. Estas revelan la ambigedad del trmino.

A) NATURALEZA DEL GRUPO

1. Caractersticas.

De los ejemplos citados se desprende una de lasprimeras caractersticas del grupo: la obtencin delfin comn. Todos los miembros de estos grupos, cada

uno a su modo, persiguen un objetivo comn quemotiva su participacin en la actividad del grupo.

Surge una segunda caracterstica. Entre estas per-sonas, reunidas con vista a un objetivo comn, seestablecen mltiples relaciones. Unos sonren a su ve-cino si algn miembro se permite una alusin; en

un equipo de investigacin, uno de los participantescomunica a los otros sus experiencias y dificultades...


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Esta interaccin psicolgica es capital en la nocin degrupo; sin ella no hay grupo. Para Krech y Crutcheld (1), esta interaccin es incluso el criterio distin-tivo de los grupos autnticos.

La bsqueda de un objetivo comn por personas

que viven esta interrelacin psicolgica confiere algrupo una existencia propia. Esta es la tercera ca-racterstica. Como tal, el grupo tiene un dinamismopropio, tiene sus problemas, sus dificultades, sus fra-casos, sus xitos, sus alegras. En el interior del gru-

po, las relaciones entre los miembros evolucionanconstantemente; pinsese en una clase en octubre, y

el mismo grupo de estudiantes en junio.El grupo tiene un dinamismo propio, y la partida

de un solo miembro o la llegada de otro pueden mo-dificarlo profundamente. Uno que actuaba comoamortiguador entre dos caracteres vivos puede, consu marcha, provocar tensiones y conflictos; otro, cu-

yas ideas radicales obligaban al grupo a madurar susdecisiones, dejar, al partir, una ventana abierta alconformismo.

Es claro, pues, que el grupo es una entidad moraldiferente de la suma de individuos que la componen.Una serie de personas adultas, objetivas y maduras,

tomadas aisladamente, no constituyen automtica-mente un grupo adulto, objetivo y maduro. Para queeste conjunto de individuos llegue a formar un grupohace falta que sean conscientes de que persiguen unameta comn y que exista entre ellos una interrelacinpsicolgica autntica. Los miembros, para formar un

(1) D. Krech y R. S. Crutchfield, Theory and Problemsoi Social Psychology, New York, McGraw-Hill, 1948: 19y sigs.

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grupo, deben aceptar la tarea comn y participar enla responsabilidad colectiva, conjugando sus esfuer-zos para lograr ese objetivo.

2. Definicin.

Con estos elementos a la vista, esbozamos ya ladefinicin del grupo:

una persona moral, dotada de una finalidad, una existencia y un

dinamismo propios,

diferente de la suma de individuos que la cons-tituyen, pero estrechamente dependiente de las relacio-

nes que se establecen entre ellos.

B) DIVISIONES

1. Segn el nm ero de miembros.

Segn el nmero de miembros, los grupos se di-viden en macrogrupos y microgrupos.

Denominamos microgmpo a aquel en el que cadauno de los participantes puede entrar en relacin

directa con los otros sin intermediarios. Tal grupodifcilmente sobrepasar los veinticinco miembros.Esta afirmacin puede sorprender a primera vista.

En teora, efectivamente, cuanto ms numerosos sonlos miembros ms rica ser la vitalidad del grupo yms variada. La experiencia muestra, sin embargo,que un grupo superior a la veintena, sintoniza con

dificultad y desemboca casi necesariamente en la for-macin de subgrupos.

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El grupo que sobrepasa los veinticinco miembrosrecibe la denominacin de macrogrupo. Uno o va-rios responsables actuarn como intermediarios: elconferenciante, el moderador de la asamblea que res-ponde a las preguntas, los secretarios, que vienen aser los representantes de los subgrupos en la asam-blea.

2. Segn los objetivos del grupo.

Segn los objetivos fijados, los grupos se dividen

en grupos de trabajo, grupos de formacin y gruposmixtos.El grupo de trabajo se preocupa exclusivamente de

una accin concreta que ha de realizar y a la queconsagra todo su tiempo. Toda su energa se orientaa la obtencin del objetivo comn.

El grupo de formacin se preocupa de la marcha

del grupo como tal, de su morfologa. Los miembrosse sitan en una actitud autocrtica para analizar elproceso mismo del dilogo y las relaciones interper-sonales. Si, por ejemplo, durante una discusin, Pe-dro y Juan se oponen en el plano ideolgico, puedeque su oposicin sea, de hecho, menos racional queemotiva. En un grupo de trabajo ordinario, Pedro y

Juan no confesaran, probablemente, esta oposicinemotiva; incluso, tal vez, no seran conscientes deella. El grupo de formacin hace que afloren a laconciencia, para analizarlos, estos fenmenos socioemotivos del trabajo en equipo.

El grupo mixto, como el mismo nombre indica, esintermedio. A la eficacia del grupo de trabajo aadeel realismo psicolgico del grupo de formacin. Suprincipal preocupacin sigue siendo la solucin de

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los problemas provocados por la tarea a realizar, peropara lograr realmente su objetivo trata de asegurarla comprensin entre sus diferentes miembros en elplano socioemotivo.

C) FORMACION DEL GRUPOEl grupo, evidentemente, no es algo esttico. De

ah que avance o retroceda, y que podamos hablarde un grupo ms o menos conseguido. Dos factoresinfluyen en el dinamismo del grupo : las circunstan-cias en las que se forma y las relaciones que se esta-

blecen entre sus miembros.

1. Las circunstancias.

Tres ejemplos ilustrarn las circunstancias que in-fluyen en la formacin de un grupo cuando se tratade la interrelacin de su miembros.

Primer ejemplo.En una parroquia, algunos pa-dres constatan aisladamente que la organizacin delas diversiones de su hijos es deficiente. Un da esospadres se renen y expresan su preocupacin comn.Deciden asociarse para estudiar el problema y tomarlas medidas oportunas.

Segundo ejemplo.El profesor de una clase advier-te que sus alumnos no estn unidos, y as se lo co-munica. Deciden remediar la situacin e intentar for-mar un grupo autntico. Algunos trabajos realizadosen equipo, los deportes colectivos, ciertas responsabi-lidades comunes, al margen de las clases, hacen quecada uno tome progresivamente conciencia del ca-

rcter colectivo de su experiencia y de su responsa-bilidad personal en la interrelacin del grupo.Tercer ejemplo.Un dirigente de empresa confa

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a uno de sus empleados el estudio de un problemaque se plantea en su industria. Lo pone al frente deun equipo ya formado, pero es l y no el equipoquien ser el responsable del trabajo.

En el primer ejemplo, los miembros del grupo se

han unido espontneamente. Ms o menos estn to-dos en un plano de igualdad. Nada los obliga a lle-var a cabo, en un tiempo determinado, la tarea queellos mismos se han impuesto. La interrelacin esespontnea y natural. Nadie los fuerza en un senti-do ni en otro.

En el segundo ejemplo, pese a provenir el estmulode un solo elemento y cualificado, conserva la claseparte de su espontaneidad: su reaccin ante las ob-servaciones del profesor. En este grupo, sin embar-go, no todos estn en un plano de igualdad. El pro-fesor tiene una responsabilidad que no puede evadir.Esta situacin determina la aparicin de un tipo de

relacin entre l y los diversos miembros de la clase.En el tercer ejemploaqu el grupo no es espon-tneo, sino impuesto, uno de los miembros ocupaen l un puesto privilegiado. La experiencia enseaque la interrelacin tiene el peligro de ser en l msdbil y menos constructiva. Los miembros tenderna adoptar una actitud pasiva, a dejar en manos del

responsable la organizacin de las reuniones, la so-lucin de los problemas, la iniciativa, la distribucindel trabajo. La interrelacin responder fcilmente altipo participanteresponsable y no al tipo participanteparticipante.

Estos tres ejemplos son tpicos de las situacionesconcretas en las que nacen los grupos. Muestran cmoy en qu medida las circunstancias pueden influiren la interrelacin de un grupo.

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2. Relaciones entre miembros.

La aportacin de cada uno de los miembros algrupo y la interrelacin entre ellos son un factordecisivo en la formacin del grupo. Los dirigentes,

en particular, cuya influencia es decisiva es el senodel mismo, juegan un papel singular en su formacin.

Primer caso.Un miembro puede asumir la direc-cin del grupo y la responsabilidad total del mismo.Esta actitud no da apenas margen a la iniciativa delos otros miembros. La relacin que los unir enton-ces al responsable ser una relacin de dependencia,de sumisin positiva. Notemos, sin embargo, que unbuen nmero de personas prefiere renunciar a su res-ponsabilidad antes que ejercer sus facultades crticasy creadoras, que, por lo comn, exigen un esfuerzo

penoso y mantenido. En este caso, el dirigente po-lariza toda la atencin sobre s, y somete el pensa-

miento del grupo al ritmo del suyo propio.Segundo caso.El responsable puede, por el con-trario, actuar de tal modo que el grupo mismo asumala responsabilidad y se autodirija. As evita la cen-tralizacin y crea, indiscutiblemente, un clima de li-bre expresin e iniciativa.

He aqu la hiptesis fundamental que permitir al

responsable adoptar esta actitud: todo grupo pa-see en s mismo el potencial necesario para su cohe-sin, productividad y adaptacin a las circunstancias.Se trata tan slo de descubrir las condiciones quefacilitarn la explotacin de esos recursos.

Los tericos de la dinmica de grupos insisten es-pecialmente en una de estas condiciones: la prima-

ca absoluta del clima de libertad que debe existiren el grupo. Acentan tambin el valor del espritu

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de iniciativa y espontaneidad que debe animar a losparticipantes. En estas condiciones se establece unainterrelacin autntica, y el grupo elabora el pensa-miento al ritmo que le es propio.

Tenemos, pues, como factores decisivos del naci-miento y formacin del grupo, por una parte, las cir-cunstancias que han presidido su creacin y, por otra,la interrelacin humana que se establece entre los di-versos miembros del mismo y entre stos y el respon-sable.

D) FUNCIONAMIENTO DEL GRUPO

A las circunstancias de formacin y a las relacio-nes interpersonales que influyen en la dinmica inter-na del grupo en formacin debemos aadir otros ele-mentos que actan en el funcionamiento del mismo.En el plano esttico, los niveles dentro de los cualesse establecen los intercambios; en el dinmico, lasdiversas etapas que recorre el grupo para alcanzarlo fines que se propone.

1. Los niveles.

En el grupo, estticamente considerado, podemosdistinguir tres campos de actividad interna que lla-maremos niveles': el nivel de contenido, el nivel deprocedimiento (2), el nivel socioemotivo.

a) Nivel de contenido.La obtencin del fin co-mn es el factor que ha determinado en primer lugar

(2) Traducimos niveau de la procdure por nivel deprocedimiento. Procedimiento quiere decir aqu el modode actuar de un grupo.

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la existencia del grupo. La naturaleza de aquel findeterminar tambin la naturaleza de la actividad deste.

En la medida en que unas personas persiguen ac-tivamente objetivos comunes y son conscientes de ha-cerlo, constituyen un grupo. La potencia de su moti-vacin depende directamente de la fuerza de atrac-cin de los objetivos sealados y del grado de con-ciencia de su interdependencia. Puede decirse que lanaturaleza de los objetivos, el inters que stos susci-tan, la cohesin de los esfuerzos y la actividad des-plegada para conseguirlos se sitan precisamente en

este primer nivel de contenido.b) Nivel de procedimiento.La obtencin del

bien comn constituye el primer nivel, el del conte-nido ; el modo de conseguirlo constituye el segundo,el de procedimiento. Entendemos por procedimiento,en efecto, la organizacin interna de los recursos hu-manos del grupo para llevar a cabo la tarea asignada.Comprende las normas que el grupo se fija, las re-glas que se impone, los cometidos que asigna a cadauno, las tcnicas que adopta para conducir la discu-sin y la solucin de sus diferentes problemas. Elprocedimiento no es fin en s ; est esencialmente alservicio del contenido.

c) Nivel socioemotivo.La interrelacin psicol-gica comprende no solamente el intercambio en elterreno ideolgico, sino tambin las intervenciones yreacciones afectivoemotivas. Cada miembro se en-cuentra implicado en una red de fuerzas ms o me-nos secretas, cuya resultante es un comportamientoobjetivo observable: evasin, agresividad, dependen-

cia, o dinamismo y solidaridad a toda prueba.Por esto en un grupo, Pedro puede oponerse casi

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sistemticamente a las ideas y proposiciones de Juan,justificando racionalmente su oposicin. Puede queesta oposicin tenga en el fondo una explicacinmuy diferente. Quiz Pedro se oponga a Juan por-que cree que ste no le escucha cuando habla, obien que trata de presionarle psicolgicamente, o no

* reconoce sus valores humanos. La insatisfaccin quePedro, ms o menos vagamente, experimenta, en-cuentra una compensacin en esta oposicin por

principio a las ideas de Juan. En este caso el ver-dadero conflicto entre las dos personas es de ordensocioemotivo, y sera intil pretender resolverlo en

el plano ideolgico.El nivel socioemotivo es, pues, la suma de todasestas reacciones afectivoemotivas ms o menos cons-cientes o secretas, que influyen de .manera positivao negativa en la interrelacin entre los miembros, fa-cilita o pone obstculos a la marcha del grupo yapresura o demora la obtencin del fin comn.

Un grupo realista debe tener en cuenta estos tresniveles.Deber precisar sus objetivos lo ms explcitamen-

te posible, decidir los mtodos a seguir a fin de al-canzar los objetivos con ms eficacia y, en fin, esfor-zarse por permanecer atento a las diversas reaccionessocioemotivas, cuya influencia puede ser decisiva en

el logro de aquellos objetivos.

2. Etapas.

La experiencia muestra que el grupo atraviesa, ge-neralmente, cuatro etapas para alcanzar su objetivo:determinacin de los objetivos y delimitacin de tr-minos, exposicin de los posibles elementos de solu-cin, crtica de estas proposiciones y decisin.

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a) Determinacin de objetivos.Para que el obje-tivo ejerza su influjo y movilice las latentes energasdel grupo, debe quedar claramente definido y seraceptado como tal por todos los participantes.

b) Exposicin de los elementos de solucin.Pro-

puesto el problema con claridad, los miembros expo-nen los elementos de solucin. En esta etapa no seles discute; se trata de ampliar el abanico de po-sibilidades y de aprovechar las aportaciones de cadauno de los participantes. Es, pues, indispensable quecada uno pueda expresarse con libertad, sin que seformule ningn juicio de valor sobre estas aporta-

ciones.c) Crtica de las proposiciones.Las sugerencias

aportadas son propiedad del grupo, que puede dis-poner de ellas como le parezca. Si los miembros tie-nen conciencia de pertenecer a un grupo, aceptarn laidea, la discutirn, y la aprobarn o rechazarn, sin

que el que la ha presentado se sienta por ello acep-tado, discutido, aprobado o rechazado.La crtica de las soluciones propuestas prepara la

etapa final, esto es, la decisin.d) Decisin.Una vez que han sido suficiente-

mente examinadas y valoradas las aportaciones delos diferentes participantes, el grupo puede optar porla solucin que juzgue ms oportuna. Existen trestipos de decisin: la unnime, la mayoritaria y laminoritaria.

La decisin unnime se da cuando todos los partici-pantes estn de acuerdo en adoptar una de ellas o almenos sobre la momentnea oportunidad de la solu-cin escogida. Esta forma de unanimidad se llamaconsertsus. Cualquiera que sea la forma que revistaesta unanimidad, es imprescindible que cada uno de

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los miembros del grupo se haya pronunciado abier-tamente a favor de tal solucin. En un grupo, habrque fiarse en contadas ocasiones del viejo adagio:quien calla, otorga.

En el caso de la decisin mayoritaria, el grupo se

adhiere a la opinin de la mayora.En la decisin minoritaria, un miembro del grupoo un subgrupo toma sobre s el dirimir la cuestiny decidir.

Los tres tipos de decisin que hemos presentadoson legtimos. El ms eficaz y el ms fecundo es el

primero. Cada uno de los miembros se encuentra

comprometido; es el grupo quien decide y conse-cuentemente es el grupo en su totalidad quien ga-rantiza la realizacin.


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el lidery el animador

Dos son las funciones que en el grupo gozan decierto ascendiente. La primera se ejerce en el nivelde procedimiento : corresponde a los responsables;la segunda, en el nivel de contenido de la discusin yen la decisin, y corresponde a cada uno de los miem-bros del grupo. La primera funcin es la de la ani-

macin ; la segunda, la del liderato.

A) NATURALEZA DEL LIDERATO

1. Descripcin del lide rato .

Sobre el liderato, Pigors (1) ha elaborado una teo-ra que siguen muchos investigadores actuales. Con-cibe el liderato no como un elemento propio de unindividuo, sino como un tipo de conducta del lderque brota de las relaciones que mantiene con los otrosmiembros. De ah se sigue que el lder no es inde

(1) P. Pigors, Leadership or Domination?, Boston,Houghon Mifflin, 1939.

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pendiente del grupo al que pertenece; lo conduce,pero est tambin influido por l. El liderato es,por tantoy es ste su primer elemento constitu-tivo, la resultante de la interaccin entre la perso-nalidad del lder y la dinmica interna de la situacin

social, en la que ste se encuentra implicado (2).Esta dependencia del liderato del nivel socio

emotivo de la interaccin es fundamental; est so-brentendida aun en las definiciones ms extremistasy audaces (3). Siendo menos el atributo de una per-sona que un aspecto de la organizacin total, no

existe sino cuando los individuos, como miembrosdel grupo, difieren entre s; es decir, cuando cadauno ejerce sobre el grupo un influjo particular y con-creto. La integracin de la interaccin en la idiosin-crasia del grupo constituye el segundo elemento cons-titutivo del liderato, tan fundamental como el pri-mero y que le complementa. El liderato es, pues,

segn R. M. Stogdill (4), un modo de influenciar laaccin de un grupo organizado, tanto en la eleccinde sus objetivos como en la obtencin de los mismos.

Segn las circunstancias y la estructura del grupo,el liderato puede estar en manos de varias personassimultnea o sucesivamente. En ciertas circunstan-

cias el liderato se confa a un subalterno. Las obser-vaciones del captulo precedente sobre la naturalezadel grupo muestran las ventajas e inconvenientes deesta solucin. Cuando el grupo se forma espont

(2) Cf. H. Bonner, Social Psychology: an Jnterdisciplinary Approach, New York, The Ronald Press Company,1959: 399.

(3) Ibd.: 165175.(4) Cf. D. Cartwright y A. Zander, Group Dynamics,New York, Row-Peterson and Co., 1953: 585-611.

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neamente, pueden darse tres tipos, al menos, de li-derato :

* el promotor del proyecto conserva el lideratoy asigna con plena autoridad responsabilidadesconcretas a ciertos miembros;

otro miembro del grupo se arroga el liderato yasume la direccin, incluso toda la responsabi-lidad, de la actividad del grupo;

el promotor del proyecto comparte abiertamen-te el liderato con el grupo, que adopta la es-tructura que responde a sus necesidades y as-

piraciones, nombrando, segn los casos, un se-cretario ejecutivo o un comit ejecutivo, o bienreservndose las decisiones.

De estos tres tipos de liderato, el ltimo es, sinduda, el ms fecundo. La teora expuesta en estaspginas y la experiencia lo demuestran abundante-mente (5).

2. Fuentes de influencia.

Si son diversos los tipos de liderato, tambin lo

son sus fuentes de origen. Podemos enumerar cin-co (6):Poder por recompensa.Ascendiente que tiene un

(5) Cf. H. A. Thelen, Dynamics of Groups at Work,Chicago, The University of Chicago Press, 1954.

(6) Cf. I. R. P. French y B. Raven, The Bases of Social Power, en Studies in Social Power, D. Cartwright (ed.),

Universidad de Michigan, 1959, o en D. Cartwright yA. Zander, Group Dynamics, New York, Row-Petersonand Co., 1960: 607.

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miembro, en quien se descubre una ventaja que pue-de ser compartida por aquellos que lo desean y enla medida en que lo desean.

Poder por castigo.Ascendiente que tiene unmiembro sobre quien recae la facultad de castigar.

Poder por derecho.Ascendiente que tiene unmiembro porque, por determinadas razones, se le re-conoce el derecho a influir sobre los dems y, con-secuentemente, la obligacin de aceptarle.

Poder por identificacin.El que tiene una perso-nalidad admirada, como modelo o hroe a quien qui-siera uno asemejarse.

Poder por competencia.El que tiene, sobre todoen el campo intelectual, el especialista o experto aquien todos reconocen sus conocimientos y particu-lar competencia.

B) ANIMACION DE LA DISCUSION

Cualquiera que sea el enfoque que reciba el lidera-to, nunca debemos confundirlo con la animacin delgrupo. Pueden estas dos funciones estar, por diversasrazones, en un momento dado, en manos de una mis-

ma persona, pero por esto no debemos confundirlas.En un grupo de adultos, formado democrticamentey que acta en condiciones que garantizan su efica-cia, gran parte de la responsabilidad pasa al grupo;en este caso, no hay confusin posible.

La funcin de animador de la discusin ha de serconsiderada siempre como un servicio ofrecido al gru-

po. Representa la aportacin particular de uno de losmiembros del grupo y contribuye al desarrollo yprogreso del pensamiento del mismo.

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1. Caractersticas de los animadores.

Se dan cuatro tipos de animadores de discusin:El cacique. Se llama as al animador que se cons-

tituye guardin celoso de la autoridad y disciplina.

El declara sus objetivos, distribuye el trabajo, tomalas decisiones y exige obediencia. Domina al grupopor su prestigio o autoridad, o por ambas cosas.

El eficaz a toda costa. Es el animador que slosuea con los resultados. Los americanos le llamanThe WeMustGetResults Man. Se fa poco de losrecursos de su grupo y lo prev todo. Tiene prepa-radas soluciones para todo. Cuando propone su planlo hace de manera que la asamblea no tenga msque aprobarlo, dispuesto a dar en seguida toda clasede explicaciones. Por su eficacia y por la calidad desu trabajo domina al grupo.

El conformista. Es el polo opuesto de los dos pri-

meros. Con el pretexto de que acabar saliendo algobueno de todo aquello, deja correr sin cauce la dis-cusin. Esta actitud de dejarhacer oculta frecuente-mente falta de confianza en s y en sus cualidadesde animador, y una sumisin ms o menos conscienteal grupo.

El agente de circulacin. Es el animador que ase-

gura el orden para facilitar el cambio de opiniones.Aclara los malentendidos, suprime los obstculos ycontribuye al perfecto desarrollo de la discusin. Gozade cierta autoridad, pero no domina al grupo.

2. Mtodos de an im acin.

El examen atento de cada uno de los tipos de ani-madores y el anlisis de sus respectivas actitudes

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subraya la distincin ya hecha entre contenido y pro-cedimiento, fondo y forma de la discusin. En aqu-llas precisamente es donde aparece con claridad esta

distincin radical existente entre los diferentes mto-dos de animar la discusin.

Propiamente hablando, no existe una discusin mo-delo. La observacin revela, sin embargo, dos estilosopuestos de animar la discusin y las diferentes com-

binaciones logradas mediante la fusin de ambas ten-dencias. Se los suele llamar estilo o actitud directivay nodirectiva. Puede el animador en una discusinser directivo o no serlo en ambos nivelesde con-

tenido o de procedimiento; o directivo en uno yno directivo en el otro, segn lo indica el esquemasiguiente:

Animador autocrtico.D ir e c tiv o en el plano delcontenido. D i r e c t i v o en el plano de procedimiento.

Animador sent autocrtico.D i r e c t i v o en el plano

del contenido. No - d i r e c t i v o en el plano de procedi-miento.Animador bonachn.N o - d i r e c t i v o en el plano

del contenido. No - d i r e c t i v o en el plano de proce-dimiento.

Animador democrtico No - d i r e c t i v o en el plano

del contenido. D i r e c t i v o en el plano de procedi-miento.a) Mtodo autocrtico.El animador que sigue

este mtodo utiliza sus conocimientos, competencia ycultura, y una vez estudiado a fondo el proyecto quese ha de discutir, propone, de manera definitiva mso menos directa, su solucin.

La descripcin que ofrecemos es algo esquemti-ca; es la propia personalidad del animador la que

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en definitiva dar el sesgo caracterstico a su actua-cin. Pero, casi invariablemente, la discusin, dirigidapor un animador de este tipo, aparece como un di-logo animadorgrupo. El animador impone como temade discusin planes definidos, puntos particulares. El

lleva las riendas de la discusin; acepta o rechazalas diversa intervenciones, segn concuerden o nocon su propia concepcin del problema. El animadorconduce el pensamiento del grupo al ritmo del suyopropio. Los resultados de la discusin no le inquie-tan. Sabe que puede introducir en el momento opor-tuno la'cuestin clave, para la que ya tiene la res-

puesta. Nada escapa a este tipo de animador. Es di-rectivo en el plano del contenido y en el del proce-dimiento.

Las cualidades que requiere un animador de estegnero son, naturalmente, las de un excelente profe-sor: autoridad, claridad de pensamiento, compren-

sin, perspicacia, espritu de sntesis.Las ventajas de este mtodo son, de hecho, las de

la enseanza magistral. El animador puede prepararde antemano la discusin y precisar la conclusinque, a juicio suyo, se impone; la discusin abarcamateria ms amplia y se desenvolver con mayor

celeridad. El animador se siente seguro ante el audi-torio precisamente a causa de esta preparacin minu-ciosa y de la facilidad que tiene para intervenir encualquier momento, bien sea para puntualizar unacuestin, detectar un error o resolver los problemasen litigio.

El mtodo autocrtico no se adapta indiferente-mente a cualquier grupo. Supone una superioridadreal, en competencia o nivel social, de parte del ani-

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mador y una inferioridad tambin efectiva de partede los participantes.

b) Mtodo semiautocrtico.Este mtodo difieredel precedente por el hecho de que, aunque el ani-mador sigue siendo directivo en el plano del conte-

nido, ya no lo es en el plano de procedimiento. Ladiscusin no es ya el dilogo animadorgrupo por-que los participantes hablan con ms libertad que enel caso anterior. Se desenvuelve, sin embargo, conmenos rapidez y tiene el peligro de dar la impresinde prdida de tiempo. Adems de ser menos eficaz

que el primero, ste es menos genuino, ya que privaa la discusin de su sentido y finalidad primordial.

c) Mtodo bonachn.Se opone completamenteal autocrtico. El animador no es directivo ni en elplano del contenido ni en el del procedimiento. Enrealidad, ese animador no es tal. Pierde el tiempo

asistiendo a la discusin y contribuye a que los par-ticipantes lo pierdan tambin. No obstante, el inter-cambio de ideas que tiene lugar no est desprovistode inters; estas conversaciones pueden ser interesan-tes por muchas razones. El grupo, sin embargo, no

podr pretender llegar a verdaderas conclusiones co-munes y alcanzar una autntica eficacia. Este tipo

de conversaciones ser provechoso como aproxima-cin a una conversacin estructurada o preparacinlejana o mediata a un ulterior estudio que se har encomn bajo la direccin de un verdadero animador.Da, ciertamente, a cada participante la posibilidad deexpresar libremente sus ideas, de tomar concienciade las mltiples facetas del problema que se discutey de medir la amplitud y alcance del mismo y aunprecisar su posicin personal.

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d) Mtodo democrtico.Intenta este mtodo con-servar las ventajas de los precedentes, evitando altiempo sus inconvenientes. El animador democrticono es directivo en el plano del contenido, pero s loes en el de procedimiento.

No limitemos las ventajas de este mtodo a sus as-pectos negativos: conceder la palabra, mantener el or-den en la discusin, favorecer al mximum el inter-cambio de ideas entre los participantes. Fijmonos,ms bien, en sus elementos positivos, que, aunquepertenezcan al nivel de procedimiento, no por eso

contribuyen menos al desarrollo y progreso del con-tenido de la discusin. Estas funciones se reducen ados: sintetizar y aclarar el contenido de las interven-ciones. Repitiendo, al precisar el sentido de la inter-vencin, y al aclarar el contenido de las ideas apor-tadas, el animador permite que el grupo tome con-ciencia de aqullas y que el progreso del pensamien-

to colectivo encuentre un cauce fcil. Peridicamente,el animador debe destacar con brevedad la nota esen-cial de cada una de las intervenciones. Esta prcticatiene por efecto inmediato conservar los principaleselementos de la solucin que se elabora y hacer queafloren a la superficie algunas proposiciones que, conrazn o sin ella, haban sido olvidadas. El animadordebe tambiny es, sin duda alguna, el punto msdifcil de su trabajosintetizar en cuanto sea posibleel pensamiento del grupo. Esta funcin exige que cap-te exactamente el sentido de cada una de las interven-ciones y que concentre toda su actividad mental enlas palabras, a fin de hacerlos patentes.

Concebido as el trabajo del animador, es de granfecundidad. Sin duda, no puede suplir la falta de

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imaginacin o poder creador de los participantes,pero puede hacer fructificar los elementos aportadosen la discusin de modo sorprendente, permitiendoal grupo y a cada uno de los miembros ver objeti-vado su propio pensamiento a medida que ste sedesarrolla.

Resumiendo, podamos concretar la misin del ani-mador en los puntos siguientes:

1. Ayudar al grupo a elegir y precisar los problemasque es ms urgente discutir;

2. facilitar el intercambio de ideas y hacer que las

diferentes aportaciones tengan la misma oportuni-dad de ser ponderadas y examinadas por el grupo;3. mantener el orden, conceder, con justicia, la pa-

labra y traer de nuevo al tema de la discusina los que, consciente o inconscientemente, seaparten de l;

4. repetir, aclarar el sentido de las diversas inter-venciones, sintetizarlas a medida que avanza ladiscusin;

5. despojar el contenido intelectual de la discusinde las posibles implicaciones emotivas y pasio-nales.

El ejercicio eficaz de estas funciones supone cier-tas cualidades en el animador. Debe prescindir cons-cientemente de sus conocimientos, bagaje cultural,propias opiniones, para ponerse totalmente al servi-cio del pensamiento del grupo. En este caso los cam-

bios de impresiones se darn efectivamente entre losparticipantes, siempre ms provechosos y agradables,

si tenemos en cuenta la naturaleza particular de esteintercambio que es toda discusin.

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Adems, el animador democrtico ha de estarsiempre presente al grupo, atento a todo lo que sedice y evitando los apartes. Su personalidad, su pro-pio sentimiento de seguridad, su respeto por los de-ms. su capacidad de identificacin con los puntos devista y sentimientos de los otros son las cualidadesque asegurarn la eficacia y el xito de la discusiny, por tanto, del grupo. Por otra parte, utilizando almximum todos sus recursos, es como el animadorconseguir crear una atmsfera acogedora y simp-tica, libre y apta para preservar al grupo de todassus dificultades y para conducir a cada uno de los

participantes a adoptar una postura personal y se-gura ante los puntos ms importantes del problemaque se debate. Este mtodo, llamado contagio afec-tivo, es un factor primordial.

Las ventajas de este mtodo son decisivas: la dis-cusin se entabla a partir de problemas suscitados

por los participantes o al menos a partir de la con-cepcin que ellos tienen de los mismos. La discusinsigue un proceso connatural a nuestro mecanismointelectivo; respeta su modo propio de conocer susdiversas reacciones, y puesto que es esencialmenteconstructiva, la discusin favorece de este modo lamaduracin de cada uno de los miembros y del con-

junto del grupo.

No hay, prcticamente, grupo en el que este m-todo no produzca excelentes resultados. Aun en losambientes en los que los participantes viven ms ate-morizados y la autoridad es ms desptica, este m-todo, que no tiene nada de dejarhacer, sino que es,por el contrario, muy riguroso, puede producir sor-prendentes resultados. Con un grupo de jvenes, aun

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el animador menos experimentado, comprobar pors mismo qu puntos puede dejar a la libre discusin;esto no modifica la esencia del mtodo (7).

3. Eficacia de los mtodos.

No existe razn alguna para que la discusin seasiempre una carga molesta. Como toda actividad hu-mana, la discusin lleva consigo una satisfaccin yun placer que compensan los esfuerzos y la disci-plina que exige. La actitud y el mtodo del anima-dor crean una autntica atmsfera, de la que depen-der el que aumente o disminuya el placer que elgrupo siente al reunirse y discutir.

Por poca experiencia que tengamos de lo que esuna discusin, en seguida caemos en la cuenta de quecuanto ms autocrtico es el animador, el grupo sesiente ms insatisfecho: quiz el grupo no se rebele,

pero tender entonces a mostrarse pasivo, a dejarsedominar; aprobar tcitamente o sin conviccin. Porel contrario, cuanto ms democrtico es el animadorms tiende el grupo a participar activamente y aabrirse. La autoridad excesiva impuesta por el ani-mador obstaculiza siempre la libertad de expresin

del grupo y su inters en la empresa, la evolucindel grupo hacia la madurez y, consecuentemente, laperfeccin en la ejecucin de las decisiones. El sen-timiento de frustracin que siente un auditorio en pre-sencia del animador que sustituye la discusin porun prolongado monlogo sobre sus propias ideas, estan penoso como la impresin de fracaso o malestar

(7) Cf. D. Cartwright y A. Zander, op. cit., 1953: 585 ysiguientes.

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que sentimos ante una sala silenciosa, que no res-ponde a las reiteradas invitaciones del animador.

a) Actitudes directiva y nodirectiva.Los esque-mas de la pgina siguienteresultado de mltiplesexperienciasmuestras inequvocamente la eficacia

del animador que adopta en la discusin una acti-tud nodirectiva en el plano del contenido, pero di-rectiva en el del procedimiento. Este provoca una ac-tividad por parte de los participantes casi dos ve-ces mayor a la del animador directivo en ambos pla-nos (contenido y procedimiento) y, en todo caso, decuatro a seis superior a la suya propia (8).

b) Actitudes autocrtica, bonachona y democr-tica.Estos anlisis de Bales ponen de relieve que elmtodo democrtico es el ms eficaz para suscitarla participacin de los miembros de un grupo de dis-cusin. Otra experiencia, la de White y Lippitt (9),permite apreciar la influencia que tienen diferentesanimadores sobre la atmsfera de un grupo y lasreacciones de los participantes.

La experiencia comprende dos etapas.Era necesario, en primer lugar, precisar las tcni-

cas vlidas para el estudio del problema en cuestin.Recurri entonces a los mtodos autocrtico y de-mocrtico. Un animador autocrtico y otro demo-

crtico dirigieron dos grupos de cinco nios de diez(8) Cf. Robert F. Bales, Interaction Process Anlysis,

Cambridge, Addison-Westley, 1950: 18, 20. Los grficosson la traduccin y adaptacin de esta obra, reproducidoscon la autorizacin del autor.

(9) Narrada en D. Cartwright y A. Zander, Group Dy-namics, New York, Row-Peterson, 1960: 527-553. Los grficos 3, 4 y 5 son la traduccin y adaptacin de esta obray los reproducimos con la autorizacin de la editorial Har-per and Row, Publishers.

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Grficos l y 2

ACTITUDES DIRECTIVA Y NO-DIRECTIVA

Totol de intervenciones!

Intervenciones del animador!

Intervenciones del grupo :

Animador directivo1288708 (55 %)580 (45%)

Animador no-dlrectlvo

1339231 (17%)

1109(83%)

SOLIDARIDAD

DISTENSION

ACUERDO PASIVO

SUGESTION

OPINION

ORIENTACION

DEMANOA OEORIENTACION

DESACUEROO PASIVO

TENS ION

OPOSICION

50% 100%ANIMADOR d i r e c t i v o

ANIMADOR

____________GRUPO - -

0% 50%SOLIDARIDAD

DISTENSION

ACUERDO PASIVO

SUGESTION

OPINION

ORlENTACtON

DEMANDA OE

ORIENTACION

DESACUERDO PASIVO

TENSION

OPOSICION

100%ANIMADOR NO-DIRECTIVO


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aos, respectivamente. Los observadores tomabannota del comportamiento de los animadores y de lade los participantes.

En la segunda etapa, se formaron cuatro grupos

de nios de diez aos, que se reunan despus de lasclases para organizar sus ratos libres. Animadoresformados en los tres mtodosautocrtico, bona-chn y democrticose encargaron de cada grupodurante un perodo de seis semanas, adoptando cadavez un mtodo diferente. En todas las reuniones seobservaba la conducta de los animadores y las reac-

ciones provocadas en los pequeos. Finalizada laprueba, se hizo tambin una intervi a los miembrosde los diferentes grupos y a sus padres.

Los resultados de estas experiencias estn repre-sentados en los tres grficos adjuntos. El primero

grfico 3muestra las relaciones entre los anima-

dores y los participantes. Los otros dosgrficos 4y 5ponen de relieve la influencia de los diferentesmtodos sobre la atmsfera del grupo y permitenapreciar las ventajas e inconvenientes propios de ca-da uno.

Podemos reducir a seis las conclusiones que se des-prenden de estas experiencias:

*El animador bonachn es menos eficaz que eldemocrtico.

El grupo dirigido por un animador bonachn estmenos estructurado, es menos eficaz y, por consi-guiente, satisface menos que el grupo animado demo-

crticamente, y esto aun para los mismos participan-tes. La relacin del tiempo invertido en el trabajoconstructivo oscila entre el 33 y el 50 por 100. La

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CONDUCTAS COMPARADAS DE LOS ANIMADO

RES AUTOCRATICO, DEMOCRATICO Y BONACHON

Grfico 3

ORDEN

RESISTENCIA A SUINTERVENCION

CRTCA NO-CONSTRUCTIVA

SUGERENCAS DEL

PROCESO A SEGUIR

INFORMACION

ESTIMULO A LA AUTO-DIRECCION

ALABANZA VAPROB ACION

JOVIALIDADY CONFIANZA

REALISMO Y SENTlDO PRACTICO

HBHl

rr

1

V7?l

' A........ J

V7Z\

Y /////*

^////)

Ii

O 10 20 30 40 50 %


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Grfico 4

CUATRO TIPOS DE RELACIONES ENTRE LOS PARTI

CIPANTES Y EL ANIMADOR.

Agresividad frente alanimador autocratico

| l Sumisin ante el ani-1 - < mador autoc rt ico

r r w r a i Reaccin frente o!V ////A animador democrtico

I--------- 1 Reaccin frente olI----------1 animador bonacho'n

REACCION DEPENDEN

TE DEL ANIMADOR

CRITICA

AGRESIVIDAD

DEMANDA DE

ATENCION

CUMA DE

CONFIANZA

SUGESTION DE

INICIATIVAS

DEMANDA DE

INFORMACION-

APARTES

CONVERSACION EN FUN

CION DEL TRABAJO

DIRECCION

DEL TRABAJO

O 20 4 0 60 60 100


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Grfico 5

CUATRO TIPOS DE REACCION

DE LOS PARTICIPANTES.

i Agresividod frente al Y /////A . or el , ,I animador autocr tico cnirn ; democrtico

Sumisin a) animador I I Reacsir , ante el _autocrdtlco 1----------- 1animador bonachn

CRITICA

A GRESIVIDAD

DEMANDA DEATENCION

CLIMA DE

CONFIANZA

SUGESTION DEINICIATIVAS

DEMANDA DEINFORMACION

A PA RTES

CONVERSACIONDE EXPANSION

CONVERSACION EN FUN .............CION DEL TRABAJO Z Z Z S Z Z

DIRECCIONDELTRABAJO

100


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falta de direccin provoca en este grupo la desorga-nizacin y el desaliento, y, aun muchas veces, la exas-peracin.

El grupo animado democrticamente es el ms

eficaz.

En este grupo la productividad se mantiene mso menos constante, oscilando entre el 46 y el 50por 100, y el cambio de un animador autocrticoal democrtico seala un aumento de productivi-

dad (16 al 52 por 100) y una disminucin de las reac-ciones bajo la direccin del animador democrtico,adems de ser constante, es ms original.

Se da ms agresividad y oposicin en el grupodirigido por un animador autocrtico.

Las relaciones de oposicin constituyen el 18 por100 de las intervenciones registradas en el grupo diri-gido por un animador autocrtico, frente al 1 por 100del democrtico.

El animador autocrtico puede crear una atms-

fera de descontento que, con frecuencia, nollega a manifestarse al nivel del grupo.

El grupo dirigido por un animador autocrticoes ms dependiente y menos original.

Las reacciones pasivas frente al animador adultoson dos veces ms numerosas en el grupo dirigido

por un animador autocrtico.

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Hay ms espritu de equipo y simpata en elgrupo dirigido democrticamente que en el con-trario.

El empleo del pronombre personal de primera per-sona pasa del 64 al 82 por 100.

4. Uno o varios animadores.

Por diversas razones (dificultad especial del temaa tratar o nmero considerable de participantes), cier-

tos grupos prefieren utilizar dos animadores en unamisma discusin. Estos se dividen el trabajo o, si es-tn habituados a trabajar juntos, se complementanmutuamente para conseguir mayor rendimiento. Al-gunas secciones de estudio de los Great Books actande esta manera.

Algunos grupos no cuentan entre sus miembros

ms que con una o dos personas verdaderamentecapaces de desempear esta funcin. En otros casos,los participantes cambian en cada reunin, de tal ma-nera que el animador es prcticamente la nica per-sona que asiste invariablemente a ellas. En estos ca-sos, evidentemente, no hay opcin al cambio; siem-

pre actuar el mismo.

Cuando un grupo es estable y est integrado porpersonas del mismo nivel social e intelectual, pueden,en rigor, elegir para todas sus reuniones un anima-dor nico por sus cualidades especiales para cumplireste cometido. El ideal es, sin embargo, que cadamiembro preste por tumo este servicio al grupo. Deeste modo se haran ms sensibles a los elementosintelectuales y emotivos de la discusin, y con ellomejorara su propia actuacin en el grupo. En los

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casos en los que este mtodo se ha llevado a la prc-tica se ha comprobado que el grupo se compenetrams, se solidariza, se vitaliza.

En ciertos ambientes cerrados, la prctica de cam-biar de animador se impone de modo ms imperioso,

dada la extrema dificultad que existe a veces paraprecisar el nivel social de cada participante y la sor-da resistencia que cualquier manifestacin de tinteautoritario despierta en estos ambientes, ya de suyosusceptibles.

Cuando un grupo comienza a tomar concienciade su existencia y reponsabilidad como tal, ciertas

funciones que ejerca antes el animador (como serala repeticin, sntesis o el puntualizar el problema)pasan a los miembros del grupo. Este fenmeno fa-cilita la integracin de los mismos y conduce a unacolaboracin ms eficaz.

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4

la autoovaluaeldn

La autoevaluacin es uno de los medios ms efi-caces de que dispone un grupo cuando desea com-pulsar la marcha general de su actividad y asegurarseel dominio de los diversos fenmenos que integran lavida del grupo. Lo hemos visto ya ; las personas msseras y maduras, aquellas a las que todos conside-ran adultos, en su vida privada no constituyen auto-

mticamente, ni mucho menos, un grupo maduro,adulto y serio. Al evaluar y enjuiciar la participacinde cada uno de sus miembros, un grupo se capacitapara mejorar la calidad del intercambio y aumentarel grado de eficacia de su trabajo. Esta funcin escapital. Una asociacin que descuidara este punto,incluso por el motivo bien legtimo de ahorrar tiem-

po a sus horarios, siempre ( ! ) sobrecargados, o deconcentrar sus esfuerzos sobre el contenido, objetocapital de la reunin, comprometera seriamente sueficacia. Con el tiempo tendra que afrontar seriosproblemas de orden emotivo o de otro tipo, que difi-cultaran la marcha de las reuniones, si es que noparalizaban totalmente la vida del grupo.

En definitiva, cuanto ms importante es el temaa tratar en la discusin, ms urgente es el llegar a

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soluciones justas, y cuanto ms necesarias son las reso-luciones rpidas y eficaces, tanto menos debe abando-narse al azar y a la improvisacin la marcha del gru-

po. Dan elocuente testimonio de ello los dos ejemplosindicados al comienzo del fascculo Two Lessons in

Group Dynamics (1), que narran las experiencias dedos grupos: uno de educadores, encargado de revisaralgunos puntos del programa de estudio, y otro deexpertos, a quienes se confi esbozar una polticaamericana sobre la utilizacin de la energa atmica.

Esta autoapreciacin debe, sin embargo, fundarseen algunos principios que garanticen su eficacia (2):

1. Supuesto que la marcha del grupo depende de laactuacin de todos los miembros, cada uno debeestar plenamente convencido de que l juega un

papel decisivo en esta evaluacin del trabajo;2. el fin de esta evaluacin mira, ante todo, ms

que a reavivar el inters de los participantes (co-

mo si fuera una campaa de publicidad), a favo-recer el progreso del grupo y mejorar su trabajo;no es una artimaa del comit para obtener co-laboracin de los miembros, sino una autodisci-

plina que el grupo se impone para mejorarse.

La autoevaluacin, como hemos demostrado, esun elemento imprescindible, pero el modo de llevar-la a la prctica es flexible y variado. El materialutilizado con este fin.es mltiple y puede ser modifi-cado, segn los exijan las diversas circunstancias ynecesidades de los grupos particulares.

(1) Two Lessons in Group Dynamics, New London,

A. C. Croft (ed.), 1948: 3.(2) Explicados en el folleto My Group and 1, NewLondon, A. C. Croft (ed.), 1949.

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Ciertos mtodos de autoevaluacin ayudan al indi-viduo a justipreciar su propia participacin en lasactividades del grupo. Otros son tiles para valorarla actuacin del grupo como tal. Entre ellos, unosson ms tcnicos y exigen cierta formacin por parte

de quien los utili2a ; otros, de fcil aplicacin, estnal alcance de todos. En este captulo tratamos sola-mente de esto ltimos.

A) AUTOEVALUACION DEL PARTICIPANTE

El que participa en una actividad de grupo puederealizar una primera autoevaluacin de su conducta,observando las reacciones de sus compaeros cuandol interviene. Puede tambin servirse del material deautoevaluacin para observar de modo ms tcnicosu conducta en los tres niveles ya definidos: nivel del

contenido, nivel del procedimiento y nivel socioemo-tivo.

1. Grabacin.

Grabada la discusin en cinta magnetofnica, el

interesado la escucha despus, reflexionando sobresu propia actuacin. Observa el nmero y la dura-cin de sus intervenciones, el encadenamiento de s-tas con las de los que le preceden, la reaccin de lospresentes ante sus palabras. Puede as reconocer aqu participantes se dirige con mayor frecuencia y

quines son los que le suelen responder. Y aun puedeestudiar sus relaciones con el animador: relacionesde dependencia, de oposicin o franca colaboracin.

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EVALUACION DE ROLES REALIZADOS

Observador .................................................................................Fecha ...........................................................................................Nombre del participante ...................................... .................

SEALE CON UN CIRCULO la cifra que en la esca

la 1-6 parece describir mejor su conducta.

ROLES DE TRABAJO FRECUENCIA1. INICIA, propone ideas nuevas, estimu

la al grupo. I 2 3 4 5 62. PIDE informacin y opiniones. 1 2 3 4 5 63. COMUNICA sus ideas personales, sus

convicciones propias. 1 2 3 4 5 6

4. INFORMA como experto o expone elresultado de sus experiencias. 1 2 3 4 5 65. ORIENTA, define la posicin del gru

po ante los objetivos del mismo. 1 2 3 4 5 66. FORMULA DE NUEVO O EXPLI

CITA las ideas por medio de ejemploso comparaciones sugestivas. 1 2 3 4 5 6

7. RESUME, coordina las relaciones entre las ideas, las insinuaciones y la actividad de los miembros. 1 2 3 4 5 6

ROLES DE SOLIDARIDAD f r e c u e n c i a1 FACILITA LA PARTICIPACION de

los otros, inicia el intercambio. 1 2 3 4 5 62. ANIMA, manifiesta su adhesin, afec

to, Comprende y acepta a los otros.Es cordial. 1 2 3 4 5 63. PROPONE el ideal al que el grupo

debe tender. 1 2 3 4 5 64. ARMONIZA las diferencias entre los

participantes y los subgrupos. 1 2 3 4 5 65. OBSERVA AL GRUPO, COMENTA

CON OTROS LA MARCHA DELMISMO. 1 2 3 4 5 6

6. BUSCA Y FAVORECE LOS COMPROMISOS, admite sus errores. 1 2 3 4 5 67. SIGUE A LOS OTROS voluntara o

pasivamente, da su parecer en las decisiones. 1 2 3 4 5 6


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ROLES INDIVIDUALES f r e c u e n c i a1. Manifiesta abiertamente su FALTA

DE INTERES por su apata, cinismoo bromas. 1 2 3 4 5 6

2. DOMINA AL GRUPO, trata de im

poner su autoridad al grupo como talo algunos de sus miembros. 1 2 3 4 5 63. ATACA sin motivo al grupo o alguno

de sus miembros, desprecia a otros. 1 2 3 4 5 64. TRATA DE LLAMAR LA ATEN

CION. 1 2 3 4 5 65. RESISTE, SE OPONE, BLOQUEA,

vuelve sobre problemas ya resueltos,est siempre en la oposicin. 1 2 3 4 5 6

6. PIDE AYUDA, simpata por inseguridad o subestimacin personal. 1 2 3 4 5 67. UTILIZA EL GRUPO COMO AUDI

TORIO para exponer sus sentimientos,opiniones o ideas personales. 1 2 3 4 5 6

2. Evaluacin de funciones o roles.

Este otro instrumento de autoevaluacin (vanselos grficos 6 y 7) sirve para apreciar la participa-cin de los miembros de los grupos reducidos y pue-de hacer preciosos servicios cuando se aplica bien.Se compone de cuatro cuestionarios, a los que debe

responder cada participante.Toca al que propone el test reunir las respuestasdel grupo y comunicar los resultados a cada uno delos participantes. La misma naturaleza de los cues-tionarios (3) impone ciertas precauciones: una dis

(3) Estos cuestionarios son, con alguna pequea diferencia, los publicados por el Centre de Recherches en RelationsHumaines, inspirados en un artculo de K. Benne y P. Sheats,Functional Roles and Group Members, Journal of SocialIssues, 2 (1948), pp. 47-49. Los reproducimos con la autori-

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crecin absoluta por parte del que aplica el test yel consentimiento de los participantes para respondera las preguntas. En efecto, los resultados no deben,por lo general, discutirse en pblico, y, cuando loson, slo debe hacerse con el consentimiento explci-

to de todos los miembros. Incluso para utilizarle yase requiere, de suyo, este consentimiento, o al me-nos una atmsfera de intimidad y confianza que equi-valga de alguna manera a dicho consentimiento.

El primer cuestionario (grfico 6) exige un nmerode fichas igual al nmero de participantes menosuno, y requiere un mnimo de dos minutos por fi-cha, esto es, dieciocho minutos para diez participan-tes. Cada participante escribir el nombre de los di-versos miembros del equipo, omitiendo el suyo pro-pio, en el lugar donde dice participante ; el suyolo anotar donde dice observador. En el lugarpreparado al objeto, calibrar la frecuencia con la

que, a su juicio, cada participante cumple los diversosroles enumerados en la ficha.

zacin de dicho Centro. Hacemos notar que los resultadosde esta evaluacin no pueden ser objeto de una interpretacin psicolgica, a no ser que se recurra a los servicios profesionales de un experto. Los diferentes roles presentadosno tienen otro fin que el de facilitar la observacin objetiva

de la conducta de los componentes de un grupo.

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EVALUACION DE ROLES

Fecha ................................. Observador ....

Los ROLES DE TRABAJO se refieren 1.................a los objetivos del grupo, a la tarea 2....................que se ha impuesto. jEstos roles tratan de facilitar y coordi-

nar los esfuerzos del grupo en la selec- 4....................cin y delimitacin del objetivo comn 5....................y en la consecucin del mismo. 6. ..Teniendo esto en cuenta, clasifique a losmiembros de su grupo en orden decre-ciente comenzando por el que, a su jui- 8....................

cio, satisface mejor estas exigencias. 9....................Por favor, no se incluya en la lista.

10....................

1

Los ROLES DE SOLIDARIDAD fomen-i .................tan la cohesin y el funcionamiento del

grupo y el mantenimiento del equilibrio 2....................entre los miembros. 3................Estos roles tratan de modificar o man 4....................tener el mtodo de trabajo del grupo;

de afirmar, dirigir y mantener al grupo 5...................en cuanto tal. 6....................Atendiendo a este significado, clasifique 7................los miembros de su grupo en orden de 8....................creciente, comenzando por el que, a su

juicio, sobresale en este particular. 9....................Por favor, no se incluya en esta lista. 10....................

Los ROLES INDIVIDUALES se orien 1................tan hacia la afirmacin y situacin de 2....................los individuos en el grupo. 3....................Estos roles persiguen un fin individualque es el de permitir que los individuos 4....................

expresen su emotividad y satisfagan sus 5....................rspectivas necesidades individuales. 6....................

Clasifique los miembros de su grupo en 7....................orden decreciente comenzando por elque, a su juicio, sobresale en este par- 8....................

ticular. 9....................Por favor, no se incluya en esta lista. 10....................


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El segundo cuestionario (grfico 7) requiere diezminutos. Cada participante debe clasificar a los di-versos miembros del grupo (salvo a s mismo), segncriterios indicados en el cuestionario. Hay que atri-buir un puesto diferente a cada uno de los parti-cipantes. El primer puesto designa la persona que, asu juicio, desempea mejor la funcin en cuestin, yas sucesivamente.

El tercer cuestionario es semejante al primero, peroesta vez el participante evala tambin su propiaconducta.

El cuarto cuestionario se asemeja igualmente al pri-

mero y requiere cinco minutos. Cada participante ano-tar su propio nombre donde dice participante ;donde dice observador escribir el nombre de otra

persona del grupo, la que le parezca (a excepcindel animador, si es que ste es siempre el mismo).A continuacin, trate de ponerse en lugar de la per-sona elegida y responda al cuestionario. As, por ejem-

plo, si yo, Pablo, escojo el nombre de Juan, debotratar de imaginar cmo evala ste mi contribucinal grupo y anotar en el lugar indicado la frecuenciacon que, segn l, cumplo con cada una de las fun-ciones mencionadas.

B) AUTOEVALUACION DEL GRUPO

El material de autoevaluacin de grupo se divideen dos categoras: el que se utiliza antes de las re-uniones para elaborar un programa de discusin o tra-

bajo que responda a los deseos y necesidades de losparticipantes, y el que se utiliza despus de na ovarias reuniones, o de un plan conjunto con el fin decomprobar la reaccin de los participantes, su es-tado de nimo y aumentar el rendimiento del grupo.

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Este mtodo (grficos 8 y 9) ofrece la ocasin, acada uno de los participantes, de aportar sus sugeren-cias con el fin de precisar los objetivos generalesde las reuniones y determinar las directrices de un po-sible programa de accin, o preparar el orden delda de una discusin o un ciclo de discusiones.

Presenta una doble ventaja: subraya el valor dela aportacin personal de los participantes y mejorael contenido del programa al tener en cuenta laspreocupaciones de cada uno de los miembros, con-

siguiendo de este modo que cada uno se sienta mscomprometido en la empresa comn.Una vez recogidas las sugerencias, hay que orde-

narlas segn la importancia que les hayan otorgadolos propios particulares; as se forma un ficherode iniciativas y sugerencias. A continuacin, se pue-de acudir de nuevo a los participantes, rogndoles

den su opinin sobre este primer esbozo del progra-ma. Incluso puede indicrseles que hagan notar sugrado de inters por cada una de las sugerenciaspropuestas.

Resultados anlogos podran obtenerse por elequivalente oral de este mtodo. As, puede dividirseel grupo en pequeas secciones al comienzo de una

reunin. En estos pequeos grupos, de cinco o seispersonas, cada uno dar a conocer con espontanei-dad sus preocupaciones y deseos, caso que facilita-r no poco la discusin general posterior. En oca-siones, incluso se puede realizar sin dividir el grupo.

Cualquiera que sea el mtodo empleado, lo im-portante es tratar de conocer desde un principio las

preocupaciones de los participantes y elaborar unprograma que las tenga en cuenta.

1. Depsito de sugerencias.

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DEPOSITO DE SUGERENCIAS

GRFICO 8

1.* e l e c c i n P R O G R A M A 8 enero 1965

DE NUESTRA PROXIMA REUNION DE ESTUDIOS

Dos problemas han sido ya incluidos en el or-den del da de nuestras prximas discusiones:aada a continuacin los temas que, a su juicio,el grupo debe discutir.

1. Programa de educacin secundaria.

2. La preparacin del profesorado para afron tar lasexigencias acadmicas previsibles para 1980.

3

4

5

6

7

8 ...............................................................

Enve esta ficha al secretario antes'del 18 de enero.

No firme, por favor.

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GRFICO 9

DEPOSITO DE SUGERENCIAS

2.a e l e c c i n P R O G R A M A 21 enero 1965DE NUESTRA PROXIMA SESION DE ESTUDIOS

Marque con una X el grado de inters que tienen

1.para usted los siguientes temas

El programa de educacin se-cundaria.

2. La preparacin del profesoradopara afrontar las exigencias aca-dmicas previsibles para 1980.

3. La reforma de las estructuras

escolares. 4. Determinar la finalidad propiade cada asignatura en orden ala formacin total del alumno.

5. Precisar los objetivos propiosde la enseanza primaria, se-cundaria y superior.

6. Puntualizar sobre el puesto quedeben ocupar los profesores lai-

cos en los colegios de religiosos. 7. Estudiar en qu medida convie-ne responsabilizar a los alum-nos de los cursos superiores delbachillerato.

8. Qu valor tiene la formacinreligiosa recibida en nuestroscolegios?

9. Qu iniciativas podramos po-ner en prctica en orden a laformacin social de nuestroscolegios?

10. Es conveniente incrementarlas relaciones entre la familia yel colegio por medio de re-uniones peridicas por cursos?

Enve esta ficha al secretario antes del 31 de enero.


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GRFICO 10

FICHA FIN DE SESION

La reunin de esta tarde le ha parecido muy buena buena mediana mala muy mala

Cules han sido, a su juicio, los fall.

Y el acierto, en qu estuvo?Qu mejoras sugiere para hacer ms eficaz nuestraprxima reunin?


GRFICO 11

FICHA FIN DE SESION

Cmo juzga Qu le ha pare-usted el film? cido el forum?

Excedente n Muy intresante Mediano Sin inters i Muy flojo []

Qu mejoras sugiere para las prximas sesiones?Qu films sugire para el futuro o para la prxima

sesin?


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g r Af i c o 12

FICHA FIN DE SESION

Qu piensa usted de esta reunin?

1. Qu puntos le han parecido agradables o tiles alo largo de la misma?

2. Qu puntos le han disgustado?3. Qu mejora sugiere para la prxima reunin?4. Cuntas veces ha querido intervenir y no lo ha

consguido porque:a) no le concedieron la palabra? unas ... vecesb) le parece intil hacerlo? unas ... vecesc) tema que el grupo no acepta-

ra su proposicin? unas ... vecesd) su aportacin no hubiera sido

eficaz u oportuna en ese mo-mento? unas ... veces

e) no poda expresarse con clari-dad? unas ... veces

f) alguno lo haba observado ya? unas ... vecesg) otras razones? (especifquelas,

por favor).5. En su conjunto, cmo juzga esta reunin?

interesantebuenasatisfactoriamediocremala

6. Otras observaciones al reverso .


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2. Fecha de apreciacin.

Otro instrumento de autoevaluacin (grficos 10,11 y 12) es la ficha de autoapreciacin. Ayuda a co-nocer las reacciones de los participantes y se em-plea al fin de la reunin. La mayor parte de las per-sonas que han participado en una reunin desean,generalmente, dar su juicio sobre la discusin queacaba de tener lugar y se sienten de ordinario dis-

puestas a ofrecer algunas sugerencias para incremen-tar el rendimiento del grupo. La ficha de aprecia-

cin es, pues, una manera fcil y poco comprome-tida (puesto que no se firma) de canalizar estas su-gerencias. La mayor parte de las obras sobre din-mica de grupo la mencionan.

Puede utilizarse este procedimiento tanto en pe-queos como en grandes grupos. Tres minutos antesde levantar la sesin, se invita a los participantes

a rellenarla. Despus, se recogen las papeletas y mstarde se dan a conocer los resultados. Los dirigen-tes, por supuesto, deben procurar llevar a la prc-tica las sugerencias realizables, con tal que refle-jen la opinin de buena parte del grupo.

3. Revisin de trabajo.Estas fichas de autoevaluacin pueden distribuirse

en una o dos ocasiones por cada plan de trabajo ociclo de reuniones. En esta ocasin sustituyen laficha de apreciacin. Proporcionan a los participan-tes una ocasin de manifestar su opinin sobre el

conjunto de sus actividades y dar un juicio ms pon-derado sobre los aciertos y posibles errores del pe-

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rodo transcurrido. Tres frmulas de autoevaluacinde este gnero proponemos a continuacin (grfi-cos 13, 14 y 15). Pueden rellenarse en unos diez mi-nutos. Las obras sobre dinmica de grupos tambinla recomiendan.

4. Sesin de autocrtica.

Para los miembros de un grupo es muy provecho-so (aunque algo ms difcil) el autocriticarse de pa-labra. Para esto pueden reservar algunos minutosal fin de la discusin, o bien dedicarle una sesinentera.

Esta tcnica afianza y orienta al ya iniciado enlo.s trabajos de grupo, y favorece, por otra parte,una toma de conciencia ms clara de la conductaindividual y colectiva. Requiere una dosis notable de

dominio emotivo y objetividad por parte de losque la practican; los resultados son, sin embargo,casi siempre sorprendentes. El problema principales el encontrar el medio de garantizar en estos cam-bios de impresiones la suficiente franqueza y obje-tividad.

La sesin de autocrtica da ms variedad a este

examen colectivo del grupo y aporta un elementonuevo ms espontneo con la confrontacin de lospareceres de cada uno de los miembros, y con talque los participantes se presten a ello con gusto,sinceridad y sin partidismos, confiere a menudo algrupo una solidaridad y cohesin insospechada.

Durante el perodo consagrado a la autocrticaverbal, ios participantes pueden analizar en comnlos puntos siguientes:

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GRFICO 13

REVISION DE TRABAJO

1. Ha alcanzado el grupo su

M.B B. R. M M.M.

2.objetivo? En qu grado?En qu medida han ayuda-do a alcanzar el objetivodel grupo?

n n

la sesin plenaria: n ' las reuniones de grupo; la sesin de autocrtica; la animacin de la dis-

cusin ; la observacin de la mis-

ma; los informes de los se-

cretarios ; la grabacin de las re-

uniones ;

3.

la actividad del comit.

Est de acuerdo con la du-

4.racin de las reuniones?Se sinti el grupo unido en

5.la perscucin del objetivo?la atmsfera de nuestrasreuniones invitaba a partici-par a todos los miembros?

c

6.En qu medida?Otras observaciones y co-mentarios :

Enve esta not'a antes del 30 de marzo de 1964.

Comit de Accin conjunta.Jacometrezo, 16.Madrid (13).


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GRFICO 14

REVISION DE TRABAJO

I OBSERVACION DEL GR UPO COMO TAL(participantes y responsables)

A) Orientacin.

1. Qu resultados hemos obten ido?2. En qu medida nos hemos compenetrado con nuestros ob-jetivos?

3. Hemos profundizado en el mtodo utilizado para lograr nues-tro objetivo?

4. Ha sido una traba en el problema la falta de informacin ode conocimiento del problema?

B) Unidad y motivacin.

1. Vivimos todos igualmente interesados por el modo peculiarde proceder del grupo?

2. Se ha mantenido e! inters? Decay en algn momento?3. Cul ha sido el grado de n uestra compenetracin?4. En qu grado conseguimos subordinar nuestros intereses per-

sonales a los del grupo?

C) Atm sfera .1. La atmsfera del grupo , es espo ntn ea o artificial?2. Acogedora y natural o ceremoniosa y diplomtica?3. Estimula la colaboracin o el espritu de competencia?4. Am igable u hostil?5. Otras observaciones:

II. OBSERVACIONES SOBRE LA PARTICIPACION PERSONALDE LOS MIEMBROS

A) Participacin ordinaria.1. La participacin, fue general o proven a de un solo sector?2. Se cean al tema las intervenciones o exista cierta tendencia

a divagar?3. Las intervenciones, reflejaban que sus autores hab an prestado

atencin a las intervenciones precedentes?4. Se centraban las intervenciones en el pu nto de discusin o

ms bien han revelado que los participantes eran incapaces dedesprenderse de sus ideas preconcebidas y sus posturas emo-tivas (sentimientos personales)?

B) Servicios al grupo.

1. Con qu resultado ha contribuido el animador (o ios anima-dores) al servicio del grupo?

2. H a sido exacto el secretario (o los secretarios) en la redaccinde los informes?

3. Fu provechosa la labor de los observadores?4. O tros servicios:

III. OTRAS OBSERVACIONES Y CO M EN TA RIO SNo firm e, por favor.

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GRAFICO 15

REVISION DE TRABAJO

1. En qu medida hemos alcanzado los objeti-

vos propuestos?2. Estamos todos igualmente interesados en

nuestro modo peculiar de actuar?

3. La atmsfera de las reuniones, estimula lacolaboracin efectiva de cada uno de los par-

ticipantes?4. Se podra decir que iodos participamos acti-

vamente y por igual en la discusin?

5. Discutimos realmente los puntos de estudioso tenemos tendencia a divagar?

6. Se podra asegurar que el que toma la pala-bra tiene en cuenta las intervenciones prece-dentes?

7. Cree usted que ha sido eficaz la labor de losdiversos responsables del grupo:

animador?

secretario?* observadores? especialistas?* encargados de otros servicios?

8. Otras observaciones:


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1. Motivos de su agrado o desagrado al fin de lareunin o del ciclo de reuniones;

2. diversos incidentes que puedan iluminar al gru-po en el examen de su conducta: bloques in-telectuales o emotivos, apartes, oposiciones, agre-

sividad ;3. conducta de los participantes, no como personasparticulares, sino como miembros de una mismaorganizacin: moral, espritu de equipo, respe-to a la opinin ajena, disponibilidad para el in-tercambio y la colaboracin;

4. conducta del animador y de los otros responsa-

bles del grupo; favorecen stos la participacingeneral? Crean una atmsfera propicia al di-logo y a la colaboracin?

O OBSERVACION

Entre los medios de autoevaluacin existe unoms desarrollado que los otros, que sirve tanto parala autoevaluacin personal como para la del grupo.Se trata de la observacin. Esta permite a cada par-ticipante calibrar objetivamente algunos aspectos desu conducta en el grupo. Incrementa tambin nota-

blemente la objetividad de las sesiones de autocrti-

ca del grupo. En este captulo trataremos tan slode dos de estos mtodos de observacin; mtodossencillos que toda persona prudente puede utilizarsin necesidad de acudir a los expertos: observacinde la interaccin grupoanimador y observacin dela solidaridad interindividual. Pueden utilizarse porseparado o conjuntamente; en este caso, convendr

confiar cada una de estas misiones a personas dis-tintas. Estos dos mtodos, evidentemente, no son

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ms que una pequea muestra del enorme arsenalde mtodos que ya existen en este campo.

El hecho de que no sea necesario acudir a ex-pertos en dinmica de grupos para llevar a caboesa tarea no significa que la experiencia tendr

xito la dirija quien la dirija, realizada de cualquierforma, y an menos que pueda desarrollarse sinvigilancia o control. Conviene tener en cuenta algu-nas observaciones, que podemos resumir en los pun-tos siguientes:

1. Las personas que integran el grupo deben ser

suficientemente capaces, objetivas y maduras;2. conocer la naturaleza de esta experiencia y laslneas generales del mtodo;

3. el grupo debe dar su aprobacin explcita an-tes de emprender este trabajo y aceptar, en prin-cipio, las indicaciones de los observadores; debecomprender que de l depende el resultado de

esta experiencia y aceptar esta responsabilidad;4. los responsables de la observacin deben vigilarespecialmente el desarrollo de la experiencia ymoderar discreta, pero efectivamente, su evolu-cin.

Despus de haber adquirido el mnimo de forma-

cin necesaria, el observador escogido por el grupoentra en funciones en el momento de la discusin.Debe colocarse en un sitio donde no pierda ningunaintervencin de los participantes, mantenindose almismo tiempo algo al margen del grupo para noentorpecer la discusin con su silencio y realizaras su cometido con discrecin.

El observador no debe, bajo ningn pretexto, to-mar parte en la discusin: le es necesaria toda su

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atencin para no perder ninguna de las mltiplesintervenciones de los participantes o del animador.Debe estar constantemente alerta y no dejar pasarnada sin anotarlo, tratando al mismo tiempo de serlo ms objetivo posible en sus notas e interpreta-ciones.

1. Interaccin grupo-animador.

Por interaccin entendemos la actividad de cadauno en relacin con la de los otros miembros del

grupo: animador, participantes, grupo.El observador ni se preocupa del contenido ni delos detalles del procedimiento; debe centrar todasu atencin en el nmero y tipo de las intervencio-nes del animador y de los participantes. Anotaren las columnas correspondientes las intervencionesdel animador, ya exprese sus ideas personales o ha-

ble en funcin del grupo, y las de cada uno de losparticipantes (no tanto como personas privadas, sinocomo identificados con el grupo), ya se dirijan alanimador, al grupo como tal, o al grupo, encade-nndose con la intervencin precedente.

Si utiliza el formulario del grfico 16, el observa-dor indicar el tiempo transcurrido en la columna

de la izquierda, generalmente cinco minutos porseccin. Acabada la reunin y una vez anotados elnombre y la fecha en los encasillados correspon-dientes, sumar el nmero de las intervenciones y loanotar donde dice total.

Con la ayuda del grfico 17 podr a continuacinestablecer el perfil de la discusin. En primer lugar,anotar el total de las intervenciones del animadory del grupo en los rectngulos mayores destinados

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al efecto, y la proporcin entre estas dos cifras enel rectngulo siguiente. As, por ejemplo, si el ani-mador ha tenido cuarenta intervenciones y el grupodoscientas, la proporcin ser de 1/5, proporcinexcelente, como ya hemos indicado. Reproducir

en seguida el desarrollo de la discusin por pero-dos de cinco minutos; si el animador, por ejemplo,ha intervenido durante los cinco primeros minutoscinco veces para expresar sus ideas personales yocho en funcin del grupo, el observador marcarcon un aspa trece encasillados, y as sucesivamente,tanto para el animador como para el grupo. El cua-

drado aislado colocado sobre ambos perfiles indicael valor de los cuadros pequeos del encasillado.Cada lnea tiene treinta y seis. Si el grupo verificams de treinta y seis intervenciones en cada uno delos perodos de cinco minutos, en este caso se dara cada uno de los cuadrados valor doble (o ms,segn la necesidad) y se escribir un 2 en el cua-

drado aislado. Es necesario que el cuadrado del ani-mador y el de los participantes tenga idntico valor.

El grfico 18 ayuda a valorar el conjunto de lasdiferentes intervenciones, sin tener en cuenta el fac-tor tiempo. Los casilleros se rellenan de izquierdaa derecha de tal modo que se respete la proporcinConcedemos mayor nmero de casilleros a los par-ticipantes que al animador.

Verificado el perfil, el observador deducir suspropias conclusiones. Estas sern, evidentemente,hiptesis que nuevas experiencias permitirn veri-ficar. Es importante, para ser justo, ditinguir ne-tamente las conclusiones que la observacin nos

ofrece y los datos ofrecidos por la interpretacinque a stos da el observador: los primeros sonhechos, la segunda es una mera opinin.

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Grf ico 16

INTERACCION GRUPO-ANIMADOR

INFORME DEL OBSERVADORFecha

O bse rvador

tiempos A n i m a d o r P a r t i c i p a n t e s

en funcidndel grupo

Intervenciones personales al animador al g ru po

al grupoencadenando

Total

Tota!

Total

Total

Total

Total


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G r f i c o 17


INFORME DEL OBSERVADOR

=

Fecho;

Observador1

Tiempos. INTERA CC ION DE LOS PA RTICIPA NTES

Tiempos. INTERACCION DEL A N IMA D O R


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Grfico 18


INFORME DEL OBSERVADOR FechaObservador1

ANIMADOR, interven-

o grupo cionespersnate

- 3 5 -

30-

- 2 5 -

20 -

- 1 5 -

- 10-

t- 5

PARTICIPANTES

al anim ado r a l gr up o en cadena

-


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Teniendo en cuenta esta distincin, podemos pre-sentar algunas hiptesis confirmadas en repetidasocasiones por la experiencia:

1. Entre el nmero de las intervenciones del anima-

dor y las del grupo existe cierta relacin. Elanimador puede hablar en contadas ocasioneso en exceso y provocar, consecuentemente, unnmero ms reducido de intervenciones. La re-lacin ideal, como hemos visto en el captulosegundo, es de 1 a 5.

2. El nmero de las intervenciones personales delanimador y el de las intervenciones del grupodirigidas a l guardan cierta proporcin. A ma-yor nmero de intervenciones personales del ani-mador, la atencin del grupo se centra ms enl y el intercambio de ideas entre los participan-tes es menor (el grfico 18 subraya elocuente-

mente este punto).

3. El tipo de intervenciones ms fecundo y el queofrece los mejores resultados, tanto en el nivelde contenido como en el de procedimiento, yprocura mayor satisfaccin a los participantes,es aquel en el que el grupo se dirige al grupo,

suscitando intervenciones encadenadas.4. Las intervenciones del animador en funcin del

grupo favor

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Jean-marie Aubry Yves Saint-Arnaud - Dinamica de Grupos