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2 GAC MAG Juillet 2020 3
Notre bulletin de santé est arrivéChers collègues,
En mai dernier, tous les employés
d’EGA et de GAC ont été invités
à participer à un sondage et vous
avez été très nombreux à y ré-
pondre1. Je vous en remercie.
Ce sondage a non seulement per-
mis d’identifier les forces et les fai-
blesses de GAC ainsi que les oc-
casions d’amélioration, mais aussi
de nous comparer à des milliers
d’autres sociétés d’ici, en Afrique,
et d’ailleurs dans le monde. En ef-
fet, la base de données de la firme
McKinsey & Compagnie, qui a ré-
alisé le sondage, contient les don-
nées de millions de travailleurs
qui ont répondu aux mêmes 100
questions.
Comme je m’y étais engagé, je
partage avec vous ci-après les ré-
sultats de ce sondage.
D’abord, est-ce que GAC est une
société « en santé » ? Selon la dé-
finition, une organisation est en
santé si elle possède :
1. La capacité à maintenir un ali-
gnement stratégique ;
2. La capacité à mettre en
œuvre sa stratégie plus ef-
ficacement que ses concur-
rents ; et
3. La capacité à maintenir des
performances exception-
nelles dans le temps.
Selon cette affirmation, la santé
de GAC est :
1. De loin supérieure à la san-
té moyenne des entreprises
d’Afrique subsaharienne ;
2. Nettement supérieure aux
entreprises du secteur pri-
maire2 ;
3. Dans le premier quartile de
tous les secteurs confondus
au niveau mondial.
Comparativement aux entre-
prises d’Afrique subsaharienne,
GAC bat tous les records ou
presque. Comparativement aux
entreprises du secteur primaire,
la santé de GAC est nettement
supérieure à la moyenne. Enfin,
comparativement aux entreprises
de tous les secteurs confondus,
GAC se positionne encore dans le
premier quartile, ce qui est en soit
surprenant puisque nous sommes
comparés à des entreprises de
tous les secteurs, notamment le
secteur des services (consultants,
comptables, banques, etc.) qui
performe toujours mieux que les
secteurs industriel et minier.
Pour l’analyse qui suit, je ne tien-
drai compte que de nos résultats
en les comparant aux entreprises
de tous les secteurs confondus.
Les points forts
Les employés ont une idée claire
de la direction dans laquelle nous
allons (vision) et possèdent une
bonne compréhension de la stra-
tégie que nous avons mise en
place pour atteindre nos objectifs.
Cependant, ils se disent peu impli-
qués ou ne pas avoir une grande
influence sur les orientations stra-
tégiques et les décisions que nous
prenons en tant qu’organisation.
Sur les plans opérationnel et fi-
nancier, GAC est une organisation
disciplinée possédant des normes
et des processus rigoureux bien
établis. La gestion des risques
est également une de nos forces.
Nous excellons en matière d’ac-
quisition de talent et d’utilisation
efficace des expertises externes.
Les employés reconnaissaient la
grande qualité de nos relations
avec les parties prenantes ex-
ternes (communautés, gouverne-
ments, partenaires, etc.).
L’appréciation favorable des inci-
tatifs financiers (bonus) ressort
du lot si l’on compare avec les en-
treprises du secteur primaire, et
encore davantage si l’on compare
avec les entreprises d’Afrique
subsahariennes.
Le point faible
Même si la santé de GAC se situe
en tête de peloton, nous avons un
point faible. La formation et le dé-
veloppement des compétences
sont l’élément sur lequel nous
avons obtenu la plus mauvaise
note. Qui plus est, nous sommes
loin derrière la moyenne des en-
treprises sur secteur primaire et
d’Afrique subsaharienne. Le mes-
sage est clair et reçu. Nous y re-
viendrons.
Les points à améliorer
Collectivement, nos cadres et
gestionnaires utilisent un style de
gestion qui est inspirant et colla-
boratif, et savent appuyer leurs
équipes. Les rôles de chacun et
les attentes par rapport à chacun
sont relativement bien établis et
compris, même s’il y a de la place
pour l’amélioration. Toutefois, nos
cadres et gestionnaires auraient
avantage à écouter davantage
leurs employés, voire même à les
consulter pour prendre des déci-
sions plus éclairées. Donner da-
vantage l’occasion aux employés
de contribuer au niveau des idées
pourrait nous aider à innover en-
core plus.
Les employés n’ont pas une bonne
visibilité sur les possibilités de
promotions et leurs perspectives
de carrière au sein de GAC. De
plus, nous ne reconnaissons pas
ou ne soulignons pas suffisam-
ment les efforts et les réalisations
des employés et des équipes qui
favorisent la concrétisation des
objectifs et des valeurs de l’or-
ganisation. Nos évaluations an-
nuelles de rendement pourraient
être mieux structurées. Toutefois,
rappelons-nous que le sondage a
eu lieu au même moment où nous
mettions en place la nouvelle so-
lution « Sucess Factors » et que
cela a peut-être influencé le résul-
tat.
Enfin, le sondage révèle une lé-
gère tendance à fermer les yeux
sur les mauvaises performances
et sur certaines situations. Bref,
on note une absence de consé-
quence et certains s’en sortent
trop facilement.
Et après ?
Les résultats viennent à peine
d’arriver (j’écris ce texte quelques
heures après avoir reçu les ré-
sultats). Il est donc trop tôt pour
vous dire quelles sont les mesures
que nous allons mettre en place
pour mettre à profit les occasions
d’amélioration qui se placent de-
vant nous. Cela nécessitera une
analyse plus approfondie, ce que
nous ferons, assurément.
Toutefois, dans l’ensemble, nous
devons être fiers de nos résul-
tats. Peu d’entreprises peuvent
se vanter d’être en meilleure san-
té que nous. Notre bilan de san-
té démontre une fois de plus que
GAC est différente des autres so-
ciétés minières, et, à cet égard, il
n’y a qu’une seule phrase de trois
mots qui résume, selon moi, l’es-
sence de cette différence : Nous
sommes GAC !
Daniel Cornel POP
Chef de la direction
1) La participation a été
de 299 répondants. Plus
de 700 commentaires et
recommandations ont été reçus.
2) Le secteur primaire rassemble
l’ensemble des activités qui
produisent des matières
premières non transformées,
souvent les activités liées à
l’exploitation de ressources
naturelles.
4 GAC MAG Juillet 2020 5
La santé et la sécurité des
communautés de notre
concession minière est
notre priorité. En cette
période de Covid-19, nous leur
avons prêté une attention par-
ticulière. Les programmes que
nous avons développés ont per-
mis de mener des actions de sen-
sibilisation, mais aussi d’appor-
ter un soutien économique aux
populations de notre concession
minière.
Comme elle l’a fait pour Ebola il
y a quelques années, GAC a en-
trepris, dans le cadre de la lutte
contre la Covid-19, une vaste
campagne de sensibilisation au-
près des habitants de la région
de Boké. Des messages de sensi-
bilisation ont été diffusés sur les
radios locales pour promouvoir
les gestes barrières à adopter et
sur les grands axes routiers de la
région, des panneaux de sensibi-
lisation à la maladie ont été affi-
chés. Des agents de relais com-
munautaires, formés et appuyés
par GAC, ont porté les messages
de protection contre la maladie
dans les villages de notre conces-
sion et expliqué les mesures de
lutte contre la maladie en langues
locales.
Notre action auprès des commu-
nautés ne s’est pas limitée à la
sensibilisation et à la distribution
de kits sanitaires de protection.
La maladie a eu un impact sur les
revenus des populations et sur
les activités économiques de la
région. GAC a donc appuyé les
femmes et les jeunes des commu-
nautés de sa concession à la réa-
lisation d’activités génératrices de
revenus.
409 femmes localisées entre
Kamsar et Tinguilinta ont été for-
mées aux métiers de la saponifi-
cation et ont pu produire 25 000
savons. 20 femmes de la commu-
nauté réinstallée de Beli Kindi à
Tinguilinta, ont été, quant à elles,
appuyées dans la fabrication de
25 000 masques. Ces produc-
tions ont été entièrement rache-
tées par GAC et distribuées aux
employés, aux autorités locales et
aux communautés elles-mêmes.
19 jeunes issus des cohortes de
boursiers de GAC au Centre de
Formation Professionnelle de Bo-
ké ont pu bénéficier de contrats
pour la fabrication de 200 kits de
lavages des mains répartis entre
les mosquées, les églises et les
marchés.
Durant le mois de ramadan, 112
ménages de notre concession ont
pu bénéficier de kits alimentaires,
composés de denrées de base,
pour soutenir les personnes les
plus vulnérables face à cette pan-
démie.
Les actions que nous menons
au sein des communautés visent
prioritairement à promouvoir
l’entreprenariat social auprès des
jeunes et des femmes afin qu’ils
puissent contribuer au dévelop-
pement socio-économique de
leurs localités.
Selon les Nations-Unies, chaque
membre de la communauté bé-
néficiant d’un revenu soutient et
impacte la vie de sept autres per-
sonnes. Au total, ce sont 3 000
personnes de la région de Boké
qui bénéficieront de l’impact éco-
nomique du projet communau-
taire de GAC dans la lutte contre
la COVID-19.
Par Abdourahamane Diallo
Covid-19 : lutter contre la pandémie avec les communautés locales
GAC MagJUILLET 2020 / Vol.2, No.2
ÉditeurMartin SIMARD
Éditeur adjointSouleymane DIALLORédactionAbdourahamane DIALLO,Souleymane DIALLO, Sophie-Jeanne LAMAH, Daniel CornelPOP, Martin SIMARD, Mamady CAMARA, Salimatou DIALLO, André CAMARA, Simon BUERK, Martin C. SMALL, Johann VAN BREDA PhotographesSophie Jeanne LAMAH, Souleymane DIALLO, Martin SIMARD, PYSPICInfographie et relectureAgence RARILIImpressionEasyComTirage1250 exemplaires
GAC MAG est un magazine publié pour le personnel et les retraités de Guinea Alumina Corporation S.A. La reproduction des articles est permise sans autorisation à la condition d’en mentionner la source.
Service des CommunicationsGuinea Alumina Corporation S.A.
Inspirée par ce qui se fait chez
EGA, la direction de GAC a
décidé d’identifier, chaque
trimestre, l’employé qui s’est
vraiment démarqué au cours du
trimestre précédent. Toutefois,
pour la grande première, coup
de théâtre : ce n’est pas un mais
deux superhéros qui se sont re-
trouvés sur la première marche
du podium. Explication.
« Un superhéros GAC est un em-
ployé qui s’est vraiment illustré
dans le dernier trimestre, explique
Daniel Pop, Chef de la direction
de GAC. Cette personne doit être
allée au-delà des attentes et doit
avoir fait une réelle différence
au sein de notre entreprise. Cela
peut être au niveau des processus
d’affaires, de la production ou de
la productivité, du leadership as-
sumé, de l’engament, du contrôle
des coûts, etc. Bref, un superhé-
ros ! »
Pour le trimestre qui s’est termi-
né le 30 juin dernier, les direc-
teurs membres du Comité exé-
cutif ont été invités à soumettre
les noms d’employés qui se sont
démarqués au cours de ces trois
derniers mois, donc en avril, mai
et juin 2020, et d’accompagner
cette soumission d’un dossier de
candidature justifiant la nomina-
tion des candidats. Par la suite,
chaque directeur a dû défendre
le candidat de son choix devant
tous les autres membres de la di-
rection.
Nos superhéros GAC
Au cours de la dernière étape,
les dix membres de la direction
ont été invités à relire le dossier
de candidature des candidats et
attribuer à chacun une note de
1 à 10. Cette étape a été réalisée
en ligne via une application web
pour assurer un vote secret.
Et le ou la gagnante est…
À la surprise générale, la direction
de GAC s’est retrouvée devant
une situation somme toute as-
sez incroyable puisque deux em-
ployés se sont retrouvés ex-ae-
quo avec le même résultat.
Mariama Ciré Diallo est adjointe
au Service de la gestion du capi-
tal humain. Au cours du deuxième
trimestre de 2020, elle a joué un
rôle de premier plan dans le dé-
ploiement et la mise en œuvre
de la nouvelle solution d’affaires
d’EGA pour la gestion de la per-
formance, notamment en contri-
buant à maintenir l’alignement
avec les objectifs préalablement
établis, et en formant et appuyant
les utilisateurs.
Son dévouement et sa disponibili-
té ont suscité l’admiration et l’ap-
préciation de ses pairs.
Antonio Barata est Surintendant
de l’entretien aux installations
portuaires de Kamsar. Au cours
du deuxième trimestre de 2020, et
en l’absence du nouveau respon-
sable qui arrivera prochainement,
il a été une figure de proue en ma-
tière d’excellence opérationnelle
en assurant la fiabilité des équipe-
ments, ce qui a permis d’atteindre
les objectifs de production éta-
blis. Grâce à son leadership, la
disponibilité du culbuteur double
à wagons, de la roue-pelle et du
chargeur de barge ont atteint res-
pectivement 91, 93 et 85%. Anto-
nio est apprécié et respecté par
l’équipe, et son énergie et son en-
thousiasme forcent l’admiration.
Toute l’équipe de GAC Mag se
joint à la direction de l’entreprise
pour féliciter nos deux premiers
superhéros GAC, Mariama Ciré
Diallo et Antonio Jose Barata.
Par Martin Simard
Mariama Ciré Diallo
Adjointe, Gestion du capital
humain
Antonio Jose Barata
Surintendant, Entretien
6 GAC MAG Juillet 2020 7
GAC digitalise son système de gestion de la performance
Success Factors, c’est le
nom du tout nouveau
dispositif de GAC pour
assurer une gestion ef-
ficace de la performance de ses
employés. L’outil, disponible en
ligne, qui se veut simple, intelli-
gent et performant, permettra
de gérer de manière optimale
les compétences de l’entreprise,
d’accroître la productivité des
employés et surtout d’identifier
de nouveaux talents sur la base
d’un processus plus efficient.
Fini les évaluations papier de la
performance des employés de
GAC. Désormais, la gestion de la
performance sera 100% digitale et
se fera uniquement grâce à l’outil
Success Factors de manière plus
rapide, plus accessible et plus
pratique. Ce système d’archivage
global est capable d’harmoniser
les données générées par une
variété de sources et s’applique à
tout le personnel de GAC.
Opérationnel depuis le 11 mai
2020, Success Factors fonctionne
suivant trois phases durant le
processus de gestion de la per-
formance, chacune des phases
devant être exécutée selon des
délais stricts. Retenez que les
étapes restent les mêmes, c’est
l’outil qui change pour être plus
performant.
Identifier et valider les objectifs
de performance : une étape cru-
ciale
La première phase du processus
de gestion de la performance
dans Success Factors commence
par l’identification des objectifs
de l’employé et la validation des
accords de performances avec
son superviseur. L’étape se dérou-
lera cette année entre le 11 mai et
le 10 juin et permettra d’aligner les
objectifs de l’employé à ceux de
l’entreprise, mais aussi de le res-
ponsabiliser tout en stimulant son
engagement.
À ce stade, chaque employé peut
se voir assigner de cinq à dix ob-
jectifs personnels, au choix. Le
système donne également la
possibilité de choisir des objec-
tifs spécifiques au département
de l’employé. Chaque supervi-
seur peut aussi créer des ob-
jectifs d’équipe et/ou cascader
ses propres objectifs à certains
membres de son équipe. L’em-
ployé et son superviseur doivent
maintenir une communication ré-
gulière et permanente afin d’iden-
tifier des objectifs qui sont spéci-
fiques, mesurables, atteignables,
réalisables et temporels (c’est-à-
dire définis dans le temps).
Une fois cette étape franchie, la
seconde phase du processus de
gestion de la performance peut
commencer.
La revue de mi-parcours
La revue de mi-parcours consiste
pour l’employé et son superviseur
à évaluer le chemin déjà parcou-
ru avant la fin de l’année. C’est le
moment d’examiner les objectifs
ensemble et si besoin de faire des
réajustements. Cette étape sera
complétée en juillet.
Évaluer les objectifs fixés en dé-
but d’année
La fin de l’année est le bon mo-
ment pour faire le bilan, tirer les
leçons de l’année écoulée et se
préparer pour le cycle de gestion
de la performance de l’année sui-
vante. Le processus de gestion
de la performance avec Success
Factors se termine donc avec la
phase des évaluations annuelles.
Du 1er au 31 décembre, chaque
employé doit mettre à jour ses
objectifs et soumettre son do-
cument de performance à son
superviseur direct pour la revue
de fin d’année. Une discussion di-
recte est obligatoire avant que le
superviseur ne donne son appré-
ciation annuelle et globale de son
collaborateur.
Avant la validation définitive des
évaluations, un comité se réunit
pour vérifier les annotations des
superviseurs. C’est la phase de
la calibration avant validation.
Entre autres, le comité de ca-
libration vérifiera la transparence
du processus suivant nos valeurs
communes EGA ou si les notes
reflètent réellement la valeur in-
trinsèque de chaque salarié et
sont alignées sur le business.
Trois conseils pour réussir cette
étape tout aussi importante :
• Capturez toutes les étapes
et défis rencontrés dans les
commentaires pour chaque
objectif.
• Prenez le temps de préparer
la conversation de fin d’année
avec votre superviseur.
• Assurez-vous de résumer
votre parcours dans les com-
mentaires de fin d’année.
Nous sommes fiers de continuer à
supporter la montée en puissance
de nos opérations et de continuer
notre processus d’arrimage sur
notre groupe EGA.
Par André Camara
8 GAC MAG Juillet 2020 9
D’abord, rappelons
pour l’histoire que
nous avons commencé
l’exploitation minière
en janvier 2019, mais de ma-
nière très lente puisque la mise
en service du concasseur et de
l’empileur n’a été réalisée qu’en
juillet de la même année. À cette
époque, nos objectifs étaient
peu ambitieux, car la possibili-
té de transporter le minerai par
train était limitée, mais cela nous
a cependant donné le temps né-
cessaire pour bien former notre
personnel et mettre en place des
procédures solides en prévision
de notre montée en puissance.
Cette montée en puissance a réel-
lement commencé en août 2019
et nous avons rencontré des dif-
ficultés avec le concasseur. Tou-
tefois, l’équipe s’est mise sérieu-
sement au travail, et dès le mois
d’octobre, nous étions en avance
sur nos objectifs miniers.
Simultanément, nous sommes
passés d’un train par semaine à
un train par jour.
Rapport du premier semestre :
Exploitation minière
Premier semestre 2020
En janvier, notre montée en puis-
sance s’est poursuivie et nous
avons commencé à exploiter la
mine 24 heures sur 24, 7 jours
sur 7. Nous avons dépassé nos
objectifs en janvier et en février.
En mars, nous avons révisé notre
objectif pour l’année. Ainsi, au
lieu de produire 10,5 millions de
tonnes en 2020, nous avons déci-
dé de viser 12 millions de tonnes.
Malgré cette nouvelle cible en-
core plus exigeante, nous avons
dépassé nos objectifs en mars,
avril, mai et juin. Nous aurions pu
faire mieux, mais la capacité de
notre aire de stockage a atteint sa
pleine capacité.
Pendant cette même période,
nous avons commencé le char-
gement de deux trains par jour
en janvier et sommes passés à
trois trains par jour en mars. En
mai, nous devions passer à quatre
trains par jour, mais des retards
au niveau de la construction de la
voie ferrée nous ont été défavo-
rables.
Dans l’ensemble, les activités mi-
nières se portent bien, mais des
facteurs extérieurs viennent mal-
heureusement étrangler notre po-
tentiel. Il y a certes la disponibilité
de la voie ferrée qui nous empêche
d’expédier davantage de minerai,
mais il y a eu également d’autres
facteurs, notamment les effets de
confinement relatif à la COVID-19,
les manifestations sur les pro-
blèmes de distribution d’électrici-
té qui ont interrompu le transport
ferroviaire, etc.
Second semestre
Pour le second semestre qui vient
tout juste de débuter, certaines
de ces contraintes vont demeurer.
À celles-ci s’ajoutent évidemment
la pluie engendrant une réduc-
tion planifiée de la production.
Cependant, dès la fin de la saison
pluvieuse, nous ferons tourner la
machine à pleine puissance pour
atteindre notre objectif de 12 mil-
lions de tonnes. Pour ce faire, le
nombre de trains chargés passera
à quatre par jour au cours du der-
nier trimestre, et nous ajouterons
un cinquième train tous les deux
jours. Nous sommes persuadés
de pouvoir atteindre notre objec-
tif annuel au niveau de la mine,
et ce, même si nous anticipons
un léger étranglement au niveau
du transport ferroviaire d’environ
600 000 tonnes.
Notre performance passée et à
venir et le bon travail accompli
sont le résultat d’un magnifique
travail d’équipe que nous devons
saluer.
Nous sommes fiers de pouvoir
compter sur une équipe pluridis-
ciplinaire compétente et motivée
qui continue à faire ses preuves et
à démontrer son potentiel.
Évidemment, au-delà des chiffres
et des données de performance,
notre priorité reste et sera pour
toujours la santé et la sécurité
de nos collaborateurs et sala-
riés. Votre santé, votre sécurité et
celles de tous ceux et celles qui
vous côtoient doivent être votre
priorité à chaque instant.
Par Johann van Breda
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Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Produc�on 1er semestre
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Prévision 2ème semestre
10 GAC MAG Juillet 2020 11
Rapport du premier semestre :
Chemin de fer et Port
Au cours du premier
semestre 2020,
l’équipe du Chemin
de fer a réussi à aug-
menter la capacité ferroviaire,
passant d’un à deux trains par
jour en janvier, puis à trois trains
par jours en mars. L’équipe a fait
preuve de fiabilité et a établi
une relation opérationnelle forte
avec CBG.
Au niveau des records de per-
formance, l’équipe du Chemin
de fer a réussi à livrer quatre
trains par jour à certaines occa-
sions avec un record quotidien
de 42 384 tonnes en 24 heures.
Évidemment, ces performances
n’auraient pas été possibles sans
une étroite collaboration avec les
équipes qui se trouvent à chaque
bout de la voie ferrée : l’équipe de
chargement des trains à la mine,
et l’équipe de déchargement des
trains sur le site portuaire.
De nombreux défis nous at-
tendent au cours de la seconde
moitié de l’année. Au premier
chef, finaliser l’entente avec les
partenaires concernés pour per-
mettre l’exploitation de quatre
trains par jours à 95% du temps,
ce qui laisse 5% du temps pour
effectuer les activités de mainte-
nance et de réparation. Nous en-
visageons également de passer
de 120 à 130 wagons par train, ce
qui nous permettra d’augmenter
nos volumes de livraison de 8%.
Pour atteindre ces objectifs, nous
comptons sur CBG et CFB pour
compléter l’installation du sys-
tème de signalisation temporaire,
l’ajout de voies secondaires à la
voie ferrée principale, et la forma-
tion adéquate des conducteurs de
locomotives. Ces travaux et acti-
vités permettront de faire passer
la capacité globale du chemin de
fer à dix trains par jour.
Port
À nos installations portuaires,
l’équipe a acquis des compé-
tences opérationnelles et s’ef-
force d’atteindre de manière sé-
curitaire la capacité nominale de
production des équipements clés.
Le record quotidien de perfor-
mance durant le semestre a été
de 53 266 tonnes humides, soit
l’équivalent annualisé de 16 mil-
lions de tonnes1.
La planification et la communi-
cation avec l’entrepreneur mari-
time chargé d’exploiter les barges
et le transbordement du mine-
rai dans les navires s’améliorent,
ce qui nous permet en retour de
mieux organiser l’entretien et le
nettoyage de la jetée entre deux
chargements. Nous œuvrons aus-
si pour assurer la cohérence de
toutes les activités portuaires afin
d’être prêts à charger les barges
dès leur arrivée au quai de char-
gement et de maintenir une ca-
dence de chargement de 3 500
tonnes par heure, laquelle est un
objectif de performance fixé par
EGA.
Cette cadence sera plus difficile
à maintenir durant la saison plu-
vieuse, d’où l’importance d’avoir
des équipements fiables et dispo-
nibles quand on en a besoin afin
de maximiser leur utilisation du-
rant les heures où il ne pleut pas.
Le fait, aussi, que le chargement
des navires doit cesser lorsqu’il
pleut ajoute un niveau de difficul-
té à toute cette lourde équation.
De son côté, l’équipe responsable
de la maintenance travaille fort
pour réduire les temps d’arrêt et
les pannes d’équipement. Pour
preuve, depuis le début de l’an-
née, la disponibilité du culbuteur
double à wagons a été de 90%,
celle de la roue-pelle est de 93%,
et celle du chargeur de barge de
95%. L’équipe souhaite amélio-
rer la disponibilité et la fiabilité
de ces équipements et optimiser
encore plus les processus. Seule
ombre au tableau, la pandémie
de COVID-19 retarde la livraison
de certaines pièces d’équipement
critiques, ce qui oblige l’équipe à
faire preuve d’innovation. De plus,
il faut rester vigilants et améliorer
davantage le contrôle et la véri-
fication de l’humidité du minerai
afin d’assurer la qualité de notre
produit et un chargement mari-
time sécuritaire.
Au cours du second semestre,
chaque train et chaque barge
sont importants. Une fois un train
déchargé, ou une barge chargée,
on passe au prochain train ou à
la prochaine barge, et ce chaque
jour, et toujours…
Au suivant !
Par Martin Christopher Small
Afin de poursuivre ses opérations
en toute sécurité et sans inter-
ruption, GAC vient de renforcer
sa flotte avec deux locomotives
supplémentaires, ce qui porte
l’équipement total en locomotives
à quatre.
En provenance de Wilmington
(USA), elles ont été débarquées
le 18 avril dernier au Terminal de
Conteneurs de Kamsar.
Une dernière locomotive viendra
bientôt porter à cinq le nombre
total de locomotives nécessaires
aux opérations de GAC, ce qui lui
permettra d’atteindre un objectif
de production des 12 millions de
tonnes métriques par an.
Par Sophie Lamah
De nouvelles locomotives sont arrivées !
1) Calculé sur 300 jours de
production durant l’année.
12 GAC MAG Juillet 2020 13
Bien sûr que si ! Cette BMW est fabriquée en partie avec de l’aluminium et donc, de la bauxite. Génial, non ?
Le nom de
« bauxite » vient du
village des Baux-
de-Provence des
Bouches-du-Rhône
(France), où le
minéralogiste Pierre
Berthier analysa
le minerai pour la
première fois en 1821.
Évidemment, nous sa-
vons tous que la bauxite
sert à produire de l’alu-
minium, mais connais-
sez-vous réellement toutes les
étapes que doit suivre notre bau-
xite pour devenir une BMW ? Si
votre réponse est non, vous êtes
au bon endroit, car voici enfin
des réponses à vos questions…
L’aluminium constitue 8% de la
masse de l’écorce terrestre, mais
n’apparaît pas sous forme pure,
mais comme minerai compo-
site appelé bauxite. On retrouve
de la bauxite partout sur la pla-
nète. Toutefois, les principales
réserves minières de bauxite à
forte concentration d’alumine
(entre 40 et 60% Al2O
3) se si-
De la bauxite dans une BMW ?
tuent en Amérique centrale, en
Afrique et en Australie. À elle
seule, la Guinée possède 26% des
ressources mondiales de bauxite
avec 7,4 milliards de tonnes1, sui-
vie par l’Australie (6 milliards), le
Vietnam (3,7 milliards) et le Brésil
(2,6 milliards). Toutefois, en 2019,
l’Australie a produit 100 millions2
de tonnes de bauxite, suivie de la
Guinée (82 millions) et de la Chine
(75 millions).
Où va donc toute cette bauxite ?
La Chine est le plus important im-
portateur de bauxite puisqu’elle
produit environ 55% de tout l’alu-
minium primaire produit dans le
monde3. La région du golfe Per-
sique où notre actionnaire, EGA
possède ses installations, ne pro-
duit que 8,8% de la production
mondiale, suivie de près par la
Russie (6,6%) et par le Canada
(5%). La principale raison pour
laquelle ces pays se positionnent
au rang des producteurs mon-
diaux d’aluminium est qu’on y
trouve non pas de la bauxite, mais
des sources d’énergies (il en faut
beaucoup), et ce à faible coût.
L’alumine
Il faut quatre tonnes de bauxite
pour obtenir deux tonnes d’alu-
mine, desquelles on extrait par
électrolyse une tonne d’alumi-
nium.
Le procédé de production indus-
trielle d’alumine à partir de la bau-
xite a été mis au point en 1887 par
le chimiste Karl-Josef Bayer et a
été utilisé à l’échelle industrielle
pour la première fois en 1893. À
l’heure actuelle, plus de 95% de
l’alumine est produite à partir de
ce procédé qui a été amélioré au
fil du temps. Ce procédé de fabri-
cation comprend cinq étapes :
1. Le broyage : la bauxite est
broyée en fines particules
pour faciliter l’extraction de
l’alumine.
2. L’attaque : la bauxite est mé-
langée avec de la soude et de
la chaux dans des réacteurs à
haute température et à haute
pression.
3. La décantation : on sépare la
phase liquide, riche en alumi-
nium, de la phase solide dans
des clarificateurs. Les résidus
sont lavés plusieurs fois et
forment les «boues rouges».
Leur couleur est due à leur
forte concentration en oxyde
de fer.
4. La précipitation : la liqueur est
refroidie et diluée pour faire
précipiter l’aluminium sous
forme d’hydrate d’alumine
(Al2O
3, 3H
2O).
5. La calcination : l’alumine
chauffée à plus de 1000°C est
déshydratée.
C’est ainsi que l’on obtient l’alu-
mine destinée à la production de
l’aluminium.
L’électrolyse
L’aluminium primaire est obtenu
par électrolyse de l’alumine selon
le procédé découvert en 1886,
au même moment, mais indé-
pendamment l’un de l’autre, par
l’Américain Charles Martin Hall et
le Français Paul Héroult. Il reste
aujourd’hui le seul procédé utili-
sé dans le monde. Si les principes
de son fonctionnement n’ont pas
changé, ses performances qua-
litatives et quantitatives ont été
augmentées de façon spectacu-
laire. Le principe de production
est le suivant : l’alumine est ver-
sée dans un bain de cryolite et de
divers sels, porté à 960°C, afin
d’être parfaitement dissoute. La
cuve est traversée par un courant
électrique de haute intensité. Par
ce procédé d’électrolyse, l’alumi-
nium – ion positif – se dépose sur
la cathode – électrode négative.
L’aluminium liquide se dépose au
fond de la cuve et est régulière-
ment prélevé par siphonnage
pour être conduit à la fonderie
pour être traité et mis en forme
dans des moules. Bien refroidi et
devenu de l’aluminium solide, il
sera transporté dans les usines de
transformation.
Utilisation et transformation
Grâce à ses propriétés incompa-
rables, l’aluminium se retrouve
aujourd’hui, sous forme d’alliages,
dans de très nombreuses appli-
cations industrielles. À la vue de
tous, ou de manière transparente,
l’aluminium est omniprésent et
contribue à notre mode de vie
moderne.
Bien plus léger que l’acier, tout
en présentant une excellente ré-
sistance à la corrosion et aux
déformations, l’aluminium a pris
une place prépondérante dans
l’industrie des transports dès le
début de son industrialisation.
On retrouve donc de l’aluminium
dans les véhicules, les avions, les
vaisseaux spatiaux, les satellites
et plus encore. Plus près de nous,
on le retrouve littéralement par-
tout dans notre vie quotidienne.
Le contact le plus commun et
conscient avec l’aluminium se si-
tue dans notre vie quotidienne.
Au-delà de la feuille d’aluminium,
ce matériau se retrouve dans des
barquettes alimentaires, nos té-
léphones intelligent, machines à
laver, dans les canettes de bois-
sons, les capsules de café, les
couvercles de bocaux, les casse-
roles, les ustensiles...et dans cette
BMW !
Par Simon Buerk
1) U.S. Geological Survey, Mineral
Commodity Summaries, January
2020
2) Idem
3) Association Canadienne de
l’aluminium primaire, Planète
Aluminium
Simon BUERK
14 GAC MAG Juillet 2020 15
Malick N’Diaye, qui a rejoint la société
GAC en 2014, en est le Directeur Gé-
néral Adjoint, mais aussi Chef Adjoint
de la Direction, Directeur des Relations
Gouvernementales et Institutionnelles, et Directeur
de la Sûreté. Voici le portrait de cet homme aux
multiples casquettes et un aperçu du rôle qu’il tient
à la tête de l’équipe des Relations Gouvernemen-
tales et de la Sécurité.
Doublement diplômé de l’école des Hautes Études
Internationales et Politiques (HEIP), et doté d’un
troisième titre de l’Institut des hautes études éco-
nomiques et commerciales (INSEEC), M. N’Diaye a
œuvré pendant quelques années dans les domaines
de la finance et de l’audit, d’abord au sein du ca-
binet-conseil Ernst & Young qui compte plus de
288 000 collaborateurs dans 150 pays, pour ensuite
rejoindre l’industrie minière. Il a travaillé chez Rio Tin-
to et chez Glencore avant de rejoindre GAC où il a été
d’abord affecté au poste de Directeur Général des
Finances. Aujourd’hui, il consacre la majorité de son
temps aux relations gouvernementales et à la sécuri-
té des installations de la société.
« En termes de relations gouvernementales, nous ne
sommes pas différents des autres grandes sociétés
minières, explique Malick N’Diaye. En effet, toutes les
grandes entreprises, peu importe dans quels pays
elles se trouvent, entretiennent un dialogue perma-
nent avec les autorités politiques et législatives de
leurs pays respectifs. Pour les entreprises minières,
cela est d’autant plus important compte tenu du fait
qu’elles dépendent directement du cadre réglemen-
taire et législatif imposé par les gouvernements dans
leurs pays respectifs. » Il a raison. Ici en Guinée, le
secteur minier doit à la fois respecter la Loi sur le
Code minier, mais aussi tenir compte de nombreux
décrets, arrêtés et décisions. En outre, plusieurs
autres assujettissements viennent encadrer les acti-
vités de GAC, à l’instar du Code du travail, du Code
de l’environnement, ou encore de ceux des douanes,
des impôts, du transport maritime et ferroviaire, etc.
Comprendre
Malick N’Diaye nous explique : « Ma première obli-
gation est de m’assurer que nous ayons, au niveau
de la direction de GAC, une compréhension in fine
de notre cadre législatif et réglementaire afin de tou-
jours être en position de respecter la Loi guinéenne
dans son sens large. Il arrive parfois, cependant, que
certaines dispositions de loi ou de règlement prêtent
à interprétation. Par exemple, si un fonctionnaire
interprète mal une disposition légale, cela pourrait
avoir un impact majeur sur nos activités. Je dois
donc m’assurer que tous les intervenants de GAC, du
gouvernement et de la fonction publique soient sur
la même page en termes de compréhension du dis-
positif législatif de droit commun, mais aussi des par-
ticularités qui peuvent être applicables à certaines
sociétés minières à la suite de la signature d’un ac-
cord de convention spécifique. Mon travail se place
donc des deux côtés de la table. »
Influencer
Certes, la législation déterminée par le gouverne-
ment a un impact majeur sur GAC, sur les autres so-
ciétés minières et sur l’ensemble du secteur industriel
et commercial, mais il faut aussi, voire davantage,
prêter attention aux politiques en développement
qui pourraient venir tout changer. « Voici un exemple
réel d’un gouvernement qui a pris une décision sans
écouter les entreprises minières de la place, explique
Malick N’Diaye. En 2015, le gouvernement du Zim-
babwe a mis en place des mesures visant à favori-
ser la consolidation de l’industrie minière diaman-
taire du pays. Non seulement cette politique a-t-elle
échoué, mais cela a complètement tué l’industrie.
Incapables d’être rentables, les sociétés minières ont
toutes fermé les unes après les autres. Aujourd’hui,
le Zimbabwe est privé de milliers d’emplois et des
revenus provenant des taxes, des droits miniers et
des retombées économiques directes, indirectes et
induites. C’est incroyable, mais c’est réellement arri-
vé. Cela aurait pu être facilement évité par l’écoute et
le dialogue. »
Prévenir
Après les relations gouvernementales, la sécurité des
installations de GAC est l’autre grande responsabili-
té du Directeur général adjoint. Mais comme vous le
verrez, ces deux fonctions ne sont pas si éloignées
l’une de l’autre. Avec l’accroissement des activités
minières ces dernières années dans la région de
Boké, un accroissement important de la population
a été constaté. Cela entraîne une demande accrue
en matière de logements, d’approvisionnement en
électricité, en eau potable, et en infrastructures sani-
taires. Or, l’absence de ces infrastructures publiques
et privées crée des bouleversements sociaux qui af-
fectent notre environnement d’affaires.
Par exemple, en mai dernier, les manifestations visant
à dénoncer les interruptions d’électricité à Kamsar
ont empêché GAC et deux autres sociétés minières
d’utiliser le réseau du chemin de fer pour acheminer
le minerai vers la zone portuaire. Cela a engendré un
effet financier et commercial négatif pour toutes les
sociétés qui dépendent de la ligne de chemin de fer.
« En matière de sécurité, il est important d’harmoni-
ser nos positions avec les autres sociétés minières,
précise Malick N’Diaye, mais nous devons aussi dis-
cuter avec le Gouvernement et insister pour que
l’État exerce son rôle régalien et continue à offrir un
environnement d’affaires stable, et ce, tel que garanti
dans la convention de base et les addendum subsé-
quents qui ont été signés par l’État et notre société. »
La relation d’abord
« Ce qui est important pour moi, c’est de construire
d’excellentes relations d’affaires basées sur le res-
pect, la franchise et l’honnêteté, et ce, avec tous ceux
et celles avec qui je dois discuter à tous les niveaux, »
déclare Malick N’Diaye. Mais qui sont tous ces gens ?
Suite à la page 16
Malick N’Diaye : Directeur des relations gouvernementales
Stratégie de relations gouvernementales1. Être un citoyen corporatif exemplaire• Construire des relations positives et durables
(qualité de l’engagement)
• Écouter et comprendre les besoins, les intérêts
et les attentes des parties prenantes
• Faire preuve de sensibilité aux préoccupations
et aux problèmes des parties prenantes
2. Aider la direction de l’entreprise à prendre des décisions stratégiques durables
• Fournir à l’équipe de direction de GAC des
renseignements sur les politiques gouverne-
mentales ainsi que sur les agendas législatifs et
politiques
• Anticiper les priorités et les initiatives du gou-
vernement
• Identifier les opportunités d’alignement entre
les objectifs de GAC et les priorités du gou-
vernement
• Élaborer de manière proactive des mémoires
et des prises de position sur la législation ciblée
qui peut avoir un impact sur nos activités
3. Positionner l’équipe de direction de GAC en tant que partenaire d’affaires de premier choix
• Participer aux consultations sur les politiques
• Élaborer des soumissions (livre blanc ou vert)
au besoin
• Faire progresser les priorités de GAC auprès des
autorités compétentes
4. Maintenir / consolider / construire des allian-ces stratégiques
• Participer activement au sein d’organisations
ayant un intérêt particulier dans le secteur mini-
er et/ou industriel (Chambre des mines, Cham-
bre de commerce, etc.).
16 GAC MAG Juillet 2020 17
Restaurer les sites miniers de GAC en appuyant le contenu local
Restauration des moyens d’existence des communautés : que faisons-nous concrètement ? Notre objectif est la production et l’exploitation de
la bauxite de qualité, de façon sûre et responsable,
mais parallèlement nous ne perdons pas de vue le
bien-être des communautés voisines à nos installa-
tions. Depuis avril 2018, GAC a entrepris d’importants
programmes de restauration des moyens d’existence
pour l’amélioration des conditions de vie des com-
munautés à Sangarédi et à Tanènè, périmètre dans
lequel se trouve notre concession minière...
Ce programme a permis d’appuyer et d’accompa-
gner plus de 200 ménages issus de dix groupements
d’intérêt économique, à travers l’aménagement de 16
Ha de maraichage, conduit par l’ONG APEK-Agricul-
ture. Les dix groupements d’intérêt économique ont
reçu un soutien technique et financier pour améliorer
leurs revenus et développer des activités agricoles et
non agricoles. Il y a eu également le développement
des cultures maraîchères pour lesquelles 10 moto-
pompes et accessoires, 3 systèmes de pompage
solaire, 3 puits maraichers … ont été fournis pour la
réussite des campagnes agricoles.
Un accompagnement inestimable a aussi été consen-
ti dans le renforcement des capacités techniques et
opérationnelles en saponification, teinture, apicul-
ture, couture, élevage des petits ruminants et dans
la transformation des produits agricoles. Ces projets
d’amélioration de revenus des populations ont don-
né des résultats concrets dont GAC et les commu-
nautés peuvent bien se féliciter. La réorganisation
des groupements d’intérêt économique, ainsi que les
techniques de pépinières, d’ensemencement, d’arra-
chage et de transport apprises pourront servir des
générations de femmes et de jeunes de ces localités.
Les communautés bénéficiaires sont celles de Beli
Kindy, Hakoundai Thiandi, Mobhi, Parawi, Sinthiou-
rou Touladji, Touldé, Petoun Djiga et Diwé.
Par Sophie Lamah
500 000 plants végétaux cette année ! Voi-
ci les besoins de GAC 2020 pour assurer
la réhabilitation des sites sur lesquels ses
activités minières ont eu un impact envi-
ronnemental. Au fur et à mesure que l’exploitation
minière s’achèvera dans les zones d’exploitation,
GAC aura besoin de produire beaucoup plus de
plants encore pour assurer la revégétation de ses
sites. Cela représente une excellente occasion pour
appuyer les communautés de notre concession.
Les pépinières de GAC, jusque-là gérées par le dé-
partement de l’environnement, sont désormais pla-
cées sous la responsabilité du département des rela-
tions communautaires. Cette décision importante a
été prise en raison du potentiel que ce projet de pé-
pinières représente pour notre entreprise, mais aussi
et surtout pour les bénéficiaires de nos programmes
sociaux que sont les communautés de notre conces-
sion.
GAC va poursuivre le développement des pépinières
communautaires avec la création de quatre grou-
pements d’intérêts économiques regroupant une
quinzaine de personnes chacun. Ces groupements
seront appuyés et formés pour produire les plants
nécessaires à la restauration du couvert végétal sur
les sites miniers de la région de Boké. En plus du
transfert de compétences dont ils bénéficieront, des
équipements et des moyens techniques seront mis à
leur disposition. Ils se verront accompagnés sur une
période de deux ans afin qu’ils puissent répondre aux
standards de qualité auxquels souscrivent les socié-
tés minières. Ces groupements, qui seront devenus
de toutes petites entreprises, pourront ainsi accéder
plus facilement aux appels d’offres des compagnies
minières de la région et offrir des services de qualité
pour la réhabilitation minière de GAC et d’autres so-
ciétés de la région.
Voilà comment nous pouvons transformer nos enga-
gements en opportunités pour les communautés qui
habitent près de notre concession minière. Faire les
choses mieux, comme nous le souhaitons, c’est avant
tout créer des opportunités pour ces communautés
afin qu’elles puissent se prendre en charge. GAC en-
courage et soutient l’entreprenariat social auprès des
jeunes et des femmes pour qu’ils puissent se créer
des opportunités pour eux-mêmes, pour leurs com-
munautés, pour leur pays, la Guinée et devenir ainsi
des acteurs essentiels du changement.
Par Salimatou Diallo
GAC veut faire les choses différemment et souhaite
donc que ses activités profitent pleinement aux po-
pulations de la région de Boké et particulièrement à
celles qui sont directement touchées par nos activi-
tés. Les 500 000 plants produits cette année et qui
vont servir au reboisement des huit bancs d’emprunts
(borrow pits) sont le fruit du travail des femmes de la
communauté de Doubi et Hakoundai Tchiandi. Elles
étaient au nombre de trente à participer à la collecte
de graines d’arbres fruitiers, de plantes médicinales
ou d’essences forestières, qui ont servi à la création
des pépinières. Elles ont surtout joué un rôle majeur
dans la réduction des déchets plastiques dans leur
localité. Car, au-delà de la collecte des graines, ces
femmes ont aussi ramassé les sachets plastiques
usagés qui polluaient l’environnement et les ont re-
cyclés pour en faire des sacs pour la pépinière.
Au mois de juillet 2020, environ 25 000 plants quit-
teront la pépinière pour être transplantés sur les sites
concernés par le reboisement et le reste sera entre-
tenu au sein de la pépinière pour couvrir les besoins
futurs. Là, aussi, comme l’année dernière, ce sont des
entrepreneurs locaux qui pourraient être engagés
pour la réalisation de ce travail. GAC créera ainsi des
opportunités pour les jeunes des localités voisines à
sa mine à travers ces activités de réhabilitation.
Le projet de pépinière se réalisera en deux phases.
La première phase s’achèvera avec les activités de fin
d’année, mais aussi avec la construction et l’aména-
gement d’un site de cinq hectares censés abriter de
nouvelles pépinières communautaires. La deuxième
phase se déroulera avec des effets beaucoup plus
positifs pour les communautés de notre concession.
Suite de la page 15
D’un côté, il y a EGA, l’actionnaire principal de GAC, ainsi que les différents partenaires financiers qui ont
consenti un prêt de 750 millions de dollars et sans lesquels GAC n’existerait pas aujourd’hui. Naturellement ces
acteurs demandent un bon rendement sur leurs investissements. De l’autre côté, il y a l’État, le Chef de l’État, le
Gouvernement, le Chef du gouvernement, les ministres, les chefs de cabinets, les conseillers politiques et spé-
ciaux, le Président de l’Assemblée nationale, les députés, les commissions parlementaires et leurs membres,
les gouverneurs et leurs suites, les préfets et leurs suites, les maires, les chefs de quartier… Ceux-ci ont tous,
d’une manière ou d’une autre, une influence sur les affaires de GAC, par là même il est important de maintenir
et de renforcer une relation de confiance basée sur le respect, la franchise, l’honnêteté et la réciprocité. Entre
les deux parties se trouvent évidemment les partenaires avec qui GAC possède des intérêts communs (so-
ciétés minières, industriels, banques…). Afin d’accomplir sa mission, Malick N’Diaye est bien entouré, par des
collaborateurs aussi passionnés et déterminés que lui, engagés et sur le pied d’alerte au quotidien, pour faire
de GAC la société minière de référence en Guinée.
Par Martin Simard
18 GAC MAG Juillet 2020 19
Le programme d’aide aux employés : soutenir nos employés dans les périodes difficiles
Concilier travail et vie
de famille, surmonter
les relations conflic-
tuelles au bureau avec
un employé ou son supérieur
hiérarchique, gérer l’anxiété et le
stress, traverser des problèmes
financiers, etc.., ces situa-
tions peuvent s’avérer difficiles
quelques fois lorsqu’on est mal
entouré, peu encadré ni soutenu
durant les passages à vide qui
interviennent dans notre vie. Le
burn-out peut alors très vite ar-
river avec des conséquences ini-
maginables sur la santé mentale
de l’employé et les répercussions
sur son travail. C’est pourquoi
GAC met en place un programme
d’aide aux employés afin de les
accompagner au mieux lors des
moments difficiles qu’ils peuvent
traverser dans le cadre de leur
travail ou dans leur vie person-
nelle.
Le PAE ou Programme d’Aide
aux Employés est un service de
conseils gratuit et confidentiel
conçu pour aider les employés
et les membres de leurs familles
immédiates à comprendre ou à
surmonter leurs problèmes per-
sonnels et professionnels.
Ce programme disponible 7 jours
sur 7, 24 heures sur 24 et 365 jours
par année est géré par une socié-
té indépendante de GAC pour
garantir la confidentialité des ser-
vices offerts. Ses experts peuvent
vous aider à comprendre ou à sur-
monter vos problèmes, tels que :
• Planning familial
• Problèmes relationnels
• Divorce
• Perte d’un être cher
• Problèmes financiers ou juri-
diques
• Équilibre entre vie profession-
nelle et vie familiale
• Violence familiale
• Harcèlement
• Abus de substances
• Stress en milieu de travail
• Etc.
Ils proposent ainsi des services divers pour vous
accompagner dans la résolution de vos problèmes.
Le PAE offrira un accès illimité aux ressources dispo-
nibles sur le site internet du PAE (www.guidancere-
sources.com), une assistance juridique d’une durée
de 30 minutes par appel avec un nombre d’appels
illimités. Il inclut aussi des conseils financiers pour 30
minutes par appel sans limitation du nombre d’ap-
pels, trois séances par année avec un agent du PAE,
un soutien psychologique à la gestion du stress à la
suite d’un incident critique.
Quels sont les avantages liés à l’utilisation du PAE ?
Un programme d’aide aux employés leur donne l’oc-
casion d’évacuer leur stress et leurs préoccupations
dans un environnement sécuritaire et confidentiel, ce
qui peut grandement les aider à retourner au travail.
C’est un outil privilégié pour le bien-être social.
De plus, les employeurs qui veulent prendre soin
de leurs employés valent la peine d’être mention-
nés. Instaurer un programme d’aide aux employés
ne laisse pas seulement entendre qu’ils tiennent au
bien-être de leur capital humain, mais aussi qu’ils
sont au courant des nombreux obstacles et facteurs
de stress auxquels les gens peuvent faire face dans
la vie. GAC a toujours été un employeur qui se soucie
de son personnel.
Le PAE permet également de répondre à un double
objectif qui est, d’un côté, améliorer le bien-être des
employés, et de l‘autre, agir sur l’efficacité de l’en-
treprise par le biais de la productivité des employés.
Le PAE d’EGA sera bientôt disponible en français aux
employés de GAC. Encore une fois, ce programme
d’aide aux employés est gratuit et confidentiel. Il
est là pour vous, pour vous aider à comprendre et
à surmonter les difficultés qui pourraient se présen-
ter dans votre vie. N’hésitez donc pas à y recourir au
besoin.
Par Mamady Camara
e
LES NOMINATIONS
• Soumah Moussa, Administrateur adjoint des
contrats
• Gopaul Mickael, Superviseur principal, Salle de
contrôle
• Dhanwanthi Premishwar, Superintendant, Salle
de contrôle par intérim
• Greyling Heinrich Armand, Superviseur de sou-
tien, Contrôleur des logiques programmables
• Nortje Jan De Bruin, Responsable, Opérations
portuaires
• Bah Lamarana, Technicien principal, Environne-
ment
• Georges Soubozou Guilavogui, Surintendant,
Production minière
• Fofana Alpha Oumar, Ingénieur de terrain
• Diallo Amadou Mouctar, Ingénieur mécanique
• Sow Kadiatou, Assistante de direction, Engage-
ment des parties prenantes
• Agossou Joel Kolade, Contrôleur, Salle de
contrôle
•
LES NOUVEAUX EMPLOYÉS
• Cissé Tenin Mamy, Technicienne, Service d’as-
sistance informatique
• Sanoh Aboubacar, Administrateur des serveurs
et des données
• Diallo Moussa, Mécanicien engins lourds
• Bah Mamadou Ramata, Administratrice de
contrats
• Haba Pierre, Surintendant senior biodiversité
•
LES DÉPARTS
• Algrain Benjamin Patrick, Surintendant, logis-
tiques
• Molou André Jacques, Inspecteur, transports
maritimes et de la marine marchande
• Hodroj Ahmed, Surintendant, Construction
• Darroze Serge Jean, Directeur UCOMB, Offset
Moyen-Bafing
Nominations, arrivées & départs
20 GAC MAG
GAC MagService des CommunicationsGuinea Alumina Corporation S.A. Quartier Taouyah - Commune de Ratoma BP 5090 Conakry, République de GuinéeTél. : +224 623 23 80 65www.gacguinee.com
Vous l’avez certainement croisé à plusieurs reprises
dans les couloirs du bâtiment administratif principal
de GAC à Kamsar, nettoyant et s’assurant que tout
est en ordre, afin de permettre à chacun de travail-
ler dans de bonnes conditions sanitaires. Mamady
Kourouma d’ADEN Services s’occupe de l’entretien
ménager sur notre plateforme de Kamsar depuis plu-
sieurs années.
C’est un homme à l’attitude positive, dévoué et in-
vesti pleinement dans le travail qu’il fait. Il réalise sa
mission avec cœur, et grâce à son enthousiasme et à
son professionnalisme, nous pouvons travailler dans
des locaux bien entretenus et propres.
Nous reconnaissons la valeur de son travail et tenons
à le remercier pour sa contribution au sein de GAC.
En assurant l’hygiène de nos locaux, il participe au
bien-être des employés en leur offrant un environne-
ment de travail le plus favorable possible.
GAC est fière et heureuse de l’avoir parmi les per-
sonnes qui continuent à œuvrer pour la réalisation
de ses objectifs d’entreprise. Sans lui, comment les
employés pourraient-ils être productifs s’ils avaient
à travailler dans un environnement insalubre ? À sa
façon, Mamady participe à la performance des em-
ployés et donc de celle de GAC.
MERCI à Mamady Kourouma !
Par Souleymane Diallo
Zoom sur Mamady Kourouma
