La cartographie des processus - ?· La qualité totale se manifeste par la satisfaction totale Nous…

  • View
    212

  • Download
    0

Embed Size (px)

Transcript

  • Yvon M

    OUGIN

    La cartographie des processus

    Matriser les interfaces

    La mthode de la voix du client

    Prface de Olivier PEYRAT

    Directeur Gnral du groupe AFAQ

    Deuxime dition

    Mougin.book Page III Mercredi, 31. mars 2004 9:37 09

    ditions dOrganisation, 2002, 2004ISBN : 2-7081-3106-0

    Alliance des consultants industriels francophones - http://www.acifr.org

  • CHAPITRE 2 PRIVILGIER DSORMAIS LAPPROCHE PROCESSUS PAR LA VOIX DU CLIENT 71

    ditions dOrganisation

    LA CLEF DES PROCESSUS : LE CLIENT, LUSAGER, LE BNFICIAIRE

    La mauvaise communication entre processus est source de dysfonctionnements

    Lanalyse dun organisme par les processus nest pas une approchenouvelle. Par contre, tous ceux qui se sont trouvs confronts ceproblme et qui ont fait des tentatives danalyses de processus se sontsouvent heurts la difficult de reprsenter de faon simple et graphiquela mcanique dun organisme. Une entreprise (une PME par exemple) estdj un organisme complexe. Sa reprsentation graphique nest pas facile.Mais si nous nous attaquons une multinationale ou une administration,cest quasiment mission impossible. Et nous trouvons en France denombreux cas intressants, par exemple des entits complexes sur le plan

    La finalit dune activit est toujours dfinie par celui pour qui elle est des-tine cest--dire le client, le bnficiaire. Toute la dmarche dorganisationpar processus ne doit jamais loublier. Nous parlons souvent de la voix duclient qui doit guider notre travail et notre comportement. Cest une ralitmais encore faut-il que cela se traduise par une organisation construite vrai-ment sur lcoute de cette voix. Entre nos fournisseurs (les donnes dentre)et nos clients (les bnficiaires de nos donnes de sortie), il y a toute unechane de processus qui doit transmettre la voix du client sans la dformeret en liminant toute forme de parasitage. Si le flux de nos activits est des-cendant, comme une rivire, il doit y avoir en permanence un fil qui trans-met en remontant les besoins et les attentes de nos clients. Les interfacesentre les processus sont les nuds de la communication o les risques deperte sont les plus critiques.

    La matrise des processus et principalement des interfaces est avant tout unproblme de communication. Pour viter de tomber dans le pige de lacommunication absolue, nous devons convenir dun certain nombre deprincipes qui serviront de base notre modle relationnel entre les proces-sus. Nous parlerons ainsi de qualit entre les processus et de logiquedcoute de tous les clients.

    Mougin.book Page 71 Mercredi, 31. mars 2004 9:37 09

    Alliance des consultants industriels francophones - http://www.acifr.org

  • ditions dOrganisation

    72 LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

    Fournisseur

    ClientTran

    sact

    ion

    La qualit est un tat qui semanifeste quand il y a

    transaction entre deux parties

    des effectifs, de la gographie, de la diversit des produits, de la situationde mutation conomique et sociale, des avances technologiques.

    Notre souci est de manager par les processus, cest--dire de les identifier,de les matriser et de les optimiser. Nous sommes perturbs dans laccom-plissement de cette mission par un certain nombre dlments parasites et,entre autres, par le concept de communication. En effet, nous savons queles problmes majeurs que nous avons rgler sont aux interfaces entre lesprocessus, autrement dit aux points de contact. Les processus ne sont pas

    des entits virtuelles. Ce sontdes ralits avec des femmes etdes hommes qui y travaillent etqui y occupent diverses fonc-tions. Les interfaces sont avanttout des interfaces de commu-nication et les problmes decommunication sont avant toutdes problmes humains. Pourrsoudre le problme des inter-f ace s , i l nous f au t doncrsoudre le problme de la

    communication et des relations humaines dans nos organismes. Ce nestpas une mince affaire ! Pour avancer en ce domaine, car nous ne pouvonspas prtendre des solutions magiques, nous devons restreindre le champde notre problme. Les relations entre les personnes sont multiples.Aujourdhui tout le monde communique avec tout le monde. Il y a donc desinterfaces partout et dans tous les sens, de tous les cts. Il nest paspossible dlaborer des rgles de communication pour tous ces aspects.Notre volont nest pas de trouver une solution magique ce problme.Pour trouver un embryon de piste permettant de rduire les dysfonctionne-ments dinterfaces (donc de communication) entre les processus, il nousfaut nous rappeler la finalit de notre organisme et surtout de notre volontet de notre choix de fonctionner avec un systme de management de laqualit. Cette finalit est de satisfaire le client et pour cela nous avonsappris quil fallait lcouter, le questionner, nous mettre daccord sur desexigences puis ensuite rpondre ces exigences de manire satisfaisante.En consquence, de tous les aspects complexes du problme gnral de lacommunication, nous nous proccupons surtout de la communication de lavoix du client. Cest un souci essentiel puisque cest cette voix qui nous faittravailler et gagner de largent.

    Mougin.book Page 72 Mercredi, 31. mars 2004 9:37 09

    Alliance des consultants industriels francophones - http://www.acifr.org

  • CHAPITRE 2 PRIVILGIER DSORMAIS LAPPROCHE PROCESSUS PAR LA VOIX DU CLIENT 73

    ditions dOrganisation

    Ce choix de matriser la communication relative la voix du client rduitconsidrablement notre champ daction. Nous savons peu prs matriser lacommunication entre le client externe et notre organisme. Bien sr, tout nestpas parfait mais en appliquant les principes et les procdures de revue decontrat, nous amliorons la comprhension des attentes de nos clients. Nousessayons de ne plus lui faire de promesses intenables. Nous progressons etles rclamations clients diminuent danne en anne. Ce principe de qualitcontractuel, il nous faut lappliquer en interne entre les processus.

    Nous avons choisi librement de mettre en place un systme de managementpar la qualit car nous croyons que notre prennit dpend de nos clients etde notre aptitude les satisfaire. Cest le choix dun mode de management etnous devons donc orienter notre travail danalyse des processus en tenantcompte de ce mode de management orient vers le client. Ce qui guide notrefonctionnement, notre travail dans tous les services et tous les niveaux,cest la voix du client. Cette voix, il nous faut la conduire sans la dformerlors de son passage dans tous les lments constitutifs de notre organisme, etle support de cette communication travers la chane de nos processus serala relation client/fournisseur en interne.

    Nous devons mettre en uvre les mmes principes de qualit en interne quen externe

    La notion de qualit (encore un concept quil nous faut dfinir ou plutt red-finir pour des besoins didactiques), est un tat qui se manifeste lorsquil y atransaction entre au moins deux parties. Une transaction cest un changedlments matriels ou immatriels. Cest toujours un change. Si nousprtons notre tondeuse gazon notre voisin, ce nest pas une transactionunilatrale. Nous lui faisons en quelque sorte un crdit de service. Nousattendons, mme inconsciemment, quil nous rende un peu plus tard leservice offert sous une forme ou une autre. Les changes de type marchand sont plus clairs. Nous fournissons des prestations et en retournous avons de largent. La qualit totale se manifeste par la satisfaction totale

    Nous connaissons et nous appliquons les principes de relations client/four-nisseur avec nos clients extrieurs. Ce principe nous a permis de matrisernos relations et de rduire les rclamations et le mcontentement de nosclients. Il convient donc de lappliquer en interne entre les processus de lachane.

    Mougin.book Page 73 Mercredi, 31. mars 2004 9:37 09

    Alliance des consultants industriels francophones - http://www.acifr.org

  • ditions dOrganisation

    74 LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

    de toutes les parties concernes par une transaction. Ces parties sont : le rece-veur (le client), le donneur (le fournisseur) et lenvironnement cest--diretous ceux que les paramtres de la transaction peuvent affecter mme sils nesont pas partie prenante. Dans lexemple prcdent, cette dernire catgoriesera compose des voisins qui ne seront pas contents si ma tondeuse gazonfait un bruit au dessus du supportable. Dans un autre exemple, ce sera lepassant qui voit un emballage plastique dans la nature et qui se dsole alorsquil nest ni fabricant ni consommateur de ce produit.

    Plus modestement, nousnous attacherons satis-faire dabord dans unpremier temps le clientexterne (le vrai) et leclient interne (le vraiaussi) qui a la lourdetche de transmettre lavoix du premier. Cestdailleurs lobjectif du

    rfrentiel ISO 9001-2000. Par la suite, nous pourrons continuer sur notrelance et nous attaquer aux autres parties de notre relation client/fournisseur.

    Nous devons continuel-lement avoir lespritque la quasi-totalit desp roces sus de no t r eentreprise ou de notreorganisme fonctionneuniquement dans le butde fournir des produitsou des prestations nosclients et de les satis-faire. Dans la grande

    chane de processus qui nous unit tous nos clients, il nous faut essayer dene pas dformer la voix du client, cest--dire lexpression des exigencesspcifies. Or cette voix, elle traverse lentreprise et va de processus enprocessus. Nous savons tous que la transmission dune information sedgrade proportionnellement au nombre de relais. Nous connaissons tousle jeu qui consiste dire une phrase loreille dun voisin qui, son tourchuchote cette mme phrase loreille de son autre voisin, qui lui-mme son tour, etc. Lorsque la phrase initiale arrive lautre bout de la chane

    Fournisseur

    Donnesde sortie

    Donnesde sortie

    Donnesde sortie

    ClientL'exige