La communication interne de l’entreprise. - Tunisie Tiragetun-tirage.e-monsite.com/medias/files/mng-la-communication-et-l... · L’audit de communication interne. 23 Le plan de

Jean-Baptiste Brès.

La communication interne de l’entreprise. Mémoire de mineur en management de l’entreprise.

La communication interne de l’entreprise.

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Rosine : « - Savez-vous que c’est fort mal d’écouter ?

Figaro : - C’est pourtant tout ce qu’il y a de mieux pour bien entendre… »

Beaumarchais – Le Barbier de Séville.


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Sommaire.

INTRODUCTION. 4

LA PLACE DE LA COMMUNICATION INTERNE DANS L’ENTREPRISE. 5

La direction de la communication interne. 5 Le rattachement à la direction des ressources humaines. 5 Le rattachement à la direction de la communication. 5 Le rattachement à la direction générale. 6

La place de la communication interne parmi les autres médias de l’entreprise. 6 Les communications officielles de l’entreprise. 6 Les autres communications dans l’entreprise. 8

Les objectifs de la communication interne. 9

Les contraintes, devoirs et risques. 11

Les relations avec la cible. 12

LES METHODES ET LES SUPPORTS. 14

Les méthodes et les supports. 14 Les moyens écrits. 14 Les moyens oraux. 19

L’audit de communication interne. 23

Le plan de communication interne. 24

CONCLUSION. 26

REFERENCES. 27


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Introduction. Les années 80 virent apparaître en France la notion de culture d'entreprise. Importée des Etats-Unis, elle intervint à un moment où le modèle classique de l'entreprise familiale avait de moins en moins cours. Il s’agissait à l’époque pour des sociétés de tailles importantes de sortir de leur image de masse d’anonymes et de donner à ses employés l’envie de travailler vers un projet commun. Le retour du doute vis-à-vis des employeurs avait entraîné pour elles la nécessité de redonner une bonne image de l’entreprise et du travail. De cette approche naquit la communication interne. La principale particularité de la communication interne ne réside pas dans la technique utilisée mais dans la cible de celle-ci. Il ne s’agit pas ici de convaincre un client mais de donner à un employé l’envie et les moyens de bien travailler. L’objectif est de satisfaire le salarié afin que celui-ci apprécie son travail, se sente intégré et ait pleinement conscience de sa fonction et de sa nécessité au cœur d’une structure. Il est désormais évident pour tous que les équipes qui gagnent sont celles qui prennent plaisir à travailler ensemble. D’ailleurs, de plus en plus d’entreprises considèrent que leurs salariés sont leurs premiers clients. Parce qu’ils sont consommateurs mais aussi parce qu’à travers eux se reflète l’image de la société tout entière. Ne dit-on pas chez IBM qu’un salarié satisfait donne un client satisfait ? La communication interne se situe donc au croisement de deux techniques : le marketing et le management. Une double appartenance qui pose de nombreux problèmes, tant au niveau organisationnel qu’au niveau technique. Si l’on ajoute à cela la multitude de médias à disposition pour engager cette communication et les nombreux intervenants qui gravitent autour de la société, on s’aperçoit bien vite que réaliser une bonne communication interne est une affaire complexe, qui demande du travail et de la méthode. Aujourd’hui, toutes les grandes entreprises savent que leur succès passe, entre autres, par leur dialogue avec leurs salariés. Bon nombre de compagnies ont douloureusement expérimenté les résultats d’un manque de transparence vis-à-vis des employés. Les résultats ont été catastrophiques car, dans un environnement où tout se sait de plus en plus rapidement, la perte de la confiance de sa force salariale entraîne inexorablement une perte de confiance de sa clientèle. La communication interne a donc une place toujours importante au cœur de la machine managériale. Ce qui entraîne une redéfinition de ses objectifs et de ses moyens et en fait un outil fondamental pour la réussite du projet de l’entreprise. Ce mémoire va s’attacher dans un premier temps à présenter la place de la communication interne dans l’entreprise, ses objectifs et ses relations avec les différents acteurs de l’entreprise. Puis, dans un deuxième temps, l’analyse se portera sur un aspect plus technique de la communication interne, en présentant les médias existants et leur fonctionnement.


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La place de la communication interne dans l’entreprise.

La direction de la communication interne. La première étape de notre approche de la communication interne consistera à la situer dans cet élément qu’est l’entreprise. Situer une entité dans une entreprise est une opération complexe car, si son existence « hiérarchique » est généralement bien définie, il est relativement plus difficile d’évaluer avec qui elle est amenée à interagir. D’un point de vue purement hiérarchique, la communication interne est généralement rattachée à une des trois entités suivantes : la direction des ressources humaines, la direction de la communication ou la direction générale. Comme nous allons le voir, les trois approches ne sont pas dénuées de fondement mais il est difficile aujourd’hui de déclarer laquelle est la solution idéale. Ce choix dépend en fait de la direction que désire donner le management de la société à sa communication.

Le rattachement à la direction des ressources humaines. De plus en plus, la direction des ressources humaines évolue et l’on trouve même aujourd’hui certaines entreprises ayant décidé de dénommer cette entité « direction du marketing social ». La place de la communication interne au sein de cet acteur est toute trouvée puisque dès lors le média est au plus proche de sa cible. Cette organisation met facilement en avant la relation avec le salarié et est à l’écoute de ses préoccupations. Mais la communication interne a également un aspect commercial et stratégique important et ce dernier nécessitera certainement un effort plus important de la part de la direction des ressources humaines.

Le rattachement à la direction de la communication. Un tel rattachement paraît évident puisqu’il y a là une évidente connivence des métiers. La direction de la communication, qui prend ses ordres directement de la direction générale, est extrêmement bien placée pour avoir accès à l’information et au contenu du message à diffuser, ce qui est un avantage conséquent. Le problème généralement rencontré dans ce type d’organigramme est que les responsables de la direction de la communication considèrent souvent leur métier comme essentiellement basé sur la communication externe. Dans une telle situation, la communication interne ne deviendrait plus qu’une simple « traduction » interne de la communication externe. Un cas de figure loin d’être acceptable car les deux communications ne partage pas les mêmes objectifs et rarement les mêmes budgets. Une telle organisation nécessite donc d’intégrer à la direction de la communication une réelle dimension managériale et de ressource humaines.


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Le rattachement à la direction générale. Cette troisième solution permet d’être au mieux à l’écoute de la stratégie de l’entreprise et de pouvoir user au mieux de cet outil pour la mettre en œuvre. Les entreprises choisissant cette solution profite efficacement des capacités de la communication interne dès lors qu’elles nouent des liens étroits avec la direction des ressources humaines et la direction de la communication. Toutefois, cette approche est difficile à faire accepter auprès des partenaires sociaux qui craignent, à juste titre, que le discours tenu ne devienne une propagande de la direction générale pour faire passer certaines décisions difficiles. Quelle que soit la solution retenue, le choix d’une des structures ne doit pas faire oublier les autres. Les trois composantes : management, communication et social, sont au cœur du processus de vie de la communication interne. La structure accompagne la stratégie, en non l’inverse.

La place de la communication interne parmi les autres médias de l’entreprise. Il est maintenant important d’essayer de situer la position de la communication interne au milieu des nombreux médias de communication qui sont aujourd’hui disponibles pour le salarié. Les dernières décennies ont vu l’avènement de la communication. Tout le monde peut désormais très facilement avoir accès à un contenu incroyablement varié de connaissances, d’opinions et d’informations. Et ce constat ne se limite pas au simple monde de l’entreprise. Mais la chose la plus étonnante de ce phénomène n’est pas tant la quantité d’information accessible mais le désir croissant de vouloir donner de l’information. De vouloir « faire savoir ». Aujourd’hui tout le monde veut faire connaître son opinion, son point de vue, et nous assistons ainsi à l’apparition de très nombreux médias variés aux contenus divers et dans lesquels il devient de plus en plus difficile de se retrouver. La situation est très similaire dans le petit univers de l’entreprise. De plus en plus de moyens d’information existent, que ce soit les communications de l’entreprise, les sources d’informations internes (tels que les courriers électroniques, les tableaux d’affichage…) mais également les médias provenant de tiers comme les syndicats ou les comités. Nous allons nous efforcer de replacer la communication interne dans cet ensemble en essayant de présenter les champs d’actions de ces différents médias.

Les communications officielles de l’entreprise. Au même titre que la communication externe, la communication interne est une communication de l’entreprise. Entendons par là que c’est l’entreprise qui permet à la communication interne d’exister. C’est l’instance managériale de celle-ci qui lui attribue un budget et un rôle. Comme nous le


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verrons plus tard, cela ne signifie nullement que la communication interne doit être considéré comme le prêcheur aveugle du management. L’entreprise a une obligation de communication, ne serait-ce qu’à travers des documents légaux publics qu’elle doit soumettre régulièrement au législateur. Mais c’est également pour elle un moyen d’accéder à une plus grande notoriété et, en règle générale, elle ne s’en prive pas. L’entreprise communique donc beaucoup et avec beaucoup de monde. Avec ses clients, avec ses partenaires, avec ses dirigeants, avec les institutions. Avec ses employés. La communication devient aujourd’hui un réel investissement qui, pour être crédible, doit jouer sur un plan de transparence et une homogénéité dans ses différents discours. La communication de l’entreprise se forme avant tout autours d’une nécessité d’identité. Cette identité permet à ses employés de savoir comment se comporter en son sein et à ses partenaires de la distinguer d’une autre compagnie. Généralement, cette identité passe par des symboles forts, tels que des logos, documents ou des slogans, mais elle existe également au travers de la manière de travailler et de régler la vie « en société ». IBM cultive son image de sérieux quand Apple travaille son non-conformisme. Une vision schématique oppose généralement les deux plus grandes branches de la communication de l’entreprise : la communication externe et la communication interne, pourtant toutes deux sont étroitement liées puisque toute communication externe commence ou passe par la communication interne. Afin de bien définir les frontières entre ces deux notions nous allons nous arrêter un instant sur les composantes de la communication externe. La communication externe s’adresse à tous les intervenants qui ne sont pas des membres directs de la société. Elle se divise en plusieurs parties en fonction du destinataire du message. Par exemple, la communication de marché, ou la communication de produit, s’adresse au client effectif ou potentiel dans l’objectif de lui faire connaître un produit et d’essayer d’attiser la consommation. Ce type de communication évolue de plus en plus en ne mettant plus en scène uniquement un produit mais aussi maintenant une marque, des valeurs ou des modes de vie. La communication financière informe l’actionnaire et l’investisseur potentiel de la santé de l’entreprise, que ce soit à travers des données financières mais également économiques, politiques et, chose relativement nouvelle, écologiques. Enfin la communication institutionnelle a pour objectif d’entretenir les relations publiques par des évènements ou des relations avec la presse, de promouvoir les relations extérieures, notamment avec les pouvoirs publics, et également de réaliser du lobbying. Mais les champs d’actions de la communication de l’entreprise ne se restreignent pas aux quelques généraux que nous venons de citer. D’autres, comme la communication de crise ou la communication de recrutement, si elles sont moins prestigieuses, sont toutes aussi importantes. Au cœur de ce panorama, la communication interne s’attache à créer un dialogue avec ceux qui font la société tous les jours : les salariés.


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Les autres communications dans l’entreprise. L’entreprise n’est pas la seule à communiquer au sein de l’entreprise. D’autres acteurs sont également présents et n’oublient pas de se manifester. Un certain nombre d’instances représentatives ont des moyens variés pour informer les salariés de l’entreprise. Les comités d’entreprise, les syndicats, les délégués du personnel distribuent très souvent des tracts ou des journaux destinés à entrer en contact avec les employés. Ces médias jouissent d’ailleurs d’une crédibilité à faire pâlir d’envie beaucoup de responsables de communication interne. Certains raccourcis peuvent laisser à penser que ces médias sont des concurrents pour la diffusion de l’information mais ce n’est pas du tout le cas car ils ont un objectif politique qui n’existe pas dans la communication interne. L’objectif de la communication interne n’est pas d’entrer en opposition avec ceux-ci mais au contraire d’avancer avec eux, ils sont généralement révélateurs de l’état d’esprit qui règne dans la compagnie. Afin de mieux cibler son public, la communication interne se doit de se tenir informée des évènements de l’entreprise. Dépendant de la direction, elle obtient un certain nombre d’information de celle-ci, surtout concernant l’orientation et les projets de la société, mais pour les mentalités et les revendications des salariés, il est généralement plus difficile de trouver des sources. Ces communications « alternatives » sont justement le reflet de cela et c’est pour cette raison qu’il est important que la communication interne avance à leur côté. La veille de ces documents est très importante car ce sont généralement ces sujets qui sont au cœur des discussions et des préoccupations des salariés. Ce sont donc eux, s’ils sont traités et avec sérieux, qui feront asseoir la crédibilité d’une communication interne. Le moyen le plus utilisé pour communiquer entre le salarié et l’entreprise reste toujours le plus simple : aller rencontrer son supérieur hiérarchique et discuter avec celui-ci. Les communications, orales ou écrites, les bavardages, les entretiens, sont autant de sources non négligeables avec lesquelles il faut travailler. La communication interne a également pour mission de former les cadres à ce type d’échange et doit être capable de remonter l’information qui en découle. Mais c’est également un moyen qui peut se révéler dangereux car il ne faut pas oublier qu’il n’est pas entièrement fiable. Tout le monde à tendance, plus ou moins volontairement, à transformer la réalité pour qu’elle corresponde mieux à ses besoins. Le dernier moyen que nous allons présenter – mais il en existe encore beaucoup d’autres – est le plus difficile à contrôler et le plus important à surveiller : la rumeur. Les conversations de couloirs sont généralement des signaux de crises non négligeables et, de par leur définition, ils ne possèdent pas de source identifiée. Une rumeur, même fausse, peut avoir des conséquences désastreuses sur l’environnement de travail et la crédibilité de la hiérarchie. La communication interne a ici pour objectif de confirmer ou de démentir les bruits qui courent.


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Ainsi, nous l’avons vue, la communication interne n’est pas le seul acteur sur le plan de l’information de l’employé, celui-ci en étant particulièrement friand. Toutefois, il ne faut pas voir dans ces différents médias une source de concurrence mais plutôt comprendre la position particulière que tient la communication interne au milieu d’eux. Il faut également se souvenir que la crédibilité d’un média provient de sa réactivité. Les employés n’aiment pas apprendre de l’extérieur qu’un événement important dans la vie de la société va se produire. Étant directement liée à la direction, la communication interne se distingue des autres sources d’information par le fait qu’elle agit en qualité officielle. Elle est donc un moyen privilégié pour communiquer.

Les objectifs de la communication interne. On ne trouve pas aujourd’hui, en ouvrant simplement un livre, la définition de la communication interne. Beaucoup de personnes se sont essayées à ce jeu difficile et toutes ont été forcé de constater qu’il n’existe pas de frontières délimitées. Il est beaucoup plus simple de dire ce que la communication interne n’est pas que de définir ce qu’elle est. Elle n’est pas une vitrine. Il ne s’agit pas de « vendre » la société dans une approche marketing. Elle n’est pas fusionnelle. Elle n’a pas pour but de créer un esprit communautaire ou « tribal ». Elle n’est pas là pour imposer l’entreprise. Définir l’objectif de la communication interne, c’est répondre à une problématique de demande et d’offre. D’une part la demande du salarié, ce qu’il désire savoir, ses inquiétudes, ses objectifs. Ceux-ci peuvent être très différents d’un contexte à l’autre, nous allons le voir. D’autre part l’offre de l’entreprise par son message, son projet et son image qu’elle désire partager avec ses employés. L’offre se doit d’être adaptée. Elle doit être régulière et fréquente. L’information, « matière première de la décision », doit circuler dans tous les sens. Elle doit pouvoir descendre et tout aussi bien remonter. Les attentes des salariés face à la communication interne sont nombreuses. Elles sont surtout variées et diffèrent selon que l’on s’adresse à un cadre ou à un ouvrier, selon le secteur d’activité de l’entreprise, selon le pays… Il n’existe pas une communication interne unique mais une « multitude » de communications qui répondent chacune aux aspirations des uns et des autres. Il est par exemple tout à fait impossible d’envisager de communiquer de la même manière dans différents pays. Une enquête Sofres réalisée en 2000 sur les thèmes sensibles en matière de communication montre que les Anglais sont plus soucieux de la transparence et de l’honnêteté de leur entreprise alors que les Français valorisent plus les valeurs de dynamisme et de réussite. Cela doit aussi se ressentir dans la communication interne. Une des fonction de la communication interne est de transmettre une information, de tenir informés des objectifs économiques, financiers, sociaux, politiques, éthiques et culturels de la société afin d’accompagner le projet d’entreprise. Il s’agit de bien faire comprendre une stratégie aux salariés qui en seront les acteurs. Restructuration, regroupement,


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modernisation sont des mutations qu’il est nécessaire d’expliquer ne serait-ce que pour atténuer les réactions de résistance des employés. Rien n’est plus dommageable pour une société qu’une mauvaise information en interne. Danone en a fait cruellement les frais lorsque, il y a quelques années un grand quotidien national a révélé le plan de la société pour fermer un certain nombre d’usines en France. Dès lors il est devenu bien plus difficile de justifier une position « de fait » que de l’expliquer. Les conséquences ont été non seulement une perte de confiance en interne des salariés envers la société, mais au-delà une répercussion sur l’image publique de la compagnie. Aujourd’hui encore, Danone n’est plus une des sociétés préférées des Français. La communication interne doit également fédérer les employés pour créer une « culture d’entreprise » sans toutefois tomber dans le piège du communautarisme. Cette culture est bien entendu générée par l’histoire de l’entreprise et par les individus qui l’ont faite. On retrouve cette notion très forte dans de sociétés comme la SNCF où la notion « d’appartenance » à un groupe est très importante, et se perpétue généralement de générations en générations, les enfants de cheminots devenant cheminots à leur tour. Elle est également générée par les évènements qui entourent l’entreprise. Que ce soit un événement annuel préparé – la « conférence-show » annuelle de Steve Jobs, PDG de Apple, pour présenter les nouvelles réalisations et les résultats – ou extérieur – la tempête dans l’est de la France en 1999 a permis à EDF d’intégré dans sa culture son extraordinaire mobilisation. Le principe est de rassembler les employés autour de symboles et de valeurs partagés par tous afin d’inciter à mieux travailler ensemble. Ainsi, chaque entreprise entretiens ses propres codes (vestimentaires, sociaux…) et ses rituels (pots d’arrivés, de départs…), autant de repères utiles à tous pour se retrouver dans ce petit univers. L’objectif est d’influencer et d’orienter les comportements de chacun et de créer une unicité de l’entreprise. Enfin, la communication interne a pour but de favoriser le dialogue et l’échange au sein même des équipes. Savoir qui travaille avec qui, comment, qui doit être contacté dans quelle nécessité, échanger les expériences, les savoirs. Bref, ne pas faire de l’entreprise un empilement de personnes mais un réseau de compétences. Cela se présente sous la forme de colloques d’échanges, de réunions, mais aussi sous la forme de bases de connaissances ou d’articles sur les méthodes de travail d’un tel ou d’un autre. Pour résumer de manière synthétique, on peut rassembler la communication interne autour des actions suivantes : écouter, produire de l’information, distribuer cette information, animer, conseiller, planifier et coordonner. Écouter le salarié, produire l’information pour répondre à une attente, distribuer l’information à l’aide de différents médias que nous présenterons par la suite, animer les débats afin d’aider à intégrer l’information et à la rendre crédible, conseiller ceux qui, tous les jours, ont pour mission de transmettre cette information, et enfin planifier et coordonner toutes ces actions pour convaincre mieux et confronter ce travail au réel.


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Les contraintes, devoirs et risques. Cette mission d’information, mais aussi nous l’avons vu d’écoute et d’animation, et liée à un certain nombre de contraintes internes et externes. Elles doivent être prise en compte afin de ne pas décrédibiliser le travail effectué et le rendre pertinent. Générer l’information est la partie émergée de l’iceberg mais le travail ne s’arrête pas là. La première contrainte de la communication interne, peut-être la plus importante, est que celle-ci doit être régulière, fréquente et accessible en permanence. Par exemple, créer un journal interne est un grand acte de communication interne. Encore faut-il que celui-ci puisse vivre. Si sa fréquence de parution est irrégulière, ou s’il disparaît après une dizaine de numéros faute de contenu, l’impact sera nul. Engager une communication interne nécessite un travail d’analyse du besoin mais également des capacités à produire. La communication doit également s’intégrer dans les contraintes externes de l’entreprise. Elle doit bien sûr s’inscrire dans l’actualité du secteur d’activité, mais aussi être en phase avec la communication externe qui, ne l’oublions pas, est un autre média d’information pour les employés. Enfin, elle se doit d’être en phase avec les plans de l’entreprise. Quelle crédibilité pourrait avoir une communication interne si les informations qu’elle diffuse s’avèrent être erronées ou contredites par les actes des dirigeants ? De là l’épineux problème du juste milieu que doit trouver le message entre l’information – la transmission brute de données qui concernent l’organisation – et la communication – ou la mise en situation de ces données. Informer ne suffit pas toujours, surtout dans une dynamique de changement. Il faut très souvent expliquer, mettre en relief les informations pour qu’elles soient comprises et acceptées. Enfin, le meilleur moyen de ne pas se tromper de direction dans la diffusion de l’information est de toujours connaître l’avis du public visé. Comme nous l’avons déjà dit, la communication est une action bidirectionnelle. Elle doit, bien entendu, descendre, mais également remonter afin de pouvoir connaître son impact sur les salariés. Hors des contraintes imposées à la communication interne, il est également important de porter attention à certains risques pour celle-ci si elle est mal utilisée. La première idée préconçue qu’il faut éliminer est que la communication interne ne doit pas être « la voix de son maître ». L’utilisation de celle-ci comme moyen de propagande ou pour diffuser des discours à base de « langue de bois » n’aurait aucune chance d’asseoir sa crédibilité et ne lui permettrait donc pas de réaliser son travail d’information et d’échange. La communication interne n’est pas un outils pour manipuler les salariés mais un outils pour les aider dans l’approche de leur travail. De plus en plus, la culture d’entreprise – dont la communication interne est une vitrine majeure – est perçue comme une tentation fusionnelle. Mais il ne s’agit pas non plus de fabriquer une culture d'entreprise artificielle. On peut d’ailleurs s'interroger sur le modèle que véhicule certaines « start-up » où l'entreprise devient aussi un lieu de vie avec par exemple des lave-linge mis à disposition, des baby-foot ou des jeux vidéo dans les salles de repos. Que


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se passera-t-il dans ces entreprises quand elles seront confrontées à une crise interne ? La communication interne ne doit pas non plus servir à remonter une mauvaise image interne de la société. Si un de ces objectifs est de mettre en place une relation privilégiée entre le salarié et l’entreprise, elle ne doit donc pas essayer d’écarter les désaccords et les crises. Il ne s’agit pas de prévenir ou de régler les conflits mais de contribuer à la mise en place d’un environnement de travail sain et agréable. Un autre raccourci facile serait de faire de la communication interne une traduction en interne de la communication externe. Il ne faut pas oublier que les attentes des clients et des salariés sont extrêmement différentes. Se satisfaire de faire de la « publicité » auprès de ses collaborateurs est une opération facile certes, mais totalement stérile. Il ne faut pas toutefois séparer entièrement les deux formes de communication – interne et externe. Une cohérence entre les deux outils est indispensable si l’on désire que les employés puissent se définir des repères et se comprendre au mieux la stratégie de l’entreprise. Enfin, dernier risque qui est le résultat de l’émergence de nouveaux médias de diffusions de l’information, il ne faut pas remplacer la réflexion et la portée du message par la vitesse à diffuser celui-ci. L’utilisation de plus en plus fréquente de nouvelles techniques de communications, telles que l’intranet et le courrier électronique, ont tendance à susciter l’envie de distribuer l’information dès que celle-ci est disponible. Toutefois la diffusion d’une information doit être accompagnée d’une phase de réflexion et d’adaptation car elle ne peut pas être toujours présentée sous sa forme « brute » mais doit être transformée pour correspondre aux attentes des employés. Cette cohérence est indispensable, car le salarié est vecteur de l’image de l’entreprise, il est donc nécessaire qu’il ne nuise pas à l’image qui est véhiculée par ailleurs, et qu’il ait parfaitement conscience de son rôle et qu’il soit en possession des données nécessaires pour l’assumer.

Les relations avec la cible. Une communication interne n’est efficace que si elle est accompagnée par une politique des ressources humaines concordante et qu’elle bénéficie de l’appui du management. Il est évident que tous les efforts que pourra faire une équipe pour informer les salariés des décisions et objectifs de l’entreprise seraient réduits à néant si cette dernière ne mettait pas en application les propos qu’elle a demandé de rapporter. Et le soutien du management est nécessaire afin d’obtenir justement l’information qui sera distribuée et qui contribuera à la crédibilité de l’action. Mais avant de partir à la recherche de l’information, il faut s’efforcer de définir qui en est la cible. Bien entendu, la cible est facile à définir : les employés. Mais est-ce suffisant ? Réaliser une communication unique pour une vingtaine de salariés dans une PME est possible, par contre, lorsque l’on parle d’une multinationale, ayant en son sein des métiers très variées, cela devient problématique. Il faut parfois savoir cibler sa communication. Paradoxalement, s’il est généralement reconnu que les femmes ont une place à part entière pour la communication externe, seule une petite moitié des responsables de la communication corporate estime que celle-ci doit être


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ciblée selon le sexe. Et cela est généralement pour des motivations commerciales (« nos produits ciblent les femmes »). Il est très intéressant de noter la disparité du traitement selon qu’il s’agit de clients ou de salariés. Sans se limiter à la notion de sexe, il est évident qu’un ouvrier n’a pas les mêmes attentes en matière de communication qu’un cadre. La solution consiste parfois à ne pas organiser sa communication interne comme une seule entité qui distillera le même message à tous mais comme plusieurs branches spécialisées selon l’entité ou le métier. Cette solution a toutefois l’effet pervers d’entraîner la naissance des plusieurs communications parallèles, généralement indépendantes, pouvant créer une certaine confusion chez l’employé. Ainsi les salariés de la branche finance internationale de BNP Paribas à Paris reçoivent mensuellement 3 journaux d’entreprise, l’un sous la tutelle de BNP Paribas, l’un de la branche commerce international et le dernier des agences parisiennes de BNP Paribas. De quoi en dérouter plus d’un. Nous nous sommes efforcés dans cette première partie de situer la communication interne au sein de l’entreprise. Pour cela nous avons défini sa position dans la hiérarchie et avons également constaté qu’elle n’était pas un agent isolé mais une partie des nombreuses communications de l’entreprise. Des nombreux acteurs agissent autours d’elle et elle est totalement intégrée à cet ensemble, ayant sa place à part entière et son rôle à jouer. Les interactions entre ces entités sont multiples et indispensables mais l’essentiel est de toujours garder la cible, le salarié, au centre du processus. Nous allons maintenant nous efforcer de définir quelles méthodes et quels supports sont utilisés aujourd’hui par les entreprises pour réussir leur communication interne.


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Les méthodes et les supports. Nous avons défini précédemment les motivations et les objectifs que doit suivre une bonne communication interne pour pouvoir espérer être efficace. Cette seconde partie va s’arrêter sur une partie plus technique de la communication interne puisqu’elle va s’efforcer de définir les supports et les méthodes qui peuvent être utilisés pour porter le message que l’entreprise désire faire passer. Notre objectif ici n’est nullement d’être exhaustif, ce serait impossible, mais plutôt d’essayer de voir quelle option convient le mieux dans quelle condition. Le mode de communication qui sera choisi dépendra bien entendu du type de l’information. Nous verrons qu’il n’est pas possible de communiquer une information essentielle et nécessitant une diffusion rapide par le journal d’entreprise, celui-ci étant un support qui demande du temps pour sa conception et une grande réflexion sur son contenu et la manière de le présenter. Pour achever cette partie, nous aborderons les solutions d’audit et de sondage existantes afin d’avoir un aperçu des solutions pour mieux cibler et connaître l’impact des moyens mis en œuvre.

Les méthodes et les supports. La première chose que l’on doit préciser à propos des méthodes et des supports pour la communication interne est que ceux-ci doivent impérativement souligner un sentiment de professionnalisme. La crédibilité d’un support est très faible si celui-ci paraît « bricolé » par le premier venu. Une bonne communication interne nécessite des moyens à la hauteur des objectifs qu’elle se donne. Une page tapée dans un traitement de texte sera peut-être suffisante pour une petite entreprise mais certainement pas pour une multinationale. Il n’est pas rare que les compagnies fassent appel à des sociétés spécialisées extérieures pour la réalisation de leurs supports car il s’agit là d’une garantie de qualité mais également d’un gage d’indépendance vis-à-vis de la direction pour les employés. Il faut également garder à l’esprit que la communication interne ne se limite pas à un seul média. L’existence de plusieurs supports permet tout d’abord de proposer un panel plus large d’information aux employés, permettant à chacun de trouver l’information plus facilement, mais aussi d’avoir plusieurs méthodes de diffusion adaptées à diverses situations. Toutefois, pour éviter qu’un support ne trouve pas son public, il faut prendre soin de n’en délaisser aucun et, lors de la mise en place d’un nouveau média, d’accompagner, voir de former, les salariés à celui-ci via les médias existants.

Les moyens écrits. Les moyens écrits sont en règle générale les principaux éléments de problèmes dans la communication interne et en même temps les plus importants facteurs de réussite. Ils donnent, par leur trace, une image de


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solidité et une assurance de l’information. Pour cette raison ils ne sont pas à négliger même si, à l’inverse, la surcharge à tendance à agacer et à être considéré comme du gaspillage.

Le journal d’entreprise. Le journal d’entreprise est la parfaite illustration du moyen écrit de communication interne. Il est à la fois le plus critiqué – plus de la moitié des lecteurs se disent indifférents ou agacés par son contenu – et le plus efficace par son large public. 94% des entreprises françaises de plus de 500 employés ont un journal interne et ces quelques 800 publications touchent un public de 15 millions de personnes. Même s’il a tendance à disparaître pour des solutions moins onéreuses, notamment le e-journal, il est toujours le moyen de communication interne favori des entreprises. Son origine remonte à un peu plus d’un siècle, époque où il était destiné à renforcer l’esprit d’entreprise (de famille si l’on veut) des sociétés les plus paternalistes. Aujourd’hui encore il représente « l’esprit » de l’entreprise. Son principal avantage est d’être souple et contrôlable, mais on lui reproche souvent d’être trop hiérarchique et pas assez interactif. La création d’un journal d’entreprise nécessite de bien définir ses objectifs et son fonctionnement. La difficulté de faire durer un tel outil impose de bien préparer en amont le travail : quelle sera son indépendance vis-à-vis de la direction, quel sera son contenu, sa périodicité ? Bien souvent un numéro « n°0 » est réalisé afin de tester l'efficacité du futur périodique. La direction d'une telle publication est généralement organisée de manière analogue à celle de n'importe quel magazine. Un comité de rédaction est chargé de définir une ligne éditoriale et le contenu de chaque numéro. Elle vérifie et au besoin modifie les articles réalisés par les rédacteurs - qui ne sont pas forcément des membres du comité - et l'on voit parfois même intervenir des comités de lecture chargés de valider la maquette avant son tirage. Si l'on considère le support d'un point de vue technique, celui-ci doit être attirant visuellement afin d'inciter les employés à le lire. Le titre en lui-même n'a pas d'importance même s'il vaut mieux éviter des dénominations trop managériale. Pour en citer quelques-uns, BNP Paribas a choisi "Ambitions" pour son journal interne, la SNCF "Les infos" et le groupe SNECMA "Snecmascope". La régularité et la ponctualité de la publication sont des éléments décisifs pour la fidélisation des lecteurs, tout comme la constance de la mise en page et, pourquoi pas, l'existence de rubriques récurrentes. Ces variables diffèrent beaucoup d'une entreprise à une autre : "Schneider magasine" compte 52 pages quand le journal du Crédit Lyonnais se limite à 8, mais leur périodicité est différente. L'approche technique de plus en plus sophistiquée à laquelle s'ajoute les modèles parfois très exigeants des entreprises l’entreprise (pas de fautes d’orthographe, articles clairs, précis et justes…) ainsi que la généralisation des procédés liés à l'électronique sont des contraintes supplémentaires pour


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l'équipe chargée de la réalisation du journal d'entreprise, qui dénotent que la crédibilité de ce média est très fortement liée à son professionnalisme. Tout autant que la technique, la ligne éditoriale permet au journal de s'encrer dans la durée et de dépasser le cap des quelques premiers numéros. Comme nous l'avons précisé de manière plus large pour la communication interne, le journal d'entreprise ne doit pas donner une impression de "langue de bois". Ce reproche se fait plus particulièrement sentir lorsque l'éditorial est signé du directeur général si celui-ci à tendance à penser que l’outil à sa disposition va servir sa politique de management. Le contenu même du journal peut être très varié et doit s'adapter aux besoins de chacun. On retrouve d'un journal à l'autre un certain nombre de rubriques comme celles concernant la vie des services, la stratégie de l'entreprise, des interviews, des dossiers, la vie des salariés (carnet, mutation, retraites, recrutements…), parfois même des informations sur la vie culturelle régionale. D'autres rubriques, comme "le courrier des lecteurs", ont tendance à disparaître très vite en raison d'un manque de substance.

Les notes flash. Ces notes d’information rapides et brèves ont pour objectif d’informer d’un événement qui vient de se dérouler ou qui va avoir lieu très rapidement. Elles permettent de contrôler l’origine de l’information et évitent que les salariés n’apprennent une nouvelle importante de l’extérieur, ce qui nuirait à l’image de la communication de l’entreprise. Lorsque l’entreprise possède un journal interne, il n’est pas rare que les notes flash en adoptent la mise en forme. Cela permet d’accroître la crédibilité et la notoriété du journal.

La revue de presse. Une revue de presse permet de créer une mobilisation des salariés autour d’un projet ou d’un champ d’action et renforce la prise de conscience de l’impact du travail de tous sur l’extérieur. Dans 90% des cas, la revue de presse est réalisée en interne, du fait de son faible coût, mais cette solution pose parfois des problèmes car l’amateurisme de certaines publications fait perdre beaucoup de crédibilité au document. Notamment, il est important de tenir ces revues de presse à jour puisque si les articles qu’elles contiennent sont datés de plusieurs mois, voir plusieurs années, le sérieux de la société peut en pâtir.

Les notes de service. Premier outil de communication écrit de l’entreprise, la note de service à pour objectif de diffuser une information précise rapidement mais, à la différence de la note flash, son caractère est moins important ou beaucoup plus ciblé. Elle est généralement brève et répond à des règles rédactionnelles précises définies par l’entreprise. Elle évite le langage technique et, comme nous le disions précédemment, elle est très ciblée et diffusée à un groupe de personnes restreint.


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L’expansion des outils de communication électronique entraîne actuellement un surcroît de notes internes – par email – ce qui à tendance à nuire gravement à la bonne diffusion de l’information. Un cadre reçoit aujourd’hui entre dix et vingt messages par jour et il de plus en plus difficile pour une note importante d’être remarquée dans ce cas.

La documentation. La documentation est un mode de communication très varié puisqu’il rassemble tous les moyens d’information permanents – à la différence des moyens présentés précédemment qui étaient beaucoup plus ponctuels. Lorsque l’on parle documentation, on pense principalement à des salles où sont regroupés les documents – livres, rapports, notes – qu’il peut être utile de consulter. Ce type d’information est généralement très prisé dans l’entreprise puisque chacun peut y trouver ce qu’il cherche de manière relativement rapide. Mais, pour éviter justement que des délais trop longs dans l’accès à cette information ne se fasse sentir, il faut éviter de faire circuler ces documents à un nombre de personnes trop élevé et également faire un suivi des utilisations. Autre méthode de documentation, les plaquettes de présentation et les livrets d’accueil sont utilisés dans plus de 60% des entreprises. Ces documents que l’on trouve en règle générale dans les halls d’accueil ont un double objectif de communication interne et externe puisqu’ils permettent de renforcer la première image de l’entreprise, mais également d’en comprendre les objectifs et le fonctionnement. Les panneaux d’affiches sont des moyens relativement peu exploités, ou alors seulement pour des informations sur la sécurité. Ils permettent une diffusion facile d’accès, que ce soit d’avis au personnel ou de visuels – au format des affiches publicitaires. Une entreprise sur cinq utilise une boîte à idées pour connaître l’avis de son personnel. Il s’agit d’un moyen relativement efficace pour jauger du climat social de la société. Pour qu’une telle initiative soit porteuse, elle se doit d’être suivie, par exemple, de la publication des principales requêtes de manière périodique et, bien entendu, de propositions pour remédier aux problèmes avancés.

Les communications électroniques. L’émergence des nouvelles techniques de communications – et en particulier des techniques électroniques et liées à l’informatique – modifie en profondeur les méthodes « classiques » de communication interne dans l’entreprise. Ces nouveaux outils sont de plus en plus exploités par les entreprises et pour certaines, ont même presque intégralement remplacé les précédents. Leur succès est très fortement lié à la très grande souplesse qu’ils proposent et à leur interactivité avec le lecteur, même si l’on constate toujours une certaine résistance des utilisateurs vis-à-vis de ces nouvelles méthodes.


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Passé le stade de l’étonnement ou de l’émerveillement face au nouveau mode de diffusion, on remarque très rapidement que ces médias sont sur de nombreux points semblables aux traditionnels et sont confrontés aux même contraintes, notamment en matière de clarté, régularité ou de mise en forme. Il ne faut pas oublier que si l’électronique peut renforcer la communication interne, elle ne peut pas s’y substituer. Parmi les outils électroniques les plus utilisés, de plus en plus d’entreprises possèdent un – voir même plusieurs – site intranet. Aujourd’hui, 97% des salariés ont accès à l’Internet au travail et 90% à un intranet. Il s’agit également et très probablement de l’outil qui a le plus révolutionné la communication interne ces dernières années car il a défini une nouvelle manière de penser la transmission des informations. Ses pages, accessibles uniquement depuis un ordinateur de l’entreprise ou avec une connexion sécurisée depuis l’extérieur (on parle alors d’extranet), sont un portail pour les employés pour accéder à une importante source d’informations et d’outils. On y trouve généralement les dernières nouvelles concernant la vie de l’entreprise, une version électronique du journal interne, des documentations, un annuaire, et parfois des solutions pour effectuer ses demandes de congés ou de réservation de salles afin de raccourcir le temps des demandes. Les tendances récentes à la centralisation ont même eu tendance à y apporter l’intégration des outils de travail. Il est important de noter que la réussite d’un intranet passe par l’appropriation de celui-ci par ses utilisations. Il nécessite donc une structuration claire, efficace, et une réelle facilité d’accès. Le nouveau grand moyen d’échange au cœur de la société est incontestablement l’email. En quelques années il a gagné une place de choix pour les échanges entre et avec les employés, au point de supplanter le téléphone et le courrier écrit. Sensé permettre au salarié plus de liberté – il n’est pas obligé de répondre dès qu’il reçoit un message, contrairement au téléphone – le courrier électronique devient de plus en plus envahissant, notamment par sa sur-utilisation. On n’hésite plus à mettre en copie une personne liée de près ou de loin à un échange, créant ainsi pour certains un nombre très important de messages reçus quotidiennement et rendant plus difficile le travail de filtrage des informations nécessaires.

On voit apparaître dans quelques entreprises des solutions d’e-learning.Si leur utilisation est aujourd’hui plutôt timide, il y a fort à parier que ces systèmes permettant un accès à des outils de formation en autodidacte vont se développer de plus en plus puisqu’elle engendre une réduction substantielle de coûts de formation pour l’entreprise. Les journaux électroniques (affichage par bandeau défilant ou journal écrit sur un écran), prémisses des modes de communications électroniques, sont encore utilisés par environs 15% des entreprises en France. Toutefois, ces techniques sont d’une efficacité variable, dépendant de l’utilisation que l’on en fait et, bien entendu, du lieu de projection.


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Les quelques médias cités ci-dessus ne sont qu’un léger aperçu des nombreux outils de communication électronique existant pour les sociétés. On pourrait parler des forums, des solutions de partage d’agenda, des bases de connaissances… qui sont de plus en plus utilisés. Toutes ces solutions peuvent s’avérer très pratiques mais il est nécessaire d’analyser le besoin avant de décider de les déployer car elles sont bien souvent coûteuses à mettre en œuvre et certaines sociétés, dans un soucis de « modernisme », n’hésitent pas à acquérir des outils chers qui ne seront finalement jamais utilisés.

Les affiches Assez peu utilisées, sauf dans les grandes sociétés, les affiches souffrent généralement d’une image de média exclusivement externe. Ce sont pourtant des moyens très pertinents pour faire passer un message simple et direct pour une campagne ponctuelle. Un graphisme soigné permet de capter l’attention et d’inciter à l’action. Bien situées à des endroits stratégiques, elles ont un impact généralement très fort. Il faut toutefois éviter de mettre en place des affiches permanentes, vantant les mérites de la société ou les produits construits. Dans le meilleur des cas, elles passeront inaperçues et sinon risquent à terme de devenir contre-productive.

Les plaquettes et brochures. Avec l’avènement des communications électroniques, les grosses brochures et nombreuses plaquettes ont tendance à disparaître, le papier devenant symbole d’événement et sa surexploitation considérée comme du gaspillage. Aujourd’hui, les brochures et les plaquettes servent plus à éduquer les employés sur les nouvelles méthodes de travail, par exemple lors de la mise en place d’un nouveau service de courrier pour en indiquer la marche à suivre.

Les moyens oraux. Contrairement aux moyens écrits, qui reflètent une image de solidité et d’engagement – « c’est vrai parce que c’est écrit » - les moyens oraux permettent la mise en place d’une communication de proximité qui s’opère directement sur le lieu de travail. La présence sur le terrain, les déplacements dans les succursales, les visites planifiées ou surprises, les forums d’expression directe sont autant de moyens pour rassurer le salarié et montrer que l’entreprise s’intéresse à lui. Les moyens oraux permettent généralement une meilleure remontée de l’information et un meilleur échange, pour cette raison ils ne doivent surtout pas être mis de côté.

Les réunions Premier outil de communication interne dans l’entreprise, la réunion apporte ce qu’aucun autre moyen de communication ne peut apporter : l’échange.


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Les entreprises ne se privent pas d’utiliser cet outil qui permet de prendre rapidement des décisions en rassemblant un maximum de points de vue. À tel point que l’on a vu naître le syndrome dit de la « réunionite », où les salariés ont tendance à passer plus de temps en réunion qu’à réaliser une activité directement productive. L’objectif de la réunion est soit d’obtenir l’information, soit de prendre une ou plusieurs décisions. Si le besoin s’en fait sentir, une réunion peut être dirigée par un animateur qui, autant que possible, ne doit pas être engagé dans le sujet présenté. De nombreuses méthodes existent pour rendre une réunion plus productive. On parle généralement de l’organisation de la salle, de la forme des questions, de la gestion du temps de parole et même d’activité pour faire avancer le débat. Nous ne détaillerons pas ici les techniques pour réussir sa réunion mais sachez qu’elles existent et ont plus ou moins d’efficacité. Le résultat d’une réunion doit absolument être porté dans un compte-rendu visé par les participants afin de garder une trace de ce qui a été dit et décidé et ainsi donner une solidité au résultat.

Les réunions de service. Les réunions de service ne sont pas, stricto-sensus, un moyen de communication mais plus un lieu de travail et d’échange. Elles sont régies par un certain nombre de règles. Comme toutes les réunions, elles doivent ainsi avoir une finalité connue de tous – à travers par exemple un ordre du jour. Elles doivent également être parfaitement organisée en amont – en laissant du temps aux participants pour se préparer et en réservant en avance les lieux et matériels nécessaire – mais également dans leur déroulement – en veillant au temps de parole et au respect de l’ordre du jour.

Les réunions interservices. Les réunions interservices, ou les séminaires d’échange, permettent de resserrer les liens entre deux services devant travailler ensemble mais ne le faisant pas forcément correctement. C’est généralement le cas entre les services commerciaux et les services techniques d’une entreprise. Ces rencontres permettent de mettre en avant les attentes réciproques des services, de découvrir les manières de fonctionner et les besoins du marché. Elles permettent de créer un réel décloisonnement entre les entités. Malheureusement, ce type de rencontre est encore assez peu répandu.

Les ateliers métiers. Les ateliers métiers rassemblent des personnes d’un même métier mais ne travaillant pas ensemble, parfois même dans des entités différentes. C’est un moment important d’échange qui permet de découvrir d’autres méthodes de


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travail et qui permet de tirer de bonnes idées à mettre en œuvre dans un service.

Les évènements internes. Les évènements internes sont bien souvent le résultat des traditions mises en place au sein des équipes de travail. Ils permettent d’entretenir un esprit d’équipe et construisent une atmosphère où il fait bon travailler. Ce sont par exemple des pots d’arriver ou de départ, des dîners pour fêter des évènements particuliers, comme l’obtention d’un contrat, ou encore des vœux annuels. Des salons ou des expositions internes peuvent également jouer ce rôle afin de rassembler autour d’une culture commune. Qu’elles soient temporaires pour présenter un métier ou un groupe, ou permanent pour présenter, par exemple, l’apport de méthodes et de techniques sur le travail de tous les jours, elles sont centralisées autour d’un concept ou d’une idée et permettent aux employés de mieux connaître leur environnement et d’en apprécier la diversité.

Les conventions et les séminaires. La principale différence entre une convention et un séminaire se situe dans le nombre de participants. On parle de convention lorsque celle-ci rassemble plus de 200 participants, de séminaire sinon. Dans les deux cas, l’objectif de ce rassemblement est le même : faire comprendre une politique interne, faire adhérer à un choix stratégique, présenter un nouveau produit, expliquer un plan d’action, faire le point sur la vie de l’entreprise… Bref, informer un groupe de personne sur un ou plusieurs points. Les conventions et les séminaires sont probablement les outils les moins participatifs des solutions orales de communication interne présentées ici. Ils permettent une transmission de l’information très souvent à sens unique mais permettent de toucher un large public en gardant une certaine proximité. Les modes de transmission de l’information sont également à choisir avec précaution. Ainsi il est admis que nous retenons approximativement :

• 10% de ce que nous lisons ; • 20% de ce que nous entendons ; • 30% de ce que nous voyons ; • 50% de ce que nous voyons et entendons en même temps.

Par contre, nous retenons : • 80% de ce que nous disons ; • 90% de ce que nous disons en faisant quelque chose à propos de ce

qui nous implique. La mise en place, dans la mesure du possible, de petits groupes de travail participatifs, permet une meilleure réception du message. Certaines entreprises font même preuve d’une grande inventivité dans leurs séminaires, en proposant par exemple à leurs employés de visiter les locaux et découvrir les méthodes de travail d’une autre société.


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Les entretiens. Les entretiens sont un moyen efficace de connaître l’état d’esprit des équipes qui travaillent sur un projet. S’il est généralement convenu d’un entretien individuel annuel, il est toujours utile de mettre en place d’autres entretiens plus informels, collectifs ou individuels. Cela permet d’appréhender le climat social et montre aux salariés que l’on se préoccupe d’eux. Un échange avec un employé qui quitte l’entreprise peut ainsi permettre de connaître ses motivations et les problèmes qu’il a pu rencontrer. Bien entendu, les actes et les attitudes de la personne qui conduira l’entretien définiront la consistance de celui-ci. Un entretien conduit sans intérêt aura un impact plus négatif que positif.

La vidéo. La vidéo a une place particulière dans le relief de la communication interne. Elle permet de ponctuer un message ou une idée et est généralement produite pour un événement particulier, tel qu’une convention ou un séminaire. Son style est déterminé par son message. On pourra utiliser une vidéo « carte de visite » pour présenter une usine, un projet ou une stratégie, avec des chapitres marqués, très informatifs (beaucoup de chiffres, de descriptions…). Un reportage apportera une chaleur humaine et permettra une meilleure compréhension des problèmes. Une série de témoignages illustreront une analyse ou permettront l’ouverture du un débat. Une fiction – souvent humoristique – permettra de prendre de la distance avec un sujet. Un journal télévisé ou des clips en boucles pourront être diffusé dans les salles de repos ou les halls d’entrée. Il est même parfois utilisé des vidéos réalisées par la communication externe pour présenter un produit et sensibilisé l’employé à l’image que l’entreprise veut se donner à l’extérieur. Mais la vidéo n’est que très rarement un média de communication interne en soit. Elle permet plutôt de surligner un point précis et nécessite par ailleurs une explication ou un commentaire plus détaillé.

Le cadre. L’encadrement humain est le premier animateur de la communication de proximité et celui le plus proche du salarié. C’est lui qui est le premier confronté aux problèmes et est un excellent relais de l’information, même s’il est trop souvent délaissé par la communication interne. Il est nécessaire de lui donner les outils, formations et informations nécessaire à la bonne réussite de son travail d’accompagnement.

Les relais techniques. Tout comme pour les modes de communication écrit, les relais techniques pour la communication interne orale sont nombreux et variés. Là encore, il est important de souligner qu’en aucun cas la technique ne peut se substituer à l’échange mais qu’il ne s’agit bien que d’un outil.


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Le journal téléphoné est le pendant vocal du journal interne. Extrêmement peu utilisé, il permet de diffuser des annonces brèves ou des interviews. Même s’il est facile d’usage, il est relativement dédaigné par les employés qui ne le trouvent que très peu pratique et assez peu consistant. La vidéotransmission permet la diffusion occasionnelle d’une information dans le monde entier via un média télévisuel. Cette technique peu utilisée car coûteuse permet, par exemple, de retransmettre en direct le discours d’un dirigeant à toutes les succursales d’une entreprise en même temps. Les réunions en téléconférence ou en vidéoconférence permettent d’éviter les déplacements coûteux à l’étranger. Malheureusement, elles sont en règle générale moins productives qu’une réunion en confrontement physique et il faut les limiter à un nombre restreint de personnes (7 ou 8 en téléconférence, 4 ou 5 en vidéoconférence) pour éviter qu’elles ne deviennent impossibles à gérer.

L’audit de communication interne. Situé aux frontières de la communication interne, l’audit permet de connaître l’état d’esprit des salariés et ainsi de mesurer et mieux cibler sa communication. Il est nécessaire qu’une entreprise réalise des audits de manière régulière afin de pouvoir mieux cerner les préoccupations de ses employés, tout en évitant une surcharge qui pourrait révéler un manque de remontée hiérarchique d’information. Il est généralement admis qu’un audit par an, ou tous les deux ans, réalisé sur un échantillon représentatif et anonyme des salariés permet d’avoir un aperçu assez correct des attentes et évolutions en matière de communication interne. Construire un audit revient à mesurer les écarts entre la stratégie de l’entreprise et ce qui en est perçu et à observer et évaluer une cohérence d’ensemble des messages, de leur utilité, de leur accessibilité et de leur impact. Plusieurs dispositifs existent dans les entreprises pour mettre en œuvre un audit de communication interne. Le premier d’entre eux est un processus d’enquêtes. On distingue deux niveaux d’enquête possibles : les enquêtes ponctuelles de communication, qui permettent d’ajuster le message et de valider sa compréhension et les enquêtes d’opinion – le « baromètre social » – qui permettent de mesurer les attentes des salariés et qui, bien souvent, intéressent également d’autres directions comme la DRH. Mais il est à noter que ces enquêtes, qui sont très souvent le moyen le plus efficace pour obtenir l’information, sont peu utilisé dans les entreprises pour de nombreuses raisons (peur du résultat, manque de temps, d’argent…). D’autres dispositifs plus souples sont à la disposition des managers pour connaître le climat de l’entreprise. Il est par exemple assez simple d’accéder à une série d’indicateurs existants – comme une pyramide des âges, des


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moyennes d’âge par fonctions, le taux d’absentéisme, d’accident du travail, le turn-over… – qui, une fois mis en perspective, peuvent devenir significatifs de l’observation sociale. Certaines entreprises pratiques des sondages « flash » pour tester les tendances et sentiments face à des projets ou des actions précises. Enfin, un réseau de connaissances servants de « capteurs » au sein des équipes est très efficace pour savoir ce qui se dit et se pense autour d’une machine à café. La mise en place de tels indicateurs est souvent assigné à des experts extérieurs, plus aptes à prendre du recul et plus indépendants vis-à-vis de la hiérarchie. Le travail d’audit ne se limite pas au choix d’une ou plusieurs méthodes de consultation mais également à une stratégie qui présentera l’opération auprès de son public, segmentera les cibles pour rendre les résultat plus pertinents, exploitera les données recueilli et informera les demandeurs et les sondés du résultat. Il est bien évidemment nécessaire que les résultats, une fois remontés, doivent servir à mettre en place de nouvelles actions allant dans leur sens, faute de quoi ce genre de pratique perdrait toute crédibilité auprès des salariés.

Le plan de communication interne. S’appuyant souvent sur l’audit, que nous avons présenté précédemment, le plan de communication interne exprime le choix des actions de communication interne allant sur une période de un à trois ans. Il présente les objectifs, cibles, messages, outils et budgets qui seront nécessaire à la bonne diffusion des choix stratégiques de l’entreprise. Pour cette raison, la ligne hiérarchique est directement impliquée dans sa définition et sa construction. Le tableau suivant, extrait de l’ouvrage de Nicole d’Almeida et Thierry Libaert, permet de distinguer la fonction de cet outil en faisant l’analogie avec le marketing. Marketing. Communication interne.

Marché. Ensemble des salariés. Etude de marché. Audit de communication interne. Stratégie marketing. • Politique de produits • Politique de prix • Politique de distribution • Communication publicitaire

Plan de communication interne. • Choix des messages essentiels • Budget communication • Choix des médias • Communication interne (formulation des

messages) Analogie entre le marketing et la communication interne.

Toutefois, l’analogie s’arrête ici puisqu’il ne faut pas considérer le salarié comme un client. Comme nous l’avons énoncé à plusieurs reprises, le


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salarié a des attentes bien particulière vis-à-vis de son employeur. Elles doivent être considéré avec attention et doivent trouver leur place dans le plan de communication.


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Conclusion. La communication interne est à la fois le reflet des objectifs et des ambitions d’une entreprise mais également un moyen de mieux comprendre et échanger avec les employés de celle-ci. Elle a pour objectif de construire le dialogue entre ces deux parties pour que tous puissent évoluer de la manière qu’ils le désirent. Les outils permettant d’engendrer la communication interne sont nombreux et variés. Ils s’adaptent aux besoins de situations particulières et il ne faut pas en délaisser un dans l’espoir de pouvoir combler un manque autrement. L’analyse des exigences de chacun ainsi que la mise en place de solutions nécessite un travail d’analyse important en amont et une veille permanente sans oublier une continuelle remise en question. Un des points qui marque le plus les choix de la communication interne est la société humaine dans laquelle elle évolue. Les différentes mutations – comme, par exemple, celles qui se dessinent aujourd’hui et dans lesquelles le travail n’est plus au centre des préoccupations – imposent d’adapter ses discours et ses techniques et de « mieux communiquer ». Mais la communication interne ne peux pas remplacer le contact et la décision. Une communication interne n’évite pas les crises et n’est pas suffisante pour contenter des salariés. Elle est un outil pour la direction et le management mais n’est pas suffisante en soit. Un discours qui inspire confiance car il sera suivit d’une action concrète est plus puissant que plusieurs centaines de lignes sans crédibilités.


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Références.

Ouvrages. • Nicole d’Almeida, Thierry Libaert – La communication interne de

l’entreprise, 4e édition – 2004 – Editions Dunod (ISBN 2 100484 66 4)

• Jean-Pierre Beal, Pierre-André Lestocart – Entre management et marketing : la communication interne – 2003 – Editions Demos (ISBN 2 910157 81 4)

• Hervé Sérieyx – Les jeunes et l’entreprise : des noces ambiguës – 2002 – Editions d’Organisation (ISBN 2 708127 30 6)

Articles. • Corentine Gasquet et al. – Le big-bang de la communication interne

– 2005 – http://management.journaldunet.com • Fabrice Parat – Les objectifs de la communication interne –

http://jaseur.free.fr

Enquêtes. • Enquête Sofres / Top Com – Thèmes sensibles de la communication

en Europe – Janvier 2000 • Enquête Sofres – Comment les entreprises parlent-elles aux

femmes ? – Octobre 2000

Journaux d’entreprise. • Ambitions, le magazine interne du groupe BNP Paribas • Contact, journal du comité d’établissement des centraux parisiens

BNP Paribas

Documents

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