LA COMMUNICATION INTERPERSONNELLE - PIIMT · La communication interpersonnelle est basée sur le même principe que celui de la vente ou de la promotion. Il y a toujours derrière

MNG 200/ CHAPITRE 5MNG 200/ CHAPITRE 5

22èmeème année francophoneannée francophone

LA COMMUNICATION LA COMMUNICATION

INTERPERSONNELLEINTERPERSONNELLEINTERPERSONNELLEINTERPERSONNELLE

Mme. Zineb El HammoumiMme. Zineb El Hammoumi

SOMMAIRESOMMAIRE

� Définition

� Processus de communication

� Objectifs

� Types de communication

� Obstacles

� Mieux communiquer

� Déléguer

� Gestion des conflits

� La négociation

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DEFINITON DE LA COMMUNICATIONDEFINITON DE LA COMMUNICATION

� Etymologie : du latin "communicare", mettre en commun, être enrelation avec. Ce qui ne signifie pas nécessairement être d’accord. Ils’agit plutôt de partage et d’échange.

� Partage : de mots, de circonstances, d’intérêts, de comportement.

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Partage : de mots, de circonstances, d’intérêts, de comportement.

� Echanges : d’information, d’idées, d’impressions, de points devue, de regards.

PROCESSUS DE COMMUNICATIONPROCESSUS DE COMMUNICATION

� Selon la formule d'Harold Lasswell (1948) : « On peut décrireconvenablement une action de communication en répondant aux questionssuivantes : « Qui, dit quoi, par quel canal, à qui, avec quel effet ? »

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Qui ? Dis quoi ? A qui ?Par quel canal ? Quels effets ?

Emetteur message, codage voix, médias Récepteur

Rétroaction ou feed-back

PROCESSUS DE COMMUNICATIONPROCESSUS DE COMMUNICATION

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OBJECTIFSOBJECTIFS

� Ainsi, la communication cherche toujours à répondre à l'un des

objectifs suivants :

� Faire passer une information, une connaissance, ou une émotion;

� Créer une norme commune pour se comprendre;

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Créer une norme commune pour se comprendre;

� Créer une relation pour dialoguer fréquemment, ou relancer le

dialogue;

� Obtenir une influence pour inciter l'autre à agir selon sa volonté;

� Donner son identité, sa personnalité au tiers, pour être connu.

OBJECTIFSOBJECTIFS

� En communication d’entreprise, les trois principales catégoriesd’objectifs de communication correspondent à la hiérarchie deseffets définis par le modèle AIDA (E. St Elmo Lewis, 1898):

� A (attirer l’Attention)I (susciter l’Intérêt)

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I (susciter l’Intérêt)D (provoquer le Désir)A (pousser à l’Achat ou l’adoption d’une idée ou comportement)

� La communication interpersonnelle est basée sur le même principeque celui de la vente ou de la promotion. Il y a toujours derrière toutecommunication la volonté d’amener l’autre dans sa propre vision dumonde.

OBSTACLESOBSTACLES

Obstacle Description

Filtrage Manipulation délibérée de l’information visant à lui assurerun accueil plus favorable de la part du récepteur.

Perceptionsélective

Réception sélective de l’information en fonction desbesoins, des motivations, de l’expérience ou d’autrescaractéristiques personnelles de l’individu.

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Émotions L’humeur du récepteur lorsqu’il reçoit le message.

Surcharged’information

Lorsque la quantité d’informations reçues excède lescapacités de traitement de l’individu.

Langage Les mots ont un sens différent suivant les personnes.

Sexe Hommes et femmes réagissent de manière différente etont chacun leur propre style de communication.

Culture nationale Langue et cultures nationales sont différentes.

TYPES DE COMMUNICATIONTYPES DE COMMUNICATION

� La communication verbale: orale, écrite, littéraire

� La communication non verbale: le regard, le sourire, le visage, lesgestes, le silence, l’aspect physique et vestimentaire.

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Bien communiquer à l’oral, c’est:

� Faire passer des messages à l’aide d’un langage choisi

� En utilisant une voix bien placée

TYPES DE COMMUNICATIONTYPES DE COMMUNICATION

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� En jouant de ses émotions

� En utilisant intelligemment son corps pour que son public, respectéet pris en compte, accepte le message émis et y adhère.

� Surmonter les obstacles à la communication

� Écouter activement

� L’écoute active, grâce à la reformulation et à la réflexion, peut aider àsurmonter les obstacles de la communication.

MIEUX COMMUNIQUERMIEUX COMMUNIQUER

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� Écouter activement, c'est rassembler un maximum d'informations:

� sur le CONTENU du message (ce qui est dit)

� sur la FORME du message (comment cela est dit)

10 REGLES POUR BIEN ECOUTER

� N’interrompez pas votre interlocuteur;

� Être objectif, ne pas avoir de préjugés;

� Prenez le temps de respirez;


� Prenez le temps de respirez;

� Reformulez les faits importants;

� Ne concluez pas trop vite;

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10 REGLES POUR BIEN ECOUTER

� Ayez une attitude active, se concentrer;

� Préparez-vous d’avance;

� Posez des questions;


� Posez des questions;

� Prenez des notes;

� Ne parlez pas trop vite et s’il le faut arrêter de parler soi-même;

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QUATRE CONDITIONS ESSENTIELLES POUR L’ECOUTE ACTIVE:

� L’empathie

� L’intensité de la concentration

� La tolérance


� La tolérance

� Le désir d’assumer l’aboutissement de la communication

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� Utiliser le feed-back: vérifier la conformité du message transmis oude ce que vous pensez avoir entendu.

� Simplifier le langage: utiliser des termes que le public visé puissecomprendre

Contenir ses émotions: sachez sentir quand vos émotions vous


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� Contenir ses émotions: sachez sentir quand vos émotions vouséchappent, et abstenez-vous de communiquer tant que vous n’avezpas recouvré votre calme.

� Maîtriser les signaux non verbaux: faites en sorte d‘harmoniser vosgestes et vos paroles.

� Déléguer: processus managérial conduisant un superviseur àtransmettre à un collaborateur le pouvoir d’accomplir une activitéspécifique, relevant normalement de sa propre sphère deresponsabilité.

� Pour rester efficace, il faut apprendre à déléguer. Pour cela, il fautaccepter que vos subordonnées commettent des erreurs; et mettre

DELEGUERDELEGUER

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accepter que vos subordonnées commettent des erreurs; et mettreen place des contrôles adéquats.

� Les facteurs de contingence de la délégation d’autorité

� Taille de l’entreprise

� Importance de la fonction ou de la décision

DELEGUERDELEGUER

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� Complexité de la tâche

� Culture de l’entreprise

� Qualité professionnelle des employés

� Comment déléguer efficacement?

� Clarifier la mission

� Définir la marge de liberté des collaborateurs

DELEGUERDELEGUER

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� Faire participer les employés

� Informer les autres

� Mettre en place un feedback

� Un conflit, c’est un désaccord sur des enjeux importants ou unantagonisme d’ordre émotif. Les gestionnaires et les leaders passentbeaucoup de temps à s’occuper de conflits de diverses formes.

� Les conflits de fond sont des désaccords sur les objectifs, larépartition des ressources, la distribution des récompenses,l’attribution des mandats professionnels, les règlements et les

GESTION DES CONFLITSGESTION DES CONFLITS

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l’attribution des mandats professionnels, les règlements et lesprocédures.

� Les conflits émotifs résultent des sentiments de colère, de méfiance,d’antipathie, de peur et de ressentiment qui se manifestent entre lesemployés, ainsi que des incompatibilités de personnalités. Toutdésaccord sur des enjeux importants ou antagonisme d’ordre émotif.

� Les conflits constructifs et les conflits destructeurs

� Dans les organisations, les conflits présentent deux aspects : unaspect positif et un aspect négatif. Un conflit d’intensité modéréepeut déboucher sur une amélioration des résultats.

Ce type de conflit constructif dynamise les employés, qui se mettent


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� Ce type de conflit constructif dynamise les employés, qui se mettentà travailler avec davantage d’énergie, collaborent plus efficacementet investissent davantage de créativité dans ce qu’ils font. Quand sonintensité est extrêmement faible ou extrêmement élevée, on a affaireà un conflit destructeur.

� La résolution des conflits

� On arrive à régler les conflits si on en supprime les causes, ou bien ales mettre en veilleuse, quand les causes restent présentes mais ledésaccord est maitrisé pour un certain temps.

Les conflits mis en veilleuse peuvent cependant resurgir par la suite.


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� Les conflits mis en veilleuse peuvent cependant resurgir par la suite.En revanche, la véritable résolution des conflits supprime lescauses sous-jacentes du conflit et réduit la probabilité que desconflits semblables se présentent de nouveau.

� Il existe un certain nombre de façons de restructurer les situations detravail en vue de régler les conflits:

� Le rappel des objectifs prioritaires peut amener les parties en conflità se concentrer sur un objectif d’intérêt commun. Ce cadre deréférence connu de tous permettra d’analyser les désaccords et derapprocher les parties.


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rapprocher les parties.

� L’accroissement des ressources offertes peut régler les conflits quirésultent de leur rareté.

� La modification d’une ou de plusieurs variables humains - c’est-a-direle remplacement ou la mutation de l’une des personnes en cause-,devrait éliminer les conflits provoqués par des désaccords parmi lepersonnel.

� Le même principe s’applique s’il est possible de procéder à lamodification de l’environnement physique en réorganisant lesinstallations, le milieu de travail ou le flux de travail, afin de réduireles possibilités de conflit.

� Le recours à des dispositifs favorisant l’intégration, notamment lepersonnel de liaison, les groupes de travail spéciaux ou les équipes


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personnel de liaison, les groupes de travail spéciaux ou les équipesinter fonctionnelles, voire les structures matricielles, peut modifier lescanaux de communication et faciliter la résolution des conflits.

� Les changements apportés aux systèmes de récompense peuventdiminuer la compétition entre les personnes et les groupes pourl’obtention des récompenses. La création de systèmes qui favorisentla coopération et le travail d’équipe peut maintenir les conflits dansdes limites constructives.

� Il est possible aussi de mettre en place des règlements et desprocédures susceptibles d’orienter le comportement de manière aréduire les situations conflictuelles négatives.

� Enfin, la formation peut aider le personnel à communiquer et àtravailler plus efficacement dans les situations qui comportent desrisques de conflit.


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risques de conflit.

� Les divers styles de gestion des conflits

� Les êtres humains réagissent aux conflits de bien manièresdifférentes. Le désir de collaborer correspond à la volonté desatisfaire les besoins et les préoccupations de l’autre ; le désir des’affirmer correspond a la volonté de satisfaire ses propres besoinset préoccupations.


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et préoccupations.

� Cinq manières de gérer les conflits interpersonnels

� L’évitement : on ne collabore pas et on ne s’affirme pas, ondédramatise les désaccords, on se retire de la situation et on resteneutre à tout prix.

� L’accommodation : on adopte une attitude de coopération, sans


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� L’accommodation : on adopte une attitude de coopération, sanspour autant s’affirmer, on laisse prévaloir les désirs des autres, onatténue les divergences, ou encore on y passe outre afin demaintenir l’harmonie.

� la compétition : on ne collabore pas, mais plutôt on s’affirme : on vaà l’encontre des désirs exprimés par l’autre partie, on s’engage dansun processus comportant un vainqueur et un vaincu, et on force lamain à l’autre par l’exercice de l’autorité.

� Le compromis : on fait preuve d’esprit de collaboration etd’affirmation, de façon modérée ; on négocie pour en arriver a dessolutions jugées acceptables par les deux parties et dans lesquelleschacun gagne et perd a la fois.

� La collaboration (ou résolution de problème) : on fait preuve d’espritde collaboration et d’affirmation de soi, on s’efforce de répondre aux


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de collaboration et d’affirmation de soi, on s’efforce de répondre auxpréoccupation de tous en allant au-delà des divergences , on cerneles problème et on les règle de telle manière que tout le monde ygagne .

� La négociation: processus par lequel les parties intéressées quin’ont pas les mêmes priorités aboutissent à un accord et à unedécision commune.

� La négociation vise deux grands types d’objectifs.

� Les objectifs de fond sont axés sur les résultats ; ils sont liés à ce qui

LA NEGOCIATIONLA NEGOCIATION

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� Les objectifs de fond sont axés sur les résultats ; ils sont liés à ce quifait l’objet de la négociation.

� Les objectifs de relations concernent les processus ; ils sont liés auxméthodes de négociation et aux possibilités pour les intervenants (etpour les groupes qu’ils représentent) de collaborer de nouveau à l’avenir.

� On considère que la négociation a réussi si les objectifs de fond ontété réglés et que les relations de travail entre les parties ont étémaintenues, voire améliorées.

� La négociation par divergence d’intérêts (entente distributive),chacun des intervenants énonce les résultats qu’il souhaite obtenir. Ils’agit d’une méthode gagnant - perdant d’ordre concurrentiel, dans


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s’agit d’une méthode gagnant - perdant d’ordre concurrentiel, danslaquelle un intervenant ne peut gagner que si l’autre perd.

� Les relations sont souvent sacrifiées, car les parties se concentrentiniquement sur leurs propres intérêts.

� Distribution des avantages, suivant les demandes gagnant-perdanténoncées par chacune des parties.

� La négociation par convergence d’intérêts (entente intégratrice),l’orientation gagnant-gagnant domine. On prend en considération lesintérêts de toutes les parties ; le but est d’arriver à un résultat quitienne compte des mérites de chacune des demandes.

� Chacun s’efforce de satisfaire les demandes, autant que possible, defaçon que personne n’y perde.


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façon que personne n’y perde.

� Intégration des avantages, suivant l’orientation gagnant-gagnant,pour trouver des solutions qui conviennent aux deux parties.

� Les règles de la négociation par convergence d’intérêts

� Distinguer les personnes des problèmes.

� Se concentrer sur les intérêts en jeu, et non sur les prises de position


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� Élaborer un éventail de solutions possibles avant de se décider.

� Exiger que les résultats se fondent sur des critères objectifs.

� Comment développer ses compétences en matière de

négociation:

� Renseignez-vous sur la personne avec laquelle vous allez négocier

� Tentez une ouverture positive


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� Tentez une ouverture positive

� Ciblez les problèmes et non les personnalités

� N’accordez pas trop d’importance aux offres initiales

� Privilégiez les solutions mutuellement avantageuses

� Instaurez un climat de confiance

� En cas de nécessité, n’hésitez pas à demander l’aide d’un tiers.

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