La conception des bases du contrôle de gestion dans une PME

7/28/2019 La conception des bases du contrôle de gestion dans une PME

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Réalisé par :

Houda ZATTI

4ème

année FC1/G2

Encadré par :

Mr.A.BENDRIOUECH



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Mémoire de fin d’études

Réalisé par : ZATTI Houda

Année d’étude : 4ème année

Option : Finance

Groupe : FC1/ G2B

Année Universitaire : 2009-2010

Etablissement : Institut Supérieur de Commerce et d’ Administration

des Entreprises

Type de stage : Stage de fin d’études

Période de stage : Janvier-Avril 2010

Entreprise d’accueil : Société Yasmine Nakhil (SYN)

Encadrant : Mr.A.BENDRIOUECH



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Sommaire

Dédicace .................................................................................................................................................................................. 6

Remerciement ....................................................................................................................................................................... 7

Introduction .......................................................................................................................................................................... 8

PARTIE I:Présentation du contrôle de gestion

Chapitre I : Cadre théorique du contrôle de gestion........... ...................... ...................... ..................... ................. 10

I. Définition et concept ...................... ...................... ...................... ...................... ..................... ..................... ....... 10

II. Finalités du contrôle de gestion ................... ...................... ...................... ..................... ...................... .......... 11

1. Le contrôle de gestion doit orchestrer la décentralisation ..................................................................... 11

2. Le contrôle de gestion doit fournir les informations .................................................................................. 12

3. Le contrôle de gestion est un système de surveillance ............................................................................... 13

III. Processus du contrôle de gestion .................... ..................... ...................... ..................... ...................... ... 14

1. Phase de prévision ......................................................................................................................................................... 14

2. Phase d’exécution ........................................................................................................................................................... 14

3. Phase d’évaluation ........................................................................................................................................................ 14

4. Phase d’apprentissage ................................................................................................................................................ 14

IV. Contrôle de gestion en contexte PME .................... ...................... ...................... ..................... ................. 15

Chapitre II : Outils et instruments du contrôle de gestion .................................................................................. 17

I. Comptabilité analytique ...................... ...................... ...................... ...................... ..................... ..................... 17

1. Le lien entre la comptabilité générale et la comptabilité analytique ................................................ 17

2. L’objectif de la comptabilité analytique ............................................................................................................. 18

3. Les différentes méthodes de calcul du coût de revient ............................................................................... 18

II. Gestion budgétaire ..................... ...................... ...................... ...................... ..................... ..................... ........... 28

1. Le système budgétaire ................................................................................................................................................. 28

2. Les composantes de la gestion budgétaire ....................................................................................................... 30 3. Fonctions de la gestion budgétaire....................................................................................................................... 34

4. Découpage des budgets ............................................................................................................................................... 35

5. Elaboration des budgets ............................................................................................................................................. 35

6. Suivi budgétaire : Reporting et indicateurs de performance ................................................................. 42

III. T ABLEAUX DE BORD......................................................................................................................... 43

1. Définition ............................................................................................................................................................................ 43

2. Fonctions du Tableau de bord ................................................................................................................................. 44

3. Démarche de conception du tableau de bord ....................................................................................................... 45



4

PARTIE II.:Conception d'un système de contrôle de gestionau sein d'une PME(cas de SYN)

Chapitre I : Prise de connaissance de la société ...................................................................................................... 51

I. P ARTICULARITES DES PME MAROCAINES.................................................................................................... 51 1. Caractéristiques générales des PME marocaines ......................................................................................... 51

2. Le contrôle de gestion appliqué à la PME marocaine ................................................................................. 54

II. ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT DE SYN ................................................................................................ 56

1. Analyse du secteur de l’industrie électrique et électronique.................................................................. 56

2. Le Marché ............................................................................................................................................................................ 58

3. La concurrence ................................................................................................................................................................ 60

III. ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT DE SYN ................................................................................................................ 60

1. Présentation de la société .......................................................................................................................................... 61

2. Structure ............................................................................................................................................................................. 63

3. L’Organisation de l’entreprise ................................................................................................................................ 66

Chapitre II : La conception des sous systèmes de contrôle de gestion ...................... ..................... ................. 69

I. SYSTEME D’OBJECTIFS : DIAGNOSTIC ET ANALYSE ....................................................................................... 69

1. Analyse SWOT ................................................................................................................................................................... 69 1.1 Analyse interne........................................................................................................................................ 69

1.2 Analyse externe ....................................................................................................................................... 70

2. Objectifs de l’entreprise .............................................................................................................................................. 70

II. FORMALISATION DU SYSTEME D’ORGANISATION ......................................................................................... 72

1. Structure ............................................................................................................................................................................. 72

2. Mode de direction ........................................................................................................................................................... 73

3. Elaboration des Procédures de gestion .............................................................................................................. 74

3.1 Intérêt du manuel de procédures pour SYN ....................................................................................... 74 3.2 Fiches de procédures des cycles significatifs ..................................................................................... 77

III. SYSTEME D’INFORMATION : ADAPTATION ET REORGANISATION .......................................................................114

1. La mise en place d’une comptabilité analytique au sein de SYN ......................................................... 114 1.1 Méthodologie adoptée .......................................................................................................................... 114

1.2 La conception d’une comptabilité analytique pour SYN ................................................................ 115

1.3 La mise en œuvre de la comptabilité analytique au sein de SYN .................................................. 136

2. Gestion Budgétaire ...................................................................................................................................................... 141 2.1 Choix de la méthode : La budgétisation par nature ou poste budgétaire, utilisant l’approche

incrémentale(BPN) .............................................................................................................................................. 141

2.2 Présentation de la méthode ................................................................................................................ 141

2.3 La procédure de budgétisation utilisée par la méthode ................................................................ 142

2.4 L’intérêt d’utilisation de la méthode ................................................................................................. 143 2.5 Les apports de la méthode au contrôle de gestion .......................................................................... 144

2.6 Les insuffisances de la méthode ......................................................................................................... 145

3. Tableaux de bord .......................................................................................................................................................... 146 3.1 Tableau de bord commercial .............................................................................................................. 146

3.2 Tableau de suivi des véhicules............................................................................................................ 148

Conclusion…………………………………………………………………………………………………………………………………………151

Bibliographie………………………………………………………………………………………………………………………………….… 152



5

« S’il n’y avait pas d’hiver, le printemps ne serait pas si

agréable : Si nous ne goûtions pas à l’adversité, la

réussite ne serait pas tant appréciée »

Anne Bradstreet



6

Dédicace A Dieu source de toute connaissance

A la plus belle perle au monde…ma tendre mère

A celui qui a toujours garni mes chemins force et lumière…mon très cher père

A mes frères et ma sœur

En leur souhaitant tout le succès et le bonheur du monde

A toute ma famille pour l’amour et le respect qu’ils m’ont toujours accordé

A tous mes amis

Pour une sincérité si merveilleuse…jamais oubliable

A toute personne

Qui m'a aidé à franchir un horizon dans ma vie…

Aimablement…

Je dédie ce modeste travail…



7

Remerciement Au terme de ce travail, j’adresse me s remerciements les plus sincères à mon

encadrant Mr Abdelghani BENDRIOUCH, professeur à l’Institut Supérieur de

commerce et d’Administration des Entreprises, pour m’ avoir permis de bénéficier de

son grand savoir, pour sa pédagogie, compétences, modestie ainsi que son aide

précieuse tout au long de ce projet . Vraiment merci pour une qualité d’encadrement si

sérieuse et si consistante…

Me s remerciements les plus cordiaux s’adressent au directeur de la Société

Yasmine Nakhil, Mr Soufiane EL KHIATI pour sa disponibilité, son aide, ses conseils

précieux, ses critiques constructives, ses explications et suggestions pertinentes ainsi

que pour des qualités humaines et morales que j’ai toujours apprécié et respecté.

Je ne manquerais pas l’occasion de remercier très grandement tout le personnel de SYN qui n’a ménagé aucun effort pour m’assister et m’ épauler,

contribuant ainsi à la réussite de mon stage de fin d’étude.

Je devrais également témoigner ma reconnaissance à tous mes formateurs à

L’ISCAE , pour la qualité des études et des recommandations qu’ ils nous ont

procurées tout au long de notre cursus au sein de l ’ institut..

Enfin, je remercie toutes les personnes qui m’ont soutenue, d'une façon ou

d'une autre, j’éprouve incessamment leur estime et amabilité. Je salue réellement cette

très haute bienveillance que vous portez à mon égard et qui restera pour toujours une

vraie image de marque en moi.



Mémoire de fin d’études 2010

8

IntroductionLa complexification de l'environnement dans lequel évolue l'ensemble des

entreprises, et tout particulièrement les PME, et la croissance spectaculaire de

l'incertitude qui en découle ont provoqué, au cours de la dernière décennie, l'apparition

d'une fonction de contrôle de gestion disposant d'outils spécifiques permettant à la fois

le contrôle des opérations et des activités quotidiennes, la gestion des comportements et

des attitudes individuelles dans l'entreprise et son pilotage stratégique dans une

perspective de gestion permanente et effective des risques internes et externes.

Le contrôle de gestion apparaît de plus en plus comme un vecteur privilégié du

changement socio organisationnel.

Comme nous avons remarqué ces dernières années, les gains de productivité sont

dus aux innovations organisationnelles plutôt qu’aux innovations techniques. Motiver,

impliquer et former sont alors vraisemblablement les principaux leviers d'amélioration

des performances.

Le rôle du contrôle de gestion dans une PME est aussi important que dans une

grande entreprise, mais il ne faut pas la considérer comme une grande entreprise en

miniature.

L’objet de ce travail consiste principalement { concevoir les bases d’un système

de contrôle de gestion au sein d’une PME. Après une analyse théorique du contrôle de

gestion et une prise de connaissance générale de l’entreprise et de son environnement,

on a procédé à la conception notamment en appréhendant trois sous systèmes, le

système d’objectifs, le système d’organisation et le système d’information.



9




10

Généralement, deux significations distinctes sont associées au mot "contrôle":

Surveillance ou vérification : Où contrôler signifie vérifier que les choses se déroulent

conformément à ce qu'on souhaite. Le souhait peut d'ailleurs être formulé en terme plus

ou moins précis, sous forme d'objectifs, de standards,...

Maîtrise : Notion plus globale associée au concept de pouvoir. Dans ce sens contrôler

revient à maîtriser, ce qui implicitement suppose au préalable ou en même temps

surveiller.

De ce fait, l'activité de contrôle s'inscrit dans une logique générale des systèmes de

gestion regroupant trois ensembles d'action :

Finalisation : Choix des objectifs.

Organisation : Mise en œuvre et agencement des moyens propres { atteindre ces

objectifs.

Animation et contrôle : Mise en place d'instruments permettant d'évaluer les

résultats obtenus (et les méthodes par lesquelles ils ont été obtenus).

Chapitre I : Cadre théorique du contrôle de gestion

I. Définition et concept

Le contrôle de gestion peut être défini comme le processus par lequel les dirigeants

s’assurent que les ressources sont utilisées, avec efficience, efficacité et pertinence,

conformément aux objectifs de l’entreprise, et que les actions en cours vont bien dans lesens de stratégie définie.

Cependant, la définition du contrôle de gestion par R.Anthony, le premier en 1965 à

avoir théorisé la discipline, semble plus riche dans ces implications. Elle a accédé au

rang de définition conventionnelle : « Le contrôle de gestion est un processus destiné à

motiver les responsables et à les inciter à exécuter des activités contribuant à

l’atteinte des objectifs de l’organisation ».




11

Cette définition met en évidence :

Le fait que le contrôle de gestion est une fonction de déploiement de la stratégie ;

Une vision managériale du contrôle de gestion en soulignant l’implication des

dirigeants ;

Les interactions entre management stratégique, d’exécution et contrôle de

gestion.

Le contrôle de gestion est donc un processus par lequel les dirigeants influencent les

membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de manière efficace et

efficiente et dans les délais compatibles avec les besoins du marché.

Concernant les techniques, le contrôle de gestion utilise principalement les outils

suivants :

la comptabilité analytique ;

la gestion budgétaire ;

les tableaux de bord de gestion.

II. Finalités du contrôle de gestion

1. Le contrôle de gestion doit orchestrer la décentralisation

La décentralisation peut être souhaitée a priori pour motiver les acteurs. En outre,

elle devient nécessaire lorsque l’organisation s’avère trop complexe par sa taille, par ses

activités ou par son environnement. Le contrôle de gestion doit répondre aux besoins de

coordination des organisations décentralisées.

La décentralisation offre un certain nombre d’avantages :

elle décharge la direction générale des problèmes de gestion courante au profit

de la réflexion stratégique ;

elle rapproche les décideurs des clients ce qui permet une meilleure adéquation

de l’offre de l’entreprise { la demande du marché ;

elle améliore la rapidité de réaction de l’organisation en réduisant le circuit

décisionnel;




12

elle accroît la motivation des acteurs en leur accordant une plus grande

autonomie de décision ;

elle contribue également à l’amélioration de la qualification des gestionnaires en

élargissant le champ de leurs compétences.

La décentralisation présente cependant un certain nombre d’inconvénients :

elle peut conduire à des prises de décision locales non optimales au niveau

général ;

elle augmente la consommation des ressources à cause de la redondance de

certaines activités ;

elle augmente le besoin de coordination.

La décentralisation repose sur une délégation de l’autorité qu’il convient d’organiser

pratiquement :

- en fixant des objectifs clairs à atteindre par les opérationnels ;

- en informant la direction générale de l’efficacité du processus ;

- en définissant le niveau de délégation, c'est-à-dire la nature et les limites des décisions

que peut prendre un responsable pour atteindre les objectifs qui lui sont assignés.

En tant que mode de coordination, le contrôle de gestion doit veiller à la cohérence

interne des objectifs au regard de la stratégie poursuivie et organiser le système

d’information qui permettra de déterminer si les objectifs ont été atteints.

2. Le contrôle de gestion doit fournir les informations

Dans une organisation, l’information doit circuler dans le sens vertical comme dans

le sens horizontal. La fonction du contrôle de gestion est de concevoir, de formaliser et

de traiter ces flux d’informations.

Informations descendantes

La direction générale doit diffuser aux niveaux inférieurs les informations sur

l’environnement économique ainsi que les options stratégiques retenues.




13

Le contrôleur de gestion aura pour fonction de formuler ces informations de manière

qu’elles soient claires et comprises de tous, de décliner et d’expliquer les objectifs

stratégiques à tous les niveaux hiérarchiques.

Informations ascendantes

Ce sont des informations qui concernent l’évaluation de la performance des unités

décentralisées.

Le contrôleur de gestion doit définir les indicateurs de performance ainsi que les

modalités de calcul des critères de performance.

Informations transversales

Le contrôle de gestion produit des informations transversales pour répondre au besoin

de coordination des unités décentralisées.

Par ailleurs, ces flux d’information contribuent { améliorer la qualité du service rendu {

la clientèle. L’analyse d’une politique de qualité ne doit pas être envisagée au niveau

d’une entité mais au niveau du processus. En effet, l’optimisation des performances

d’une unité peut nuire aux performances des autres entités impliquées dans le même

processus.

3. Le contrôle de gestion est un système de surveillance

Le contrôle de gestion permet de vérifier l’utilisation de la délégation d’autorité. Il

doit permettre :

D’analyser les causes des écarts entre les résultats et les objectifs ;

D’identifier les responsabilités réelles lorsqu’un centre n’a pas atteint ses

objectifs. Ce dernier doit se justifier auprès de la hiérarchie qui, le cas échéant,

sanctionnera son comportement par des mesures telles que la diminution des

primes, le renvoi des responsables...




14

III. Processus du contrôle de gestion

Le processus du contrôle de gestion correspond aux phases traditionnelles du

management (prévision, action, évaluation et apprentissage).

1. Phase de prévision

Elle est déterminée par la stratégie définie par l’organisation. La direction prévoit les

moyens nécessaires pour atteindre les objectifs fixés par la stratégie en fonction de

l’horizon temporel. Les résultats attendus par la direction constituent un modèle de

représentation des objectifs à court terme retenus.

2. Phase d’exécution

Cette phase se déroule { l’échelon des départements de l’entreprise. Les

responsables des départements mettent en oeuvre les moyens qui leur sont alloués.

Ils disposent d’un système d’information qui mesure le résultat de leur action. Ce

système de mesure doit être compris et accepté par les responsables d’entités. Il doit

uniquement mesurer les actions qui leur ont été déléguées.

3. Phase d’évaluation

Elle consiste à confronter les résultats obtenus par les départements aux résultats

souhaités par la direction afin d’évaluer leur performance. Cette étape de contrôle (au

sens strict) met en évidence des écarts et en détermine les causes. Elle doit conduire les

responsables à prendre des mesures correctives.

Le processus est plus réactif lorsque cette étape de contrôle est réalisée régulièrement

au niveau des départements de l’entreprise.

4. Phase d’apprentissage

Cette phase permet, grâce { l’analyse des écarts, de faire progresser l’ensemble du

système de prévision. Des facteurs de compétitivité peuvent être découverts ainsi que

d’éventuelles faiblesses. Une base de données est constituée pour être utilisée en vue

des futures prévisions.




15

IV. Contrôle de gestion en contexte PME

La complexification de l'environnement dans lequel évolue l'ensemble des

entreprises, et tout particulièrement les PME, et la croissance spectaculaire de

l'incertitude qui en découle ont provoqué, au cours de la dernière décennie, l'apparition

d'une fonction de contrôle de gestion de plus en plus formalisée, totalement intégrée au

niveau de ses inputs au sein du système d’information générale de l’entreprise et

disposant d'outils spécifiques permettant à la fois le contrôle des opérations et des

activités quotidiennes la gestion des comportements et des attitudes individuelles dans

l'entreprise et son pilotage stratégique dans une perspective de gestion permanente et

effective des risques internes et externes.

Ce développement de la fonction de contrôle de gestion a toutefois été

essentiellement étudié au niveau des grandes entreprises. La PME est restée en effet

longtemps en dehors du champ d'investigation des chercheurs spécialisés dans le

domaine du contrôle de gestion, alors même que la nature, l'ampleur et la spécificité

des risques auxquels les PME sont quotidiennement confrontées y justifieraient le

développement d'une fonction de contrôle de gestion particulièrement efficiente.

Toutefois, au cours des dernières années, quelques recherches de terrain ont fait leur

apparition. Elles portent soit sur les spécificités du système de contrôle de gestion en

tant que composante du système d'information générale de l'entreprise1, soit sur les

besoins en information propres aux PME et sur l'usage que les dirigeants font de

l'information comptable pour alimenter leur processus de prise de décisions ou leur

processus d'évaluation rétrospective de ces décisions.

Reposant souvent sur le postulat selon lequel le système de contrôle de gestion est

fondamentalement une interface intégratrice de données diverses facilitant la gestion

quotidienne de la PME (Donckels, 1993), ces études envisagent peu l'influence sur ce

système du style de gestion mis en œuvre dans une PME pourtant toujours marquée

par la personnalité de l'entrepreneur à la base de sa création et de sa survie

quotidienne3.




16

De même, ces études considèrent peu l'utilisation du système de contrôle de

gestion dans une perspective de pilotage stratégique de la PME à moyen ou long

terme.

Confrontant les définitions qui en sont proposées par Merchant (1997) et Anthony et

Govindarajan (1998), nous pouvons considérer que l'exercice de la fonction de contrôle

de gestion a pour but essentiel de veiller à ce que les décisions et les actes posés

quotidiennement dans l'entreprise débouchent sur des résultats et des comportements

qui lui permettent effectivement d'atteindre les objectifs qui découlent des choix

stratégiques qu'elle souhaite mettre en œuvre pour réaliser la mission que lui assigne

ses dirigeants, ses actionnaires et, plus généralement, la communauté dans son

ensemble.

Dans ce contexte, l'efficacité d'un système de contrôle de gestion est fonction,

d'une part, de son adéquation aux problèmes posés à l'entreprise et à ses dirigeants par

la nature de son activité et de son organisation et par la complexité de son

environnement et, d'autre part, est fonction des réactions qu'il suscite au sein du

personnel. Au‐delà de ces deux éléments et dans une perspective de gestion proactive de

l'entreprise, l'efficacité du système de contrôle de gestion apparaît déterminée par sa

faculté { identifier les problèmes, par sa faculté { faciliter une mise en œuvre rapide et

efficace de solutions nouvelles et par la compétence des dirigeants qui l'utilisent et le

font fonctionner.

Construire un système de contrôle de gestion efficace en contexte PME implique dès lors

d’appréhender au mieux au préalable les spécificités de l’entité « PME » et de

comprendre les problèmes spécifiques qui se posent à elle et la manière dont ses

dirigeants tentent d'y apporter des réponses efficaces et diligentes.




17

Chapitre II : Outils et instruments du contrôle de gestion

I. Comptabilité analytique

1. Le lien entre la comptabilité générale et la comptabilité analytique

Contrairement à la comptabilité générale, tenue pour répondre aux besoins des

partenaires externes de l’entreprise (clients, fournisseurs, banques, fisc, …), la

comptabilité analytique est essentiellement adaptée pour répondre aux besoins de la

gestion interne de l’organisation.

D’ailleurs, d’après MM. Charpantier et Grandjean « la comptabilité générale indique

quelles sont les natures des charges, la comptabilité de gestion explique dans quel but

ces charges ont été engagées et pour quelle activité de l’organisation. C’est un modèle

explicatif non pas orienté sur les échanges de l’entité avec son environnement mais sur

l’analyse des flux { l’intérieur de l’entité».

Il s’ensuit que si les dispositions de la comptabilité analytique intéressent les entreprises

autant que celles de la comptabilité générale, leur présentation est différente.

Celles de la comptabilité générale sont pratiquement uniformes ; celles de la

comptabilité analytique sont constituées par un éventail de méthodes entre lesquelles

l’entreprise doit opérer des choix et des combinaisons en fonction de ses particularités.

Pour faciliter ces choix, l’éventail des méthodes est présenté dans un cadre général,

adaptable à toutes les entreprises, quels que soient leur dimension, leur dispersion

géographique, leur structure organique, leur branche professionnelle et leur degré

d’intégration.

Ce cadre général est donc un système ouvert à partir duquel peut être établi un

plan de comptabilité analytique en retenant les méthodes les mieux appropriées pour

répondre aux besoins d’informations exprimées par les responsables de l’entreprise.




18

2. L’objectif de la comptabilité analytique

La comptabilité analytique est un mode de traitement de données dont les

objectifs essentiels sont les suivants :

D’une part,

connaître les coûts des différentes fonctions assumées par l’entreprise ;

déterminer le bases d’évaluation de certains élément du bilan de l’entreprise ;

expliquer les résultats en calculant les coûts des produits (biens et services) pour

les comparer aux prix de vente correspondants ;

D’autre part, établir des prévisions de charges et de produits courants (coûts préétablis

et budgets d’exploitation, par exemple) ;

D’une manière générale, elle doit fournir tous les éléments de nature à éclaircir

les prises de décision. Elle apporte son concours dans l’application de méthodes

mathématiques telles que la recherche opérationnelle.

Pour atteindre ces objectifs, le système de comptabilité analytique d’une entreprise doit

être adapté exactement { sa structure organique et aux activités d’exploitation

particulières qu’elle exerce.

3. Les différentes méthodes de calcul du coût de revient

Afin de s’adapter aux besoins continus des gestionnaires, la comptabilité

analytique ne cesse, depuis le début du 20ème siècle, de se développer et de s’enrichir.

Un certain nombre de méthodes de Comptabilité Analytique ont pu ainsi être mises au

point et développées grâce en partie à la contribution de l'informatique, qui a permis de

s'affranchir des nombreux calculs qui atteignent parfois une complexité effarante.

Certaines de ces méthodes sont aujourd'hui abandonnées, d'autres au contraire ont pu

être développées et mises au point, alors que la recherche dans le domaine de la gestion

continue d'innover par l'apport de nouvelles méthodes qui sont encore à l'état

expérimental.






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La méthode des sections homogènes consiste, après détermination des sections

et ventilation de l’ensemble des charges incorporées (matières consommées, personnel,

service, amortissement, …) en charges directes et charges indirectes { :

affecter au coût les charges directes (connues sans calcul intermédiaire

grâce aux factures relatives à un produit déterminé, aux bons de sortie de

magasin, aux bons de travail, aux commissions sur vente,…)

ventiler la totalité des charges indirectes entre les différentes sections

(également appelées centres d’analyse) ;

tenir compte des cessions de prestation entre centres d’analyse :

imputer ces charges indirectes, ainsi réparties entre les sections, aux coûts

des différents produits en proportion de la contribution de chaque section

à leur réalisation, ou par pourcentage.

3.1.1 Les apports de la méthode des sections homogènes pour le contrôle de

gestion

Les apports de la méthode sont tels que :

Elle permet de calculer le coût complet, c'est-à-dire le coût de revient, ce qui est

indispensable pour calculer les résultats analytiques, mais aussi très utile pour

préparer les devis ou arrêter les prix de vente.

Elle permet d'analyser les coûts par centre de responsabilité, analyse

indispensable au contrôle de gestion;

Elle s'adapte très bien aux structures divisionnaires, qui sont encore courantes

dans les organisations, ce qui permet souvent de mettre en place une

comptabilité analytique sans réorganiser profondément l'entreprise.

3.1.2 Les limites de la méthode des sections homogènes

La méthode des sections homogènes est souvent la plus utilisée au niveau des

entreprises. En effet, elle est considérée comme la mieux adaptée aux besoins du

contrôle de gestion, en raison notamment de la place qu'elle accorde à l'analyse des

charges par centre de responsabilité.




21

Cependant, comme la plupart des méthodes de calcul des coûts complets, la méthode des

sections homogènes est remise en cause.

On reproche souvent à cette méthode l'arbitraire des procédés de répartitions des

charges indirectes et de leur imputation. Quelle que soit la base de répartition des

charges indirectes des sections, et notamment les charges communes d'encadrement et

de structure, il est en effet difficile de convaincre du bien fondé des clés de répartition

retenues.

La méthode des sections homogènes ne tient pas compte des variations d'activité,

ce qui peut se traduire par une variation du prix de revient due à la différence

d'absorption des frais de structure. Ces derniers étant en effet fixes alors que l'activité

est par définition variable d'une période à l'autre.

Par conséquent, la comparaison des coûts complets calculés par cette méthode, ainsi que

certaines décisions de gestion prise sur la base des résultats établis par cette méthode

peuvent se révéler non pertinents.

3.2 La méthode du coût variable ou direct costing

La méthode des coûts variables ne retient que les charges variables (charges liées

{ l’activité de l’entreprise), qu’elles soient directes ou indirectes dans les coûts des

produits.

Afin de les déterminer, il est indispensable d’identifier les charges variables des centres.

Cette démarche concerne essentiellement les centres opérationnels principaux et

certains centres opérationnels auxiliaires. L’imputation des charges indirectes variables

s’effectue, en général, sans difficulté puisque les charges variables sont, par définition

même, normalement liées aux opérations de production et de vente.

Les coûts variables obtenus permettent le calcul d’une marge sur coût variable.

Chaque produit est jugé sur sa contribution à la couverture des charges non réparties à

savoir les charges de structure (la différence entre le total des charges et les charges

variables forme une masse représentant les charges de structure considères comme

fixes).




22

Ce mode de traitement permet un jugement sur l’opportunité de supprimer ou de

développer les ventes d’un ou des produits.

La méthode des coûts variables est aussi connue sous d’autres appellations :

méthode des coûts proportionnels ;

le direct costing, terme originaire des Etats-Unis. Ce terme est source de

confusions entre charges variables et charges directes.

3.2.1 Les apports de la méthode des coûts variables pour le contrôle de

gestion

La connaissance du coût variable facilite l’élaboration du budget d’exploitation.

En effet ; il suffit de multiplier le coût variable unitaire par la prévision d’activité (chiffre

d’affaires ou volume de production) et d’ajouter les charges de structure en l’absence de

sauts de paliers : investissement ou désinvestissement afin d’obtenir le budget

prévisionnel. La mesure de performance portera donc sur l’analyse des charges

variables.

La méthode des coûts variables autorise des comparaisons de coût unitaire sur

plusieurs périodes pour des volumes d’activité distincts puisque le coût variable unitaire

ne dépend pas du volume pour lequel il est calcule.

3.2.2 Les limites de la méthode des coûts variables

Les charges fixes forment une masse non analysée qui peut s’avérer représenter une

part relative des charges totales très importante. Ainsi, une démarche de ventilation des

charges de structure en charges communes et charges spécifiques peut être riche

d’enseignements.

La variabilité des charges est souvent appréciée par une fonction linéaire:

Charges variables =a*q avec a le coefficient de variabilité et q la quantité produite ou

vendue.

Cette solution est commode mais ne reflète pas forcement la variabilité des

charges, les charges variables ne sont pas toujours proportionnelles au volume de

production




23

La courbe en S aplati correspond a l’évolution réelle des coûts variables d’une entreprise

qui profite d’abord de rendements croissants puis supporte ensuite des rendements

décroissants. La droite constitue une approximation linéaire des coûts variables. Pour

éviter d’y recourir; le contrôleur de gestion devrait disposer de l’évolution des coûts sur

une longue période présentant de nombreux niveaux d’activité et donc de coûts afin de

pouvoir réaliser un travail statistique rigoureux.

3.3 La méthode des coûts directs

La méthode des coûts directs intègre dans les coûts uniquement les charges

affectables sans ambiguïté aux produits, qu’ils s’agissent de charges variables ou de

charges fixes.

Comme ce coût ne comprend que les charges directes, c’est donc un regroupement aisé {

réaliser et dont le calcul ne souffre d’aucune ambiguïté.

Cette méthode n’analyse pas les charges indirectes qui constituent une masse non

exploitée faute de savoir les imputer avec pertinence. Leur montant global est alors

imputé sur la somme des marges sur coûts directs générées par chaque produit.

Cette marge sur coûts directs est calculée par le contrôleur de gestion de la manière

suivante :

Marge sur coûts directs = Chiffre d’affaires – coûts directs

Ainsi, la méthode des coûts directs incorpore au coût les charges opérationnelles

(ou variables) et de structure afférentes à ce coût. Egalement, la marge sur coûts directs

dégagée contribue à couvrir les charges et les coûts communs à toutes les activités de

l’entreprise.

Selon le Nouveau Plan Comptable, « aux charges opérationnelles et de structure

affectables », charges directes au sens propre du terme, doivent être assimilées les

charges « imputables sans ambiguïté ». Cette imputation se fait au moyen d’éléments

rationnels, fiables et non contestables. La masse de charges laissée de côté est donc

réduite.

La marge unitaire sur coûts directs doit être analysée avec précaution car elle peut

varier avec le volume produit si les charges directes comprennent des éléments fixes.




24

3.3.1 Les apports de la méthode des coûts directs pour le contrôle de gestion

La méthode des coûts directs est réputée plus objective et mieux adaptée aux

besoins du contrôle de gestion dans les entreprises ayant une structure par produit ou

ligne de produits.

Ses apports pour le contrôle de gestion peuvent être résumés dans les points suivants :

Elle permet l’appréciation des performances des chefs de produits et de la rentabilité

des produits dans la mesure où ils ne sont jugés que sur les charges et les produits sur

lesquels ils ont une responsabilité effective. La méthode évite l’arbitraire de répartition

des charges communes.

Cette méthode permet une prévision plus facile et plus fiable du résultat, dans la

mesure où l’on peut faire une prévision de l’activité .Les calculs de simulations sont

également plus faciles à réaliser ;

A travers cette méthode et de la détermination de la marge sur coûts variable, il est

possible de calculer le seuil de rentabilité actuel et prévisionnel.

La méthode permet également de maximiser le résultat de l’entreprise en poussant les

produits qui ont les plus fortes marges de contribution et n’abandonnant

éventuellement ceux qui ont des marges sur coûts variables négatives pour lesquels une

hausse de prix n’est pas applicable.

Enfin, cette méthode est aussi un instrument de gestion a court terme très efficace ;

permettant de jouer sur le prix de vente suivant les opportunités et contraintes du

marche.

3.3.2 Les limites de la méthode des coûts directs Le principal reproche que l’on puisse faire { la méthode des coûts directs est qu’elle

calcule le coût partiel et non le coût de revient. Par conséquent, on ne peut se référer à

cette méthode pour déterminer le prix de vente ou préparer un devis.

Par ailleurs, l’utilisation de cette méthode aboutit généralement a une sous évaluation

des stocks. Elle est d’ailleurs non reconnue par le législateur pour l’évaluation des stocks

dans la déclaration fiscale de l’entreprise.




25

Enfin, le fait de ne pas prendre en compte les charges de structure freine la mise en

place d’un système de contrôle efficace.

3.4 La méthode de l’imputation rationnelle

La méthode de l’imputation rationnelle consiste { n’imputer les charges de

structures aux coûts que dans la mesure où les moyens disponibles sont réellement

utilisés, selon la formule :

Le but de cette méthode est de stabiliser les coûts complets { conditions d’exploitation

égales, de telle sorte qu’ils puissent être des indicateurs de gestion valables, leur

variation, en plus ou moins, reflétant alors une détérioration ou une amélioration des

conditions d’exploitation de l’entreprise ou du centre analysé.

Charge de structure imputées = charges de structure réelle x Activité normale

3.4.1 Les apports de la méthode de l’imputation rationnelle au contrôle de

gestion

La méthode de l’imputation rationnelle des charges fixes { plusieurs avantages

pour le contrôle de gestion, avantages que l’on peut résumer dans les points suivants :

Les coûts d’imputation rationnelle (activité réelle / activité normale) sont des

indicateurs de gestion significatifs de la performance du centre considéré, dans la

mesure où le responsable du centre en question n’a pas de moyens d’action sur

son volume d’activité, celui-ci dépendant souvent de l’activité générale de

l’entreprise ou de l’activité des centres situés en amont ;

Cette méthode fait ressortir clairement le coût de la sous-activité ou le boni de la

suractivité. Elle rappelle ainsi, en cas de sous-activité persistante, l’urgence desmesures à prendre pour saturer ou réduire les moyens ;

Pour l’évaluation des stocks, en période de sous-activité, le recours aux coûts

d’imputation rationnelle évite de gonfler la valeur des stocks, et par conséquent

le résultat de la période, puisqu’une partie des charges de structure est imputée

au compte de résultat.




26

3.4.2 Les limites de la méthode de l’imputation rationnelle

La difficulté pratique de la méthode se situe au niveau de la détermination du

niveau d’activité considéré comme normale.

Deux solutions sont possibles qui correspondent à une optique interne (production) et à

une optique externe (commerciale).

on peut considérer comme activité normale l’activité correspondant au potentiel de

l’entreprise, c’est -à-dire qui résulte de ses capacités de production ;

on peut aussi considérer comme activité normale l’activité qui correspond { l’activité

prévisionnelle, telle qu’elle résulte du volume des ventes possibles.

La méthode de l’imputation rationnelle n’est pas { proprement parler une méthode

de comptabilité analytique { part entière. Il s’agit d’un traitement particulier réservé aux

charges fixes pour réhabiliter les méthodes des coûts complets. A ce titre, toutes les

critiques adressées aux méthodes du coût complet, notamment à la méthode des

sections homogènes, peuvent également être retenues ici, { l’exception de celle relative {

la variabilité du coût de revient { cause de l’activité dite normale.

3.5 La méthode ABC ou comptabilité à base d’activités

Cette méthode propose de calculer des coûts par produit, service, commande,

client, canal de distribution, etc. en tenant compte de toutes les activités de l’entreprise,

qu’elles soient visibles ou occultes.

La méthode ABC s’appuie sur un élément de base que tout le monde connaît, la notion

d’activité prise au sens large du terme. Par ailleurs, on distingue plusieurs types

d’activités selon qu’elles aient un lien direct avec les objets de coûts ou non.

On peut ainsi identifier des activités de production, des activités de support, et des

activités de soutien, etc.

Une autre notion utilisée par la méthode ABC est celle d’ inducteur. Un inducteur

est un facteur causal qui doit être défini pour chaque activité identifiée dans l’entreprise.

Pour définir les inducteurs, on doit d’abord rechercher les liens de causalité entre les

activités et les objets de coûts. Cela revient à lister tous les objets de coûts et à identifier

les activités nécessaires pour les réaliser. Une fois les activités identifiées, on définit les




27

inducteurs de coûts (cost drivers), en cherchant les liens de causalité entre les activités

et les ressources. Facteurs générateurs de coûts, les inducteurs peuvent être représentés

par le poids, le nombre de pièces, la valeur des matières utilisées, les heures-machines,

les heures-personnes, les unités produites, etc. Il n’y a { priori aucune limite dans leur

choix, pourvu que le choix soit pertinent par rapport aux activités. Les inducteurs ont

quelques similitudes avec les unités d’œuvre bien connues dans les sections homogènes.

En effet, l’inducteur est { l’activité, ce qu’est l’unité d’œuvre { la section. Mais { la

différence de la notion d’unité d’œuvre qui est passive, l’inducteur est le facteur qui

génère une consommat ion de ressources pour l’entreprise { travers une activité ou un

processus donné. C’est une notion active qui lie de façon causale le coût { une activité.

3.5.1 Les apports de la méthode ABC pour le contrôle de gestion

La méthode ABC, considérée par certains auteurs français comme un raffinement

de la méthode des sections homogènes, est en fait une nouvelle approche dont les

apports dépassent largement les seuls aspects de calcul des coûts. En effet cette

méthode n’est pas seulement une technique de calcul des coûts, c’est aussi et avant tout,

une autre façon de concevoir l’organisation productive de l’entreprise. C’est une

méthode qui se caractérise par son approche transversale, alors que les méthodes

classiques reposent essentiellement sur une approche verticale. Pour le contrôle de

gestion, les principaux apports se situent aux niveaux suivants :

Elle permet de repenser le modèle de gestion de l’entreprise, en l’adaptant aux

nouveaux besoins des décideurs. Ce modèle est basé sur la notion d’activité, qui

fait référence au savoir-faire dans l’entreprise, notion plus permanente que celle

de produit, sur laquelle sont basées la plupart des méthodes classiques de calcul

des coûts.

Les coûts sont calculés aussi bien pour les objets de coûts internes (par produit,

service…) que ceux externes (par client, par canal de distribution…).

Par conséquent, les coûts calculés par la méthode ABC sont plus pertinents pour les

décisions de gestion que ceux calculés par les méthodes classiques.




28

La méthode permet d’améliorer la capacité d’action des gestionnaires concentrant

l’attention sur les activités et non sur les produits. la notion d’activité sert en effet de

cellule de base à la fois pour le calcul des coûts, en passant de la consommation des

ressources aux coûts des objets, et pour la mesure des performances de la gestion en se

posant { chaque fois la question de la raison d’être de telle ou telle activité, et de sa

contribution { la création de la valeur dans l’entreprise.

II. Gestion budgétaire

Au niveau des finances publiques le terme « budget » désigne l’acte législatif par

lequel sont prévues et organisées les recettes et les dépenses annuelles de l’Etat. Il en

ressort trois caractéristiques qu’on peut préciser { l’égard du budget :

Rythme annuel : le budget est généralement élaboré pour une période

coïncidant avec l’année civile ;

Prévisions : elles sont indispensables à engager avant la finalisation du

budget ;

Autorisation d’un responsable : dans le cas du budget public, c’est l’Etat

qui en est le responsable, dans le cas du budget d’une entreprise (le seul

traité dans le cadre de la présente étude), c’est le sommet stratégique.

1. Le système budgétaire

1.1 Définition du système budgétaire

Le système budgétaire est un système de gestion prévisionnelle de l’entreprise {

court et à moyen terme. Il se décompose en trois sous systèmes, à savoir le plan, le

budget et le processus de contrôle budgétaire.

1.2 Objectifs du système budgétaire

Pour assimiler l’objectif du système, une définition des objectifs de chacun de ses

sous systèmes est un passage obligé.




29

Objectifs du « plan »

Le plan budgétaire permet d’avoir une vue détaillée sur le «comment va évoluer

l’entreprise » sur le moyen terme en intégrant la vision { long terme des dirigeants et les

objectifs à court et à moyen terme des centres de responsabilité.

Le plan est le résultat de la phase prévisionnelle de la démarche stratégique, c’est la

traduction chiffrée de cette stratégie. L’idée sous jacente de son élaboration est que le

passé explique le présent, le passé et le présent permettent de prévoir le futur.

Objectifs du « budget »

Le budget est l’expression comptable et financière des plans d’action retenus pour

mettre en œuvre la stratégie de l’entreprise sur le court terme (une année en général).

Cette mise en œuvre suppose l’élaboration d’un plan d’actions précis pour chaque centre

de responsabilité au sein de l’organisation ;

Ainsi, hormis l’objectif de prévision assigné { ce dernier, le budget doit servir de :

Moyen de délégation entre le sommet stratégique et le centre opérationnel :

condition sine qua non de la prise en compte des objectifs et des suggestions des

centres de responsabilité, au moment de l’élaboration du plan ;

Moyen de coordination entre les différents organes de l’entreprise : seul moyen {

même d’assurer la cohérence au niveau du comportement de chaque organe par

rapport { la stratégie globale de l’entreprise ;

Moyen d’allocation des ressources : la bougette est par définition petite, il faut donc

optimiser son utilisation et l‘affecter selon les priorités st ratégiques de celui qui

l’utilise.

Objectifs du contrôle budgétaire

Le contrôle budgétaire doit :

- Assurer un suivi budgétaire continu au niveau de chaque centre de responsabilité au

sein de l’entreprise. Il va le faire en recherchant les écarts – significatifs- qui pourraient

apparaître entre les objectifs souhaités par les responsables et les résultats effectifs,

écarts dont on va chercher les causes pour être en mesure de décider des actions

correctives (décisions tactiques) opportunes à prendre.




30

- Mesurer les performances de tout un chacun au sein de l’entreprise et de décider sur

cette base des récompenses/ sanctions à leur réserver.

2. Les composantes de la gestion budgétaire

Devant les incertitudes qui guettent l’avenir de l’entreprise, la nécessité d’un

processus permanent d’anticipation, d’analyse et de remise en cause n’est plus {

discuter ; ce processus est mis en place dans le cadre de ce qu’on appelle « gestion

prévisionnelle ».

La gestion prévisionnelle s’articule autour de quatre dimensions :

Les prévisions Elaborer des prévisions ;

Le plan Synthétiser et chiffrer les prévisions ;

Le budget Décliner le plan en budgets annuels ;

Le suivi budgétaire Suivre les réalisations de tout ce qui précède.

2.1 Les prévisions

Elles sont fondamentales pour l’élaboration de la stratégie.

« Prévoir » : c’est se prononcer, { partir d’études et d’analyses, sur l’évolution probable

de l’environnement et des facteurs de gestion de l’entreprise avec prise en compte des

démarches volontaristes des gestionnaires, sa condition première est : la disponibilité

de l’information.

C’est justement pour la collecter d’abord et la diffuser ensuite au niveau de toutes

les parties de l’organisation qu’un service « Etudes et prévisions » est toujours mis { la

disposition du service « Planification et contrôle de gestion » pour permettre à celui-ci de

mener à bien sa mission de « planification ».

Les utilisations des prévisions sont multiples :

Elles sont indispensables pour le processus itératif entre les centres de

responsabilité, le contrôle de gestion et la direction générale, pour l’élaboration des

pré-budgets par exemple.




31

Elles permettent d ‘établir des prévisions pluriannuelles de résultat et de

comportement des grands équilibres financiers en fonction de l’évolution de certains

paramètres clés (taux de change, taux d’intérêt, …), ce qui donne l’occasion de faire

des simulations pour différents scénarios de l’avenir (optimiste, probable,

pessimiste).

Elles donnent une pertinence au budget : le budget est un véritable «contrat » entre

la direction générale et les responsables des centres de responsabilité.

2.2 Le plan

Le plan permet de piloter l’entreprise { moyen terme grâce { une intégration de

la vision à long terme des dirigeants (stratégie) et les objectifs à moyen terme et à cours

terme des centres de responsabilité (plans d’actions).

L’élaboration d’un plan se base sur deux éléments primordiaux :

- La démarche stratégique ;

- Le chiffrage des options et moyens ;

- La démarche stratégique

C’est une démarche { caractère qualitatif et qui s’articule autour de plusieurs

étapes : d’un diagnostic interne de l’entreprise permettant de mettre en évidence ses

forces et ses faiblesses et d’un autre externe relevant plutôt les opportunités et les

menaces de l’environnement dans lequel évolue l’entreprise, on dresse une matrice

SWOT dont l’essence est de :

User des forces pour saisir les opportunités ;

User des forces pour contrecarrer les menaces ;

Saisir les opportunités pour réduire les faiblesses ;

Eviter les menaces là où on est faibles.

Grâce à la matrice SWOT, la direction générale devient en mesure de déterminer

les principaux axes de sa stratégie : choix d’un développement interne (diversification

des métiers, expansion géographique, internationalisation des activités…) ou externe




32

(stratégie de rapprochement, de regroupement, de cartel…), ces axes stratégiques

précisant désormais le champ de réflexion stratégique des responsables.

Finalement, l’entreprise optera pour LA stratégie { suivre en fonction de ses facteurs

clés de succès.

- Chiffrage des options et des moyens

C’est le plan qui se charge de le faire, le plan opérationnel est donc en quelle que

sorte la partie quantifiée de la démarche globale de planification.

D’un horizon généralement de 3 ans, le plan a des conditions { remplir pour qu’il

atteigne ses objectifs :

Une décentralisation de la collecte d’informations au niveau des centres de

responsabilité pour que le chiffrage des hypothèses stratégiques soit le plus réaliste

possible puisqu’il se basera sur les vraies prévisions d’activité au niveau de chaque

département de l’entreprise.

La procédure de chiffrage des options et des moyens doit être standardisée dans le

temps et dans l’espace : dans le temps pour qu’il y ait cohérence entre les prévisions

d’une année { l’autre et dans l’espace pour qu’il y ait possibilité d’une consolidation

pertinente des prévisions établies par chaque centre de responsabilité au niveau du

service « planification et contrôle de gestion » de l’entreprise.

2.3 Le budget

Le budget est un outil de planification comptable et financier puisqu’il est décliné

directement du plan.

Trois principales conditions d’efficacité doivent être soulignées :

Implication de l’ensemble des départements de l’entreprise : le budget est en effet un

contrat entre la direction générale et les centres de responsabilité de l’entreprise : il

faut que les centres de responsabilité, chacun dans son domaine, participent à son

élaboration en mettant à la disposition du service : "planification et contrôle de

gestion " et de la direction générale toutes les informations nécessaires à une

évaluation fiable des recettes et des dépenses de l’exercice { venir.




33

Budget ou instrument de motivation : un budget est un ensemble d’objectifs {

atteindre ; un objectif devant par définition être clair, précis, réaliste, limité dans le

temps et présenter un défi pour remplir ses fonctions de guider l’action, de motiver

le personnel et de mesurer les performances.

Budget ou outil de mesure des performances : l’un des principaux objectifs du

contrôle de gestion en général et du budget en particulier est de permettre une

mesure rationnelle et objective des performances.

2.4 Le suivi budgétaire

L’organisation du suivi budgétaire est généralement liée au système des tableaux

de bord mensuels. L’objectif étant de comparer le « réalisé » mensuel et le « cumulé » en

base annuelle au budget mensuel et le « budget cumulé » prévu en base annuelle pour

déterminer au bout du compte un pourcentage de réalisation.

Cet exercice va certainement permettre de dégager des écarts dont il faut sélectionner

les plus significatifs pur les analyser, déterminer leurs sources et prendre des actions

correctives :

Exemples d’actions correctives :

Actualiser les données initiales (budget trop ambitieux ou trop peu ambitieux).

Récompenser/ sanctionner les responsables

Constatation des écarts budgétaires

Caractéristiques des écarts constatés :

La pertinence d’un écart est fonction du mode de détermination du standard,

c’est -à dire du « prévu » auquel on compare le « réalisé », et de la qualité de l‘évaluation

des réalisations.

Il est utile de signaler que les procédures de mesure et d’évaluation des réalisations

doivent être stables dans le temps et dans l’espace dans un souci de comparabilité des

données collectées au fil des années, et entre les centres de responsabilité.




34

Procédure de constat :

Les écarts doivent être constatés en bas de la hiérarchie pour être communiquées

vers le haut : c’est le « reporting », ou constatés dans le sens inverse, et on parle dans ce

cas de « tableau de bord ».

Le plus souvent, on recourt à un jumelage entre les deux outils en respectant la

démarche suivante :

1. Chaque centre de responsabilité élabore un compte rendu des recettes réalisées et des

dépenses engagées, comparées aux prévisions; et des écarts constatés avec les

commentaires de ceux les plus significatifs.

2. Le contrôleur de gestion analyse les comptes rendus de tous les centres de

responsabilité et procède à une consolidation de leurs chiffrages afin de produire un «

rapport de contrôle » : une synthèse des comptes rendus sous la forme d’un tableau de

bord, à mettre à la disposition de la direction générale ;

3. Réunion de suivi budgétaire dans le but d’engager des discussions sur les

principaux problèmes soulevés avec un échange d’avis entre direction générale , le

service « contrôle de gestion » et les centres de responsabilité : réunion devant

déboucher sur une prise de décisions.

Mise en œuvre des actions correctives :

Les actions correctives ne sont prises que pour les écarts significatifs. Pour un bon

choix des écarts significatifs, les spécialistes recommandent de respecter les conditions

suivantes :

- Déterminer au préalable des seuils de tolérance significatifs,

- L’écart doit avoir une incidence sur le résultat global d’une entreprise ;

3. Fonctions de la gestion budgétaire

La gestion budgétaire doit veiller sur :

La cohérence entre les différents départements de l’entreprise : lors de l’élaboration

des budgets par exemple, c’est le budget des ventes qui doit servir de base {

l’élaboration de tous les autres budgets.




35

La décentralisation des objectifs de la direction générale : ceci est indispensable car

c’est déj{ le seul moyen qui permet d’assurer la cohérence entre les différents

départements de l’entreprise ; c’est aussi le moyen le plus efficace pour aboutir à des

prévisions budgétaires ni trop ambitieuses ni trop «lâches » parce que ca suppose

une montée des informations depuis le niveau opérationnel vers le niveau

stratégique, et c’est aussi un moyen pour motiver le personnel { at teindre les

objectifs qu’il a lui-même fixés.

Le contrôle : il faut atteindre les objectifs sans dépasser la limite des moyens

disponibles.

4. Découpage des budgets

Il doit être fait en fonction de la structure de l’entreprise. C’est ainsi que le découpage

des budgets peut être fait : par produits, par zone géographique, par projets (chantiers

pour les entreprises de construction immobilière, programmes pour les laboratoires de

recherche…), par services fonctionnels (approvisionnement, production, vente…) ; ou

alors en fonction des éléments contrôlables (liés { l’activité) et des éléments

incontrôlables (ex : loyer) par le chef du centre de responsabilité : l’intérêt dans ce cas

sera axé sur la mesure des performances.

5. Elaboration des budgets

La construction des budgets ne peut partir que des ventes qui déterminent le niveau

d’activité de l ‘entreprise.




36

Pour assurer une bonne construction des budgets, et pour que ces derniersatteignent leurs objectifs (responsabilisation, implication, motivation…), il est nécessaire

de disposer au sein de l’entreprise d’un système d’informations suffisamment

performant capable de collecter les données { l’intérieur et { l’extérieur de l’entreprise

et de les diffuser ensuite chez toutes les composantes de cette dernière d’u ne part ; et

d’un système d’incitations/sanctions pour donner au budget son caractère de « contrat »

entre la direction générale et les centres de responsabilité.

5.1 Le budget commercial

Le budget commercial présente par rapport aux budgets des autres fonctions la

particularité de comporter deux parties très étroitement liées : un budget de recettes et

un budget de dépenses.




37

Le budget des recettes

Les prévisions de recettes, établies par type de produit et zone de vente, en volume

et en valeur, doivent être ventilées par période de vente et par responsable pour

permettre un contrôle périodique des prévisions en cours d’année.

La ventilation par période doit tenir compte des pointes saisonnières d’activité, des

actions promotionnelles prévues... Cette ventilation doit être faite au stade du budget

commercial, pour permettre, non seulement le contrôle des prévisions, mais également

l’établissement d’un budget de trésorerie.

Des tableaux d’analyse plus ou moins détaillés peuvent accompagner les prévisions

globales en volume et valeur.

Le budget des dépenses

La fonction commerciale comporte un certain nombre de sous-fonctions, qui peuvent

être érigées en centres de responsabilité pour effectuer leurs propres prévisions

budgétaires ; par exemple pour le service commercial on trouvera :

- l’administration commerciale ;

- les études commerciales et l’exécution des ventes;

- la promotion des ventes et la publicité ;

Chaque centre doit prévoir ses propres dépenses. L’addition de l’ensemble de ces

budgets constitue le budget des dépenses commerciales.

Le budget commercial d’ensemble

L’addition des divers budgets de frais et du budget des recettes commerciales

permet d’établir le budget d’ensemble de la fonction commerciale.

5.2 Le budget de production

A partir du programme des ventes, le responsable de la production définit la quantité

à produire ainsi que le budget lié à cette production.




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5.3 Le budget d’approvisionnement

A partir du programme de production, le responsable d’approvisionnement établit

son programme d’activité et son budget d’achat (matières premières, matières

consommables,…).

5.4 Le budget des frais généraux

Le budget administratif et financier comporte principalement :

- le budget des charges de structure de l’entreprise : amortissements, charges

financières si elles ne sont pas prises en compte par les autres fonctions ;

- les budgets par services :

gestion du personnel ;

comptabilité ;

secrétariat …etc. .

Les prévisions budgétaires de la fonction administrative ne peuvent être établies qu’une

fois connus les besoins des fonctions commerciales et approvisionnement.

Elles sont plus simples à établir que celles de ces fonctions.

5.5 Le budget des investissements et financements

Le budget d’investissement est constitué par l’ensemble des demandes ou projets

d’investissement ayant passé avec succès le filtre des négociations budgétaires.

Tout ou partie du plan d’investissement devra être engagé et payé au cours de la période

budgétaire : il est donc nécessaire, en supposant acquise la décision d’investir, d’établir

un plan de financement du programme annuel d’investissements.

Le tableau ci-dessous constitue un exemple de présentation possible d’un telplan:




39

5.6 Le budget de TVA

A partir du programme des ventes et des achats (matières premières,

investissements,…), il est possible de déterminer un budget de TVA, c’est -à-dire un

budget d’impôt { verser ou { devoir au Trésor.

5.7 Le budget de trésorerie

Le budget de trésorerie a pour objectif principal, non de rechercher la meilleure

rentabilité de l’entreprise, encore qu’une bonne gestion de la trésorerie y contribue,

mais avant tout d’assurer la sécurité de celle-ci en lui garantissant des possibilités de

paiement suffisantes tout au long de l’année.




40

L’objet du budget de trésorerie est donc en priorité :

- d’assurer la sécurité de l’entreprise grâce { l’équilibre permanent des encaissements et

des décaissements ;

- de contribuer { la rentabilité de l’exploitation, en assurant cet équilibre de trésorerie

dans les meilleures conditions économiques.

Le budget de trésorerie ne peut être établi que lorsque tous les autres budgets de

l’entreprise l’ont été, les informations qu’il rassemble étant issues de ces budgets,

comme le fait apparaître le schéma ci-après.




41

5.8 Le résultat prévisionnel

A partir de l’ensemble des budgets, l’entreprise peut évaluer son résultat

prévisionnel. Celui-ci est nécessaire dans la mesure où il met en valeur la situation de

l’entreprise et sa croissance (ou ses difficultés).

5.9 Le bilan prévisionnel

Présenté comme un bilan traditionnel, il permet au chef d’entreprise de prévoir les

conséquences de l’exploitation de l’année sur les structures financières de son

entreprise :

évolution des immobilisations et de l’endettement ;

évolution du fonds de roulement ;

ratios financiers de fin d’année ;

rentabilité des capitaux investis …etc.

Il peut être établi aisément une fois connus :

les résultats prévisionnels d’exploitation ;

les budgets d’investissement et de financement ;

le budget de trésorerie.




42

6. Suivi budgétaire : Reporting et indicateurs de performance

Le but ici est de vérifier régulièrement (mensuellement en général) le respect des objectifs pour pouvoir prendre des mesures correctives si écart il y a.




43

III. Tableau de bord

Le tableau de bord occupe une place très importante dans le contrôle de gestion,

sans cependant se confondre avec les autres principaux outils (budgets et comptabilité

analytique) où il puise une partie de ses données.

Par rapport au budget, le tableau de bord apparaît :

plus synthétique et plus sélectif ;

d’établissement et de mise à jour plus rapide ;

de périodicité plus rapprochée.

Il se distingue facilement des comptabilités car :

il ne retient que des indicateurs, sans le détail ;

ses informations sont approximatives, mais justes ;

il privilégie les données en volume et quantités.

1. Définition

Un tableau de bord de gestion est un document d’information, sur mesure, de

synthèse, orienté généralement vers le contrôle et la prise de décision. Il doit permettre

au responsable d’analyser les situations, d’anticiper les évolutions, de réagir dans de

brefs délais.

Il est constitué d’un ensemble d’indicateurs { un niveau suffisamment agrégé,

principalement des indicateurs d’activité, de coût et du budget, { destination des

responsables en vue de connaître l’état d’avancement des programmes ou des

orientations ainsi que l’atteinte des objectifs. Ainsi, la mise en place de celui-ci passe tout

d’abord par la fixation d’objectifs précis et par la définition de plans d’actions adaptés {

ces objectifs. Il débouche aussi sur la définition des écarts par rapport au budget, sur des

commentaires des principales variations en utilisant des présentations graphiques.

Par ailleurs ce système permet d’alerter en cas de dérives et d’élaborer le cas

échéant des solutions palliatives. C’est donc un outil d’aide { la gestion et { la prise de

décision, conçu pour analyser la performance, en bâtissant tout un dispositif au service

des enjeux de l’organisation, tourné vers la maîtrise de l’action et de l’anticipation,






45

ce qui entraîne en général une mobilisation accrue et constitue un engagement à

l'autocontrôle.

2.3 Moyen d'apprécier la délégation du pouvoir

Le chef d'entreprise se doit de suivre les délégations accordées lorsque la

supervision directe est difficile (en raison du temps ou de la distance). Les chiffres

peuvent être d'une aide précieuse si les trois conditions suivantes sont réunies :

La gestion par exception : seules les informations significatives (écarts

importants) remontent au responsable hiérarchique.

L'opportunité des indicateurs : disponibles rapidement, fiables et pertinents

qui aident les responsables à prendre des décisions rapidement.

L'autonomie des délégations : les responsables sont beaucoup plus libres

d'élaborer et de modifier leurs plans d'action selon leurs contraintes locales, ce

qui leur permet de participer à la vie de l'entreprise. Ainsi, la validité des

tableaux de bord dépend de la qualité des procédures de collecte et de

transmission des informations entre le contrôleur et le contrôlé.

3. Démarche de conception du tableau de bord

Pour l'élaboration des tableaux de bord de gestion, nous passons par la démarche

suivante:

3.1 Préalables à la conception des tableaux de bord

Cette étape consiste à analyser les conditions dans lesquelles évolue l'entreprise.

Ceci passe par l'analyse de l'organigramme et par l'élaboration d'un plan d'action.

L'organigramme de gestion est la représentation formalisée des responsabilités

réellement exercées et des communications existantes entre les différents services de

l'entreprise. De plus, l'élaboration de l'organigramme de gestion pourra faciliter la

décomposition de l'entreprise en processus et activités lors de l'étape de choix des

indicateurs.




46

En ce qui concerne le plan, il comporte tous les aspects administratifs du projet:

calendrier des étapes et échéanciers ainsi que la définition les intervenants à mobiliser

ainsi que leurs interventions respectives à chaque étape du développement,

implantation, suivi et mise à jour des tableaux de bord.

3.2 Identification des indicateurs

Les décisions prises dans le cadre d'un système de tableaux de bord dépendent

directement de la qualité de mesure et de la pertinence des indicateurs retenus. Par

conséquent, l'analyse menant à la sélection, construction et présentation des indicateurs

s'avère être une étape critique. Les indicateurs doivent alors être soumis tout au long de

cette analyse à des conditions et critères déterminants :

Pertinence: l'indicateur doit avoir une relation significative et démontrable avec la

stratégie et les objectifs. Il doit être dirigé vers les personnes adéquates au bon

moment de manière à influencer leur prise de décision.

Couverture: l'indicateur doit couvrir les processus clés du métier de l'entreprise.

Clarté: l'indicateur doit être simple, bien compris et sans ambiguïté.

Disponibilité: l'indicateur doit être facilement extrait des systèmes existants ou

construit à coût raisonnable.

Les indicateurs, dans un second temps, devront être soumis à deux types de filtre:

filtre par les stratégies et filtre par les objectifs.

Filtrage par les stratégies :

Les indicateurs choisis doivent être en phase avec les stratégies de l'entreprise.

Par exemple, si les orientations stratégiques de l'organisation prévoient de renoncer à

certaines activités annexes pour se concentrer sur ses principaux métiers, il serait

inutile de mesurer les performances des activités qui seront abandonnées.

Filtrage par les objectifs:

Le filtre consiste à établir des priorités parmi les indicateurs possibles, pour ne retenir

que les indicateurs suffisants, exploitables et qui servent à atteindre les objectifs de

l'entreprise. Il s'agit en fait d'un aller-retour entre la liste d'indicateurs et les objectifs






48

Le tableau de bord comprendra d'abord une page de synthèse présentant un

certain nombre d'indicateurs, de diagrammes et commentaires. Il donnera ensuite la

possibilité de ventilation des indicateurs.

3. Exemple de présentation d’un tableau de bord



49




50

Construire un système de contrôle de gestion efficace en contexte PME implique

d’appréhender au mieux au préalable les spécificités de l’entité « PME » et de

comprendre les problèmes spécifiques qui se posent à elle et la manière dont ses

dirigeants tentent d'y apporter des réponses efficaces et diligentes.

Une prise de connaissance via un diagnostic s’avère indispensable. La qualité de l a

construction dépendra étroitement de la qualité du diagnostic.

Toutefois et avant de procéder au dit diagnostic, il importe de lever une confusion

souvent rencontrée en matière de mise en place de système de contrôle de gestion. Il

convient en effet de distinguer entre La conception et la mise en place proprement

dite ou mise en œuvre.

La conception est un travail essentiellement de réflexion et d’analyse précédant la mise

en œuvre. Il s’agit d’un travail fondamental qui doit être confié { des spécialiste s de

contrôle de gestion. Sa réalisation suppose une collaboration étroite entre ces

spécialistes et les responsables de l’entreprise afin d’éviter, dès le départ, les lacunes et les propositions ignorant les structures, les contraintes et les possibilités réelles de

l’organisation { intégrer le système projeté.

La mise en œuvre est un travail de terrain, il suppose que l’étude conceptuelle ait été

déj{ réalisée avec soin et que le terrain { la mise en place soit préparé. C’est une étape

plus difficile et plus longue que celle de la conception, car elle implique toutes les

personnes concernées par le fonctionnement du contrôle de gestion dans l’entreprise.

Distinction faite, on ré-insistera sur le rôle du diagnostic comme premier pré-

requis à toute décision, à tout projet, à tout investissement et à toute construction ou

mise place surtout s’il s’agissait de la conception et la mise en place d’un système si

stratégique tel que le système de contrôle de gestion.




51

Chapitre I : Prise de connaissance de la société

I. Particularités des PME marocaines

Malgré l’absence d’une définition légale de la PME, les données statistiques mettent

nettement en évidence leur prépondérance numérique. Cependant elles attestent

aussi de leur faible contribution dans le PIB et de leur inégale répartition tant au

niveau sectoriel que géographique. Un tel constat est dû en grande partie à une série de

contraintes qui freinent leur développement, faute notamment d’une définition précise

de la PME qui faciliterait leur ciblage pour des réformes ou des mesures de soutien

appropriées.

1. Caractéristiques générales des PME marocaines

Absence d’une définition légale

Il n’est pas facile de définir la PME qui se rapporte { la fois { une notion

économique et à une structure, une organisation. Sur le plan économique, la petite

entreprise marocaine se caractérise par son incapacité à exercer une influence

significative sur son marché. Sur le plan de la structure, elle est marquée par la

prépondérance de la personnalité de l’entrepreneur « propriétaire gérant ».

Plusieurs définitions de la PME ont été proposées, mais toute tentative d’une définition

universelle fut abandonnée au profit de définitions élaborées en fonction des données

propres à chaque pays.

On distingue traditionnellement deux types de critères d’identification. D’une

part, les critères quantitatifs, ils sont nombreux et portent sur les différents éléments

constitutifs de l’activité de l’entreprise. Il s’agit de l’effectif, du chiffre d’affaires, de la

valeur ajoutée, du capital social, de l’implantation et du marché. D’autre part, des

critères qualitatifs sont utilisés non seulement pour compléter les premiers, mais aussi

pour donner une idée précise de la PME, puisqu’ils renseignent sur sa structure interne,

son organisation et ses méthodes de gestion.




52

Au Maroc, il n’existe pas de définition légale de la PME mais plusieurs définitions

dont la majorité ne prend en considération que le secteur industriel et font prévaloir les

critères quantitatifs.

Prépondérance Numérique

La place prépondérante des PME dans le contexte économique marocain peut

être perçue au regard de trois critères retenus par les données statistiques portant sur

l’ensemble des entreprises patentées, celles qui présentent un bilan { l’administration

fiscale ou qui sont affiliées à la Caisse nationale de sécurité sociale. La prépondérance

numérique de la PME dans le tissu productif marocain est notoire quel que soit le critère

d’identification retenu ou la source consultée (avec plus de 450 000 entités constituant

plus de 80% des sociétés marocaines).

Faible Contribution dans Le PIB

Malgré la prépondérance numérique des PME au sein du tissu productif, la part

de leur contribution dans le PIB marocain reste faible.

L’importance numérique des PME contraste avec leur faible participation à la création

des richesses du pays. La part de la contribution de l’écrasante majorité de PME { la

valeur ajoutée ne dépasse guère 25% du PIB.

Inégale Répartition Sectorielle Et Géographique

Les données de la Direction des statistiques révèlent que sur les PME recensées

5% seulement exercent dans le secteur primaire.

En revanche, les PME sont très fortement concentrées dans les activités commerciales et

de services. Si 70% des PME travaillent dans le secteur tertiaire et 25% dans le secteur

secondaire, on peut considérer que le développement du secteur tertiaire au Maroc suit

la tendance générale observée au cours de l’évolution des pays industrialisés.




53

Quant { l’inégale répartition géographique, le nouveau découpage territorial,

intervenu en 1996, a donné lieu { l’institution de 16 régions économiques. Il a tenté de

corriger les disparités héritées du découpage administratif antérieur, mais faute de

ressources financières locales suffisantes, la décentralisation au niveau communal

comme au niveau régional demeure impuissante pour assumer les nouvelles charges

que l’Etat lui a transférées. L’examen de la faible répartition des PME par région

économique s’explique par la persistance de grandes inégalités inter et intra‐régionales.

Petitesse de la Taille et Modestie des Ressources

La plupart des PME sont des entreprises individuelles, des sociétés en nom

collectif ou des sociétés à responsabilité limitée. Logiquement, l'entité est caractérisée

par sa petite taille, tant en termes de personnes occupées qu'en termes de niveau

d'activité, ce qui implique que le volume des ressources humaines, techniques et

financières qui sont mises à la disposition de ses dirigeants est par nature limité.

Personnalisation Extrême et Centralisation de la Gestion

La personnalisation extrême et la centralisation de la gestion (voire sa

focalisation en la personne unique du propriétaire dirigeant de la PME) se traduisent, au

sein du système de gestion (pouvoir ‐ contrôle ‐ information) et du système des valeurs

préconisés au sein de l'entreprise, par la dominance des valeurs, des expériences et des

attentes de cet entrepreneur‐ dirigeant ‐ (fondateur).

Faible Spécialisation Fonctionnelle

Cette entité "PME" est aussi caractérisée par une faible spécialisation

fonctionnelle, tant au niveau de la direction (qui combine fréquemment des fonctions

d'exécution et de direction, notamment lorsque la taille de l'entreprise est très limitée)

que du personnel (polyvalence accentuée) des outils et équipements disponibles.




54

Stratégie Intuitive, Réactive et Peu Formalisée

Quant à la stratégie de la PME, elle est le plus souvent intuitive, réactive et peu

formalisée. Elle émane le plus souvent de l'entrepreneur‐dirigeant et de quelques

collaborateurs ou de membres de sa famille et est ensuite relayée au sein de l'entreprise

davantage par un ensemble de relations interpersonnelles du dirigeant avec chacun de

ses employés que par un quelconque plan formalisé de développement stratégique.

Système d’Information Peu Complexe et Peu Organisé

Son système de gestion est par ailleurs aussi caractérisé par un système

d'information interne peu complexe et peu organisé, qui laisse la part belle au dialogue

et au contact direct comme vecteur essentiel de l'information au sein de la PME.

Lorsqu'il se formalise, ce système d'information interne se structure alors

prioritairement autour d'un système d'information comptable et financier focalisé sur le

court terme et tout particulièrement sur la tenue régulière des états financiers et le

calcul des coûts de revient dans l'entreprise. Enfin, un système d'information externe

simple, dominé à nouveau par le contact direct entre l'entrepreneur et les différents

acteurs de son environnement (clients, fournisseurs, banquiers essentiellement), permet

le plus souvent de gérer l'interface entre la PME et son environnement.

2. Le contrôle de gestion appliqué à la PME marocaine

Sur la base des différentes caractéristiques dégagées, nous pouvons raisonnablement

inférer que le design du système de contrôle de gestion mis en place en contexte PME est

conditionné par la personnalité de son principal dirigeant, par un niveau relativement

limité de ressources humaines, techniques et financières disponibles pour l'animer et

par l'existence d'une stratégie essentiellement intuitive, réactive et peu formalisée.

Par ailleurs, ce système de contrôle de gestion apparaît généralement faire partie

intégrante du système d'information générale de la PME. Or, en analysant de manière

synthétique les caractéristiques de la PME et leurs influences contingentes sur le design

du système d’information générale qui y est traditionnellement mis en œuvre,




55

nous pouvons mettre en exergue cinq spécificités contingentes qui vont de ce fait influer

également le design du système de contrôle de gestion mis en œuvre en contexte PME, {

savoir :

Spécificité Psychosociologique : caractérisée par le rôle dominant exercé par un

entrepreneur dirigeant souvent peu enclin au partage d’informations et { la délégation

de la prise de décisions, le plus souvent dans la crainte d’une perte d’autonomie et de

pouvoir au sein de la PME ou en raison d'une focalisation excessive de ses ressources de

travail personnelles (forcément limitées) sur des activités opérationnelles quotidiennes.

Spécificité Environnementale : caractérisée par une incertitude élevée face à

l’environnement technologique de la PME et par une grande vulnérabilité envers les

forces de la concurrence, d’où naissent la plupart des risques qui pèsent sur l’entreprise.

Spécificité Organisationnelle : caractérisée par une structure souvent floue, peu

formalisée et par une forte limitation des ressources humaines et financières

disponibles.

Spécificité Décisionnelle : caractérisée par un cycle de décision stratégique focalisé

sur le court terme et d’essence fondamentalement réactive et par un processus

décisionnel essentiellement intuitif, basé sur l’expérience et reposant peu sur

l’utilisation d’informations et de techniques formelles de gestion.

Spécificité du Système d’Information : caractérisée par un stade de

développement souvent peu avancé, subordonné { l’exercice de la fonction comptable,

dominé par la mise en place d’applications { vocation essentiellement administratives et

obligatoires et monopolisant peu d’expertise et d’expérience.




56

II. Analyse de l’environnement de SYN

1. Analyse du secteur de l’industrie électrique et électronique

Toute société œuvre dans un secteur caractérisé par un profil déterminé bénéficiant

d’avantages et de forces mais souffrant de faiblesses et présentant des inconvénients.

Une analyse sectorielle sera judicieuse pour comprendre la réalité du champ de travail

de la société. Tel est le cas de SYN pour laquelle nous nous efforcerons de mettre la

lumière sur son secteur pour une meilleure approche.

1.1 Profil

Le secteur de l'industrie électrique et électronique (IEE) est structuré autour de

six principales filières à savoir : les fils et câbles, les composants électroniques, le

matériel de distribution et de commandes électriques, les accumulateurs et piles

électriques, les lampes et appareils électriques et enfin les moteurs-générateurs et

transformateurs électrique.

Avec 180 entreprises (3% de l'ensemble des industries manufacturières), le

secteur électrique électronique a enregistré en 2001 une production de 7 milliards DH(4% de la production industrielle), une valeur ajoutée de 2,5 milliards DH (5% de la

valeur ajoutée globale). La même année, les exportations ont dépassé 4 milliards DH

(9% des exportations manufacturières) alors que les investissements étaient de près de

800 millions DH, soit 7 % de l'ensemble des investissements réalisés dans le secteur

industriel national. En termes d'emploi, le secteur contribue à 5% de l'effectif total du

secteur industriel avec plus de 22 400 personnes1.

1 Données de la FENELEC




57

1.2 Forces et faiblesses

Points forts

Le secteur des IEE a connu au cours des dernières années une évolution positive en

termes de production, d'investissement et d'exportation et présente de réelles

perspectives de développement.

Les atouts les plus notoires du secteur peuvent être résumés comme suit :

L’augmentation soutenue de la demande :

Croissance moyenne de la demande nationale d’électricité de 6,8% par an durant la

dernière décennie ;

Le développement des interconnexions avec les pays voisins :

Connexion électrique Maroc-Espagne et l'extension du réseau de distribution l'énergie

électrique ;

Les aides accordés par les pouvoirs publics en vue de promouvoir l'investissement

dans ce secteur (Fonds HASSAN II pour le Développement Economique et Social);

Le développement du tissu de sous-traitants de l'activité de fabrication des

composants électroniques, permettant de faire du Maroc une plateforme mondiale en la

matière.

Le Programme de normalisation qui permet aux entreprises marocaines de s'aligner

aux standards internationaux en matière de qualité pour une meilleure pénétration des

marchés internationaux.

Points faibles

Les contraintes qui freinent le développement de ce secteur sont multiples, Il s'agit

notamment de faiblesses liées à :

A la couverture du pays en électricité :

- étendue faible du réseau national

- électrification non totale dans beaucoup de concentrations urbaines.

Au déséquilibre entre l’offre et la demande :




58

Recours { l’hydraulique comme source permanente pour augmenter l’offre nationale

malgré son caractère aléatoire dû aux conditions climatiques.

Aux coûts et à la tarification :

- Le choix des investissements conditionné non par l’optimisation technique mais par

des préoccupations financières étroites.

- La tarification quant n’est pas suffisamment élaborée (absence de tarifs de pointe,

tarifs saisonniers et tarifs de la durée d’utilisation).

Au financement des équipements :

- Nécessite d’investissements colossaux pour satisfaire la demande.

- Limites structurelles de l’autofinancement

- Recours { d’autres sources de financement (coût plus élevé de ces projets, niveau

d’endettement du pays plus important).

Aux aspects organisationnels et institutionnels :

- Dysfonctionnements perceptibles au niveau interne (lenteur dans les procédures

d’étude, gestion décentralisée)

- Dysfonctionnement au niveau externe (lenteur liée { l’approbation des marchés, délais

exigés par la mise en œuvre des financements externes qui sont très importants)

- Manque de coordination dans le domaine de la distribution

2. Le Marché

1.1 Le marché Amont

Le marché amont est constitué des fournisseurs de l’entreprise, les achats de SYN

se composent essentiellement du matériel électrique qui s’accapare d’environ 95% du

montant total des achats consommés de matières et fournitures. Les fournisseurs de ces

produits sont dont leur majorité des distributeurs de matériel électrique, la SYN

s’approvisionne auprès d’une trentaine de fournisseurs dont les principaux sont :

SOFA

ELECMAR

GAMAF




59

GRIMAR

NEXANS

Ces derniers disposent d’une majorité des parts de marché en termes de distribution

de matériel électrique dans tout le Maroc.

Le règlement peut se faire en différé ce qui aide considérablement l’entreprise dont le

principal handicap reste le manque de liquidité, mais il faut signaler également que la

demande dépasse souvent l’offre ce qui donne lieu souvent { des délais interminables

entraînant des pertes considérables.

1.2 Le marché Aval

SYN est réellement en position de faiblesse, son portefeuille de clients est très

restreint. En effet, { l’instar de plusieurs autres PME, SYN est au service de grands

groupes dans le domaine de l’électricité. L’ONE ou encore la LYDEC, les autres régies

représentent près de 70% du chiffre d’affaires de l’entreprise. Quelques rares

commandes d’installation en électricité industrielle viennent de temps { autre

agrémenter la palette des travaux.

Dans sa catégorie d’entreprises, la SYN dispose d’une place relativement confortable

d’entreprise possédant son propre équipement. Elle tisse également d’étroits liens avec

un certain nombre de sous traitants qui travaillent pour elle.

L’expansion envisagée par l’entreprise a pour principal objectif la revue en

hausse de ses moyens humains et matériels et par conséquent l’augmentation sa part de

marché. La SYN a pu de par la qualité de ses prestations acquérir une certaine notoriété

sur le marché et donc elle peut prétendre à une évolution de sa part de marché, mais il

va sans dire qu’un travail de longue haleine attend l’entreprise avant d’atteindre cet

objectif.




60

3. La concurrence

Les statistiques portant sur le nombre d’installateurs électriques au Maroc ne

recensent pas le nombre total des entreprises exerçant dans ce domaine, mais les

données de la FENELEC relèvent que le nombre de ces entreprises au niveau national

dépasse 80 entreprises2, ceci dit que la concurrence locale parait rude car chacune

des entités recensées essaye de s’accaparer une part qui soit fonction de sa taille, de ses

moyens, de ses ressources et de ses efforts.

Les principaux concurrents de SYN sont :

ENTOURAGE ELECTRICITE

ELECPHONE

FARADAY

AFRIC MONTEL

EXEL INDUSTRIES

SOMAPREC

CEGELEC

Dès lors, Il est à signaler que les concurrents de SYN sont de nature différente que ce

soit au niveau de la taille de l’entreprise ou de sa notoriété, ceci dit , SYN doit s’imposer

dans un environnement très concurrentiel et faire face tantôt à des PME similaires,

tantôt aux grands groupes puissants qui disposent de moyens humains et matériels

dépassant de loin les siens.

III. Structure et organisation de l’entreprise

La présentation de la société et l’explication de son fonctionnement nous permettra

de mieux appréhender sa réalité débouchant ainsi sur une compréhension qui va nous

permettre de bien ficeler notre démarche de conception.

2 (75 installateurs déjà membres de la FENELEC)




61

1. Présentation de la société

1.1 Historique et création

La société Yasmine Nakhil est une entreprise familiale créée en 1998, par son

fondateur Monsieur Mohammed ELKHIATI, son core business consiste en la

construction d'installations de réseaux électrique, d'éclairage publique et industrie.

Au début, la société disposait de moyens relativement sommaires, cependant

après de réels efforts d’investissements, notamment après l’augmentation du capital

réalisée en 2007 le portant de 250.000 { 1.000.000 de dirhams, elle s’est mise { niveau

et se retrouve maintenant agréée par l’ONE et la LYDEC et possède également son

propre équipement.

Actuellement la société est gérée par les successeurs de Monsieur ELKHIATI qui

travaillent dur et mènent des réformes ambitieuses tant au niveau stratégique qu’aux

niveaux organisationnel et opérationnel.

Pour compléter cette brève présentation de la société, un descriptif résumé sera

d’un grand apport, chose qu’on essayera de faire en présentant la fiche signalétique de la

société.

Fiche signalétique de la société Yasmine Nakhil

Raison sociale Yasmine Nakhil

Forme juridique Société à Responsabilité Limitée

Activité Etude et réalisation d’installations

électriques, industrie, réseaux et

éclairage.

Capital social 1.000.000 Dhs

Date de constitution 1998

Durée de vie 99 Ans




62

Effectif 20 personnes à temps plein

Numéro de patente 39124722

Identification fiscale 3120320

Affiliation à la CNSS 6147129

Numéro du registre de commerce Mohammedia 2097

Téléphone (05 23) 28 43 08 / 10

Fax (05 23) 28 55 32

Siège social Lotissement Hassania II, n° 172 B,

Mohammedia.

1.2 Activités : Etudes et travaux d’électricité

Electricité Moyenne et Basse Tension

Etude et réalisation des réseaux de distribution en sous-terrain ou en aérien isolé

(par câble torsadé)

Travaux de poste de câble Moyenne tension en aérien et en sous-terrain

Fournitures et réalisation des postes de transformation MT/BT de 50KVA à

2x630KVA

Equipement des postes de transformation par cellules préfabriquées

Pose de Relais Bardin chez les abonnés MT de Lydec

Génie civil des postes de distribution suivant les plans type de LYDEC et ONE

Maintenance des postes de transformation

Etudes et travaux d’électrification des lotissements

Maintenance électrique

Electricité industrielle

Automatisation

Etudes et câblage des armoires de commande ou d’automatisme

Maintenance des installations électriques industrielles




63

Régulation et asservissement

Installation du matériel électrique ADF, Auto feu

Etudes et travaux de réalisation d’éclairage Public

Pour les industries

Pour les municipalités et les communes

Installation les groupes électrogènes avec l’armoire d’automatisme Normal

secours

Pour les industries

Pour les hôpitaux et les cliniques

Courant faible

Câblage réseaux courant faible

Adduction d’eau

Equipement de lotissements

Réalisation des branchements d’eau

Réfection de réseau de distribution d’eau

2. Structure

1.1 Structure du capital et de financement

Le terme « structure » a plusieurs sens qu’il convient de clarifier. Dans le cas leplus fréquent, la structure est le squelette de l’organisation, c'est ‐à‐dire l’ossature

formelle sur laquelle repose l’ensemble des activités de l’organisation. L’étude des

structures est l’une des clés de voûte de la compréhension de l’entreprise en tant

qu’organisation, car la structure est à la fois un outil de description et de diagnostic et un

outil de mise en œuvre de l’action.




64

Suivant le contexte, le terme de structure peut faire référence à des éléments

relativement différents, mais qui concourent tous au fonctionnement de l’entreprise.

La structure du capital : concerne la répartition des droits entre les différents associés,

ce point est également important sur le plan organisationnel puisqu’il détermine des

phénomènes de pouvoir et contribue à influencer la façon de diriger. Ainsi, concernant la

société Yasmine Nakhil on constate que le capital social est réparti de façon à avoir une

égalité entre les associés masculins et une égalité entre les associés féminins. Toutefois,

le pouvoir est quasi détenu et délégué aux deux associés gérants qui le partagent dans le

respect de la relation et la confiance familiale.

La structure du financement : concerne la répartition des sources de financement

entre les prêteurs et les propriétaires de l’entreprise. Cette structure conditionne

également, pour une partie, les phénomènes de pouvoir. Au niveau de SYN, la société

conserve une autonomie financière vis‐à‐vis de ses prêteurs, car la somme des dettes

contractées quelques soient { court ou { long terme n’arrive pas { atteindre 50% du

montant du capital social non compris la somme colossale qui reste toujours prisonnière

du compte courant d’associés. Ceci dit qu’on est maître de soi et qu’en termes de pouvoir

il reste toujours le monopole des seuls associés.




65

1.2 Organigramme

Nous avons essayé de décrire la structure organisationnelle de la société Yasmine

Nakhil, l’action étant mise uniquement sur les relations formelles pouvant être

représentées graphiquement. Ainsi, on peut déboucher sur l’organigramme de la société.

Directeur général

Chef de projet Adjointe de

Responsable

Technique

Dessinateur

Chef de

chantier Chef d’équipe

2 Chefs d’équipements de

oste

5 Electriciens Monteurs

ligne

Ouvriers

Assistante de

direction




66

3. L’Organisation de l’entreprise

3.1 A l’intérieur

L’effectif travaillant en intérieur est réduit au minimum (3 personnes fixes, allant

jusqu’{ 8). Pour rendre l’entreprise viable il est nécessaire que les employés aient une

certaine polyvalence. L’assistance de direction doit gérer l’agenda du directeur, mais

aussi s’occuper de la comptabilité, de la gestion des ressources humaines, de rendre

compte de l’avancement des différents chantiers. Mais tout est contrôlé par l’adjointe de

direction.

Le personnel présent dans les locaux se compose du staff des ingénieurs –souvent

en déplacement, d’une adjointe de direction, d’une assistante, d’un dessinateur, des

techniciens et d’un magasinier.

Le travail s’organise de la sorte :

1. Retrait d’un appel d’offre après l’avoir vu dans la presse, consultation par des

clients ;

2. Demandes d’actualisation de la liste des prix auprès des fournisseurs ;

3. Estimation de la main d’œuvre en fonction du chantier (après visite) ;

4. Réalisation de l’offre de l’entreprise ;

5. Dépôt du pli scellé ;

6. Réponse ;

7. Démarrage du chantier, facturation.

C’est l’essentiel du travail réalisé dans l’entreprise. Cependant, l’adjointe de direction

suit chaque chantier avec les charges qui y ont été engagées, c’est primordial dans la

mesure où l’absence de contrôle peut révéler que l’entreprise travaille { pe rte, ceci se

place donc dans le suivi du chantier, par ailleurs, en plus de l’avancement on relève les

dépenses engagées mois par mois.




67

La comptabilité est externalisée, elle est confiée à un cabinet de fiduciaire, les

assistantes s’occupent de rassembler les pièces justificatives qui sont par la suite

remises au comptable qui va réaliser les documents nécessaires.

La gestion des ressources humaines est concentrée par le gérant, en effet, ce dernier

réalise les entretiens d’embauche, donne les sanctions s’il y a lieu, et motive le

personnel, par contre la paie est assurée par l’adjointe de direction.

Par ailleurs, les archives sont organisées par année et classées par les soins de

l’assistante.

3.2 A l’extérieur

L’organisation sur le chantier peut être appréhendée de la manière suivante :

En Amont :

En amont du chantier, le travail essentiel est l’approvisionnement. Le tout est de

tomber sur le bon compromis pour envoyer sur le terrain la juste quantité. Trop peu de

matériel bloquera le travail et d’un autre côté trop de matériel pourra être volé ou

encore dégradé, en effet il est difficile de stocker ce genre d’éléments lorsque l’on

travaille dans des régions reculées du pays.

Pour cela le travail du chef de chantier/du chef d’équipe doit être bien réglé, et un

effort d’estimation et de planification doit être déployé dans ce sens afin d’assurer

l’efficacité du travail et éviter les pertes de temps et d’argent.

Sur le chantier :

Les ouvriers sont tous sous la responsabilité d’un chef d’équipe qui lui-même est

sous la responsabilité d’un chef de chantier, interlocuteur direct de la direction, ce

dernier doit connaître les tenants et les aboutissants de ce qui se passe sur le lieu des

travaux qu’il mène.

Par ailleurs le chef de chantier se charge de :




68

Faire les repérages avec les donneurs d’ordre.

Présenter un planning de ses travaux

Veiller au respect des normes de sécurité

L’aval :

Avant de pouvoir être payé, les travaux doivent absolument être validés par le

client. Sans cela l’argent reste bloqué, ainsi la qualité dans le travail est déterminante

pour le devenir même de l’entreprise.

En effet, une accumulation des défauts entraîne retard de paiement et donc manque de

liquidités, c’est un des principaux dangers observés au sein de l’entreprise.

La validation des réalisations passe d’abord en interne avec le contrôle des

ingénieurs puis par les services concernés du client ou encore par un bureau de contrôle

privé.




69

Chapitre II : La conception des sous systèmes de contrôle de

gestion

I. Système d’objectifs : Diagnostic et analyse

Toute entreprise se doit de s'ajuster à son environnement externe, la matrice SWOT

est usuellement utilisée comme un outil de diagnostic ou comme un outil de base pour

identifier des choix stratégiques. Elle préconise, avant d'effectuer des choix stratégiques

ou de définir des politiques fonctionnelles, de réaliser une analyse interne et externe,

telle est la démarche que nous allons suivre pour mieux appréhender le système

d’objectifs de SYN.

1. Analyse SWOT

1.1 Analyse interne

Forces Faiblesses

- L’agrément de l’ONE et de la LYDEC

- Disposition d’équipement propre {l’entreprise.

- Respect des normes de sécurité

exigées sur les chantiers.

- Utilisation du matériel électrique de

bonne qualité.

- Personnel expérimenté

- Bonnes relations avec les sous

traitants

- Entretien de relations durables avec

les principaux clients.- Forte ambition des dirigeants

- Staff directionnel hautement qualifié

- Allongement des délais de paiement et

de réception des travaux.

- Problème de planification des travaux

(mauvaise gestion du temps)

- structure non adaptée { l’évolution del’entreprise et de son environnement

- Insuffisance des ressources humaines

- Déficiences au niveau de la

planification et de coordination entre

le staff administratif et le personnel

travaillant sur le chantier.

- Procédures de travail non formalisées- Système d’information embryonnaire

- Absence d’un bureau d’études interne

- Portefeuille client très restreint

- Carences au niveau de la

communication interne (circulation de

l’information entre les différentsresponsables) et externe (absence de

site officiel de l’entreprise).




70

1.2 Analyse externe

Opportunités Menaces

- Forte demande nationale d’électricité

- Croissance accrue du marché

- Possibilité de recours à des moyens de

financement externe (affacturage, fonds de

garantie)

- Difficulté de financement moyennant la

banque (taux d’intérêt très élevés,

garanties excessives exigées, retard dans

les études de dossier)

- Concurrence rude (nombre important de

concurrents)

- lenteur liée { l’approbation des marchés

- Les délais exigés pour la mise en œuvre

des financements externes sont très

importants.

2. Objectifs de l’entreprise

La vision stratégique inhérente au dirigent de l’entreprise entraîne une mise en

valeur du destin de la PME, elle doit être scrupuleusement définie car elle conditionne

l’évolution de l’entreprise au sein son environnement.

Dès lors, en se basant sur l’analyse SWOT, la SYN s’est assignée plusieurs objectifs

traduits en termes d’actions { entreprendre afin de combler les carences de l’entreprise

et reposer sur ses points forts pour saisir les opportunités de l’environnement et faire

face à ses menaces.

Le tableau ci-dessus présente d’une manière synthétique les objectifs de SYN et les

actions envisagées pour les atteindre :




71

Objectifs Actions

Augmentation du chiffre d’affaires et de la

part de marché

- Elargir le portefeuille clients

- Développer de nouveaux métiers

- Investir davantage dans l’équipement

-Se lancer dans des activités de production

Mise { niveau de l’entreprise sur le plan

opérationnel

- Se doter d’un bureau d’étude interne

-Recruter des techniciens qualifiés dans

différentes spécialités liées au core

business de l’entreprise.

Mise { niveau de l’entreprise sur le plan

organisationnel

- Changer la structure organisationnelle

- Rédiger les procédures de gestion

- Revoir la répartition fonctionnelle des

tâches.

Amélioration de la communication de

l’entreprise

- Au niveau interne :

Tenue d’une réunion hebdomadaire entre

les différents services.

- Au niveau externe :

Construction du site officiel de SYN

Réorganisation et adaptation du système

d’information

- Mise en place d’une comptabilité

analytique

- Implémentation d'un progiciel de gestion

intégré.

Amélioration de l’efficacité commerciale - Exercer une veille commerciale

- Tisser des relations durables avec les

différents partenaires

Recherche de nouveaux moyens de

financement avec des conditions

avantageuses

Nantissement de marchés (débloquer des

lignes de financement de marchés publics)




72

On remarque que les dirigeants de SYN adoptent un comportement stratégique

entrepreneurial mettant l'accent sur les innovations fréquentes, les produits nouveaux, la

recherche de nouveaux clients, l'attitude proactive et la prise de risque.

II. Formalisation du Système d’organisation

1. Structure

Afin d’être en parfaite adéquation avec les choix stratégiques préconisés par la

direction et pour une meilleure adaptation à son environnement, un changement de la

structure organisationnelle de l’entreprise s’est avéré nécessaire. Dès lors, le nouvel

organigramme présenté ci-dessous permet de décrire l’organisation du travail et

clarifier les différentes fonctions au sein de l’entreprise :

Direction générale

Servicecommercial

Servicecomptabilité

Serviceproduction

ServiceTechnique

Eclairage public

Réseau

Industrie

Bureaud'études

Service contrôle

de gestion




73

2. Mode de direction

La spécificité du style de direction au sein de la PME tient à une série d'éléments qui

sont déterminés fondamentalement par la personnalité du chef d'entreprise. Les

éléments ci-dessous sont caractéristiques de beaucoup de PME et conditionnent le mode

de direction adopté par les dirigeants:

le patron de PME est rarement un salarié et est souvent le propriétaire de

l'entreprise. Ses décisions sont influencées par le fait que c'est son argent qui est en

jeu.

le patron d'une PME est souvent un homme de terrain. Il a un sens aigu du concret.

Sa force n'est pas dans les méthodologies d'analyse, la formalisation et la

conceptualisation de stratégies alternatives.

le patron d'une PME a le tempérament d'un indépendant : il décide souvent seul et

ne partage que peu ses réflexions et ses états d'âme. Ses seuls consultants sont

souvent son comptable ou son expert-comptable.

le patron d'une PME agit plus par intuition que par réflexion, analyse, recherche et

études.

les PME ont souvent un caractère familial qui n'est pas basé sur les compétences,

mais bien sur l'esprit de clan.

Pour toutes ces raisons, le patron d'une PME ne pratique généralement pas le

management participatif et donc la tenue de réunions de travail et de brainstorming

n'est pas monnaie courante.

Pour recouper cela avec le cas de la société Yasmine Nakhil, on peut dire que celle-ci sort

un peu du lot, car elle a eu la chance d’avoir récemment un directeur hautement qualifié

qui se distingue par une formation polyvalente qui lui donne un professionnalisme

certain(formations en gestion, économie, marketing, et connaissances pointues en

management stratégique) , c’est aussi un homme de terrain qui n’hésite guère de faire




74

des déplacement sur chantier pour s’assurer du bon déroulement des travaux. En e ffet,

il suit de très près chaque projet dès les premiers pas, depuis l’étude et la planification,

jusqu'à la mise en service.

Ceci dit, on peut dire que la culture organisationnelle dominante au sein de SYN joue en

faveur d’une meilleure pratique d’un management participatif, dans la mesure où le

dirigeant est parfaitement convaincu que la croissance de l’entreprise doit

s’accompagner d’une part, d’une gestion des ressources humaines et d’une meilleure

répartition fonctionnelle des tâches, et d’autre part d’un investissement en formation du

personnel qui implique { terme des retombées bénéfiques pour l’entreprise en termes

de qualité et de compétitivité.

3. Elaboration des Procédures de gestion

3.1 Intérêt du manuel de procédures pour SYN

La répartition des t âches et la définition des fonctions au sein de l’entreprise peuvent

se faire dans le cadre d’une organisation et de procédures écrites, comme elle peut se

faire sur la base d’instructions verbales exprimées par la direction de l’entreprise.

L’entreprise { la recherche du modèle d’organisation capable de lui assurer pérennité et

croissance, a besoin plus que jamais d’un personnel qualifié sachant bien exécuter les

tâches qui lui sont confiées, avec une communication de qualité entre l’entreprise et son

personnel.

Le manuel de procédures constitue l’outil de communication et de diffusion de

l’information et des instructions au sein de l’entreprise, capable de renseigner sur

l’organisation et les procédures qui y sont mises en place.

Pour recouper tout cela avec la société Yasmine Nakhil, la rédaction de procédures

claires s’est avérée cruciale pour l’organisation du travail au sein de l’entreprise, pour

cela nous avons identifié dans un premier temps les cycles les plus significatifs à savoir

le cycle suivi des projets, le cycle Achats-Fournisseurs et le cycle sous-traitance. Dans un

second temps nous avons élaboré les fiches de procédures constituant l’épine dorsale du




75

manuel de procédures, toutefois, il reste un travail de longue haleine pour compléter ce

dernier et élaborer les autres supports.

Définition

Une procédure est :

Un enchaînement de tâches élémentaires standardisées ;

Déclenchées en amont par l’expression d’un besoin quelconque ;

Limitées en aval par l’obtention d’un résultat attendu.

Sur un plan matériel, les procédures sont regroupées { l’intérieur d’un même ensemble

qu’est le manuel de procédures.

Chaque procédure se présente donc comme une suite de tâches effectuées dans

une même séquence de temps, par un nombre limité d’acteurs appartenant à un même

sous-ensemble. Chacune de ces tâches suppose une série logique d’opérations ou de

gestes élémentaires obéissant à des règles techniques données.

Une fiche de procédures contient alors un ensemble d’instructions permettant de traiter

une situation, définie par un événement initial et un résultat final.

A l’image de cette définition, il est possible de désagréger les processus d’une

entreprise en procédures, qui sont elles-mêmes découpables en tâches ou en opérations,

qui sont à leur tour dissociables en une suite de gestes ordonnés.

On aboutit alors au schéma suivant :

Mission Processus Procédures Tâches




76

Apports

L’idée de mise en place d’un manuel de procédures, peut rencontrer la résistance

d’un certain nombre d’intervenants de l’entreprise, ces derniers considèrent que cela ne

constituera pas plus que du temps et des coûts perdus.

Ce postulat résulte essentiellement de l’ignorance de l’intérêt qu’un manuel de

procédures pourrait présenter au sein d’une organisation, bien que coûteux en terme de

temps et d’argent, un manuel de ce genre précise les responsabilités de tout un chacun,

les règles de gestion de toute opération, et offre une solution efficace pour capitaliser le

savoir-faire de l’entreprise pour permettre aux futurs collaborateurs une intégration

facile dans son processus de fonctionnement.

De ce fait, nous pouvons recenser trois types d’apports que peut avoir un manuel de

procédures : Apports d’organisation, de structure et d’information.

Apports d’organisation :

Un manuel de procédures, est avant tout, un mode d’emploi, tiré des expériences

passées de l’entreprise, pour permettre une gestion plus efficace et efficiente de l’activité

de l’entreprise.

D’abord, la procédure permet de transcrire un savoir organisé, reprenant les différentes

tâches affectées à chaque acteur, de manière à retracer fidèlement, et dans un langage

accessible : Qui fait quoi, où, quand, comment et pour quelle fin.

En outre, le savoir étant transcrit, sera facilement transféré dans le temps, et

procurera { l’organisation, une mémoire continue et utile.

Enfin, ces procédures, tentent de retracer les différents scénaris possibles dans l’activité

d’une autre, et constituent un support de prise de décision face aux situations et

contraintes rencontrées.

Apports d’information

La matérialisation de l’organisation de l’activité de l’entreprise, par un document de

synthèse qui n’est autre que le manuel de procédures, constitue un élément déterminant

dans la diffusion de l’information, entre les différents organes de l’entreprises certes,




77

mais également et surtout entre les anciens et nouveaux acteurs occupant un poste

particulier.

Apports de structure

La procédure décrit un flux d’information au sein d’une organisation, les règles de

gestion et les tâches à faire, mais trace également une structure bien définie de

l’entreprise, et détermine de manière précise, les responsabilités de chaque fonction.

3.2 Fiches de procédures des cycles significatifs

Les fiches de procédures sont au centre du manuel. Elles contiennent la

description narrative, relativement complète des circuits et des opérations à réaliser qui

sont présentées dans leur succession chronologique.

Les fiches donnent une réponse explicite aux questions : qui fait quoi et comment. Elles

permettent de trouver au premier coup d’œil les acteurs concernés (opérateurs, services

ou direction concernés). Les noms des intervenants y sont immédiatement visibles. Elles

permettent également de comprendre l’enchaînement des travaux entre les différents

intervenants, en spécifiant ce qu’ils reçoivent et ce qu’ils transmettent.

Certains éléments plus techniques, moins liés au fonctionnement de l’organisation ou

impliquent une certaine complexité, voire des aspects plus théoriques, sont

éventuellement explicités à part. Cela peut être le cas de certaines règles techniques qui

ont un caractère permanent, indépendant de l’organisation.

Procédure de suivi des projets

Objet :

Cette procédure a pour objet le suivi des projets depuis l’appel d’offre jusqu’au recouvrement

total de la créance.

Date de mise en application : 1èr Mai 2010.




78

Fonctions :

- Service technique

- Service Achats

- Service commercial

- Service facturation

- Service comptabilité

- Direction générale

- Service Contrôle de gestion

Responsables :

- Directeur général

- Assistante de direction

- Assistante comptable

- Responsable financier

- Responsable commercial

- Responsable du service facturation

- Le gérant - Chef de projet

- Chargé d’affaires

- Contrôleur de gestion

- Agent représentant du client

- Bureau d’études externe

- Commission de l’ONE

Objectifs et principes :

L’objectif est de s’assurer que :

- Tous les travaux sont réalisés dans les délais requis

- Tous les coûts relatifs aux projets sont enregistrés et suivis

- Toute prestation de service fournie est facturée

- Le recouvrement des créances est effectué dans les meilleurs délais.




79

Etapes et responsabilités :

1. Consultation des appels d’offre

2. Etude de faisabilité de l’offre

3. Décision de soumission

4. Constitution du dossier de projet

5. Retrait du CPS

6. Etude du CPS

7. Etablissement du devis

8. Etablissement et envoi de la demande de caution provisoire

9. Préparation du dossier administratif

10. Préparation du dossier technique

11. Préparation du dossier commercial

12. Contrôle et visa de l’offre

13. Dépôt de l’offre

14. Ouverture publique du pli technique

15. Acceptat ion de l’offre technique

16. Ouverture publique du pli commercial

17. Acceptation de l’offre commerciale

18. contrôle et visa de la commande

19. Etude technique

20. Commande du matériel électrique

21. Visa de l’ordre de service et accusé de réception

22. Dépôt de la caution définitive

23. Restitution de la caution provisoire

24. Etablissement de la facture d’acompte

25. Dépôt de la facture d’acompte

26. Démarrage des travaux

27. Réalisation des travaux

28. Suivi des travaux




80

29. Enregistrement des dépenses

30. Etablissement du plan et carnet de recollement

31. Etablissement de l’attachement

32. Demande de réception provisoire

33. Envoi du dossier technique au client

34. Validation des plans et carnet de recollement et établissement de l’attachement définitif

35. Etablissement et visa de l’attachement définitif

36. Visite du chantier pour réception provisoire

37. Visa de l’attachement et du PV de réception provisoire

38. Facturation des travaux

39. Dépôt des factures

40. Recouvrement de la créance

41. Demande de réception définitive

42. Visa du PV de réception définitive

43. Facturation du remboursement de la retenue de garantie

44. Dépôt de la facture de remboursement de la retenue de garantie

45. Recouvrement définitif de la créance

46. Suivi financier et opérationnel du projet

47. Contrôle du Chiffre d’affaires




81

1. Consultation des appels d’offre

Qui : Service commercial

Quand : Dès le lancement de l’appel d’offre par le client

Comment :

Il existe deux cas de figure :

Offre de l’ONE et LYDEC

Il est { signaler que l’entreprise est agréée par LYDEC et l’ONE, donc un code fournisseur lui a

été attribué dans les systèmes informatiques de ces derniers, ceci lui permet la réception

automatique des appels offres par fax. On distingue trois types d’appels d’offres :

- Consultations : appels d’offre dont le montant TTC est < à 200.000 DH

- Commandes : 200.000 DH<montant TTC de l’offre< 2.000.000 DH

- Marchés : appels d’offre dont le montant TTC est >= à 2.000.000 DH

Offre d’un autre client

Ceci diffère d’un client { l’autre, un effort commercial est déployé dans ce sens :

- Consultation des offres sur les sites des différents clients (une veille internet est

pratiquée sur 30 sites de clients potentiels).

- Réception des fax comportant des demandes de consultation pour la réalisation d’un

projet donné.

- …etc.

2. Etude de faisabilité de l’offre

Qui : Service technique

Quand : dès la réception de l’offre du client

Comment :




82

- S’assurer que l’objet de l’offre relève de la spécialité de l’entreprise

- Etudier la faisabilité du projet en fonction de la disponibilité des ressources humaines

et techniques nécessaires à sa réalisation dans les délais requis.3. Décision de soumission

Qui : Directeur général

Quand : Après consultation de l’étude de faisabilité

Comment :

Décider de soumissionner au projet après concertation avec les différents responsables

(technique, commercial et financier).

4. Constitution du dossier du projet

Qui : Assistante de direction

Quand : après le retrait du CPS

Comment :

- Constituer un dossier de projet destiné à regrouper tous les documents relatifs au dit projet,

ces derniers sont classés par catégorie :

Documents administratifs (devis, acte d’engagement, marché/commande, CPS, ordres de

services, PV de réceptions).

Commandes classées par type de matériel (bons de commandes, bons de livraison,

factures fournisseurs)

Factures clients

Correspondances (fax, lettres…etc.)

- Créer un dossier de suivi du projet (version numérique) et attribuer un code à ce dernier.

5. Retrait du CPS (Cahier de Prescriptions Spéciales)


Quand : après la décision de soumission




83

Comment :

- Se rendre chez le client pour retirer le CPS, il ya deux cas de figures :

Pour l’ONE et LYDEC : les CPC relatifs aux consultations et commandes sont remis

gratuitement, alors que ceux correspondants aux marchés sont délivrés contre chèque certifié

d’un montant de 500 DH.

Pour les autres clients : le prix de retrait du CPS et le mode de règlement diffère selon les

conditions énoncées par le client sur l’offre de départ.

- Renseigner l’état des CPS

- Le CPS original est classé dans le dossier du projet approprié et une copie est transmise

au service technique.

6. Etude du CPS


Quand : Dès la réception du CPS

Comment :

En général, le CPS regroupe trois documents :

CPDE : Cahier des Prix Détaillés Estimatifs

CST : Cahier des Spécifications Techniques

CCG : Cahier des Clauses Générales

- Etudier les spécifications techniques exigées dans l’offre.

- Dresser une liste du matériel électrique nécessaire à la réalisation du projet et la

transmettre au service Achats. (Cf. procédure Achats -Fournisseurs)

7. Etablissement du devis

Qui : Chargé d’affaire




84

Quand : Après consultation des fournisseurs par le service Achats (Cf. procédure Achats -

Fournisseurs)

Comment :

- Procéder à une tarification détaillée de toutes les prestations de service qui composent le

projet suivant les taux de marge préétablis par le contrôle de gestion tout en prenant en

considération plusieurs variables { même d’influencer les coûts (lieu, durée des travaux,

saison …etc.)

- Editer le devis selon le modèle envoyé par le client.

- Le devis est soumis à la validation du directeur général.

Le devis est établi en 3 exemplaires :

- L’original est adressé au client

- 1 copie est classée dans le dossier du projet correspondant.

- 1 copie est gardée au niveau du service commercial en plus de la version numérique

enregistrée dans le dossier annuel des devis.

8. Etablissement et envoi de la demande de caution provisoire


Quand : 2 ou 3 jours avant la remise de l’offre

Comment :

- Adresser une demande caution provisoire à la banque, en général, le montant cette

dernière est fixé par le client et mentionné sur l’offre. Pour le cas de l’ONE et LYDEC, la

caution provisoire est exigée uniquement pour les marchés et les commandes, ce qui

n’est pas le cas pour les consultations.

- La demande de caution doit êt re visée par le directeur avant l’envoi

- Avant d’adresser toute demande de caution, Vérifier le cumul des cautions attribuées

pour ne pas dépasser la ligne de caution accordée par la banque.

- Renseigner l’état des cautions provisoires

- Classer une copie de la demande de caution provisoire dans le dossier du projet




85

- Archiver la demande de caution provisoire dans le dossier annuel des cautions.

9. Préparation du dossier administratif


Quand : après l’étude du CCG (Cahier des Clauses Générales)

Comment :

Réunir tous les documents administratifs joints { l’offre :

Certificat d’immatriculation au Registre de Commerce (copie certifiée conforme) Attestation fiscale

Attestation pour soumissionner aux marchés publics

Copie certifiée conforme des statuts

Caution provisoire délivrée par la banque

Attestation de déclaration du Chiffre d’affaires

Attestation d’agrément de l’ONE

Attestation de qualification et classification délivrée par le service des équipements et

transports (exigée par quelques clients).

Déclaration sur l’honneur signée par le gérant

10. Préparation du dossier technique

Qui : Service technique/Assistante

Quand : après l’étude du CST (Cahier des Spécifications Techniques)

Comment :

Editer les documents techniques mentionnés sur le CPS :

Liste des moyens humains de l’entreprise

Liste des moyens matériels

Liste des marques et références du matériel électrique utilisé et agrée par l’ONE/LYDEC.

Programme détaillé de Main d’œuvre




86

Planning des travaux (délai d’exécution)

Tous les documents techniques sont enregistrés en version numérique au niveau du service

technique.

11. Préparation du dossier commercial


Quand : après visa du devis par le directeur général

Comment :

Le dossier commercial regroupe :

le devis signé et timbré

Acte d’engagement signé et timbré

12. Contrôle et visa de l’offre

Qui : Directeur général

Quand : après la préparation des dossiers composant l’offre

Comment :

- S’assurer de l’exhaustivité et l’exactitude des documents figurant sur l’offre.

- Apposer la signature et le cachet de l’entreprise sur l’offre.

13. Dépôt de l’offre


Quand : Après visa de l’offre par le directeur général

Comment :

- Déposer l’offre chez le client contre accusé de réception ou l’envoyer par courrier

recommandé.

Il est { signaler que l’offre se compose de deux plis, chacun dans une enveloppe { part :

un pli commercial (devis et acte d’engagement) ;




87

Et un pli technique (documents techniques et administratifs) ;

regroupés dans une autre enveloppe portant l’adresse du client et l’objet de l’offre.

-

Les trois enveloppes doivent être signés et cachetées.- Classer l’accusé de réception, le cas échéant, dans le dossier dédié au projet.

14. Ouverture publique du pli technique

Qui : commission de l’ONE

Quand : la date fixée au départ sur l’appel d’offre

Comment :

Lors d’une séance publique, une commission de l’ONE procède { l’ouverture des dossiers de tous

les soumissionnaires pour validation des documents exigées dans l’offre.

15. Acceptation de l’offre technique


Quand : après l’ouverture du pli technique

Comment :

Une commission de l’ONE étudie l’offre technique des soumissionnaires dont les dossiers ont été

retenus et émet un jugement technique sur la validité de l’offre et sa conformité avec le CPS.

Ensuite, un fax précisant la date d’ouverture du pli commercial est envoyé aux soumissionnaires

retenus.

16. Ouverture publique du pli commercial

Qui : commission de l’ONE/commercial

Quand : Date précisée par la commission après jugement technique.

Comment :

- Une commission de l’ONE procède { l’ouverture publique du pli commercial, et étudie

par la suite l’offre commerciale en analysant le rapport qualité-prix, en général le marché

est attribué au moins disant.




88

- Le commercial ayant assisté { l’ouverture du pli commercial est tenu de dresser un

tableau comparatif entre l’offre de l’entreprise et celles des autres soumissionnaires

(concurrents)

17. Acceptation de l’offre commerciale


Quand : après étude de l’offre commerciale

Comment :

La commission de l’ONE émet un jugement commercial et envoie un fax à la société retenue en

attendant l’établissement de la commande :

- Dans le cas où le montant (TTC) de l’offre commerciale dépasse le budget alloué au

projet par l’ONE, celle-ci fixe le montant du rabais devant être accordé par l’entreprise

afin de s’aligner aux estimations préétablies par le service Achats et Logistique de l’ONE.

- Si l’entreprise accepte d’accorder le rabais elle doit établir une nouvelle offre

commerciale en tenant compte de la réduction accordée, cette offre est soumise à

nouveau { l’approbation de la commission de l’ONE.

18. Contrôle et visa de la commande


Quand : Dès la réception de la lettre de notification et la commande.

Comment :

- Contrôler la commande établie par le client avant de la remettre au gérant pour

signature. Il existe deux cas de figure :

Les marchés sont reçus en deux exemplaires (l’original classé dans le dossier du

projet et une copie retournée au client avec accusé de réception)

Les commandes et les consultations sont reçues en un seul exemplaire.

- Classer la lettre de notification dans le dossier dédié au projet.




89

19. Etude technique

Qui : Service technique/bureau d’études externe

Quand : après la signature de la commande

Comment :

En général, dès la signature de la commande, le service technique réalise une étude technique

détaillée sur le terrain :

- Confection des plans d’exécution des travaux

- Préparation des carnets de piquetage

- Précision des quantités de matériel nécessaire à la réalisation du chantier

- Elaboration d’un projet sur MS-Project précisant les délais d’exécution des tâches et

l’allocation des ressources nécessaires à la réalisation des chantiers.

Par ailleurs, il est à signaler que :

- L’étude technique doit être précédée par la délimitation des villages concernés par le

projet.

- L’élaboration d’un dossier technique déposé chez le client (l’ONE en général) et validé

par la commune est obligatoire avant le démarrage des travaux.

Pour les travaux d’aménagement et renouvellement des réseaux électriques :

- Etude des plans du réseau existant

- Elaboration des plans du nouveau réseau

- Remise des plans et carnets de piquetage { l’ONE pour approbation avant le démarrage

des travaux.

20. commande du matériel électrique

Qui : Service Achats.

Quand : après l’étude technique

Comment :




90

Editer et envoyer les bons de commandes aux fournisseurs du matériel électrique. (Cf.

Procédure Achats-Fournisseurs).

21. Visa de l’ordre de service et accusé de réception

Qui : directeur général

Quand : après réception de l’ordre de service

Comment :

- Signature de l’ordre de service avec accusé réception.

- Classer l’ordre de service dans le dossier du projet.

Il est { signaler que le délai prévu pour l’exécution des travaux commence { courir { partir de la

date indiquée sur l’ordre de service.

22. Dépôt de la caution définitive


Quand : après la signature de l’ODS

Comment :

- Déposer chez le client une caution définitive délivrée par la banque, son montant est égal

généralement à 3% du montant TTC du marché.

- Classer une copie de la caution définitive avec les correspondances relatives au projet.

- Renseigner l’état des cautions.

23. Restitution de la caution provisoire


Quand : après dépôt de la caution définitive

Comment :

Demander au client la restitution de la caution provisoire.

Restituer la caution provisoire à la banque.




91

Renseigner l’état des cautions.

24. Etablissement de la facture d’acompte

Qui : service facturation

Quand : après dépôt de la caution

Comment :

L’entreprise a droit { une avance sur marché d’un montant allant de 10% { 20% du montant TTC

du marché contre le dépôt d’une caution de restitution d’acompte d’un montant équivalent

délivrée par la banque.

- La facture d’acompte est établie en 6 exemplaires :

L’original et trois exemplaires destinés au client (sauf pour le cas de l’ONE qui exige 10

exemplaires)

1 copie est classée dans le dossier du projet

1 copie est envoyée à la comptabilité pour classement

-La version numérique est enregistrée au niveau du service facturation

- La facture signée et cachetée est archivée sous format PDF.

Renseigner l’état des factures clients

25. Dépôt de la facture d’acompte


Quand : après contrôle de la facture

Comment :

Déposer chez le client :

La facture d’acompte (contre accusé de réception)

1 copie de la caution définitive

1 copie de l’ordre de service

La caution de restitution d’acompte (originale)




92

26. Démarrage des travaux


Quand : après la réception de l’ordre de service

Comment :

Piquetage (tracer les plans sur le terrain)

Transporter le matériel électrique au chantier

Affecter les équipes techniques au chantier (techniciens, ouvriers…etc.)

Engager les sous-traitants (Cf. Procédure de sous-traitance).

27. Réalisation des travaux


Quand : après la réception du matériel

Comment :

Les tâches { effectuer diffèrent d’un projet { l’autre, on cite { titre d’exemple :

Réalisation des massifs de fondation

Levage des supports

Tirage des câbles

Branchement et renouvellement des réseaux

…etc.

28. Suivi des travaux

Qui : Chef de projet

Quand : régulièrement à partir du démarrage des travaux




93

Comment :- Nommer un responsable de stock/chantier (Cf. Procédure de gestion des

approvisionnements sur chantier)

- Superviser les travaux sur le chantier

- Contrôler la qualité des prestations réalisées par les sous traitants

- Renforcer les équipes en cas de besoin

- Suivre l’état d’avancement des travaux

- Veiller au respect des normes de sécurité

- Veiller au respect des délais prescrits sur le planning des travaux

- Actualiser le projet élaboré sur Ms-Project en fonction de l’avancement des travaux

- Etablir un état d’avancement des travaux remis { la direction générale chaque 15 jours.

29. Enregistrement des dépenses

Qui : assistante comptable

Quand : { fur et { mesure de l’avancement du projet

Comment :

- Renseigner les états de suivi des dépenses par projet

- Classer les pièces comptables

- Scanner les pièces justificatives des dépenses à enregistrer dans le dossier numérique

relatif à chaque projet.

30. Etablissement du plan et carnet de recollement

Qui : Chef de projet Quand : après la fin des travaux sur un chantier

Comment :

- Etablissement d’un plan de recollement qui consiste en une mise { jour des plans

d’exécution.

- Etablissement d’un carnet de recollement (mise { jour des carnets de piquetage)




94

31. Etablissement de l’attachement

Qui : chef de projet

Quand : après inventaire du matériel électrique installé

Comment :

- Etablir l’attachement conformément aux désignations et quantités réelles du matériel

électrique utilisé sur le chantier, car il y a toujours des écarts entre les estimations de

départ et les réalisations réelles sur le terrain.

- L’attachement est établi en quatre exemplaires :

3 exemplaires adressés au client (contre accusé de réception)

1 copie classée dans le dossier du projet

La version numérique de l’attachement est enregistrée au niveau du service

technique et archivée sous format PDF.

32. Demande de réception provisoire


Quand : avant l’expiration du délai d’exécution prescrit sur l’ODS

Comment :

- Adresser une demande de réception provisoire au service concerné chez le client.

- Classer la demande avec les correspondances relatives au projet

- Enregistrer la version numérique au niveau du service technique.

33. Envoi du dossier technique au client


Quand : après la demande de réception provisoire




95

Comment :

- Adresser un dossier technique au service concerné chez le client composé de :

L’attachement

Plans de recollement

Carnets de recollement

- Garder une copie du dossier technique au niveau du service technique.

34. Validation des plans et carnets de recollement

Qui : Service d’études de l’ONE

Quand : après la visite du chantier

Comment :

- Effectuer une visite du chantier en compagnie du chef de projet pour faire l’inventaire du

matériel électrique installé afin de valider l’attachement établi par le chef de projet.

- Vérifier la conformité des plans et carnets de recollement avec les travaux réalisés sur lechantier.

35. Etablissement et visa de l’attachement définitif

Qui : agent technique du client

Quand : après la validation des plans et carnets de recollement

Comment :

- Etablissement et visa de l’attachement définitif délivré au chef de projet.

- L’attachement est classé dans le dossier dédié au projet et enregistré sous format PDF.

36. Visite du chantier pour réception provisoire

Qui : équipe de réception de l’ONE

Quand : Date fixée par le client après la demande de réception provisoire




96

Comment :

- Effectuer une visite du chantier en compagnie du chef de projet pour valider les travaux

réalisés.

- Juger la qualité des prestations réalisées et leur conformité avec les spécifications

techniques exigées par le client.

- En cas d’anomalies, adresser une fiche des anomalies relevées au service technique par

fax.

37. Visa de l’attachement et du PV de réception

Qui : Service d’études de l’ONE/unité technique de l’ONE

Quand : après la réception provisoire

Comment :

- Effectuer une contre visite en compagnie du chef de projet pour vérifier que les

anomalies relevées auparavant on été réparées, après la réception d’un fax de la part du

service technique notifiant la reprise des anomalies.

- Signer le PV de réception provisoire et l’attachement définitif { délivrer au chef de projet

en deux exemplaires contre accusé de réception:

1 exemplaire classé dans le dossier du projet

1 exemplaire déposé avec la facture par la suite

- La version numérique du PV de réception provisoire est archivée sous format PDF.

38. Facturation des travaux


Quand : après signature du PV de réception et l’attachement définitif

Comment :

- Etablir la facture sur la base de l’attachement, en tenant compte de :




97

La restitution de l’avance forfaitaire (le taux de l’avance varie selon le montant TTC de la

commande)

La retenue de garantie (en général 10% du montant TTC de la facture)

Il existe deux cas de figure :

Facturation globale : pour les commandes/consultations dont le montant est <2.000.000 DH

Facturation partielle : pour les marchés > 2.000.000 DH, en général, un marché regroupe

plusieurs chantiers (ex : électrification de plusieurs villages d’une région donnée), dans ce cas

chaque village est facturé séparément.

Chaque facture est établie en 6 exemplaires :

L’original et 3 copies adressées au client (10 exemplaires pour l’ONE)

1 copie destinée à la comptabilité


- La version numérique est enregistrée au niveau du service facturation

- La facture signée et cachetée est archivée sous format PDF

- Renseigner l’état des factures client.

39. Dépôt de la facture



Comment :

Déposer chez le client (ONE généralement) contre accusé de réception, un dossier technique

définitif regroupant:

La facture

1 copie de l’ordre de service

1 copie de la caution définitive

L’attachement définitif

Le PV de la réception provisoire

Attestation de bien vivre




98

40. Recouvrement de la créance


Quand : selon l’échéance indiquée sur la facture

Comment :

Traiter et suivre le recouvrement de la créance dans les conditions requises, en cas d’impayé

- Relancer le client par téléphone dans les 10 jours qui suivent la date d’échéance

- Si le règlement n’intervient pas dans les 20 jours qui suivent la première relance,

envoyer une lettre de relance indiquant le montant et la date de la créance.

41. Demande de réception définitive


Quand : 1 an après la réception provisoire

Comment :

- Adresser une demande de réception définitive au service d’études de l’ONE.

- Classer la demande avec les correspondances relatives au projet.

- La version numérique de la demande de réception provisoire est enregistrée au niveau du

service technique.

42. Visa du PV de réception définitive

Qui : Agent représentant du client

Quand : après réception définitive

Comment :




99

Effectuer une visite du chantier en compagnie du chef de projet pour contrôler à

nouveau la qualité des prestations de service réalisées.

En cas d’anomalies relevées, dresser une liste d’anomalies que l’entreprise est tenue deréparer dans les délais prévus.

Signer le PV de réception définitive après contrôle définitif de l’ensemble des travaux

réalisés.

43. Facturation du remboursement de la retenue de garantie

Qui : Service facturation

Quand : après la signature du PV de réception définitive

Comment :

- Etablissement d’une facture dont le montant est égal { la retenue de garantie.

- La facture est établie en 6 exemplaires :

L’original est 3 copies adressées au client (10 exemplaires pour l’ONE)

1 copie destinée à la comptabilité


- La version numérique est enregistrée au niveau su service facturation

- La facture est archivée sous format PDF.

- Renseigner l’état des factures clients.

44. Dépôt de la facture de remboursement de la retenue de garantie

Qui : Service facturation


Comment :

Déposer chez le client :

La facture de remboursement de la retenue de garantie

Le PV de réception définitive.

45. Recouvrement définitif de la créance




100

Qui : Service recouvrement

Quand : Echéance indiquée sur la facture

Comment :

Suivre le recouvrement de la créance, en cas de retard de paiement :

- Relancer le client par téléphone dans les 10 jours qui suivent la date d’échéance

- Si le règlement n’intervient pas dans les 20 jours qui suivent la première relance,

envoyer une lettre de relance indiquant le montant et la date de la créance.

46. Suivi financier et opérationnel de projets

Qui : contrôleur de gestion

Quand : En permanence

Comment :

- Contrôler l’enregistrement des dépenses effectué par la comptabilité.

- Emettre des états de reporting périodiques.

47. Contrôle du Chiffre d’affaires

Qui : contrôleur de gestion

Quand : A la fin de chaque projet

Comment :

Le contrôle de gestion est destinataire d’une copie de l’attachement et d’une copie de la facture,

il y a lieu donc de vérifier que tous les travaux réalisés et réceptionnés ont été facturés. Il assure

également le suivi des attachements non facturés avec relance des services concernés

L’annulation d’une facture ou l’émission d’un avoir doit obligatoirement être autorisée par une

décision du Directeur Général.




101

Résultat final :

- Dossier complet par projet

- Etats de reporting périodiques

Procédures connexes :

- Procédure du cycle Achats-Fournisseurs

- Procédure de sous traitance

- Procédure de gestion des approvisionnements/chantier

- Procédure de la comptabilité analytique

Procédure Achats-Fournisseurs

Objet :

Cette procédure a pour objet la description du processus de contrôle, envoi et règlement des

factures fournisseurs.

Date de mise en application : 1èr Mai 2010

Fonctions :

- Service technique

- Service Achats



Responsables :



- Comptable

- Responsable de la gestion des stocks




102



- Tout le matériel et fournitures commandés sont reçus dans les délais requis.

- Toutes les dettes Fournisseurs sont réglées dans le respect des conditions de paiement.


1. Etablissement des demandes de prix

2. Choix du fournisseur

3. Tenue d’un fichier Fournisseur

4. Etablissement des bons de commande

5. Contrôle des bons de commande

6. Visa des bons de commande

7. Dépôt du chèque de garantie

8. Suivi des commandes

9. Réception du matériel

10. Transport du matériel au chantier

11. Réception du matériel sur chantier et signature du bon de réception

12. Classement des factures et la transmission des dossiers « factures-fournisseurs » à la

comptabilité

13. Contrôle et vérification des factures

14. Règlement du Fournisseur

15. Récupération du chèque de garantie




103

1. Etablissement et envoi des demandes de prix

Qui : Service Achats

Quand : après la signature d’une commande client

Comment :

- Consulter au moins trois fournisseurs pour chaque article et leur envoyer des demandes

de prix.

- La version numérique est enregistrée au niveau du service Achats et archivée sous

format PDF.

2. Choix du fournisseur


Quand : Dès la réception des demandes de prix

Comment :

- Le choix du fournisseur est fait sur la base :

du meilleur rapport qualité-prix

des conditions de règlement

des délais de livraison

- Le choix définitif des Fournisseurs doit être autorisé par le directeur général.

3. Tenue d’un fichier Fournisseurs



Comment :




104

Etablir une Fiche par Fournisseur contenant les informations suivantes :

Nom du Fournisseur (Raison Sociale)

AdresseN° de Téléphone

N° de Fax

Nom du contact

Matières ou accessoires Commercialisés

Délai de livraison

Qualité (Meilleure, bonne, moyenne, mauvaise)

Prix

Conditions de paiement

4. Etablissement des bons de commande


Quand : après le choix du fournisseur

Comment :

- Lancer des commandes globales pour chaque type d’articles en calculant la somme des

quantités de matériel nécessaire pour la réalisation des chantiers programmés pour

l’année en cours.

- Transmettre les bons de commande au service technique pour contrôle.

- Le bon de commande est établi 3 exemplaires :

L’original est remis au fournisseur contre accusé de réception.

1 copie est classée dans le dossier du projet auquel le matériel se rapporte.

1 copie est destinée à la comptabilité.

- Renseigner l’état des commandes fournisseurs.

- La version numérique est enregistrée au niveau du service Achats et archivée sous

format PDF.

5. Contrôle des bons de commande




105


Quand : dès la réception des bons de commande transmis par le service Achats

Comment :

Contrôler les bons de commande et s’assurer que:

- La quantité des articles commandés correspond aux besoins de l’entreprise.

- la qualité et les spécifications techniques du matériel électrique commandé sont

conformes aux normes en vigueur et aux exigences du client (ex : matériel agrée par

l’ONE)

6. Visa des bons de commande

Qui : directeur général

Quand : après contrôle des bons de commande

Comment :

Signer et cacheter les bons de commandes avant leur envoi aux fournisseurs.

7. Dépôt du chèque de garantie


Quand : après le lancement de la commande

Comment :

- Remettre au fournisseur, contre accusé de réception, un chèque de garantie certifié et

signé par le directeur général.

- Renseigner l’état des chèques de garantie.

- Conserver deux copies du chèque de garantie :

1 copie portant l’accusé de réception du fournisseur classée dans le dossier du

projet correspondant.

1 copie classée dans le classeur « moyens de règlement ».






107

Comment :

Un agent de l’entreprise se déplace chez le client pour récupérer le matériel, il doit :

- Vérifier le bon de livraison avec le bon de commande/bon d’enlèvement(en cas de

livraison partielle).

- S’assurer que la quantité et la qualité des articles livrés sont bien conforme à celles

commandées.

10. Livraison du matériel au chantier

Qui : Service achats

Quand : au moment de la récupération du matériel commandé

Comment :

- Assurer le transport du matériel par les moyens propres de l’entreprise ou en ayant

recours à un transporteur externe.

- Etablir un bon de livraison interne en 2 exemplaires :

1 exemplaire remis au responsable du stock contre accusé de réception

1 copie est classée dans le dossier du projet auquel le matériel se rapporte.

11. Réception du matériel sur le chantier et signature du bon de réception

Qui : responsable du stock/chantier

Quand : à la réception du matériel

Comment :

- Vérifier que la quantité des articles reçus correspond à celle figurant sur le bon de

livraison interne avant d’accuser réception sur le bon de livraison interne

- Signer un bon de réception préalablement établi en 3 exemplaires :

1 à transmettre à la comptabilité

1 à transmettre au service Achats

1 conservé par le responsable du stock




108

12. Classement des factures et la transmission des dossiers « factures-fournisseurs » à

la comptabilité


Quand : A la réception de la facture

Comment :

- Renseigner l’état des factures-Fournisseurs

- Joindre chaque facture au bon de commande, bon de livraison et bon de réception

correspondants et les classer dans le dossier du projet auxquels ils se rapportent.

- Transmettre à la comptabilité un dossier « factures-fournisseurs » comportant :

La facture du fournisseur

Le Bon de livraison

Le Bon de Commande/Bon d’enlèvement

Le Bon de Réception

13. Contrôle et vérification des factures

Qui : comptable

Quand : A la réception du dossier « Factures-Fournisseurs »

Comment :

- Vérifier que les factures sont établies conformément aux règles en vigueur (numérotées,

signées, portent l’identification fiscale des Fournisseurs, le numéro de la patente, le

numéro d’affiliation { la CNSS, que la désignation des matières, fournitures et matériel

livrés est bien détaillée, et qu’elles sont en deux exemplaires).

- Vérifier le bien fondé de la facturation des fournisseurs (existence d’un Bon de

Commande, d’un Bon de Livraison et d’un Bon de Réception).

- Comparer les factures avec les Bons de Commandes et/ou bons d’enlèvement

- Comparer les factures avec les Bons de Livraison et de Réception

- Vérifier que toutes les remises et ristournes convenues ont été prises en compte

- Vérifier le calcul de la T.V.A. (bases et taux).




109

14. Règlement des Fournisseurs


Quand : Selon les conditions de règlement convenues avec le fournisseur

Comment :

Le mode de règlement diffère selon le fournisseur :

Paiement au comptant : chèque certifié remis au client contre accusé de réception au moment de

la récupération du matériel.

Paiement à crédit : traite dont l’échéance diffère selon les conditions de règlement convenues

avec le client (60 jours, 90 jours, ou 90 jours fin de mois).

- Tous les moyens de règlement sont établis par l’assistante de direction, contrôlés par le

comptable, et visés par le directeur général.

- Renseigner l’état de suivi des dettes Fournisseurs

- Renseigner les états des traites/chèques émis.

- Conserver 2 copies des traites et/ou chèques émis :

1 copie portant l’accusé de réception du fournisseur classé dans le dossier du

projet correspondant


15. Récupération du chèque de garantie


Quand : après le règlement de la dette envers le fournisseur

Comment :

- Demander au fournisseur la restitution du chèque de garantie délivré par la société.

- Apposer la mention « Annulé » sur le chèque restitué et les copies classées dès sa

réception ;

- Joindre le chèque à la copie préalablement classée dans le classeur « moyens de

règlement »




110


- Procédure de suivi des projets

Procédure de Sous-traitance

Objet :

Cette procédure a pour objet la description du processus de sous-traitance depuis le choix du

sous traitant jusqu’au paiement.

Date de mise en application :

Fonctions


- Service technique


Responsables :


- Chargé d’affaires

- Chef de projet

- Comptable




- Les travaux et les prestations de service fournis par les sous traitants sont réalisés dans

les meilleures conditions de qualité et de délais.

- Le paiement des sous traitants est effectué dans le respect des clauses du contrat de

sous-traitance.




111

I. Etapes et responsabilités :

1. Consultation de plusieurs sous-traitants

2. Choix du sous-traitant

3. Tenue d’un fichier sous traitants 4. Négociation des prix

5. Signature du contrat

6. Suivi et contrôle des prestations fournies par le sous traitant

7. Etablissement des moyens de règlement

1- Consultation de plusieurs sous-traitants

Qui : chargé d’affaires

Quand : après la décision de sous traiter une partie des travaux

Comment :

Consulter au moins trois sous traitants pour chaque lot de travaux et leur adresser des

demandes de prix.

2- Choix du sous traitant

Qui : chargé d’affaires

Quand : après la réception des offres des sous traitants

Comment :

- Le choix du sous traitant est fait sur la base :

du meilleur rapport qualité-prix,




112

du niveau de qualification,

des moyens humains et matériels,

des délais de réalisation des travaux.- Le choix définitif des sous traitants doit être autorisé par le directeur général.

3- Tenue d’un fichier sous traitants



Comment :

Etablir une Fiche par sous traitant contenant les informations suivantes :

Nom du Fournisseur (Raison Sociale)

Adresse

N° de Téléphone

N° de Fax

Nom du contact

Respect des délais

Qualité (Meilleure, bonne, moyenne, mauvaise)

Prix

Conditions de paiement

4- Négociation des prix

Qui : Chargé d’affaires

Quand : après le choix du sous traitant

Comment :

Le chargé d’affaires contacte le sous traitant pour la négociation des prix et conditions de

réalisation des travaux.

5- Signature du contrat et de la commande.

Qui : Chargé d’affaires/Sous traitant




113

Quand : après la négociation des prix

Comment :

- Sur la base des négociations avec le sous traitant, le chargé d’affaires prépare le contrat de

sous-traitance et la commande (selon le modèle des conditions générales de sous-traitance

SYN)

- Le contrat et la commande sont édités en quatre exemplaires :

2 exemplaires destinés au sous traitant

1 exemplaire classé dans le dossier du projet concerné par les travaux de sous-

traitance

1 copie archivée dans le dossier « contrats de sous-traitance » au niveau de

l’administration.

- Le contrat et la commande sont soumis préalablement { l’approbation et signature du

directeur général.

6- Suivi et contrôle des prestations fournies par le sous traitant

Qui : Chef de projet


Comment :

Le chef de projet est tenu de suivre régulièrement les travaux réalisés par le sous traitants pour

veiller au respect des conditions de qualité et délais.

7- Etablissement des moyens de règlement

Qui : Chargé d’affaires


Comment :

- Le paiement des sous traitants est effectué selon les conditions de règlement convenues

dans le contrat.




114

- Tous les moyens de règlement sont établis par l’assistante de direction, contrôlés par le

comptable, et visés par le directeur général.

-

Renseigner l’état de suivi des sous traitants. - Renseigner les états des traites/chèques émis.

- Conserver 2 copies des traites et/ou chèques émis :

1 copie portant l’accusé de réception du fournisseur classé dans le dossier du projet

correspondant




III. Système d’information : Adaptation et réorganisation

1. La mise en place d’une comptabilité analytique au sein de SYN

1.1 Méthodologie adoptée

La mise en place d’une comptabilité analytique se déroule généralement selon deux

grandes phases : La conception Et la mise en œuvre.

Dès lors, une conception efficace requiert une étude conceptuelle méthodique, en

suivant une chronologie bien définie, ainsi nous avons jugé utile de suivre les étapes ci-

après :

1. Définition des objectifs assignés à la future comptabilité analytique

2. Etude du processus de calcul du coût de revient

3. Définition des centres de responsabilité

4. Définition de la procédure d’affectation et de répartition des charges

5. Définition d’un plan comptable analytique

6. Précision des résultats attendus, leurs natures, leurs formes, le type de

traitement et fréquence de sortie de la Comptabilité Analytique.




115

Par ailleurs, la mise en œuvre de la compt abilité analytique représente la mise en

place proprement dite, c'est-à-dire la mise en application de l’étude conceptuelle sur le

terrain, donc c’est une phase cruciale qu’il faut manier avec indulgence pour une mise

en place réussie, ainsi il serait judicieux de l’articuler progressivement selon les étapes

suivantes :

1. Définition des préalables { la mise en œuvre

2. Etablissement de la procédure de Comptabilité Analytique

3. Mise en œuvre d’un organigramme de gestion par centres de responsabilités

4. Informatisation de l’application

5. Mise en place des moyens (humains, matériels, informatiques)

6. Formation du personnel (sur les documents, logiciel, et procédure de la

Comptabilité Analytique)

7. Mise en œuvre effective sur le terrain

1.2 La conception d’une comptabilité analytique pour SYN

1.2.1 Définition des objectifs assignés à la future comptabilité analytique

La future comptabilité analytique devrait permettre de :

Mesurer la rentabilité de chaque projet à travers le calcul du coût de revient

Suivre les coûts du projet afin d’entreprendre des actions correctives en cas de

besoin.

Servir de base pour la tarification et la budgétisation.

1.2.2 Etude du processus de calcul du coût de revient

Il s’agit de déceler les principaux stades de réalisation des prestations de services de

l’entreprise et d’identifier les points cruciaux du processus de transformation

aboutissant progressivement à la formation du produit fini.




116

Ordinogramme des activités

1.2.3 Définition des centres de responsabilité

Organigramme de Gestion

Direction Générale

Centres destructure

PôleAdministration

et FinancePôle Commercial

CentresOpérationnels

Pôle

Véhicules etoutils

Pôle Réalisationdes Chantiers

Intrants :

-Matériel

électrique

-Matières et

fournitures

- ...etc.

Pôle

commercial/Ad

ministration

- Approvisionnement

(matériel électrique

et fournitures…etc.).

-Affectation desressources

matérielles et

humaines au chantier

(moyens propres de

l’entreprise ou sous-

traitance)

Pôle Réalisation

du

Chantier/véhic

ules et outils :

-Déplacement des

équipes

- Transport des

matières

- Réalisation des

travaux de

construction…etc.)

Extrants :

Construction des

postes de

transformation et

réseaux, lignes et

branchements MT aérien…etc.




117

1.2.4 Définition de la procédure d’affectation et de répartition des charges

Cette phase consiste à reprendre toutes les charges de la comptabilité générale et

de les analyser afin de les préparer à être intégrées à la comptabilité analytique.

Dans un premier temps, il s’avère nécessaire de distinguer les charges non

incorporables à exclure du champ de la comptabilité analytique, et les charges

incorporables à analyser selon les différentes optiques retenues.

L’identification des charges non incorporables

Sont considérées comme charges non incorporables :

-les charges sur exercices antérieurs, les rappels de charges, etc. ;

-les éléments extraordinaires ;

-les éléments qui ne constituent pas une charge normale pour l’entreprise

-les dotations aux amortissements des non valeurs (amortissements des frais

d’établissements, des frais de constitution,…etc.) ;

- les dotations aux provisions pour risques, litiges, dépréciations d’actifs ;

- et de façon générale toute charge n’ayant pas un caractère normale dans l’exploitation

ou habituel dans la profession.

Exemples de charges non incorporables dans notre cas :

-Les charges non courantes (Les amendes transactionnelles)

- Charges des exercices antérieurs (IS de l’exercice antérieur)

- Rappels de charges (mise en demeure de l’assurance)

L’analyse des charges incorporables

L’objectif étant d’identifier les charges incorporables aux projets, le point de départ serait

l’analyse des principaux coûts sur un projet type pour dégager les principaux centres de coûts

qui méritent d’être suivis.




118

Analyse des coûts sur un projet type

En se basant sur les informations disponibles dans le dossier « projets en cours » qui

présente le détail des dépenses par projet, le choix s’est porté sur le dernier projet réalisé dont

l’objet est « l’électrification moyenne et basse tension de 4 villages dans le cadre du PERG IV

(province d'Azilal, Khouribga, et Benimellal », la taille de ce projet est importante et il s’est étalé

sur une durée de six mois, donc l’analyse des dépenses engagées pour sa réalisation nous

permettra d’avoir une meilleure visibilité sur les charges liées à la réalisation des projets.

Les charges directes se présentent comme suit :

Achats du matériel électrique : vu la nature de l’activité de l’entreprise le matériel électrique

constitue la principale matière utilisée pour la réalisation de tout projet.

Achats de matières et fournitures consommables : il s’agit des matières et fournitures

utilisées dans les chantiers (droguerie, ciment…)

Transport/Achats : il s’agit des frais de transport du matériel électrique qui nécessite de faire

appel à un transporteur externe car les autres matières et fournitures sont généralement

transportées par les moyens propres de l’ent reprise.

Combustibles : il comprend la consommation du carburant utilisé par la voiture de service et

les camions assurant le transport des matières et fournitures achetées.

Entretien et réparation : ca concerne la réparation des véhicules utilisés sur le chantier

(principalement les camions).

Missions : il s’agit des frais engagés par le personnel de l’entreprise envoyé en mission pour les

besoins propres d’un projet (visite du chantier, dépôt de dossiers techniques ou

administratifs…etc.)

Outillage : Ca concerne le petit outillage, les équipements de sécurité, petit matériel

d’exploitation (ex : baguettes de soudage, lames de scie…etc.), achetés pour les besoins propres

d’un chantier.

Pièces Auto : il s’agit des pièces de rechange liées { la réparation d es véhicules utilisés sur le

chantier.




119

Droits d’enregistrement et de timbres : ce sont les timbres fiscaux utilisés pour les besoins

spécifiques d’un projet.

Frais de photocopie : il s’agit des photocopies effectuées pour les besoins propres d’un projet (photocopies des plans, dossiers techniques…)

Frais postaux : ce sont les frais rattachés { l’envoi des courriers ou mandats propres { un projet.

Voyages et déplacements : ce sont les frais engagés par le personnel de l’entreprise en

déplacement sur un chant ier, ils englobent (l’indemnité journalière de déplacement, frais de

communication (recharges), loyer, …etc.)

Achats de travaux et prestations de service : il s’agit du coût des travaux réalisés par les sous-

traitants.

Les frais de la Main d’œuvre directe : il s’agit des ouvriers engagés sur un chantier et payés au

jour le jour.

Frais de l’étude technique : ca concerne les prestations de service externes relatives aux

études techniques réalisées avant le début des travaux sur le chantier, elle englobe le dessin des

plans, l’étude du massif…etc.

Dépenses diverses : ça englobe des charges variantes d’un projet { l’autre (ex : frais de

gardiennage/ chantier, stockage sur chantier,… etc.).

La structure des coûts

Selon les données chiffrées du projet on a pu connaître la structure des coûts

On constate que la plus grande partie des dépenses est constituée par le prix d’achat du matériel

électrique 75% suivi du coût de la sous-traitance 18%.

Matériel

électrique ;

75%

Sous-

traitance ;

18%

Structure des coûts/projetMatériel électrique

Transport/Achats

Sous-traitance

Combustibles

Etude technique

Autres charges




120

Afin de compléter l’analyse, et par souci d’exhaustivité la consultation des balances

annuelles détaillées des trois dernières années s’est avérée utile, surtout pour connaître

les autres charges non affectées aux projets en cours qui se présentent comme suit :

Combustibles : ca concerne la consommation de carburant utilisé par les voitures de

service.

Produits d’entretien : Ils concernent les achats de produits d’entretien pour le siège

de la société.

Fournitures de bureau : Il s’agit du papier, stylos, consommables informatiques et

toutes les fournitures utilisées par le personnel du bureau.

Eau et Electricité: Matières non stockables utilisées dans le siège administratif et le

magasin.

Locations et charges locatives : il s’agit du loyer mensuel du siège administratif et

du magasin.

Redevance de crédit bail: C’est un leasing pour 2 voitures de service et un camion

assurant le transport des matières et fournitures.

Entretien et Réparation : Ca concerne les dépenses engagées pour l’entretien du

matériel de transport et quelques réparations au niveau du siège ou du magasin.

Assurance transport : Comme son nom l’indique c’est une charge engagée pour

l’assurance des véhicules (voitures et camions)

Assurance multirisque : C’est une dépense engagée pour la protection du siège

administratif et magasins de tous les risques encourus (vol, incendie, RC)

Honoraires: Ce sont des dépenses relatives aux prestations fournis le fiduciaire de la

société.

Documentation générale : il s’agit des frais de retrait des CPS (Cahier dePrescriptions Spéciales), c’est une documentation nécessaire avant de soumissionner

à un projet.

Déplacements, missions et réceptions: Ils concernent les dépenses supportées

lors des déplacements du directeur ou du personnel administratif et commercial.

Cadeaux à la clientèle : Durant la période de fin d’année, la société offre des

cadeaux à ces clients les plus fidèles.




121

Frais postaux et de télécommunication : ça englobe l’ensemble des dépenses

engagées pour le téléphone de l’administration (fixe et GSM), l’internet, et l’envoi du

courrier.

Impôts et Taxes : Il comprend l’ensemble des Taxes et impôts directs et indirects

(Patente- Taxe locale, taxes/véhicules, droits d’enregistrement et de timbres.

Charges de personnel: C’est l’ensemble des charges relatives aux rémunérations du

personnel et Charges sociales (Salaires, CNSS, AMO, AT…etc.)

Dotations aux Amortissements: Elles concernent les dotations d’exploitation aux

amortissements des immobilisations corporelles

Charges financières : La société SYN bénéficie auprès de sa banque des lignes de

crédits comprenant :

• Une ligne de caution ;

• Et un découvert.

Ces charges comprennent également les commissions sur les services bancaires

(ordres de virements…etc.)

Par ailleurs, en analysant minutieusement les charges de l’entreprise, on a décidé de

dresser { priori trois analyses des coûts, d’abord une analyse en coûts directs/indirects,

une analyse par variabilité, et une analyse par centre de responsabilité croisée avec les

deux analyses précédentes.

Analyse en coûts directs/indirects3

Une charge directe (qui n’est pas nécessairement variable), est un élément de coût d’unseul projet ou chantier (dans le cas où un seul projet se décompose en plusieurs

chantiers) et que l’on affecte directement au projet/chantier qu’il concerne.

3Cf. Tableau « Analyse des charges directes/indirectes par centre de responsabilité»




122

Une charge indirecte (qui n’est pas nécessairement fixe), est un élément de coût qui est

commun { plusieurs projets et qui de ce fait, doit faire l’objet d’une répartition avant

imputation aux coûts concernés. Une charge indirecte transite donc par une section,

fonction ou centre d’activité avant d’être imputée aux coûts des projets concernés.

Analyse par variabilité4

Les charges sont analysées, puis regroupées en deux grandes catégorie : les charges

variables par rapport { l’activité (par rapport au nombre de projets/chantiers réalisés),

et les charges fixes, indépendantes de l’activité, dont l’essentiel est constitué par les frais

généraux et les charges de structure.

4Cf. Tableau « Analyse des charges par variabilité/centres de responsabilité »




123




124




125




126

Analyse par centre de responsabilité

Chaque centre de responsabilité correspond à un ou plusieurs centres de coûts,

de profit ou d’activité de l’organisation qui sont { l’origine de l’engagement des charges.

Cette analyse des charges par responsabilité est indispensable pour le contrôle effectif

des coûts.

Remarques :

D’après l’analyse des charges selon les trois optiques précitées, on constate que :

La plupart des charges peuvent être affectées directement aux projets/chantiers.

La nature de l’activité de l’entreprise fait que toutes les charges indirectes soient

des charges de structure liées essentiellement au fonctionnement de l’entreprise.

-Toutes les charges liées directement à la réalisation des chantiers sont des

charges variables.

Les centres de responsabilités ne sont pas homogènes, donc on ne pourrait pas

définir des unités d’œuvre qui reflètent variation des frais des sections.

Les charges indirectes peuvent être décomposées en charges variables de

fonctionnement et charges de structure (frais généraux) qui peuvent être

imputées aux projets selon la durée de manière à ce que chaque projet puisse

couvrir les charges de fonctionnement de la période sur laquelle il s’est étalé.

Les constats exposés ci-dessus ont rendu difficile le choix de la méthode de comptabilité

analytique appropriée, après concertation avec les responsables il a été décidé de

calculer un coût complet par projet, la priorité étant de pouvoir appréhender la

rentabilité de chaque projet au-del{ des préoccupations d’ordre comptable.

Le principal intérêt de cette méthode pour SYN est la tenue d’une comptabilité par

projet. En effet, cela répond d’une part, { un besoin de pilotage de ces projets et aussi de




127

responsabilisation des chefs de projet et d’autre part { un besoin de visibilité sur les

coûts pour servir les intérêts du système de contrôle de gestion.

1.2.5 Définition d’un plan comptable analytique

Le plan comptable analytique est une nomenclature de comptes classés et codifiés,

susceptibles d’être utilisés lors des calculs des coûts et résultats analytiques.

A la différence du plan comptable général, qui est standard et défini de façon détaillée, le

plan comptable analytique ne peut être standardisé en raison de la spécificité de chaque

comptabilité analytique.

L’objectif, { travers ce plan, est d’organiser la comptabilité analytique de façon { suivre :

Les mouvements de tous les éléments en stock : matières premières, produits

finis ;

Les calculs relatifs à la détermination des coûts et coût de revient : affectation des

charges directes et indirectes ;

Les calculs relatifs à la détermination des résultats ;

Pour réaliser cet objectif, on a décidé de garantir l’autonomie de la comptabilité

analytique afin de :

Faciliter la tenue des deux comptabilités dans différents lieux et par des

personnes différentes ;

Permettre d’introduire la comptabilité analytique sans pour autant troubler le

fonctionnement de la comptabilité générale durant la période d’essai qui peut

s’avérer longue.

Néanmoins, faute de temps, l’élaboration du plan comptable analytique pour SYN

s’est limitée { la définition des comptes réfléchis qui joueront le rôle d’interface entre la

comptabilité générale et la comptabilité analytique autonome, ce travail vise

essentiellement à établir une codification claire permettant de gérer en amont les

informations alimentant la comptabilité analytique, et il a été jugé suffisant pour le

calcul des coûts de revient par projet vu le nombre relativement limité de charges. Mais




128

cela n’empêche que ce travail devra être nécessairement complété lors de

l’informatisation future de l’application.

Dès lors, les comptes analytiques proposés à SYN sont les suivants :

Compte

de

gestion

DescriptionComptes

analytiques

Charges réfléchies61221 Achats de matières et fournitures consom"Matériel électrique" 90.61221

612220 Achats de matières et fournitures consom"Droguerie" 90.612220

612224 variations des stocks de fournitures consommables 90.612224

61224 Achats de produits d'entretien 90.61224

6122 Achats de mat et fourn cons 90.612261251 Eau élect "Administration" 90.61251

612512 fournitures diverses 90.612512

612513 petit mat d'exploitation 90.612513

61253 Achats petit outillage et équip 90.61253

612541 Achats fourn de bureau 90.612541

612542 "Photocopie,Administration" 90.612542.A

612542 "Photocopie,Commercial" 90.612542.C

612542 "Photocopie,Chantier" 90.612542.CH

6125 Achats non stock de mat et fourn 90.6125

61261 Achats de travaux "Sous traitance" 90.612616126 Achats de travaux, études et prestations de service 90.6126

612 Achats consom de matières et fournitures 90.612

61312 Loyer 90.61312

61313 Location Mat out 90.61313

61316 Location Mat trsprt 90.61316

6131 Locations et charges locatives 90.6131

613211 Redevance crédit bail "HYUNDAI" 90.613211

613212 Redevance crédit bail"BERLINGO" 90.613212

613213 Redevance crédit bail "KIA" 90.613213

6132 Redevance de crédit bail 90.6132

61331 entretien et répar const 90.61331

613321 entretien et répar mob mat out 90.613321

6133221 entretien et réparat mat de trsprt"Camion" 90.6133221

6133222 entretien et réparat mat de trsprt "HYUNDAI" 90.6133222

6133223 entretien et réparat mat de trsprt "BERLINGO" 90.6133223

6133224 entretien et réparat mat de trsprt "KIA" 90.6133224

6133 Entretien et réparation 90.6133

613411 Ass multi"vol" 90.613411




129

613412 Ass multi"incendie" 90.613412

613413 Ass multi"RC" 90.613413

613451 Ass mat de trsprt "CAMION" 90.613451

613452 Ass mat de trsprt "HYUNDAI" 90.613452

613453 Ass mat de trsprt "BERLINGO" 90.613453

613454 Ass mat de trsprt "KIA" 90.613454

6134 Prime d'assurance 90.6134

61351 Rém personnel occasionnel"MOD" 90.61351

61352 Rém personnel occasionnel"Gardiennage,Chantiers" 90.61352.CH

61352 Rém personnel occasionnel"Gardiennage,Administration" 90.61352.A

6135 Rémunération du personnel extérieur à l'entreprise 90.6135

613651 Honoraires"fiduciaire" 90.61365

6135 Rémunération du personnel extérieur à l'entreprise 90.6135

613 Autres charges externes 90.613

614151 Etude recherche technique "Retraits CPS" 90.614151

614152 Etude recherche technique "Dessin des plans" 90.614162

6141 Etudes, recherches et documentation 90.6141

61425 Trsprt/Achats 90.61425

614271 Carburant"Camion" 90.614271

614272 Carburant"HYUNDAI" 90.614272

614273 Carburant "Berlingo" 90.614273

6142 Transports 90.6142

61431 Voyage et déplacements"Administration" 90.61431.A61431 Voyage et déplacements"Commercial" 90.61431.C

61431 Voyage et déplacements"Chantier" 90.61431.CH

61435 Missions"Administration" 90.61435.A

61435 Missions"Commercial" 90.61435.C

61435 Missions"Chantier" 90.61435.CH

6143 Déplacements, missions et réceptions 90.6143

61441 Annonces et insertions 90.61441

61447 Cadeaux a la clientèle 90.61447

6144 Publicité, publications et relations publiques 90.6144

61451 frais postaux 90.61451

614551 Frais de téléphone"Administration" 90.61455.A

614551 Frais de téléphone"Chantier" 90.61455CH

614552 Frais d'Internet 90.61452

6145 Frais postaux et frais de télécommunications 90.6145

61473 Frais et com sur sces bancaires "Agios" 90.61473

6147 Services bancaires 90.6147

6148 Autres charges externes des exercices antérieurs 90.6148

614 Autres charges externes 90.614




130

61612 Patente (taxe professionnelle) 90.61612

6161 impôts et taxes directs 90.6161

61671 Droits d'enregistrement"Administration"(timbres fiscaux,frais d'enr) 90.61671.A

61671

Droits d'enregistrement"Commercial"(timbres fiscaux relatifs au retrait

des CPS) 90.61671.C

616731 Taxes/véhicules "vignette KIA" 90.616731

616732 Taxes/véhicules "vignette BERLINGO" 90.616732

616733 Taxes/véhicules "vignette HYUNDAI" 90.616733

616734 Taxes/véhicules "vignette CAMION" 90.616734

61678 Autres impôts et taxes (taxe locale) 90.61678

6167 Impôts, taxes et droits assimilés 90.6167

616 impôts et taxes 90.616

61711 Salaires 90.61711

6171 Rémunération du personnel 90.6171

61741 CNSS partie patr 90.61741

61743 COT aux mutuelles (AMO) 90.61743

61745 Assurances AT 90.61745

6174 Charges sociales 90.6174

61764 Habillements et vêtements de travail 90.61764

61766 Pharmacie 90.61766

61767 Taxe formation professionnelle 90.61767

61768 Autres charges sociales diverses 90.61768

6176 Charges sociales diverses 90.6176

617 Charges de personnel 90.617

61933 Amort ITMO 90.61933

619341 Amort Mat de transport "CAMION" 90.619341

61935 Amort Mob Mat Bur et Amé divers 90.61935

6193 Dotations d'exploitation aux amortissements 90.6193

61 Charges d'exploitation 90.61

63115 Int BQ/ oper finan 90.63115

6311 Intérêts des emprunts et dettes 90.6311

631 Charges d'intérêt 90.631

63 Charges financières 90.6365881 Autres charges N.C des Exe Ant 90.65881

6588 Autres charges N.C des exer antérieurs 90.6588

658 Autres charges non courantes 90.658

65 Charges non courantes 90.65

67081 IS de l'ex antérieur 90.67081

6708 Rappels et dégévements des impôts sur le résultat 90.6708

670 Impôt sur le résultat 90.670

67 Impôts sur les résultats 90.67




131

6 Comptes de charges 90.6

Produits réfléchis

71241 Ventes de services TR au Maroc 90.712417124 Ventes de services produits au Maroc 90.7124

71341 Reprise stock produits en cours 90.71341

7134 Variations des stocks de services en cours 90.7134

713 Variation des stocks de produits 90.713

71 Produits d'exploitation 90.71

7 Comptes de produits 90.7

1.2.6 Précision des résultats attendus, leurs natures, leurs formes, le type

de traitement et fréquence de sortie de la Comptabilité Analytique

Le cheminement des coûts

Il s’agit d’abord d’expliciter le processus de calcul de coût de revient et définir les

principaux coûts aboutissant au calcul de ce dernier, ceci est résumé sur le schéma

suivant :




132




133

Les documents en amont :

En suivant la codification définie dans le plan comptable analytique, on a procédé

{ la conception de documents recensant l’information en Amont pour alimenter le

système de comptabilité analytique.

Exemple d’enregistrement des charges :

Titre: Achats de travaux "Sous traitance""

Code: 90.61261

Périodicité: au jour le jour

Date de la dernière mise à jour:Période: Du 01/01/2010 au 31/12/2010

Date Pièce Bénéficiaire Projet Chantier Désignation Code Montant

Total 1

Total 2

Total …

Total 12

TOTAL GLOBAL




134

Les documents en aval : Les états de synthèse de la comptabilité analytique

Dans notre cas, ce sont des états de gestion fournis par la comptabilité analytique

pour les besoins d’information des gestionnaires et les besoins du contrôle de gestion.

Suivant le processus de calcul du coût de revient explicité plus haut, les états de

synthèse conçus se présentent comme suit :

Tableau de répartition des charges indirectes

Frais généraux annuels Montant

Amort ITMO

Amort Mob Mat Bur et Amé diversAssurance multi(vol,incendie,RC)

Assurances AT

Autre impôts et taxes(taxe locale)

CNSS partie patr

COT aux mutuelles(AMO)

Loyer

Patente

Eau elect

Frais de téléphone

Internet

Salaires

Autres charges sociales diverses

Honoraires(fiduciaire..)

Etudes,recherche tech(retraits CPS)

Achats produits d'entretien

Droits d'enregistrement et de timbres

Charges fixes des véhicules(ass,vign,crédit bail, visite technique)

Fournitures de bureau

Frais postauxfrais et com/services bancaires

cadeaux à la clientèle

Missions

Voyages et déplacements

Carburant

entretion et rép constr

entretion et rép mat de transport

entretion et rép mob mat et out




135

Total

Nature de l'O.U

Nombre d'U.OCoût de l'U.O

Coût d'Achat des matières

Eléments Qté CU MT

Prix d'achat des matières(matériel électrique…)

Frais d'approvisionnement (transport/Achats)

Coût d'achat

Coût de réalisation des chantiers


Matières et fournitures :

Coût d'achat des matières(mat élec…)

Matières et fournitures consom(droguerie...)

Prestations externes:

Etude technique(dessin plans…etc)

Sous traitance

Personnel :

MOD

Missions

Voyages et déplacements

Autres charges sociales diverses (Habillements et vêtements de

travail, pharmacie…)

Véhicules et outils :

Petit outillage et équipements

Carburant

Entretien des véhicules( réparations, pièces auto)

Gardiennage

Autres charges externes

Dépenses diverses(Photocopie,timbres fiscaux,frais postaux ,frais de

téléphone,frais divers)

Frais N.J

Coût de réalisation du chantier




136

Coût de revient du projet


Coût de réalisation du chantier

coût d'administation

Coût de revient

Résultat Analytique


CACoût de revient

Résultat Analytique

1.3 La mise en œuvre de la comptabilité analytique au sein de SYN

1.3.1 Les préalables à la mise en œuvre :

Il va sans dire que le temps imparti { la mission n’était pas suffisant pour la mise en

œuvre effective du système conçu, néanmoins il a été possible de préparer les préalables

à la mise en place, ceci à travers :

L’élaboration d’une procédure de comptabilité analytique.

La conception et la mise en place de documents d’informations permettant

d’alimenter la comptabilité analytique.

La sensibilisation et la formation du personnel aux concepts du contrôle de

gestion en général et de la comptabilité analytique à travers un plan de formation

interne organisé sous la supervision de la direction générale.




137

1.3.2 Procédure de la comptabilité analytique

Objet :

Cette procédure a pour objet de décrire le fonctionnement de la comptabilité analytique

et produire des états de synthèse fiables et pertinents permettant de mesurer la

rentabilité des projets réalisés par l’entreprise.

Date de mise en application : 1èr Mai 2010

Les fonctions :

- Service Comptabilité

- Service Contrôle de gestion


Les responsables :

- Directeur

-

Contrôleur de gestion- Comptable

- Assistante comptable


L’objectif est de :

- Définir et contrôler les imputations comptables conformément au plan comptable

analytique

- Assurer la saisie des données en comptabilité analytique à partir des documents

et pièces de base.

- Assurer le contrôle des résultats de la comptabilité analytique ainsi que leur

publication dans les délais fixés.




138


1. Constitution des dossiers de projets

2. Saisie des données

3. Préparation des états de la comptabilité analytique

4. Edition des états de synthèse

5. Contrôle des résultats et visa des états de synthèse

6. Constitution du dossier d’analyse des résultats

7. Examen du dossier d’analyse par la direction générale

1. Constitution des dossiers de projets

Qui : Assistante comptable

Quand : Dès la réception de l’ordre de service

Comment :

- Attribuer un code au projet

- Constituer un dossier informatique destiné à regrouper des copies scannées de

toutes les pièces justificatives relatives aux charges engagées par ledit projet

2. Saisie des données

Qui : Assistante comptable

Quand : quotidiennement

Comment :

- Renseigner tous les états de charges permettant d’alimenter le système de

comptabilité analytique sur Excel à partir des pièces comptables et documents

de base sous la supervision du comptable.- Classer une copie de toute pièce justificative relative à un projet donné dans le

dossier dudit projet.

3. Préparation des états de la comptabilité analytique

Qui : le comptable

Quand : à la fin de chaque projet




139

Comment : Renseigner les états de synthèse de la comptabilité analytique et effectuer à

l’aide des formules Excel tous les calculs menant au résultat analytique par projet

suivant le cheminement des coûts préalablement défini dans la procédure de calcul du

coût de revient.

4. Edition des états de synthèse

Qui : le Comptable

Quand : Après calcul du résultat analytique du projet (dans un délai d’une semaine

après la fin du projet).

Comment :

Editer les états de synthèse de la comptabilité analytique en deux exemplaires :

- 1 exemplaire destiné au contrôle de gestion

- 1 exemplaire archivé au niveau du service comptabilité

5. Contrôle des résultats et visa des états de synthèse

Qui : le Contrôleur de gestion

Quand : Dès la réception des états de synthèse édités

Comment :

- Vérifier la conformité des traitements comptables effectués et s’assurer de la

justesse du résultat analytique.

- Signer les deux exemplaires des états de synthèse et retourner un exemplaire au

service comptabilité pour archivage.

6. Constitution du dossier d’analyse des résultats

Qui : le contrôleur de gestion

Quand : Avant la diffusion des résultats à la direction générale

Comment :

- Analyser les résultats analytiques pour évaluer la rentabilité des projets

- Proposer des mesures { prendre afin d’améliorer la productivité et la rentabilité




140

- Diffuser le dossier d’analyse à la direction générale.

7. Examen du dossier d’analyse par la direction générale

Qui : Le directeur général

Quand : Dès la réception du dossier d’analyse

Comment : des réunions sont tenus avec le contrôleur de gestion pour examiner le

dossier d’analyse et étudier les propositions fournies par le contrôleur de gestion pour

une meilleure prise de décision.

I. Résultat final :

- Dossier d’analyse (états de synthèse, analyse des résultats analytiques)


- Procédure de calcul du coût de revient


Documents :

- En amont : les documents permettant l’alimentation de la comptabilité

analytique en informations (pièces comptables, Etats de suivi des charges….)

- En aval : Etats de synthèse de la comptabilité analytique, tableaux bord.




141

2. Gestion Budgétaire

Il existe plusieurs façons de préparer le budget d’une organisation ; cela dépend des

objectifs assignés au système budgétaire, et aussi du style de management, de la

structure de l’organisation ainsi que du degré de développement du système

d’information. En d’autres termes, il est pratiquement impossible de trouver dans le

monde des affaires 2 organisations qui ont des procédures de budgétisation identiques

en tout point. Tout au plus, on parlera de la même approche, de la même base d’analyse,

mais les détails de budgétisation seront toujours différents d’une entreprise { l’autre ; Et

combien même elle utilise le même logiciel ou progiciel de budgétisation, le

paramétrage sera souvent différent.

2.1 Choix de la méthode : La budgétisation par nature ou poste budgétaire,

utilisant l’approche incrémentale(BPN)

Après l’étude du contexte de SYN et concertation avec sa direction, il a été décidé

d’opter pour la méthode de budgétisation par nature comme premier pas, et d’évo luer

vers une autre méthode plus élaborée dès que le contexte de l’entreprise le permet.

Ceci étant, par souci de confidentialité, la direction a émis des réserves sur la

publication des prévisions budgétaires de SYN, c’est la raison pour laquelle on va se

limiter à expliquer la méthode, son intérêt, ainsi que ses apports et insuffisances pour le

contrôle de gestion.

2.2 Présentation de la méthode

Cette méthode se base sur les coûts par nature ou ligne budgétaire de l’année en

cours ou de l’année précédente, pour faire des projections budgétaires pour l’année {

venir par poste budgétaire.

Elle utilise donc généralement la même structure que celle de la comptabilité, poste par

poste. C’est la plus ancienne des méthodes de budgétisation ; elle reste encore assez

f réquente aujourd’hui. On la rencontre surtout dans les PME qui ne sont pas encore




142

structurées mais on la pratique parfois aussi dans les grandes structures qui n’ont pas

de contrôle de gestion ni de la délégation de responsabilités.

2.3 La procédure de budgétisation utilisée par la méthode

Le principe de la méthode est simple. Il consiste à reprendre les chiffres de la

comptabilité de l’année précédente (l’année en cours pour préparer le budget de l’année

à venir), généralement ceux de la comptabilité générale (qui sont évidemment classés

par nature), est { affecter chaque poste d’un coefficient et de variation en fonction de

l’évolution attendue ou souhaitée.

La projection budgétaire ainsi réalisée est faite sur l’ensemble des couts poste par

poste, avec une analyse plus ou moins fine selon le besoin. Elle peut être utilisée aussi

bien au niveau des fonctions et des centres sur la base du plan comptable analytique

(découpage de la comptabilité analytique), ou le plus souvent a niveau global de

l’organisation, sur la base de l’analyse par nature retenue dans le plan comptable

général (découpage de la comptabilité générale).

Par exemple, pour budgétiser les frais de personnel, on se basera sur les charges dupersonnel de l’année en cours (projetées { la fin de l’année) qu’on affectera d’un

coefficient de variation globale en fonction des recrutements projetés ainsi que les

reclassements et augmentations de Salaire et charges sociales prévues pour ce poste

budgétaire. De même, pour budgétiser les ventes, on se basera sur les ventes de l’année

en cours, auxquelles on appliquera un coefficient de variation globale en fonction de la

tendance ainsi que de certaines estimations globales du marché.

On voit que cette méthode revient simplement à projeter les chiffres historiques de la

comptabilité sur l’année suivante, en établissant un compte d’exploitation et un bilan

prévisionnels qui en constituent le principal produit, pour ne pas dire le seul apport.

D’ailleurs cette méthode est souvent appelée « budget-compte d’exploitation

prévisionnel », car le compte d’exploitation, le bilan et la trésorerie prévisionnelle




143

constituent les documents principaux documents attendus de cette approche de

budgétisation.

Les budgets auxquels elle aboutit sont plus ou moins précis selon le degré de finesse et

la profondeur d’investigation faits sur les frais. Mais les budgets ainsi obtenu, quel que

soit par ailleurs sa précision, reste déconnecté des rouages de la gestion et des objectifs

de l’organisation.

2.4 L’intérêt d’utilisation de la mét hode

L’intérêt d’utilisation de la méthode de budgétisation par poste ou ligne budgétaire

en incrémentant les chiffres comptables réalisés en l’année en cours présente plusieurs

avantages :

La simplicité de la méthode : elle n’exige aucun travail d’analyse ni de réflexion

approfondie au niveau des processus de budgétisation. Il suffit de suivre les

rubriques de la comptabilité de l’année précédente et de les projeter poste par

poste ;

La rapidité de budgétisation : On n’a pas besoin de faire de réunionsinterminables avec les responsables pour discuter et arrêter les budgets. Une

seule personne suffit (généralement le directeur financier ou l’un de ses

collaborateurs) pour « pondre le budget » en temps records à partir de son

bureau ;

Le faible coût de l’ét ablissement du budget : en effet seuls quelques

collaborateurs du directeur financier sont mobilisés pendant un temps très limite

pour préparer le budget et le présenter sous la forme de 2 ou 3 variantes. Le coût de l’opération est négligeable, surtout quand l’entreprise dispose d’un logiciel

comptable intègrant un module budgétaire ;

C’est un budget qu’on peut faire rapidement et refaire { loisir, ce qui autorise de

se payer le luxe de plusieurs variantes de budgets, une pour chaque « client ».Par

exemple, on aura la version { présenter { son banquier, celle que l’on présentera




144

aux actionnaires au niveau du conseil, celle avec laquelle on travaillera on

interne, etc.

Enfin, l’existence de ce système permet de parer dans certains cas { des

situations d’urgence. On peut facilement faire une rallonge budgétaire sans que

cela puisse être perçu ou attirer l’attention, avec l’effet de camouflage et de

compensation entre postes budgétaires(les budgets étant centralisés et préparés

{ l’origine par nature globalement et dans les grandes lignes). On peut aussi

présenter un dossier rapidement à son banquier avec des résultats « maquillés »

{ l’occasion de la demande d’un crédit ou de la négociation d’un ligne de crédit en

se payant le luxe de présenter des comptes d’exploitation et des bilans

prévisionnels sur 3 à 5 ans, refaits selon la présentation souhaitées.

2.5 Les apports de la méthode au contrôle de gestion

Les apports de cette méthode au contrôle de gestion sont très faibles pour e pas dire

nuls, si on exclue l’apport au niveau des prévisions financières.

En effet, le seul apport de cette méthode concerne la direction financière, dans la mesure

où l’on peut directement et relativement facilement préparer un compte d’exploitation

prévisionnel, un bilan prévisionnel et une trésorerie prévisionnelle sur la base d’un

échéancier du budget. Mais pour le contrôleur de gestion, l’apport est plutôt négatif car :

On dispose de budget par ligne budgétaire ou par nature de frais, qui ne sont pas

pertinents pour contrôler la gestion, puisque non liés aux objectifs et aux

performances de l’organisation ;

La méthode ne contribue pas à la rationalisation des ressources à cause de

l’inertie qu’elle entretient au niveau des dépenses qui ont tendance { suivre une

évolution ascendante ;

C’est une méthode qui entretient l’illusion d’utiliser les bons outils de contrôle de

gestion dont le système budgétaire fait partie, alors que le système n’a en réalité

aucune emprise sur la gestion tout en créant un cadre pouvant mener à des




145

dysfonctionnements. La précision des chiffres budgétaires projetés devient une

fin en soi ce qui fait du budget une contrainte plutôt qu’un instrument du

contrôle de gestion et donc d’amélioration de performance.

Bref, la méthode présente des handicaps, plutôt que des apports pour le contrôle de

gestion comme nous l’explicitons ci-après.

2.6 Les insuffisances de la méthode

Elles sont nombreuses, surtout si l’on se place du point de vue du contrôle de gestion

auquel elle n’apporte d’ailleurs grand-chose.

D’abord, le système budgétaire perd complètement de son intérêt d’outil de mise

en œuvre du contrôle de gestion puisque les budgets sont déconnectés des

rouages de la gestion ;

Les budgets ne sont pas assis sur objectifs à atteindre, mais constituent de

simples projections des chiffres comptables du passé. Il est clair que le système

budgétaire n’est pas fait ici pour aller de l’avant ; on subit les événements

(puisque l’on suit l’inertie de notre propre mouvement) mais la volonté d’agir(exprimée par les objectifs) n’existe pas ou n’est pas mise en phase avec le

système budgétaire ;

La coordination et l’amélioration de performance ne sont pas possibles car ce

système ne permet pas détecter les dysfonctionnements et les gaspillages de

ressources ;

Les budgets ainsi préparés n’engagent personne, puisque les cadres ne sont pas

associés à leur préparation. Cela donne un flou artistique permettant à ladirection une liberté de manœuvre extraordinaire dans la gestion, tout en se

targuant du fait qu’elle a un système budgétaire ;

Les responsables et gestionnaires ne se sentent pas concernés par le système

budgétaire dont ils voient uniquement un moyen de réduire de façon arbitraire

leurs dépenses ;




146

Les budgets sont souvent très approximatifs car souvent préparés comme une

simple formalité ponctuelle sans conviction ; il s’ensuit que les synthèses

auxquelles ils donnent lieu ne sont pas crédibles, notamment ceux qui concernent

le d’exploitation, le bilan et la trésorerie prévisionnels, qui constituent pourtant

les documents de synthèse principaux de la méthode ;

Le contrôle budgétaire n’est pas possible ou n’est pas utile pour le contrôle de

gestion, car il n’ya pas de référence pertinente pour calculer et analyser les

écarts ;

En résumé, ce type de méthode ne permet pas d’aboutir { des budgets qui peuvent

êtres utilisés comme base au contrôle de gestion, car les principaux acteurs de la gestion

ne sont pas impliqués et n’adhèrent pas au système.

3. Tableaux de bord

En se basant sur les besoins exprimés par les responsables de SYN, il a été décidé

d’élaborer deux tableaux de bord, le premier concernant le pôle commercial et le second

permettant le suivi de la consommation du carburant par les véhicules de l’entreprise.

3.1 Tableau de bord commercial

C’est un tableau de bord visant { mesurer l’efficacité commerciale { travers la taux de

démarchage.

Ratios*Taux de démarchage

2010 2011 2012 2013 2014 2015

Janvier

Février

Mars

Avril

Mai

Juin

Juillet

Août

Septembre

Octobre




147

Novembre

Décembre

Ratios

Annuels

* Taux de démarchage = Nombre de Projets Réalisés/Nombre de Soumissions

Dès lors ce tableau de bord est alimenté { partir d’un état des CPS 5 présenté comme

suit :

Titre: Etat CPSPériodicité: au jour le jour Légende Nombre= 1 Oui

Date de la dernière mise à jour: Nombre= 0 Non

Période: Du 01/01/2010 au 31/12/2010

DateN° Appel

d'OffreClient Désignation Projet Code projet

Nombre de

Soumissions

Nombre de

projets

réalisés

Total 1

Total 2

Total …

Total 12

TOTAL GLOBAL

5Cahier de Prescriptions Spéciales






149

Suivi de la consommation mensuelle des véhicules

Kilomètrage CITROEN HYUNDAI CAMION

janv-10

Total Km

Total carburant (en DH)

Prix du litre

Total carburant (en litres)

Consommation/100km

févr-10

Total Km


Prix du litre

Total carburant (en litres)Consommation/100km

mars-10

Total Km


Prix du litre


Consommation/100km

avr-10

Total Km


Prix du litreTotal carburant (en litres)

Consommation/100km

mai-10

Total Km


Prix du litre


Consommation/100km

juin-10

Total Km


Prix du litre


Consommation/100km

…-10

Total Km


Prix du litre


Consommation/100km




150

Ce tableau est lui-même alimenté à travers les états de suivi de la consommation et

kilométrage de chaque véhicule. Exemple :

Carburant "HYUNDAI"

Date Déplacement IndexCarburant(en

DH)

Nombre de

kilomètres

01/01/2010

02/01/2010

03/01/2010

04/01/2010

05/01/2010

06/01/2010

07/01/2010

08/01/2010

09/01/2010

10/01/2010

11/01/2010

12/01/2010

13/01/2010

14/01/2010

15/01/201016/01/2010

17/01/2010

18/01/2010

19/01/2010

20/01/2010

21/01/2010

22/01/2010

23/01/2010

24/01/2010

25/01/2010

26/01/2010

27/01/2010

28/01/2010

29/01/2010

30/01/2010

31/01/2010




151

Conclusion

La mise en œuvre du système de contrôle de gestion projeté représente la mise

en place proprement dite, c'est ‐à‐dire la mise en application de l’étude conceptuelle sur

le terrain, celui de l’entreprise, avec ses contraintes humaines et matérielles.

Il va sans dire que le temps imparti n’était pas suffisant pour asseoir un système

de contrôle de gestion dans sa globalité.

En ce qui concerne SYN, un travail de longue haleine doit être effectué visant

essentiellement la réalisation progressive des prés requis indispensables à la mise en

place effective. Dans un premier temps, il faudrait achever la conception (compléter le

manuel de procédures, élaborer les états de reporting périodiques, les tableaux de

bord…etc.), avant de faire une simulation à blanc pour tester les outils et instruments

conçus. Ensuite, une fois la simulation { blanc s’avère concluante, on passe en deuxième

temps { l’étape de fonctionnement probatoire. C’est une étape transitoire qui permet demettre aux points tous les détails et de régler le fonctionnement du système sur une

certaine période.

Dans un troisième temps, le nouveau système de contrôle de gestion est

officiellement lancé. C’est le démarrage effectif de l’application et le début d’exploitation

de ses résultats pour les besoins de gestion de l’entreprise.

Enfin, la démarche ne sera pas terminée si l’on ne prend pas le temps de

l'évaluation de ses propres méthodes de travail. Ce n'est pas seulement une question de

mode, cela fait partie intégrante du contrôle de gestion.

Dès lors, il faudrait tirer profit du travail effectué pour pouvoir faire évoluer non

seulement l'outil ‐qui n'est pas une fin en soi‐ mais le pilotage, en proposant des

redéfinitions, des vérifications, des modifications et des améliorations continues.




Bibliographie Documentation interne SYN :

Etats de synthèse de la comptabilité générale (2006, 2007, 2008)

Dossiers des projets en cours

Ouvrages :

« Comptabilité analytique pour le contrôle de gestion »Abdelghani BENDRIOUCH

Editions COGEFOS, Collection Gestion.

« Gestion budgétaire pour le contrôle de gestion »

Abdelghani BENDRIOUCH

Editions COGEFOS, Collection Gestion.

« Le contrôle de gestion dans le secteur public »