La conception d'un modèle novateur de prestation des soins : Les équipes de pratique interprofessionnelle

ARTICLE DE FOND

RésuméUne équipe de projet interprofessionnelle de l’University Health Network (UHN) aterminé un projet visant à élaborer une structure de pratique interprofessionnelleaxée sur le patient (PIAP), à explorer les catalyseurs et les obstacles à une pratiquecoopérative et à recommander un modèle de prestation des soins et de pratiqueinterprofessionnelle.

L’équipe a fait les recommandations suivantes : adopter un projet de structure dePIAP pour mettre sur pied des équipes interprofessionnelles, implanter une troussede PIAP qui servira de ressource, élaborer des interventions probantes au sein deséquipes de soins et informer les professionnels de la santé de la PIAP.

a prestation des soins est en mutation. Les patients sont plusinformés en matière de santé et cherchent à participer au processusde décision relié à leurs soins. Les publications regorgentd’information sur les professionnels de diverses disciplines qui ontappris à travailler en coopération dans des établissements de santé,dans l’objectif commun de répondre aux besoins définis par le

patient. Traditionnellement, les modèles multidisciplinaires mettaient envaleur les rôles professionnels prescrits ou les approches en silo des soins,chaque discipline limitant son apport à son domaine de pratique. Unestructure hiérarchique rigoureuse était en place, le médecin étant ausommet de la pyramide. Les communications se limitaient généralementde notes écrites dans le dossier du patient plutôt de rencontres entre lesdisciplines au sujet des objectifs de soins du patient. Lorsque les rôlesprofessionnels sont rigides, les communications et la collaboration entreles disciplines deviennent très restreintes, ce qui donne lieu à des soinsaux patients fragmentés et non coordonnés.1,2,3,4

D’après les publications récentes, les patients sont les plus satisfaitslorsque les professionnels de la santé travaillent ensemble, selon unmodèle de pratique interprofessionnelle.2 Un modèle de soinsinterprofessionnels tient compte des qualités inhérentes de chaquemembre de l’équipe et déplace l’emphase vers un modèle de soins plushorizontal. Dans le modèle de soins interprofessionnels, les qualitéspersonnelles et professionnelles de chaque membre de l’équipedéterminent les rôles, conformément aux besoins du patient.5 Les équipesde pratique interprofessionnelle adoptent des modes de communicationssignificatifs et tendent à collaborer de manière officielle et officieuse surune base régulière.6 Les membres de l’équipe ont tous la même possibilitéd’exprimer leur point de vue et de faire profiter de leurs compétences touten partageant la responsabilité quant aux issues du patient. Un modèlecoopératif à responsabilité partagée contribue à la satisfaction du patient,de la famille et du personnel.7

Les possibilités de formation interprofessionnelle font partie intégrantedu travail d’équipe coopératif et sont évidentes dans la pratique

L

La conception d’un modèle novateur de prestation dessoins : Les équipes de pratique interprofessionnelle

par Sonia Poochikian-Sarkissian, JoAnne Hunter, Sandra Tully, Neil M. Lazar, Kathy Sabo et Christine Cursio

12 Healthcare Management FORUM Gestion des soins de santé – Spring/Printemps 2008

Sonia Poochikian-Sarkissian, Ph. D., inf. PIA,CSN(C), est clinicienne chercheuse en soinsinfirmiers au programme de neurosciencesKrembil de l’University Health Network(UHN). Elle a reçu son doctorat en sciencesmédicales à l’université de Toronto, est professeurs adjointe à la faculté de soinsinfirmiers et rédactrice en chef du Journalcanadien des infirmiers et infirmières en sciences neurologiques.

Joanne Hunter inf. (cat. spéc.), B. Sc. I., M.Sc. S., PCNP, est infirmière praticienne ensoins primaires à l’University Health Net-work, professeure adjointe à la faculté demédecine de l’université de Toronto et con-férencière à la faculté de soins infirmiers. Sessecteurs d’intérêt professionnel sont la santédes femmes, notamment en matière d’accèset de diversité, et la santé internationale.

Sandra Tully, inf., B. Sc. I., MA Éd., est infirmière en pratique avancée à l’UniversityHealth Network. Elle s’intéresse à lamédecine interne générale et à la gériatrie.Sandra a publié et s’est associée à d’autreschefs de file pour faire des présentationsdans le cadre de conférences aux États-Uniset au Canada.

Neil M. Lazar, MD, FRCPC, a terminé sesétudes en 1977 à l’université du Manitoba(B. Sc., méd. et MD) et a effectué une spé-cialisation en médecine interne à l’universitéde Toronto, en médecine respiratoire à l’uni-versité de la Colombie-Britannique et ensoins intensifs à l’UCSF. Il est professeuragrégé à l’université de Toronto.

Kathy Sabo, inf., M.G.S.S., est directricegénérale et chef du site du Toronto WesternHospital de l’University Health Network. À ce titre, elle est responsable d’assurer ladirection opérationnelle et stratégique desservices cliniques, diagnostiques et de sou-tien de l’hôpital. Elle détient un baccalauréaten administration et une maîtrise en adminis-tration de la santé.

Christine Cursio, MLT, B. Sc., est directricedes services à la clientèle des Toronto Med-ical Laboratories de l’University Health Net-work. Elle a obtenu son baccalauréat èssciences à l’université de Toronto et un certifi-cat en techniques de laboratoire médical auMichener Institute. Elle fait partie de laSociété canadienne de science de labora-toire médical et de l’Ordre des technolo-gistes de laboratoire médical de l’Ontario.

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Healthcare Management FORUM Gestion des soins de santé – Spring/Printemps 2008 13

LA CONCEPTION D’UN MODÈLE NOVATEUR DE PRESTATION DES SOINS

quotidienne. D’autres issues mesurables sont décrites dansles publications : une plus grande rétention du personnel etune hospitalisation moins longue ainsi qu’une diminution dutaux de réhospitalisation et d’effets indésirables.8,9

Après l’analyse bibliographique, l’équipe de projetcomposée de professionnels, désignée ci-dessous « l’équipede projet interprofessionnelle » (ÉPI), a examiné les modèlesd’équipes courants au sein de l’University Health Network (UHN)et d’établissements universitaires de santé similaires sur lascène provinciale, nationale et internationale, afin deconnaître le fonctionnement des équipes, les enjeux relatifs àla portée de la pratique, de même que les catalyseurs et lesobstacles à une pratique coopérative.

Étant donné les avantages d’une pratique par équipesinterprofessionnelles soulignés dans les publications,l’équipe de projet s’était donné les objectifs suivants : (1) mettre au point une structure de pratique inter -professionnelle axée sur le patient (PIAP); (2) explorer lescatalyseurs et les obstacles à une pratique coopérative et (3)faire des recommandations pour l’implantation d’un modèlede prestation des soins qui intègre la pratique inter -professionnelle.

L’ÉPI se composait d’infirmières en pratique avancée, d’unmédecin, d’une infirmière gestionnaire et d’une gestionnairede laboratoire médical. L’équipe travaillait sous le préceptoratd’un membre de l’équipe de direction de l’UHN dans le cadredu programme de développement du leadership de la facultéde gestion Rotman de l’université de Toronto.

Analyse bibliographiqueLes soins interprofessionnels sont nécessaires pour

permettre aux équipes interdisciplinaires de fournir des soinsaxés sur les patients (SAP) qui soutiennent des objectifs etdes valeurs centrés sur le patient et la famille. L’inter -professionalisme fait appel à une vision partagée de laprestation des soins qui fait passer le modèle de soins d’unehiérarchie verticale à une approche plus horizontale departage des soins. Le travail d’équipe améliore la qualité dessoins grâce au partage de l’information et il favorise laparticipation du patient et de sa famille à la planification dessoins, à la progression des SAP et à la satisfaction du patienten plaçant les besoins du patient à la base du plan de soins.10

Les patients trouvent que les équipes interprofessionnellesutilisent leur temps avec efficacité et assurent des issues pluspositives.8 Les diverses compétences et connaissances desmembres de l’équipe sont mises au profit de la résolution deproblèmes lorsque les besoins des patients sont tropcomplexes pour une seule discipline.

Les équipes interprofessionnelles intègrent la confianceenvers le groupe, le partenariat, l’interdépendance et lepouvoir à un processus coopératif dynamique qui intérioriseles connaissances professionnelles de chaque membre.11 Leséquipes interprofessionnelles se familiarisent avec la portéede la pratique, les rôles et les responsabilités de chaquemembre. Il faut structurer les rôles de chef de file de manièreà fournir à chaque discipline une possibilité égale de

participer à la prise de décision, afin que la responsabilité soitpartagée entre les membres de l’équipe et que l’on seconcentre sur les soins et le bien-être des patients.2

Selon Oandasan et coll.,12 le système de formation est unobstacle à la pratique coopérative interprofessionnelle. Cesystème socialise les étudiants au sein de leur propre systèmede valeur et de leur propre pratique et exclut les autresprofessionnels de la santé.

Lahey et Currie13 ont établi que l’absence de structures etde processus établis constitue le principal obstacle aux soinsinterprofessionnels. Les publications indiquent égalementqu’un fonctionnement mal planifié des équipes entraîne uneconfusion des rôles, car les dispensateurs ne savent pasexactement ce qu’on attend d’eux. Cette confusion peutprovoquer des conflits et faire en sorte qu’ils ignorent leursresponsabilités à l’égard des issues.2

Bref, d’après les publications, les équipes de profes -sionnels de la santé doivent collaborer pour garantir despratiques exemplaires à l’égard de tous les besoins enmatière de soins des patients.14 Les divers aspects du travaild’équipe interprofessionnel favorisent des soins rentables etdes milieux en mutation.15 Les avantages de ce type de travailsont l’amélioration des soins aux patients, notamment en casde problèmes complexes, et l’habilitation des patients à titrede partenaires actifs des soins. Le travail d’équipe favoriseégalement la satisfaction de l’équipe professionnelle, car ilencourage l’innovation et permet aux membres de l’équipede se concentrer sur leurs domaines d’expertise.2

MéthodologiePour comprendre l’état fonctionnel de diverses équipes et

explorer les catalyseurs et les obstacles à la pratiquecoopérative, l’ÉPI a préparé une enquête d’attitudes sur lapratique interprofessionnelle (l’enquête d’attitudes) et desquestions à poser à un groupe de consultation sur leséquipes. Chaque membre des équipes des divers départe -ments des organisations sélectionnés a été invité à remplir lequestionnaire d’attitudes, puis à participer à une entrevue engroupe de travail.

LieuLes participants ont été recrutés dans des unités à

l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation, incluant uneperspective internationale. Les entrevues avaient lieu dansune salle de conférence afin d’en assurer la confidentialité.

ÉchantillonL’échantillon se composait de neuf équipes totalisant 75

professionnels de la santé représentant une vaste gamme deservices, y compris les soins de courte et de longue durée. Lesmembres des équipes étaient des médecins, des résidents enmédecine, des infirmières gestionnaires, des formateurscliniques, des infirmières en pratique avancée, desinfirmières, des membres de l’équipe paramédicale(physiothérapeutes, ergothérapeutes, travailleurs sociaux,diététistes) et des employés de bureau.


Poochikian-Sarkissian, Hunter, Tully, Lazar, Sabo et Cursio

Matériel et mesures L’enquête d’attitudes contenait 16 questions reliées aux

objectifs de l’équipe, à la pratique coopérative, à la clarté dela portée de la pratique, aux visites des malades, à l’étenduede la responsabilité partagée, au leadership partagé, à la prisede décision conjointe et à l’inclusion du patient et de lafamille. Une échelle de Likert en sept points, de « Aucuneportée » à « Grande portée », a servi à établir l’engagement del’équipe.

Une fois les enquêtes remplies et les entrevues terminées,l’ÉPI a mis au point une structure de PIAP tenant compte desdivers facteurs influant sur la prestation des soinsinterprofessionnels. En outre, elle a préparé une trousse deressources visant à aider les équipes à intégrer le conceptd’interprofessionnalisme à la pratique. Le modèle de pratiqueprofessionnelle de l’UHN a servi de base à l’élaboration de lastructure de PIAP.

Résultats« Enquêtes d’attitudes »

Les réponses individuelles à l’enquête d’attitudes ont étéanalysées au moyen de méthodes quantitatives. Les résultatsrévélaient un certain nombre de réponses favorables, dont lessuivantes :

• 97 % trouvaient la pratique interprofessionnelle précieuse; • 89 % faisaient des visites régulières aux malades, au moins

une fois par semaine; • 87 % trouvaient que leur propre rôle professionnel était

bien considéré; • 85 % trouvaient qu’ils avaient une vision et des objectifs

bien définis pour la pratique interprofessionnelle; et• 85 % se sentaient soutenus pour le partage des idées.

Malgré ces réponses favorables, les équipes ont déclaré aumoins deux grands secteurs à améliorer : (1) le partage duleadership, (2) l’inclusion du patient et de la famille. Vingt(28 %) des 71 participants (4 données non fournies) ontdéclaré un manque de leadership partagé dans une certainemesure (Figure 1) et 33 (44 %) des 75 participants ont préciséne pas inclure les patients et les familles dans l’équipe ou nepas savoir qu’ils en faisaient partie (Figure 2).

RésultatsGroupes de travail

Les réponses aux questions d’entrevue de groupe deconsultation sur les équipes ont formé le volet qualitatif duprojet. L’entrevue était composée de questions reliées auxcatalyseurs et aux obstacles à la pratique interprofessionnellerepérés dans les publications. Les équipes ont souligné lesprincipaux catalyseurs suivants pour une pratique inter -professionnelle réussie :

Figure 3.. Modèle de pratique professionnelle de l’UHN.

Figure 1.. Partage du leadership – Secteurs à améliorer

Question : « Si le chef d’équipe porte un chapeau rouge, dans quelle mesure le chapeau fait-il une rotation entre les divers membres de l’équipe ? »

Figure 2. Inclusion des patients – Secteurs à améliorer.

Question : « Les patients ou les familles de votre unité faisaient-ils partie de votreéquipe de soins ? »



• le respect entre les membres de l’équipe;• l’importance et la pratique de bonnes communications;• le ralliement de tous les membres de l’équipe;• un soutien de la direction, tant de la part des membres

de l’équipe que des cadres; et• la stabilité des membres de l’équipe.

Les équipes ont énuméré les points suivants comme desobstacles à une pratique interprofessionnelle réussie :

• les contraintes de temps;• un accès limité à l’information au sujet du patient;• l’absence de politiques et marches à suivre officielles

pour implanter la pratique interprofessionnelle;• le temps d’adaptation; et• les rôles rigides et les structures hiérarchiques.

La mise au point d’une structure de PIAP novatrice : Unprolongement du modèle de pratique professionnelle de l’UHN

À l’UHN, le modèle de pratique professionnelle adifférentes dimensions dont l’interpénétration reflète lamission, la vision et les valeurs de l’organisation (Figure 3).Au centre du modèle se situent le patient et sa famille. L’unedes orientations stratégiques de l’UHN vise à améliorerl’expérience du patient par la prestation de SAP. Les SAP sontdéfinis comme « une démarche qui adopte consciemment lepoint de vue du patient… lorsque ça compte. »16

La structure de PIAPLa structure de PIAP (Figure 4) se fonde sur les SAP et est

adaptée de Interprofessional Education for Collaborative Patient-Centred Care Practice: An Evolving Framework.11

De nombreux facteurs influent sur une collaborationréussie au sein des équipes de soins.17 Dans le modèle de

PIAP, ils sont représentés par les déterminants de l’interactionau sein de l’équipe, l’intégration clinique, le transfert dusavoir, les facteurs organisationnels et les facteurssystémiques.

L’interaction de l’équipe est un élément important quialimente la pratique coopérative et les éléments interactifsde la vision partagée, de la confiance, du respect mutuel, dela propriété collective, des objectifs et de la communication.Les équipes interagissent avec les patients au moyen deprocessus dynamiques comme l’empathie, l’engagement, laparticipation, l’éducation et les négociations, qui influenttous sur la qualité des soins.18

Les membres de l’équipe partageront davantage unemême vision s’ils comprennent que les problèmes de santécomplexes exigent les compétences et l’apport des diversmembres de l’équipe pour assurer les issues les plusfavorables pour le patient. Les professionnels de la santédoivent construire leur pratique d’après ce que les receveursde soins définissent comme important. Cet engagementenvers une vision commune permet aux membres de l’équipede se rassembler et de coordonner des soins qui serontcentrés sur le patient.

La confiance est essentielle à une collaboration efficace.19,20

Au sein de l’équipe de dispensateurs, la responsabilité et laresponsabilisation professionnelles s’imposent pour susciterla confiance entre les membres.

Le respect mutuel exige de comprendre et d’accepterl’apport complémentaire de tous les membres de l’équipe. Cerespect permet d’ouvrir les frontières fonctionnellesclassiques qui nuisent au travail d’équipe et de travailler dansdes secteurs où les diverses pratiques professionnelles sechevauchent.11

Pour s’approprier collectivement les objectifs, les membresde l’équipe doivent s’engager à résoudre les problèmes quinuisent à la qualité des soins, en raison de leur désir communde répondre aux besoins du patient.

La communication est un autre élément interactif quiinflue sur la collaboration. Les professionnels de la santédoivent communiquer à la fois de manière officielle etofficieuse pour partager l’information et participer à desprocessus comme la planification, la négociation, la prise dedécision, l’intervention et l’évaluation des buts et objectifsdes patients.

L’intégration clinique désigne la palette d’activités qui fontpasser la perspective des soins vers un travail d’équipecoopératif et qui incluent l’interdépendance, la désignationdes rôles et responsabilités et la flexibilité. Ces activitésmaximisent le potentiel de chaque membre de l’équipe etcréent une approche interdépendante ou synergique de laprestation des soins.

La détermination des rôles et des responsabilités desmembres de l’équipe, y compris la portée de leur pratique,représente une étape importante de l’intégration clinique. Lacomplexité des besoins des patients détermine lescompétences et les ressources à mobiliser.

Pour assurer la flexibilité entre les membres de l’équipe, il

Figure 4. Structure de pratique interprofessionnelle axée sur le patient Adapté et

traduit de D’Amour, Oandasan (2004)12



faut des relations moins hiérarchiques afin de répondre auxbesoins uniques des patients et de leur famille avec efficacité.La structure de PIAP fait appel à un modèle de partenariat quihabilite tous les membres de l’équipe et reconnaît leursconnaissances et leur apport à l’expérience du patient. Laflexibilité permet également à l’équipe de s’attaquer auxproblèmes de pouvoir et de conflit.

Le transfert du savoir est le processus par lequel lesdispensateurs de soins maîtrisent de nouvelles compétences(compétences, connaissances, attitudes et comportements)selon la fusion de l’expertise et la recherche probante tiréede diverses disciplines.21 Le transfert du savoir peut inclurede la formation sur la pratique coopérative, les directives depratique clinique exemplaires, les compétences en gestion duchangement, la facilitation et les compétences de médiation.Après avoir intégré ces compétences, l’équipe les inclut dansla pratique professionnelle réflexive, laquelle comprendl’enquête clinique, l’évaluation et les activités de recherche.Les équipes de PIAP habilitent également les patients grâceà l’échange d’information et à l’éducation afin qu’ilsdeviennent des partenaires dans la prise de décisionrelativement à leurs propres soins.

Les facteurs organisationnels font partie de la structure dePIAP, car ils représentent un milieu propice à la collaborationau sein des équipes. La direction des organisations doitconserver une vision qui favorise la participation des patientset de leur famille, l’interdépendance entre les membres del’équipe et l’innovation. Les chefs de file désignés et lesagents de changement doivent connaître les stratégies degestion du changement et agir comme catalyseurs pourpasser à des équipes de soins interprofessionnellesfonctionnelles. La structure de gouvernance doit refléterl’orientation interprofessionnelle de l’organisation enassurant la présence de divers professionnels de la santé. Lahaute direction de l’organisation doit soutenir le transfert desstructures hiérarchiques classiques aux modèles plushorizontaux des équipes. En outre, il faut des mécanismes oudes protocoles pour promouvoir les communications entreles départements afin de parvenir à offrir des soinscoordonnés tandis que les patients évoluent dans diverssecteurs de l’établissement ou dans la collectivité.

Les facteurs systémiques influent sur la réussite de lapratique coopérative au sein des organisations de santé. Cesfacteurs sont la réglementation et la rémunération desprofessionnels de la santé, les politiques gouvernementaleset l’attribution des ressources. Les associations profes -sionnelles sont responsables de prôner des normes depratique au sein de leur profession, d’établir les normeséthiques et de déterminer les compétences de pratique. Il fauttransformer la culture de réglementation pour garantir uneformation interprofessionnelle et des milieux de pratiquecoopératifs.12,7 Il est essentiel de modifier le mode deformation des dispensateurs de soins afin qu’ils possèdentles connaissances et les compétences nécessaires pourtravailler de manière efficace au sein d’équipes inter -professionnelles.

La collaboration permet aux professionnels de la santé decréer des approches novatrices des soins. Les effortscoopératifs peuvent se traduire par des nouveaux modèles deprestation qui font appel aux compétences et ressourcescollectives disponibles pour optimiser les soins centrés surles patients.

La trousse de PIAPL’ÉPI a également préparé une trousse de PIAP que les

équipes peuvent utiliser comme ressource pour passer à lapratique interprofessionnelle. La trousse contient une cartede pointage pondérée pour composer une ÉPI, la structure dePIAP, l’enquête d’attitudes, des articles et des références surles soins interprofessionnels.

Exposé, compétences et recommandations L’analyse bibliographique, associée aux observations du

projet pilote entre établissements universitaires multicentres,indique que la pratique interprofessionnelle est une approcheaxée sur les patients efficace. Le fait d’inclure des patients leshabilite à devenir des partenaires actifs des soins.

La pratique interprofessionnelle répond à un large éventailde besoins des patients, notamment lorsque les soins dupatient sont complexes. En outre, il est démontré que lessoins interprofessionnels sont rentables, qu’ils maximisentles effectifs et qu’ils contribuent à la satisfaction du personnelet à l’amélioration de la qualité.

Les résultats de notre étude démontrent que les équipesinterprofessionnelles peuvent établir clairement lescatalyseurs et les obstacles à la pratique interprofessionnelle.Cependant, les équipes ont remarqué l’absence de deuxgrands éléments dans leur propre pratique : (1) le partage duleadership entre les membres de l’équipe, (2) l’inclusion dupatient et de la famille au sein de l’équipe.

Les recommandations suivantes ont été proposées àl’organisation afin d’aider les équipes de soins à établir demeilleures pratiques interprofessionnelles :

1. Adopter la structure de PIAP pour mettre sur pied deséquipes de pratique interprofessionnelleLa structure place le patient au centre du modèle et enfait le point de mire du processus de l’équipeinterprofessionnelle. Les soins interprofessionnelsdoivent être inhérents à la philosophie de l’organisation.L’organisation doit établir un climat en appui à lapratique coopérative, par exemple en offrant desincitatifs favorisant une pratique coopérative ou lepartage du leadership entre les diverses disciplines.

2. Adopter la trousse de PIAP comme ressource pourtransformer l’équipe en modèle interprofessionnelLa trousse contient de l’information pour orienter leséquipes tout au long du processus d’intégrationinterprofessionnelle. Au départ, l’équipe doit utiliserl’enquête d’attitudes pour déterminer sonfonctionnement courant. Cette évaluation favorise la



discussion entre les membres de l’équipe au sujet deséléments nécessaires pour parvenir à une visioncommune et à des objectifs qui motivent lesprofessionnels à travailler ensemble et à créer unenvironnement qui fait la promotion de l’améliorationdes soins aux patients. Chaque membre de l’équipeconsacre une grande partie de son travail coopératif àacquérir une connaissance pratique des rôles etresponsabilités des autres. La trousse facilite l’évaluationdes efforts de l’équipe dans le passage vers une équipede pratique interprofessionnelle intégrative.

3. Mettre au point des interventions de collaborationinterprofessionnelle probante entre les équipes desoinsLes équipes doivent repérer les occasions d’implanterdes initiatives coopératives interprofessionnelles au seind’une organisation. Il faut fonder les interventions sur lesmeilleures pratiques et inclure le patient à titre demembre actif de l’équipe. Ces initiatives exigentd’adopter des politiques et des démarches de soinsinterprofessionnels au sein des unités et de prévoir dutemps et de l’espace pour les rencontres de l’équipe.

4. Former les professionnels de la santé en pratiqueinterprofessionnelle centrée sur les patientsLa formation interprofessionnelle doit commencer dèsles premières années d’université, lorsque les étudiantsdes diverses disciplines peuvent se familiariser avec lescompétences, les responsabilités, les pratiques et lesperspectives théoriques des professionnels d’autresdisciplines. Les programmes de formation doiventcombiner les programmes et la pratique clinique pourpréparer les futurs praticiens à travailler ensemble avecplus d’efficacité. Il faut offrir des possibilités deformation sur le travail d’équipe coopératif dans toutel’organisation pour faire connaître la PIAP et créer unevision qui motivera les professionnels à travaillerensemble à l’amélioration des soins aux patients.

SommaireLes résultats et les recommandations de ce projet ont été

présentés à la haute direction de l’UHN, qui les ont soutenus.Les prochaines étapes consistent à harmoniser la structurede PIAP avec le travail dans l’ensemble de l’organisation afinde mettre sur pied un modèle de pratique centré sur les SAPet la collaboration interprofessionnelle. La philosophie desSAP de l’UHN se fonde sur l’adoption de la perspective dupatient et sur ce qui lui tient le plus à cœur. La collaborationinterprofessionnelle se traduit par la prestation de servicescomplets aux patients par de multiples professionnels de lasanté qui collaborent à offrir les meilleurs soins dans chaquemilieu de santé.

L’UHN est dotée d’équipes et de processus ciblés sur cetravail, qui est considéré comme prioritaire et un centred’intérêt de la carte de pointage pondérée pour le prochainexercice. L’objectif consiste à viser l’excellence des SAP et à

créer des occasions d’accumulation du savoir ainsi qued’engagement en formation et en collaboration inter -professionnelles.

RemerciementsNous tenons à remercier les précepteurs de l’University

Health Network et les autres membres du personnel participantau programme de leadership qui ont transmis des conseils etdes commentaires précieux au sujet de ce projet, ainsi queles professeurs de la faculté de gestion Rotman de l’universitéde Toronto. Nous tenons également à souligner l’apport demadame Angela Wong au soutien administratif.

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