La culture, enjeu économique ou symbolique pour le ... · Comment mesurer le rôle de la culture dans la compétition mondiale pour l’attractivité des ... social européen et

La culture, enjeu économique ou symbolique pour le

développement des territoires ?Une étude Ineum Consulting pour le Forum d’Avignon

Avant-propos

Comment mesurer le rôle de la culture dans la compétition mondiale pour l’attractivité des territoires ? Quelles sont les stratégies des villes pour attirer les visiteurs, les entreprises, les étudiants, les chercheurs ? Quel est le rôle de la culture : un enjeu économique ou symbolique pour le développement des territoires ? Quels sont les liens entre les investissements dans le patrimoine matériel et immatériel (musées, festivals, expositions temporaires, …), les dépenses culturelles consen-ties par les décideurs privés et publics, la vitalité économique d’un territoire, les fi lières d’excellence et la prise en compte du cadre de vie ?

Dans le cadre de la deuxième édition du Forum d’Avignon – Culture, économie, médias qui se tient du 19 au 21 novembre 2009 au Palais des Papes autour du thème « les stratégies culturelles pour une sortie de crise », cette étude propose une approche inédite pour comprendre les stratégies de développement des territoires.

Réalisée par Ineum Consulting à la demande du Forum d’Avignon, cette publication est le fruit de leur rencontre : le Forum d’Avignon contribue, au travers de sa connaissance du réseau d’acteurs internationaux, à analyser les évolutions au carrefour de l’économie, des médias et de la culture, et Ineum Consulting apporte sa connaissance des problématiques du Secteur Public, ses compétences sectorielles (culture, communication, médias) et son savoir-faire en matière de réfl exion stratégique et de transformation des organisa-tions.

Le travail mené s’est donné pour objectif de relever un double défi : mettre en place pour la première fois un panel international de villes et établir un baromètre destiné à mettre en évidence les stratégies d’intégration de la culture dans le développement écono-mique.

Ce premier baromètre est une tentative pour regrouper une dizaine d’indicateurs - diffusés par des organismes internationaux - en deux familles : performance économique d’une part et intensité culturelle et universitaire d’autre part. Cette analyse effectuée sur une trentaine de villes a notamment pour objectif d’étudier les correspondances entre ces deux familles d’indicateurs. L’objectif de ce baro-mètre est de s’enrichir au fi l des publications (intégration d’autres villes, critères affi nés, assistance d’organismes internationaux pour la collecte des données, …) et de suivre l’évolution des villes en fonction de leurs stratégies.

Les pistes de réfl exions présentées dans cette étude ont pour objectif d’alimenter les débats et ne prétendent pas à un « classement » de l’attractivité culturelle des villes. C’est pourquoi les auteurs de cette étude invitent les villes de l’échantillon à communiquer leurs commentaires et suggestions ([email protected]).

Bonne lecture

Marco LOPINTOMarie-Joëlle THENOZJean-Pascal VENDEVILLE Associés Ineum Consulting

Remerciements

Nous tenons à remercier les experts qui ont accepté de répondre à nos questions et les corédacteurs de ce dossier :

• Paola Antonelli, Senior Curator, Architecture and Design, The Museum of Modern Art, New York, Etats-Unis• Hervé Digne, Vice-président Forum d’Avignon• Jean-Cédric Delvainquiere, Délégation au développement et à l’action internationale/Département des études, de la prospective et des statistiques

(DEPS), Ministère de la culture et de la communication, France• Ian Morsomme, Secrétaire Général de Brussels Metropolitan Region, Belgique• Xavier Greffe, Professeur, Université de Paris I, Panthéon-Sorbonne, France• Lynda Hawe, Measuring the Progress of Societies OECD Global Project, OCDE• Alexandre Joux, Directeur, Forum d’Avignon• Laure Kaltenbach, Directeur Général, Forum d’Avignon• Nicolas Orsini, Direction du développement des médias, Ministère de la Culture et de la Communication, France• André Rossinot, Président de la communauté d’agglomération du Grand Nancy, France• Inaki Azcuna Urreta, Maire de Bilbao, Espagne

et Monica Bosi, Nathalie Boulet, Arnaud Breton, Tiphaine Demont, Jonathan Deschatres, Perrine Gros, Elodie Lagarde.

S O M M A I R E1. CULTURE ET ATTRACTIVITE DES TERRITOIRES :

QUELLE RELATION ?

a. La culture est au cœur des économies post-industrielles fondées sur le savoir

b. Les liens entre la culture et l’attractivité

c. L’attractivité culturelle d’une sélection internationale de grandes villes : mise en place d’un baromètre annuel

2. CARTOGRAPHIE STRATEGIQUE DES VILLES : CONSTATS ET ENSEIGNEMENTS

a. L’existence d’un patrimoine est elle une condition préliminaire ?

b. Des politiques culturelles et de développement de l’enseignement supé-rieur peuvent suppléer à l’insuffi sance de patrimoine culturel matériel

c. Les villes se positionnent différemment dans l’utilisation de la culture comme levier de développement

d. L’impact économique et social d’un développement fondé dans la culture et l’enseignement supérieur est plus fort pour les petites villes

e. La relation entre la concentration d’un patrimoine culturel et d’un envi-ronnement d’enseignement supérieur fort, avec la performance écono-mique d’une ville

f. Les leviers d’accélération et d’ancrage

3. PISTES DE REFLEXION

a. Comment améliorer la qualité des informations sur un territoire ?

b. Quelles sont les bonnes pratiques en matière d’outils et de dispositifs ?

c. Quelles sont les stratégies gagnantes ?

4. ANNEXES

a. Bibliographie

b. Sources statistiques

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P.4 La culture, enjeu économique ou symbolique pour le développement des territoires ?

a. La culture est au cœur des économies post-industrielles fondées sur le savoir

La concurrence entre territoires s’accroît pour attirer les capi-taux, la matière grise et les énergies vives.Dans un monde de plus en plus global et de plus en plus urbain, les villes ne se contentent plus d’un destin régional ou natio-nal. Certaines estiment désormais avoir un destin mondial et entrent dans la compétition à côté des villes-monde, celles dont l’attractivité dépasse déjà les seules frontières de leur territoire national, pour atteindre leurs objectifs de développement. Etre visible d’une part, et attractive d’autre part deviennent des exigences.

La culture entendue au sens large, comme «l’ensemble des traits distinctifs spirituels et matériels, intellectuels et affectifs qui caractérise une société ou un groupe social et englobe, outre les arts et les lettres, les modes de vie, les façons de vivre ensemble, les systèmes de valeurs, les traditions et les croyances»1 peut-elle être un moyen, pour une ville, de se rendre visible au-delà de ses frontières régionales et nationales ?

José Manuel Barroso, Président de la commission européenne, soulignait à l’occasion de l’adoption par la Commission d’une Communication2 relative à un agenda européen de la culture à l’ère de la mondialisation que « La culture et la créativité sont d’importants moteurs de développement personnel, de cohésion sociale et de croissance économique ».

Les politiques publiques de développement fondées sur la culture s’appuient non seulement sur la valorisation d’un patri-moine culturel et de la diversité culturelle mais aussi sur la mise en place des conditions favorisant l’apprentissage des pratiques et des savoirs.Elles stimulent ainsi l’innovation, la recherche et la création, sources de nouvelles richesses économiques, et facteurs d’enri-chissement du capital économique, social et culturel. Elles contribuent à faire rentrer un territoire dans le cercle vertueux du développement et de l’attractivité, par un processus de « Brain Drain », tel que les travaux de Richard Florida3 sur la « Classe créative » ont pu l’identifi er. Son analyse montre que dans une perspective de mondialisation, il découle une polarisation des espaces en fonction de la concentration et de la spécialisation des « talents ».

Le rapport de l’OCDE de 2001 intitulé « Les villes et les régions dans la nouvelle économie apprenante » constatait que la trans-formation de l’économie industrielle en une société essentiel-lement fondée sur la production et la diffusion de l’information et du savoir est lourde de conséquences pour les villes et les régions, pour les organisations et les individus. Cette transfor-mation a, en outre, un effet direct ou indirect sur le tissu social.

« Pour fonctionner et prospérer dans la société du savoir, entreprises privées et organismes publics doivent désormais s’acquitter d’une mission nouvelle et fondamentale : la gestion du savoir. Produire davantage, utiliser et partager les connais-sances à l’échelle nationale et mondiale, tels sont les impératifs de ces entreprises et organismes. »4

Dans cette économie du savoir, les « industries créatives »5 jouent un rôle décisif.

Or, « dans notre économie globale, les produits culturels sont de plus en plus demandés et l’on peut même dire que bien des produits non culturels revêtent des dimensions culturelles au plan de leur contenu, de leur forme ou de leur sens, dimensions alors éminemment créatives. C’est même la condition pour qu’ils deviennent compétitifs. »6

b. Les liens entre la culture et l’attractivité

Au regard des enjeux de développement économique, de développement du capital social et culturel d’un territoire, il est important de s’interroger sur les liens possibles entre culture et attractivité. L’analyse des facteurs d’attractivité d’un territoire communément admis montre l’importance de la combinaison des politiques culturelles, de développement de l’économie de la connaissance et du cadre de vie.

1 UNESCO : déclaration sur la diversité culturelle de 20012 « Communication de la commission au parlement européen, au conseil, au comité économique et social européen et au comité des régions » du 10 mai 2007, relative à un agenda européen de la culture à l’ère de la mondialisation

3 Richard Florida, géographe et professeur d’urbanisme américain, est concepteur de la notion de classe créative, c’est à dire la population active dont le domaine de compétence est la technologie, l’innovation et la création et qui constitue un levier majeur de développement économique. Il démontre l’importance du cercle vertueux généré par le Brain Drain. Il a publié The Rise of the Creative Class (2002)

4 Société des savoirs et gestion des connaissances, Rapport OCDE, 20005 La CNUCED défi nit les industries créatives comme étant un ensemble d’activités axées sur la connaissance à l’origine de biens tangibles et de services intellectuels ou artistiques intangibles ayant un contenu créatif, une valeur économique et des objectifs commerciaux, et qui fonctionnent selon des cycles de création, de production et de distribution de biens et de services dans lesquels la créativité et le capital intellectuel représentent des éléments essentiels.

6 Rapport de synthèse sur l’attractivité culturelle de la France du Ministère de la Culture et de la Communication français, Xavier Greffe, mai 2006

Types de facteurs Facteurs

Facteurs liés à l’intensité culturelle

• Villes d’événements• Infrastructures et services culturelles• Mise en valeur de l’architecture• Diversité et multiculturalité

Facteurs liés à l’économie de la connaissance

• Qualité de l’enseignement• Connaissance des langues• Qualifi cation du capital humain• Recherche et innovation

Facteurs liés au cadre de vie et à l’environnement

• Qualité des soins de santé• Vie nocturne• Cadre environnemental• Qualité de vie• Qualité des télécommunications• Transport interne

Facteurs liés au dévelop-pement des entreprises

• Compétitivité salariale• Diversité économique • Compétitivité du prix des bureaux• Accès aux marchés• Connectivité externe

1. CULTURE ET ATTRACTIVITE DES TERRITOIRES : QUELLE RELATION ?

P.5La culture, enjeu économique ou symbolique pour le développement des territoires ?

Au-delà des retombées touristiques, la mise en place d’activités culturelles, de communication ou de valorisation du patrimoine peuvent avoir un impact fort en termes de :

• Développement économique (création d’emplois qualifi és, fi xation d’activités tertiaires à haute valeur ajoutée, création de pôle d’excellence, etc.)

• Portée symbolique (image de la ville, renforcement du lien social, développement du sentiment d’appartenance des citoyens, etc.)

• Articulation avec d’autres secteurs clés d’une ville (éducation et enseignement, environnement, etc.)

Les axes de notre questionnement sont les suivants :

Quel est le rôle de la culture dans l’économie d’ensemble d’un territoire ? Quels sont les critères qui permettent de le préciser ? Quel est l’objectif pour une ville et ses habitants ?

Le secteur culturel, constitué des activités culturelles, des biens culturels et des services culturels, peut-il être générateur d’acti-vité, et donc d’emplois et de richesse durablement ?

Comment peut-on passer à une démarche proactive ? Com-ment utiliser le retour d’expérience des villes à travers le monde pour défi nir des principes, pour identifi er des leviers, pour caractériser des «modèles» stratégiques au service du dévelop-pement et de l’attractivité ?

Via l’analyse des stratégies déployées par différentes villes et des retombées de ces politiques, est-il alors possible d’esquis-ser les conditions du succès d’une stratégie d’attractivité fondée sur la culture ?

En d’autres termes, existe-t-il des principes directeurs communs à toute stratégie, notamment en termes d’initiatives, de disposi-tif de gouvernance et d’animation des acteurs, de modèles de développement ou de fi lières à privilégier ?

c. L’attractivité culturelle d’une sélection internationale de grandes villes : mise en place d’un baromètre annuel

1- Défi nitions et objectifs de l’étude :

L’étude observe le secteur culturel7, constitué des activités culturelles, des biens culturels et des services culturels, ainsi que celui de l’enseignement supérieur. L’étude prend en compte le patrimoine culturel, immatériel et matériel, tel qu’il est défi ni dans les conventions de l’UNESCO.

Le «patrimoine culturel immatériel», tel qu’il est défi ni dans la Convention pour la sauvegarde du patrimoine culturel immatériel de l’UNESCO (17 Octobre 2003), se manifeste notamment dans les domaines suivants : (a) les traditions et expressions orales, y compris la langue comme vecteur du patrimoine culturel immatériel ; (b) les arts du spectacle ; (c) les pratiques sociales, rituels et événements festifs ; (d) les connaissances et pratiques concernant la nature et l’univers ;(e) les savoir-faire liés à l’artisanat traditionnel

Selon la Convention pour la protection du patrimoine mondial, cultu-rel et naturel de l’UNESCO (16 novembre 1972), sont considérés comme «patrimoine culturel» : (a) les monuments : œuvres architecturales, de sculpture ou de peinture monumentales, éléments ou structures de caractère archéologique, inscriptions, grottes et groupes d’éléments, qui ont une valeur universelle exceptionnelle du point de vue de l’histoire, de l’art ou de la science, (b) les ensembles : groupes de constructions isolées ou réunies, qui, en raison de leur architecture, de leur unité, ou de leur intégra-tion dans le paysage, ont une valeur universelle exceptionnelle du point de vue de l’histoire, de l’art ou de la science, (c) les sites : œuvres de l’homme ou œuvres conjuguées de l’homme et de la nature, ainsi que les zones y compris les sites ar-chéologiques qui ont une valeur universelle exceptionnelle du point de vue historique, esthétique, ethnologique ou anthropologique.

Recherche et innovation

Qualification du capital humain

Compétitivité salariale

Diversité économique

Prix bureaux compétitifs

Connaissance des langues

Accés aux marchés

Qualité des télécommunications

Transport interne

Connectivité externeInfrastructure et services culturels

MICE

Qualité de vie

Cadre environnemental

Diversité et multiculturalité

Ville d’événements

Qualité de l’enseignement

Qualité des soins de santé

Vie NocturneArchitecture

Ambitions de Bruxelles en termes de facteurs d’attractivitéinternationale dans le cadre du PDI* (actuel : bleu et cible : brun)

Facteur lié à l’économie de la connaissance

Facteur lié auxpolitiquesculturelles

Actuel Cible

* Plan de Développement International

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0

4

8

2

Bruxelles est une région économiquement performante, dont le moteur de la croissance s’essouffl e et perd du terrain face à d’autres métropoles européennes. Le morcellement administratif et politique de la région com-plique le développement d’une vision intégrée pour la région dans son ensemble. Cependant elle dispose d’un fort potentiel en tant que grande métropole culturelle et elle reste le moteur économique du pays (30 % de l’acti-vité économique) avec des secteurs à forte intensité de connaissance. Avec son programme « Business Route 2018 for Metropolitan Brussel », Bruxelles s’est engagé dans un projet de développement où l’ensemble des politiques publiques concoure au développement de la métropole, avec notamment un volet culturel. Refondre la carte administrative constitue le premier axe de son programme. Les actions et les projets de développe-ment sont désormais coordonnés en dépassant les fron-tières administratives liées à chaque structure et à leur champ de compétence. Encourager les grands projets d’architecture moderne et l’organisation d’événements internationaux afi n d’augmenter la visibilité de Bruxelles en tant que lieu de rencontre européen, en constituent le deuxième axe.

L’illustration de la stratégie de Bruxelles vient conforter cette analyse :

7Musées, archéologie, arts plastiques, archives, bibliothèques, et, entreprises culturelles qui relèvent des arts, du spectacle vivant, du patrimoine et de l’architecture, des industries du livre, du disque, du cinéma et de l’audiovisuel, de la photographie, du jeu vidéo, et des métiers d’art (design mobilier, orfèvrerie, joaillerie, haute couture…)


L’objectif de la présente étude est précisément d’identifi er et de caractériser les liens et relations entre culture et économie, entre développement économique et attracti-vité culturelle, de présenter des exemples (Montréal, Abu Dhabi, …) et d’ouvrir sur des pistes de réfl exions. Elle a donc un triple but :

• identifi er, au-delà du seul facteur touristique, les re-lations entre attractivité culturelle et développement économique d’une ville, par la défi nition et la mise en place d’un baromètre international récurrent de l’attractivité cultu-relle des villes. Ce baromètre doit permettre de suivre les évolutions, les stratégies et le positionnement des différentes villes ;

• discerner les stratégies de développement donnant un rôle central à la culture et les conditions de succès de telles stratégies ;

• enfi n, proposer des pistes de réfl exions et identifi er les conditions d’émergence de stratégies qui reposent non seulement sur le patrimoine matériel et immatériel d’un ter-ritoire (musées, festivals, expositions temporaires, …) mais aussi sur la constitution de fi lières d’excellence, de l’écono-mie de la connaissance et de la prise en compte du cadre de vie.

2. Méthode retenue pour la constitution du baromètre

Remarque liminaire :Il n’existe pas d’outils statistiques partagés à l’échelon international, dédiés à la mesure de la culture dans l’attractivité d’un territoire, qui permettraient de guider les acteurs publics dans leurs choix pour le développement de leurs territoires, et les acteurs privés dans leurs choix d’investissement et d’implantation.

L’étude s’appuie sur une démarche en deux volets : une ana-lyse quantitative d’un panel de villes a été effectuée, complétée par plusieurs études de cas qualitatives à un niveau internatio-nal. Le schéma ci-dessous synthétise la démarche :

3. Analyse quantitative : Etude d’un panel de 32 villes

Le baromètre a pour but de poser les bases d’indicateurs qualifi ant l’attractivité culturelle des villes, au travers d’un panel international de villes, suivi annuellement.

A partir de 11 indicateurs, présentés ci-après et diffusés par des organismes nationaux ou internationaux (OCDE, Eurostat …) un classement en deux grandes familles d’indicateurs a été défi ni :

• performance économique d’une part• intensité culturelle et universitaire d’autre part.

Le choix des villes de ce panel peut paraître surprenant ; il répond au souhait de pouvoir avoir un échantillon de villes de tous les continents, tout en restant tributaire de la disponibilité des données. Pour la première édition de cette étude, le panel des villes retenues est constitué de 32 villes, dans 12 pays. Il a vocation à s’enrichir chaque année. Pour permettre d’obtenir des conclusions au niveau internatio-nal, ce panel est constitué de villes de plusieurs zones géogra-phiques :

• Europe, Amérique, Asie, Océanie• réparties sur 12 pays (Allemagne, Australie, Canada, Etats-

Unis, Espagne, France, Grande Bretagne, Irlande, Italie, Pologne, République Tchèque, Singapour)

Les critères de sélection de l’échantillon :

L’échantillon se caractérise par les critères suivants : • 16 villes disposent d’un patrimoine culturel classé au

patrimoine mondial culturel de l’Unesco :

• 15 villes ayant été capitales européennes de la culture :

Par ailleurs, la répartition des villes par population a été utilisée pour certaines analyses :

Enfi n, nous avons choisi de ne pas sélectionner systématique-ment les capitales des 12 pays, afi n d’éviter une surreprésenta-tion de ce type de ville (7 capitales au total).

Analyse quantitative Etude d’un panel

de 32 villes

Analyse qualitativeAnalyse détaillée

de 5 villes

Sélection d’un échantillon de villes

Définition des indicateurs

Analyses et classements

Analyse selon les axesstratégiques

Synthèse

{{

{16 16

Patrimoine mondial culturel classé à l’Unesco : Barcelone, Berlin, Cracovie, Dresde, Essen, Florence, Gènes, Liverpool, Lyon, New York, Paris, Prague, Saint-Jacques de Com-postelle, Sydney, Venise, Nancy

1115

6

Capitales européennes de la culture : Berlin, Bologne, Cracovie, Dublin, Essen, Florence, Gènes, Glasgow, Lille, Liverpool, Madrid, Marseille, Paris, Prague, Saint-Jacques de Compostelle

Lyon, Dresde, Venise, Barcelone, Bilbao, Nancy

12 villes > 1 milliond’habitants

10 villes < 500 000 d’habitants

10 villes entre 500 000 et 1

milliond’habitants


Cette étude repose sur l’exploitation des statistiques existantes les plus récentes, issues de sources publiques (liste jointe en annexe).

Les indicateurs :

Pour la première édition de cette étude, onze indicateurs ont été choisis pour analyser les liens entre la culture et le dévelop-pement des villes. La liste des indicateurs n’est pas exhaustive, mais constitue une première tentative qui pourra être enrichie lors des prochaines éditions.Ces indicateurs sont structurés en deux familles. La première s’attache à caractériser la performance économique intrinsèque d’une ville et la seconde à évaluer l’intensité culturelle et univer-sitaire.

1 - la performance économique intrinsèque permet d’analyser la vitalité économique interne et l’attractivité de la ville :

a. PIB par habitant, b. Part de la population active dans la population totale (en %), c. taux de chômage (en %),d. fl ux migratoire, e. nombre de touristes par an rapporté à la population totale.

2 - l’intensité culturelle et universitaire, permet d’analyser à la fois le capital culturel et éducatif dans l’enseignement supérieur, et l’effort annuel global consacré par la ville pour sa politique culturelle :

a. nombre d’attractions touristiques majeures(ou lieux remarquables)

b. nombre de musées, c. nombre de théâtres et opéras, d. dépense culturelle publique par habitant,e. nombre d’étudiants en universités rapporté à la population,f. nombre d’universités.

Les données monétaires des indicateurs ont été mises à niveau pour les rendre comparables selon le taux de change publié par la Banque de France du 9 septembre 2009 :

• 1€ = 1,4522 $ US• 1€ = 1,569 $CA• 1€ = 0,8793 £• 1€ = 134,13 Yen

Analyse du positionnement :

Une cartographie a été élaborée à partir du positionnement de chaque ville sur chaque famille d’indicateurs. Ce positionne-ment a été obtenu par la moyenne pondérée des notes obte-nues par chaque indicateur selon la méthode suivante :• Calcul de la note : donnée de l’indicateur / meilleure donnée relative à l’indicateur * 100• Application d’un coeffi cient de pondération à chaque indicateur :

Limites :

Ce baromètre se heurte à quatre limites principales :

• La disponibilité des données : le niveau d’analyse retenu est la ville. Cet échelon administratif offre le plus de données disponibles récentes, comparables. Néanmoins, certains indicateurs ne sont pas disponibles pour ce niveau de granu-larité. Dans certains cas, la donnée n’existe qu’à l’échelle de l’aire métropolitaine. Dans nos conclusions, nous ferons des propositions concernant ce sujet.

• L’insertion de certaines villes dans une agglomération importante : l’analyse porte sur le niveau ville, mais certaines conclusions doivent être interprétées en prenant en compte le fait que certaines villes sont intégrées à une aggloméra-tion leur donnant accès à des équipements, une population active, des initiatives culturelles ou industrielles, mis en place au niveau de l’agglomération (ou de l’aire métropolitaine). En France, c’est le cas de villes comme Lille (population de la ville : 226 000 habitants, population de Lille Métropole composée de 85 communes : 1,15 million d’habitants), ou Lyon (popula-tion de la ville : 472 000 habitants, population du Grand Lyon composé de 57 communes : 1,2 million d’habitants), Nancy (population de la ville : 105 468 habitants, population de Grand Nancy composée de 20 communes : 270 000 habitants) ou encore Marseille (population de la ville : 839 043 habitants, population de Marseille Provence Métropole composée de 18 communes : 1,02 million d’habitants)

• La diffi culté à isoler les différents types d’impacts éco-nomiques des politiques culturelles, notamment l’impact économique des activités touristiques d’un territoire, et l’articu-lation avec les autres politiques publiques (Transport, Mobilité, Sociale…).

• La mesure des effets qui doit nécessairement être évaluée dans la durée ; si certains impacts peuvent être mesurés à court terme (par exemple, le fl ux touristique), la plupart ne peuvent s’analyser que sur une longue durée (attractivité).

Performance économiqueintrinsèque

PIB / habitant 20%

Part de la population active dans la population totale

20%

Taux de chômage 20%

Flux migratoire 20%

Nombre de touristes par an rapporté à la population

20%

Intensité culturelle et universitaire

Nombre d’attractions touristiques majeures 10%

Nombre de musées 10%

Nombre de théâtres et opéras 10%

Dépense culturelle par habitant 30%

Nombre d’étudiants rapporté à la population 30%

Nombre d’universités 10%


4. Analyse qualitative : étude de cas de 5 villes

L’étude qualitative complétant l’analyse quantitative repose sur l’analyse détaillée de cinq villes sélectionnées selon deux axes :• un axe géographique, afi n de disposer d’exemples dans plu-

sieurs régions du monde• un axe de choix stratégique des villes. Les exemples retenus

font ressortir une volonté affi chée d’installer le positionnement et le développement de la ville ou du territoire sur un socle culturel fort.

Ces stratégies sont à des niveaux d’avancement différents. Les villes analysées sont Nancy et Bilbao (initiatives mâtures mise en œuvre depuis plusieurs années), Montréal et Abu Dhabi (initiatives en cours de mise en œuvre) et Bruxelles (initiative émergente).

La démarche adoptée pour l’analyse de ces initiatives a consis-té en l’étude des différentes stratégies grâce à une recherche bibliographique sur chaque ville. Les éléments rassemblés ont permis de construire pour chaque cas une fi che d’identité synthétique, complétée par le détail des points majeurs de la stratégie.

Ces cas pratiques permettent de répondre aux questions sui-vantes : • Quel est le contexte et l’historique de la ville ? • La culture est-elle identifi ée comme un axe prioritaire de la

politique de développement de la ville? Quels sont les leviers essentiels ?

• Quand l’initiative a-t-elle été mise en œuvre ? Quel est son degré d’avancement ?

• Quel est le plan d’actions associé ? Quels sont les axes stra-tégiques ?

• Quels sont les acteurs impliqués ?

Ces initiatives sont illustrées par des retombées chiffrées, lorsque les données ont pu être établies et publiées.

Le tableau ci-dessous présente une synthèse des cas étudiés, afi n de comparer de manière macroscopique les différentes initiatives mises en œuvre :

Nancy Bilbao Montréal Abu Dhabi Bruxelles

AvancementNiveau de maturité

de l’initiativedéjà mise en oeuvre déjà mise en oeuvre en cours de mise en

oeuvreen cours de mise en

oeuvreémergente

La culture comme levier majeur de la

stratégie de développement

Oui Oui Oui Oui Non

Axes majeursde la stratégie

• valorisation d’un pa-trimoine bâti et des savoir-faire locaux

• événementiel• urbanisme• création d’un pôle

d’enseignement supérieur fort

• implantation d’équi-pements

• revitalisation de la ville par des constructions d’architectures contemporaines

• Urbanisme

• valorisation des talents artistiques locaux

• politique d’urba-nisme

• mise en place d’un marketing territorial d’ambition interna-tionale

• revitalisation de l’offre muséo-gra-phique

• création d’un pôle culturel en ayant recours à l’ingenierie culturelle

• création d’un pôle d’enseignement supéieur en ayant recours à une ingé-nierie du savoir

• médias• tourisme haut de

gamme

• refonte de la carte administrative

• architecture et urba-nisme

• tourisme d’affaire (événements internationaux)

Les études de cas sont téléchargeables sur le site www.ineumconsulting.com et www.forum-avignon.org.


2. CARTOGRAPHIE STRATEGIQUE DES VILLES : CONSTATS ET ENSEIGNEMENTS

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Le nombre de musées en 2008

Le nombre de musées, théâtres, et operas, rapporté au nombre d’habitants(pour 100 000 habitants) en 2008

Le nombre d’équipementsde théâtres et operas en 2008

Nombre de musées, théâtres et opéras pour les villes de l’échantillon

L’étude qualitative et quantitative réalisée permet de tirer un certain nombre de constats, d’enseignements et de pistes de réfl exion concernant les stratégies mises en œuvre, et les leviers d’accélération et d’ancrage.Elle soulève également de nouvelles questions, et permet sur la base de faisceaux d’indices ou de présomptions d’exprimer de nouvelles hypothèses.

a. L’existence d’un patrimoine est elle une condition préliminaire ?

Les villes héritent de manière inégale d’un patrimoine naturel, ou/et d’un patrimoine culturel matériel (bâtiments histo-riques, collections d’œuvres d’art, équipements culturels…).

• Certaines (par exemple, Vancouver, Marseille, Lyon), bénéfi cient d’un environnement naturel privilégié, lié à la géographie : localisation en bord de mer ou bord de fl euve, arrière-plan de montagnes, points de vue permettant l’observation de paysages remarquables…

• D’autres (par exemple, Paris, Prague, Florence) sont détentrices d’un patrimoine historique riche.

Ceci explique les démarches entreprises par les villes auprès de l’UNESCO, pour faire reconnaître leur patrimoine comme patrimoine mondial.


L’existence d’un patrimoine naturel et/ou culturel constitue un atout majeur pour une ville. Il lui donne un avantage compéti-tif, et contribue sans aucun doute à sa visibilité et son attrait, à condition qu’il soit valorisé.

De façon plus générale, l’existence d’un patrimoine naturel et culturel valorisé est un facteur d’attractivité directe pour les individus, et un facteur d’attractivité indirecte pour les capitaux et les entreprises. En effet, en contribuant à l’amélioration de la qualité du cadre de vie des habitants, il permet de stabiliser une population active susceptible d’intéresser des entreprises souhaitant s’implanter.Par exemple, parmi les 32 villes étudiées, Vancouver qui dispose d’un environnement naturel agréable, se classe en deuxième position après New-York sur l’indicateur de fl ux migratoire8 2006-2007, et dispose d’une population active représentant 57% de sa population (578 000 habitants), très supérieure à la moyenne de celles des villes étudiées (49%).Elle souligne l’importance d’intégrer dans les stratégies de développement de l’attractivité, les dimensions environnementales et de valorisation de patrimoine.

Dans la suite de ce document, nous limiterons notre analyse au patrimoine culturel.

b. Des politiques culturelles et de développement de l’enseignement supérieur peuvent suppléer à l’insuffi sance de patrimoine culturel matériel

En tout état de cause, la création d’un patrimoine ex-nihilo implique la mise en œuvre d’une politique volontariste, forte-ment soutenue par le secteur public, et nécessitant des investissements importants.

En 2007, Berlin a consacré 564 millions € aux dépenses culturelles, Montréal 298 millions €, et Liverpool 261 millions €. Ces trois villes sont toutes engagées dans des programmes (par exemple, « Montréal, métropole culturelle ») utilisant la culture comme levier de développement.

Sur les 32 villes analysées, la dépense culturelle annuelle publique moyenne par habitant, est d’environ 100 € :• Les villes qui dépensent le plus par habitant sont Liverpool (600 €), Lyon (212 €), Montréal (184 €), Berlin (165 €).• La dépense moyenne par habitant pour les villes de moins de 0,5 million d’habitants est de 144 €• La dépense moyenne par habitant pour les villes entre 0,5 million et 1 million d’habitants est de 98 €• La dépense moyenne par habitant pour les villes supérieures à 1 million d’habitants est de 58 €

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8Le solde migratoire représente la différence entre le nombre de personnes qui sont entrées sur un territoire donné et le nombre de personnes qui en sont sorties au cours de l’année, indépendamment de leur nationalité.

Pour autant, des villes n’ayant pas cet avantage, ont su développer leur attractivité notamment touristique, en engageant des politiques volontaristes. Par exemple, Montréal, a su se faire identifi er par les guides touristiques comme disposant de 34 lieux touristiques majeurs, et se situe en sixième position parmi les 32 villes étudiées.


Ces politiques volontaristes ont le plus souvent recours :

• à la création de nouveaux musées de renom, à forte valeur ajoutée culturelle, comme par exemple, la ville de Bilbao qui a choisi la marque Guggenheim pour son nouveau musée, ou encore Abu Dhabi avec le futur Louvre des sables et le prochain musée Guggenheim.

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La dépense culturelle publique en 2007 (en millions d’euros)

La dépense culturelle publique par habitanten 2007 (en d’euros)

Catégorie de ville :

Supérieur à 1 million d’habitantsDe 0,5 à 1 million d’habitantsInférieure à 0,5 million d’habitants

Dépenses culturelles publiques globales des villes de l’échantillon pour 2007

84 millions d’euros



Investissements pour le Musée Guggenheim : coût de 132 millions d’euros en 1997

Construction sur des térrains cédéspar la mairie

Achats d’oeuvres d’art

Contribution à la fondation pour en être membre payée par le gouvernement basque et le gouvernement provincial

Illustration des retombées de l’initiative du musée Guggenheim à Bilbao :

Le premier mois, 100 000 personnes ont visité le Musée Guggenheim et 1,36 million la première année.

Après huit mois, il affi chait déjà 700 000 entrées (alors que les prévisions les plus optimistes tablaient sur 400 000 entrées pour les 12 premiers mois), dont un quart d’étrangers.

Faire d’Abu Dhabi un pôle touristique et culturel mondial en misant sur les musées contemporains :

Les meilleurs architectes du monde ont répondu à l’appel lancé par les autorités pour créer une île de la culture. L’île Saadiyyat, située à 500 mètres au large d’Abu Dhabi et d’une étendue de 27 km², sera, dans dix ans, un district culturel ; le projet, qui pourrait représenter 20 milliards € prévoit quatre musées et une salle de spectacle géante, entourés d’hôtels et de marinas. Cette démarche repose sur l’hypothèse qu’il est stratégique, pour régénérer un territoire, d’ouvrir des musées et de jouer la carte de l’économie de la connaissance plutôt que de chercher à relocaliser des productions industrielles lourdes. La culture se présente comme l’un des piliers du développement « post-pétrole »Deux institutions de réputation mondiale ont accepté de participer à ce projet sans équiva-lent dans le monde, le Louvre et le Guggenheim.L’accord signé par les autorités françaises et émiriennes est innovant, Abu Dhabi acquérant d’abord des prestations d’ingénierie culturelle : les experts français formeront les conser-vateurs du musée d’Abu Dhabi et livreront clé en main plusieurs expositions temporaires

par an (transfert d’expertise). Ils aideront Abu Dhabi à créer son musée universel, qui aura l’autorisation d’utiliser la « marque » Louvre pendant trente ans. Les dix premières années, avec onze autres musées nationaux, le Louvre prêtera des centaines d’œuvres pour deux ans maximum, par rotation, au Louvre Abu Dhabi. Abu Dhabi s’engage à investir tous les ans pour constituer ses propres collections (création d’un patrimoine ex-nihilo). En rémunération de ces services, la France percevra 1 milliard € dont 400 millions représentant le prix de mise à disposition de la marque Louvre.

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Répartition des coûts du projet «Louvre à Abu Dhabi» (en million d’euros)

Budget d’acquisition des oeuvres d’art sur 3 ans

Budget d’organisation des expositions temporaires sur 15 ans

Prêt du nom du Louvre pour 30 ans

Coût du bâtiment hors fondation et muséographie


• ou/et à la valorisation d’un patrimoine immatériel déjà existant (savoir-faire locaux, diversité culturelle…) au travers d’événements, et de spectacles vivants, comme par exemple, la ville de Nancy qui a développé un événementiel culturel basé sur l’identité locale comprenant festivals et grands événements triennaux.

Illustration des retombées de l’initiative de la Ville de Nancy :Nancy poursuit une politique originale de « grands événements qui s’appuient sur un thème phare, constitutif de l’identité de Nancy et qui ont lieu sur une année entière. Le budget 2003-2005 consacré au dernier événement phare triennal de « Nancy 2005, le Temps des Lumières » a été de 9,45 Millions €.Plus de 500 000 spectateurs ont pris part aux événements qui ont rythmé l’année 2005. L’offi ce du tourisme a accueilli au total 449 611 visiteurs individuels en 2005. Sur la période de mai à décembre, et par rapport à 2004, cela correspond à une augmentation de 82%.En termes de retombées touristiques, le nombre de nuitées d’hôtel s’est accru de + 2,3% en 2005 par rapport à 2004, corres-pondant à un apport de plus de 39,5 millions € dans l’économie locale.

• au développement de clusters dans le cinéma, l’audio visuel, le jeu vidéo, les arts numériques, et les métiers d’art.

Les clusters9 associent sur un espace géographique donné, des entreprises, des établissements d’enseignement supérieur, et des laboratoires de recherches, ayant pour objectif de générer des projets innovants conduits en commun.

• Lyon a développé avec Imaginove, un cluster dans la fabrication et la diffusion de contenus pluri médias (jeu vidéo, cinéma au-diovisuel, animation et multimédia) qui s’appuie sur une fi lière de l’image forte en Rhône-Alpes rassemblant 650 entreprises, 23 laboratoires de recherche, et 28 formations liées à l’image.

• Florence a développé depuis longtemps une concentration importante d’entreprises dans l’habillement de luxe, et les métiers d’arts (ébénisterie, orfèvrerie).

• Montréal a lancé en 2007 un plan de développement des Grands festivals culturels et des arts numériques visant à consolider sa position comme centre international de production audiovisuelle et leader en créativité numérique.

• Barcelone a développé avec Dexigner un cluster dans le domaine du design.

9Les clusters sont aussi nommés « pôles d’excellence », ou encore « pôles de compétitivité ».

Plan de développement des Grands festivals culturels et des arts numériques de Montréal :Il s’agit tout d’abord de favoriser le développement à long terme des festivals et événements culturels en établissant un mécanisme de concertation permanent entre les partenaires publics, et en réalisant un plan de développement à long terme (incluant formation, fi nancement, développement d’une image de marque, etc.).

La ville de Montréal a ainsi convenu d’une entente triennale de développement avec les trois festivals majeurs de la métro-pole (Festival International de Jazz, Festival Juste pour Rire et Francofolies), et s’est engagée à leur verser annuellement une contribution fi nancière totale de 1,2 millions de dollars. Par ailleurs, le gouvernement du Canada a annoncé une enveloppe de 30 millions de dollars par année dans le cadre du programme Développement des communautés par le biais des arts et du patrimoine, comprenant un volet sur les festivals. Ainsi, sur le territoire de Montréal, en 2007-2008, près d’une trentaine de festivals et événements se sont partagés plus de 13 millions de dollars, versés par différents ministères et organismes du gouvernement du Québec.

Un des autres objectifs de cette initiative est de consolider Montréal comme centre international de production audiovi-suelle et leader en créativité numérique. Pour cela, le projet « Montréal, métropole culturelle » soutient, de manière concer-tée et sur le long terme, le Bureau du cinéma et de la télévision du Québec (BCTQ). Son objectif : développer la concentration industrielle de la production audiovisuelle afi n d’appuyer le développement de la créativité numérique, tant du côté des arts numériques que des industries culturelles. Ainsi, ces dernières années, Montréal a renforcé son attractivité grâce à l’instal-lation d’entreprises dynamiques en matière de créativité numérique. Cette réussite est en grande partie due aux synergies développées entre les investisseurs, les gestionnaires, les artistes et les techniciens.


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Le nombre d’étudiantsen 2007

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Développer une économie de la connaissance, en associant politique culturelle et développement de l’enseignement su-périeur permet à une ville d’attirer une population fortement consommatrice de services et biens culturels et de disposer d’un vivier de compétences, et d’énergie créative, nécessaires à la l’innovation.

Sur les 32 villes analysées, la proportion d’étudiants supérieurs dans la population est en moyenne de 10% avec une ampli-tude allant de 0 à 34% :

• Nancy est la ville qui a le plus d’étudiants dans sa population ; elle compte 36 000 étudiants, soit 34% de la population. Saint Jacques de Compostelle la suit avec 27 000 étudiants, soit 29% de la population.

Des initiatives pour développer l’économie de la connaissance ont notamment été lancées, à Abou Dhabi, Montréal, Nancy (projet ARTEM de création d’un campus qui accueillera à l’horizon 2011-2012 sur un seul site environ 5 000 personnes).

Acheter une expertise reconnue au niveau mondial pour créer localement une économie de la connaissance : développer les formations universitaires de haut niveau et élargir l’ouverture culturelle et linguistique

Abu Dhabi accueille, depuis 2006, une antenne de l’Université parisienne de la Sorbonne. L’ouverture d’une université francophone au nom prestigieux répond au souhait des Émirats arabes unis de développer les formations universitaires de haut niveau et d’élargir l’ouverture culturelle et linguistique au-delà du monde anglo-saxon. Aux termes de l’accord internatio-nal, le conseil d’administration de l’Université est composé de trois membres français et de trois membres émiriens. Le conseil est présidé par le président de Paris-Sorbonne avec voix prépondérante. L’Université fonctionne sous l’égide de l’Abu Dhabi Education Council (ADEC) qui lui alloue son budget annuel. La prestigieuse université française propose déjà huit fi lières en sciences humaines et en droit à quelque 300 étudiants. La scolarité y est mixte, ce qui est une première, et des professeurs de français dispensent le même enseignement que dans l’Hexagone.

Nombre d’étudiants dans l’enseignement supérieur en 2007, pour les villes de l’échantillon


c. Les villes se positionnent différemment dans l’utilisation de la culture comme levier de développement

La carte ci-dessous permet de positionner les villes sur les axes de l’intensité culturelle et universitaire d’une part, et de la perfor-mance économique intrinsèque d’autre part. Elle permet de situer les villes les unes par rapport aux autres. Elle vient compléter des analyses plus approfondies de la situation de chaque ville au regard de critères tels que le poids de la politique culturel et/ou éducative par rapport à d’autres politiques de développement, l’impact de l’héritage du patrimoine historique, et de la situation économique d’origine.

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Intensité culturelle etuniversitaire

Les « émergentes »Les « volontaristes »

Les « pragmatiques »

Les « rentières »

Les « convaincues »

Les « historiques »

Légende :Paris Ville ayant un patrimoine classé

à l’UNESCO

Nous proposons une lecture de cette carte à partir de 6 regroupements de villes pouvant représenter des logiques stratégiques, et des situations :

• Les « rentières » : leur performance économique provient majoritairement de l’activité touristique, avec un très fort effet de le-vier entre l’investissement consacré et les résultats obtenus. En 2007, Venise a accueilli 14,5 millions de touristes, en ayant une dépense culturelle publique annuelle de 99 € par habitant. La Nouvelle-Orléans a accueilli 7,5 millions de touristes, en ayant une dépense culturelle publique annuelle de 31€ par habitant. Vancouver a accueilli 8,9 millions de touristes, en ayant une dépense culturelle publique annuelle de seulement 16 € par habitant.

• Les « historiques » : elles disposent d’un patrimoine historique et culturel important, sur lequel elles capitalisent (Paris, New-York, Florence, Dublin, Prague, Bologne, Cracovie). Elles lancent des initiatives pour renforcer leur attractivité : création de nou-veaux équipements culturels à rayonnement international (comme par exemple ces dernières années, à Paris, avec l’ouverture du musée des arts premiers), développement de l’enseignement supérieur (par exemple à Bologne, avec la création d’équipe-ments universitaires à l’extérieur du centre historique permettant d’accueillir un plus grand nombre d’étudiants)…L’activité touris-tique est très importante mais n’est pas dominante. Leur patrimoine constitue l’un des piliers de leur performance économique.

• Les « convaincues » : elles ont largement investi dans le domaine culturel et sont en attente des retombées de leurs actions.

Elles mettent très souvent en œuvre des politiques de clusters (Lyon, Montréal…).

• Les « volontaristes» : elles sont considérées comme des nouveaux entrants sur le secteur et commencent à mettre en place, ou ont mis en place, des projets dans le domaine culturel (Barcelone, Bilbao, Dresde, Marseille, Lille). Elles ont une dépense culturelle publique annuelle par habitant supérieure à la moyenne des villes de l’échantillon.


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Nombre de touristes rapporté à lapopulation en2007



Nombre de touristes en 2007, pour les villes de l’échantillon

• Les « émergentes» : elles ont un patrimoine culturel matériel très inférieur à la moyenne. Elles ont une dépense culturelle publique annuelle par habitant faible à l’exception d’Essen (142 €). La proportion d’étudiants dans la population est très faible (4 à 6 %), car elles ont peu d’établissements d’enseignements supérieurs. Cependant, elles peuvent lancer des projets culturels ; par exemple Essen sera, en 2010, capitale européenne de la culture.

• Les « pragmatiques» : elles bénéfi cient de bons résultats parce qu’elles disposent d’autres moteurs et d’autres leviers de déve-loppement que la culture, sans pour autant s’en désintéresser. Ottawa est aussi une ville très administrative. Singapour, Sydney, Chicago, Toronto, sont des places fi nancières importantes. Philadelphie est une ville industrielle et portuaire.

d. L’impact économique et social d’un développement fondé dans la culture et l’enseignement supérieur est plus fort pour les petites villes

Pour les villes de moins de 500 000 habitants, l’impact économique et social est beaucoup plus visible et plus perceptible. Sur les 10 premières villes ayant le plus de touristes par habitant, 6 ont moins d’un million d’habitants, dont les 3 premières qui ont moins de 500 000 habitants (Venise, La Nouvelle Orléans, Florence)


Cependant certaines peuvent encore se situer en dessous de la moyenne de la performance économique de l’ensemble des villes de l’échantillon, compte tenu par exemple d’un taux de chômage encore élevé, conséquence d’un déclin industriel, et malgré une reconversion en cours.

A l’inverse, pour les villes de plus d’un million d’habitants, la perception des résultats d’une politique d’investissement dans le sec-teur culturel est plus diffuse et moins mesurable. Cela ne signifi e pas pour autant que la culture ne concoure pas au développement de ces grandes villes.

On constate que les grandes villes comme Paris ou Bruxelles, qui s’engagent dans des projets ambitieux tels que les projets Grand Paris et BMR, sont plus centrées sur l’investissement dans les infrastructures de transport, et l’investissement dans le domaine de l’urbanisme. La culture est un volet de ces projets mais n’en est pas le moteur central.

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à l’UNESCO

Villes de l’échantillon, de moins de 500 000 habitants


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Légende :Paris Ville ayant un patrimoine classé

à l’UNESCO

e. La relation entre la concentration d’un patrimoine culturel et d’un environnement d’enseignement supérieur fort avec la performance économique d’une ville

Il est probable qu’il y ait une relation entre la concentration d’un patrimoine culturel et d’un environnement d’enseignement supé-rieur fort, et la performance économique d’une ville : 75% des villes étudiées se positionnent le long de la diagonale entre les deux axes « Intensité culturelle et universitaire » et « Performance économique intrinsèque ».

Le sens de cette relation reste encore à confi rmer. Est-ce, parce que la performance économique d’une ville est bonne, qu’il existe une intensité culturelle et universitaire forte ? Ou, est-ce, parce que l’intensité culturelle et universitaire est importante, que la per-formance économique d’une ville est bonne ?

Sur la base d’une analyse théorique et mathématique, l’étude montre que plus les villes tendent vers un nombre d’équipements culturels de type musée/théâtre/opéra supérieur à 8 pour 100 000 habitants, une dépense culturelle annuelle publique d’environ 100 € par habitant, et un nombre d‘étudiants supérieur à 10 % de la population, plus il est probable que le nombre annuel de tou-ristes par habitant soit supérieur à 5, et que le taux de chômage soit inférieur à 8 %.C’est ce que montre la diagonale « Essen, Barcelone, Dublin, Florence, Bologne ».

Cependant, il est encore impossible d’affi rmer l’existence stricte d’un lien de cause à effet, d’autres causes (existence d’infrastruc-tures de transport performantes, …) et effets (qualité de la programmation culturelle, impact économique d’autres secteurs d’activi-tés majeurs…) pouvant rentrer en ligne de compte.


f. Les leviers d’accélération et d’ancrage

L’étude fait apparaître trois leviers d’accélération :

• La création de pôles de développement culturel d’excellence :A l’instar des pôles de développement économique ou clusters, il apparaît que les stratégies de développement de l’attractivité reposant sur la constitution de pôles d’excellence regroupant en une fi lière spécialisée plusieurs métiers (comme par exemple à Florence, Lyon, Montréal, et Barcelone) semblent plus effi caces pour l’installation d’un développement économique durable.Il nous paraît pertinent de créer des pôles de développement culturel, rassemblant l’ensemble des acteurs publics et privés d’une fi lière.Les fi lières peuvent être celles du cinéma, de l’audio visuel, de la musique, du jeu vidéo, des arts numériques, et des métiers d’art. Au regard des premiers retours d’expérience constatés, notre conviction est que les établissements supérieurs de formation, et les acteurs du fi nancement (banques, capital risque) de projet, doivent y être associés.De même, le pôle de développement culturel doit être renforcé par la présence et l’appui de l’Etat ou des collectivités territoriales.Sa construction doit pouvoir s’élargir à des acteurs extérieurs de la ville.L’ensemble de ces acteurs doivent pouvoir opérer à un niveau international.Les résultats attendus d’une politique de pôles de développement culturel sont :

• Un accroissement de la visibilité de la ville,• Une amélioration de la coopération et de la démarche partenariale entre les acteurs concernés,• Une concentration de compétences.

MONTREAL : La mise en place du premier cluster culturel à vocation mondiale « Montréal, métropole culturelle » permet de doper l’économie de l’ensemble de la région métropolitaine.

Montréal a toujours disposé d’un potentiel important pour en faire une grande métropole culturelle : un fort dynamisme cultu-rel, de nombreux talents, des réalisations remarquées au niveau international… Mais ce n’est qu’avec la mise en place d’une politique volontariste et ambitieuse en 2007, projetée à un horizon de 10 ans, que les mentalités ont enfi n changé et que des projets d’envergure ont été mis en place. Désormais, au sein d’un cluster, l’ensemble des acteurs culturels publics et privés, c’est à dire les établissements culturels, les organisateurs d’événements, les professionnels, les universitaires, les institutions, les fi nanciers… travaillent en synergie et en coopérant. Des actions concrètes ont été engagées : agrandissement de la taille de certains musées, construction d’un quartier des spectacles, entente entre les trois festivals majeurs de la métropole, déve-loppement de nouveaux modes de fi nancements privés, lancement d’une cité universitaire internationale… L’impact de ces ac-tions sur son économie est réel : l’industrie culturelle de sa région métropolitaine constitue désormais l’un des leviers majeurs de son développement et avoisine déjà les 5 milliards de dollars.

• La mise en place d’une stratégie de développement de l’attractivité culturelle doit reposer sur une démarche collective coordonnée avec les acteurs privés et publics d’un territoire, faisant suite à une identifi cation des limites et des points forts du territoire, à une prise de conscience des enjeux, et à la défi nition des objectifs à atteindre.

• L’innovation doit être au cœur des initiatives lancées : geste architectural pour la création d’un nouvel équipement culturel, thématique des événements, mode de valorisation d’un patrimoine matériel et immatériel.


En conclusion, nous souhaitons partager trois pistes de réfl exion. La première concerne l’amélioration des outils d’observation. La deuxième, les bonnes pra-tiques à retenir. Et la troisième, les types de straté-gies susceptibles d’être mises en œuvre.

a. Comment améliorer la qualité des informations sur un territoire ?

Nous avons déjà souligné les limites liées à la disponibilité de données comparables. Nous souhaitons, pour mieux éclairer la prise de décision des acteurs publics et privés, inciter les pou-voirs publics et les organisations internationales à conduire un travail de recherche sur l’enrichissement des données concou-rant à une mesure d’impact des stratégies fondées sur la culture et l’économie de la connaissance.

Cette recherche pourrait se faire à trois niveaux :

• la consolidation des efforts en matière de politiques cultu-relles et éducatives sur le territoire des villes de l’échantillon quelque soit le fi nanceur,

• la mesure des impacts directs c’est-à-dire la connaissance de la part du PIB liée au secteur culturel à travers par exemple la part de l’activité des entreprises culturelles dans l’activité économique globale, la proportion de la population active travaillant dans le secteur culturel, le taux de chômage du secteur, la création d’entreprises culturelles, ou encore l’attrac-tivité liée à l’image d’une ville…

• la connaissance des impacts indirects à travers des outils de questionnement du rôle de l’intensité culturelle et éducative dans les fl ux migratoires : peut-on imaginer mettre au point avec quelques villes pilotes un questionnaire permettant de développer cette connaissance ?

Au delà de cet enrichissement, l’analyse de l’évolution des indicateurs dans le temps permettra une plus grande mise en perspective de l’impact des politiques culturelles et éducatives sur le développement d’un territoire.

b. Quelles sont les bonnes pratiques en matière d’outils et de dispositifs ?

Les initiatives actuelles ont pour la plupart misé sur une stratégie qui s’appuie sur des invariants : - L’élaboration d’un programme, des initiatives coordonnées

et la mise en place d’une gouvernance,- Un plan sur plus de dix ans avec le choix d’une trajectoire

et une priorisation des initiatives,- La recherche de synergies entre plusieurs fi lières, et entre

développement économique et culture : • urbanisme et architecture, culture, enseignement supérieur

et recherche, industrie culturelle (jeux vidéos, livre, cinéma), luxe et métiers d’art, tourisme (hôtellerie restauration)

• les liens entre les acteurs du développement économique et ces fi lières ne sont pas toujours naturels et méritent d’être développés

- L’émergence et la valorisation d’une marque :• Par la création d’une marque liée à la ville : Only-Lyon, Gug-

genheim Bilbao, Louvre Abu-Dhabi…• Par l’organisation d’un événement international, culturel,

récurrent : Biennale de Venise, festival du fi lm de Berlin…• Par l’organisation d’un événement international de dimension

universelle : exposition universelle, capitale européenne de la culture…

- La mise en place d’un projet phare, surtout pour les villes de moins de 500 000 habitants. Ce projet peut se décliner sous la forme de l’implantation d’un musée, alliant le geste architectu-ral, un projet d’urbanisme et l’accès aux œuvres, sous la forme d’un grand événement ponctuel permettant d’initier un rayon-nement (villes capitales européennes de la culture) ou d’une programmation événementielle régulière (festivals annuels).

- Des investissements publics et privés améliorant l’effet de levier des dépenses publiques,

Sur d’autres points, les stratégies peuvent différer :- Le leadership peut être public (exemple : Montréal) ou privé

(exemple : Bruxelles)- Des initiatives fi scales / fi nancières peuvent soutenir la stratégie :

- Par exemple, Montréal cherche à dynamiser diverses mesures fi scales provinciales s’appliquant au domaine de la culture et des communications : dons déductibles des re-venus imposables, déduction annuelle pour amortissement du coût en capital d’une œuvre d’art d’un artiste canadien, déduction de 100 % du coût d’un abonnement comprenant au moins trois représentations des événements culturels ayant lieu au Québec…

Le succès du développement d’une ville tient donc vraisembla-blement à la conjonction de plusieurs facteurs : une défi nition d’objectifs adaptés à la taille de la ville, l’existence d’infras-tructures matérielles, l’existence d’un réseau économique et social actif, qui permettent l’émergence et le développement de clusters d’activités.

c. Quelles sont les stratégies gagnantes ?

Trois types de stratégies, qui s’appuient toutes sur la valorisation de la fi erté d’appartenance, peuvent être mis en évidence, celles-ci étant liées à l’histoire des villes, à leur taille ou à la sensibilité politique des équipes dirigeantes :

1. Les stratégies d’évolution de l’identité originelle, souvent conduites par des mutations économiques, par exemple :

• Nancy cherche à construire une identité, dans une région en pleine reconversion économique, afi n notamment de retenir les jeunes qui étudient sur son territoire,

• Dublin, Liverpool, Bilbao sont autant de villes ayant un héri-tage industriel fort, qui misent notamment sur la culture pour passer d’une économie industrielle à une économie de la connaissance.

3. PISTES DE REFLEXION


2. Les stratégies fondées sur l’attractivité dans une logique de compétition internationale, nationale ou régionale, selon la taille de la ville et de ses moyens :

• Les capitales ou villes mondiales (Abu Dhabi, Montréal, Bruxelles, New York, Paris…) sont en concurrence dans la recherche de l’attractivité (touristique, mais également des capitaux, des entreprises, de la main d’œuvre qualifi ée). Elles cherchent à conforter un positionnement au niveau mondial, leur permettant d’être reconnues comme une métropole cultu-relle d’envergure internationale

• Les villes de moindre dimension peuvent se positionner sur des ambitions de niveau régional et international en s’appuyant sur une marque forte déjà établie (comme le fait Bilbao avec le musée Guggenheim) pour développer une visibilité mondiale, en valorisant cette marque grâce aux médias et aux nouveaux usages liés à l’internet.

Nous pensons que la petite dimension d’une ville n’est pas un frein au développement d’une visibilité mondiale.

3. Les stratégies de renforcement de la cohésion sociale et d’amélioration du cadre de vie. La culture fait partie de ce que doit offrir une métropole du 21ème siècle au même titre que la qualité de l’environnement. A ce titre nous pen-sons qu’elle est un élément constitutif du développement durable.• Selon une enquête sur les valeurs culturelles en Europe

réalisée en septembre 2007 pour le compte de la Direction générale Education et Culture de la commission européenne, une grande majorité des Européens (77 %) considère que la culture joue un rôle important dans leur vie.

NANCY : La valorisation du patrimoine local et les événements culturels constituent de véritables vecteurs d’identité et de cohésion sociale pour les habitants

La culture est inscrite dans les gènes de Nancy et dans son histoire : édifi ces architecturaux, artistes du temps de Stanislas… C’est pourquoi, dans le cadre du projet « Nancy 2020 », le patrimoine constitue le point central, autour duquel s’articule la stratégie culturelle de la ville de Nancy et le Grand Nancy : réhabilitation du patrimoine afi n de placer au cœur de la vie des Nancéiens leur histoire et leur héritage, rénovation du Musée Lorrain… Plus impor-tant encore, les événements culturels mettent en avant l’identité nancéienne, en s’appuyant essentiellement sur les savoirs faires locaux et les forces vives du territoire : les grands événements s’organisent autour de thèmes phares, constitutifs de l’identité de Nancy. Les acteurs institution-nels, mais également les entreprises locales contribuent au fi nancement ou participent aux actions ; des commerçants « ambassadeurs » du patrimoine architecturale du 18ème Siècle de Nancy sont formés… Ces initiatives font la fi erté des habitants : 35 000 spectateurs étaient présents lors du spectacle inaugural de la Place Stanislas nouvellement réhabilitée ; 160 commerçants se sont portés volontaires en tant qu’ambassadeurs.

5 leviers de mise en œuvre de ces stratégies, peuvent être combinés selon le contexte, la taille, l’historique, le patri-moine culturel et social, le potentiel économique, l’urba-nisme… :

• le recours à des alliances en matière d’ingénierie cultu-relle (comme dans le cadre de la stratégie de développement d’Abu Dhabi) ou d’usage de marque (comme le Guggenheim à Bilbao), pour accélérer le transfert de savoir faire et la construction de notoriété.

• la valorisation d’un patrimoine culturel bâti, ou/et un patri-moine culturel immatériel

• l’implantation d’un nouvel équipement culturel innovant s’appuyant sur le geste architectural pour :

• Créer un patrimoine dans un plan de rénovation urbaine globale ;

• Renforcer l’attractivité de la ville en lui forgeant une identité et en se basant sur le savoir-faire local pour la faire ainsi découvrir.

• l’urbanisme : Montréal a, par exemple, lié son plan d’investissement culturel à un schéma d’urbanisation visant à créer un quartier dédié aux spectacles, pour enrichir la qualité culturelle du cadre de vie.

• l’émergence d’un ou plusieurs pôles de développement culturel combinant enseignement supérieur et laboratoire de recherche, entreprises culturelles (cinéma, jeux vidéo…), et activités événementielles culturelles (festivals, expositions…)

Nous avons la conviction que dans nos écono-mies du savoir, l’acte culturel et les énergies créatives sont moteurs de l’innovation. On comprend dès lors toute l’importance que revêt pour les acteurs publics et privés la mise en œuvre des politiques qui favorisent le développement d’un capital culturel et social, pour conforter le positionnement de leur ville dans la compétition mondiale et assurer un développement économique et social durable.


a. Bibliographie

- Convention pour la protection du patrimoine mondial, culturel et naturel, UNESCO, 16 novembre 1972

- Déclaration sur la diversité culturelle, UNESCO, 2001- Convention pour la sauvegarde du patrimoine culturel immatériel, UNESCO, 17

Octobre 2003- Convention pour la protection et la promotion de la diversité culturelle, UNESCO,

2005- Paris : métropole mondiale en 2020 ?, Etude de la Chambre de commerce et

d’industrie de Paris, Direction de la prospective économique et sectorielle, 2009- Importance de la gestion des connaissances dans le secteur des entreprises,

Synthèse OCDE, 2004- Eurobaromètre sur les valeurs culturelles en Europe, Enquête de la Commission

Européenne, - Direction générale de l’éducation et de la culture, septembre 2007- Les villes et les régions dans la nouvelle économie apprenante, Rapport OCDE,

2001- Société des savoirs et gestion des connaissances, Rapport OCDE, mars 2000- Vers les sociétés du savoir, Rapport mondial de l’UNESCO, 2005 - La mobilisation des actifs culturels de la France : de l’attractivité culturelle du

territoire …à la nation culturellement créative, Rapport de synthèse sur l’attrac-tivité culturelle de la France du Ministère de la Culture et de la Communication français, Xavier Greffe, mai 2006

- The Impact of Culture on Tourism, Rapport OCDE, 2009- Rapport sur l’économie créative, CNUCED, 2008- Cultural statistics, Eurostat, 2007- Retombées économiques et sociales du patrimoine, Etude nationale du Ministère

de la Culture et de la Communication français, Direction de l’Architecture et du Patrimoine, mars 2009

- European Cities Monitor, Cushman, Wakefi eld Healey & Baker, 2009- Le Programme Culture 2007-2013, Commission Européenne, DG Education et

Culture, 2008- Urban Audit Data Base, Eurostat

BILBAO- Retranscription de l’intervention du maire de Bilbao, Discours, Forum d’Avignon

2008- Bilbao ou le renouvellement urbain par les transports, Rapport, Organisation et

Management des Transports Urbains, décembre 2007- Bilbao, l’effet Guggenheim, Article, Le Courrier de l’Unesco, Lucía Iglesias,

Septembre 1998- Trois projets urbains : Lyon, Bilbao et Tunis, Etude, Mariette SIBERTIN-BLANC,

laboratoire CIRUS-Cieu (Centre interdisciplinaire d’études urbaines et sociolo-giques), Unité Mixte de Recherche rattachée au CNRS, mars 2007

- L’élaboration des projets architecturaux et urbains en Europe - Expériences de projets et stratégies urbaines : cinq cas exemplaires - Bilbao, entre volontarisme et pragmatisme, Etude, Catherine Chimits, Patrice Godier et Guy Tapie, Portail du Ministère de l’urbanisme et de l’équipement (http://www2.urbanisme.equipe-ment.gouv.fr/cdu/accueil/elabproj/sommaire.htm)

NANCY- http://www.eco-grandnancy.com, Site Web de promotion économique de l’agglo-

mération nancéienne, 2009- Rapport d’activité 2008, Rapport, Communauté Urbaine du Grand Nancy, 2008- Projet d’agglomération, Rapport, Communauté Urbaine du Grand Nancy, février

2007- Nancy 2005, le Temps des Lumières : le bilan, Rapport, Ville de Nancy et Com-

munauté urbaine du Grand Nancy, juin 2006- Nancy 2005, le temps des Lumières. La fête, les cultures, la découverte, Rap-

port, Ville de Nancy et Communauté urbaine du Grand Nancy, 2006- Nancy 2005, le temps des Lumières, dossier de presse, septembre 2004- http://www.grand-nancy.org, Site Web de la communauté urbaine du Grand

Nancy, 2009

BRUXELLES- Brussels Metropolitan Region Benchmarking Analysis 2007, Etude, BAK Basel

Economics, 2007- Business Route 2018 for Metropolitan Brussels, Rapport, Beci, UWE, VOKA,

FEB, 2008- City Marketing & Image de Marque, Etude, Vrydagh Consuting Group- Entreprendre, Article, Magazine de Beci, Brussels Enterprises Commerce &

Industry, Interview de Karel Lowette, nouveau président du Comité Voka de Bruxelles, Mars 2008

- Appel à candidatures : Métropole culture de la Communauté Wallonie-Bruxelles, Site Web de la Région wallonne, Mars 2009 (http://www.wallonie.be/fr/actualites/

archives-des-actualites/creation-de-la-metropole-culture-de-la-communaute-wal-lonie-bruxelles.html )

- Indicateurs Statistiques Culture, Rapport, IBSA Cellule Statistique – Min. Région Bruxelles-Capitale, 2008

- Plan culturel pour Bruxelles, Site Web du Réseau des Arts à Bruxelles, 2009 (http://www.reseaudesartsabruxelles.be/rab/projets/rab-bko-projets/plan-culturel-bruxelles )

- Plan de développement international de Bruxelles – Schéma de base, Rapport fi nal, PriceWaterhouseCoopers, 31 août 2007

- Site Web du Plan de Développement international de Bruxelles (http://www.demainbruxelles.be/fr)

MONTREAL- Etude Villes aimants, Enquête, Conference Board of Canada, 2009- Bilan économique de l’agglomération de Montréal, Rapport, Ville de Montréal,

2009- Le fi nancement privé de la culture, Etude, Chambre de commerce du Montréal

métropolitain, Novembre 2005- Mise en œuvre de Montréal, Métropole culturelle - Politique de Développement

Culturel de la ville de Montréal – Bilan 2007, Rapport, 2007- Mise en œuvre de Montréal, Métropole culturelle - Politique de Développement

Culturel de la ville de Montréal », Coup d’œil 2008, Rapport, 2008- ABC de la fi scalité pour les artistes, Rapport, Conférence canadienne des arts, Juillet 2008

- Proposition de politique de développement culturel pour la Ville de Montréal, Etude, Université du Québec à Montréal (UQAM) Université de Montréal, février 2005

- Conférence Affaires et perspectives économiques, Présentation de conférence, Conference Board of Canada, Novembre 2007

- Plan de développement économique, Rapport, Communauté métropolitaine de Montréal, 2005

- Rapport annuel 2008, Rapport, Conseil des Arts de Montréal, 2008- État de situation et pistes de réfl exion - Soutien fi nancier aux grandes institutions

culturelles à caractère métropolitain, Etude, Service du développement culturel et de la qualité du milieu de vie de la ville de Montréal, Février 2005

- La fréquentation des institutions muséales au Québec en 2008, Enquête statis-tique, Observatoire de la culture et des communications du Québec, juin 2009

- Données statistiques de la culture au Québec, Portail de l’Institut de la statistique au Québec, Etude, Observatoire de la Culture et des Communications au Qué-bec http://www.stat.gouv.qc.ca/donstat/societe/culture_comnc/index.htm

- Bulletin hebdomadaire des indicateurs économiques conjoncturels, Rapport, Institut de la Statistique du Québec, Septembre 2009

ABU DHABI- Portail du Abu Dhabi Authority for Culture and Heritage (ADACH) (http://www.

adach.ae/en)- « Expositions et Manifestations », revue annuelle des Emirats Arabes Unis 2003- « Abu Dhabi, nouvelle capitale des médias ? », article du magazine Stratégies,

hebdomadaire de référence des professionnels de la communication, octobre 2008 (http://www.strategies.fr/actualites/medias/104606W/abu-dhabi-nouvelle-capitale-des-medias.html)

- « Le projet scientifi que et culturel », portail de l’Agence France Museums (http://www.agencefrancemuseums.fr/fr/le-louvre-abou-dabi/le-projet-scientifi que-et-culturel/)

- « Guggenheim et Louvre ont rendez-vous à Abu Dhabi », article du ma-gazine Challenges, mai 2007 (http://www.challenges.fr/magazine/strate-gie/0080.007057/)

- « Université Paris-Sorbonne - Université Saint-Joseph de Beyrouth », article de Libanvision (http://www.libanvision.com/Aboudhabi-france-liban.htm )

- « Abou Dhabi voit grand », article du magazine Jeune Afrique, septembre 2008

4. ANNEXES


b. Sources statistiquesListe des sources statistiques pour les deux grandes familles d’indicateurs

• GDP per capita, Labor force, Unemployment rate

Europe :

• Sources globales :• Eurostat : http://epp.eurostat.ec.europa.eu • OECD : http://stats.oecd.org• Urban audit : http://www.urbanaudit.org • Royaume-Uni : • Site de la ville de Glasgow : http://www.glasgow.gov.uk• State of the English cities (2006)-date from Barclays banck 2002 : http://news.

bbc.co.uk • Central Statistics Offi ce Ireland : http://beyond2020.cso.ie/Census • European Capital of Culture Research Programm : http://www.liv.ac.uk • Italie :• Study made by the city of Venice, on the base of data from Istat (national stitistics

institute of Italy)• Espagne :• Communidada de Madrid - Instituto de Estadistica - Banco de datas Municipal y

zonal• Ayuntament de Barcelona : http://www.bcn.es/ • Eustat : http://www.eustat.es/municipal

GERMANY : • Consulting company - study for the Market Offi ce : http://www.drluebke.de

FRANCE :• Insee : http://www.statistiques-locales.insee.fr • Entreprendregrandlyon.com

POLOGNE :• Statistiques Pologne : http://www.stat.gov.pl• Krakow in numbers 2007 (offi cial) - Municipality of Krakow : http://www.krakow.pl

Amérique du Nord :

ETATS-UNIS :• Bureau of Economic Analysis : http://www.bea.gov • U.S. Census Bureau : http://factfi nder.census.gov

CANADA :• OECD Territorial Reviw , Volume 24• Metro Vancouver : http://www.metrovancouver.org • Statistics Canada : http://www40.statcan.gc.ca• Statistiques Montréal : http://ville.montreal.qc.ca • Statistiques sur le Site Web de la ville de Toronto : http://www.toronto.ca/bu-

siness_publications • Statistiques sur le Site Web de la ville d’Ottawa : http://www.ottawa.ca/residents/

statistics/census

Asie :

JAPAN :• Données fournies par l’Ambassade

SINGAPOUR :• Donnée fournie par l’Ambassade• Sources : Departement of Statistics of Singapore, offi ce du tourisme de Singa-

pour, World Traval & Tourism Council, National Art Council Singapore, CEIC databases, Calculs ME de Singapour

AUSTRALIE :• Australian Bureau of Statistics : http://www.censusdata.abs.gov.au • http://www.demographia.com

• Net migration, Number of tourists per inhabitant per year

Europe :

ROYAUME-UNI : • Site de la ville de Glasgow : http://www.glasgow.gov.uk• Site de la ville de Liverpool : http://www.liverpool.gov.uk • Central Statistics Offi ce Ireland : http://beyond2020.cso.ie/Census • Dublin Regional Tourism Authority : http://trade.visitdublin.com

ITALIE :• ISTAT : http://www.istat.it • Site de la ville de Venise : http://www.comune.venezia.it • Site de la ville de Bologne : http://www.comune.bologna.it • Site de la ville de Gènes : http://www.comune.genova.it • Statistiques des villes italiennes : http://statistica.comune.fi .it

ESPAGNE :• Institution of Statistics-community of Madrid : http://www.madrid.org • Analysis of Madrid city : http://www.munimadrid.es • Institut Galego de estatica : http://www.ige.eu • Instituto National de Estadistica : http://www.ine.es • Bilbao Tourismo : http://www2.bilbao.net • Eustat : http://www.eustat.es/municipal • Ayuntament de Barcelona : http://www.bcn.es

GERMANY : • Site de statistiques offi ciel : http://www.statistikportal.de • Site de la ville d’Essen : http://www.essen.de • Site de la ville de Berlin : http://www.berlin.de • Site de la ville Dresden : http://www.dresden.de

FRANCE :• Insee : http://www.statistiques-locales.insee.fr • Offi ce du tourisme de Lille, Revue de presse 2009 : http://lilletourism.com • Offi ce du Tourisme et des Congrès de Paris - Rapport annuel : chiffres clés :

http://www.parisinfo.com • Chambre du commerce et de l’industrie : http://www.lyon.cci.fr • Offi ce du Tourisme et du congrès de Marseille : http://www.marseille-tourisme.com

POLOGNE :• Krakow in numbers 2007 (offi cial) - Municipality of Krakow : http://www.krakow.pl • Czech Statistical Offi ce - Statistical yearbook of the Capital City of Prague : http://

www.czso.cz

Amérique du Nord :

ETATS-UNIS :• U.S. Census Bureau : http://factfi nder.census.gov • Offi cial Visitor Site for Greater Philadelphia (Philadeplia and the countryside)-Vi-

sitor Stats : http://www.gophila.com • Atlanta Convention and Visitors Bureau : http://www.atlanta.net • Latest statistics available from Detroit Metro Convention & Vistors Bureau : http://

www.visitdetroit.com • Chicago Tribune - Archives Business : http://archives.chicagotribune.com • New Orleans-Tourism Marketing corporation-annual report : http://www.newor-

leansonline.com

CANADA :• Metro Vancouver : http://www.metrovancouver.org • Statistiques Canada : http://www40.statcan.gc.ca• Site de la ville de Montréal : http://ville.montreal.qc.ca • Tourism Toronto - Annual report 2007 : http://www.seetorontonow.com/ • Ottawe 2008 Annual Development Report : http://ottawa.ca/city_services/statistics

Asie :

SINGAPOUR :• Sources : Departement of Statistics of Singapore, offi ce du tourisme de Singa-


AUSTRALIE :• Sydney tourism statistics : http://corporate.tourism.nsw.gov.au

• Major tourist attractions, Number of museums, theatres and operas, Total cultural expenditure

SOURCE GLOBALE :• Planetware-Scotland Travel Guide-Glagow : http://www.planetware.com/top-tou-

rist-attractions

Europe :

ROYAUME-UNI : • Site touristique de la ville de Glasgow : http://www.glasgowguide.co.uk • Glasgow city council : http://www.glasgow.gov.uk • Site touristique de l’Irlande : http://www.goireland.com/dublin


• Site de la ville de Dublin : http://www.dublin.ie • Dublin city council : http://www.dublincity.ie/YourCouncil • Site de la ville de Liverpool : http://www.liverpool.gov.uk • Site Web Theaters online : http://www.theatresonline.com

ITALIE :• Site touristique de la région de Venise : http://www2.regione.veneto.it • Site de la ville de Venise : http://www.comune.venezia.it • Site de la ville de Bologne : http://www.comune.bologna.it • Site touristique : http://www.culturainliguria.it • Site de la ville de Gènes : http://www.comune.genova.it • Site touristique de la région de Toscane : http://ius.regione.toscana.it • Site de la ville de Florence : http://www.comune.fi renze.it

ESPAGNE :• Institution of Statistics-community of Madrid : http://www.munimadrid.es • Galice (offi cial tourist site) : http://www.turgalicia.es • Site de la ville de St-Jacques de Compostelle : http://www.santiagodecompos-

tela.org • Bilbao Tourismo : http://www2.bilbao.net • Tourisme de Catalunya : http://www.gencat.cat • Ayuntament de Barcelona : http://www.bcn.es • Institut Galego de estatica : http://www.ige.eu

GERMANY : • Site de statistiques régionales offi cielles : http://ec.europa.eu/regional_policy • Site de la ville d’Essen : http://www.essen.de • Site de la ville de Berlin : http://www.berlin.de • Site de la ville Dresden : http://www.dresden.de

FRANCE :• Site offi ciel de la ville de Lille : http://www.lilletourism.com • Linternaute.com - Encyclopédie des villes en France : http://www.linternaute.com • Mairie de Paris : http://www.paris.fr/portail • Offi ce du Tourisme et des Congrès de Paris - Rapport annuel : chiffres clés :

http://www.parisinfo.com • Portail culturel de la ville de Lyon : http://www.culture.lyon.fr/culture/sections/fr • Budget villes 2009 : http://www.budget2009.lyon.fr • Offi ce du Tourisme et du congrès de Marseille : http://www.marseille-tourisme.

com •Site offi ciel de la ville de Marseille : http://www.marseille.fr


www.czso.cz

Amérique du Nord :

ETATS-UNIS :• The Offi cial museum directory 2008• Offi cial Visitor Site for Greater Philadelphia (Philadeplia and the countryside) :

http://www.gophila.com• City of Philadelphia : http://www.phila.gov/reports • Celinea Business pages : http://www.celinea.com • City of Atlanta : http://www.atlantaga.gov • City of Dteroit -Department of Budget : 2007-2008 Executive Budget : http://www.

ci.detroit.mi.us • The city of Chicago’s offi cial tourism site : http://www.explorechicago.org • The City of Chicago - Department of Budget & Management : http://www.cityof-

chicago.org • New Orleans Online.com : http://www.neworleansonline.com • City of New Orleans : http://www.cityofno.com

CANADA :• Culture Plan Progress Report : http://www.toronto.ca/culture • Vancouver Info Center : http://www.vancouverinfocenter.com/ • Site offi ciel de la ville de Vancouver : http://www.discovervancouver.com/mu-

seums.asp • Statistiques Canada : http://www40.statcan.gc.ca• Institut de la statistique du Québec, Observatoire de la culture et des commu-

nications du Québec, Enquête sur les dépenses de l’administration publique québécoise au titre de la culture : http://www.stat.gouv.qc.ca

• Worldweb.com : http://www.toronto.worldweb.com• Site touristique de Toronto : http://www.toronto-theatre.com

Asie :

JAPAN :• Metropolitan Government Bureau Of General Affairs - Statistical Yearbook :

http://www.toukei.metro.tokyo.jp/tnenkan/tn-eindex.htm (donnée confi rmée par l’ambassade)

SINGAPOUR : Donnée fournie par l’ambassade• Sources : Departement of Statistics of Singapore, offi ce du tourisme de Singa-


AUSTRALIE :• Site touristique de l’Australie : http://goaustralia.about.com • Site culturel de l’Australie : http://www.theatresaustralia.com • Site de la ville de Sydney : http://www.cityofsydney.nsw.gov.au

• Total number of students in the universities, Number of universities

Europe :

ROYAUME-UNI : • Glasgow city council : http://www.glasgow.gov.uk • Higher Education Authority : http://www.hea.ie/en/node/1216 • Site de la ville de Dublin : http://www.dublin.ie • Higher Education Statistics Agency : http://www.hesa.ac.uk • Site de la ville de Liverpool : http://www.liverpool.gov.uk

ITALIE :• MIUR (Ministero dell’Università e della Ricerca) : http://statistica.miur.it/ • Site de recensement des universités en Italie : http://www.universitaitaliane.it/

regione.asp (puis consultation de chaque fi che)• Site de la ville de Bologne : http://www.comune.bologna.it • Site de la ville de Gènes : http://www.comune.genova.it • Site de la ville de Florence : http://www.comune.fi renze.it

ESPAGNE :• Institution of Statistics-community of Madrid : http://www.munimadrid.es • Institution Nacional de Estatica : http://www.ine.es/ • Consulat de France à Madrid : http://ambafrance-es.org • Site de recensement des universités en Espagne : http://www.statemaster.com/

encyclopedia/List-of-universities-in-Spain

GERMANY : • German Academic Exchange Service : http://www.daad.de/deutschland • Site de la ville d’Essen : http://www.essen.de • Site de la ville de Berlin : http://www.berlin.de • Site de la ville Dresden : http://www.dresden.de

FRANCE :• Ministère de l’éducation nationale : http://media.education.gouv.fr • Ministère de l’enseignement supérieur et de la recherche : • http://www.enseignementsup-recherche.gouv.fr


www.czso.cz

Amérique du Nord :

ETATS-UNIS :• U.S. Census Bureau : http://factfi nder.census.gov • PhiladelphiaEducation.com : http://www.philadelphiaeducation.com • City of Atlanta : http://www.atlantaga.gov • City of Detroit : http://www.ci.detroit.mi.us • The Chicago Education Directory : http://www.chicagoeducation.com

CANADA :• Metro Vancouver : http://www.metrovancouver.org • Site de la ville de Montréal : http://ville.montreal.qc.ca • Association of universities and colleges in Canada : http://www.aucc.ca/

Asie :

SINGAPOUR : Données fournie par l’ambassade

AUSTRALIE :• Australian Bureau of Statistics : http://www.censusdata.abs.gov.au• Site de recensement des universités en Australie : http://www.australian-univer-

sities.com


AvertissementCe dossier réalisé par Ineum Consulting contientdes renseignements généraux fournis « tels quels ».Dans la présente étude, Ineum Consulting fournit desrenseignements, informations diverses, données et autresressources (le « contenu ») à des fi ns d’information générale.Ineum Consulting peut modifi er ou mettre à jour l’informationet la référence à sa source à n’importe quel momentet notamment s’engage à rectifi er toute erreur ou omissionqui pourrait être décelée (directement ou par l’action d’untiers). Ineum Consulting a mis en oeuvre tous les effortspossibles pour garantir que le contenu de cette étude et seséventuelles révisions soient à jour et précis bien que fournis« tels quels ».Ineum Consulting ne garantit rien d’autre et décline touteresponsabilité, en son nom, celui de ses agents, conseils,employés, préposés ou représentants :• au sujet des sources d’information citées dans cette étude ;• au sujet de son utilité ou de son à-propos à l’égard d’unefi n ou d’une utilisation quelconque ;• au sujet des résultats que l’utilisateur obtiendraen se servant du contenu.Tout différend relatif à cette étude ou à son contenu sera régipar la loi française et compétence sera donnée aux Tribunauxde Nanterre.

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Ses consultants accompagnent des acteurs aux ancrages différents dans l’éla-boration et la déclinaison de leur stratégie, et dans l’accompagnement de leur programme de transformation.

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Le Forum d’Avignon a été conçu pour débattre de ces enjeux en offrant un espace inédit de rencontres et d’analyse. Il réunit, au niveau mondial, bon nombre de celles et ceux qui contribuent à la vitalité de la création, de sa production, de son fi nancement comme de son rayonnement : artistes, intellectuels, responsables politiques, chefs d’entreprise, représentants des industries culturelles, mécènes

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Australia - MelbourneLevel 8,350 Collins StreetMelbourne, VIC 3000Phone: +61 (0)3 9639 5733

Belgium - BrusselsWoluwe Gate Boulevard de la Woluwe 2, Bte 4B-1150 BrusselsPhone: +32 2 663 7920

France - Paris159 Av Charles de Gaulle92521 Neuilly-sur-SeinePhone: +33 1 55 24 30 00

France - LyonImmeuble « Le Front de Parc »109, boulevard de la bataille de Stalingrad – BP 1125969608 Villeurbanne cedexPhone : +33 4 72 82 52 00

France - MarseillesLes Docks - Atrium 10.410 Place de la JolietteBP 94554, 13567 MarseillePhone: +33 4 91 99 59 20

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Morocco - CasablancaTwin Center, Tour Ouest, 16ème étageAngle Bd Zerktouni & Al Massira20100 Casablanca Phone: + 212 (0) 22 95 83 21

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Forum Avignon 2009 Retour d’expérience sur la stratégie culturelle d’Abu DhabiForum Avignon 2009 - REX Abu Dhabi.doc

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Analyse des initiatives de développement basées sur la culture de la ville d’Abu Dhabi

Synthèse du projet de développement basé sur la culture d’Abu Dhabi

Origine du projet

L’économie d’Abu Dhabi repose actuellement sur le pétrole, avec la nécessité de trouver une autre source de développement économique pour construire « l’après-pétrole ». La culture se présente comme l’un des piliers du développement post-pétrole.

Population

1 432 900 habitants , soit un tiers de la population totale des Émirats Arabes Unis. Entre 2001 et 2006, la population a augmenté en moyenne de 4,57 % par an et une croissance similaire est attendue jusqu’en 2010, date à laquelle l’émirat devrait compter plus de 1,75 million d’habitants

L'immense majorité de la population (82 %) se compose d'étrangers de plus de 100 nationalités. Les communautés les plus importantes sont constituées par des Pakistanais, des Indiens, des Égyptiens, mais aussi par des Libanais.

Superficie 67 340 km², soit l’équivalent d’environ 80 % de la superficie totale des Émirats Arabes Unis.

Contexte et historique

Avant 1958 , date de la découverte du pétrole, Abu Dhabi avait une économie faiblement développée, reposant sur la pêche locale

Aujourd’hui : émirat riche de 10 % des réserves pétrolières du monde (le plus riche des sept membres de la Fédération des Émirats arabes unis)

Le PIB d’Abu Dhabi a atteint 100 milliards de dollars en 2006 (+ 21,7 % par rapport à l’année précédente)

Le principal fonds souverain de l’émirat , l’Abu Dhabi Investment Authority (ADIA), doté de 875 milliards de dollars , est le plus important au monde.

Enjeux du développe-ment basé sur la culture

Abu Dhabi s’est lancé dans des investissements très importants en novembre 2004 pour passer du pétrole à l’après-pétrole.

Objectifs : � volonté de promouvoir l'image du pays � s'ouvrir au monde � diversifier les connaissances � développer des liens forts avec de nouveaux pays au-delà des liens existants

avec l’Angleterre (par exemple avec la France, pour promouvoir la francophonie)

Deux grands leviers : � l’ingénierie culturelle (importation de savoir-faire et de musées « stars ») � le tourisme haut de gamme

Synthèse de la stratégie

Vaste programme coordonné sur plusieurs filières, y compris culturelles, pour créer un cluster et une dynamique au service du développement :

1) Musées 2) Economie de la connaissance 3) Medias 4) Evénementiel 5) Loisirs (football, parc à thème, circuits automobiles)

Une stratégie sur 5 ans définie avec la participation de l’UNESCO, en partenariat étroit avec les experts locaux

Acteurs majeurs

S'il existe un ministère de la Culture qui officie à l'échelle de la Fédération des Émirats, Abu Dhabi possède sa propre Authority for Culture & Heritage (ADACH) qui comprend la Fondation culturelle, la Bibliothèque nationale et la Direction du tourisme (ADTA).


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Conditions de mise en place : une stratégie sur 5 ans menée par un organisme puissant

L'autorité d'Abu Dhabi pour la culture et l'héritage (ADACH) est l'établissement responsable de la préservation du patrimoine et de la culture d'Abu Dhabi. Établi en octobre 2005 comme autorité du gouvernement d'Abu Dhabi, elle est administrée par un conseil d'administration présidé par H. E. Sheikh Sultan bin Tahnoun Al Nahyan. La création de l'ADACH a été décidée dans le cadre de la stratégie de développement culturel d'Abu Dhabi.

Sur le plan international, l’ADACH contribue au renforcement du dialogue interculturel , en développant les projets qui encouragent le partage des traditions culturelles. Cet organisme investit localement toutes ses ressources dans la conservation des capitaux architecturaux et archéologiques et dans le développement des arts, de la musique, de la littérature et du cinéma internationaux.

Ces objectifs sont : 1) La sauvegarde, le contrôle et l’augmentation de l'héritage national ; 2) Le développement de la créativité dans les domaines des arts et de la culture ; 3) Le financement du développement de l'expression et de la connaissance

culturelle ; 4) L’enrichissement de la production intellectuelle , le soutien aux beaux-arts et

l’ouverture de l'héritage islamique et arabe à une échelle nationale et régionale.

Acheter une expertise reconnue au niveau mondial pour créer localement une économie de la connaissance : développer les formations

universitaires de haut niveau et élargir l’ouverture culturelle et linguistique au-delà du monde anglo-saxon

Abou Dhabi accueille, depuis 2006, une antenne de l’Université parisienne de la Sorbonne . L'ouverture d'une université francophone au nom prestigieux répond au souhait des Émirats arabes unis de développer les formations universitaires de haut niveau et d'élargir l’ouverture culturelle et linguistique au-delà du monde anglo-saxon. Aux termes de l'accord international, le conseil d'administration de l'Université est composé de trois membres français et de trois membres émiriens. Le conseil est présidé par le président de Paris-Sorbonne avec voix prépondérante. L'Université fonctionne sous l'égide de l'Abu Dhabi Education Council (ADEC) qui lui alloue son budget annuel. La prestigieuse université française propose déjà huit filières en sciences humaines et en droit à quelque 300 étudiants. La scolarité y est mixte, ce qui est une première, et des professeurs de français dispensent le même enseignement que dans l'Hexagone.

Suite à un accord signé avec le Centre of Excellence for Applied Research and Training (CERT), un organisme relevant du ministère de l’Enseignement supérieur d’Abou Dhabi, l’Université Saint-Joseph de Beyrouth (USJ), au Liban, créera une antenne dans l’émirat du Golfe. L’Université Saint-Joseph y installera une filiale de son École de traducteurs et d’interprètes, un institut de formation orthopédagogique ainsi qu’une formation en actuariat. Ces formations, qui seront suivies de plusieurs autres filières, seront dispensées en trois langues : l’arabe, le français et l’anglais.

Faire d’Abu Dhabi un pôle touristique et culturel mondial en misant sur les musées contemporains

Les meilleurs architectes du monde ont répondu à l'appel lancé par les autorités pour créer une île de la culture . L'île Saadiyyat, située à 500 mètres au large d'Abu Dhabi et d'une étendue de 27 km², sera, dans dix ans, un district culturel ; le projet, qui pourrait représenter 20 milliards d'euros, prévoit quatre musées et une salle de spectacle géante, entourés d''hôtels et de marinas. Cette démarche repose sur l’hypothèse qu’il est stratégique, pour


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régénérer un territoire, d’ouvrir des musées et de jouer la carte de l’économie de la connaissance plutôt que de chercher à relocaliser des productions industrielles lourdes , ainsi du Centre Pompidou à Metz (ouverture en 2008), du Louvre à Lens (2010) et du Guggenheim à Bilbao (2007). Ces initiatives marquent la place importante du musée contemporain dans la mondialisation de la culture et dans sa nouvelle économie .

Dans une démarche comprenant un geste architectural fort , les quatre musées qui verront le jour sur cette île sont :

� le Louvre, confié à l'architecte français Jean Nouvel, � le Guggenheim - le plus grand jamais construit, après celui de New York et de

Bilbao en Espagne -, consacré à l'art contemporain et confié à l'architecte canadien Frank Gehry, qui a réalisé celui de Bilbao,

� le Musée maritime, œuvre du Japonais Tadao Ando, � un Centre d'art vivant dont le maître d'œuvre est l'Anglo-Irakienne Zaha Hadid.

Deux institutions de réputation mondiale ont accepté de participer à ce projet sans équivalent dans le monde, le Louvre et le Guggenheim :

� Thomas Krens, président de la fondation Guggenheim, a conçu, à la fin des années 1980, une stratégie qu'il décline depuis de manière systématique : celle de la franchise culturelle, avec la création d'antennes du Guggenheim à Las Vegas, à Berlin, à Venise et Bilbao, tandis que d'autres projets sont en cours à Abu Dhabi, Guadalajara (Mexique) et Hong-Kong. La fondation Guggenheim apporte son savoir-faire, l'accès à ses collections, et le droit d'utiliser la marque Guggenheim pendant vingt ans (moyennant un coût de 55 millions pour Abu Dhabi). En revanche, tous les investissements sont à la charge d’Abu Dhabi (achat des terrains, construction du bâtiment, dotation financière pour créer une collection en propre)

� L'accord signé par les autorités françaises et émiriennes est innovant, Abu Dhabi achetant d’abord des prestations d’ingénierie culturelle : les experts français formeront les conservateurs du musée d’Abu Dhabi et livreront clé en main plusieurs expositions temporaires par an (transfert d’expertise ). Ils aideront Abu Dhabi à créer son musée universel , qui aura

l'autorisation d'utiliser la « marque » Louvre pendant trente ans . Les dix premières années, avec onze autres musées nationaux, le Louvre prêtera des centaines d'œuvres pour deux ans maximum , par rotation, au Louvre Abu Dhabi. Abu Dhabi s’engage à investir tous les ans pour constituer ses propres collections (création d’un patrimoine ex-nihilo ). En rémunération de ces services, la France touchera 1 milliard d'euros, dont 400 millions représentant le prix de cession de la marque Louvre.

La construction d’une Media zone comme vitrine sur le Monde La media zone d'Abu Dhabi, baptisée Two Four 54 en référence à sa longitude et à sa latitude, occupera 250 000 m² en bord de mer. Actuellement en construction, cette zone fera travailler à terme un millier de personnes et permettra à Abu Dhabi de se doter d’une véritable vitrine à l’échelle mondiale.

Le projet s'appuie sur quatre piliers : un centre de formation pour les jeunes Arabes visant une carrière dans le multimédia, un fonds d'incubation et d'investissement dans les projets multimédias, un accès à des équipements de production et de postproduction et une commercialisation des contenus, et une aide à la relocalisation d'entreprises. Parmi les

Répartition des coûts du projet "Louvre à Abu Dhabi" (en millions d'euros)

120

120

359

400

Budget d’acquisition des œuvresd'art sur 3 ans

Budget d’organisation desexpositions temporaires sur 15 ans

Prêt du nom du Louvre pour 30 ans

Coût du bâtiment hors fondation etmuséographie


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partenaires , on note la présence de CNN, de la BBC, de Reuters et du Financial Times. Abu Dhabi se positionne en nouvel Hollywood du désert .

CNN a ainsi ouvert un bureau aux Émirats arabes unis. CNN International diffusera en direct ses programmes depuis son nouveau centre de production à Abu Dhabi, aux Émirats arabes unis.

Une nouvelle compagnie a d’ores et déjà été lancée par les responsables d’Abu Dhabi, Imagination Abu Dhabi , avec pour mission d’investir un milliard de dollars pour la production de 40 films sur les cinq prochaines années, en partenariat avec les plus grandes firmes de Hollywood et Bollywood, afin de faire d’Abu Dhabi une place forte de l’industrie du film.

Le marché du multimédia au Moyen-Orient devrait connaître une croissance à deux chiffres pendant les cinq prochaines années.

Le développement des loisirs pour l’attraction des publics aisés Le projet d’un parc à thèmes , dédié aux studios Warner Brothers, a été annoncé.

L’émirat prépare également un « Ferrari World » qui comportera dès 2009 un circuit de formule 1 . Abu Dhabi organisera à partir de 2010 un Grand Prix.

L’émirat a par ailleurs fait son entrée dans le monde du football en faisant l’acquisition de Manchester City . L’acquisition a été faite par l’Abu Dhabi United Group for Development and Investment, un groupe d’investisseurs privés dirigé par cheikh Mansour ben Zayed al-Nahyane, ministre des Affaires présidentielles et frère du chef de l’État des Émirats.

L’événementiel de qualité comme levier pour l’attractivité du territoire Après Madrid, et avant Tokyo fin 2008, Toronto en 2009, puis Helsinki, Saint-Pétersbourg,

New York et enfin Sydney en 2011, Abu Dhabi a accueilli pendant quatorze semaines la plus grande exposition jamais consacrée dans le monde arabe à Pablo Picasso . 195 œuvres du maître, louées pour 3 millions d'euros par le Musée national Picasso de Paris, sont présentées au public sur plus de 1 000 m² d'exposition au sein de l’Emirates Palace.

Dans le même hôtel, pas moins de trois expositions ont accueilli les visiteurs au début de la même année : présentation des maquettes des futurs musées (sur l'île Saadiyyat), collection d'objets d'art islamiques en provenance d'Iran et peintures ibéro-américaines.

S’étaient déjà succédées, dès la fin 2007, la grande foire d'art moderne et contemporain, Art Paris-Abu Dhabi , rassemblant près de 3 000 œuvres signées Picasso, Matisse, Chagall, Giacometti. Puis, début 2008, un Festival du cinéma , une Foire internationale du livre, un Festival des arts et de la musique avec l'orchestre philharmonique de Londres et le ballet du Bolchoï.

Illustration des retombées de ces initiatives : l’exposition Picasso a accueilli 65 000 visiteurs (soit plus que l'exposition précédente, consacrée à l'art islamique)


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ES

Contacts

Adresses – Our offices

France - Paris159, avenue Charles de Gaulle92521 Neuilly-sur-Seine cedex

France - LyonLe Front de Parc109, boulevard de StalingradBP 1225969608 Villeurbanne cedex

France - NantesImpasse Augustin FresnelBP 8036344816 Saint-Herblain cedex

France - Marseille5, place de la Joliette13002 Marseille

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England - LondonFleet Place House10 Fleet Place, 2nd FloorLondon EC4M 7RB

Belgium - BrusselsBoulevard de la Woluwe 2, bte 4 1150 Brussels

Luxemburg - Leudelange41 Zone d’activité Am BannL-3372 Leudelange

Netherland - AmsterdamToren Ade Entree 37E1101BH Amsterdam

Switzerland – ZurichBadenerstrasse 5518048 ZurichSwitzerland

Switzerland - GenevaRue de Lyon 105CH-1203GenevaSwitzerland

Morocco - CasablancaTwin CentersTour Ouest, 16ème étageAngle Bd Zektouni & Al Massira20100 Casablanca

Algeria – Alger26, rue Didouche Mourad16006 Algiers

Australia – SydneyLevel 16,55 Clarence StreetSydney, 2000, NSW

Australia – MelbourneLevel 8, 350 Collins StreetMelbourne, VIC 3000

USA - New York70 East 55Th Street(5th Floor)NY 10022

USA – Los Angeles1 Technology Drive Suite I-821Irvine, CA 92618




















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SOURCES

Portail du Abu Dhabi Authority for Culture and Heritage (ADACH) (http://www.adach.ae/en)

« Expositions et Manifestations », revue annuelle des Emirats Arabes Unis 2003

« Abu Dhabi, nouvelle capitale des médias ? », article du magazine Stratégies, hebdomadaire de référence des professionnels de la communication, octobre 2008 (http://www.strategies.fr/actualites/medias/104606W/abu-dhabi-nouvelle-capitale-des-medias.html)

« Le projet scientifique et culturel », portail de l’Agence France Museums (http://www.agencefrancemuseums.fr/fr/le-louvre-abou-dabi/le-projet-scientifique-et-culturel/)

« Guggenheim et Louvre ont rendez-vous à Abu Dhabi », article du magazine Challenges, mai 2007 (http://www.challenges.fr/magazine/strategie/0080.007057/)

« Université Paris-Sorbonne - Université Saint-Joseph de Beyrouth », article de Libanvision (http://www.libanvision.com/Aboudhabi-france-liban.htm )

« Abou Dhabi voit grand », article du magazine Jeune Afrique, septembre 2008

Forum Avignon 2009 Retour d’expérience sur la stratégie culturelle de Bilbao

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Analyse des initiatives de développement basées sur la culture de la ville de Bilbao

Synthèse du projet de revitalisation urbaine de Bilbao

Origine du projet

Le rayonnement de la métropole ne passant plus par l’industrie, l’objectif est de construire une nouvelle vitrine participant au pouvoir d’attraction de Bilbao. La ville s’est pour cela appuyée sur l’architecture et, plus largement, sur les synergies entre urbanité et culture.

Population 950 000 habitants pour l’agglomération de Bilbao (78% appartiennent à la province de Biscaye

et 43% à la Communauté Autonome Basque), 370 000 habitants sans la périphérie

Superficie 41 km² sans la périphérie

Périmètre de la métropole

Bilbao est la capitale d’une aire métropolitaine s’étendant le long de la rivière Nervion. L’extension urbaine de la ville est limitée par des montagnes de chaque côté de la rive : Pagasarri (au sud) et Artxanda (au nord).


Place financière, commerçante, portuaire et industrielle , et terre d’immigration au sein de l’espace national jusque dans les années 1980

Années 1980 : crise des activités traditionnelles de l’industrie lourde qui touche fortement la ville, avec un temps de retard par rapport à la France ou à la Grande Bretagne. La faible diversité de l’activité industrielle (construction navale, industrie métallurgique et sidérurgique) amplifie la profondeur de la crise.

Double impact de la fermeture des industries lourdes et manufacturières : � impact socio-économique avec des taux de chômage allant jusqu’à 25 % de la population active

(de 40 à 45 % pour les jeunes) � impact urbain avec des friches industrielles étendues, en particulier le long de la Ria


Objectif : transformer le Bilbao industriel en une ville de culture et de services, en faisant appel à de prestigieux architectes du monde entier.

A la différence d’autres villes, Bilbao veut atteindre cet objectif sans organiser d’événement majeur sinon en transformant son territoire dont la vocation industrielle est aujourd'hui obsolète.

Deux grands leviers : � La reconversion économique � L’amélioration du cadre de vie, très affecté par la pollution et l’omniprésence des activités

industrielles


Vaste programme sur trois axes qui regroupe de nombreuses initiatives (coût total 1500 millions $ ):

1) La modernisation des infrastructures 2) L'urbanisation de secteurs pilotes 3) La multiplication des projets architecturaux

Planification en plusieurs étapes, inscrite dans la temporalité : � 1987 : première initiative de la municipalité de Bilbao : « Plan général d’organisation urbaine » � 1989 : plan stratégique (agglomération) � 1991 : création de Bilbao Metropoli 30 (regroupement des 30 communes de la métropole) � 1992 : création de Bilbao Ria 2000 (maître d'ouvrage urbain délégué) qui élabore un « plan

stratégique de revitalisation », projet de régénération urbaine � 1994 : plan territorial de l’aire métropolitaine de Bilbao, né d’une coopération entre le

gouvernement basque et la province de Biscaye (Diputacion) � 2002 : nouveau document appelé « plan général de développement 2010 »

Processus institutionnel d’unification de la maîtrise d'ouvrage mis en place par les autorités publiques dès 1989, rendu nécessaire par l’importance du projet et la multiplicité des projets engagés et des acteurs concernés

Acteurs majeurs

Un dispositif très spécifique avec une maîtrise d’ouvrage publique urbaine composée : � des pouvoirs publics : Union européenne, Gouvernement espagnol, Gouvernement basque,

Autorités de la province, Municipalité de Bilbao � d’acteurs spécifiques du projet urbain : Bilbao Metropoli 30, Bilbao Ria 2000 � d’acteurs privés : entreprises, fondations, associations


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Conditions de mise en place : un vaste programme lancé en 1980 et inscrit dans le temps, caractérisé par trois axes stratégiques majeurs

Le projet urbain de Bilbao s’inscrit dans l’ensemble de la ville, avec des interventions coordonnées sur des domaines et des fonctions variés : fonction économique, culturelle et récréative, fonction résidentielle, de communication, aspect environnemental et paysager, espaces publics.

Ce projet urbain se réalise selon diverses modalités d’intervention : des démolitions, des réhabilitations ou requalifications, une mise en scène de l’histoire de la ville (par exemple, une grue du chantier naval est présentée comme œuvre d’art), un traitement de l’espace public spécifique (avec notamment des œuvres culturelles disposées à de nombreux endroits de la ville).

Deux actions principales de fond ont été à l’origine de toutes les opérations postérieures : dans les années 1980, des actions d’assainissement de la rivière (pour diminuer la pollution urbaine et le risque sanitaire) et, dans les années 1990, un grand programme de suppression des friches industrielles .

Ces initiatives ont eu un effet d’entraînement pour le reste des opérations : le renouvellement urbain de Bilbao s’est appuyé sur une revitalisation complète de l’ensemble des infrastructures ,

qui s’est étalée à partir de 1990. Les différents plans présentés dans la planification du projet cadrent les orientations du

projet urbain et leur donnent une première concrétisation. Le plan stratégique présente le quartier central d'Abandoibarra comme une zone de revitalisation (viabilité des terrains, accessibilité, qualité du milieu ambiant). Le plan territorial définit le niveau d'infrastructures requis, la qualification des espaces publics, les principes d'aménagement dans la continuité urbaine de la métropole. Enfin, le Plan général indique qu'il doit y avoir, sur un secteur délimité, deux équipements structurants et une zone de caractère mixte avec bureaux et résidences.

Cette planification est organisée de manière précise autour d’acteurs constituant une maîtrise d’ouvrage publique urbaine, mode de gouvernance unique et efficace .

Trois retours d’expérience majeurs permettent d’illustrer les axes stratégiques du projet : 1) Un plan de modernisation global de la ville : ravalement des façades, rénovation

du port, projets de drainage pour convertir le Nervion en espace pour la navigation de plaisance, dépollution de la Ria

2) Le projet « Abandoïbarra » : développement d’un « front de mer d’art contemporain » avec un ensemble de grands équipements , dont le musée Guggenheim, opération phare

3) Un chantier important sur le développement des transports et axes de communication : aéroport, métro, tramway, ponts, programme de construction d’autoroutes sur 18 ans

1980

1990

2000

Suppression des ruinesindustrielles

Opérationd’Abandoibarra

1995 : 1ère ligne de métro

1997 : musée Guggenheim

1999 : Palais de musique et congrès

2000 : nouvel aéroport

2002 : tramway

Assainis-sement de la rivière


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Une grande variété d’acteurs, une mobilisation spécifique : mise en œuvre d’une maîtrise d'ouvrage publique urbaine dominée par la puissance

publique

Le projet de Bilbao se caractérise par la complexité et la sophistication de l'organigramme décisionnel . Cinq niveaux d'intervention de collectivités publiques , de l'Europe à l'échelon municipal, sont concernés. Dans le cas de Bilbao, l'Etat offre en partie les ressources nécessaires, financières mais surtout foncières, ainsi que sa légitimité d'arbitre. Il négocie avec des pouvoirs locaux forts, structurés et à l'identité culturelle bien établie.

Un projet urbain de l’ampleur de celui de Bilbao n’a pu être mis en place sans la mobilisation très forte des acteurs publics , mais aussi d’investissements croisés . La configuration de cette mobilisation est spécifique : l’Etat central a eu un rôle secondaire (gestion du foncier sans apport financier, qui exige une démarche de régénération rentable), alors que les collectivités locales ont engendré une dynamique collective, avec un lourd investissement financier, aidé par une effervescence des acteurs privés.

Deux structures originales caractérisent les acteurs impliqués dans ce projet urbain : � Bilbao Metropoli 30 : association réunissant les 30 communes de la métropole,

chargée de réaliser les projets de planification, les études et la promotion du projet. La communication est extrêmement importante dans la réussite du projet.

� Ria 2000 : organisme de mission responsable de l’enchaînement des projets et de la coordination entre les différents acteurs. Ria 2000 récupère les zones dégradées, les espaces industriels en friche et organise, selon le plan stratégique, les actions de régénération en mobilisant les investisseurs privés pour la réalisation des opérations. Ria 2000 est composée de l’ensemble des administrations impliquées dans le plan stratégique, à savoir les communes de Bilbao et de Barakaldo, la Deputacion de la Biscaye et la communauté autonome basque, auxquelles s’ajoutent des représentants de l’Etat et de leurs administrations ou établissements publics (les chemins de fer, le port autonome).

La complexité évoquée pour la maîtrise d'ouvrage l'est aussi pour les expertises mobilisées au cours du projet urbain : en amont, les expertises socio-économiques et stratégiques élaborent les méthodes de développement, puis l'expertise urbanistique est conduite par des équipes pluridisciplinaires. Les expertises se multiplient pour répondre à la nature combinatoire du projet urbain (projets architecturaux emblématiques ; modification des espaces publics ; ajustement des réglementations ; objectifs socio-économiques et spatiaux) et aux fonctions mobilisées (organiser et structurer ; planifier ; concrétiser et réaliser ; communiquer ; évaluer). Les spécialistes, parfois polyvalents, sont regroupés dans des structures de faible taille , créées spécialement autour des projets avec un collectif de travail réduit, une ligne hiérarchique peu développée et une forte culture du projet .

Plan stratégique Gouvernement Basque ; Province de Biscaye ; Métropoli 30

Plan territorial Gouvernement Basque ; Province de Biscaye

Plan général Mairie de Bilbao. Approbation définitive par la Province de Biscaye et le Gouvernement Basque.

Musée Guggenheim

Province de Biscaye. Gouvernement Basque (50 %) ; Province de Biscaye (50 %) ; Mairie de Bilbao (fournit et prépare les terrains appartenant initialement à l'Etat)

Palais de la musique

Province de Biscaye ; Gouvernement Basque ; Mairie de Bilbao (fournit et prépare les terrains appartenant initialement à l'Etat)

Sociétés publiques de programmation et de gestion

(grands projets architecturaux)

Etat espagnolEntreprises régionales

d’état (RENFE)

Municipalitéde Bilbao

Gouvernement basque

Province de Biscaye

Musée Guggenheim / Palais de la musique / Métro

Ria 2000

Plan général

Ministères EtatPort autonomeRENFE

Gouvernement autonomeDiputacion

Municipalité de BilbaoAire technique : Ingénieurs, architectes, économistes,

juristes

Metropoli 30Garante des orientations

stratégiques

Plan stratégique

Investisseurs privés Populations

Société civile, fondations, banques,

entreprises, industries, associations,

collectivités publiques


5/10

Centre d'affaires Mairie de Bilbao (organise le concours pour définir l'aménagement de la zone d'Abandoïbarra) ; Ria 2000.

Métro

Gouvernement Basque (50 %) ; Province de Biscaye (50%) ; Mairie (participe au déficit d'exploitation alors qu'initialement elle devait financer 25 % du coût)

Déplacement du port

Etat / Port ; Ria 2000. Récupération des terrains par la ville pour les projets

Restructuration des voies ferrées Etat / RENFE ; Ria 2000

Nouveau pont Province de Biscaye

Extension aéroport Etat

Détail des financements et des initiatives du projet

Un investissement financier très lourd, un souhait de rentabilité rapide : un projet-événement majeur, le Musée Guggenheim

Ce projet est caractérisé par un investissement financier très important . Une de ses caractéristiques principales est par ailleurs sa temporalité longue , rythmée par des processus de planification plus ou moins liés (Plan général et plans partiels, plan stratégique, plan territorial) et des réalisations-événements , prévues dans l'un ou l'autre des plans ou chargées de donner une substance au projet urbain.

Des mécanismes d’investissements croisés sont mis en place pour atteindre cet objectif : une opération dégageant des bénéfices (comme l’opération du centre commercial) va permettre des opérations très coûteuses (comme la réhabilitation de logements).

Investissements très importants pour le Musée Guggenheim : coût de 132 millions d’euros en 1997, ventilé en trois volets : la construction sur des terrains cédés par la mairie (84M€), les achats d’œuvres d’art (36M€) et la contribution à la fondation pour en être membre (12M€ payés par le gouvernement basque et le gouvernement provincial).

La culture devient un investissement économique d’avenir et non une dépense, principe difficilement acceptable par l’opinion publique.

Illustration des retombées de cette initiative : le 1er mois, 100 000 personnes ont visité le Musée Guggenheim, et 1,36 million la 1 ère année . Après huit mois, il affichait déjà 700 000 entrées (alors que les prévisions les plus optimistes tablaient sur 400 000 entrées pour les 12 premiers mois), dont un quart d’étrangers . Les dépenses directes que ces visiteurs ont réalisé au cours des deux premières années atteignent 433M€. Elles correspondent à une augmentation de 337M€ du PIB . Cette augmentation de richesse a généré des revenus additionnels pour le trésor public basque de 63M€ en TVA, en impôt sur les sociétés et en IRPF. L’augmentation du PIB pour la première année (144M€) prouve que la société basque a récupéré en une année la totalité de l’investissement réalisé .

Un plan de modernisation global : un impact fort sur le profil de l’emploi et de la ville

L’objectif de ce projet de modernisation global est double : atténuer l’empreinte industrielle , au bénéfice du cadre de vie et repositionner la Ria comme un axe structurant de la ville . Toutes ces opérations concernent essentiellement la réhabilitation de logements, l’aménagement des quais et plus généralement de nombreuses interventions sur les espaces publics.

L’empreinte industrielle est diminuée grâce à différentes initiatives menées de manière coordonnées : enfouissement des lignes de chemin de fer, place redonnée au piéton, reconversion ou même élimination des friches industrielles.


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L’intervention très importante que sont la dépollution de la Ria (qui a subi durant plusieurs décennies les logiques industrielles et les rejets de l’industrie lourde) et l’aménagement de ses berges font de cet espace, jusqu’alors ligne de rupture dans la ville, un lieu de cohésion. De nombreux ponts accentuent cette idée.

Une intervention très forte est réalisée sur Bilbao la Vieja , un quartier jusqu’alors très dégradé et coupé du reste de la ville par de nombreuses voies ferroviaires.

Enfin, un dernier type de grande intervention, moins visible, concerne les opérations strictement économiques, avec en particulier le parc technologique de Zamudio dont le traitement architectural a été soigné et qui concentre 130 entreprises et près de 6000 emplois.

Illustration des retombées de ces initiatives : - Le profil de l’emploi à Bilbao s’est nettement amélioré en 20 ans. Le taux de chômage oscille désormais autour de 10 % . Les emplois se développent dans de nouveaux secteurs , en particulier la mécanique, mais surtout des secteurs de plus haute valeur ajoutée (biotechnologie, aéronautique, télécommunication...). - Concernant la position à l’échelle nationale de la ville selon la richesse par habitant, Bilbao tenait la 1ère place dans les années 1970, puis la 16ème place à la fin des années 1980 ; elle est revenue depuis 2008 à la 3ème place . - Ce nouvel attrait et la revalorisation de la ville se traduisent directement dans les coûts des logements neufs , avec un rattrapage progressif de Bilbao vis-à-vis de la capitale administrative (Vitoria) et de la ville touristique de San Sebastian. Entre 2000 et 2004, le prix au m² a augmenté de 62 % (variation la plus importante du pays basque).

Le développement d’un « front de mer d’art contemporain » avec un ensemble de grands équipements : le musée Guggenheim comme nouveau

symbole de la ville

Un ensemble de grands équipements qui longent la Ria et sont généralement l’œuvre d’architectes de renom, est construit dans le cadre de ce projet : le musée Guggenheim, le palais des congrès, l’hôtel de luxe Sheraton, un centre commercial de Robert Stern, un futur complexe de logements de haut standing accueillant également le siège de la Deputacion (tour Pelli). Ces grands équipements phares symbolisent le renouveau et la stature internationale de la ville. Cette initiative est regroupée sous le terme de « front de mer (« Waterfront ») d’art contemporain », dont l’unité s’appuie sur l’envergure des bâtiments et une promenade réservée aux piétons.

Sur le site d'Abandoibarra, site pilote du Waterfront, un centre d'affaires et un espace culturel prestigieux de 30 hectares au cœur de la ville-centre sont construits, pour un coût estimé à environ 400k€ (supporté à 60 % par le public).

Cette opération urbaine, vitrine de la métropole , doit aussi attirer les capitaux ; en restaurant l'image du site avec des équipements prestigieux (le musée Guggenheim), des espaces de loisirs et commerciaux (Ria 21) et un Palais des Congrès et de la Musique, cet objectif est atteint.

Vont suivre un parc de 12 hectares en bordure de fleuve et des espaces publics le long des rives. Le projet urbain d'ensemble réserve à l'initiative privée 80 000 m² de bureaux, un centre commercial de produits culturels de 27 000 m², des logements et des hôtels.

Illustration des retombées de ces initiatives : le musée reçoit en moyenne environ 1 million de visiteurs par an, 60 % sont étrangers. Il est devenu le symbole de la ville et une véritable vitrine sur le monde international. Sa silhouette caractéristique a servi de toile de fond à des spots publicitaires, de scène à la promotion de nouveaux albums, son intérieur de décor pour des vidéoclips, tandis que son atrium a été transformé en avant-scène pour présenter des collections de grands couturiers.


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Le développement des transports et axes de communication : un projet urbain global

Les besoins en termes de mobilité sont très forts : plus des deux tiers des voyages réalisés dans la région ont leur origine et leur destination à Bilbao même. Des opérations majeures sur les transports et les axes de communication ont été réalisées dans le cadre du projet de revitalisation. Ces actions sont effectuées pour répondre à la croissance de la mobilité, facteur de l’étalement urbain et de la décentralisation des activités de Bilbao sur l’ensemble des communes de l’agglomération.

Le port a été déplacé à l’embouchure, libérant une zone centrale. L’aéroport, très stylisé, est l’œuvre d’un grand architecte (Santiago Calatrava). Le métro a été réalisé comme autant de lieux architecturaux dans la ville : les accès imaginés par Norman Foster sont baptisés par la population les « fosteritos ». Les lignes de tramway sont l’occasion de « revégétaliser » la ville et de l’organiser. Plusieurs ponts sur la Ria, dont certains piétonniers, ont été aussi des actes d’architecture et symbolisent les liens entre les deux rives, et donc l’unité du projet. Enfin, à l’inverse, les voies ferrées sont le plus souvent enterrées ou détournées.

Au moment de la mise en service du métro, l’un des problèmes majeurs de Bilbao concernant les transports était la saturation des voies routières provoquant une consommation énergétique élevée et de forts indices de pollution (environ 1 150 000 déplacements motorisés dans la zone métropolitaine par jour parmi lesquels 43% au moyen de transports en commun). La première ligne du métro, inaugurée fin 1995, est financée par le Gouvernement basque et la Province de Biscaye.

En 2002, une ligne de tramway nommé l’Euskotran est mise en service (la ligne complète entre en service en 2003). L’objectif est de transporter 10 000 personnes par jour dès le lancement de la ligne. Cette initiative est en elle-même un projet urbain, ayant un budget de 20,5M€. Euskotran vise à revitaliser des parties de la ville laissées en friches au moment de la crise industrielle. Par exemple, les terrains des berges de la Ría ont été récupérés par la société Bilbao Ría 2000 afin de les transformer en intégrant le tramway dans une nouvelle vision de la ville. Ce rôle du tramway associé au renouvellement urbain est accentué par le fait que les lieux qu’il dessert correspondent aux grands équipements culturels du projet urbain de Bilbao. Le tramway a un rôle de vitrine et peut être considéré comme une « attraction » touristique à part entière .

Un mode de gouvernance atypique a été mis en place pour le développement de ces projets, comportant trois acteurs majeurs ; le Gouvernement basque, la Société Bilbao Ria 2000 et la Mairie de Bilbao. L’objectif de ce fonctionnement est de financer les projets les moins rentables grâce aux plus values réalisées sur les projets rentables de grande envergure .

Illustration des retombées de ces initiatives : fin 1997 , le nombre de touristes au Pays basque avait augmenté de 32%. Les compagnies aériennes portugaises, belges ou allemandes profitent aujourd’hui de la rénovation de l’aéroport et multiplient leurs vols pour Bilbao. Le réseau du métro de 38 km est fréquenté par environ 78 millions de passagers par an , représentant le troisième réseau de métro du pays , derrière Madrid et Barcelone. Le tramway a enregistré une augmentation du nombre de voyageurs de 4% de 2005 à 2006.

Un changement d’image confié à des grands noms de l’architecture : une augmentation du pouvoir d’attractivité de la ville

Les équipements construits à Bilbao pour transformer la ville après la crise sont tous basés sur l’idée du « marketing urbain » : des grands noms de l’architecture leurs sont attachés. La volonté de transformation physique et fonctionnelle de Bilbao s’est ainsi accompagnée d’un changement d’image de la ville. Pour cela, Bilbao a eu recours à des grands noms de l’architecture permettant d’associer la ville à une grande qualité de design urbain .


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Parmi les dispositions prévues dans les documents de planification, ces projets architecturaux ont eu un rôle stratégique dans le renouvellement urbain de Bilbao. Renouveler la ville signifiait aussi renouveler l’image de la ville pour les habitants de Bilbao comme à l’étranger. Ce pari fait sur le design urbain et l’architecture constitue un des éléments forts du projet de renouvellement urbain. Le quartier d’Abandoibarra, aussi appelé le « Bilbao du 21ème siècle », est en ce sens un des espaces clé du processus de revitalisation. Sa localisation centrale et le fait qu’une grande partie de ses terrains appartienne aux entités publiques expliquent l’importance de ce projet. Le musée Guggenheim, le palais de la musique et des congrès, le tramway en sont les transformations apparentes essentielles.

Illustration des retombées de cette initiative : le solde migratoire de la ville est redevenu positif après une longue période de forte décroissance ; Bilbao est redevenue attractive (dans la décennie 80, la population totale a chuté de près de 100 000 habitants).


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Contacts






































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SOURCES

Retranscription de l’intervention du maire de Bilbao au Forum d’Avignon 2008 « Bilbao ou le renouvellement urbain par les transports », Organisation et Management des

Transports Urbains, décembre 2007 « Bilbao, l’effet Guggenheim », Le Courrier de l’Unesco, Lucía Iglesias, Septembre 1998 « Trois projets urbains : Lyon, Bilbao et Tunis », Mariette SIBERTIN-BLANC, laboratoire

CIRUS-Cieu (Centre interdisciplinaire d’études urbaines et sociologiques), Unité Mixte de Recherche rattachée au CNRS, mars 2007

« L'élaboration des projets architecturaux et urbains en Europe - Expériences de projets et stratégies urbaines : cinq cas exemplaires - Bilbao, entre volontarisme et pragmatisme », Catherine Chimits, Patrice Godier et Guy Tapie, Portail du Ministère de l’urbanisme et de l’équipement (http://www2.urbanisme.equipement.gouv.fr/cdu/accueil/elabproj/sommaire.htm)

Forum Avignon 2009 Retour d’expérience sur la stratégie culturelle de Bruxelles

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Analyse des initiatives de développement culturel de la métropole de Bruxelles

Synthèse de l’initiative « Business Route 2018 for Metropolitan Brussel »

Objectif essentiel

Vaste projet pluridisciplinaire de développement économique, dans lequel la culture n’est pas l’axe majeur de la stratégie mais constitue néanmoins un volet du plan d’action.

Objectif de l’initiative : développer davantage les atouts de la métropole bruxelloise afin de garantir plus de croissance et plus d’emplois .

Population 2 millions d’habitants , soit un peu moins de 20% de la population belge Périmètre Région de Bruxelles-Capitale, Halle-Vilvorde et le Brabant wallon (35 communes)


Une région économiquement performante, dont la croissance s’essouffle : l’une des plus productives d’Europe, mais qui perd du terrain face à d’autres métropoles européennes, notamment au niveau de la croissance moyenne (8ème sur 14 régions urbaines d’Europe) et de la création d’emplois (8ème sur 14).

Un point faible : le morcellement administratif et politique de la région complique le développement d’une vision intégrée du territoire dans son ensemble

Un fort potentiel de Bruxelles et de son hinterland économique en tant que grande métropole culturelle. Ses atouts :

� Moteur économique du pays (30 % de l’activité économique du pays) : développement qui provient essentiellement des secteurs à forte intensité de connaissance

� Renommée internationale qui en fait une des premières villes mondiales de congrès � Forte internationalisation liée à la présence des institutions européennes et

internationales (leurs effets induits génèrent de 13 à 14 % de l'emploi et du PIB) � Région attractive qui se densifie de plus en plus

Enjeux du développement

Constat : difficulté d’attirer et de conserver de la main-d’œuvre qualifiée, à cause d’une pression fiscale très forte et d’un marché du travail fortement régulé

Besoin urgent d’une nouvelle dynamique de croissance , basée sur la volonté d’attirer des talents pour assurer le développement socio-économique à long terme.

Impact économique de la culture : la BMR est la seule région urbaine en Europe (avec Zurich) où l’industrie du loisir et des tourismes a une contribution négative au PIB (1995-2006), comme le montre le schéma.

La culture devient l’un des points sur lequel travaille la région urbaine de Bruxelles, mais n’est pas l’axe

prioritaire de la démarche .


Un projet de développement économique « Business Route 2018 for Metropolitan Brussel » avec 3 axes stratégiques :

� une vision claire et intelligible pour le long terme � un dépassement des frontières des régions � une initiative du monde de l’entreprise

Projet conçu et porté par des chefs d’entreprise sur le terrain, lancé début 2008 : � Mi-2008, 150 dirigeants d’entreprise ont participé aux travaux de dix groupes

thématiques (dont l’un était : « la BMR, Région touristique, culturelle et de loisirs ») � Objectif en 2018 : la BMR attire plus facilement les talents nécessaires au

développement de l’économie de la connaissance, ce qui entraîne un renforcement de la croissance et une hausse du PIB, donc une augmentation des moyens pour


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diminuer la pression fiscale, donc une augmentation du pouvoir d’attraction de la ville. � 3 orientations pour ancrer de manière durable l’attractivité de la BMR 1) Transformer la BMR en cœur battant et cerveau de l’Europe 2) Développer des expertises dans les marchés mondiaux en expansion 3) Promouvoir Bruxelles comme ville en effervescence, pôle d’attraction des talents et

des entreprises. D’autres initiatives concernant le développement culturel, pilotées par les

mêmes acteurs, mais avec un moindre niveau de coordination que celui de la BMR, ont été lancées indépendamment du projet « Business Route 2018 for Metropolitan Brussel » :

1) Projet de développement culturel du VOKA 2) Projet « Métropole Culture de la Communauté Wallonie-Bruxelles » 3) « Plan culturel pour Bruxelles » du Réseau des Arts à Bruxelles (RAB)

Acteurs majeurs

« Business Route 2018 for Metropolitan Brussel » : � Les trois organisations patronales régionales : le VOKA (Chambre du Commerce et de

l’Industrie de Flandres), la BECI (Brussels Enterprises Commerce and Industry), l’UWE (Union Wallonne des Entreprises) et la FEB (Fédération des Entreprises de Belgique)

Les initiatives indépendantes spécifiques à la culture, non coordonnées entre elles : � Le VOKA � La ville de Bruxelles � La Communauté de Wallonie-Bruxelles � Le Réseau des Arts à Bruxelles

Conditions de mise en place : un plan d’action de développement socio-économique sur 10 ans avec 3 axes stratégiques sur la durée, dans lequel

la culture apparaît mais n’est pas prioritaire

A- Le projet de développement économique « Business Route Brussels 2018 » : il propose un plan d’avenir basé sur les atouts présents dans la métropole et dessine une stratégie de croissance autour de trois axes :

1) faire évoluer la région pour qu’elle incarne le cœur dynamique de l’Europe, 2) développer l’expertise des niches de croissance internationale, 3) développer un pôle effervescent pour des talents et des investisseurs.

Le plan prévoit également le renforcement, de manière durable, des atouts du territoire , afin de garantir à terme le succès de la stratégie de croissance (développement des talents, plan pour la mobilité et l’aménagement du territoire, développement d’une pression fiscale compétitive et d’un marché d’emploi flexible).

Ce plan prévoit un ensemble d’actions et de projets coordonnés sur l’ensemble des métiers, où le monde des entreprises est prêt à s’engager. Ces projets sont nombreux et variés. Ils interviennent sur tous les champs du développement socio-économique. L’un des points concerne le développement culturel de la métropole : investissement culturel, conservation et valorisation du patrimoine, développement d'industries créatives.

Les quatre organisations patronales ont créé un organisme chargé de préciser et réaliser les actions proposées dans le cadre du projet de développement économique « Business Route Brussels 2018 », en collaboration avec les autorités concernées. Il s’agit d’une association sans but lucratif dotée d’un budget de 600 000 euros.

B- Les initiatives moins soutenues spécifiques à la culture : parallèlement à ce projet, d’autres actions sont menées de manière plus ciblée sur le développement de la culture . Elles sont indépendantes de la « Business Route Brussels 2018 », et ne sont pas coordonnées entre elles. Le financement et le mode de gouvernance de ces projets ne sont pas déterminés pour le moment.

A- Le projet de développement économique « Business Route Brussels 2018 »


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Miser sur les grands projets d’architecture moderne et l’organisation d’événements internationaux : augmenter la visibilité en tant que lieu de

rencontre européen

Initiative majeure de la « Business Route Brussels 2018 », cette action participe à l’axe stratégique visant à transformer le centre administratif en cœur dynamique de l’Europe . Historiquement, la présence des institutions européennes et internationales a été déterminante pour la croissance économique de la BMR. La prospérité actuelle est en grande partie la résultante de cette position privilégiée. Pourtant, l’élargissement de l’Union européenne et le développement des moyens de communication modernes provoquent une concurrence croissante d’autres régions urbaines d’Europe. D’ici 2018, la BMR se fixe pour objectif de devenir un point de passage incontournable pour l’Europe, tant au niveau culturel qu’au niveau économique . Pour y parvenir, la métropole doit faire en sorte que sa dimension européenne soit clairement visible et identifiable.

La « Business Route 2018 » favorise les projets d’architecture moderne, comme un musée d’art contemporain architecturalement audacieux dans un lieu proche du quartier européen, avec la culture européenne comme thème central, ou la transformation des bâtiments des institutions européennes et d’autres services publics en véritables emblèmes de la culture et de l’architecture européennes.

Par ailleurs, les événements internationaux offrent l’opportunité pour la BMR de devenir le centre européen des affaires, de la culture et des loisirs. La « Business Route 2018 » étudie notamment la possibilité d’obtenir l’organisation d’un événement sportif ou culturel international (la Coupe du monde de football de 2018 constituant dans ce cadre une opportunité majeure), et souhaite profiter de la présidence belge de l’Union européenne en 2010 pour organiser de nombreux événements culturels, des sommets politiques et économiques. Ces projets montrent que la culture est en marge de la stratégie de développement, au profit de grands événements médiatiques comme le football.

Développer une offre moderne et innovante pour favoriser le rayonnement international : attirer et conserver les talents et les

entreprises en créant des clusters innovants

Cette action de la « Business Route Brussels 2018 » a pour objectif de valoriser le rayonnement international , le réseau d’affaires, mais aussi la culture, la vie nocturne et les loisirs de la région métropolitaine de Bruxelles.

Le graphique ci-contre présente l’évolution du nombre de visiteurs pour la Région de Bruxelles-Capitale (RBC) et pour la Belgique , et montre la diminution importante de ce nombre pour la RBC, particulièrement depuis 2002.

L’objectif de l’initiative est de développer une offre moderne et innovante dans la culture , les loisirs et les services de proximité, afin de faire en effet de la BMR un pôle d’attraction pour les talents internationaux. A long terme, des emplois, nécessaires à la relance de la croissance, seront ainsi créés.

Pour cela, le projet pose une série d’objectifs concrets pour 2018, comme faire de la BMR une destination européenne populaire (le taux moyen d’occupation des hôtels pendant le week-end devant passer de 50 % en 2007 à 80 % en 2018), mais aussi la principale destination européenne pour les congrès et la troisième ville

RBC

Belgique


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d’affaires, après Londres et Paris, et enfin un pôle d’attraction des talents internationaux hautement qualifiés.

Trois initiatives sont lancées pour répondre à ces objectifs : � Proposer de meilleurs services pour les habitants, les touristes de loisir, les

voyageurs d’affaires et les talents internationaux : par exemple, des points d’accès à l’Internet sans fil seront installés dans toute la BMR.

� Rationaliser la communication avec les investisseurs � Un partenariat poussé entre les secteurs public et privé pour le

développement de l’image de marque de la BMR sera mis en place.

Créer un centre d’excellence en affaires européennes et un centre des médias : regrouper, développer et valoriser une expertise unique

La « Business Route Brussels 2018 » prévoit des plans concrets afin de mieux valoriser l’expertise de la région en matière de questions internationales :

Il s’agit tout d’abord de créer un Centre de compétences pour les affaires européennes et de l’OTAN. Cette initiative devrait permettre d’offrir des programmes d’étude de haut niveau sur l’OTAN et les affaires européennes. Le public visé est composé par des étudiants, mais aussi des managers ou des hauts fonctionnaires étrangers. Le centre doit rassembler des spécialistes du monde entier pour développer davantage l’expertise dans des domaines comme le droit européen, la politique européenne, la défense et la sécurité internationale.

Le deuxième objectif vise à doter Bruxelles d’un Centre international de la presse et des médias . Des services spécialisés de traduction ou d’édition plurilingue y seraient offerts. Avec plus de 1500 journalistes étrangers, la BMR est l’un des principaux centres de presse au monde. L’objectif est de continuer à développer l’infrastructure existante du Résidence Palace pour en faire un lieu de premier plan pour des conférences de presse et des événements médiatiques internationaux.

B- Les initiatives moins soutenues spécifiques à la culture

Initiative 1 : projet de développement culturel du VOKA �� construire un nouveau symbole de Bruxelles

L’objectif de l’initiative du VOKA est de miser sur des éléments visuels forts afin de renouveller l’image de la ville et de promouvoir son rayonnement culturel . Le VOKA a fait le constat que l’Atomium, symbole d’identification de Bruxelles dans le monde entier, a été érigé il y a plus de 50 ans, pour l’Exposition universelle de 1958. Il est donc d’actualité de définir un nouveau symbole pour Bruxelles.

La première et principale étape du projet du VOKA est le Plan de développement international ou PDI . Il s’agit d’un nouvel outil de gouvernance qui doit permettre l'encadrement et la promotion du caractère international de Bruxelles. Une stratégie intégrée et multi-annuelle vise essentiellement des progrès significatifs sur les critères suivants : développement des équipements comme les salles de spectacles, les musées, les grandes infrastructures sportives, les centres de congrès, le transport interne et les équipements de confort

Ambitions de Bruxelles en termes de facteurs d’attractivité internationale dans le cadre du PDI (actuel : blanc et cible : brun)


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(hôpitaux, écoles…), positionnement de la ville autour des évènements qu’elle accueille ou organise, de la recherche et de l’innovation. Les priorités et défis du PDI et ses cibles stratégiques peuvent être regroupés suivant cinq axes majeurs :

� Mise en place d’une image de marque de la ville (initiative déjà lancée en 1997) : Construire cette image de manière cohérente par un ensemble d’actions tournées

vers l’avenir, portées par une gouvernance politique efficace et ancrées dans l’identité locale des habitants

Communiquer sur des valeurs communes Miser sur l’identité bruxelloise, riche historiquement et culturellement : mettre en

valeur des piliers d’image pour porter les différences et les caractéristiques bruxelloises (art de vivre, royauté, BD, pralines, musiques, espaces verts, quartiers typiques, art nouveau, surréalisme et événements et animations...)

Porter cette initiative dans les marchés européens prioritaires en menant des campagnes de communication pour mettre en avant les rénovations du patrimoine et des événements internationaux

Illustration des retombées de cette initiative : les résultats 2003 affichent une progression de 50 % des nuitées de fin de semaine réservées pour profiter des événements, des musées et des monuments principaux. La répartition de l'emploi par grands secteurs d'activité indique sur la décennie 1993-2003 une progression de 437 % pour les secteurs de l’organisation de salons et foires et une progression de 65,5 % pour les attractions touristiques. Après un premier succès sur la période 1993-2003, la région perd de nouveaux des visiteurs (les retombées de l’initiative ne peuvent se mesurer que sur le long terme) : depuis 2003, le nombre de visiteurs dans la Région de Bruxelles-Capitale est en chute, étant passé de 4 600 000 à 4 000 000 (en 2007).

� Constitution de pôles de développement urbain basés sur des équipements d’envergure internationale :

Répondre au besoin de nouveaux équipements à dimension internationale et pluridisciplinaire.

Créer un grand nombre d’infrastructures : un stade multifonctionnel (avec lequel Bruxelles espère obtenir le match d’ouverture de la coupe du monde de football 2018), un Palais des Congrès (5000 places), une salle de spectacle (15000 places), une salle culturelle (2000 places), quatre musées, un tramway touristique et une exposition européenne permanente (village européen)

Tirer parti de ces équipements pour mettre en place des projets de développement des zones dans lesquelles ils s’inscrivent.

� Développement d’équipements de confort et promotion de la qualité de vie : Développer certains équipements collectifs et réseaux en matière de transport,

d’enseignement, de santé, essentiels au développement de la ville pour ses habitants et ses usagers.

Promouvoir et maintenir la qualité de vie comme facteur essentiel d’attractivité � Soutien à un développement économique durable :

Soutenir le projet « Business Route Brussels 2018 » � L’organisation d’une gouvernance plus efficace :

Poursuivre le chantier prioritaire de la simplification administrative, en particulier dans les matières d’urbanisme, tant au niveau communal que régional.

Obtenir en parallèle un financement adéquat pour le développement de la capitale fédérale et européenne avec un rééquilibrage de la contribution de chacun aux charges et profits de la ville-Région.

Réaliser une défragmentation institutionnelle par le développement systématique de partenariats avec l’Europe, avec le Gouvernement Fédéral et les Régions flamande et wallonne, avec les communes bruxelloises et avec le secteur privé à travers le développement de Partenariats Privés Publics.

La deuxième étape importante est l’organisation d’un un concours international d'architecture et d'urbanisme dont les résultats et les lauréats seront connus en 2009.

Enfin, la troisième étape est le financement de ce projet sous la forme de soutien, de subsides ou de mécénat , ce qui signifie la préparation d’un partenariat public-privé. A ce jour, les modalités précises de financement de ce projet ne sont pas définies.


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Initiative 2 : projet « Métropole Culture de la Communauté Wallonie-Bruxelles »

�� valoriser de manière pérenne le patrimoine et promouvoir les arts des villes

La Communauté Wallonie-Bruxelles désignera dès 2010 une "Métropole culture" . Ce titre sera décerné une année sur deux à une des villes ou communes de la Communauté Wallonie-Bruxelles, à partir d'un dossier de candidature. Il apportera une valorisation durable de leur patrimoine et permettra aux habitants de se fédérer autour d'un projet culturel local. L'objectif est de promouvoir les arts, la culture et le patrimoine au sein des villes et communes en reconnaissant et en soutenant des activités originales (sur le principe d'un festival).

La Communauté française et la Région wallonne octroient un budget de 1 million d’euros par projet, étalé sur 2 ans, ainsi qu’un euro par habitant de la ville. Une première somme de 200 000 euros par communauté sera attribuée dès 2009, pour permettre la mise en route du projet.

Le 19 mars 2009, le Gouvernement wallon, conjointement avec la Communauté française, a désigné la ville de Liège au titre de « Métropole Culture Wallonie-Bruxelles 2010 » et la ville de La Louvière au titre de « Métropole Culture Wallonie-Bruxelles 2012 ».

Initiative 3 : « Plan culturel pour Bruxelles » du Réseau des Arts à Bruxelles (RAB)

�� construire une perspective d'avenir cohérente pour le secteur culturel et artistique

L'élaboration du Plan culturel pour Bruxelles est l’une des étapes importantes du Plan d'action 2007-2008 de l’Accord de collaboration, signé en février 2007 (au travers de cet Accord, à l’instigation du Brussels Kunstenoverleg et du Réseau des Arts à Bruxelles, une centaine d'institutions culturelles bruxelloises ont manifesté la volonté d’une plus grande collaboration , avec davantage de concertation, de dialogue et de visibilité dans le domaine de la culture).

Ce projet est soutenu financièrement par la Fondation Roi Baudouin et représentera, jusqu'au milieu de l'année 2009, une priorité pour le RAB et le Brussels Kunstenoverleg.

Les objectifs du Plan culturel pour Bruxelles sont les suivants : � cerner la responsabilité de Bruxelles comme capitale de l’Europe et cité

cosmopolite ; � mobiliser l’ensemble des acteurs culturels à la réalisation du plan ; � encourager un dialogue approfondi et un travail en réseaux ; � proposer à tous les acteurs une vision prospective et cohérente de la culture.

Depuis mars 2008, le bureau de coordination (composé de 4 personnes) se réunit une fois par semaine pour suivre l’évolution des actions, ainsi que préparer et définir les modalités et les contenus des rencontres mensuelles avec le groupe de travail. Le groupe de travail assure le suivi des travaux et la prise de décisions sur les orientations à définir pour le projet. Ce groupe de travail est composé d’acteurs du monde de la culture bruxelloise (salles de spectacles, théâtres, compagnie théâtrale, festival des Arts de Bruxelles…). Des personnes ressources et des interlocuteurs clés sont également sollicités ou invités en fonction des thématiques abordées.

A partir de l'automne 2008, des débats ont permis de recueillir les réactions des destinataires du plan et de déterminer quels points nécessitaient un travail supplémentaire ou une action spécifique vis-à-vis du secteur culturel, du monde politique ou des autres parties prenantes , en vue de leur concrétisation.


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Contacts






































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SOURCES

« Benchmarking Analysis 2007 », BAK Basel Economics, 2007 « Business Route 2018 for Metropolitan Brussels », Beci, UWE, VOKA, FEB, 2008 « City Marketing & Image de Marque », Vrydagh Consuting Group « Entreprendre », Magazine de Beci, Brussels Enterprises Commerce & Industry, Interview de Karel

Lowette, nouveau président du Comité Voka de Bruxelles, Mars 2008 « Appel à candidatures : Métropole culture de la Communauté Wallonie-Bruxelles », Portail de la Région

wallonne, Mars 2009, (http://www.wallonie.be/fr/actualites/archives-des-actualites/creation-de-la-metropole-culture-de-la-communaute-wallonie-bruxelles.html )

Indicateurs Statistiques Culture, IBSA Cellule Statistique – Min. Région Bruxelles-Capitale, 2008 « Plan culturel pour Bruxelles », Portail du Réseau des Arts à Bruxelles,

(http://www.reseaudesartsabruxelles.be/rab/projets/rab-bko-projets/plan-culturel-bruxelles ) « Plan de développement international de Bruxelles – Schéma de base », Rapport final de

PriceWaterhouseCoopers, 31 août 2007 Portail du Plan de Développement international de Bruxelles (http://www.demainbruxelles.be/fr)

Forum Avignon 2009 Retour d’expérience sur la stratégie culturelle de Montréal

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PIB du secteur culturel

8600 M$7500 M$

6500 M$

0

2000

4000

6000

8000

10000

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20000

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1997

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1999

2000

2001

en m

illion

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dol

lars

Ontario

Québec

Colombie-BritanniqueAlberta

Manitoba

Saskatchewan

Nouvelle-Écosse

Nouveau-BrunswickTerre-Neuve-et-LabradorÎle-du-Prince-Édouard

Analyse des initiatives de développement basées sur la culture de la ville de Montréal

Synthèse de l’initiative « Montréal, métropole culturelle »

Origine du projet

En novembre 2007, la Ville de Montréal, les gouvernements du Québec et du Canada, la Chambre de commerce du Montréal métropolitain et Culture Montréal se sont réunis lors du « Rendez-vous novembre 2007 - Montréal, métropole culturelle », où ils se sont approprié un Plan d’actions construit sur un horizon de dix ans .

Ce plan d’action 2007-2017 a été adopté au début de l’année 2008. Depuis, beaucoup de projets ont vu le jour et possèdent aujourd’hui des degrés d’avancement divers.

Population 3,6 millions d’habitants en 2009 soit près de 50 % de la population du Québec

Superficie 4 360 km² de superficie totale dont 525 km² de surfaces aquatiques et 2 218 km² de terres agricoles protégées, soit 58% du territoire


82 municipalités locales dont : � 1 ville de plus de 1,6 million d’habitants en 2009 : Montréal � 2 villes qui comptent entre 200 000 et 400 000 habitants en 2009 (Laval et Longueil) � 35 municipalités qui comptent entre 15 000 et 100 000 habitants en 2009 � 44 municipalités qui comptent moins de 15 000 habitants en 2009


Levier essentiel : l’attractivité des villes canadiennes comme moteur économique

Croissance du PIB faible depuis mi-2007 et négative depuis fin 2008

Faible attractivité de Montréal : au 14ème rang sur 27 villes canadiennes (« Etude Villes aimants », Conference Board of Canada, 2009)

Fort potentiel de Montréal en tant que grande métropole culturelle. Ses atouts :

� intense ébullition de talent et d'expertise

� réalisations convaincantes et internationalement remarquées en formation, création, production, diffusion et conservation dans toutes les disciplines artistiques et dans l'ensemble du champ culturel

� fort dynamisme culturel


Impact économique de la culture : � 819,7 millions de dollars de

dépense publique québécoise au titre de la culture en 2006-2007 (soit une augmentation de 10% en 10 ans et de 50% en 20 ans)

� 118 755 emplois directs et indirects en 2006

� 1181 milliards de dollars de revenus gouvernementaux, soit 670 millions pour le Québec et 511 millions pour le gouvernement fédéral en 2001

Impact économique réel de l’industrie culturelle de la région métropolitaine (4,7 milliards de $ en 2001). Le PIB du secteur culturel du Québec se place en 2ème position au Canada (8,6 milliards $ en 2001, derrière l’Ontario avec 18 milliards $).

Besoin du rayonnement international d'une métropole forte et attractive Conscience de l'importance d'agir, partagée par tous les partenaires (milieux culturels, d’affaires

et administrations)


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Objectif pour 2017 dans le cadre du projet « Montréal, métropole culturelle » - Montréal présentera le portrait culturel suivant :

� Francophone et cosmopolite � Ville de savoir et de culture au quotidien � Métropole culturelle de création � Ville d'art public, de patrimoine et de design � Métropole culturelle d'envergure internationale

5 orientations, un projet phare « Montréal, métropole culturelle » avec un plan d’actions sur 10 ans : 2007-2017 (lancé en 2007)

1) Favoriser le rayonnement de Montréal au Canada et à l’étranger 2) Investir dans les arts et la culture 3) Améliorer l’accès à la culture 4) Enrichir la qualité culturelle du cadre de vie 5) Fournir à Montréal les moyens d’une métropole culturelle

Acteurs majeurs

Ville de Montréal Culture (Ville de Montréal) Gouvernement du Canada Patrimoine canadien Gouvernement du Québec Ministère de la Culture, des Communications et de la Condition féminine du Québec Ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation du Québec Conseil des Arts de Montréal Chambre de commerce du Montréal métropolitain Culture Montréal et Tourisme Montréal Conseil pour le monde des affaires et des arts du Canada

Conditions de mise en place : un plan d’actions sur 10 ans avec 5 axes stratégiques

Le projet « Montréal, métropole culturelle » se focalise sur cinq grandes orientations stratégiques , qui constituent les initiatives de ce pôle de compétitivité culturelle.

Ces initiatives créent des synergies entre les secteurs. Les actions qui s’y rapportent sont coordonnées sur les différents métiers (musées, universités, arts numériques, festivals,…).

Cinq retours d’expérience majeurs permettent d’illustrer ces initiatives : 1) Un plan d’investissement sur la valorisation du patrimoine, lié à un schéma

d’urbanisation créant un quartier des spectacles 2) Un plan de développement à long terme des Grands festivals culturels et des arts

numériques 3) Un plan visant à favoriser les investissements dans les arts et la culture, notamment

en développant les méthodes de financement privé de la culture 4) L’organisation d’événements mondiaux dans le secteur culturel et de colloques

internationaux, afin d’accroître le rayonnement de la métropole de Montréal au Canada et à l’étranger

5) Un développement du lien entre les milieux de l'éducation et les stratégies de médiation culturelle par le développement de projets et de partenariats (projet de Cité universitaire internationale )


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Plan d’investissement sur la valorisation du patrimoine : un schéma d’urbanisation global permettant d’enrichir la qualité culturelle du cadre de

vie

D’importants chantiers liés à un schéma d’urbanisation global permettent d’illustrer l’initiative portant sur l’enrichissement de la qualité culturelle du cadre de vie. Les objectifs sont variés, notamment la préservation et la mise en valeur des territoires, sites, monuments et bâtiments d'intérêt patrimonial, la promotion de l'excellence en architecture et en design, la mise en valeur du Havre de Montréal et la protection du mont Royal.

L’une des composantes majeures de cette initiative est de favoriser le développement des musées montréalais . La démarche s’articule autour de deux axes : promouvoir les projets des musées montréalais qui permettent de bonifier et de mettre en valeur les collections muséales et appuyer les projets de la Société des directeurs des musées montréalais (SDMM) visant à accroître la fréquentation des musées, dans une optique de médiation culturelle. Ainsi, trois musées sont actuellement en agrandissement (Musée d'archéologie et d'histoire de Montréal, Pointe-à-Callière, Musée des beaux arts de Montréal (MBAM), Musée d'art contemporain (MAC)).

Illustration des retombées de cette initiative : la Journée des musées est devenue un symbole de la culture en accueillant plus de 100 000 visiteurs . En 2008, les entrées dans les institutions muséales du Québec sont de 12,57 millions , soit la plus forte fréquentation enregistrée depuis 2003 . Par rapport à 2007, la hausse est de 5,1 %. Parmi les différents types d’institutions muséales, ce sont les musées d’art qui affichent le plus fort taux d’augmentation de la fréquentation entre 2007 et 2008, soit 19,1 % d’entrées en plus.

Enfin, un objectif central de ce schéma d’urbanisation est la construction du Quartier des spectacles . Il s’agit d’un projet stratégique prioritaire dans le développement urbain, qui s’appuie sur la mobilisation de créateurs, du monde des affaires et du monde culturel. Les travaux d’aménagement ont débuté depuis la fin janvier 2008 et les premiers résultats ont pu être observés lors de l’édition 2009 du Festival International de Jazz, attestant d’un premier succès pour le Quartier des spectacles.

Plan de développement des Grands festivals culturels et des arts numériques : des investissements massifs et des plans stratégiques à long

terme

La seconde initiative du projet consiste à investir dans les arts et la culture , en favorisant l'augmentation et la diversification des ressources financières disponibles pour le développement culturel.

Il s’agit tout d’abord de favoriser le développement à long terme des festivals et événements culturels en établissant un mécanisme de concertation permanent entre les partenaires publics, et en réalisant un plan de développement à long terme (incluant formation, financement, développement d’une image de marque, etc.). La ville de Montréal a ainsi convenu d’une entente triennale de développement avec les trois festivals majeurs de la métropole (Festival International de Jazz, Festival Juste pour Rire et Francofolies), et s’est engagée à leur verser annuellement une contribution financière totale de 1,2 million de dollars. Par ailleurs, le gouvernement du Canada a annoncé une enveloppe de 30 millions de dollars par année dans le cadre du programme Développement des communautés par le biais des arts et du patrimoine , comprenant un volet sur les festivals. Ainsi, sur le territoire de Montréal, en 2007-2008, près d’une trentaine de festivals et événements se sont partagé plus de 13 millions de dollars, versés par différents ministères et organismes du gouvernement du Québec.


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Un des autres objectifs de cette initiative est de consolider Montréal comme centre international de production audiovisuelle et leader en créativité numérique . Pour cela, le projet « Montréal, métropole culturelle » soutient, de manière concertée et sur le long terme, le Bureau du cinéma et de la télévision du Québec (BCTQ). Son objectif : développer la grappe industrielle de la production audiovisuelle afin d’appuyer le développement de la créativité numérique, tant du côté des arts numériques que des industries culturelles. Ainsi, ces dernières années, Montréal a renforcé son attractivité grâce à l’installation d’entreprises dynamiques en matière de créativité numérique. Cette réussite est en grande partie due aux synergies développées entre les investisseurs, les gestionnaires, les artistes et les artisans.

Illustration des retombées de cette initiative : - Les chiffres du Festival International de Jazz 2009 attestent du succès de la manifestation, avec 5,1 millions de dollars en billetterie (soit 300 000 dollars de plus qu’en 2008 , qui était déjà le record historique) et un budget équilibré de 30 millions de dollars. - Les recettes du secteur du Cinéma et de l’Audiovisuel sont en progression de 60% par rapport à 2007 ; on observe une hausse de la fréquentation dans ce secteur de 50% entre 2007 et 2009.

Plan visant à favoriser le financement privé de la culture : des mesures fiscales particulières afin de stimuler les arts et la culture

La démarche adoptée vise à accroître la participation financière du secteur privé par une meilleure synergie avec le secteur public. Les stratégies d'intervention sont diverses : stimuler la consommation des arts et de la culture par les citoyens et les entreprises ; favoriser un usage accru des mesures fiscales actuelles par une diffusion plus large et une formation appropriée ; favoriser la constitution, par les organismes artistiques, d'une réserve qui permet d'améliorer la planification et la gestion de leur budget d'immobilisations.

Afin de favoriser le financement privé de la culture , des pistes d’actions proposées par la Chambre de commerce du Montréal métropolitain sont actuellement étudiées. Il s’agit de rapprocher les entreprises et les organismes culturels, de stimuler les différents moyens qu’emploient les entreprises pour soutenir la culture, et d’accroître les compétences d’affaires dans les organismes culturels.

Actuellement, les ressources pour les organismes culturels sont de cinq types (financement privé par des fondations ou des entreprises, avantages fiscaux destinés aux mécènes, gouvernance, bénévolat, parrainage). Diverses mesures fiscales provinciales s’appliquent au domaine de la culture et des communications (dons déductibles des revenus imposables, déduction annuelle pour amortissement du coût en capital d’une œuvre d’art d’un artiste canadien, déduction de 100 % du coût d’un abonnement comprenant au moins trois représentations des événements culturels ayant lieu au Québec, …).

Il existe également des sources de financements privés (fondation ou entreprises), des partenariats avec HEC Montréal visant à fournir les éléments pour mieux diriger la destinée des organismes et de leurs conseils d’administration, mais aussi un appui du milieu des affaires sous la forme de bénévolat ou de parrainage par le Centre des Arts de Montréal.

Cinéma et Audiovisuel - Résultats d'exploitation au Québec de 2004 à 2009

177k84,5k371k175k

1 210 k$

496 k$

2 333 k$

962 k$

0

500 000

1 000 000

1 500 000

2 000 000

2 500 000

2004 2005 2006 2007 2008 2009

Assistance(k = x 1000personnes)

Recettes


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Illustration des retombées de cette initiative : le graphique ci-contre présente les domaines culturels principaux récipiendaires de financement privé. Le financement privé de la culture est très populaire à Montréal (la méthode la plus courante étant le don ) et il croît chaque année. Les réactions à la proposition de nouvelles mesures fiscales destinées à favoriser le financement privé de la culture sont très fortement favorables (70 % des entreprises environ, résultat d’un sondage 2005 – Chambre de Commerce de Montréal). Par ailleurs, en 2003-2004, L’Enquête statistique sur les acquisitions d’œuvres d’art au Québec 2003-2004 révèle que, par rapport à l’exercice 2002-2003, les montants consacrés à l’achat d’œuvres d’art par les institutions muséales, les entreprises et les autres institutions collectionneuses ont augmenté de 67 % dans l’ensemble (représentant 16,2 millions de dollars canadiens).

Le rayonnement de Montréal au Canada et à l’étranger : une démarche collaborative avec les régions et une stratégie de développement d’une

image de marque L’une des initiatives majeures du projet « Montréal, métropole culturelle » est de favoriser le rayonnement de Montréal au Canada et à l’étranger .

En associant les régions à cette démarche , dans le cadre de projets de partenariat avec les diffuseurs, cette initiative vise à favoriser le rayonnement de Montréal par l'accueil et la diffusion d’événements culturels de portée internationale. Cette initiative consiste également à mettre en œuvre un plan stratégique en tourisme culturel , fondé sur un partenariat entre les organismes culturels, l'industrie touristique et les pouvoirs publics (Tourisme Montréal, Ministère de la Culture, des communications et de la Condition féminine, Bonjour Québec, Culture de la Ville de Montréal).

Par ailleurs, l’objectif est de promouvoir « Montréal, métropole culturelle » dans les grandes organisations internationales de développement culturel en valorisant notamment la désignation de Montréal comme Ville UNESCO de design. L’initiative vise également à poursuivre les démarches pour l’inscription de Montréal sur la liste du patrimoine mondial de l’UNESCO et à participer à la promotion et à la mise en œuvre de l’Agenda 21 de la Culture au sein de la Commission de la Culture de CGLU (Cités et Gouvernements Locaux Unis). Illustration des retombées de cette initiative : Montréal a reçu des récompenses de portée internationale (capitale mondiale du livre (UNESCO) 2005-06, «Ville de design» en 2006 par le Réseau des villes créatives de l’UNESCO, 1ère ville au monde à recevoir l’accréditation «Géotourisme» de la National Geographic Society en octobre 2007).

Enfin, cette orientation stratégique devrait également aboutir au développement d'une image de marque spécifique à Montréal, métropole culturelle, un groupe de réflexion étant prévu sur l’approfondissement de cet enjeu.


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Mise en place d’une Gouvernance : un axe majeur pour le suivi des actions et la mise en œuvre efficace des initiatives

Une gouvernance impliquant les partenaires économiques, privés et publics à tous les niveaux (ville, région, pays, chambre de commerce, chambre consulaire et présence forte du milieu des affaires) a été mise en place. L’objectif de cette initiative est de fournir à Montréal les moyens d’une métropole culturelle, en réunissant les cinq grands partenaires dans une concertation culturelle globale, pour former un comité politique qui se réunira au moins deux fois par an.

Le but du Comité est d’effectuer le suivi de la mise en œuvre du plan d'action , ainsi que la coordination des tables de concertation sectorielles . Un axe essentiel de cette gouvernance consiste à encourager les collaborations entre les milieux de la culture et des affaires, notamment en encourageant les partenariats de manière à accroître la participation financière du secteur privé, l'échange de compétences et le bénévolat. Illustration des retombées de cette initiative : le succès de cette gouvernance a mené au renouvellement, pour la période 2008-2011, de l’Entente sur le développement culturel de Montréal entre la Ville de Montréal et le Ministère de la Culture, des Communications et de la Condition féminine, qui réserve 140 millions de dollars sur 3 ans.

L’économie de la connaissance comme levier essentiel : la création d’une Cité universitaire internationale et une activité intense des universités

Au terme d’une consultation publique menée en 2005, il est apparu qu’un axe essentiel du développement de la métropole de Montréal était de reconnaître, valoriser et miser sur l’atout et l’apport culturel exceptionnel, unique en Amérique du Nord, de ses universités . Montréal possède des atouts certains dans le domaine de l’éducation, comme la présence de la plus forte concentration d’étudiants universitaires après Boston, la présence d’un nombre important d’établissements d’enseignement supérieur et de centres de recherche et de création, et la valorisation de créneaux d’innovation porteurs comme les biotechnologies, l’aéronautique et les technologies multimédia.

Lancé lors du Sommet de Montréal de 2002, le projet de la Cité Universitaire Internationale de Montréal permettra de loger une partie des 17 000 étudiants étrangers que compte la métropole québécoise. Cette initiative est portée par le maire de Montréal et les recteurs. Carrefour international, milieu d’échange entre les cultures, réseau enrichissant la vie intellectuelle montréalaise, la CUI de Montréal est appelée à faire rayonner Montréal et ses Universités sur la scène internationale et à soutenir son accession au rang de métropole universitaire en Amérique du Nord. Le projet de Cité universitaire internationale de Montréal compte parmi les projets culturels d’envergure de la Ville ; il offrira à celle-ci une vitrine internationale de haut niveau en plus d’y attirer une relève de grand talent, venant de tous les horizons du monde, et apte à dynamiser l’innovation et la culture à Montréal.

De manière plus spécifique, les universités sont un acteur essentiel pour l’accès à la pratique artistique et la démocratisation de la diffusion.

Illustration des retombées de cette initiative : 500 événements et concerts ont lieu chaque année à l’Université de Montréal. L’événement les «Belles soirées» de l’Université de Montréal offre au grand public plus de 350 conférences par année sur des thèmes allant de la médecine à l’histoire de l’art (en 2004, plus de 18 000 personnes ont assisté à ces conférences de prestige).


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Contacts






































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SOURCES

« Etude Villes aimants », Conference Board of Canada, 2009 « Bilan économique de l'agglomération de Montréal », Ville de Montréal, 2009 « Le financement privé de la culture », Chambre de commerce du Montréal métropolitain,

Novembre 2005 « Mise en œuvre de Montréal, Métropole culturelle - Politique de Développement Culturel de

la ville de Montréal », BILAN 2007 « Mise en œuvre de Montréal, Métropole culturelle - Politique de Développement Culturel de

la ville de Montréal », COUP D’OEIL 2008 « ABC de la fiscalité pour les artistes », Conférence canadienne des arts, Juillet 2008 « Proposition de politique de développement culturel pour la Ville de Montréal », Université du

Québec à Montréal (UQAM) Université de Montréal, février 2005 « Conférence Affaires et perspectives économiques », Conference Board of Canada,

Novembre 2007 « Plan de développement économique », Communauté métropolitaine de Montréal, 2005 « Rapport annuel 2008 », Conseil des Arts de Montréal « État de situation et pistes de réflexion - Soutien financier aux grandes institutions culturelles

à caractère métropolitain », Service du développement culturel et de la qualité du milieu de vie de la ville de Montréal, Février 2005

« La fréquentation des institutions muséales au Québec en 2008 », Observatoire de la culture et des communications du Québec, juin 2009

« Données statistiques de la culture au Québec, Portail de l’Institut de la statistique au Québec » – Observatoire de la Culture et des Communications au Québec http://www.stat.gouv.qc.ca/donstat/societe/culture_comnc/index.htm

« Bulletin hebdomadaire des indicateurs économiques conjoncturels », Institut de la Statistique du Québec, Septembre 2009

Forum Avignon 2009 Retour d’expérience sur la stratégie culturelle de Nancy

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Analyse des initiatives de développement basées sur la culture de la ville de Nancy – Communauté urbaine de Nancy

Synthèse de la stratégie culturelle de la ville de Nancy et du Grand Nancy

Population Communauté urbaine de Nancy « Grand Nancy » : 270 000 habitants

Superficie 145 km²


20 communes dont : � 1 ville de plus de 100 000 d’habitants en 2009 : Nancy � 6 villes qui comptent entre 10 000 et 35 000 habitants en 2009 � 13 communes qui comptent entre 15 000 et 100 000 habitants en 2009


Le Grand Nancy ne bénéficie pas d’une démographie soutenue (solde migratoire négatif entre 1990 et 1999 : - 1734 habitants), avec notamment une décroissance prévisible des effectifs étudiants.

Une image négative héritée du passé (anciens bassins industriels sur le déclin, quart nord-est de la France)

Le Grand Nancy présente des atouts : � Un bassin d’emploi dynamique de 115 000 actifs, 23 600 entreprises

(Nancy accueille notamment les directions régionales ou inter régionales de grands groupes comme Axa, BNP Paribas ; la Direction de Saint Gobain- PAM est implantée à Nancy), 1028 créations d’entreprises par an

� Une ville universitaire qui se place en 5ème position française � Une position privilégiée avec l’arrivée du TGV Est qui place Nancy au

cœur du réseau Paris-Strasbourg et qui l’ouvre sur l’Europe

Enjeux du développement basé sur la culture

Promouvoir le fort potentiel d’emploi de haut niveau, notamment dans le secteur de la recherche

Créer sur le territoire de la richesse humaine, économique, intellectuelle et sociale Deux leviers essentiels :

� Améliorer la qualité de vie des habitants � Renforcer l’attractivité de Nancy et son agglomération pour favoriser l’installation de

nouveaux habitants et augmenter la fréquentation touristique


5 orientations stratégiques 1) Promouvoir le patrimoine comme créateur de lien social durable 2) Renforcer l’attractivité de la ville en développant l’événementiel culturel basé sur

l’identité locale 3) Faire de l’économie de la connaissance un levier de développement 4) Insérer le Grand Nancy au sein d’une dynamique de réseaux en connexion avec

l’Europe 5) S’appuyer sur l’ensemble des acteurs locaux et créer des partenariats

Principaux acteurs

Ville de Nancy Communauté urbaine de Nancy « Grand Nancy » Conseil Général de Meurthe-et-Moselle Conseil Régional de Lorraine L’Etat La Direction Régionale des Affaires Culturelles Mécènes : 47 entreprises partenaires par exemple pour « Nancy 2005 »


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Conditions de mise en place

La ville de Nancy et le Grand Nancy ont placé le patrimoine au cœur de leur stratégie culturelle. Cette notion de patrimoine s’entend sur le plan architectural (célébration autour de la rénovation de la place Stanislas), culturel, intellectuel. Ville d’histoire, Nancy est riche d’édifices témoignant d’une prospérité économique ancienne, mais aussi intellectuelle avec l’héritage laissé par les artistes du temps de Stanislas (roi de Pologne et duc de Lorraine). Cette stratégie culturelle s’inscrit dans une plus vaste action coordonnée de transformation urbaine et de grand projet de rénovation de la communauté urbaine. Le patrimoine est placé au cœur de la stratégie culturelle, irrigant ainsi tous les aspects de la vie des Nancéiens par leur passé et leur culture.

Promouvoir le patrimoine comme créateur de lien social

Une réflexion prospective lancée en 2003 auprès de plus de 2 000 acteurs du Grand Nancy dans le cadre du projet « Nancy 2020 » permet d’affirmer que l’agglomération apparaît riche de ses valeurs patrimoniales. Le projet d’urbanisation s’inscrit donc dans cette optique et vise à réhabiliter et promouvoir ce patrimoine.

Réconcilier « urbain et humain », tel est l’objectif du grand projet de rénovation urbaine du Grand Nancy . Ainsi, la requalification du quartier de la Gare, la rénovation de la Place Stanislas, la réalisation du Bâtiment République, la rénovation de la Place Thiers sont autant d’exemples de projets structurants visant à réhabiliter le patrimoine afin de placer au cœur de la vie quotidienne des Nancéiens leur histoire et leur héritage.

En outre, depuis 2003, le Musée Lorrain a entamé un ambitieux projet de rénovation qui associe dans une volonté commune la Ville de Nancy, la Société d’Histoire de la Lorraine et du Musée Lorrain, l’Etat et la Région Lorraine. L’objectif est de restructurer le musée en conservant et valorisant les bâtiments historiques, mais également de créer de nouveaux espaces afin de répondre aux missions des musées contemporains. En 2013, le musée ambitionne d’être un lieu de culture à l’échelle régionale, voire nationale.

Illustration des retombées de cette initiative : Le projet de réhabilitation de la Place Stanislas a marqué un temps fort dans la vie des Nancéiens. Le spectacle inaugural, le 5 mai 2005, a rassemblé 35 000 spectateurs (soit 13% de la population).

Renforcer l’attractivité de la ville en développant l’événementiel culturel basé sur l’identité locale

Le recours à l’événementiel culturel sert à forger et à renforcer l’identité de la ville, mais également à la faire découvrir. Il s’agit, à travers de nombreuses initiatives, de pallier le déficit d’image dont souffre Nancy, comme le montre une enquête réalisée en 2003.

Les festivals récurrents d’art avec, pour la littérature : le Livre sur la Place, le premier grand salon national de la entrée littéraire ; pour la musique : le Nancy Jazz pulsation, festival annuel de jazz dont certains projets thématiques du festival sont en lien avec le patrimoine « quartiers musiques » ou avec l’université « NJP en terrain étudiant », avec un concert chaque année au sein de l’école nationale d’architecture. Enfin la biennale de l’Image met à l’honneur la photographie .

En complément de ces festivals, Nancy poursuit une politique originale de « grands événements » qui s’appuient sur un thème phare, constitutif de l’identité de Nancy et qui ont lieu sur une année entière. Nancy a par exemple fêté en 1999 l’école de Nancy et plus récemment, en 2005, le « Temps des Lumières ». Pour l’édition 2005, l’inauguration de la Place Stanislas, après le vaste chantier de rénovation, a marqué le début d’un ensemble de manifestations irriguées par les grandes valeurs des Lumières. Ces grands événements ont


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un double objectif : replacer les Lorrains au cœur de leur patrimoine (traduit « physiquement » par l’aménagement de la place Stanislas en un espace piéton alors qu’elle était ouverte aux voitures avant les travaux) et faire connaître la ville aux potentiels touristes français ou frontaliers (Nancy bénéficie d’une situation géographique privilégiée à 100 km du Luxembourg et 300 km de l’Allemagne et de la Suisse).

Les festivités s’échelonnent sur une année et tous les arts y sont représentés. Théâtre, opéra, arts de rue, expositions pour la culture, auxquelles se mêlent philosophie et politique avec des

tables rondes, des conférences ainsi que des animations liées à la gastronomie locale.

Le budget 2003-2005 consacré à l’événementiel de « Nancy 2005, le Temps des Lumières » est de 9,45 Millions d’€ qui se répartissent selon le diagramme ci-contre. Un autre type de financement plus anecdotique, mais dont l’idée est néanmoins intéressante, est la vente d’une part des anciens pavés de la Place Stanislas, mais également de divers produits dérivés (mug à l’effigie de la Place Stanislas…).

Illustration des retombées de cette initiative : Plus de 500 000 spectateurs ont pris part aux événements qui ont rythmé l’année 2005. L’office du tourisme a accueilli au total 449 611 visiteurs individuels en 2005. Sur la période de mai à décembre, et par rapport à 2004, cela correspond à une augmentation de 82%. Les expositions « Nancy 2005, le Temps des Lumières » ont permis d’augmenter la fréquentation des musées . Par exemple, le nombre de visiteurs du musée lorrain sur l’année 2005 s’élève à 85 906, soit plus 22% par rapport à 2004. Le nombre de nuitées est de + 2,3% en 2005 par rapport à 2004 (contre + 0,5% pour la hausse au niveau régional). Sur la base de 55 € par nuitée, cet afflux touristique nouveau injecte plus de 39,5 millions d’euros dans l’économie locale. Le décalage observé entre la hausse de fréquentation des musées et l’augmentation, beaucoup plus faible du nombre de nuitées, tend toutefois à montrer que l’effet de Nancy 2005 est avant tout local. Une couverture médiatique sans précédent : 1 400 articles de presse recensés, 50 émissions radio (dont la moitié sur France Inter) et des passages dans les journaux télévisés ainsi que dans l’émission documentaire des Racines et des Ailes, suivie par 4 millions de téléspectateurs, a permis à Nancy d’attirer des visiteurs : les questionnaires réalisés notamment par la Chambre de Commerce ont permis de souligner le rôle prépondérant des médias dans la connaissance et l’envie de se déplacer sur l’événement. En termes de capitalisation , Nancy a acquis un savoir-faire dans l’organisation d’événements réunissant une large foule. La ville capitalise également sur les activités qui ont rencontré un grand succès et les pérennise dans sa politique culturelle plus « courante » : l’initiative « Tous à la barre » (initiation à la danse classique Place Stanislas) sera ainsi reconduite.

Faire de l’économie de la connaissance un levier de développement

Une part prépondérante des emplois (60% environ) du Grand Nancy est liée à l’économie résidentielle, notamment la santé, l’administration, l’éducation, avec un pôle universitaire européen. Le Grand Nancy est ainsi particulièrement attentif à la qualité d’accueil des étudiants, aux enseignants et aux chercheurs, d’autant que les projections d’évolution de la population étudiante indiquent qu’en 2010 le Grand Nancy accueillera moins d’étudiants qu’aujourd’hui.

Participation des financeurs au projet "Nancy 2005, le Temps des

Lumières"

6,3%

28,6%

18,5%16,1%

9,7%

14,8%

5,9% Recettes directes

Ville de Nancy

Grand Nancy

Etat

Conseil Régional

Conseil Général

M écénat en numéraire


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Compte tenu de la place du secteur universitaire, en termes économique et cultuel notamment, la politique nancéenne cherche à renforcer l’offre de services en direction des étudiants et plus largement des universitaires. C’est dans cette dynamique que s’inscrit un projet universitaire d’envergure européenne : le pôle ARTEM . Ce campus accueillera à l’horizon 2011-2012 sur un seul site environ 5 000 personnes (3 500 étudiants et 1 400 enseignants, chercheurs, personnels administratifs et techniques) de l'Ecole Nationale supérieure des Mines de Nancy (EMN), de l'Ecole Nationale Supérieure d'Art de Nancy (ENSA), de l'ICN-Ecole de Management, de l'Institut d'Administration des Entreprises (IAE), du GREFIGE (Centre universitaire lorrain de recherche en gestion), et de l'Institut Jean Lamour, plateforme internationale de recherche avec le statut d'unité mixte Cnrs - Universités dans les domaines de la physique des matériaux et des nanotechnologies.

Ce projet innovant qui décloisonne les domaines du savoir (ARTEM pour Art, Technologie et Management) s’inscrit lui aussi dans la stratégie de valorisation du patrimoine puisque le nouveau campus sera établi sur les 10 hectares du site des anciennes casernes Molitor et Manutention, au cœur du grand Nancy.

Par ailleurs, ce projet participe plus globalement au plan d’urbanisation du Grand Nancy et à l’amélioration de la qualité de vie des ses habitants: à la construction de ce programme universitaire s'ajoute le réaménagement de l'ensemble du quartier (équipements sportifs, galerie d’art de l’école d’art, amphithéâtre en plein air…), qui regroupe actuellement 35 000 habitants.

De nombreux partenaires locaux et nationaux se mobilisent pour que ce projet se réalise : le Conseil Régional de Lorraine, le Conseil Général de Meurthe-et-Moselle, la Communauté urbaine du Grand Nancy, mais également l’Etat avec les ministères de l’Education Nationale, de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche, de la Culture et de l’Industrie.

Insérer le grand Nancy dans une dynamique de réseaux en connexion avec l’Europe

Nancy bénéficie d’une situation géographique privilégiée à 100 km du Luxembourg et 300 km de l’Allemagne et de la Suisse. Portées par leur situation géographique et leur histoire, Nancy et son agglomération revendiquent une véritable vocation européenne. L’objectif annoncé pour « Nancy 2020 » est de positionner le Grand Nancy au niveau des plus grandes métropoles régionales, afin que son rayonnement dépasse largement les frontières nationales. Son niveau d’intervention est donc international, au niveau de l’Europe (mais pas mondial).

Ce thème de l’Europe a été, par exemple, largement développé lors de « Nancy 2005 : le temps des Lumières » au travers d’expositions scientifiques ou artistiques, des rencontres politiques (L’Europe en quête de son identité culturelle), philosophiques, mais aussi des pièces de théâtre, opéras (La Flûte Enchantée), ballets.

A titre d’exemple, la requalification du quartier de la Gare permet de placer le patrimoine rénové au cœur de la grande opportunité économique et de développement que représente l’arrivée du TGV Est. Une nouvelle fonction est ainsi inventée pour le patrimoine culturel et va permettre de participer au développement économique de la ville à la faveur de l’arrivée du TGV. (La ligne Paris-Nancy relie Paris au cœur de Nancy en 1 h 30).

S’appuyer sur l’ensemble des acteurs locaux et créer des partenariats

La stratégie culturelle du Grand Nancy consiste à impliquer tous les acteurs locaux, régionaux et nationaux aux projets afin de créer des synergies et des collaborations entre tous les niveaux de décision.

L’Etat, le Conseil Régional et le Conseil Général soutiennent notamment financièrement le Grand Nancy.

Des financements et des actions de soutien viennent aussi des entreprises, notamment pour les grands événements. Un échange mutuellement fructueux et un dialogue ont permis de structurer un véritable mécénat avec pour ambition de rapprocher de manière pérenne la collectivité et les entreprises dans des projets communs : valorisation du patrimoine, diffusion de la culture scientifique et technique…


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Les habitants, et notamment les commerçants (avec le soutien de la Chambre de Commerce et d’Industrie de Meurthe-et-Moselle), prennent part à l’animation culturelle de leur agglomération. Les « ambassadeurs 2005 », c'est-à-dire 160 commerçants, ont bénéficié de sessions de formation sur les thèmes du patrimoine architectural au 18ème siècle, de visites guidées gratuites afin de pouvoir faire partager leur expérience sur le thème de Nancy 2005 aux visiteurs.

Illustration des retombées de cette initiative : Le principe des « ambassadeurs » a été un réel succès en 2005 et a ainsi été reconduit de façon pérenne afin de développer des relais de communication pour tous les événements et plus largement sur la vie culturelle du Grand Nancy.


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Contacts






































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SOURCES

http://www.eco-grandnancy.com, le site de promotion économique de l’agglomération nancéienne

« Rapport d’activité 2008 », Communauté Urbaine du Grand Nancy,

« Projet d’agglomération », Communauté Urbaine du Grand Nancy, février 2007

« Nancy 2005, le Temps des Lumières : le bilan », Ville de Nancy et Communauté urbaine du Grand

Nancy, juin 2006

« Nancy 2005, le temps des Lumières. La fête, les cultures, la découverte », Ville de Nancy et

Communauté urbaine du Grand Nancy,

« Nancy 2005, le temps des Lumières » : dossier de presse, septembre 2004

http://www.grand-nancy.org, le site de la communauté urbaine du Grand Nancy

Documents

La culture, enjeu économique ou symbolique pour le ... · Comment mesurer le rôle de la culture dans la compétition mondiale pour l’attractivité des ... social européen et