La fonction Développement durable : un positionnement à ...Rythme de transformation : le coefficient de pente est-il adapté aux défis du 21ème siècle ? Rythme de transformation

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La fonction DLa fonction Dééveloppement durable :veloppement durable :un positionnement un positionnement àà trouver dans une nouvelle trouver dans une nouvelle

gouvernance dgouvernance d’’entrepriseentreprise

SEMINAIRE INTERNATIONAL DEVELOPPEMENT DURABLEEcole Nationale Supérieure des Mines de Saint-Etienne

27 et 28 septembre 2004Atelier 1 : Rôle et compétences

du Responsable du Développement Durable

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Plan de la prPlan de la préésentationsentation

• 1 - La dimension stratégique de la fonctiondéveloppement durable : mythe ou réalité ?

• 2 - Un nouveau cadre de réglementationfinancière : une opportunité à saisir

• 3 - Un travail nécessaire d’harmonisation desoutils de pilotage

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Une vision financiUne vision financièère mais engagre mais engagéée due duddééveloppement durableveloppement durable

Profil :• Directeur Associé de• Enseignant au CNAM au sein du DESS Finance d’entreprise depuis 1987• Expérience de 18 ans en grandes entreprises :

–– 5 ans comme Attach5 ans comme Attachéé de Direction de Direction àà la Banque INDOSUEZ (Financements la Banque INDOSUEZ (Financementsspspéécialiscialiséés)s)

–– 8 ans comme Chef de Service chez RENAULT (Branche Financi8 ans comme Chef de Service chez RENAULT (Branche Financièère re –– ing ingéénierienieriesociale et financisociale et financièèrere

–– 5 ans comme Fond 5 ans comme Fondéé de Pouvoir de Pouvoir àà PARIBAS (contr PARIBAS (contrôôle de gestion, organisation,le de gestion, organisation,informatique) puis Cellule Privatisation et informatique) puis Cellule Privatisation et Paribas ActionnariatParibas Actionnariat

• Expérience de 15 ans en conseil :–– consultant en organisation, accompagnement du changement, restructuration etconsultant en organisation, accompagnement du changement, restructuration et

communication, gestion de la performance, analyse financicommunication, gestion de la performance, analyse financièèrere• Membre de la DFCG (référentiel COSO), de Fondact, du Comité Scientifique

de l’indice IAS Euronext• Secrétaire Général de l’APERDD

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I - La dimension stratI - La dimension stratéégique de la fonctiongique de la fonctionDDééveloppement Durable : mythe ou rveloppement Durable : mythe ou rééalitalitéé ? ?

Mythe ou réalitéMythe ou réalité

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Perception de la fonction : entre la bouteille Perception de la fonction : entre la bouteille àà moiti moitiéévidevide……et la bouteille et la bouteille àà moiti moitiéé pleine pleine

Vision optimiste Vision pessimiste

Une démarche« développement durable »de plus en plus revendiquéepar les entreprises

Une fonction qui sedéveloppe, notamment dansles grands groupes, cotés ounon cotés

La mise en place progressived’un reporting tourné versles stakeholders

Un effort de sélectiond’indicateurs pertinents

Une sensibilisationcroissante en interne

Plus la « médiatisation »d’une ambition qu’un vrairéalignement stratégique

Plus un agencement descomposantes de la triplebottom line qu’une politiquecoordonnée entreresponsabilités économiques,sociétales etenvironnementales

Un contenu de reporting trèsinsuffisant et peu homogène

Une multiplication de projetsinternes sans mise encohérence

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OOùù la bouteille peut casser la bouteille peut casser……

• L’actualité souligne les contradictions etparadoxes d’une posture « responsable »non calée au plan de la triple bottom line :–– Excès de rapports de force de clients sur lesExcès de rapports de force de clients sur les

fournisseurs (exemple grande distribution-fournisseurs (exemple grande distribution-producteurs, marge arrière, etc.)producteurs, marge arrière, etc.)

–– Délits d’entente (exemple du marché duDélits d’entente (exemple du marché duciment ou du plâtre, du BTP, cartel desciment ou du plâtre, du BTP, cartel desvitamines, prix sur la viande bovine, etc.)vitamines, prix sur la viande bovine, etc.)

–– Brutalité de plans sociaux et délocalisation…Brutalité de plans sociaux et délocalisation…–– Discrimination salariale, recours abusifs àDiscrimination salariale, recours abusifs à

l’intérim…l’intérim…–– Accidents industriels…Accidents industriels…


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Rythme de transformation : le coefficient de pente est-ilRythme de transformation : le coefficient de pente est-iladaptadaptéé aux d aux dééfis du 21fis du 21èème sime sièècle ?cle ?

Rythme de transformationrequis par l’urgence

2004 2020 2050


Rythme d’adaptation actuelle

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Une situation dUne situation d’’urgence peu prise en considurgence peu prise en considéération :ration :pourquoi ?pourquoi ?

• Les risques en matière bio-diversité,d’explosion démographique, de pénuries deressources naturelles, etc. semblent plus oumoins pris en compte dans les facteurs decontingence des firmes

• De fait, un discours stratégique ambigu quitraduit en réalité une non prise de position desactionnaires sur la substance politique del’entreprise : aucune discussion en AG

• Et une communication proche de « l’alibi »dans l’optique du « licence to operate »

• Une communauté intellectuelle etscientifique partagée sur l’acuité des défisdu développement durable : la foi dans laforce du « scientisme »


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Une majoritUne majoritéé d d’’entreprise ont un mode deentreprise ont un mode deconduite classique, voire rconduite classique, voire rééactif, sans plus !actif, sans plus !

Mode de conduiteMode de conduiteclassiqueclassique

A-t-on intégré lesA-t-on intégré lespréoccupations de lapréoccupations de lasociété civile auxsociété civile auxpriorités et auxpriorités et auxorientationsorientationsstratégiques destratégiques del’entreprise ?l’entreprise ?

FaibleFaibleengagementengagement

Source : Gestion dynamique - G Barberon - 3ème édition 2001 Gaëtan Morin

De Milton Friedman… De Milton Friedman… à à C. C. FrederickFrederick

Mode de conduite axéMode de conduite axésur l’interaction avec lessur l’interaction avec les

intervenantsintervenants

Mode de conduiteMode de conduiteréactifréactif

Mode deMode deconduiteconduiteproactifproactif

Que dit la loi ?Que dit la loi ?

Quelle est la réactionQuelle est la réactiondes parties prenantes ?des parties prenantes ?

Quelle sont lesQuelle sont lespréoccupations et lespréoccupations et lespriorités des partiespriorités des parties

prenantes ?prenantes ?

FortFortengagementengagement


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S’il te plait, dessinesmoi une démarchede développementdurable

LL’’approche conformitapproche conformitéé l léégale :gale :la trla trèès grande majorits grande majoritéé

Système Managt Envit basique

Exemples d ’implémentations1. Rejets dans l’air, l’eau2. Déchets3. ...

EnvironnementSociété Economie

Evaluation de la conformité légale

Source David Fiorucci


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LL’’approche approche RiskRisk Management : Management :une posture dune posture dééfensive mais positivefensive mais positive

Evaluation du risque

SME

Exemples d’implémentations1. Actions préventives2. Programmes EHS3. Audits


Politique environnementale




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LL’’approche performance : un idapproche performance : un idééal al àà atteindre atteindre

Evaluation de la performance

Système de management


Visions, principes et objectifs de DD

ImplémentationExemples:- codes éthiques- projets commun.

Exemples:-actions préventives- recyclage

Exemples:- change management- Business Re-design




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LL’’approche approche « « conformitconformitéé l léégalegale » » renvoie renvoie àà une vision une visiontraditionnelle du gouvernement dtraditionnelle du gouvernement d’’entrepriseentreprise

• Les entreprises doivent être organisées demanière à ce que le contrôle externe par lesactionnaires puisse s’exercer pleinement

• Les objectifs poursuivis par les entreprisesdoivent être orientées en priorité ver la« création de valeur actionnariale », c’est-à-dire vers la maximisation de la valeur dupatrimoine des actionnaires

Questions : quelle place pour la politique de développementQuestions : quelle place pour la politique de développementdurable dans cette définition ? A quel comité la fonction est-durable dans cette définition ? A quel comité la fonction est-

elle rattachée au sein du conseil d’administration ?elle rattachée au sein du conseil d’administration ?


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ReprRepréésentations, attentes des dirigeantssentations, attentes des dirigeantsEsquisse de profil pour le titulaire de la fonction DDEsquisse de profil pour le titulaire de la fonction DD

Compétences requises / Expériences de direction

0 5 10 15 20 25 30 35

Ressources Humaines

Finances

Opérationel

Communication

Qualité / Environnement

Développement

Mandataire social

Exploitation Politique Droit CommunicationMarketing Stratégie Organisation Qualité / EnvironnementFinances Négociation Gestion RH - GPEC


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Pour conforter la fonction, il faut un autre type dePour conforter la fonction, il faut un autre type degouvernement dgouvernement d’’entreprise : la entreprise : la governancegovernance partenariale partenariale

• La création de valeur dans un mode partenarial réside dans la réductiondes conflits d’intérêts et plus particulièrement dans la maximisation desinvestissements productifs (C. CHATELIN – S.TRÉBUCQ – G. Charreaux)


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Seule la gouvernance partenariale favorise la prise enSeule la gouvernance partenariale favorise la prise encompte du couple capital humain/capital socialcompte du couple capital humain/capital social

• Ce qui crée de la valeur, c’est aussi :•• la composante créatrice, relationnelle dela composante créatrice, relationnelle de

l’activité de chaque salariél’activité de chaque salarié•• la capacité de ce dernier non seulement àla capacité de ce dernier non seulement à

conjuguer ses compétences à celles d’autresconjuguer ses compétences à celles d’autressalariés pour atteindre un but commun, mais desalariés pour atteindre un but commun, mais derésoudre la complexité des situations (Andrérésoudre la complexité des situations (AndréYves Yves PortnoffPortnoff))

• Gouvernance partenariale, capital humain,capital social restent néanmoins des conceptsthéoriques : aucun cadre de synthèse incluantun pilotage stratégique et opérationnel, àl’exception du navigateur Skandia…


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Un premier facteur dUn premier facteur d’é’évolution des esprits : lvolution des esprits : l’’exigenceexigencede fonds propres face de fonds propres face àà la mont la montéée des risquese des risques

• Par leur nature de ressources stables, les fonds propresservent à amortir le risque économique de l’entreprise

• La quantité de fonds propres dépend donc du niveau desrisques à couvrir, en particulier ceux que les banquiers neveulent pas prendre :• risque de pertes d’exploitation (risque lié à l’activité économique)

• risque de dépréciation d’actifs (risque de pertes en capital,dépréciation des stocks, risque signature client…)

• risque de défaut de liquidité (actifs non amortissables, titres departicipations liés à la politique de croissance externe)

• Ils servent aussi à couvrir les risques non assurables (refusdes compagnies d’assurance d’assurer certains risquesindustriels), en particulier les pertes à caractère exceptionnel


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Le rendement des fonds propres impliqueLe rendement des fonds propres impliqueun ROCE > au Coun ROCE > au Coûût du capitalt du capital

La La création de valeurcréation de valeur mesure : l’excédent du résultat d’exploitation sur mesure : l’excédent du résultat d’exploitation surl’exigence de rémunération du capitall’exigence de rémunération du capital

-- Entreprise A : Entreprise A : 100 100 - ( 8% X 1000 ) = 20 - ( 8% X 1000 ) = 20

-- Entreprise B : Entreprise B : 120 - ( 14% X 1000 ) = - 20 120 - ( 14% X 1000 ) = - 20

Conclusion : Entreprise B apparemment plus rentable mais en fait plusConclusion : Entreprise B apparemment plus rentable mais en fait plusrisquée détruit de la valeurrisquée détruit de la valeur

Création Création de valeurde valeur == RERE

Résultat d’exploitation Résultat d’exploitation (minoré de l’impôt)(minoré de l’impôt)

Coûts des capitaux employésCoûts des capitaux employés

Exigence de rendement Exigence de rendement (retour attendu des (retour attendu des investisseurs en %)investisseurs en %)

Coût du capital Coût du capital (CMPC)(CMPC)-- xx

ActifActif

EconomiqueEconomique

Niveau d’investissementNiveau d’investissement

Création Création de valeurde valeur ==Création Création de valeurde valeur == RERE


RERERERE





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ActifActif




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Le coLe coûût du capital est dt du capital est déépendantpendantdu niveau de risquedu niveau de risque


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La mondialisation La mondialisation ééloigneloignela DG du terrain de jeu opla DG du terrain de jeu opéérationnelrationnel

DG DG


FonctionDéveloppement

Durable ?

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Peut-on encore maPeut-on encore maîîtriser les risques ?triser les risques ?

"The world that we have made, asa result of the level of thinkingwe have done thus far, createsproblems that we can not solve atthe same level at which wecreated them."

Albert Einstein


Documents

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