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La gestion axée sur les résultats (GAR)
Une approche de gestion mettant l’emphase sur les résultats à court, moyen et long termes.
POURQUOI ? D’où vient l’idée ?
Utilisée à toutes les étapes: planification, mise en œuvre, apprentissage, rapportage et évaluations.
La GAR insiste sur la participation des interve-nants, y inclus les « bénéficiaires », dans toutes les phases de la conception à l’évaluation.
La GAR ??? !!!!
Elle définit une logique du projet ou du programme, des résultats escomptés et une chaine de résultats.
Elle sélectionne des indicateurs, des sources et des méthodes de collecte de données.
Elle établit des hypothèses et des risques.
Elle suit et collecte les données sur le rendement.
En principe …
Imputabilité Le mandat de l’ACDI à l’égard du développement exige sa
capacité de démontrer des résultats.
Gestion Pour améliorer l’efficacité et l’efficience ainsi que
l’apprentissage organisationnel.
Apprentissage Générer des nouvelles connaissances à partir de la pratique et
de la gestion du développement .
Réussite La concentration sur les résultats à atteindre accroit les
chances que le projet et le programme soient une réussite.
Pourquoi ?
La GAR est utilisée par toutes les agences de développement (ACDI, Agence française de développement, USAID, Banque Mondiale) et le CAD de l’OCDE.
Toutes les organisations financées par l’ACDI doivent respecter et utiliser les concepts et les cadres de la GAR.
Cela commence par la définition de la Chaine de résultats
Que vous aimiez cela ou pas …
Impact
Effet
Extrant
Activité Mesures prises pour mobiliser des intrants de manière à produire des extrants déterminés.
Intrant
Chaîne de résultats
Ressource requises, y compris le $, le temps ou l’effort, pour produire un résultat.
Résultat de développement à moyen terme qui est la conséquence logique de l’obtention d’un ensemble d’extrants; réalisable dans un délai d’exécution déterminé pour le projet.
Résultat de développement à long terme qui est la conséquence logique de l’obtention d’un ensemble d’effets.(Après la fin du projet).
Résultat de développement à court terme qui est la conséquence logique d’une ou plusieurs activités de projet.
Chaîne de résultats
Activités
EffetEffet
Impact
Extrant
Intrants
Activités Activités Activités Activités
Intrants Intrants Intrants Intrants
Extrant Extrant Extrant Extrant
Au moment de la planification, commencez par déterminer l’impact recherché, avant de définir les effets et les extrants.
Un fois la chaîne de résultats établie, analysez la relation de cause à effet entre les divers niveaux de résultats.
Rappel: Les résultats des niveaux inférieurs servent de fondement aux résultats de niveau supérieur.el
Exemple
Construction de nouveaux puits dans 4 communautés dans la
région X
1.1.1 Quatre nouveaux puits construits dans les 4 collectivités
1.1 Meilleur accès durable à l’eau propre
pour les habitants de la région X
1. Baisse de la fréquence des maladies hydriques dans 4 collectivités de la région X
Baisse du taux de mortalité de la population dans les collectivités de la région X
Offrir une formation sur l’entretien des puits
Activités achevées
Extrant
Effet
Impact
1.1.2 Une formation offerte sur l’entretien des puits
Activités
Ressources financières, humaines et techniques disponibles Intrants
Un CHANGEMENT descriptible ou mesurable, induit par une relation de CAUSE à EFFET.
Le résultat de développement correspond à l’EXTRANT (à court terme), l’EFFET (à moyen terme) ou l’IMPACT (à long terme) d’un investissement.
Les résultats doivent être définis au moyen d’un processus de planification conjoint, faisant intervenir le partenaire et les parties-prenantes afin d’assurer que le projet répond aux besoins des gens.
Qu’est-ce qu’un résultat ?
S pecific (Spécifiques) M esurable (Mesurables) A chievable (Réalisables) R elevant (Pertinents) T ime-bound (Établis dans le temps)
On doit choisir des résultats clairs (SMART)
Le Cadre logique d’analyse (CLA) résume le but, l’objectif, les résultats et les activités.
Il identifie aussi les indicateurs utilisés pour mesurer le rendement.
Enfin, le cadre dénote les hypothèses sous lesquelles l’initiative se déroule et les risques que ces hypothèses ne tiennent pas. Des mesures d’atténuation sont alors incluses et feront parties des activités à entreprendre.
Le Cadre logique
Version : Réunion des représentants sur le terrain en Égypte, février 2007
Préparé par la Direction générale de l’Europe, du Moyen-Orient et d Maghreb, Agence canadienne de développement international, en collaboration avec Universalia Management Group.
Le CLA
COMPTE RENDU
SOMMAIRE RÉSULTATS
ESCOMPTÉS MESURE DU RENDEMENT HYPOTHÈSES /RISQUES
But Impact Indicateurs de rendement Hypothèses et risques (élevés, moyens, faibles)
Objectif 1. Effet 2. Effet 3. Effet
1a Indicateur de rendement 1b Indicateur de rendement 2 Indicateur de rendement 3a Indicateur de rendement 3b Indicateur de rendement
Hypothèses et risques (élevés, moyens, faibles)
Activités 1.1 Extrant 1.2 Extrant 1.3 Extrant 2.1 Extrant 2.2 Extrant 2.3 Extrant 3.1 Extrant 3.2 Extrant
1.1a Indicateur de rendement 1.1b Indicateur de rendement 2.1a Indicateur de rendement 2.2b Indicateur de rendement 2.3 Indicateur de rendement 3.1 Indicateur de rendement 3.2a Indicateur de rendement 3.2b Indicateur de rendement
Hypothèses et risques (élevés, moyens, faibles)
Quantitatifs : le nombre de xxx la fréquence de xx le rapport entre xx et yy le % de xx (le nombre de violations des droits de la
personne au cours des deux dernières années).
Qualitatifs : les changements dans les attitudes, les
comportements, les compétences, les perceptions la qualité, le niveau de compréhension la satisfaction du bénéficiaire la portée de la mesure La perception chez les membres du personnel face à
leurs compétences.
Exemples d’indicateurs
Mesurer les résultats énoncés. Dégager les tendances au fil du temps. Présenter de façon appropriée les données
ventilées. Recueillir et analyser des données de façon
rentable et réaliste. Évaluer les tendances positives et
négatives potentielles.
Ce que les indicateurs doivent faire
L’analyse et l’évaluation des risques sont requises dès le début de la planification et fréquemment pendant la mise en œuvre.
Les risques et les stratégies de mitigation de risques peuvent changer. De nouveaux risques peuvent apparaître.
Les intervenants doivent réviser les risques et les stratégies d’atténuation régulièrement en fonction de l’évolution du projet et du contexte.
Les risques
Une fois qu’on a tout fait cela, on se rend compte parfois que le projet ou l’intervention ne se dirige pas vers les résultats espérés.
Il faut alors revoir la stratégie et apporter des mesures correctives qui pourraient modifier les intrants, les activités et-ou les extrants afin d’atteindre les résultats voulus.
Suivi et corrections
Le processus de la GLe processus de la GARAR
Évaluation, priorités et plans
stratégiques
Préparer un cadre logique pour un
projet/programmeColliger, analyser
et rapporter
Apprendre et s’adapter lors de la
mise en œuvre
Design du suivi et de l’évaluation
Identifier et gérer les risques
La GAR facilite la planification itérative sur une base systématique.
Elle fournit aux partenaires la latitude dont ils ont besoin pour modifier et réorienter leurs initiatives de façon à obtenir les résultats escomptés.
Ce sont des documents «vivants» que l’on peut (doit) réviser pendant la mise en œuvre.
La GAR – parfois positive…
Les plans sont souvent faits par les agences du Nord ou des consultant.es, sans beaucoup de consultation.
Sorte de jargon, la GAR est très exigeante pour les partenaires & bénéficiaires, en plus l’information est peu disponible (ou même occultée).
La capacité (ou le manque de) d’identifier les résultats change le but/objectif du projet, surtout les projets itératifs.
Il y a une tendance de préférer des indicateurs quantitatifs plutôt que qualitatifs. Cela peut influencer le design du projet !
parfois (souvent) un obstacle
La GAR : utile si bien faite.
De toute façon incontournable.
Elle permet de « visualiser » la planification.
C’est une méthodologie « intelligente » et itérative, pas une « recette » simpliste.
Elle a des limites, elle peut nuire au processus du développement si elle n’est pas maniée avec intelligence et respect de tous les acteurs, à commencer par les partenaires.
Pour ne pas conclure
