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La gestion de compétence : « Le savoir est la seule matière qui s’accroît quand on la partage. » Socrate Les tableaux de bord sont conçus pour analyser et évaluer qualitativement leur objet : la performance d’une personne ou d’une équipe, affectée à une fonction ou un projet précisément défini. Dans ce cas, les indicateurs (définis par des critères et des paramètres) sont généralement traduits en termes de propositions discursives (et non de ratios ou de chiffres), car ils ont pour objectif d’évaluer et d’agir sur des comportements individuels en fournissant des modes d’emploi propices à l’amélioration nécessaire. Des indicateurs statistiques, habituels pour dénombrer des populations, n’ont donc aucun sens pour analyser, réfléchir et prendre des décisions adaptées au perfectionnement des compétences d’une personne. Chaque collaborateur est unique par définition, fait « de chair et de sang » selon l’expression de Jean-Paul Sartre. Il exerce des compétences dont la réalisation est affectée – et parfois transcendée – par des idées, des ressentis et des attentes particulières. Ceux-ci se trouvent en interaction avec le réseau relationnel dans lequel chacun évolue, ainsi qu’avec la situation et le contexte qui influencent la performance individuelle. Cette évaluation s’effectue donc, le plus souvent, de façon descriptive à partir de propositions relatives à des unités de compétences (ou items), à l’aide d’une hiérarchisation croissante ou décroissante qui, dans certains cas, peut être traduite dans des chiffres. Ces chiffres doivent être alors considérés comme de simples repères pour faciliter l’observation et déterminer une réflexion plus approfondie, proprement qualitative. La compréhension de ces repères chiffrés doit être passée au crible d’une analyse plus fine qui débouche sur des protocoles ou des plans d’action décrivant des améliorations auxquelles parvenir.

La Gestion de Carrière

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La gestion de comptence:Le savoir est la seule matire qui saccrot quand on la partage. Socrate

Les tableaux de bord sont conus pour analyser et valuer qualitativement leur objet : la performance dune personne ou dune quipe, affecte une fonction ou un projet prcisment dfini. Dans ce cas, les indicateurs (dfinis par des critres et des paramtres) sont gnralement traduits en termes de propositions discursives (et non de ratios ou de chiffres), car ils ont pour objectif dvaluer et dagir sur des comportements individuels en fournissant des modes demploi propices lamlioration ncessaire.Des indicateurs statistiques, habituels pour dnombrer des populations, nont donc aucun sens pour analyser, rflchir et prendre des dcisions adaptes au perfectionnement des comptences dune personne. Chaque collaborateur est unique par dfinition, fait de chair et de sang selon lexpression de Jean-Paul Sartre. Il exerce des comptences dont la ralisation est affecte et parfois transcende par des ides, des ressentis et des attentes particulires. Ceux-ci se trouvent en interaction avec le rseau relationnel dans lequel chacun volue, ainsi quavec la situation et le contexte qui influencent la performance individuelle.Cette valuation seffectue donc, le plus souvent, de faon descriptive partir de propositions relatives des units de comptences (ou items), laide dune hirarchisation croissante ou dcroissante qui, dans certains cas, peut tre traduite dans des chiffres. Ces chiffres doivent tre alors considrs comme de simples repres pour faciliter lobservation et dterminer une rflexion plus approfondie, proprement qualitative. La comprhension de ces repres chiffrs doit tre passe au crible dune analyse plus fine qui dbouche sur des protocoles ou des plans daction dcrivant des amliorations auxquelles parvenir.

Aprs avoir clairci le tableau de bord et ces indicateurs nous allons nous intresser a notre cas qui traite dune socit qui veut augmenter sa productivit et amliorer son niveau dinnovation cest pour cela quon trouve que parler de la gestion de carrire est une chose primordiale puisquelle permettra lentreprise de prenniser son activit et ceux puisque la gestion de carrire peut tre dfini comme tant le dveloppement des ressources humaines qualifies pour les promotions et afin dassurer la relve lors du dpart des anciens. Nous allons tracer notre feuille de route qui dterminera quels sont les objectifs de la gestion de carrire? quels sont les indicateurs choisis? et quelles sont les critres de choix des indicateurs?

Feuille de route:1. Les indicateurs de laxe apprentissage organisationnel concernant la gestion de carrire Laxe apprentissage organisationnel est le socle sur lequel repose tout les autres axes. Les objectifs stratgiques que nous avons retenus lis cette perspective sont: Dvelopper la gestion de carrire; Attirer, dvelopper et retenir les talents ; Actualiser les comptences essentielles. 2. Les critres de choix Le choix de ces indicateurs se base sur les leviers daction retenus dans cette perspective. Il sagit de : La gestion des comptences des employs la promotion de linitiative personnelle 3. Les indicateurs retenus Pour le premier objectif : Dvelopper la gestion de carrire.Lindicateur retenu pour cet objectif est le Taux de mobilit verticale annuel. Cet indicateur permettra de se renseigner sur le degr dvolution de carrire en interne au sein de lentreprise, lment essentiel de la motivation.

Deuxime objectif : Attirer, dvelopper et retenir les talents Lindicateur choisi est le Taux de turn over . Cet indicateur est trs rvlateur car il renseigne sur le degr de rotation du personnel au niveau de la structure. Plus ce taux est lev, plus il y a un problme de sauvegarde des comptences. Troisime objectif : Actualiser les comptences essentielles Les indicateurs que nous avons retenus pour cet objectif sont:1. Le Taux de formation (Nombre de jour de formation / employ) Lindicateur Taux de formation (Nombre de jours de formation / employ) rvle dune part le degr dimplication de la Direction Gnrale dans lactualisation des comptences de son personnel et dautre part lquit du personnel dans laccs la formation ainsi que la part de la formation dans lexercice annuel de chaque employ.

Les indicateurs de cet axe seront rcapituls comme suit :

Axe apprentissage organisationnelObjectifs stratgiquesindicateurs

Dvelopper la gestion de carrire Taux de mobilit verticale

Attirer, dvelopper et retenir les talents ; Taux de turn over

Actualiser les comptences essentielles. Taux de formation

Daprs le tableau ci-dessus lentreprise vise 3 objectifs essentiels, en premier lieu dvelopper la gestion de carrires suivi dattirer, dvelopper et retenir les talents et en dernier lieu elle vise dactualiser ses comptences. Aprs un diagnostic nous avons relev que lentreprise un faible taux de mobilit verticale pour y remdier elle doit dvelopper la gestion de carrire au sein de son entreprise plus prcisment elle doit tout dabord reprer les connaissances cruciales dont elle dispose pour ensuite les retenir ce qui peut tre expliqu par le schma qui suit:

Aprs avoir examin le systme dinformation, la motivation, la responsabilisation et la gestion de carrire dans ce prsent chapitre nous allons nous intresser dans ce qui suit au recrutement puisque notre entreprise souffre dun manque concernant les connaissances novatrices.