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KONAN KASSÉ Faustin
14ème Promotion
"LA GESTION DE LA RECLAMATION CLIENT
A LA CAISSE NATIONALE DE PREVOYANCE SOCIALE
DE CÔTE D’IVOIRE"
Organisme d’accueil : Caisse du Régime Social des Indépendants (RSI)
de Haute – Normandie.
Maître de stage : Eric CORNILLOT, Directeur de la Retraite et du Recouvrement.
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KONAN KASSÉ Faustin
Date d’achèvement du rapport : 04 décembre 2013
"LA GESTION DE LA RECLAMATION CLIENT
A LA CAISSE NATIONALE DE PREVOYANCE SOCIALE
DE CÔTE D’IVOIRE "
" Les opinions exprimées dans cette étude
n’engagent que leurs auteurs "
" Conformément à la décision du Directeur de l’organisme, le rapport peut faire l’objet
d’une diffusion ou publication extérieure "
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REMERCIEMENTS
Plusieurs personnes ont contribué d’une manière ou d’une autre à la réalisation de la présente étude, qu’elles trouvent ici l’expression de notre infinie reconnaissance.
Nous remercions en particulier :
Monsieur Alain CLICQ, Directeur Régional de la Caisse RSI Haute Normandie, qui a accepté de nous accueillir et de nous permettre de participer au plus haut niveau, à la vie de l’organisme dont il a la charge,
Monsieur Eric CORNILLOT, Directeur de la Retraite et du Recouvrement, notre maître de stage, pour sa disponibilité, ses conseils et son accompagnement au long de ce stage ; aussi pour sa riche expérience qu’il a bien voulu nous faire partager,
Monsieur Alain DEBUIGNY, Responsable de la Communication et des Relations Extérieures, dont la bonne connaissance de la problématique de la réclamation client nous a été d’un précieux apport, Mesdames Nathalie LE TROQUER, Responsable de la Maîtrise des Risques et Pauline CHRISTEN, Responsable du Service Retraite qui nous ont ouvert les portes de leurs services respectifs, L’ensemble des collaborateurs de la Caisse RSI Haute – Normandie pour leur sympathie et bienveillante attention.
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SYNTHESE
La Caisse Nationale de Prévoyance Sociale de Côte d’Ivoire (CNPS-CI) est engagée depuis 2002, dans un système de management de la qualité dont un des principes est l’écoute client.
Pris au sens de satisfaction des attentes du client, ce principe fait l’objet d’une attention particulière de la part des dirigeants de la CNPS-CI. C’est dans ce cadre que nous avons été missionné pour mener une réflexion sur la gestion actuelle de la réclamation client au sein de l’institution en vue de proposer des axes d’amélioration. L’étude comporte deux parties articulées autour de l’état des lieux et des préconisations.
L’état des lieux, a permis le passage en revue d’une part, du cadre conceptuel de base et des dispositions pratiques mises en œuvre pour recueillir, traiter et assurer le suivi des réclamations ainsi que les actions correctives. D’autre part, des résultats obtenus et de l’analyse afférente. Ainsi, il a été donné de constater une nette amélioration des indicateurs relatifs aux délais de traitement des réclamations et de liquidation des dossiers techniques.
Il a été également relevé que dans l’ensemble, les clients sont satisfaits des prestations offertes par la CNPS-CI en termes d’engagements de service : délais d’attente aux guichets d’accueil ou au téléphone, respect des délais de liquidation des dossiers, qualité de l’accueil physique, qualité des réponses aux sollicitations.
Cette réalité ne saurait pour autant occulter des points de progrès importants. En effet, la gestion de la réclamation n’est pas automatisée et l’organisation décidée par la Direction Générale tarde à se déployer dans toutes les APS. Ce qui a pour conséquences d’une part, de rendre difficile un meilleur pilotage des délais et d’autre part, de faire cohabiter des pratiques divergentes au sein de la même institution.
Les risques de non qualité que ces dysfonctionnements font peser sur les activités de l’institution nous ont amené à faire des préconisations allant dans le sens d’une consolidation des bonnes pratiques existantes et de la mise en œuvre de quelques innovations:
Automatiser le système (informatisation de la procédure, déploiement de la gestion électronique des données-GED) pour réaliser des gains de temps et améliorer le pilotage des délais et des réponses,
Systématiser l’application de la procédure dans toutes les agences,
Assurer une bonne communication interne afin que chaque acteur comprenne les enjeux d’une gestion efficiente de la réclamation et s’engage,
Etre à l’écoute du client pour susciter les réclamations, anticiper les dysfonctionnements et réduire le volume des réclamations,
Capitaliser sur les expériences pour progresser,
Mettre en place une cellule de médiation.
En définitive, l’étude aura permis de regarder de plus près la gestion de la réclamation client à la CNPS - CI, dans le prisme de la pratique au RSI de Haute Normandie, des lectures et entretiens, pour relever les acquis et les points de progrès.
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SOMMAIRE
REMERCIEMENTS ......................................................................................................................................... 3
SYNTHESE ..................................................................................................................................................... 4
SOMMAIRE................................................................................................................................................... 5
INTRODUCTION ............................................................................................................................................ 6
1. ETAT DES LIEUX DE LA GESTION DE LA RECLAMATION CLIENT A LA CNPS – CI .......... 8
1.1 CADRES STRATEGIQUE ET OPERATIONNEL DE LA GESTION DE LA RECLAMATION CLIENT. ................ 8
1.1.1 CADRE STRATEGIQUE ....................................................................................................................... 8
1.1.1.1 POLITIQUE QUALITE ....................................................................................................................... 9
1.1.1.2 PROCEDURE DE GESTION ................................................................................................................. 9
1.1.2 CADRE OPERATIONNEL .................................................................................................................... 10
1.1.2.1 CIRCUIT DE GESTION DE LA RECLAMATION CLIENT DANS LES APS ........................................................... 10
1.1.2.2 TRAITEMENT DE LA RECLAMATION CLIENT A LA DEX ........................................................................... 11
1.2 RESULTATS DE GESTION ET APERCU DES DYSFONCTIONNEMENTS ................................................... 11
1.2.1 RESULTATS DE GESTION ................................................................................................................. 11
1.2.2 APERCU DES DYSFONCTIONNEMENTS.............................................................................................. 12
2. PRECONISATIONS .................................................................................................................. 15
2.1 AU NIVEAU DE L’ORGANISATION ...................................................................................................... 15
2.1.1 ACCELERER LA CERTIFICATION DES STRUCTURES AFIN DE GARANTIR L’EGALITE DE TRAITEMENT DES CLIENTS .................................................................................................................................... 15
2.1.2 FAIRE DE L’EMBRYON DE GESTION DE LA RECLAMATION CLIENT DE LA DEX, UN SERVICE DE COORDINATION ET DE PILOTAGE DE LA RELATION CLIENT ............................................................ 16
2.1.3 DEVELOPPER UNE RELATION CLIENT AVEC UN DOUBLE ENJEU ...................................................... 17
2.1.4 CULTIVER L’ECOUTE CLIENT ET SUSCITER LES RECLAMATIONS ........................................................ 18
2.1.5 PILOTER LES DELAIS ......................................................................................................................... 19
2.2 AU NIVEAU DES MOYENS .................................................................................................................. 20
2.2.1 ELABORER UNE PROCEDURE SPECIALE DE GESTION DES URGENCES ET DES REITERATIONS .......... 20
2.2.2 ADOPTER LA METHODE DES REPONSES – TYPES ............................................................................ 21
2.2.3 AUTOMATISER LA GESTION DE LA RECLAMATION ......................................................................... 22
2.2.4 RENFORCER LES CAPACITES DES RESSOURCES HUMAINES ............................................................. 22
2.2.5 METTRE EN PLACE UNE CELLULE DE MEDIATION ............................................................................. 23
CONCLUSION ............................................................................................................................................. 24
LISTE DES SIGLES ........................................................................................................................................ 25
BIBLIOGRAPHIE .......................................................................................................................................... 26
TABLE DES ANNEXES .................................................................................................................................. 27
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INTRODUCTION
La satisfaction des attentes d’une clientèle de plus en plus exigeante est un enjeu majeur
pour toutes les entreprises aujourd’hui. Qu’elles soient privées ou de service public, les
entreprises s’engagent dans des systèmes de management de la qualité dans le but
d’optimiser leur gouvernance et rationaliser leurs charges de fonctionnement, mais surtout
de satisfaire les attentes de leurs clients.
La présente réflexion s’inscrit dans cette quête permanente de la qualité. En effet, dans le
cadre de notre formation de cadre supérieur de sécurité sociale, le projet nous est confié de
mener une étude sur la gestion actuelle de la réclamation client à la Caisse Nationale de
Prévoyance Sociale de Côte d’Ivoire (CNPS-CI) en vue de préconisations susceptibles de
l’améliorer.
Pour conduire à bien le projet, la Caisse du Régime Social des Indépendants (RSI) de Haute Normandie, nous servira de terrain d’observation.
Il faut souligner que la CNPS -CI est engagée dans un système de management de la qualité depuis 2002. Ce choix est porté par la politique qualité de la Direction Générale faisant de la gestion de la réclamation client un axe essentiel de son action.
Une décennie après la mise en œuvre de cette démarche, l’on est fondé à s’interroger sur sa
plus-value dans l’amélioration des services rendus et à l’image de marque de l’institution.
Quel bilan peut-on établir de la gestion de la réclamation client à la CNPS-CI ? Qu’est ce qui
a marché et qu’est ce qui l’a été le moins ? Comment les clients jugent-ils les services qui
leur sont rendus ? Quels sont les axes d’amélioration possible? Par ailleurs, sous quelles
conditions, l’expérience tirée de nos travaux pourra-t-elle s’appliquer à la CNPS-CI ?
Ces questionnements conduisent nécessairement à soumettre le respect des engagements de service énoncés dans la politique qualité de la Direction Générale au crible des indicateurs de gestion. A se demander si la procédure de gestion de la réclamation client élaborée pour garantir l’égalité de traitement des clients est-elle connue et appliquée par toutes les structures ? Si le temps d’attente à l’accueil physique ou au téléphone, les ratios et délais de traitement, l’accessibilité, la traçabilité des informations, le taux de non réitération se sont améliorés ?
Une telle déclinaison suggère une présentation en deux parties, dont la première sera consacrée à l’état des lieux et la seconde à des préconisations.
C’est le lieu d’indiquer que la thématique de la gestion de la réclamation client dans une organisation intègre aussi bien les clients internes que les clients externes. Cependant, dans le cadre du présent rapport, nous avons opéré le choix d’un focus sur la clientèle extérieure pour deux principales raisons. La première tient au fait que le client extérieur est la raison d’être de la CNPS-CI de sorte que toutes les attentions convergent vers sa satisfaction. La seconde est que la réclamation du client extérieur représente un risque médiatique important dont il faut empêcher la cristallisation.
A ce stade, il parait indispensable de préciser les notions de réclamation client et de gestion,
avant tout développement ultérieur.
Selon l’association pour le management de la réclamation client, « la réclamation client est
l’expression ou la manifestation d’une insatisfaction ou d’un mécontentement qu’un client
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attribue à un organisme et dont il demande le traitement. »1 Elle relève d’une action explicite
d’un client vers la structure concernée. Elle se distingue donc des actions qui ne sont pas
orientées directement vers l’entreprise. Cette distinction est importante en ce sens qu’elle
souligne l’intérêt stratégique d’un dispositif incitatif de collecte et de gestion de la
réclamation.
La gestion est la prise en main, le pilotage en vue d’améliorer. On entend par gestion de la
réclamation client, le processus permettant d’apporter une réponse au client et de mettre en
œuvre un plan d’action visant à résoudre le dysfonctionnement à la base de la réclamation.
1 Wikipédia, page consultée le 22/10/2013
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1. ETAT DES LIEUX DE LA GESTION DE LA
RECLAMATION CLIENT A LA CNPS – CI
Généralement face à une réclamation, les organisations affichent différents comportements allant du simple constat à la réduction en passant par l’amplification.
Le simple constat L’organisation développe des outils de prise en compte des réclamations mais n’apporte pas de suite à ces dernières. Les responsables attendent que les réclamations se répètent plusieurs fois avant d’intervenir alors qu’une seule réclamation est un signe d’avertissement d’un éventuel dysfonctionnement.
L’amplification L’amplification est la conséquence d’une incapacité des dirigeants à faire face avec mesure et rationalité à la gestion de la réclamation. Plutôt que de tenter de résoudre la réclamation, ils participent à son impact déstabilisant par leur attitude. C’est le cas d’une simple demande qui aurait pu être traitée en interne et qui se transforme en plainte portée devant les juridictions.
La réduction : C’est un comportement rationnel et raisonnable qui consiste à réagir rapidement en diagnostiquant la situation et en réalisant des actions correctives dans l’optique d’améliorer la satisfaction du client.
La CNPS-CI a adopté cette dernière approche. Les deux chapitres ci-après : cadres stratégique et opérationnel ; résultats de gestion et aperçu des dysfonctionnements permettront d’en dresser l’état des lieux.
1.1 CADRES STRATEGIQUE ET OPERATIONNEL DE LA GESTION DE LA RECLAMATION CLIENT.
1.1.1 CADRE STRATEGIQUE
Le cadre stratégique donne la vision globale et les orientations de la Direction Générale sur différentes thématiques en rapport avec les objectifs du contrat - programme signé avec l’Etat de Côte d’Ivoire.
En l’espèce, la stratégie vise l’amélioration continue de la qualité des services rendus. Elle inscrit la réclamation client dans une perspective relationnelle visant à accroître la satisfaction et la confiance des usagers placés au centre de toutes les attentions.
A certains égards, cette option est la conséquence des nombreux dysfonctionnements que la caisse a connus. Dysfonctionnements à la base de retards récurrents enregistrés dans le versement des prestations, qui eux-mêmes ont engendré le mécontentement des usagers et la détérioration de l’image de l’institution.
L’objectif est de mettre fin aux dysfonctionnements par une responsabilisation plus accrue des acteurs et d’engager la CNPS-CI de manière irréversible dans une démarche qualité devant conduire à la certification progressive des structures opérationnelles. Dans sa lettre d’engagement, le Directeur Général invite l’ensemble de ses collaborateurs à s’approprier et s’impliquer dans la mise en œuvre de la démarche avec en point de mire :
Renforcer et accroître la satisfaction du client en réduisant l’écart entre le service attendu et le service perçu,
Améliorer la performance collective en optimisant les processus de travail,
Renforcer les prestiges de l’institution.
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1.1.1.1 POLITIQUE QUALITE
La politique qualité est à la fois la traduction opérationnelle des engagements de service de la Direction Générale et un projet mobilisateur pour l’ensemble du personnel autour des grands enjeux. Permettant de passer d’un document prescriptif (la stratégie) à un projet fédérateur. Le slogan ‘‘Ensemble vers la qualité’’ créé ainsi la synergie nécessaire à l’atteinte des objectifs fixés, à savoir :
Améliorer l’accueil par la réduction des délais d’attente en lui donnant un visage plus humain,
Réduire le délai de traitement des dossiers,
Payer à échéances définies, les droits justes aux bons bénéficiaires des prestations, dans les bonnes conditions,
Traiter de manière exhaustive les rejets et les réclamations,
Développer des actions de prévention et de contrôle à toutes les étapes de la gestion.
Au niveau des structures, les objectifs sont déclinés en objectifs opérationnels, mesurables, assortis d’indicateurs; et au niveau des personnels, en contrats d’objectifs individuels.
Les efforts déployés par le uns et les autres ont conduit à l’obtention de la certification ISO 9001 version 2008 par les agences de prévoyance sociale (APS) du Plateau et de Cocody respectivement les 16 mars 2012 et 16 mai 2013.
1.1.1.2 PROCEDURE DE GESTION
Le champ d’application de la stratégie s’adresse à l’ensemble du personnel et concerne tous les services offerts par l’organisme. Une procédure transversale définie par la Direction Générale permet sa mise en œuvre opérationnelle.
La procédure met au en œuvre, des textes de référence, des acteurs et des niveaux de responsabilité. Elle formalise pour le personnel de l’institution, la définition de la réclamation, en établit une typologie puis la chaîne de traitement.
Ainsi, est enregistrée comme réclamation, toute demande dont l’objet est de rétablir l’usager dans ses droits. La réclamation est fondée lorsqu’elle est justifiée au regard des textes applicables et des procédures en vigueur. Une typologie basée sur le degré de complexité repartit les réclamations en trois groupes :
La réclamation de type 1 : elle porte sur un problème précis qui appelle une réponse diligente. Elle est traitée en trois (03) jours maximum.
La réclamation de type 2 : sa réponse nécessite une analyse de la situation de l’usager. Le délai de traitement est de trente (30) jours.
La réclamation de type 3 dont la réponse requiert une interprétation de la règlementation applicable. Son délai de traitement s’étend sur soixante (60) jours.
Quel que soit le type, les réclamations sont analysées de manière à rechercher la cause à l’origine du dysfonctionnement en vue d’apporter la réponse appropriée et de prendre les mesures préventives pour éviter la réitération. Ce travail se déroule au quotidien dans les structures opérationnelles et à la Direction d’Exploitation (DEX).
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1.1.2 CADRE OPERATIONNEL
La stratégique décidée au niveau de la Direction Générale est déclinée en objectifs pour les structures opérationnelles. Ces dernières les déclinent en contrats d’objectifs individuels pour leurs collaborateurs.
A la CNPS-CI, les APS et la DEX de façon subsidiaire, constituent le cadre opérationnel de gestion de la réclamation client. Dans un cas comme dans l’autre, les canaux de réception des réclamations sont le courrier physique, le mail, le téléphone et la manifestation verbale.
1.1.2.1 CIRCUIT DE GESTION DE LA RECLAMATION CLIENT DANS LES APS
Les acteurs et la chaîne de traitement de la réclamation dans les APS sont les suivants:
L’agent chargé du pré accueil
Agent du front office : reçoit les réclamations écrites et verbales. Ouvre une fiche de réclamation pour chacune d’entre elles, les enregistre dans le ficher gestion des réclamations puis les transmet accompagnées du bordereau d’enregistrement au secrétariat du responsable d’agence.
La secrétaire du responsable d’agence
La secrétaire intervient au début, en milieu et en fin de chaîne : Au début:
Recense l’ensemble des réclamations reçues au cours de la journée en provenance des différents canaux, les transmet au responsable de l’agence en prévision de la séance courrier de J+1. En milieu:
Reçoit les réclamations imputées par le responsable d’agence, les enregistre dans le fichier gestion des réclamations, les transmet aux agents désignés pour le traitement.
En fin de chaîne:
Reçoit le courrier réponse du client signé du responsable d’agence, transmet une copie à l’agent chargé du traitement, achemine la réponse du client, transmet la fiche de réclamation renseignée au coordonnateur qualité, renseigne la clôture dans le fichier gestion des réclamations.
La réponse du client est transmise par mail lorsque la réclamation est formulée par courriel, par le service courrier lorsqu’elle porte une adresse postale et déposée à l’accueil pour celle qui n’en porte pas. Le client est contacté par téléphone lorsque son numéro est communiqué.
Le responsable d’agence
Le responsable d’agence prend connaissance des réclamations au cours de la séance courrier à j+1. Il les impute pour traitements, supervise et signe les courriers réponses aux clients.
L’agent désigné pour le traitement
Il peut s’agir du chef de service, du chef de section ou du pilote du processus concerné. Il traite la réclamation reçue qu’il fait valider par son supérieur hiérarchique.
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Il renseigne la fiche de réclamation comportant la synthèse des travaux et si besoin est, la fiche d’action corrective. Il propose une réponse à la signature du responsable d’agence.
Le coordonnateur qualité
Il s’assure de l’efficacité du traitement effectué, renseigne la fiche de réclamation et le plan d’amélioration du processus.
Il rédige mensuellement un rapport sur le traitement des réclamations de l’agence qui est transmis à la DEX, à la Direction Qualité et Etudes ( DQE ) ainsi qu’au pilote institutionnel du processus amélioration continue (AMC).
Dans les APS de 2ème et 3ème catégories, les tâches exécutées par les chefs de service et les coordonnateurs qualité incombent respectivement aux chefs de section et assistants qualité.
En tout état de cause, le responsable d’agence par le biais de ses proches collaborateurs - le coordonnateur qualité et les chefs de service - pilote, contrôle et supervise les activités des agents à travers les reportings et les tableaux de bord.
Ainsi, la réclamation est prise en main dès son entrée en agence. Les différentes étapes du traitement sont matérialisées par les enregistrements et le terme par la réponse transmise au réclamant, le renseignement du plan d’amélioration du processus et l’élaboration du rapport de traitement des réclamations transmis aux directions fonctionnelles.
1.1.2.2 TRAITEMENT DE LA RECLAMATION CLIENT A LA DEX
Contrairement à la pratique dans les APS, le traitement des réclamations à la DEX n’obéit pas à la procédure en vigueur et les réclamations traitées ne sont pas tracées pour être prises en compte dans l’élaboration des statistiques.
Les réclamations parviennent au secrétariat du DEX par le biais du service courrier. Le DEX les reçoit le même jour pour lecture et observations puis les impute automatiquement pour traitement si cela est possible au niveau de la DEX. Le cas échéant, un courrier d’attente est envoyé au réclamant et la réclamation imputée à la structure compétente par soit- transmis mentionnant les instructions du DEX.
La réponse de la réclamation traitée à la DEX est directement envoyée au réclamant, une copie est toutefois communiquée à la structure de rattachement. Cette réclamation ne fait pas l’objet d’enregistrement à l’instar de la pratique dans les APS.
1.2 RESULTATS DE GESTION ET APERCU DES DYSFONCTIONNEMENTS
Ce chapitre présente dans un premier temps, les résultats de l’exécution des contrats d’objectifs individuels et dans un second temps, un aperçu des dysfonctionnements constatés.
1.2.1 RESULTATS DE GESTION
L’état de suivi des réclamations de la DQE indique que pour la période du 1er janvier au 30 septembre 2013, la CNPS-CI a enregistré 615 réclamations dont 114 de type 1, représentant 19% de l’ensemble, 457 de type 2 (74%) et 44 de type 3, soit 7%.
La répartition par branche donne : Assurance vieillesse, 611 réclamations, soit 99,3%,
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Accident de travail et maladie professionnelle, 03 soit 0,5% Prestations familiales, 01 réclamation représentant 0,2%.
Les réclamations portent sur les arriérés de prestations (pension de vieillesse, réversion, indemnités journalières), les variations de montants, la bonification pour enfant à charge et les retards de paiement. Les arriérés de prestations constituent le principal objet des réclamations avec 99% des cas (609 sur 615).
Par ailleurs, l’état comparatif de l’évolution des indicateurs ci-dessous pour la période 2010 – 2013 (1er trimestre) donne une idée du management des différents processus :
CIBLE REALISATION CIBLE REALISATION CIBLE REALISATION CIBLE REALISATION
AMELIORATION
CONTINUE
Taux de Réclamations
traitées dans les délaisNI NI ≥95% 54% ≥80% 13,00% ≥95% 80,00%
GESTION DE
L'ACCUEIL
Taux de respect du temps
d'attente de 15 min≥60% 58% ≥90% 54% ≥90% 75% ≥90% 93,00%
GESTION DES
DOSSIERS AV
Taux de liquidation des
dossiers de retraite
normale dans les délais
≥95% 15% ≥95% 12% ≥90% 81,00% ≥50% 71,56%
GESTION DES
DOSSIERS DE
PF
Taux de liquidation des
dossiers dans les délais
(30jrs)
≥95% 95% ≥70% 89% ≥70% 100% ≥70% 100,00%
GESTION DES
DOSSIERS AM
Taux de liquidation des
dossiers dans les délais
(10jrs)
≥95% 85% ≥95% 76% ≥95% 100% ≥95% 99,54%
GESTION DES
DOSSIERS DES
AT/MP
Taux des dossiers d'IJ
liquidés dans les délais≥ 95 % 100% ≥ 80 % 100% ≥80% 100% ≥80% 100%
PROCESSUS INDICATEURS2010
2011 2012 1T2013
Tableau 1 : état d’évolution des indicateurs Source : Etat comparatif des indicateurs 2010 -1T2013 de la DQE.
Les données montrent une évolution contrastée des indicateurs par rapport aux cibles. Ainsi, le taux de réclamations traitées dans les délais est passé de 54% en 2011 à 13% en 2012 puis à 80% au premier trimestre 2013.
Le traitement des dossiers d’assurance vieillesse connait la même évolution en dents de scie : 15% de taux de réalisation en 2010, 12% en 2011 81% en 2012 puis 71,56% à fin mars 2013.
Les meilleurs résultats sont enregistrés sur les sous processus gestion des dossiers de prestations familiales et d’accident du travail et maladies professionnelles (AT/MP) où le taux d’atteinte de la cible est de 100% sur la période de référence.
1.2.2 APERCU DES DYSFONCTIONNEMENTS
La procédure décrite plus haut et l’observation de la pratique laissent transparaître quelques faiblesses qui sont exposées dans la présente partie :
L’application de la procédure
La procédure de gestion de la réclamation client est diversement appliquée d’une APS à une autre selon un constat de la DQE2 présenté dans le tableau ci-après :
2 Source : Compte rendu de réunion. DQE 04/07/2013
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Ord
Agence
A connaissance de la procédure
Applique rigoureusement
la procédure
Applique partiellement la procédure
N’applique pas du tout la procédure
1 APEC Non Non Non Oui
2 Treichville Non Non Non Oui
3 Agboville Non Non Non Oui
4 Abobo Oui Non Non Oui
5 Yopougon Oui Non Oui Non
6 Plateau Oui Non Oui Non
7 Koumassi Oui Non Oui Non
8 Cocody Oui Oui Non Non Tableau 2 : Comportement des APS par rapport à l’application de la procédure de gestion de la réclamation
Il ressort de cet échantillon que sur 8 agences :
3 n’ont pas connaissance d’une procédure de gestion de la réclamation client à la CNPS-CI,
1 en connait l’existence sans toutefois l’appliquer,
3 la connaissent mais l’appliquent partiellement: le relevé des réclamations téléphoniques et mails est confié au secrétariat plutôt qu’au pré - accueil comme le prescrit la procédure,
1 la connait et l’applique rigoureusement.
Cette diversité de comportement peut s’expliquer par l’une ou l’autre des trois raisons suivantes:
L’absence d’entité l’accueil
En l’absence d’une entité dédiée à l’accueil, la réception des réclamations s’organise autour de la secrétaire qui devient de fait le noyau de toute la gestion.
Le non déploiement de la démarche qualité
Lorsque la démarche qualité qui codifie et balise les domaines d’activité, n’est pas déployé dans une structure, les agents ont plus tendance à se focaliser sur l’atteinte de leurs objectifs que sur le respect d’instructions qui, parfois, leur paraissent contre-productives parce que mal assimilées. Cette inclinaison est d’autant plus prononcée qu’il y a pas de supervision hiérarchique forte.
Le défaut d’un contrôle hiérarchique sur le long terme
Le défaut d’un contrôle hiérarchique dans la durée sur les pratiques recommandées, entraîne la résurgence d’habitudes anciennes. En effet, lorsque le contrôle hiérarchique s’émousse, l’autorité se dilue et laisse libre court à l’inspiration individuelle.
A l’analyse, ces trois facteurs sont un frein à la bonne application de la procédure de réclamations dans toutes les APS et par conséquent à l’égalité de traitement des clients.
Le relevé des réclamations par téléphone et mails
Le relevé des réclamations par téléphone et mail par le secrétariat des APS est en soi un dysfonctionnement dans l’application de la procédure. Au – delà de ce dysfonctionnement, la pratique est source d’importantes non qualité pour l’institution :
Inaccessibilité,
Faible taux de décrochés,
Qualité approximative des échanges en raison des flux,
Mauvais enregistrement ou non enregistrement de certaines réclamations,
Réitérations,
Délais d’attente plus longs,
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En effet, lorsque le relevé est fait par la secrétaire, toutes les préoccupations exposées, y compris celles susceptibles de trouver une réponse verbale au niveau front office, si le relevé était effectué par l’accueil, sont automatiquement mises en traitement. Ce qui entraîne une augmentation de la charge de travail et un difficile respect délais.
La difficile maîtrise des délais de traitement
L’état comparatif des indicateurs de la DQE (tableau 1) indique que : En 2011 : 54% des réclamations ont été traitées dans les délais prescrits, En 2012 : 13%, 1T 2013 : 80%
En outre, sur trois années consécutives (2010 – 2012), seuls les sous – processus "gestion des dossiers de prestations familiales" et "gestion des dossiers d’AT/MP" ont atteint à 100% les cibles fixées. Soit le tiers (2/6) des processus recensés. En plus des questions de pilotage des délais et de niveau de maîtrise des processus, ces données mettent en exergue la problématique de la réactivité des équipes par rapport à une montée en puissance des sollicitations. Il semble que la trop grande spécialisation des agents rend difficile la mobilité opérationnelle au sein des structures. Aussi, à effectif constant, le renforcement des capacités des acteurs pourrait être envisagé comme une solution, ne serait-ce qu’à un premier stade d’analyse des dossiers.
La relative traçabilité des informations
La CNPS-CI ne dispose pas aujourd’hui d’un outil de gestion automatique de la réclamation client. Les données sont enregistrées manuellement par l’agent du pré accueil ou la secrétaire sur des tableaux Excel conçus par la DQE.
Cet état de fait ne permet pas une traçabilité rigoureusement des informations et un suivi en temps réel des réclamations en sus de comporter des risques d’erreur.
Cet aperçu rapide de la situation d’ensemble de la gestion de la réclamation client à la CNPS-CI, laisse transparaître que pour réduire le volume des réclamations et assurer dans la durée, la nécessaire causalité entre qualité de service, contrôle des actes et satisfaction du client, un certain nombre de mesures est à envisager. Le but poursuivi étant de mettre en place et de consolider dans toutes les structures de la CNPS-CI, une démarche globale de systématisation de la réclamation susceptible d’offrir la même qualité de service à tous.
C’est dans cet ordre que sont formulées nos préconisations. Elles visent aussi bien l’amélioration de l’existant que l’exploration de nouvelles pistes.
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2. PRECONISATIONS
Elles portent d’un côté sur l’organisation des structures et de l’autre sur les moyens d’action.
2.1 AU NIVEAU DE L’ORGANISATION
2.1.1 ACCELERER LA CERTIFICATION DES STRUCTURES AFIN DE GARANTIR L’EGALITE DE TRAITEMENT DES CLIENTS
En 2009, une enquête de satisfaction a été menée auprès des clients des APS de Cocody et du Plateau. La figure 1 ci-après que nous avons élaboré sur la base des résultats de ladite enquête montre que dans l’ensemble, les clients sont satisfaits des services rendus par la CNPS-CI. Toutefois, le nombre de clients satisfaits diffère de façon significative d’une agence à une agence. Les écarts sont de l’ordre de 13, 14, 17 et 18 points respectivement sur les thématiques du délai d’attente au guichet, de l’accueil physique, de la capacité d’écoute et du délai de traitement des dossiers. D’où l’impératif d’une harmonisation des pratiques au sein des APS que la Direction Générale a traduit dans sa lettre d’engagement qualité.
64%
89%
70%
85%
68%
59% 60%54%
75%
62%68%
55%
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CLIENTS APS COCODYCLIENTS APS PLATEAU
Figure 1 : comparaison des taux de clients satisfaits dans les APS de Cocody et du Plateau.
La Direction Générale a opté en effet pour une certification progressive de toutes les structures en vue de garantir la même qualité de service aux assurés nonobstant leur agence de rattachement. Des efforts vont être déployés pour obtenir dans un laps de temps relativement court (1 an), les certifications des APS du Plateau et de Cocody.
De cette certification découle une meilleure qualité de service malheureusement profitable aux seuls clients de ces deux agences. Les agences certifiées représentent le quart des APS d’Abidjan et le huitième de l’ensemble des APS du pays.
Par ailleurs, l’état des lieux indiquait plus haut que la procédure de gestion de la réclamation est peu ou pas du tout appliquée dans la majorité des APS. Cette situation rend problématique la gestion de la réclamation. Elle biaise la mesure des indicateurs, rend difficile l’analyse des dysfonctionnements et inefficace les préconisations à l’échelle de toute l’institution.
16
Au niveau des clients, elle créé un sentiment d’inégalité de traitement contraire à la mission de service public de la CNPS –CI; à savoir offrir un service de qualité identique à tous quel que soit le lieu de la prestation. Or l’intérêt d’une procédure en l’espèce est d’homogénéiser les pratiques afin de garantir l’égalité de traitement, de prévenir la génération des réclamations en analysant les causes et les motifs dans le cadre d’un processus d’amélioration continue. En tout état de cause, il apparaît indispensable d’accélérer la certification des structures dans le but de pouvoir formaliser les pratiques et d’assurer l’égalité de traitement pour tous les clients dans toutes les structures de la caisse. Dans l’urgence, il serait judicieux d’adopter des mesures d’application effective et de suivi dans la durée de la procédure au risque de la voir s’enliser. Les mesures concerneront aussi la mise en place des sections accueil dans toutes les APS.
2.1.2 FAIRE DE L’EMBRYON DE GESTION DE LA RECLAMATION CLIENT DE LA DEX, UN SERVICE DE COORDINATION ET DE
PILOTAGE DE LA RELATION CLIENT
Afin d’assurer un meilleur pilotage des délais et des indicateurs ainsi qu’une bonne gestion du plan d’amélioration, nous préconisons que l’embryon d’organisation3 en charge de la réclamation client au sein de la DEX soit mué en un service de coordination. Ce service aura pour mission de centraliser les données nécessaires à la vie du processus en provenance des APS.
Il pourra ainsi aider à capitaliser sur les expériences vécues par les structures en diffusant en leur sein les dysfonctionnements fréquents, les solutions et les dispositions pour les prévenir. Cette entité serait le ‘’Service de Coordination et de Pilotage de la Relation Client’’ –SCPRC. Le SCPRC sera animé par un coordonnateur qualité, interlocuteur privilégié du pilote institutionnel du processus, il travaillera en étroite collaboration avec les coordonnateurs et assistants qualité des APS.
Ses principales activités seront :
Le suivi des indicateurs de résultats en matière de traitement et de suivi des délais,
L’analyse des dysfonctionnements et des causes,
Les préconisations d’actions correctives,
La préconisation d’actions de communications,
La réalisation d’enquêtes de satisfaction,
La réalisation de bilans annuels.
Intérêt d’un service de coordination
Un suivi et un pilotage plus aisé,
Une meilleure maîtrise du traitement de la réclamation,
Une animation plus aisée de l’ensemble des acteurs des réclamations,
Une homogénéisation des pratiques,
Un suivi en temps réel de la situation des dossiers en traitement.
3 Cette organisation n’est pas prévue dans l’organigramme actuel de la DEX
17
Nous avons critiqué plus haut l’intérêt relatif que la DEX accorde au suivi du plan d’amélioration que les APS lui transmettent mensuellement. De par sa position de hiérarchie fonctionnelle de ces entités et de ce fait garante de la qualité de leurs services, nous estimons qu’il lui revient d’être au cœur de la dynamique pour l’impulser. Lui confier la gestion centralisée de tout le processus serait la meilleure façon de l’impliquer et de la légitimer dans son rôle.
Difficultés de mise en place
La difficulté à retrouver chez un même agent une expertise suffisamment étendue sur les différents métiers pour assurer le traitement efficient des réclamations,
La difficulté à délimiter les tâches entre les coordonnateurs qualité des APS et celui de la DEX d’un côté et entre ce dernier et le pilote institutionnel de l’autre,
La réticence des agences à céder une partie de ce qu’elles considèrent comme relevant de leurs compétences propres.
2.1.3 DEVELOPPER UNE RELATION CLIENT AVEC UN DOUBLE ENJEU
1er enjeu : Améliorer l’accessibilité par la mise en place d’une plateforme téléphonique
L’accessibilité est un paramètre important d’appréciation de la relation client. Davantage lorsque la réclamation est envisagée comme un outil de pilotage.
C’est pourquoi il apparait nécessaire pour la CNPS d’être accessible à tous ses clients quel que soit leur statut et leur lieu de résidence.
Une plateforme téléphonique d’accès gratuit est l’instrument le mieux indiqué. Il sera le trait d’union entre les clients et les structures de production dans la communication des premiers renseignements. Tout aussi dans le traitement des réclamations légères et leur tracé dans l’application de gestion. La plateforme sera animée par des techniciens de sécurité sociale polyvalents formés à l’accueil téléphonique dont l’activité sera encadrée par le protocole classique des agents des centres d’appels (call center).
Avantages
Être plus accessible et ne laisser aucun appel sans suite,
Désengorger l’accueil physique et réaliser des gains de temps qui seront consacrés aux activités du back office,
Améliorer la qualité du service,
Assurer un meilleur pilotage des indicateurs en termes de durée d’attente au téléphone, de taux de décrochés, de qualité de réponse, de durée des échanges.
Difficultés de mise en œuvre
Disposer des compétences en ressources humaines,
Mobiliser le financement,
Pouvoir disposer en temps réels d’informations actualisées sur tous les clients ; disposition elle-même subordonnée au déploiement de la GED dans toutes les APS.
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2ème enjeu : Redéfinir la stratégie de communication
Partant du principe marketing que la communication est la meilleure façon de vendre un produit, nous suggérons que la CNPS-CI développe une communication plus "agressive" en direction de ses clients. La satisfaction du client dépend bien souvent de la qualité de sa relation à l’organisation. En communiquant sur ses missions, les dispositions légales et conventionnelles (code de prévoyance sociale, champ de compétence matérielle, accords de paiement…) régissant son fonctionnement, les conditions d’octroi ainsi que les méthodes de détermination des montants des prestations, la CNPS - CI se donne les moyens de dissuader nombre de réclamations. En cela, les technologies de l’information et de la communication offrent une grande opportunité de rapprochement.
La CNPS dispose en effet, d’un portail institutionnel (www.cnps.ci), source d’informations pratiques pour ses clients, mais qui est méconnu de la majorité. Certes, il n’existe pas de statistiques permettant une appréciation objective de sa fréquentation, néanmoins l’observation empirique permet d’affirmer que très peu de personnes connaissent son existence. Des échanges informels que nous avons eus avec des cadres de certaines entreprises de la place nous confortent dans l’idée que cet outil est sous exploité et devra faire l’objet d’une campagne de communication plus importante au près du grand public. L’objectif sera de créer chez le client, le réflexe de sa consultation systématique plutôt que de se déplacer en agence.
Aussi, afin de lui permettre d’être cet outil de référence, de formation et d’information des clients, nous suggérons que la Direction des Systèmes d’Informations (DSI), en collaboration avec la DEX et la cellule communication et marketing parachève son déploiement par le développement et l’enrichissement de tous les onglets. En outre, le portail sera le lieu de susciter la réclamation que la CNPS -CI considère comme une opportunité d’amélioration de ses services. Nous préconisons pour ce faire, qu’un onglet soit dédié à la réclamation, où le client pourra disposer de toutes les informations relatives de la réclamation. Notamment les engagements de la CNPS -CI en matière de gestion de la réclamation, l’intérêt de la réclamation aussi bien pour le client que pour la CNPS -CI, les canaux de saisine, les délais de traitement. Des supports et formulaires en téléchargement libre aideront le client à mieux structurer sa réclamation et ainsi à en faciliter l'enregistrement et le traitement.
Il pourra aussi permettre aux employeurs d’effectuer certaines formalités telles les modifications d’adresse, les variations d’effectifs ou de masses salariales…sans avoir à se déplacer dans les locaux des APS.
2.1.4 CULTIVER L’ECOUTE CLIENT ET SUSCITER LES RECLAMATIONS
Cultiver l’écoute client et susciter les réclamations pour détecter les sources de dysfonctionnement sont une disposition d’esprit que la CNPS -CI aurait intérêt à développer en son sein. La réclamation est une chance et une occasion d'apprendre de ses erreurs, en ce sens qu’elle permet de mieux repérer les types de griefs, d’interrogations, d’incompréhension et les insuffisances d’information des clients. Dans cette logique, un client qui porte une réclamation est un partenaire précieux. Il est bénéfique pour l’institution d’intégrer cette réalité et d’encourager l’expression de la réclamation en se montrant disponible et ouverte. La nature humaine est ainsi faite que toute personne se sent personnellement responsable d'une erreur. Sa réaction bien souvent est de cacher l’erreur alors qu’elle peut être imputable à un dysfonctionnement de l’organisation dans son ensemble. Il y a donc lieu d’inverser la tendance, en sensibilisant les collaborateurs à porter au grand jour, toute cause potentielle d’insatisfaction plutôt que de la dissimuler.
19
En matière d’écoute client le front office est un dispositif essentiel. Ses animateurs, en plus de leurs connaissances des activités métiers, recevront une formation en accueil client, atout supplémentaire dans la construction de relations plus conformes aux attentes du client.
A côté de cette organisation, nous recommandons que les enquêtes de satisfaction, canal d’écoute et de recueil des attentes, soient plus fréquentes et étendues à toutes les APS. L’enquête de satisfaction permet en effet d’explorer en profondeur les ressentis des clients et de mesurer l’écart entre leur perception du service attendu et le service rendu. La connaissance des attentes réelles fournies peut en effet constituer un préalable intéressant pour toute démarche d’amélioration du service. Il ne s’agit donc pas de décréter des attentes supposées, mais de rassembler le maximum de réclamations ou d’indices susceptibles d’appeler l’attention sur une insatisfaction latente. Plus on a de réclamations, plus on a de sources de dysfonctionnements et par ricochet autant d’axes d’améliorations.
2.1.5 PILOTER LES DELAIS
La figure 2 ci-dessous que nous avons construite sur la base des données de la DQE, montre que 71% des réclamations traitées dans la période de janvier à septembre 2013 l’ont été hors délais.
figure 2 : Ventilation des réclamations traitées
En outre le tableau 2 extrait du bilan d’activité 2012 de l’APS de Cocody indique également que près de 60% des réclamations traitées l’ont été hors délais.
Tableau 3 : Réclamations traitées par processus APS Cocody / janvier –septembre 2012
20
La mise en parallèle de ces deux sources renseigne que le pilotage des délais est une problématique importante, autant pour les structures en certification (cas de l’APS de Cocody en 2012) que pour la CNPS-CI dans son ensemble.
Au-delà d’une simple planification des tâches, le pilotage des délais implique la gestion de la communication et des interactions entre différents processus au sein de l’organisation, en particulier entre front office et back office, une flexibilité susceptible de permettre la réaffectation des moyens humains selon les pics ou les creux d’activité. En cela, l’expérience de l’APS de Koumassi mérite d’être encouragée et étendue autant que possible à l’ensemble des APS.
A l’APS de Koumassi, la spécialisation tend à disparaître au profit de la polyvalence. Indistinctement, tout agent est amené à liquider un dossier de prestations familiales, d’assurance vieillesse ou de d’accident du travail, au contraire de ce qui a cours dans toutes les autres structures où les agents sont spécialisés dans des sections dédiées. Cette approche présente aussi l’avantage de lutter contre les ruptures de compétences et les pressions sur les ressources humaines. A contrario, elle est limitée quand il s’agit d’analyser dans le fond des dossiers complexes qui nécessitent une expertise pointue.
Par ailleurs une redéfinition des délais de traitements tenant compte des contraintes objectives auxquelles la CNPS-CI est confrontée au quotidien, pourra être envisagée.
2.2 AU NIVEAU DES MOYENS
2.2.1 ELABORER UNE PROCEDURE SPECIALE DE GESTION DES URGENCES ET DES REITERATIONS
La réitération est soit, une nouvelle réclamation formulée par le client sur une préoccupation déjà exposée et dont la réponse lui semble incompréhensible ou sujette à interprétations soit, une relance pour le non-respect d’un délai indiqué. La convenance dans ce cas de figure invite à adresser un courrier d’attente au client pour le rassurer de la prise en main effective de son dossier et sur son état d’avancement ; quelques fois à s’engager sur un nouveau délai.
Le courrier d’attente peut avoir l’effet psychologique escompté. Il n’en reste pas moins que l’attente du client, demeure une réponse claire, précise et définitive. Aussi, nous préconisons, l’élaboration d’une procédure spéciale de traitement des dossiers urgents et des réitérations.
Sera considérée comme urgente, toute réclamation portant sur une prestation dont le non traitement dans les plus brefs délais peut entraîner une fragilisation de la situation du bénéficiaire. La fragilisation sera appréciée au regard de l’ensemble des conséquences susceptibles de l’affecter personnellement ou ses ayants droits.
Il peut s’agir également d’une situation de cotisations ; en particulier d’une demande d’attestation de mise à jour lorsque la requête est introduite dans un but précis à échéance rapprochée.
La procédure spéciale permettra ainsi de réduire le circuit et la durée de traitement de tout dossier classé urgent. Deux acteurs seront concernés en premier lieu, l’agent d’accueil et celui chargé du traitement. Le résultat produit fera l’objet d’une supervision par la hiérarchie immédiate de l’agent chargé du traitement ou du pilote du processus concerné. Enfin la signature du responsable de l’agence scannée sera utilisée et la réponse aussitôt transmise au réclamant. Le renseignement de la fiche de réclamation interviendra après cette étape.
21
La procédure spéciale peut être schématisée comme suit :
Comme on le voit, elle ignore les étapes de la procédure classique tels la séance courrier de j+1 et le double enregistrement au niveau du secrétariat pour permettre de répondre avec célérité à l’urgence du moment de sorte à satisfaire le client.
2.2.2 ADOPTER LA METHODE DES REPONSES – TYPES
La réitération pose par ailleurs la question des réponses discordantes d’une structure à une autre ou d’un agent à un autre sur des préoccupations identiques. Une réponse, même négative doit être motivée et épouser dans la forme, une présentation institutionnelle. La nécessité d’allier qualité et respect des délais ont conduit de nombreuses entreprises à adopter le système de réponses – types. Il en est ainsi à la Caisse RSI de Haute Normandie où les lettres types représentent environ 98% des correspondances avec les clients.
Nous pensons que l’adoption de cette méthode qui consiste à prédéfinir des standards de réponses sur la base de la récurrence de réclamations antérieures est de nature à préserver la qualité des réponses et le respect des délais. Une étude de la Direction Générale de la Modernisation de l’Etat relative à la gestion des réclamations clients dans les administrations en France, indique que faute de réponse normalisée, 62% des réponses aux réclamations comportent un vocabulaire inapproprié4.
4 Direction Générale de la Modernisation de l’Etat (non daté) : Améliorer le traitement de la réclamation.
Dossier urgent
Enregistrement
Imputation
Traitement
Réponse au
réclamant
Renseignement
de la fiche de
réclamation
22
2.2.3 AUTOMATISER LA GESTION DE LA RECLAMATION
Enregistrer les réclamations est un moyen simple d’améliorer la relation avec la clientèle. Garder une trace de toutes les réclamations oblige à se remettre en cause et à réfléchir sur l’origine du problème pour le résoudre définitivement.
De plus en plus d’entreprises prévoient un système d’enregistrement automatique, critère important dans la gestion moderne des réclamations. Dans le cas de la CNPS -CI, il permettrait d’une part, au responsable du SCPRC, un meilleur suivi des indicateurs grâce aux alertes sur les délais et d’autre part, de disposer en temps réel, des statistiques sur la volumétrie des réclamations et la criticité des faits reprochés. Il faciliterait par ailleurs la tâche du pilote institutionnel du processus dans l’élaboration des rapports d’activité et la formulation des suggestions d’orientation de la politique de gestion de la réclamation client.
Nous estimons de ce fait, souhaitable pour la CNPS -CI de disposer d’une solution moderne associant rapidité, historisation et pilotage pour une prise en charge plus efficiente des préoccupations des clients en améliorant les délais et la qualité des réponses.
Développé de préférence en interne par la DSI, cet outil sera essentiel dans la réalisation des fonctionnalités suivantes :
Tracer les réclamations reçues dans toutes les APS à travers les actions ci-après:
Consultation d’une fiche de réclamation,
Identification par la fiche de l’agent en charge du traitement, Recherche d’une fiche réclamation,
Simplifier le traitement des réclamations : Génération automatiquement les accusés de réception, Edition automatique des courriers réponse type, Positionnement d’actions liées au traitement.
Assurer le pilotage des réclamations et de leur traitement : Suivi des délais de traitement, Production des tableaux de bord et statistiques associés, Estimation des coûts de gestion des réclamations en fonction des canaux
Permettre une analyse a postériori des réclamations afin d’améliorer la qualité du service rendu aux assurés :
Analyse des motifs, causes et objet des réclamations, Mesure de l’impact en termes de volumes et de délais des actions correctrices mises en œuvre tant au niveau local d’une APS qu’au niveau au niveau global
de la CNPS -CI.
2.2.4 RENFORCER LES CAPACITES DES RESSOURCES HUMAINES
Il est largement admis que les ressources humaines sont la première richesse de toute entreprise. Aussi, en plus des moyens matériels à déployer, la CNPS -CI mettra un accent particulier sur le renforcement des capacités de ses collaborateurs.
Ceci nous paraît d’autant plus capital que la société ivoirienne est en pleine mutation et l’agent de la CNPS -CI, acteur social de premier ordre ne doit pas être à la périphérie de cette évolution. Il a un rôle important à jouer dans la consolidation des bases de cette société, ce qui implique d’être en harmonie avec son environnement.
23
Grâce à une bonne connaissance des différentes législations qui encadrent son activité et sa capacité à anticiper les sources potentielles d’insatisfaction des clients.
Nous pensons en effet qu’au de-là de toutes les préconisations, une partie non négligeable des réclamations peut être évitée par un travail de qualité effectué en amont par des agents bien formés et conscients de leur mission.
2.2.5 METTRE EN PLACE UNE CELLULE DE MEDIATION
La CNPS –CI s’est retrouvée à maintes reprises devant les juridictions pour des différends qui, nous pensons, auraient pu se régler à l’amiable si une voie de conciliation administrative s’offrait aux parties. Aussi, nous préconisons la mise en place d’une cellule de médiation qui aura pour mission de connaître toutes les réclamations clients susceptibles de conduire à des procès, de trancher de façon objective des situations complexes ou de blocage par la recherche de solutions consensuelles conformes aux dispositions en vigueur.
Elle sera instituée par arrêté ministériel afin de lui conférer l’assise légale nécessaire. La cellule sera composée de personnalités issues du patronat, des organisations représentatives des travailleurs et de juristes. Elle n’aura pas la compétence pour rendre des décisions mais de par composition et son autonomie, elle offrira un regard neutre et objectif sur les réclamations qui lui seront soumises de sorte à représenter une voie de recours et une instance sociale crédible dans le traitement impartial des dossiers.
L’intérêt de la mise en place de cette cellule réside dans l’économie de procès coûteux, en argent et en temps pour les parties et singulièrement pour la CNPS-CI qui gère des deniers publics. L’intérêt tient également dans la pertinence de ses propositions dans le sens de l’amélioration du fonctionnement de la caisse.
Nous convenons cependant que la mise en œuvre d’une telle cellule prendra du temps dans la mesure où elle relève du politique.
24
CONCLUSION
La CNPS- CI, à travers son système de management qualité a manifesté sa volonté de faire de l’écoute client, un levier important de sa gestion. Elle a traduit cette volonté dans la lettre d’engagement de la Direction Générale, dans la procédure de gestion de la réclamation client et plus généralement dans la décision de certification de toutes les structures de proximité.
Ce choix d’une modernisation centrée sur les attentes des clients et l’offre de meilleurs services a permis une nette amélioration de la qualité des prestations, une satisfaction croissante des clients et corrélativement, une meilleure opinion de l’institution.
Cependant ces résultats sont à relativiser en raison notamment de la non application de la procédure dans toutes les agences, le traitement quasi manuel des réclamations, l’absence d’homogénéisation des pratiques d’une agence à une autre. Dès lors, nous avons mis en parallèle, les limites de cette gestion avec la pratique que nous avons observée et les entretiens que nous avons eus à la caisse RSI de haute Normandie pour faire des préconisations allant dans le sens de l’amélioration continue.
Ainsi, il nous est apparu indispensable la mise en œuvre d’un certain nombre de mesures portées par une forte volonté de la Direction Générale. En l’occurrence :
Accélérer le processus de certification des APS,
Mettre en place, un service de coordination, véritable centre de pilotage de la réclamation client.
Renforcer l’accessibilité,
Automatiser la gestion des réclamations,
Renforcer les capacités des ressources humaines,
Capitaliser sur les expériences pour progresser,
Mettre en place une cellule de médiation.
Notre analyse ne saurait pour autant prétendre être exhaustive et exempte de reproches. En effet, la gestion de la réclamation est une problématique globale qui intègre tous les types de clients, en particulier les clients internes dans une gestion par processus où chaque acteur est à la fois client et fournisseur. Or elle a ignoré cet aspect de la clientèle en se focalisant sur le client externe. En outre, l’analyse ne fait pas mention des économies réalisées du fait d’une meilleure gestion de la réclamation qui est de plus en plus perçue comme un investissement rentable. Enfin, le système de management de la qualité de la CNPS -CI date de 2002, tandis que les données relatives à la mesure des indicateurs qui sont communiquée ne datent que de 2010, alors qu’il aurait été intéressant de les observer sur une période plus importante pour mieux apprécier l’évolution des tendances.
Nous espérons que ces limites conjuguées à l’intérêt grandissant porté à la protection sociale en tant qu’instrument de lutte contre la pauvreté et l’exclusion sociale sont de nature à constituer un axe intéressant pour des réflexions à venir sur la nécessité de s’adapter, par l’innovation et l’écoute, aux attentes toujours plus exigeantes et toujours plus diverses de ses clients.
25
LISTE DES SIGLES
APS : Agence de Prévoyance Sociale
CIFOCSS : Centre Ivoirien de Formation des Cadres de Sécurité Sociale
CNPS : Caisse Nationale de Prévoyance Sociale
CNRSI Caisse Nationale du Régime Social des Indépendants
DEX (féminin) : Direction de l’Exploitation
DEX (masculin) : Directeur de l’Exploitation
DQE : Direction Qualité et Etudes
DSI : Direction du Système d’Information
EN3S : Ecole Nationale Supérieure de Sécurité Sociale
GED : Gestion Electronique des Documents
IM2S : Institut de Formation aux Métiers de la Sécurité Sociale
RSI : Régime Social des Indépendants
SMQ : Système de Management de la Qualité PORCESSUS METIERS CNPS-CI AMC : Amélioration Continue
GAC : Gestion Accueil
GAP : Gestion des activités de prévention
GASS : Gestion des actions sanitaires et sociales
GCE : Gestion du contrôle exploitation
GDAM : Gestion des dossiers assurance maternité
GDAT/MP : Gestion des dossiers accidents du travail/ maladies professionnelles
GDAV : Gestion des dossiers assurance vieillesse
GDPF : Gestion des dossiers prestations familiales
GDREC : Gestion des dossiers recouvrement
GPP : Gestion des paiements prestations
26
BIBLIOGRAPHIE
ETUDES, MEMOIRES ET RAPPORTS
Améliorer le traitement des réclamations/ Direction Générale de la Modernisation de l’Etat.- Paris.- 30 p.
L’amélioration d’un plan d’actions relatif à l’optimisation de la gestion, du suivi et de la prévention des réclamations à la MSA Nord- Pas de Calais / Jean Petit N’DIKUMASABO / EN3S / St Etienne, 2011.- 54 p.
L’amélioration du traitement des réclamations de la branche retraite à la Caisse d’Assurance Retraite et de Santé au Travail du Sud –Est / Emilie FLAMENT/ EN3S.- St Etienne, 2012.- 137 p.
PUBLICATIONS INTERNES
Lettre Réseau n°2013/ 038 / Caisse Nationale RSI.- Paris 2013.- 17 p.
Plan de traitement coordonné et partagé des réclamations ISU/ RSI-ACOSS.- Paris, 2011.-22 p.
Rapport d’activité 2012/ REGIME SOCIAL DES INDEPENDANTS. Haute Normandie, 2012.- 98 p.
Rapport d’activité 2012/ Caisse Nationale de Prévoyance Sociale de Côte d’Ivoire, 2012.-37 p.
SITES INTERNET
Gestion des réclamations [en ligne]. – Disponible sur < http:// fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_des_r%C3%A9clamations> (page consultée le 12 novembre 2013).
Les bons principes de traitement des réclamations [en ligne]. – Disponible sur < http://www.accordance.fr/infoqualite/dossiers/dossiers.php?id_dossier=30> (page consultée le 12 novembre 2013).
Les réclamations clients [en ligne].- Disponible sur < http://www.editions-eyrolles.com/Chapitres/9782212539066/Chap2_Detrie.pdf> (page consultée le 12 novembre 2013).
Les réclamations clients et leur traitement [en ligne]. – Disponible sur http://www.qualipole.fr/les-articles-specialises/les-reclamations-clients-et-leur-traitement.html (page consultée le 13 novembre 2013).
27
TABLE DES ANNEXES
Annexe I- Organigramme du RSI Haute Normandie……………………………….i
Annexe II - Chiffres clés CNPS CI – RSI ……………………………………….…….ii
Annexe III - Fiche de réclamation client – CNPS CI……..………….……………….iii
Annexe IV - Lettre d’engagement qualité – CNPS CI……..……..……………..…...iv
Annexe V - Politique qualité – CNPS………………………………………………….v
Annexe VI - Procédure de gestion des réclamations clients – CNPS…………......vi
Annexe VII - Procédure de gestion des réclamations – RSI………………………...xi
Annexe VIII - Comment répondre à une réclamation par courrier-RSI…. …………xiv
Annexe IX - Comment répondre à l’oral à une réclamation – RSI..………...…….xvi
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CNPS – RSI CHIFFRES CLES DES EXERCICES 20121
RESSOURCES HUMAINES
Effectifs
Valeur relative
Effectifs
Valeur relative
Effectifs 852 106
Femmes 449 53% 90 84.91%
Hommes 403 47% 16 15.09%
Cadres supérieurs
141
17%
4
3.77%
Cadres 424 50% 19 17.92%
Non Cadres 287 33% 83 78.30%
RESULTATS DE GESTION
Effectif/ Montant
Valeur relative
Effectif - Montant
Valeur relative
Cotisants (entreprises) 21 985 - 48 461
Cotisations recouvrées 217 000 000 € - 881 150. 000 €
Populations assurés 558 256 - 139 321
bénéficiaires de prestations
133 800
139 321
Santé - 84 188
Vieillesse 95 420 71, 31% 55 133
Famille 26 755 20, 00% -
AT/MP 11 625 8, 69% -
Prestations versées (toutes prestations comprises)
164 000 000 €
337.900 000 €
1-Sources : Rapports d’activité 2012
CNPS
RSI Haute Normandie
MISSIONS
* Assurer la gestion du régime obligatoire de prévoyance sociale des travailleurs du secteur privé et assimilés, des régimes complémentaires ou spéciaux obligatoires ou volontaires, * Le recouvrement des cotisations sociales, * Le service des prestations afférentes aux différents régimes. Risques couverts : Vieillesse, maternité, Famille, Accident du Travail et Maladie Professionnelle
Assurer la gestion de la protection sociale des travailleurs indépendants. Risques couverts : Santé, Vieillesse
ENREGISTREMENT Réf : EN-AMC-09 Version : 03 Page 1/1 FICHE DE RECLAMATION CLIENT
Processus Amélioration Continue
Date de réception :………………….. Structure : APS……………………….. N°: RC/………/…...…./…......
Mode de saisine : Appel téléphonique Courrier Accueil CNPS Autres………………...
Description de la réclamation client
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
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Pièces jointes (référence) :……………………………………………..
Nom et visa de l’agent récepteur de la réclamation
Information sur le client
Noms :……………………………..
Entreprise : ………………………..
Matricule :…………………………
Adresse :…………………………...
Tél. :………………………………..
Visa du client :
Analyse de la réclamation client
RC Fondée : Oui Non
Type de RC : I (3 jours ouvrables) II (30 jours) III (60 jours)
Processus concerné : ………………………………………………….
Cause de la réclamation (pilote concerné):
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
Nom et visa du
responsable de la
structure
Nom et visa du
chef de service
(section) et du
pilote concerné
par la réclamation
1-
2-
Traitement de la réclamation client (correction)
Date : ………………………………………………………………….
Description de l’action :
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
Nom et visa du
pilote concerné
par la réclamation
Nom et visa du
pilote réalisant
l’action
Suivi de la correction
Date de vérification de l’efficacité :…………………………………...
Action efficace : Oui Non
………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………..
Transmission de la réponse au client
Date : …………………… Référence courrier : ……………………..
Nécessité d’action corrective : Oui Non
N° fiche d’action corrective :………………………………………..
Noms et visa du chef
de service (section)
concerné par la
réclamation et du
coordonnateur/
assistant Qualité
Visa du
Responsable de
la structure
1-
2-
NB : N°= RC/ Abrégé du nom du processus/ année/ numéro d’ordre de deux chiffres.
CNPSCAISSE NATIONALE DE PREVOYANCE SOCIALE
PROCEDURE
GESTION DES RECLAMATIONS CLIENTS
Tableau de suivi des modifications
Réf: PO-AMC-07Version: 02Page: 1/5
jour version
Date demise à
21novembre2008
1 6 JAN. 201~
Numérode
01
02
Partie modifiée
Le titre (Pl)
Les textes deréférences (Pl)
Lesresponsabilités(Pl)
Les définitions (Pl)
Modalitésd'application
(P2- 5)
Nature de la mise à jour
Création
-La procédure de traitement des réclamations desassurés sociaux et des employeurs, devient la procédureGestion des réclamations clients.-Les normes ISO 10002 Version 2004, ISO 9001 version2008, ISO 9000 version 2005, la Loi n° 2005 du 2décembre 2005 complétant et modifiant le chapitre 2du titre V de la loi n° 99-477 du 2 août 1999et l'Ordonnance n° 2012-03 du 11 janvier 2012modifiant les articles 22, 50, 149 à 163 ter et complétantl'article 168 de la loi n° 99-477 du 2 août 1999, ont étérajoutés.-Les responsabilités ont été élargies auxcoordonnateurs qualité et aux responsables d'agences.-Les définitions incluent une nouvelle typologie desréclamations et d'autres définitions.-Les modalités d'application ont changées. De nouveauxacteurs, nouvelles tâches et un nouveau circuit, sontintroduites dans la nouvelle procédure.
ApprobateurPilote de processusInstitutionnel
Noms et Fonction Date et si nature
SILUE G .Jacques
Inspecteur Général
Président du Comité devalidation
Nom et Fonction Date et si nature
InspecteurGénéral
Nom et Fonction
KOUASSI D.Charles
Directeur GénéralAdjointChargé del'Ex loitation
1 6 JAN. 20 3
~
STRUCTURE REDACTRICE: Département Organisation
Pnx ..e .••.\lIS Amélioration Comil1ue /Procédure Gestion de." réclama/ioll.v c1ielll.'H'eT.'iion : 02
1. OBJETET DOMAINE D'APPLICATION
La présente procédure décrit les modalités de traitement des réclamations émanant des clientsexternes (assurés sociaux et employeurs) de la CNPS.Elle s'applique à l'ensemble des réclamations formulées par lesdits clients par téléphone, courrierpostal, courrier électronique ou sur une fiche de réclamation dans le cadre de l'exécution desactivités de la CNPS.
2. TEXTESDE REFERENCE
Loi nO99-477 du 2 août 1999 portant modification du Code de Prévoyance Sociale et textesréglementaires.Loi nO2005 du 2 décembre 2005complétant et modifiant le chapitre 2 du titre V de la loi n° 99-477du 2 août 1999.Ordonnance nO 2012-03 du Il janvier 2012 modifiant les articles 22, 50, 149 à 163 ter etcomplétant l'article 168de la loi n° 99-477du 2 août 1999.
Norme ISO 10002 Version 2004: Management de la Qualité - Satisfaction des clients - Lignesdirectrices pour le traitement des réclamations dans les organismes.
Norme ISO 9001Version 2008: Systèmes de Management de la Qualité - Exigences.
Norme ISO 9000Version 2005: Système de Management de la Qualité - Principes essentiels etvocabulaire.
3. RESPONSABILITES
Le Département Organisation est chargé de la rédaction et de la diffusion.
La Direction du Contrôle et de l'Audit Interne est chargée de s'assurer de son application effective
dans les structures concernées.
Les responsables de structures et les coordonnateurs qualité assurent son exécution dans
l'ensemble des agences et structures de l'institution.
Page 2/5Processus Améliora/ioll Contin"e /
Prlx:éd,m: Ge.,"lioll des reclama/iOlu c1ie"'.~-''ersio" : Dl
4. DEFINITIONS
Réclamation: Demande qui a pour objet de rétablir le client dans ses droits.
Correction: Action visant à éliminer une non-conformité détectée.
Non-conformité: Non satisfaction d'une exigence.
Réclamation fondée: Réclamation justifiée au regard des textes applicables et des procédures.
Action corrective: Action visant à éliminer la cause d'une non-conformité.
Satisfaction du client: Perception du client sur le niveau de satisfaction de ses exigences.
Typologie des réclamations:
Réclamation de type 1 : Réclamation portant sur un problème précis qui appelle une réponse
diligente.
Réclamation de type II : Réclamation dont la réponse nécessite une analyse de la situation du
client.
Réclamation de type III : Réclamation dont la réponse nécessite une interprétation de la
réglementation applicable.
Délai de traitement des réclamations
Réclamation de type 1: 3jours ouvrablesRéclamation de type II : 30jours calendairesRéclamation de type 111_: 60jours calendaires
Page3/5Proce.fSIl.~ Améliora/ioll CCJIIlilllle 1
Procédure Gewioll des réclamalÜJ1JS client.\'-version : 02
-Les réclamations enprovenance du seroicecourrier sont réceptionnéesau secrétariat de l'agence.-L'enregistrement desréclamations dans cettefichier rendautomatiquementl'information disponibleau niveau du secrétariat del'agence.-les réclamations recueilliesdans la boîte à suggestionssont transmises ausecrétariat de l'agence parle Coordonnateur Qualité
OBSERV ATIONS
Dans les agences de 2éme
et 3éme catégorise, lestâches exécutées par leschefs service incombentaux chefs de section.Celles exécutées par lescoordonnateurs qualitésont exécutées par lesassistants qualité.
TACHES
Réceptionner les réclamations reçues de l'agent du pré-accueil ;Réceptionner les réclamations en provenance du servicecourrier et reçues du coordonnateur qualité;Vérifier l'exhaustivité des réclamations reçues;Classer le bordereau d'enregistrement;Transmettre les réclamations au responsable d'agencepour la séance courrier.A la séance courrierPrendre connaissance des réclamations;Faire des observations si nécessaire;Faire les imputations pour traitement avec les délais selonla typologie des réclamations;Transmettre les réclamations imputées au secrétariat.
Réceptionner toutes les réclamations, qu'elles soientverbales ou écrites (téléphone, courrier, courriel) ;Ouvrir une fiche de réclamation;Enregistrer toutes les réclamations dans « le ficher gestiondes réclamations» ;Imprimer le bordereau d'enregistrement des réclamations;
Transmettre les réclamations reçues, accompagnées dubordereau d'enregistrement, au secrétariat du responsabled'agence, en fin de matinée et en fin d'après-midi.
POSTES
•
••
Agent chargé •du pré-accueil•
•
•Secrétaire
•••
Responsabled'agence •
•Chefs de •service
•Coordonnateur
Qualité
Secrétaire
Personnedésignée pourle traitement
Dès réception des réclamations imputées• Renseigner le ficher « gestion des réclamations» ;• Transmettre immédiatement les réclamations aux
personnes désignées pour le traitement.Dès réception des réclamations• Analyser les réclamations;• Traiter les réclamations ;• Faire valider par le supérieur hiérarchique les résultats destravaux effectués;• Remplir les fiches de réclamation comportant la synthèsedes travaux et si nécessaire une fiche d'action corrective;• Proposer une réponse à la signature du responsable
d'agence ;• Transmettre la fiche de réclamation et la proposition de
réponse au coordonnateur qualité;
La personne désignée pourle traitement peut être lechef de seroice, le chef desection ou le pilote duprocessus concerné.
La synthèse doit comporterl'analyse du problème posé,la correction apportée etl'action corrective retenue.
l'roce.'iSII.'l Améliora/ioll Colllillue /l'rO<.'eullre Gestion de!i' réclamaliolu düml.'i-WrS;o/l : 02
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POSTES
•Coordonnateur •Qualité •
•Responsable •d'agence •
•
•Secrétaire
••
TACHES
S'assurer de l'efficacité du traitement de la réclamation;Renseigner la fiche de réclamation;Transmettre la fiche de réclamation et la proposition deréponse au responsable d'agence.Signer le courrier de réponse;Renseigner la fiche de réclamation;Transmettre le courrier signé et la fiche de réclamation ausecrétariat.
Transmettre une copie du courrier à la personne chargéedu traitement pour classement;Transmettre la fiche de réclamation au coordonnateurqualité pour classement;Transmettre la réponse au client;Renseigner le fichier de gestion des réclamations.
OBSERV ATIONS
En cas de non satisfaction,instrnire le pilote duprocessus pour la reprisedes travaux.
Transmettre le courrierau client:-Au service courrierpour les clients ayantune adresse postale-A l'accueil pour ceuxn'ayant pas d'adressepostale-Par courrieléventuellement.
CoordonnateurQualité
• Renseigner le plan d'amélioration du processus;• Elaborer un rapport sur le traitement des réclamations de
l'agence ;• Transmettre le rapport aux Directions de l'Exploitation,
de la Qualité et Etudes et au pilote institutionnel AMeau plus tard le la de chaque mois avec copie auresponsable d'agence.
Processus Amélioration Conti"ue /Proc:éd"re Gestion des récldmatioll'i cJielll.Fwr.\'ùm : 02
Page 5/5
Mise à jour 29/11/2012 Directeur Régionale
Procédure de gestion des réclamations Cette procédure décrit le traitement des réclamatio ns. Elle concerne toutes les réclamations:
• Tous les courriers de réclamation, courriels, comptes rendus téléphoniques, comptes rendus accueil, etc.
Définition d’une réclamation :
"Tout mécontentement exprimé à l'égard d'une décision ou d'un service, quel qu'en soit le motif et le média utilisé, qu'il soit ou non fondé et pour lequel une réponse est implicitement ou explicitement attendue, ainsi que toute demande réitérée, hors voies de recours réglementaires." Sont exclus du périmètre de la réclamation :
• Les contestations faisant l’objet d’un recours réglementaire : CRA, TASS. • La procédure de contrôle dans la mesure où elle fait l’objet d’une procédure
réglementaire voire de la saisine de la Commission de Recours Amiable.
Tri des réclamations :
• Les réclamations courriers, courriels, messages portail ISU dont l’objet est défini comme réclamation, sont triées, à l’arrivée par le service courrier et la direction régionale. Elles sont, ensuite, transmises à la Direction Régionale, qui en prend connaissance et les trie par criticité.
(Criticité : état d’un milieu ou s’entretien à nivea u constant une réaction en chaîne)
Urgentes : Toute réclamation ayant un impact sur les droits santé et/ou retraite ou ayant des conséquences financières importantes pour l’assuré, pouvant conduire à sa fragilisation.
Sensibles : Toute réclamation émise par le Défenseur des droits, des élus, des
administrateurs, la DSS, des experts comptables, des avocats, des partenaires, etc.….ou ayant un impact médiatique.
Standards : Toute autre réclamation non urgente et non sensible.
Mise à jour 29/11/2012 Directeur Régionale
Elles sont, ensuite, transmises à Léa STERNAT (au R esponsable de service communication ou la personne chargée de cette activ ité en cas d’absence) qui a la charge de :
• Créer une tâche : RECLAM (libellé personnalisé : S TANDARD ou URGENT ou SENSIBLE + réclamation)
• Faire l’accusé de réception le document doit être nommé : AR demande réclamation = DIV031
• Scanner le courrier ou document « réclamation » DI V 30 Et router cette tâche dans la corbeille du service concerné :
• G RECOUVREMENT • G RET LIQ • G SANTE • G FICHIER • G AGENCE COMPTABLE • G MEDICAL • G ASS CMU • AC COMPTABILITE
• En parallèle, la réclamation sera crée sous l’outil GRC. L’accusé réception et la
réclamation sont tracés par leur enregistrement dan s le logiciel GRC Une note particulière sera rédigée sous l’outil sur la création et l’envoi de la tâche dans une corbeille nommée. Les courriers originaux sont ensuite renvoyés à la Direction Régionale, sous chemises. En fonction de la criticité et de la catégorie de la réclamation, un délai de traitement automatique est déterminé :
Criticité Catégorie Délai de traitement
• Interruption immédiate des poursuites d’huissier
48 h
• Rupture des droits aux IJ
Accusé de réception : 48h Traitement : 7 jours ouvrés
• Prélèvement à tort sur compte radié ou à radier
Accusé réception : 48 h
Traitement : 7 jours ouvrés
Urgentes
• Relance à tort alors que le paiement est
effectué (chèque encaissé)
Accusé réception : 48 h
Traitement : 7 jours ouvrés
Sensibles
• Emetteur sensible (élu, avocat, ministère,
défenseur des droits, journalistes …)
Accusé de réception : 48h Traitement : 7 jours ouvrés
• Réclamation standard à compétence exclusive
RSI ou URSSAF
Accusé réception : 48 h
Traitement : 15 jours ouvrés
Standard
• Réclamation standard à compétence partagée
Accusé de réception : 48 h
Traitement : 21 jours ouvrés
Mise à jour 29/11/2012 Directeur Régionale
Le traitement des réclamations :
Le traitement de toutes les réclamations sera pris en compte par le cadre ou le référent de service qui devra, à la suite de la réponse transmise à l’émetteur, renseigner l’outil GRC, pour le suivi et pour la clôture de la réclamation et du dossier.
Les relances des dossiers seront effectuées par Pas cale SECHERESSE (Sophie SAILLARD en cas d’absence) et seront directement ad ressées au Directeur de branche. L’outil GRC gère actuellement les statistiques qui feront l’objet d’un point particulier chaque mois en CODIREL.
Retrouvez toutes les informations sur votre protection sociale :www.rsi.fr
Comment traiterles réclamations ?
PourQuoi identifier et gérer les réClamations ?
Bien traiter les réclamations apporte des bénéfi ces importants…
Comment réPondre à une réClamation Par Courrier ?
L’accueilJ’accuse réception de la réclamation. Je reformule les faits (raisons de l’insatisfaction) pour rassurer l’usager sur la compréhension de sa demande
« Madame / Monsieur, par votre courrier / mail du XX, vous nous faites part de … » « Vous nous avez fait parvenir un courrier / mail le XX par lequel vous nous faites (à nouveau) part de… »« Madame / Monsieur, suite à votre courrier / mail du XX dans lequel vous nous exprimez votre mécontentement vis-à-vis de (…) / le retard de (…) »« Nous avons bien pris connaissance de votre réclamation du XX qui a retenu toute notre attention »
L’argumentaireJe réalise un argumentaire pour expliquer la décision du RSI et fais preuve de bienveillance
« Après étude de votre dossier, nous constatons que… »« Nous prenons en compte les informations que vous nous communiquez »« Votre dossier a fait l’objet d’une étude approfondie par nos services »« Nous nous sommes rapprochés du service concerné pour lui faire part de votre insatisfaction / pour traitement de votre demande »« Nous nous sommes rapprochés du centre de paiement RSI pour traitement de votre demande »« Soyez assuré que votre lettre permet de contribuer à l’amélioration de nos services »
Les excusesJe formule des excuses en cas de dysfonctionnement interne
« Veuillez nous excuser pour le désagrément subi »« Conscient du désagrément subi, nous vous prions d’accepter nos excuses »
La prise de congéJe prends congé avec une formule de politesse adaptée
« En espérant avoir répondu à vos attentes, nous vous prions d’agréer, Madame/Monsieur XX, nos sincères salutations »« Restant à votre disposition pour toutes informations supplémentaires, nous vous prions d’agréer, Madame/Monsieur XX, nos sincères salutations »
Pour le RSI Améliorer la satisfaction des assurés
Améliorer l’image du RSI : 1 assuré mécontent communique son insatisfaction à 10 personnes de son entourage
Identifi er au local les principaux motifs d’insatisfaction des assurés et agir sur les causes de dysfonctionnements pour améliorer le service rendu
Diminuer la réitération des demandes
Pour l’assuré Bénéfi cier du meilleur service :• formuler facilement une réclamation• recevoir une réponse rapide • recevoir une réponse adaptée
Être écouté et valorisé
Comment identifier une réClamation ?
À l’aide de la définition :
«Tout mécontentement exprimé à l’égard d’une décision ou d’un service, quel qu’en soit le motif et le média utilisé, qu’il soit ou non fondé et pour lequel
une réponse est implicitement ou explicitement attendue, ainsi que toute demande réitérée, hors voies de recours réglementaires.»
Sont exclus du périmètre de la réclamation :
les contestations faisant l’objet d’un recours réglementaire : CRA, TASS ;
la procédure de contrôle dans la mesure où elle fait l’objet d’une procédure réglementaire voire de la saisine de la Commission de recours amiable.
À l’aide des mots clés :
Que faire une fois la réClamation identifiée ?
J’enregistre la réclamation conformément à la procédure définie (cf. socle commun RSI)
J’accuse réception de la réclamation à l’émetteur
J’envoie un courrier de demande d’éléments complémentaires si nécessaire
Si je ne peux pas y répondre dans les 21 jours qui suivent l’envoi de la réclamation par l’usager, j’envoie une courte réponse d’attente
Je traite ou transmets pour traitement et réponse définitive à l’assuré
OBJECTIFS«Je n’ai toujours pas reçu »,
« Vous n’avez pas tenu compte de mon courrier »,
« Je n’ai pas d’information sur mon dossier », « malgré mes
nombreuses relances », « Je n’arrive jamais à vous joindre » …
SUBJECTIFS«Je réclame », « Je suis étonné », « Trouvez-vous cela normal ? »,
« Il est inconcevable », « Je suis furieux », « Je manifeste
mon incompréhension », …
tout le monde a un rôle à jouer dans la gestion
des réClamations
Cadres de proximité
Ils aident à répondre aux réclamations Ils s’assurent de la qualité des réponses aux réclamations
Responsable réclamations
Il analyse les motifs des réclamations Il identifie les causes de réclamation
Direction de la Caisse
Elle met en place des plans d’amélioration locaux Elle fait remonter au national les dysfonctionnement constatés
RSI National
Il met en place des plans d’amélioration nationaux
Gestionnaires
Ils répondent aux réclamations Ils les enregistrent dans le tableau de suivi
Retrouvez toutes les informations sur votre protection sociale :www.rsi.fr
Comment traiterles réclamations ?
pourQuoi identifier et Gérer les réClamations ?
Bien traiter les réclamations apporte des bénéfi ces importants…
Pour l’assuré Bénéfi cier du meilleur service :• formuler facilement une réclamation• recevoir une réponse rapide • recevoir une réponse adaptée
Être écouté et valorisé
Pour le RSI Améliorer la satisfaction des assurés
Améliorer l’image du RSI : 1 assuré mécontent communique son insatisfaction à 10 personnes de son entourage
Identifi er au local les principaux motifs d’insatisfaction des assurés et agir sur les causes de dysfonctionnements pour améliorer le service rendu
Diminuer la réitération des demandes
Comment répondre à l’oral à une réClamation ?
L’accueilJ’accueille l’usager
Appel entrant (AE) : « Madame/Monsieur XX, RSI, bonjour, quel est l’objet de votre appel ? » s’assurer de l’identité de l’assuré avec le numéro NIR
Appel sortant (AS) : « Bonjour, je suis Madame/Monsieur XX du RSI, puis-je parler à Madame/Monsieur XX je vous prie ? », s’assurer de l’identité de l’assuré avec le numéro NIR, « Je vous appelle au sujet de votre réclamation/de votre courrier du »
J’accuse réception de la réclamation. Je reformule les faits (raisons de l’insatisfaction) pour rassurer l’usager sur la compréhension de sa demande
AE : « Si je comprends bien, vous … », « Vous souhaitez donc … », « Vous me dites donc … »,AS : « J’ai bien reçu votre demande … », « J’accuse réception de votre courrier … »,
« Ce message vous indique que j’ai bien reçu votre e-mail concernant … », « Si je comprends bien, vous … »
Les excusesJe formule des excuses en cas de dysfonctionnement interne
« Veuillez nous excuser pour le désagrément subi »« Conscient du désagrément subi, nous vous prions d’accepter nos excuses »
L’argumentaireJe réalise un argumentaire pour expliquer la décision du RSI et fais preuve de bienveillance
AE : « Je prends en compte votre demande, … », « Pouvez vous me confi rmer votre adresse ? / votre adresse mail ? »
AS : « J’ai effectué… », « Pour traiter votre dossier, il me manque… »
La prise de congéJe prends congé avec une formule de politesse adaptée
« Je vous remercie de votre appel / de votre patience / de votre compréhension et vous souhaite une bonne journée Madame/Monsieur XX »
Les clés d’un courrier efficace
Comment identifier une réClamation ?
À l’aide de la définition :
«Tout mécontentement exprimé à l’égard d’une décision ou d’un service, quel qu’en soit le motif et le média utilisé, qu’il soit ou non fondé et pour lequel
une réponse est implicitement ou explicitement attendue, ainsi que toute demande réitérée, hors voies de recours réglementaires.»
Sont exclus du périmètre de la réclamation :
les contestations faisant l’objet d’un recours réglementaire : CRA, TASS ;
la procédure de contrôle dans la mesure où elle fait l’objet d’une procédure réglementaire voire de la saisine de la Commission de recours amiable.
À l’aide des mots clés :
Comment répondre à une réClamation par éCrit ?
L’accueilJ’accuse réception de la réclamation. Je reformule les faits (raisons de l’insatisfaction) pour rassurer l’usager sur la compréhension de sa demande.
« Nous avons pris connaissance de votre réclamation concernant « objet - motif» qui a retenu toute notre attention »
L’argumentaireJe réalise un argumentaire pour expliquer la décision du RSI et fais preuve de bienveillance
« Après étude de votre dossier, nous constatons que… », « Je vous informe que nous procédons à la rectification immédiate… »
Dans certains cas :« Votre dossier a fait l’objet d’une étude approfondie par nos services », « Nous nous sommes rapprochés du service concerné pour lui faire part
de votre insatisfaction »
Les excusesJe formule des excuses en cas de dysfonctionnement interne
« Veuillez nous excuser pour le désagrément subi »
La prise de congéJe prends congé avec une formule de politesse adaptée
« Soyez assuré que votre lettre permet de contribuer à l’amélioration de nos services »
« En espérant avoir répondu à vos attentes »« Nous restons à votre disposition pour toutes informations complémentaires »« Nous vous prions d’agréer, Madame/Monsieur XX, nos sincères salutations »
Que faire une fois la réClamation identifiée ?
J’enregistre la réclamation conformément à la procédure définie (cf. socle commun RSI)
J’accuse réception de la réclamation à l’émetteur
J’envoie un courrier d’attente à l’assuré (ou demande d’éléments complémentaires) si nécessaire
Je traite ou transmets pour traitement et réponse définitive à l’assuré
OBJECTIFS« Je n’ai pas eu de réponse », « Je n’ai toujours pas reçu »,
« C’est impossible de vous joindre au téléphone »,
« Vous vous êtes trompés », « Il y a des dysfonctionnements »,
« Cela fait plusieurs mois » …
SUBJECTIFS« C’est inadmissible »,
« C’est quotidiennement pénible », « Il est inconcevable » …
Utilisation systématique du pronom personnel « nous » Des phrases simples (sujet, verbe, complément) Une seule idée par phrase Des mots de liaison pour enchainer les idées Des mots positifs et précis pour rassurer l’usager
Ne pas rejeter la faute sur quelqu’un d’autre Ne pas minimiser la réclamation (« ça peut arriver, ce n’est pas grave… »)
