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T I A LLa gestion des activités en entrepôt,

point focal de la création de valeur sur les flux

Journée Clients REFLEX - 11 janvier 2008 -JL LEBASCLEProfesseur Systèmes d’Information Mastère Logistique et Gestion Supply Chain Groupe ESSEC

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Sommaire

Contexte Général du BusinessContexte économique industrielQu’est-ce que la valeur et la création de valeur ?

Lien structurelLien dynamique

Les valeurs concurrentiellesRôle des entrepôts et sites logistiques dans la création de valeurExemples de Services à Valeur ajoutée en entrepôtGestion des activités au cœur de la création de valeurL’entrepôt point de cristallisation de l’affectation des ressources sur les activitésTemps à valeur ajoutée et sans valeur ajoutéeExemples de tableaux de pilotage et logique décisionnelleComment piloter la complexité des flux en entrepôt ?L’avenir procheQuestions/ Réponses

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Contexte général du Business

Exigence de transparence et de formalisation (SOX) dans les règles de gouvernanceVolatilité stratégique des structures et périmètres des entreprisesUn consommateur multi-facettes, exigeant, infidèle, difficilement segmentable« Vue » exclusivement financière des résultats et rapport d’activité des entreprises, avec des attentes sur des ROCE (Retour sur Capitaux Engagés) souvent irréalistesL’actionnaire est intouchable, le salarié (en France) l’est aussi…..…. Et donc le couple Client/Demande (quantité/délai/disponibilité) reste souvent la variable d’ajustement en cas de difficulté de mise à disposition du produit (fulfillment)La rentabilité du tryptique client/produit/circuit logistique utilisé est souvent mal connue, parce que les systèmes de calcul et d’affectation des coûts et des marges ne sont pas strictement basés sur les activités et les ressources engagées….et les turpitudes que nous connaissons bien en France :

Contraintes sociales et réglementairesAdhésion à la valeur Travail et motivation des salariésRecherche de l’optimisation locale au détriment de la performance globaleFeuille de route « réelle » des managers (productivité, accidents travail, turn-over,…)Et surtout le « je veux tout mais ne donnerai rien….. » du top management

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Le contexte économique industriel : le « make money » dépasse le « save money »

La demande globale est inférieure à la capacité globaleLe plein emploi des équipements industriels n’est plus un objectif

La forte exigence des clients en termes de délai, personnalisation des produits/services

L’importance de synchroniser vente, conception et production

Les prix de vente sont fixés par la demande et les performances des marchésLe prix de revient n’est plus pertinent, cost to serve et objectif de Retour sur Capitaux Engagés sont des exigences incontournables

L’exigence des actionnaires en terme de rentabilité de leur investissementLa première « production « des usines c’est leur marge opérationnelle !!!

Le cycle de vie des produits se réduit dramatiquementLes coûts de production deviennent négligeables par rapport aux coûts de conception et de services (maintenance, service Clients, destruction/recyclage, marketing,…)

Le calcul compulsif des prix de revient et la quête effrénée de leur minimisation n’est qu’un leurre : le « make money » s’impose sérieusement au côté du « save money »

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Qu’est-ce que la valeur ?

Dans l’environnement actuel, la performance c’est savoir allouer les moyens fournis par les actionnaires aux activités qui permettent de maintenir un niveau concurrentiel élevé, en satisfaisant et en fidélisant :

L’actionnaire qui cherche à maximiser la rentabilité des capitaux engagés dans un niveau de risque supportableLe client qui recherche à allouer au mieux son pouvoir d’achat en considérant le niveau Prix/Qualité/Niveau de serviceLe salarié qui cherche à valoriser au mieux les compétences et la capacité de travail qu’il représente afin d’en obtenir la meilleures rémunération et reconnaissance

Les attentes de ces trois types d’acteur doivent être constamment et clairement connues et identifiées pour fidéliser les relations entre euxLa valeur repose donc sur un rapport entre deux attentes

Ce qu’on estime pouvoir recevoir de l’entrepriseCe qu’on estime pouvoir lui apporter

Le maintien de l’équilibre entre les trois attentes est essentiel/complexe

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Le lien structurel entre création de valeur économique et opérations d’entrepôt : processus financiers et opérationnels sont reliés

Indicateurs de performance externes

Dépréciation du produit

Taux de service aux clients

Durée du cycle total

Durée du cycle "Cash to Cash"

Profit économique

Respect du plan directeur de production

Taux de rotation des stocks

Coût de possession des stocks

Retour sur investissement

Coût total de la SupplyChain

Service client

Qualité

Agilité

Critères de performance Supply Chain

Revenu

Coût opératoire

(-)

(x)

Valeur ajoutée économique

Revenu du Capital

Coût du Capital

(-) Coût de la Supply Chain

Fonds employés

Coût du capital

Productivité

Performance fournisseur

Qualité des prévisionsIndicateurs de performance internes

Domaines Création Valeur S Chain Execution

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La déclinaison concrète de la création/destruction de valeur en entrepôt : exemples

Localisation (site, taxes, accès, emplois, subventions…)

Possession / Gestion en propre

Topographie, structure, niveau automatisation

Pilotage des activités

Qualité de la politique sociale

Simulation, filtrage et priorisation des commandes

Niveau flexibilité , réaction évènement

Finesse et qualité de la gestion des stocks

Coûts opératoires, fonds employés et revenus

Coûts opératoires et fonds employés

Coûts opératoires, fonds employés, revenus

Coûts opératoires et revenus

Coûts opératoires et revenus

Coûts opératoires, fonds employés et revenus

Coûts opératoires et revenus

Coûts opératoires, fonds employés et revenus

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Les valeurs concurrentielles « traditionnelles » (Michael PORTER)

QualitéCoûts Vitesse / DélaiFlexibilité / AgilitéInnovationSimplicitéDifférenciation

Et les « nouvelles » qui, pour certaines, sont issues de contraintes

AuditabilitéTraçabilitéSécurisation/maîtrise des risquesCompatibilité/ Facilitation Développement DurablePortabilité

L’entrepôt est un site de pratique et d’intensification de ces valeurs

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Exemples de services opérés en entrepôt créateurs de valeur

Assemblage / Dés-assemblage de sous-ensembles

Consolidation commandes, cross docking

Différenciation retardée

Etiquetage (Prix, informations, RFID, Code-Barres, logistique d’expédition )

Conditionnement du produit (nettoyage, contrôle qualité, pliage, défroissage, ….)

Constitution /Conditionnement des kits

Packaging, colisage…

Ces services sont gros consommateurs de temps/hommes, compétences, équipements, énergies, systèmes d’information,

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T I A LPilote-t-on réellement la valeur économique en

entrepôt ?

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Pourquoi la valeur économique est-elle souvent mal connue et maîtrisée en entrepôt ?

Manque de culture, formation et pratique de la gestion par les activités (ABC/ABM, EVA)Ce sont lieux d’opérations dans lesquels on n’aime pas beaucoup administrer ou comptabiliser (fonctions non opérationnelles)

La combinatoire des opérations/ressources est gigantesque et non récurrente

La synchronisation des opérations financière avec les flux matières et d’information n’est pas admise dans la sphère culturelle Supply Chain française

Les ressources qui interviennent ont des statuts hétérogènes (type, propriété, amortissements, mutualisation, ressources nomades,….)

Et souvent l’objet de gestion (objet de coût ) est complexe à constituer/traçer :Une commande / une destination client/un délai/une séquence logistique

Résultat : une bonne « vieille » comptabilité par section analytique dans la plupart des cas !!!

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Le principe de l’activity based costing(pilotage des activités par les coûts d’affectation et d’exploitation des ressources sur ces activités)

Comment se Comment se formentforment le le cocoûûtt des des activitactivitééss

ElaborationElaborationde la de la meilleuremeilleure

ddéécisioncision

Comment se Comment se formentforment le le CoCoûûtt des des RessourcesRessources

VueVue sursurProcessusProcessus

(ABC/ABM)(ABC/ABM)

RessourcesRessources

CoCoûûtt dd’’affectationaffectationdes des RessourcesRessources

ActivitActivitééss

Allocation Allocation CoCoûûtstsActivitActivitééss

ObjetsObjets de de cocoûûtsts(Outputs)(Outputs)

GestionGestion des des ActivitActivitééss

Ressourceleviers

Leviers d’activité

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Bien connaître et suivre ses volumes d’activités Volumétrie des capacités et des flux par zone en période de pointe/jour

Zone A Zone B Zone C

Flux de sortie VPCNombre d'Ordres de Livraison 70000 16000 8000Nombre de lignes d'OL 700000 144000 72000Nombre de ligne de prélévement 700000 144000 72000Nombre de colis 70000 16000 8000Flux sortie Nombre d'Ordres de Livraison 230 40 10Nombre de lignes d'OL 38000Nombre de cartons 18500Nombre de cartons mono produit 12100Nombre de cartons multi produits 6400Nombre de lignes de prélévement cartonmulti produitsNombre de palettes complètes 370Nombre d'unité d'expédition (palettes) 175Mouvements de stocksNombre de réappro vers les R. avancée 700 Nombre réappro des picking (en cartons) 5000

StockNombre de références actives 3000 Nombre de palettes en stock 15000 6000 4000Nombre de postes de travailStockuser Administratif - écran fixe 10user pleine page mobile RFuser portable RF

Nombre de postes de travailStockuser Administratif - écran fixe 10 5 2

user pleine page mobile RFuser portable RF Pilotage et chaîneuser Administratif - écran fixe 20 10 3

user pleine page mobile RFuser portable RFImprimantesimprimante étiquette 5 3 2Imprimante documents 5 3 2

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La Politique sociale et le management des RH sont des points critiques

Exemple :

Les salariés des plate-formes de Satolas et Bonce (Isère) et Corbas (Rhône) du Groupe CONFORAMA sont en grève (depuis trois mois) pour des revendications salariales

Question :

Comment « apprécier » la faisabilité de la satisfaction d’une revendication d’une augmentation salariale de 200 euros et d’une prime de transport en perspective des coûts portés par ce mouvement (perte de revenus Clients, immobilisation de la rotation des stocks de produits, perte d’image sur la Région et la clientèle, report des flux de réception fournisseurs, ré-initialisation des opérations, etc) ?

………si ce n’est en étant capable de calculer finement les pertes et/ou dégradations d’activité (au niveau le plus fin) et d’image commerciale liées à ce mouvement social !!!

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Zones logistiques et entrepôts cristallisent de nombreuses ressources et activités de satisfaction Clients…..et les contraintes/ coûts qui leur sont affectables

Les hommesLes surfaces et le foncierLes produits eux-mêmes et leurs conditionnement logistiquesLes enchaînements organisés d’activités (processus opératoires et de pilotage)Les différents types de flux : matières, informations, décisions, ressources financières, etcLes systèmes d’information et de communicationLes équipements industriels et infrastructures logistiquesLes équipements de sécurisation, protection et contrôleLes équipements de manutention, transition, chargementLes équipement de post-production, co-packing, emballage, finition et labellisation

Et aussi les processus destinés à trouver un juste équilibre de valeur entre les niveaux de service proposés (avec engagement ferme) et les coûts engagés

L’entrepôt est un site de pratique et d’intensification de ces valeursPlus de 50 à 70 % du coût des flux peuvent se situer sur ce segment de

la chaîne logistique

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La gestion des activités au cœur de création de valeur dans la Supply Chain

Limite entreprise Planification supplychain

Données

Planification supplychain

Données

Profils marchés

Données

Systèmes de coût

Données

Sourcing et gestion fournisseur

APS DRP Achats transport

Planification de production

Système de pilotage des flux

Preorder

Planification du trajet

Ordreachats

Mise à disposition matières /

composants

Réception matières et

composants

Suivi et exécution de fabrication

Gestion des stocks

Picking et condition-

nement

order

Affectationaux véhicules

Order entryorder

Stock Stock StockFabricat°Condition-

nement ExpéditionFabricat°

Activités Entrepôt

PrévisionsMRP 2

Système d ’information logistique

FOU

RN

ISSEUR

FOU

RN

ISSEUR

CLIEN

TC

LIENT

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Temps sur activités à valeur ajoutée et temps à non valeur ajoutée

Une activité à valeur ajoutée est une activité qui crée un « bénéfice Client » pour lequel le Client est prêt à payer

Informations sur le produit et ses propriétés fonctionnelles (ex organoleptiques sur alimentaire)Création d’un packaging particulier sur une opération commerciale (bénéfice Client) ou facilitant la manutention/mise en vente (bénéfice Distributeur)Atteinte d’une Vitesse/Délai de la mise à disposition du produit par recours à des modes de transport express (flux aérien, livraison exceptionnelle,) ou circuit d’approche raccourci/simplifiéDéveloppement de produits high tech en mode « plug and play » faciles à utiliser

Une activité « sans valeur ajoutée » est une activité dont la suppression ne conduit pas à une quelconque disparition ou dégradation des attributs et performances du produit tels qu’ils sont perçus par le client

Conformité à des réglementations internationales/nationales. sectorielles incontournablesQualité dans les processus de mobilisation/exploitation/re-positionnement ressourcesComplexité/fragilisation des systèmes d’information qui supportent les processus ( difficultéde maintenance, pas d’inter-opérabilité possible,

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L’idéal est un processus constitué par les seules activités à valeur ajoutée

ServiceClient

InboundPlanning

Gestionstocks Achats ApprosPricing Reception

Entrepot&

DistributionFinanceMarketing

NVAVA SUP NVAVA SUP NVAVA SUP NVAVA SUP NVAVA SUP NVAVA SUP

Processus actuel

Processus idéal VA VA VA VA VAVA VA

Quand un processus passe d’une fonction à l’autre du temps est perdu, des coûts sont occasionnés et le risque d’erreur s’accroit

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Ex A, Pg 39

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Ex C, Pg 43

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Employee Kronos Report Run date: 6/26/00 1:16:15 AM Page: 1

DC:994 For work performed 6/23/00 to 6/23/00

Department Breakpack Shift: B

Total Paid Reg OT Other Hours Off Non Break/ Adj STD ThroughputEmployee Name ID # Hire Date Hours Hours Hours Hours Worked STD STD Lunch Actual Hours Units % Perf

Ambrose, Carol 9 444 12/8/97 12.00 12.00 11.62 0.37 0.73 1.17 9.35 7.09 6,068 75.90%Arvin, Angela 9 633 8/23/99 12.00 12.00 11.58 0.00 5.63 1.17 4.78 4.24 2,110 88.50%Baughman, Gilda 9 473 3/10/97 6.25 5.95 0.00 5.67 0.25 0.03 0.43 103 1297.50%Carbaugh, Lynda 9 482 7/25/00 12.00 12.00 11.67 0.80 0.83 1.17 8.87 7.21 4,678 81.30%Cole, Vickie 9 438 6/21/99 12.00 12.00 11.60 0.33 0.75 1.17 9.35 7.58 5,211 81.10%Francis, Laura 9 446 8/9/99 12.00 12.00 11.55 0.90 0.80 1.17 8.68 7.93 5,155 91.30%Gipe, Anna 9 587 1/26/98 12.00 12.00 11.47 0.92 0.72 1.17 8.67 8.40 6,781 96.90%Helfrick, Linda 9 523 4/28/97 12.00 12.00 11.32 0.08 0.68 1.17 9.38 7.63 7,186 81.30%Hill, M ary 9 4018 6/16/98 12.00 12.00 11.65 0.02 0.82 1.17 9.65 6.43 5,234 66.60%Hoffman, William 9 620 4/18/00 12.00 12.00 11.65 0.60 0.88 1.17 9.00 6.49 6,473 72.20%Hoover, Cathy 9 524 11/9/98 12.00 12.00 11.60 0.35 0.75 1.17 9.33 7.76 5,639 83.10%Jordan, M elanie 9 4053 4/26/99 12.00 12.00 10.37 0.48 0.00 1.17 8.72 7.01 4,852 80.50%Kinzer, Judy 9 558 5/27/97 12.00 12.00 11.65 0.20 0.95 1.17 9.33 8.02 5,143 85.90%Knott, M ary 9 581 3/15/99 12.00 12.00 11.43 0.35 0.85 1.17 9.07 8.26 5,645 91.10%M ckinley, M ildred 9 441 1/19/98 12.00 12.00 11.62 0.48 0.72 1.17 9.25 6.46 4,897 69.80%Starliper, Tina 9 4033 6/16/98 12.00 12.00 11.63 1.18 0.92 1.17 8.37 6.19 5,269 74.00%Ulsh, Tina 9 439 3/23/98 12.00 12.00 7.97 0.00 7.05 0.92 0.00 0.20 106 0.00%Watkins, Wanda 9 649 11/17/97 12.00 12.00 11.67 0.73 0.80 1.17 8.97 7.04 5,403 78.50%Williar, Charlene 9 646 12/13/99 12.00 12.00 10.88 0.02 0.58 1.17 9.12 4.72 4,987 51.70%Dept. FT Total 222.25 204.00 12.00 208.87 7.82 30.13 21.00 149.92 119.09 90,940 79.40%

Dept Temp1 Total

Dept Temp2 Total

Grand Total: 222.25 204 12.00 208.87 7.82 30.13 21.00 150 119 90,940 79.40

Kronos EXE/Enteq

Ex H, Pg 53

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Ex E, Pg 47

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Comment l’entrepôt devient un « accélérateur « de performance et de changement de la Supply Chain dans un environnement complexe

Pilotage sur évènement

SystèmeInformation

Entrepôt

Notification d’alertesPersonnalisation

ComplétudeVision systémique

SynchronizationExécution flux tirés/ poussés

Flexibilité

Suivi/action temps réel

Les entrepôts deviennent des référentiels de processus pilotés trés finement

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Zoom sur la complexité et ses conséquences en Zones Logistiques / Entrepôt

Complexe est l’opposé d’indépendant, alors que compliqué est l’opposé de simple

Les racines de la complexité :

L’externalisation des activités non cœur de métierLa globalisation des supply chain : étendue géographique, hétérogénéité des cultures et comportements, Le foisonnement et l’intensité de la demande des clients et consommateursLes cycles de vie Produits et Services qui se raccourcissentLa croissance/ combinatoire des opérations et des organisations à travers les fusions/acquisitions

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Exemple de complexité : Liste des processus d’un Groupe de Distribution

ReportingProduits

Stocks & Flux

Reporting Filiales

ReportingLogistique

Reporting Gestion

ReportingPromotions

Reporting Après-vente

Géo-marketing

Reporting Ventes

ReportingChangements prix

Merchandising

ReportingFournisseurs

Planification des promotions

Définition des promotions

Tarifs de Vente

Intégration des fiches articles

Intégration des volumes

Relevé des prix de vente de la concurrence

Mise à jour en masse des Prix de

Vente

Suivi contrats clients (prêts /

ristournes)Gestion des tarifs

Contrôle de Gestion

Tableau de bord par siteBudgets

Analyse des besoins clients, des marchés…

Analyse des historiques

d'achat

Suivi de la fidélité client

Informations clients

Fiche habitude

Comptabilité / Finance

Frais généraux Consolidation

Clôtures

Bilan, liasse…

Déclaration taxesGestion trésorerie

Rappr. bancairesRefacturation

interneGestion devises

Immobilisations

Traitement des écarts chauffeur

Contrôle / suivi Crédit Contentieux

Refacturation Clients

Valorisation stocks

Règlements fournisseurs

Structures orga. et

référentielsStructure achats Structure

commercialeStructure logistique

Gestion des articles

Gestion des fournisseurs

Gestion des clients

DB et règles de gestion de la PLV

Structure finances et

gestion

Gestion des structures

Réorganisation des secteurs commerciaux

Refonte des tournées et MEP Cross Docking

Transfert de clientèle

Gestion et suivi des promotionsVentes Vente à la chineCommande

Télévente

Commandes comptoir et

magasinCommandes PDA

Gestion des propositions

articlesEDI Clients

Tableau de bord clients

Logistique

Planification de l'activité entrepôt

(RH)

Gestion des mouvements de

stock

Gestion des emplacements/ni

veaux de stock

Gestion des expéditions

Gestion des inventaires

Gestion des pénuries

Préparation et optimisation des

tournées

Gestion des consignes

Préparation des Rolls Cross dockingGestion des

stocks dormantsContrôle

chargementTransfert inter

sites

Gestion par emplacement

(WMS)

Analyse ventes perdues / ruptures

Traçabilité et gestion DLUO

Gestion de plateforme

Achats

Suivi des conditions

d'achat

Réception marchandise

Gestion des commandes

d’achats

Gestion et suivides réappro. de

stocks

Gestion et suivides consignes fournisseur

Suivi des contrats fournisseurs EDI fournisseurGestion bourse

d’échange

Prévisions des volumes et MRP

Contrôle facture

GPA

Gestion des commandes de

transport

Gestion et suivi du SAV

Planification du SAVSAV Suivi Qualité

prestation SAVSuivi équipements

installés

Factures clientsEncaissements

clients

Gestion des réclamations

(avoirs)

Gestion des retours caisse

Facturation clients

Reporting Achats

ReportingFinancier

Processus hors SI ou non traité à ce jour

Reporting

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La vision du modèle de fonctionnement de la Plate-Forme LogistiqueHospitalière : Répartition des processus détaillés sur les différentes briques du modèle

Donneurs d'ordre/DemandeursDonneurs d'ordre/DemandeursEmettre une demande ou

une expression de besoins

Pilote des FluxPilote des Flux

ConstituerEvaluer les

activités

Affecter et évaluer les

moyens

Produire des indicateurs et tableaux de

bord

Administrer les référentiels

Suivre et répondre aux réclamations

Choisir une solution

logistique

Passer des ordres

d'approvisionnement

Définir la répartition

Si pénurie ou rupture

Passer des commandes(produits,

prestations)

Prévoir les consommations

et demandes

Définir les modalités d'un retrait produit

Fournisseur du

fournisseur

Fournisseur du

fournisseurPlanifier les

approvisionnements

Approvisionner

Planifier les reprises par le

fournisseur

Reprendre par le fournisseur

Transpor-teur

Transpor-teur

Reprendre sur services

consommateurs

Planifier les livraisons

Planifier les reprises du

point de vente / consommation

Livrer

FournisseurFournisseur

Planifier les approvisionne

ments

Approvisionner

Planifier les reprises par le

fournisseur

Reprendre par le fournisseur

Plate-Forme Logistique HospitalièrePlate-Forme Logistique Hospitalière

Réceptionner en entrepôt

Planifier les réceptions en

entrepôt

Ranger

Détruire des produits en

entrepôt

Tenir les stocks en entrepôt

Calculer des prévisions de

disponibles à la préparation

Contrôler et inventorier les

stocks en entrepôt

Planifier les remises au fournisseur

Préparer et expédier

Planifier les préparations et

expéditions

Remettre produits au fournisseur

Refuser des produits en

entrepôt

Affecter et évaluer les

moyens

Produire des indicateurs et tableaux de

bord

Clients Demandeur/Services HospClients Demandeur/Services Hosp

Passer des demandes

Produire des indicateurs et tableaux de

bord

Demander l’obtention

d'une nouvelle référence

Réapprovisionner les unités et

patients

Contrôler les stocks en point consommation

ConsommerTenir les stocks

en point de consommation

Réceptionner en point de

consommation

Prévoir les consommations

Calculer les disponibilités.

à la consommation

Planifier les réceptions en

site consommateur

Détruire des produits en

point de consommation

Refuser des produits en

point de consommation

Retourner des produits du

point de consommation

Planifier les retours du point de

consommation

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Exemple de complexité : les types de flux d’offres (plate-forme logistique hospitalière)le

Processus et messages de réapprovisionnement de la PLH + aspects traçabilité des commandes d’approvisionnementRéception + contrôle sur PLHRangement en magasin de stockage standardPassage en cross-docking (éclatement/affectation immédiate dès réception) sur PLHCircuit long (préparation/expédition/transport) sur réapprovisionnement sur seuilCircuit long sur processus de « plein/vide »Circuit long sur besoins de consommation interne PLHCircuit court sur affectation au patientCircuit court sur besoin urgentCircuit court sur flux poussé (nouveaux médicaments ou produits, arrosage d’une référence sur épidémie,…..)Circuit court sur dépannage entre sites hospitaliers (sans passage par la PLH)Circuit court pour ré-équilibrage entre niveaux de stocks entre Unités de SoinsCircuit « reverse » sur demande de retour – reprise – recyclage – destructionCircuit « reverse » pour retour au fournisseur

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Principaux ingrédients contribuant à la complexité du SCM

Complexité des donnéesgrandes diversité des données

gammes, nomenclatures, taille de lotscapacités disponiblesquantités et dates de livraison des commandesstocks disponibles ordres de fabrication et commandes achatcoûtsrègles de l'entreprise

grand volume de données10 000 + codes articles1 000 + clients100 + ressources productives500 + fournisseurs

grande hétérogénéité des structurations logique et physique des données

Complexité humainegrande diversité des fonctions concernées

ventesdistributionproductionachatsfinance

niveaux de décision impliquésDirection GénéraleMiddle ManagementOpérateurs

appartenance à des systèmes de management et de culture très différents

Multiplicité et complexité des types de processus et règles de gestion

Toutes ces données sont en évolution constante

Ces différentes personnes possèdent des objectifs contradictoires

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Vision de la performance autour des processus : tout commence par leur reconnaissance comme éléments clé de gestion des affaires

Ils doivent être « vus » et « reconnus » d’où l’importance de la modélisation et de son administration (amélioration, simulation, capitalisation, partage,….)Ils sont conçus, développés, administrés et exploités par des individus, donc ils doivent être :

SimplesAdaptés et crédiblesFiablesFlexiblesResponsabilisantEfficacesTransmissiblesEvaluables

C’est le « lien » qui permet aux équipes et partenaires impliqués de se comprendre et progresser – rôles de catalyse et de mise en tension positive des métiers –Ils doivent être structurés, organisés et pilotés par des fonctions, outils et indicateurs adaptésLes managers « transverse », garants de l’optimum global et des meilleurs pratiques , devraient en administrer le référentiel

A quand la prise en compte de la qualité des processus comme composant essentiel de la valeur économique d’une entreprise ?

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La création de valeur par la mise en œuvre de bonnes pratiques de traçabilitéaudit GS1 France/Cabinet TRACEVAL

Un industriel sur deux et un distributeur sur trois utilisent les standards (étiquette logistique GS1 EAN128 et l’avis d’expédition DESADV / EANCOM)

Accélération la réception en entrepôt, par l’accélération de la rotation des camions qui fait gagner 1 à 2 euros par palette et la productivité augmente (0,3 à 0,6 euros /palette)

Augmentation de la fiabilisation des livraisons

les coûts liés à des erreurs de préparation sont en baisse et les litiges aussi , avec un gain de 0,2 à 0,6 euros/palette

La non qualité des processus (retards, mode dégradé, exécution non conforme, ressources insuffisantes ou inadaptées, indisponibilité informatique, etc) provoquent 20% des flux de retraits/rappels

Au final les gains logistiques sont estimés à plus d’un euro par palette livrée et sont dûs à de bonnes pratiques en entrepôt

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INTERNET et les systèmes d’information décisionnel/temps réel ont permis d’enrichir les capacités d’évolution des entrepôts

Vitesse de mise en place et évaluation de nouveaux modèles d’affaires

Elargissement des configurations /re-configuration de processus

Vitesse de planification, d’exécution et de réactions sur évènement

Simulation /Virtualisation des activités et ressources affectables dessus

Hyper segmentation des niveaux de service et couples Cients/Commandes

Cybermédiation

Traitement et communications en temps réel

……

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Architecture applicative cible : principe des couches du SI à 3 niveaux et synoptique des interfaces et grands messages (PLH)

Gestion

Hospitalier

Besoins et

Ordres de

Réappro

+

Système

Management

+

Reporting

+

Service Clients

+

Reverse

…

Niveau 3

Gestion PLH

& Besoins WMS

Syst pilotage

Des

Équipements

+

Système de

Gestion

Opérationnelle

Stocks et

Inventaires

+

Activité/ Zones

+

Système

traçabilité

Niveau 2

Activités PLHBase produits médicaments & autres

Réceptions prévues et retours attendus

CR de mise en stock suite à réception fournisseurs ou retours

Ordres de livraisons et de retours

Compte rendu d'expédition

Ajustements, transferts, blocages, déblocages

Réconciliation de stocks

Informatique

équipements

Automates

Convoyeurs

Chariots Elévateurs

Gare de tri

Contrôle pondéral

Terminaux embarqués

Lecteur Code Barres

Etiquettes RFID

Palettier

Picking

Véhicules Transport

sécurité

….

Niveau 1

automates

Ordres et

Comptes rendus

Sur missions opérationnelles

Transport

+

Réactions sur

évènements

Planification des entrée et sorties (tous produits)

CR de début et fin de préparation (produits délai court))

Pré facturation des prestations logistiques

Ordre d'expédition

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Scope des fonctionnalitésGestion Avançée de Plate-forme (WMS)

Managementdu parking et quais

Managementactivités/tâches

Optimisationentreposage

Suivi de la production et co-manufacturing

Planification Cross Docking

Gestion retours recyclages

Gestiongénérale Transport Planificati

MaterialHandling

EquipmentGestion

Demandes

GestionRéférentiels et

contrats service

Opérations Cross-Dock

Gestion localisation/traçabilité

interne

Gestion Qualité et réglementations

Contrôle Stock et Mouvements

Gestion des Retours et fluxreverse

Gestion performance opérationnelle stocks

Planification/exécutionRéapprovisionnement

Ordonnanct/suivi des activités

Planification et exécution picking

Exécution et suivi conditionnement et

labellisation

ExpéditionChargement

Bus Backbone/EAI de Traçabilité, Décision et Notification

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En résumé : collaborer, connaître et maîtriser pour créer plus de Valeur

Réduire les frais opérationnels

RRééduire les frais duire les frais opopéérationnelsrationnels

• Aligner les processus• Limiter les taches redondantes• Réduire les ruptures de charge

Supprimer les ressaisies, limiter les décisions contradictoires, faciliter l’anticipation...

• Limiter les mauvaises décisions• Savoir se procurer et mettre en œuvre les

ressources critiques• Mieux planifier productions, stocks et

mouvements

Réduire les coûts de production et distribution

RRééduire les coduire les coûûts de ts de production et production et distributiondistribution

Améliorer la visibilité (précision et horizon), accélérer la circulation des informations

• Améliorer le Temps de mise sur le marché• Savoir supporter la durée de vie des produits• Assurer la disponibilité des produits en cas de

flux complexes et non-récurrents• Mieux coller à la demande client

Développer le CADDéévelopper le CAvelopper le CA

Limiter l’asymétrie informationnelle, partager la connaissance du marché...

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L’avenir proche

Des plate-forme logistique encore plus sollicitées comme point de création de valeur économique : la France devient un pays d’importation distributionconsommation--> recyclageDevenant des points de mise en conformité avec les réglementations douanières (DELTA procédures), sécuritaires (C-TPAT, ITDS, CSI,….), sociales,…Cristallisant les décisions, contraintes et enjeux à caractère :

Sociales (ce devient les plus grosses concentrations d’équipes de production)Patrimoniales par le poids qu’elles jouent dans la stratégie de CAPEX des bilans Commerciales par la valeur ajoutée client qu’elles autorisent et facilitent par leur rôle dans le fulfillment en termes de délaii, vitesse, flexibilité, qualité, niveau de service différencié,…

Permettant de faciliter des mises à disposition ClientCross dockingGestion de stock avançéUnités consommateur et logistique identifiées (EPC , RFID,) et sécurisées

Facilitant l’inter-operabilité des processus et systèmes d’informationSOAPortals collaboratifsRéférentiels d’objets métier

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Questions / Réponses