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LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES VOLONTAIRES DANS LES ASSOCIATIONS :

QUELS IMPACTS DE LA PROFESSIONNALISATION ?

EtuderédigéeparLucieBUTTIENSetVéroniqueROUSSEAUXsuiteaumémoiresurlesujetqueLucieB.aprésentéàlaLouvainsSchoolofManagementdel’UniversitécatholiquedeLouvain,sousladirectiondeNathalieDelobbe,envuedel'obtentiondutitredeMasterensciencesdegestion.

Etude2015–Oxfam-Magasinsdumonde

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Tabledesmatières

INTRODUCTION..............................................................................................................................................4

PARTIE1:CONTEXTEETMISEENPERSPECTIVE...............................................................................................5

Chapitre1:L’économiesocialeetlesecteurassociatif..................................................................5

1.Définitions...................................................................................................................................5

2.Lecontexteactueldusecteurassociatif.....................................................................................6

Chapitre2:LaGRHengénéraletdanslesassociations.................................................................9

1.Définitions...................................................................................................................................9

2.LaGRHdansledomaineassociatif............................................................................................10

CHAPITRE3:LESRESSOURCESHUMAINESBENEVOLESETLEURSMOTIVATIONS.......................14

1.Lesressourceshumainesbénévoles.........................................................................................14

2.Lagestiondelamotivationetdelafidélisationdesvolontairesdusecteurassociatif............17

PARTIEII:ANALYSEEMPIRIQUE...................................................................................................................24

CHAPITRE4:CADREMETHODOLOGIQUE.....................................................................................24

CHAPITRE5:PRESENTATIONDESASSOCIATIONS,OBSERVATIONSETRESULTATS.....................24

1.L’ASBLOxfam-Magasinsdumonde...........................................................................................24

2.L’ASBLLeRestaurantduCœurdeCharleroi.............................................................................32

CHAPITRE6:ANALYSETRANSVERSALEETDISCUSSIONDESRESULTATS.....................................37

1.Unedisparitiondubénévolat?.................................................................................................38

2.QuelmodèledeGRH?..............................................................................................................41

3.Quellesmotivationsàl’engagementbénévole?......................................................................44

CONCLUSIONGENERALE...............................................................................................................................47

1.Conclusiondesétudesdecas........................................................................................................47

2.Limitesdel’analyse...................................................................................................................47

3.Apportsetperspectives............................................................................................................48

BIBLIOGRAPHIE............................................................................................................................................49

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INTRODUCTIONLaBelgiquecompteplusde70.000associationssansbutlucratifetenviron11%delapopulationbelgeestinvestiebénévolementdansdetellesorganisations.Deschiffresquimontrentl’importanceetl’ampleurdecesecteur.Laplupartdecesassociationsnepourraientcontinueràexistersansl’engagementvolontairedenombreusespersonnes.Letemps,ladisponibilitéetlecœurquelesbénévolesinvestissentdanscesorganisationsnesontpourtantpastoujourssuffisants.Lecadredanslequelcertainesassociationss’inscriventestenconstanteévolution.Afinderépondreauxattentesdecertainsacteursdumondesocioéconomique,lesassociationssontpousséesàamenerdeschangementsdansleurorganisationquotidienneetàmanifesterdescomportementsgraduellementplusprofessionnels.Lephénomènedeprofessionnalisation,auquellesassociationssontdeplusenplussoumises,attireleregarddenombreuxauteurs.Cetintérêtsejustified’unpointdevuemanagérial,scientifiqueetsociétal.Surleplanmanagérial,onconstatequeledomainedesressourceshumainesacquiertdavantaged’importancedanstouteslesorganisations,quelquesoitleurtype.Lebénévolatétantuneparticularitédusecteurassociatif,ilestintéressantdesepenchersurlamanièredontcesorganismesgèrentleursressourceshumainesbénévolesetétudierlesoutilsmanagériauxmisenoeuvrepouraffronterl’évolutionàlaquelleilssontconfrontés.D’unpointdevuescientifique,ilestintéressantd’étudierl’évolutiondusecteurassociatifengénéral,despratiquesenmatièredebénévolatetdesmotivationsdesvolontairesenparticulier.Enfin,lesimpactsdecetteévolutionquiconduitlesassociationsàseconduireprogressivementcommederéellesentreprisesposentquestionquantàlaviabilitéd’objectifssociauxetsociétauxauxcôtésdeceuxàviséeéconomiquequiprennentgraduellementplusd’importance.

Cetravailestarticuléendeuxpartiesmajeures.Lapremièreestdédiéeaucontexteetàlamiseenperspectivethéoriqueetcomporteunerevuedelittérature.Ladeuxièmeproposeuneanalysedecasetunediscussioncritiqueaxéesurlamiseenpratiquedelathéoriemobiliséedanslapremièrepartie.Cetteanalyseempiriques’esttournéeversl’ASBLLeRestaurantduCoeurdeCharleroietl’ASBLOxfam-Magasinsdumonde.

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PARTIE1:CONTEXTEETMISEENPERSPECTIVECettepartieabordelesquestionsthéoriquessuivantes,identifiéesdanslalittérature:

• Qu’entend-onparlesecteurd’économiesocialeetquellessontlesorganisationsd’économiesocialeétudiéesici?

• Quelestlecontexteactuels’articulantautourdel’économiesociale?• Quellessontlesressourceshumainesàconsidéreretàétudierauseindel’économiesociale,

etplusparticulièrementauseindusecteurassociatif?• Quellessontlesspécificitésdecescatégoriesderessourceshumaines?• Quellessontlesmotivationsassurantunengagementvolontaireauseind’associations?

Chapitre1:L’économiesocialeetlesecteurassociatif1.DéfinitionsPourleConseilWallondel’EconomieSociale((1990,citédansFondationRoiBaudouin,1999,14),

«L’économiesocialeregroupelesactivitéséconomiquesexercéespardessociétés,principalementcoopératives,desmutuellesetdesassociations,dontl’éthiquesecaractériseparunefinalitédeserviceauxmembresouàlacollectivitéplutôtquedeprofit,uneautonomiedegestion,unprocessusdedécisiondémocratiqueetuneprimautédespersonnesetdutravailsurlecapitaldanslarépartitiondesrevenus».

Laréférenceàunecertaineéthiquerenvoieaupartagedevaleurssocialescommunes.Lesentreprisesd’économiesocialesontconsidéréescomme«unealternativeéconomiqueauxentreprisesprivéescapitalistes»etcomme«uneinitiativeprivéeplusprochedesbesoinsdescitoyensquelesdiversservicespublics»(Davister,2006a,5).Lamanièredontsontgéréescesorganisationsdépendd’objectifsnoncapitalistes.Cecisignifieque«l’entreprisesocialen’apaslarecherched’unrendementmaximalpourlesapporteursdecapitaux,maisbienlasatisfactiondesbesoinsautourdesquelselleaconstruitsamission»(MertensetMarée,2010,24).Acôtédecescaractéristiquescommunes,lesorganisationsdusecteurdel’économiesocialeprésententunegrandediversité.Quatrefacteurspeuventêtreidentifiéscommeétantsourcededisparitésauseindesorganisations:lataille,lesecteurd’activité,lamissionetlecadrejuridique.Cesfacteursvarientselonl’organisationétudiéeetpeuventéventuellementinfluenceretmodifierlespratiquesdeGRHdecelle-ci(Davister,2006a,6).Cetravails’estpenchésurlesassociationspuisquecelles-ciontadoptélaformejuridiquelaplussouventrencontréedanslesorganisationsd’économiesociale.Enoutre,ellesreprésententlegroupedel’économiesocialeleplusimportantauniveaudel’emploi.Demanièregénérale,«lesecteurassociatifjoueunrôleimportantentantquefournisseursd’emplois»,puisqu’ilmobilise11,9%del’emploiintérieursalarié,unpoidsdeplusenplusimportant,etacontribué,surlapériodeentre2000et2008,pourprèsde36%àlacréationd’emplois(FondationRoiBaudouin,2011et2013a).Lesecteurassociatifestégalement«unacteurappréciabledupaysageéconomiquebelge»entermesdecontributionàlarichessenationale.Eneffet,savaleurajoutéedansleproduitintérieurbrut(PIB)s’élèveà5,5%,cequidémontrequecesecteur«contribuesignificativementàlacréationderichessedansl’économiebelge»(FondationRoiBaudouin,2013a,17et37).

Concrètement,laBelgiquecompteraitplusde70.000associationssansbutlucratif,cequiéquivautàplusde272.000emploiséquivalentstempsplein.ParmicesASBL,plusde15.000recourentàdu

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«personnelsalariérémunérésurfondspropres»(Rijpens,s.d.).Quantauvolontariatauseindesassociations,MertensetLefèbvre(2004)dénombrentquelques1.166.147volontaires.2.LecontexteactueldusecteurassociatifLecontextedanslequellesassociationsévoluents’estconsidérablementtransformécesdernièresannéesetestdenaturebienparticulière.Effectivement,denombreuxélémentsontconduitlesassociationsàredéfinirleurstructureetàréorienterleurgestion.Danslalittérature,lephénomènesous-jacentàcesévolutionsestappeléla«professionnalisation». 2.1.UneapprocheterminologiquedelaprofessionnalisationLeterme«professionnalisation»désigne«lesrestructurationsinternesauxquelles[lesorganisationsd’économiesociale]fontfacedepuislafindesannées1980»etsetraduitpar«unprocessusd’adaptationdesstructuressurunmodèle[semblable]àceluid’autresprestatairesdeservicesprivés»(LeNaëlou,2004,775-776).Faceauxcontraintesextérieuresqu’onvaévoquer,lesorganisationssocialessontappeléesàmettreenoeuvredesrestructurationsinternes.Différentsoutilsdegestionayantpourbutdemaîtriseretderationnaliseraumieuxlefonctionnementd’uneorganisationsontmisenplace(Schoenaers,2009,9).Ainsi,«laprofessionnalisationconstitueunmomentfavorableàuneredéfinitiondespouvoirsetsavoirsentrelesdifférentscorpsdemétiers,anciensetnouveaux,mobilisésautourduprojetpolitiquefondateur»(LeNaëlou,2004,774).Cecianotammentpourconséquencequelesacteursdechaqueprofessiontententdelatransformerfaceauxexigencesdel’environnementetdelafairereconnaître,voirepérennisercommeprofessionàpartentière.

Commentcephénomènesetraduit-ildanslesassociations?Davister(2010)identifietroistypesdeprofessionnalisationauseindesassociations.Lepremierfaitréférenceaufaitquecertainesorganisationssocialesfontprogressivementappelàdestravailleurssalariéspourremplacerleursbénévoles.Cecipourdeuxraisons.Toutd’abord,ilssontengagéspourleurscompétencesspécifiques,cequipermettraàl’organisationdemeneraumieuxsamission.Ensuite,lerecrutementdesalariéspermet,danscertainscas,unegestionplusaisée(Davister,2010,321).Anoterqu’ilestégalementpossiblequedesvolontairespassentsousuncontratsalarial,etqu’onnefassedoncpasappelàdespersonnesexternesàl’organisation.SelonHély(2009),lemondeassociatifs’esttransforméenunmarchédutravailetnedoitplusêtrecaractérisécommeunesphèreuniquementcomposéedebénévoles,cesdernierslaissantaujourd’huilaplaceauxsalariés.Depuisunequinzained’années,ilexiste,selonlemêmeauteur,unphénomèned’explosiondel’emploisalariéauseindesassociations.Cepremiertypedeprofessionnalisations’apparentedoncauprocessusdesalarisation.Certainsauteurspréfèrentpourtantdifférenciercesdeuxtermes.Dussuetetal.(2007,2009,2010)définissentlasalarisationcommeleprocessusparlequeluntravailnonrémunérédevientrémunéréparunsalaire.Ils’agitdoncd’unereconnaissancedutravailparlebiaisd’unerémunération.Pourlaprofessionnalisation,cesauteuresparlentd’un«processusdeconstructionsocialedelareconnaissanceaccordéeàungroupe,quidevientparlàmême‘professionnel’»(Dussuetetal.,2009,70).Untravaildit‘professionnel’«impliquelamiseenoeuvredel’expertisedétenuedansundomainedéterminé[…][et]s’assortitd’uncontrôledel’activitéparl’ensembledesprofessionnelsduchamp»(DussuetetFlahault,2010,40).Cettedernièredéfinitionrenvoiedirectementausecondtypedeprofessionnalisation.

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Celui-ciconsisteàrechercherdescoopérateursayantunniveaudequalificationplusélevé,voired’expertise.Lesassociationssollicitentaussibiendesprofils‘entrepreneuriaux’pourassurerlesdiverspostesdegestionquedesprofilsqualifiésde‘fortevaleurajoutéetechnique’(diplômehautementqualifiéoumétierspécifique)(Davister,2010,323).Uneredéfinitiondesattentesetdesrôlesprendainsiplaceauseindesassociations(CruessetCruess,2000).Laprofessionnalisationdoitêtrecompriseici«commel’émergencedenouvellesactivités,denouveauxmétiers,denouvellesprofessionnalités»etprendunsensde«créationetd’accèsàlareconnaissancesocialed’uneactivitéoud’unmétiernouveau»(Dussuetetal.,2007).Enfin,letroisièmetypedeprofessionnalisationestliéauxformationsoffertesparl’associationàsesmembres,surunebaseponctuelleoucontinue.Cesformationsontpourbutde«développerleurscompétencesoud’enacquérirdenouvelles»(Davister,2010,322).PourreprendrelesmotsdeDavister(2010,322):«Cesdifférentstypesdeprofessionnalisationvisentunemeilleureperformanceéconomiqueetsocialedesentreprisessocialesenaméliorant,d’unepart,laqualitédesbiensetservices(puisquelestravailleurssontpluscompétentspourassurerleursfonctions)et,d’autrepart,lefonctionnementglobaldel’organisation».2.2.LescausesdeprofessionnalisationdusecteurassociatifLesfacteursquiontconduitlesassociationsetlesecteurdel’économiesocialeengénéralàs’institutionnaliseretàseprofessionnaliserpeuventêtreexogènesouendogènes. 2.2.1.FacteursexogènesTroisphénomènesmajeurssontàl’originedelaprofessionnalisationdusecteurassociatif:lacroissance,lacomplexificationetlaconcurrenceaccrue(Moreau,2010,8-11;Davister,2006a,14-16).Lesecteurassociatifconnaîtunecroissanceàdeuxniveaux.D’unepart,lenombred’associationsn’afaitqu’augmenteraufildesansetleurrôledanslecontextesocioéconomiquebelgedevientdeplusenplusimportant.D’autrepart,lepersonneldecesmêmesorganisationsestenconstantecroissanceluiaussi.Toutceciestlaconséquencedurecoursdeplusenplusfréquentàcetyped’entreprisesdelapartdelapopulation,quilespréfèresouventauxsecteurspublicetprivé.Lacomplexificationpeutêtrevuecommeuneconséquencedecettedoublecroissance,qu’ils’agissedelacomplexificationdesprocessusdeproductionoudesmodalitésdegestioninternes.L’environnementainsiquelesproblèmesauxquelslesorganisationssocialessontconfrontéessesontcomplexifiéscesdernièresannées.Cettesituationamenélesecteurdel’économiesocialeàproduiredesbienset/ouservicespluscomplexesàleurtourafinderépondreauxattentesetbesoinsdelapopulation.Ilestévidentqu’unebonneGRHestnécessairepourrelevercedéfi.DesoutilsdeGRHdeplusenplusélaborésetspécifiquesdoiventêtremisenplace.Atraverseux,lesassociationscherchentàassurerlaréalisationdeleursmissionsdevenuespluscomplexesenassumantlerecrutement,laformationetlagestiondeprofessionnelsexpertsouhautementqualifiés(Moreau,2010).Laconcurrencedumilieuassociatifestletroisièmefacteurayantmenélesassociationsàseprofessionnaliser.Lesassociationsetlesentreprisesprivéesproposantlemêmetypedebiensoudeservicessefontdeplusenplusconcurrence,etlapopularitéduconceptderesponsabilitésocialeousociétaledesentreprises(RSE)nefaitqueconsolidercettesituationconcurrentielle.Davister(2006a,16)expliquequelesentreprisesprivéesdéveloppentceconceptafinde«mettreenavantleurvolontéderépondreàdesexigencesdeperformancesociale(voiresociétale),au-delàdeleurperformanceéconomiqueetfinancière».Cettesituationamènelesorganisationsd’économiesociale

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à«démontrerdemanièreexpliciteleurresponsabilitésociale,notammentauniveaudeleurmanièredegérerleursressourceshumaines»(Davister,2006a,16).Deplus,uneconcurrenceinterneàl’économiesocialepousseégalementcesorganisationsàfairedelaGRHunenjeuquotidien.Eneffet,unebonnegestionestessentiellepourmobiliser,d’unepart,lesfinancementsprivésetpublics,etd’autrepart,pourattireretfidéliserleursusagers.Lacroissancedusecteurassociatifetladiminutiondessubsidesontrendulacourseauxbailleursdefondsplusintense.Lesentreprisessocialessedoiventdoncd’êtregéréesdemanièreplusprofessionnelleafind’attirercesbailleursdefonds.Cesderniersexigentunetraçabilitéetunebonnegestiondesfondsinvestis.Denouvellescontraintessontdecefaitémisesparlespouvoirspublicsetsonttraduitesparunrenforcementdescadresréglementaires.Enconséquence,desoutilsdegestionetd’évaluationdelaperformancesontintroduitsetlesecteurassociatifsecomplexifie(Davister2006a,15etLeNaëlou,2004,773).

Cesfinancementsontdoncmenélesentreprisessocialesàs’institutionnaliseretdececidécouleleurprofessionnalisation,puisqu’ilestnécessairequ’ellessoientassociéesàunegestionresponsable,compétenteetsérieuse(contrairementàl’imagequ’ellesontparfoisrenvoyéed’amateurismeetdedilettantisme)(Thomas,2006,39).Unnouveaudéfipourlesassociations,ainsiquepourtoutlesecteurassociatif,apparaîtalors:ils’agitdelanécessitédeplusdetransparenceetd’autonomiefinancière.

2.2.2.FacteursendogènesSchoenaers(2009),quantàlui,identifieunfacteurendogènepoussantlesentreprisessocialesàseprofessionnaliser.Cefacteurreposedirectementsurl’unedesspécificitésdecegenred’organisations:levolontariat.Lesmembresvolontairesdesassociationsrecherchentlaréalisationdesoietl’épanouissementpersonnel.Ilsn’attendentpasnécessairementunerétributionfinancière,maissontdemandeursd’unretourpassantparexemplepar«ledéveloppementdescompétences,l’insertiondansunenvironnementorganisationnelmarquépardebonnesrelationssociales,parlapossibilitéd’avoirdesperspectivesdedéveloppementpersonneletd’entrevoirl’obtentiondenouvellesresponsabilités»(Schoenaers,2009,10).Lerisquepourlesentreprisessociales,siellesnerépondentpasàcesattentesenfavorisant«unenvironnementépanouissantetprofessionnel»,estdevoircesvolontairespasseràuneautreorganisation.PourciterPujol(2009,24):«lebénévolatplaisir(ouàlacarte)etnomadegagneduterrainsurlebénévolatancré,demission».Lesemployésontégalementleurspropresexigences.Ilsdésirenttravaillerdansuncontexte«normalisé»,avecunepolitiquedupersonnelclairementétablie.Laprofessionnalisationintervientsurtroisaspectsmajeurs:«(i)lagestionfinancièrepouraccroitrelatransparence,(ii)lagestiondesressourceshumainesafind’optimiserlefacteuressentielquesontlespersonnes,(iii)lesmécanismesdegouvernanceaveclesoucideconserverlesvaleursdeparticipationetdedémocratie»(Rijpens,2007,13).Enconclusion,lesentreprisessocialesontconnudenombreusesévolutionsauniveaudelacroissance,delacomplexificationetdelaconcurrencedecesecteur,etontdûs’yadapterpardespratiquestoujoursplusprofessionnelles.Cespratiquessesontexpriméessouslaformesoitd’unepolitiquedesalarisation,soitd’unerecherchedemembresplusqualifiés,voired’experts,ouencoresouslaformedeformationsvisantàaméliorerlescompétencesdesmembresdel’organisation.

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2.3.ConséquencesetrisquesdelaprofessionnalisationLesrestructurationsinternesetlerecoursàdesoutilsplusprofessionnelsnesontévidemmentpassansconséquencepourlesecteurassociatifetsesmembres.Commeonl’avu,descritèresd’efficacitésemblablesàceuxutilisésdanslesentreprisesprivéessontdeplusenplusprésentsetprennentuneimportancecroissantedanslesentreprisessociales.Lamiseenplaceetledéveloppementdestratégiesd’excellenceetdeconcurrencenerisquent-ellespasdeperturberlesobjectifsdesolidarité?Plusieurscraintesapparaissentàceniveau.Lamodificationdel’engagementmilitantdesactivistesversl’emploisalarié,quenouspourrionsappelerla«professionnalisationdel’engagement»,inquiètelesmembresdecetyped’organisations(Thomas,2006etLeNaëlou,2004).Unecertainerésistancepeutêtreconstatéepuisquecertainsacteurssociauxyvoient«unedérivepouvantnuireàlamissionvéritable[del’organisation]etparceque[laprofessionnalisationdusecteur]rimeavecefficacité,rentabilité,compétencealorsqu’avantonretrouvaitdesmotscommesolidarité,militanceetengagement»(LeNaëlou,2004,776).End’autresmots,laprofessionnalisationestun«processusquidiviseetquifragmente»(LeNaëlou,2004,780),nonseulementauniveaudesopinions,maiségalementauniveaudesrelationsdetravail.L’embauchedesalariésauxcôtésdebénévolespeutfragiliseretnuireàlacollaborationentrecesdeuxtypesd’effectifs(Davister,2010etDussuetetal.,2007).Lesensquelesacteursdésirentdonnerauprojetassociatifdanslequelilssontengagésestluiaussisoumisàcertainsrisques.Suiteàlaprofessionnalisationetàl’embauchedesalariéspermanents,travaillerdanscesecteurestdevenusynonymedeperspectivesdecroissance,deprogressiondecarrières,d’unmeilleurrevenu,etc.Lesbutspersonnelspeuventdèslorsentrerenconflitaveclesprojetscollectifsdesentreprisesd’économiesociale:travaillerets’engagerdanscesecteuroffredenombreusesressourcespourconstruireetmeneràbienunprojetpersonnel(LeNaëlou,2004). Chapitre2:LaGRHengénéraletdanslesassociations 1.DéfinitionsLesentreprisessocialessontappeléesàgérerleursdifférentsdomainesdegestiondemanièrerigoureuseetprofessionnelle.Lagestiondesressourceshumainesn’yéchappepas.DenombreusesdéfinitionsdelaGRHexistentdanslalittérature.Certainesd’entreellesadoptentunevisionuniversaliste,d’autrespostulentqu’iln’existepasuneseuleGRHniuneseulelistedepratiquesdeGRH.Parexemple,PichaultetNizet(2013,18-19)opèrentunedistinctionentre«cequiestdel’ordredel’organisationdutravailàréaliser»(exemples:objectifspréalablementfixés,instructions,spécificitédestâches,échangesentrecollègues,etc.)et«cequiestrelatifauxconditionsdanslesquelless’exerceletravail»(exemples:salaire,formationsreçues,horaires,étapesdecarrière,etc.).St-Ongeetal.(1998,7),quantàeux,définissentlaGRHcomme«unensemblevariabledepratiquesquivisentàaiderl’organisationàrésoudreavecefficacité,efficienceetéquitélesproblèmesassociésauxdiversesétapesducycled’emploi».Lesressourceshumainesgagnentenimportanceetensignificationetdeviendraientmêmeàlongtermeleplusimportantfacteurdesuccès(St-Onge,1998).Actuellement,lessecteursprivéetpublicnepeuventplusnierl’enjeuetl’atoutquereprésententleursressourceshumaines:«lecapitalhumainjoueunrôledéterminantdanslesphénomènesd’apprentissage,individuelsetcollectifs,danslaconstructiond’unavantageconcurrentieldurable,etpeutconstituerunlevierdansleprocessusdecréationdevaleurorganisationnelle»(NogueraetKhouatra,2004,43).Quantaux

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secteursdel’économiesocialeetassociatif,ilsontdepuislongtempsconsidéréleursressourceshumainescommeleuratoutnuméroun.Onyreviendra.

2.LaGRHdansledomaineassociatif 2.1.LaGRH,domainedegestionfondamentalpourlesecteurassociatifCommenousl’avonsvudanslasectionprécédente,unegestionrigoureusedesressourceshumaines,qu’ellessoientconsidéréescommeunavantagecompétitifoucommeunoutilessentielàlaréalisationdelamission,estessentiellepourtouteorganisation.Cependant,lanécessitéd’unegestionefficaceestd’autantplusimportantepourlesentreprisesd’économiesocialeetenparticulierlesassociations.LavilleetSainsaulieu(1998)ontidentifiédesélémentsquiexpliquentl’enjeufondamentalqueconstituelaGRHenéconomiesociale.Lesressourceshumainesauseindesassociationssontconsidéréescommeleprincipalfacteurdeproduction,d’unepartparcequeleursressourcesfinancièresettechnologiquessontlimitées,d’autrepart,parcequ’ellessontpourlaplupartprestatairesdeservicesetnonpasproductricesdebiensmatériels.Lesressourceshumainessontdoncaucœurduprocessusdeproduction,cequimènelesassociationsàfairedudéveloppementducapitalhumainleurpriorité,contrairementauxentreprisesprivéescapitalistesquiprivilégientlecapitalfinancierettechnique.Lesressourceshumainesconstituentégalementlemoteurprincipaldel’actioncollectiveetsociale.PourreprendreLavilleetSainsaulieu(1998)àcesujet:«l’associationestunesociétéd’individusporteursdecompétencesetdeprojetsvariés,dontl’articulationpermanenteautourd’unevolontéderéponseauxproblèmessociauxdel’époqueélaboreuneformemoderned’actioncollective».2.2.LaGRH,domainepeudéveloppédanslesecteurassociatifMalgrécelaetmalgrél’évolutionducontextesocioéconomiquepoussantlesentreprisessocialesàseprofessionnaliser,laGRHresteundomainedegestionpeudéveloppé,oùlespratiquessontsouvent«intuitives,informellesetpeustructurées»(Davister,2006aetDavister2010,289).

Troisraisonsprincipalespermettentd’expliquerceparadoxe.Enpremierlieu,lemanquedeformationsdesentrepreneurssociauxdanscertainsdomainesdegestion,dontlaGRH,peutêtresoulevédanscertainscas.Endeuxièmelieu,l’associationpeutnepasdisposerdesmoyensnécessairespourledéveloppementetl’utilisationdepratiquesetd’outilsdeGRH.Enfin,lesdirigeantsnedésirentparfoispasinvestirdanscedomainedegestioncarilsyvoientlàunecontradictionavecleuridéologiesociale:laGRHpouvantêtreperçuecommeunensembledepratiquesmanagérialespoussantaucontrôle,àl’évaluationdelaperformance,etc.Enconséquence,leparadoxedelaGRHenéconomiesocialeestlesuivant:malgrél’importanceetl’enjeufondamentalqueconstituecedomainedegestionpourlesassociations,ilyrestenéanmoinspeudéveloppé.Enoutre,selonSainsaulieuetal.(1983,114),lesassociationssontsouventprisesentredeuxformulesdegestiondifférentes.Danscertainesd’entreelles,souventdepetitetaille,lesecrétariatoccupeunrôlemajeur,voirtoutpuissant;d’autresconnaissent«uneévolutionverslesformulesbureaucratiquesclassiques».Danscederniercas,lesassociationsrencontrentuneextensiondeleursactivitéslesmenantàmultiplierlenombredemembressalariésetprofessionnels.Toutefois,certainesassociationstententaujourd’huid’échapperàcedilemmeetdedévelopper«uneparticipationeffectiveentreleursmembres»(Sainsaulieuetal.,1983,114).Pourcefaire,ilestprimordiald’attacheruneattentionparticulièreàlacompréhensiondesmotivationsdesbénévolespourainsiadapterlesmécanismesderécompenses.Maintenirlaparticipationauxstructures

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décisionnellesestégalementunaspectimportant.Lamisesurpieddestructuresdedécisions,d’informations,deréflexion,d’échange,etc.estégalementunevoieàsuivre.Laclarificationdesrapportsentrecesstructuresnedoitpasêtrenégligée.Enconséquence,afindeprendredesdécisionsdansdesorganismes«oùchacunauninvestissementpersonnel,unstatutdifférent»,ilestnécessairedemettreenplaceunfonctionnementcollectif.2.3.TensionentremissionsocialeetobjectifséconomiquesCependant,ilestimportantdenuancercemanquedeprofessionnalismesouventreprochéauxassociations.Eneffet,«cesontavanttoutlescaractéristiquesintrinsèquesdel’économiesocialequiinfluencentlespratiquesdeGRHetquipermettentdesaisirlesensdecertainespratiquesjugéesàpremièrevuepeuprofessionnellesouinefficaces»(Davister,2006a,17).Decepointdevue,leurpropensionàoffrirdesservicesplutôtquedesbiensetleurfinalitésocialesontlesdeuxcaractéristiquesprincipalesdesassociationsquiontunimpactsurleurspratiquesRH.

Lavolontédesassociationsdepoursuivreunefinalitésocialeestlasourced’unetensionpalpabledanscesecteurparticulier.Eneffet,«touteassociationesttraverséeparundoubleenjeu,unetensionentre,d’unepart,lafinalitésocialedel’associationet,d’autrepart,lanécessitédesedévelopperou,toutdumoins,desurvivreenassurantsonbonfonctionnement»(Moreau,2010,13).Cettetensionpeutseretrouverentrelesacteurs–chacund’euxpouvantdésirerprivilégierl’unoul’autreobjectif–ouentermesdelogiquesd’actionàfavorisersuivantlebutpoursuivi(Davister,2006a,19).

Lesdifférentsdomainesdegestion,dontlaGRH,sontdèslorsappelésàgérercettetensionencherchantàétablirunéquilibreentrelesobjectifsdenaturesocialeetéconomique.2.4.LaformalisationdelaGRHdanslesecteurassociatifLesassociationsontégalementune«fonctionéconomiqueindéniable».Ilparaîtdonc«nécessaired’évaluerleuractivitéàpartirdesmêmesperspectivesquecellesappliquéescourammentauxautresorganisations»(Dussuetetal.,2007,5).LecontextesocioéconomiquedesassociationslespousseàformaliserleurGRH,commed’autresdomainesdegestion.Eneffet,«lesentreprisessocialesnepeuventsebaseruniquementsurcertainesdeleursspécificités–commeleclimatfamilialdetravail,l’autonomiedupersonnel,lanatureinformelledesrelations,unecultureorganisationnelleforte,laprimautédestravailleurssurlarentabilitéfinancière,etc.–pourgérerleursressourceshumaines»(Davister,2010,323).Ilsembleraitqu’uneGRHtropaffective,informelle,ouencoreidéologiquepourraitavoirdesconséquencesnégativessurl’organisation.Lesrisquessontprincipalementlemanquedetransparenceoud’équitédesdécisions.Cesélémentspeuventavoiràleurtourunimpactsurlaconfianceetlamobilisationdestravailleursenversleurorganisation,cequipeutsetraduireparunepertedeperformance,tantauniveauorganisationnelqu’auniveauindividuel(Davister,2010,323-324).LesassociationssontdoncappeléesàformaliserleurGRH.Concrètement,commentlefont-elles?Différentesactivitéscomplémentaires,présentesàdifférentsniveauxdel’organisation,peuventêtrearticuléespouratteindrecetobjectifdeformalisationdefaçonàrépondreauxdifférentescontraintesimposéesauxassociationsparlesbailleursdefonds,lesusagersoulepersonnel.SelonDavister(2010,325),ilestessentielpourlesassociationsd’établirunepolitiquedeGRHetdedéfinirlesrèglesquilarégissent.Deplus,ilestnécessairederesponsabiliserdespersonnescompétentesenmettantentreleursmainscecadredeGRH.Ilestimportantpourcelad’utiliserdesoutilsdeGRHadéquatsenselesappropriantetenlesmodifiantselonlecontextedel’association.Davister(2010,

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325)suggèreégalementd’établirunprofildecollaborateursrecherchésafindeconnaîtrelesbesoinsréelsdel’organisme,quecesoitsurleplandesformations,desrecrutementsoudeslicenciementsnécessaires.

Encadré 1 – Formaliser la GRH dans les entreprises sociales (Davister, 2010, 325)

ARTICULERlesdifférentesfonctionsetlesdiversoutilsdeGRHendéfinissantune«politiquedeGRH»cohérenteetclairementintégréedansleplanstratégiqueglobaldel’entreprise.DEFINIRformellement,etdemanièrelaplusobjectivepossible,lesrèglesfondamentalesquirégissentlefonctionnementinternedel’entrepriseet,parconséquent,lagestiondespersonnesquienfontpartie(organigramme,contratsdetravail,règlementdetravail,procéduredesélection,procédured’évaluationdutravail,etc.).CLARIFIERETEVALUERlesresponsabilitésenmatièredeGRHenmettantcettefonctionentrelesmainsd’unepersonne(oud’uneéquipe)compétentepourlesassumer,enluidonnantlesmoyensderéaliserconcrètementlesobjectifsfixésdanslapolitiquedeGRHétablie.DEVELOPPERl’utilisationdesoutilsdeGRHproposésparlessciencesdegestion(procéduresdesélection,descriptionsdepostes,entretiensd’évaluation,etc.)enlesadaptantauxspécificitésdesentreprisessociales.RATIONALISERlaGRH,c’est-à-dire«mettrelabonnepersonneàlabonneplace»,développerlaformationdescollaborateurs,licencierlessalariésquinuisentaubonfonctionnementdel’entreprise,planifierlerecrutementdenouveauxcollaborateurs,définiravecprécisionleprofildontl’entrepriseaconcrètementbesoin,etc. 2.5.LesfonctionsdeGRHdanslesecteurassociatifIln’existepasuneseulemanièred’aborderlaGRHet,decefait,iln’existepasunseulmodèledeGRHauquelonpourraitseréférerpourparlerdecedomainedegestiondansl’ensembledel’économie.«Mêmesi,globalement,touteslesorganisationssontconfrontéesauxmêmesproblèmesetauxmêmescontraintesenmatièredeGRH,ilfautévitertoutevisionuniversalistequineprendraitpasencomptelesfacteursinternesetexternesauxorganisationsquiinfluencentleurmanièredegérerleursressourceshumaines»(CES,2010).Demême,iln’existepasunseulmodèledeGRHauseindel’économiesociale.Ci-dessoussontrepriseslesfonctionsdeGRHenéconomiesocialetellesqueproposéesparDavister(2006a,40).Lesfonctionsmarquéesd’unastérisquesontcellesquisontspécifiquesetconsidéréescommedesenjeuxfondamentauxpourcesorganisations.Lagestiondelamotivationetdel’implicationdestravailleursestainsiunefonctioncrucialedeleurGRH.

Encadré 2 – Fonctions de GRH en économie sociale (Davister, 2006a, 40)

Fonctions cruciales mais délicates : • Gestion de la motivation et de l’implication des travailleurs* • Gestion de la diversité des ressources humaines • Développement et renforcement de la culture d’entreprise

Fonctions gérées différemment : • Recrutement et sélection • Politique salariale* • Conditions et climat de travail • Styles de leadership* • Gestion du temps de travail • Gestion des contrats • Gestion des départs

Fonctions informelles ou quasi-inexistantes : • Planification des ressources humaines • Description de profils de fonctions / organigramme

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• Evaluation de la performance • Politique de formation • Gestion des compétences • Gestion des carrières

2.6.LescatégoriesderessourceshumainesauseindusecteurassociatifQuellessontlescatégoriesderessourceshumainesàconsidérerauseindusecteurassociatifetquellessontleursspécificités?Dansletableauci-dessous,Davister(2006a,26)reprendlescatégoriesprincipalesdesressourceshumainesrencontréesenéconomiesociale.

Encadré 3 – Les ressources humaines en économie sociale (Davister, 2006a, 26)

TypesdeRH Principalessous-catégoriesdeRH

TOUS

SECT

EURS

Salariés Tempsplein/tempspartielContratàduréeindéterminée/déterminéeProfessionnels/coordinateurs/gestionnaires/support…

Indépendants Tempsplein/tempspartielProfessionnels/coordinateurs/gestionnaires/support…

ECONOMIESOCIAL

E

Bénévoles Bénévolesactifs(réguliers)Bénévolespassifs(irréguliers)Bénévolesélusdanslesorganesdedécision

Personneseninsertion

Salariés(contratsdetravailàduréevariable)Stagiaires(nonrémunérés,duréelimitée)Personnessousstatutoccupationnel(nonrémunérées)

Coopérateurs Salariés-associésIndépendants-associés

Ilestànoterquececinereprésentepasunelisteexhaustiveetquel’ensembledecescatégoriesneseretrouvepasdanschaqueorganisationdecesecteur.Leszonesgriséesmarquentlestypesderessourcesparticulièrementspécifiquesausecteurd’économiesocialeetquineseretrouventquetrèsrarementdanslesautresentreprises.LaGRHdoitprendreencomptel’ensembledecescatégoriesdanssagestionquotidiennedel’association.Ilestévidentqueledegréd’implicationdechaquemembreenverslamissiondel’organisationestdifférent.LaGRHdevraainsitenircomptedecesvariationsetreleverledéfidemotiveretgérerl’implicationdestravailleurs.Cetteimplicationdoitseretrouveràdeuxniveauxdanslesassociations:«onattenddestravailleursqu’ilssoientnonseulementimpliquésenverslamissiondel’organisation(missionquiestparailleursunemissionsociale)maisaussienverslesvaleursdebasedufonctionnementinternedecelle-ci(processusdémocratiquededécision,butnonlucratif,etc.)»(Davister,2006a,28).Ilestessentieldecomprendrequechaquecatégoried’acteursvadepairavecdesmotivationsetdesattentesdifférentes.Chambre(1987,citédansBusseletForbes,2002,248)souligned’ailleursque«thekeytoanorganisation’ssuccessinrecruitingandretainingitsvolunteersistohaveanunderstandingofthemotivesofitstargetgroupofvolunteers»1.Lesassociationsfontdeplusenplusappelàl’emploisalariéet«deviennent[decefait]deplusenplusdesacteurséconomiquesàpartentière»(Dussetetal.,2009).Lerecoursàl’emploisalariérépondàplusieursattentes.D’unepart,lasalarisationpermetunegestionplusaisée.D’autrepart,larecherchedecompétencespluspousséesfavorisel’emploisalarié,àcôté,voireàlaplacedesbénévoles.Ilexisteégalementunedemandeaccruedevolontairesqualifiésetcompétents.Decefait,ilyaunecertaineambigüitéentrecequel’associationattendduvolontaireetdusalarié.On

1«Laclédusuccèsd’uneorganisationdanslefaitderecruteretdegardersesvolontaires,résidedanslacompréhensiondesintentionsdesesgroupes-ciblesdevolontaires».

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demandeauxvolontairesdefourniruntravaildequalitéetd’acquérirdescompétencesplusspécifiques.Dusalarié,onattendqu’ilprocurelemêmeengagementquelesvolontaires,c’est-à-direqu’ilsoitengagéau-delàdesoncontratdetravail(DussuetetFlahault,2010,7-8;Dussuetetal.,2009,69). CHAPITRE3:LESRESSOURCESHUMAINESBENEVOLESETLEURSMOTIVATIONS

1.LesressourceshumainesbénévolesMalgrél’apparitiondel’emploisalariéauseindesassociations,ilnefautpasoublierque«lemilieuassociatifestd’abordlelieudel’engagementbénévole»(Dussuetetal.,2007).Laprésencebénévolenedisparaîtrasansdoutejamais.Eneffet,lesassociationsreposenténormément–parfoisencoremêmeuniquement–surlevolontariatpouraccomplirleursmissions.Cetyped’engagementresteainsiunespécificitédusecteurnonmarchand,etconstitueunevaleurimportantequ’onnepeutnégliger.C’estpourquoiuneattentionparticulièreyestaccordéedanslasuitedecetravail.1.1.DéfinitionsDéfinirlevolontariatn’estpaschoseaisée,etce,pourdifférentesraisons.Eneffet,ilexisteunemultitudederôlesdifférentsexercésparlesvolontaires,etlesorganisationsdanslesquellesilssontactifsont,ellesaussi,descaractéristiquesbiendifférentes.Deplus,lesvolontairesnepeuventêtreconsidéréscommeungroupehomogène,puisqu’ilsdiffèrententermesd’âge,deniveaud’éducation,d’expérience,decompétences,etc.(BusseletForbes,2002,245).Laloibelgerelativeauxdroitsdesvolontairesdu3juillet2005(modifiéele29août2005,etentréeenvigueurle01janvier2007)apourobjectifd’encadrerlesdroitsetlesobligationsdesvolontairesetdeclarifierainsileursituation.Surlabasedecetteloietd’autresdéfinitionsproposéesdanslalittérature(Moreau,2010,18;Lemercier,2004,107-108;etHambach,2006),onpeutavancerquelevolontariatestuneactivité:

• exercéeentouteliberté(l’absenced’obligationdoitêtrerelevée)• exercéepourautruioupourlacollectivité• exercéesansrétribution• miseenplaceparuneorganisation(endehorsducadrefamilialouprivédeceluiquiexerce

l’activité)• etquiprendplaceendehorsducontextenormaldetravail

Cetensembled’élémentsestreprisdansladéfinitiondel’Associationpourlevolontariat,quipostuleque«levolontariatestl’engagement,libreetgratuitdepersonnesquiagissent,pourd’autresoupourl’intérêtcollectif,dansunestructuredébordantcelledelasimpleentraidefamilialeouamicale»(FondationRoiBaudouin,1999,14).QuantàCnaanetal.(1996,citédansBusseletForbes,2002,248),ilsintroduisentlanotiondemotivationaltruisteetestimentquelaperceptiondecequ’estunvolontairedépenddescoûtsetbénéficesrelatifsauvolontairelui-même.Ilsexpliquentque:«thegreaterthenetcoststothevolunteer,thepurerthevolunteeringactivityandhencethemorethepersonisarealvolunteer»2.Certainsauteursétablissentunedistinctionentrebénévolatetvolontariat,tandisqued’autresutilisentcesdeuxtermescommesynonymes(Moreau,2010,18),cequiseralecasdanscetravail. 2«Auplusgrandestlecoûtnetpourunvolontaire,aupluspureestl’activitédebénévolat,etpartant,lapersonne,un-eréel-evolontaire»

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1.2.Quisontlesbénévoles?Quellessontlescaractéristiquessociodémographiquesdecegroupeparticulierqueconstituentlesvolontaires?Lesdifférentesétudesconsultéesoffrentdesrésultatsparfoisfortdivergents.Eneffet,lesstatistiquesdépendentlargementdeladéfinitionattribuéeautravailvolontaire.Premièrement,l’âgeestunedesprincipalesvariablesàprendreencompte.Plusieursétudes(Wymer,1998etTschihart,1998,citésdansBusseletForbes,2002,248)estimentquelesindividusâgésdeplusde50anssontdavantagesusceptiblesdes’engagerdansuneactivitévolontairequelesjeunes.Aucontraire,Lemercier(2004,109)souligneque«levivierdesengagementsbénévolesnesetrouvepasdanslapopulationdespensionnés»maisquelamajoritédesvolontairessetrouventparmilesplusactifsdelapopulationactive,c’est-à-direqu’ilsontentre35et54ans(ArchambaultetBoumedil,1997,citédansLemercier,2004,109etDavister,2006a,57).Deuxièmement,leniveaudescolaritéestimportantdansl’élaborationd’unprofilgénéralduvolontaire.Lamajoritédesétudess’accordentsurlefaitquele«"bénévole-type"[a]unniveaudeformationrelativementélevé(enseignementsupérieurouuniversitaire)etdesrevenuslégèrementsupérieursàlamoyenne»(DujardinetMarée,2007,35).Apartirdececonstat,certainsaffirmentquelebénévolatseraitsocialementetfinancièrementréservéàunepartiedelapopulation(Lemercier,2004,109). Lestatutduvolontairevis-à-visdumarchédutravailconstitueletroisièmeélémentàconsidérer.Lesétudesàcesujetproposentdesrésultatsparfoiscontradictoires.Certainesestimentquelesgroupeslesmieuxreprésentésseraientlesactifs(tempspleinoutempspartiel)etlespensionnés.D’autres,commementionnéplushaut,considèrentuniquementlesactifscommeconstituantlamajoritédesvolontaires.Aucontraire,d’autresauteursindiquentquelesnon-actifsconsacrentplusdetempsàl’engagementsocialquelesactifs(DujardinetMarée,2007,39;BoulangeretDefeyt,2004).Lesexeestégalementunecaractéristiquepouvantêtrepriseencomptepourdéfinirleprofiltypeduvolontaire.Iciaussilesétudessontcontradictoires.TandisqueBusseletForbes(2002,248)sereposentsurplusieursétudes(Wymer,1998;Smith,1999;etRohs,1986)pouraffirmerquelesfemmessontplusreprésentéesqueleshommesdanslemilieuduvolontariat,DujardinetMarée(2007,39)dansleurtravailcomparatifdedifférentesétudes,avancentque«leshommessemblents’impliquerdavantagedansdesactivitésvolontairesquelesfemmes».Ceconstatestégalementavancéparl’InstitutpourunDéveloppementDurable(2004).Elchardusetal.(1999,citédansDujardinetMarée,2007,32)partentquantàeuxduprincipe«qu’engénérallesfemmesneparticiperaientpasmoinsactivementqueleshommesàlavieassociative».Cettedivergenceauniveaudesrésultatspeuttrouverracinedansladéfinitionquel’onattribueautravailvolontaire.Eneffet,lesfemmesseraientplusprésentesdansdesactivitésdeproximité,ou«s’engageraientplutôtauseindusecteurassociatifdansdesdomainesd’activitéstelsquel’actionsocialeoulessoinsauxpersonnes,alorsqueleshommess’impliquentdavantage,demanièregénérale,dansdesfonctionsdegestionetsontplusnombreuxquelesfemmesdanslesassociationssportives»(Elchardusetal.,1999;GloriauxetVandeweyer,2002,citésdansDujardinetMarée,2007,39).Finalement,l’universfamilialjoueunrôleimportantdansl’engagementvolontaire.Eneffet,ilexisteunecorrélationpositiveentrelefaitdes’impliquervolontairementetceluid’avoirgrandidansunefamilledéjàengagéedansdesactivitésbénévoles(Survey&Action,1995etSmits,2004,citésdansDujardinetMarée,2007,35;Shure,1998,citédansBusseletForbes,2002,248).

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1.3.LebénévolatenBelgique«Levolontariatn’apparaîtjamaisauxyeuxdupublicdanssaglobalité,étantdonnésonéparpillementetladiversitédessecteursdanslesquelsils’exerce».VoilàleconstatfaitparLemercier(2004,100).Cecin’estpassansconséquence.Effectivement,lesstatistiquesrecensantlenombredevolontairesenBelgiquedivergentquelquepeu.DujardinetMarée(2007,25)sebasentsurplusieursétudesafind’affirmerquelenombred’individusengagésdansdesactivitésvolontairesenBelgiquevarieentre1millionet1,4million,soitentre10%et14%delapopulation.QuantàMertensetLefèbvre(2004),ilssontarrivésàunrésultatplusprécispuisqu’ilsdénombrent1.166.147bénévoles,cequireprésenteenviron11%delapopulationbelge.Néanmoins,enréalité,nouspourrionsnousattendreàunchiffreplusélevépuisquelesétudescitéesci-dessusnetiennentpascomptedesactivitésbénévoleseffectuéesdanslesassociationsn’employantaucuntravailleur,nidecellesréaliséesauseindesécolesduréseaulibre(DujardinetMarée,2007,22-23).

Quantauxheuresd’engagementsocialprestéesparcesvolontaires,ellesreprésentententre76.000et249.000emplois,enéquivalentstempsplein(DujardinetMarée,2007,36).BoulangeretDefeyt(2004,3)sontplusprécisetestimentqu’ellesreprésententl’équivalentdesheuresdetravailde200.000salariés.Selondesenquêtesmenéesauprèsdesvolontaires,levolumemoyendesprestationséquivaudraità4-5heuresparsemaine.Ensuite,lenombredevolontairesauseindesassociationsesttrèsvariablepuisquepourcertainesonparleenplusieursmilliersdevolontaires,tandisqued’autres,pluspetites,n’enmobilisentqu’unedizaine(Davister,2006a,56).Finalement,ladiversitédesressourceshumainesbénévolesconstitueleurprincipalecaractéristique.Cettediversitéapparaîtàplusieursniveaux:engagement,motivation,aspirations,profilssociodémographiques,tempsàdonner,compétences,etc.Lagestiondecesindividusest,enraisondecettediversité,d’autantplusdifficile,etdoncimportante(Moreau,2010).1.4.TypologiesdesbénévolesPlusieursauteurssesontattelésàclassifierlesressourceshumainesvolontairessurlabasededifférentscritères,prenantainsiencompteleurdiversité.Ilexistedoncdenombreusestypologiesdevolontaires.Grâceàcelles-ci,laGRHpeutmieuxcomprendrelescaractéristiquesdeleursbénévolesets’yadapter.Davister(2006a,33)proposedecatégoriserlesvolontairesselonlestâchesqu’ilsassumentauseindel’association.Decettemanière,ilidentifiedeuxgrandstypesdevolontaires:(1)ceuxdontlesfonctionssontprincipalementdédiéesàla«gestionquotidiennedel’organisationetduprojet»et(2)ceuxdontlaparticipationestdirectementliéeàla«productiondesbienset/oudesservicesproposésparl’organisationauxusagersouauxclients».LestroiscatégoriesdevolontairesidentifiéesparArai(2000)4–citoyensbénévoles,techno-bénévolesettravailleursbénévoles–diffèrentselonlamanièredontilsperçoiventlesbénéficesdeleurengagementetlesfrustrationsquiendécoulent.Lepremiertypedevolontaire,lecitoyenbénévole,considèrelacréationderelationsetdeliensd’amitiéaveclesautresmembresdel’organisationcommeimportanteetenrichissante.Ilattacheégalementdel’importanceàlacréationetàl’expérienced’unsentimentd’appartenanceàlacommunauté.Le«TechnoVolunteer»,quantàlui,estconsidérécommeunexpertencollectedefondsoueninformatiqueparexemple,d’oùlefaitqu’ilenvisagesacontributionàl’organisationsousunangleplusrationnelettechnique.Contrairementaucitoyenbénévole,ilsouhaiteapportersacontributionàl’organisationplutôtqu’àlacommunautéengénéral.Enfin,letravailleurbénévoleestimpliquédanslamiseenœuvred’activitéspluspratiquescommel’administration,lemarketing,etc.etestmoinsimpliquédanslesprisesdedécisionsquelesdeuxautrestypes.

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Enconséquence,«theyoftenlackknowledgeoftheorganization’smission,goalsandobjectives,andofcommunityissuesandsocialandpoliticalchangeastheyrelatetotheorganization»3(Arai,2000,345).UnetroisièmetypologieaétéégalementétablieparDavister(2006a,33).Elleproposedecatégoriserlesvolontairesselonledegréetlanaturedeleurengagement.Lesbénévolespassifsfontdondeleurtempsetdeleurscompétenceslorsd’évènementsparticuliersparexemple.Onpeutparlerd’unengagementuniquementmoral(Moreau,2010,22).Lesbénévolesactifsfontpreuvedesmêmesdonsmaissurbaseplusrégulière.Lesbénévolesélus,quantàeux,représententofficiellementdespartiesprenantesparlesquellesilsontétéchoisispourprendredesdécisionsimportantesauniveaudelagestiondel’organisation.

2.Lagestiondelamotivationetdelafidélisationdesvolontairesdusecteurassociatif«Withoutvolunteers,many,ifnotmost,socialandcommunityprogramswouldceasetoexistandtheeffectofthelossoftheseservicestosocietywouldbesignificant,possiblyevencatastrophic»4(Burnsetal.,2006,81).

Cetteremarquesoulignetoutel’importancequerevêtlebénévolatpourcegenred’organisation.Deplus,lamotivationdesbénévolesconstitueunvéritableavantagecompétitifpourlesassociations(Davister,2006b).St-Ongeetal.(1998,202)avancentcemêmeconstatenexpliquantque«l’acquisitiond’unemaind’œuvrecompétenteetmotivéereprésenteuneconditionessentielleausuccèssocialetéconomiquedesorganisations».

Delà,toutel’importanced’unebonnegestiondelamotivationetdelafidélisationdesvolontairesdusecteurassociatif.CommePirotton(2000,43)l’indique:«ilssontmoinsconsidéréscommedesressourcesàdispositiondesassociationsquedespersonnesaniméesparuneintention,aveclaquelleilestcrucialdecompter».Ainsi,laconnaissanceetlacompréhensiondesmotivationsindividuellesauvolontariatsontessentiellespourattirerdenouveauxvolontairesmaiségalementpourlesretenir.

2.1.Existe-t-ildesoutilsdeGRHfavorisantlamotivationetlafidélisationdesbénévoles?Lamotivationetlafidélisationdesvolontairesauseind’uneassociationsontd’unetelleimportancequ’ilestessentieldeconsidérerlesoutilsoupratiquesdeGRHpouvantassurercelles-ci.Toutd’abord,ilestnécessairedeconsidérerqu’ilexisteunemultitudedemotivationsdifférentespoussantl’individuàs’investirvolontairement.

Enconséquence,unoutildeGRHutilisépourrenforcerlamotivationd’unvolontairen’estpasnécessairementvalablepourunautre.Ensuite,ilestimportantquelesassociationsoffrentunereconnaissancedel’engagementetdutravailfournidelapartdeleursbénévoles.Eneffet,lemanquedereconnaissancedelapartdelasociété(parexemple:reprochedemanquedeprofessionnalisme)estparfoisvucommeunélémentpouvantfreinerlesindividusàs’engagervolontairement(Davister,2006aetHalba,2006).Pouryremédier,lesassociationssedoiventpremièrement,depromouvoirsanscesselevolontariat.

3«Ilsmanquentsouventd’uneconnaissancedesmissionsetobjectifsdel’organisationainsiquedesproblèmesetévolutionssociétalesetpolitiquesencequiconcernel’organisation».4«Sansvolontaire,beaucoup,sipaslaplupartdesprogrammessociauxetcommunautairescesseraientd’existeretleseffetsdelapertedecesservicesàlasociétéseraientconsidérablesvoiremêmecatastrophiques».

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Deuxièmement,afindefavoriserlamotivationetlafidélisationdeleursvolontaires,ilpeutêtreintéressantquelesassociationsmettentenplacedesmodalitésdereconnaissance.Celles-cipeuventprendrediversesformes:remercierlevolontaire,discuteravecluidesesréussitesetdesesaccomplissementsetreconnaîtresesefforts,mettreenplaceunefêtedesvolontaires,proposerdesentretiensindividuels,écoutersonavis,etc.(Davister,2006a,64etMoreau,2010,35).Pujol(2009)insisteégalementsurlefaitdedévelopperunsentimentd’appartenancedesvolontairesàl’associationpourassurerleurmotivationetleurfidélisation.Enfin,Moreau(2010,35),danssonétudesurlagestiondescompétencesdesbénévoles,expliqueque«formerlesvolontaires,utiliser,valoriseroudévelopperleurscompétencespeutégalementaméliorerleurconfortindividuel». 2.2.Quellessontlesmotivationsdesbénévoles?Quellessontlesmotivationsquisous-tendentl’engagementvolontaire?L’engagementvolontaireimpliquedescoûtspersonnels(horairescontraignants,dépensesmonétaires,etc.)etnesemblepourtantpasoffrirdecontrepartietangibleaubénévole.Pourabordercettequestion,ons’appuierasurlathéoriedel’autodétermination,ouTAD.Cetteapprochepermettradedévelopperensuitelesdifférentesmotivationsdesbénévoles,quirenvoientàdesfacteursd’ordrepsychologique,socialetstratégique(Davister,2006b,58).GrâceautravaildeChantaletVallerand(2000),onadapteraenfinlaTADauxmotivationsparticulièresdesbénévoles. 2.2.1.Lathéoriedel’autodéterminationLathéoriedel’autodétermination(TAD)proposéeparDecietRyansupposequetoutindividurecherchelasatisfactiondetroisbesoinspsychologiquesfondamentaux:lesbesoinsd’autodétermination,decompétenceetd’appartenancesociale.Descontextesfavorisantcettesatisfactionverrontapparaîtredescomportementsintrinsèquementmotivés–cequisignifiequelesindividusainsimotivésréaliserontuneactivité/tâchesimplementpourleplaisirqu’elleprocure(Gagné,2003).Lebesoind’autodéterminationdéterminela«tendanceàvouloirchoisir,demanièreflexibleetautonome,lecomportementleplusapteàengendrerdesconséquencespositivesanticipéesparl’individu»(ChantaletVallerand,2000,479).Lebesoindecompétence,quantàlui,renvoie«audésird’agirconcrètementetefficacementsursonpropreenvironnement»(ChantaletVallerand,2000,479)etestsatisfaitsil’individusentqu’ildétientlescompétencesnécessairespouratteindresesobjectifs(DecietRyan,2000,234-235).Enfin,lebesoind’appartenancesocialecorrespondaudésirdesesentirconnectéàetappuyépard’autrespersonnes.LecontinuumdelaTADLorsqu’unindividuseperçoitcommeétantàl’originedecequiluiarrive,ondiraqu’ilestmotivédemanièreautodéterminée.Onditalorsquel’individus’estengagélibrement.Aucontraire,lamotivationcontrôlée,ouditenonautodéterminée,faitréférenceauxtâchesetactivitésdanslesquellesl’individus’engagesuiteàdescontraintesexternes(sentimentd’obligation,pressionexterne,récompenses,etc.).Lesbesoinsfondamentauxnesontalorspassatisfaitsetcesontd’autresfacteursquidéterminentsamotivation.Ainsi,leprincipedelaTADreposesurladistinctionentremotivationautodéterminéeetmotivationcontrôlée.Enfonctiondudegréd’autodétermination,lesdifférentstypesdemotivationsrégissantlecomportementhumainpeuventêtreidentifiéssurlecontinuumdelaTAD.GagnéetDeci(2005)identifienttroisgrandstypesdemotivations–lamotivationintrinsèque,lamotivationextrinsèqueetl’amotivation.Lamotivationintrinsèqueestlaformedemotivationlaplusautodéterminée.Elleprésupposequel’acteurestengagédansuneouplusieursactivitésparintérêtouparplaisir,considérantainsiquelestâchesquiluisontconféréessontagréables,plaisantesetintéressantes(ForestetMageau,2008,33).

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L’exerciced’uneactivitéjugéecommeinintéressanteparl’individurequiertunemotivationextrinsèque.L’individusesertalorsdel’activitépourobtenircertainesconséquences,commeunerécompensetangibleouuneapprobationimplicite,maisilpeutégalements’enservirpourenéviterd’autres,commeunepunitionparexemple.Celasignifiequ’ilperçoitunecontingenceentresoncomportementetuneconséquencedésirée(GagnéetDeci,2005,334).Lamotivationextrinsèquepeutêtrecaractériséepardifférentsdegrésd’autodétermination.C’estpourcetteraisonqu’ellesesubdiviseenquatretypes.GagnéetDeci(2005,334)définissentlesautrestypesdemotivationextrinsèquecommelerésultatdel’intériorisationd’unerégulationcomportementaleetdesavaleurassociée.Pourreprendrel’explicationdecesauteurs(2005,334):«Internalizationisdefinedaspeopletakinginvalues,attitudes,orregulatorystructures,suchthattheexternalregulationofabehavioristransformedintoaninternalregulationandthusnolongerrequiresthepresenceofanexternalcontingency»5.Leprincipeducontinuumreposedoncsurledegréselonlequelunerégulationexterneaétéintériorisée.Chacunedesmotivationsextrinsèquesdevientdeplusenplusautodéterminéeaufilducontinuum.Audegréd’autodéterminationleplusfaibledelamotivationextrinsèquesetrouvelarégulationexterne:lecomportementdel’individuestdéterminépardesfacteursenvironnementaux,commeunerécompenseouunepunition.Ensuite,onretrouvelarégulationintrojectée,caractériséeparundegréunpeuplusélevéd’autodétermination.Ellesupposequ’unerégulationaitétéintérioriséeparl’individumais,cependant,qu’ellen’aitpasététotalementacceptéecommeémanantdelui-même,c’est-à-direpropreàlui-même.Sondésirdemontrerauxautresqu’ilestlemeilleuretl’importancequ’ilaccordeauregarddesautresetàsaréputation,sontautantderaisonsquilepoussentàsemettreautravail(ForestetMageau,2008,33&MilletteetGagné,2008,12).Aundegréencoreplusélevéd’autodéterminationsepositionnelarégulationidentifiée.Danscecas-ci,lapersonneestmotivéedemanièreextrinsèqueetautonome,maiselleidentifiesontravailcommeétantenadéquationavecsespropresvaleursetbuts(GagnéetDeci,2005,334-335).Enfin,letypedemotivationextrinsèqueadoptantledegréleplusélevéd’autodéterminationestappelélarégulationintégrée.Lespersonnesonttotalementconsciencequeleurcomportementémaned’eux-mêmesetfaitpartieintégrantedecequ’ilssont.Larégulationintégréeestdoncautodéterminéemaisnepeutcependantpasêtrequalifiéedemotivationintrinsèque.Effectivement,lamotivationquipoussel’individuàexercerl’activiténereposepassursonintérêtpourcettedernièremaisplutôtsurlefaitquel’activitéestimportantepourl’accomplissementdesesbutspersonnels.Ainsionditquel’activitéestinstrumentalisée(GagnéetDeci,2005,335).Enfin,àl’autreextrêmeducontinuumsetrouvel’amotivation.Elleimpliqueunmanquedemotivationetd’intention.«L’individuamotivéal’impressionquelesforcesquidéterminentsoncomportementéchappentàsoncontrôleintentionnel»(ChantaletVallerand,2000,479).Enconclusion,GagnéetDeci(2005,337),suiteàdenombreusesrecherches,ontpermisd’affirmerque«workclimatesthatpromotesatisfactionofthethreebasicpsychologicalneedswillenhanceemployees’intrinsicmotivationandpromotefullinternalizationofextrinsicmotivation»6.

5«L’intériorisationsedéfinitparl’appropriationparunepersonnedevaleurs,d’attitudesoudestructuresréglementaires,detellemanièrequelarégulationexterned'uncomportementesttransforméeenunerégulationinterneetdoncnenécessitepluslaprésenced'unecontingenceextérieure».6«Unclimatdetravailquifavoriselasatisfactiondestroisbesoinspsychologiquesdebaserenforceralamotivationintrinsèquedesemployésetencourageralapleineintériorisationdemotivationsextrinsèques».

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2.2.2.LescatégoriesdemotivationsdesbénévolesDifférentesclassificationsdesmotivationsdel’engagementbénévolesontprésentesdanslalittérature,cequitémoignedelavariétéetdelaparticularitédesmotivationsdesbénévoles.L’ensembledesmotivationsàl’engagementbénévoleidentifiéesdanslalittératureadopteuncaractèresoitaltruiste,soitégoïste.L’engagementpeuteneffetêtremisauservicedel’épanouissementpersonneletestdanscesensdenatureindividualiste.Chacunedesmotivationsdétailléesci-dessouspeutêtreprésentechezl’individudemanièreindividuelleoucollective.Deplus,ellespeuventévoluerdurantsacarrièredansl’organisation.SelonAnne-MarieDieu(2011),troisgrandescatégoriesdemotivationsàl’engagementvolontairedanslesassociationspeuventêtredégagées.Premièrement,elleévoquelesmotivationsmoralesetidéologiquesquicorrespondentàl’enviequepartagentlesfutursvolontairesdedéfendredesvaleursouunprojetsocialparticulier,d’êtreacteursdanslasphèrepublique.Cesmotivationssontidentiquesàl’unedesquatreformesd’engagementdéveloppéesparWidmer(1990,citédansDieu,2006),soitl’engagementpourdesraisonsidéologiques.Lanon-indifférenceseraitselonLemercier(2004)àl’originedetouteslesmotivationsconduisantlevolontaireàs’engager.Deuxièmement,certainsvolontairessontpousséspardesmotivationsaltruistes,cequisignifiequ’ilsdésirentvenirenaideàd’autresindividusetsesentirainsiutilessocialement.Ainsi,«ilsnesontpasindifférents,etleurréactions,leurssensibilités,leursindignations,leursémotionslespoussentàs’engagerdansuneaventure»(Lemercier,2004,105).SelonLemercier(2004),l’altruismeetlaréalisationdesoisontlesmotivationsprincipalespoussantl’acteuràl’engagementvolontaire.Widmer(1990),danssaclassification,n’évoquepaslefaitquelesvolontairespuissentressentirlebesoindesesentirutilesocialement.Or,l’unedesraisonspoussantàl’engagementvolontaireestjustementcesentimentd’utilité,queMoreau(2010)reprendsousletermederaisonsd’utilitésociale.Ensuite,silefuturmembredupersonneld’uneassociationrecherche,parsonengagementauseindecelle-ci,unereconnaissancesocialeoulapossibilitédetisserdenouveauxliensd’amitié,ondiradeluiqu’ilestanimépardesmotivationsinstrumentalesaffectives.L’engagementmotivéparunbesoindecontacthumainouunbesoindereconnaissanceestrepris,danslacatégorisationdeWidmer(1990,citédansDieu,2006),sousl’appellationdesraisonsdesociabilité.Ryfman(2009,74)considèrequel’engagementauseind’uneassociationpeutégalementêtrevucommeuneopportunitépourrevendiquer,construireoulégitimerunepositionsociale.Onpeutciterégalementlesmotivationsinstrumentalesutilitaristesquiencadrentlavolontédedéveloppersonpatrimoineintellectueletd’obtenirdes«career-relatedbenefits»7(Claryetal.1998,1518).Ainsi,ils’agitpourlevolontaired’acquérirdenouvellesconnaissancesouexpériences,d’améliorersescompétences,d’enrichirsesrelationsprofessionnellesetmêmesonCV,etc.Pourparlerdecesmotivations,Widmer(1990,citédansDieu,2006)parled’engagementpourdesraisonsmatérielles.Anne-MarieDieu(2011)s’arrêteicidanssaclassificationdesmotivationsàl’engagementvolontaire.Néanmoins,Widmer(1990),identifieunedernièreformed’engagement:lesraisonsdéveloppementales.Ledésirdesedécouvriretdedécouvrird’autresuniverssonteneffetdesmotivationsévoquéesparlesvolontaires.Deplus,«l’engagementvolontairepeutsuppléeràunmanquedesensdel’activitéprofessionnelle,ressentiedepluscommepeupropiceàl’épanouissementpersonnel»(Pirotton,2000,45).7«avantagesliésàlacarrièreprofessionnelle»

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Lesdeuxauteursprécitésnefontpasréférenceàl’engagementpourdesraisonsoccupationnelles(Moreau,2010,34).Eneffet,levolontairepeutsimplement,parsonengagement,vouloiroccupersontemps.ApplicationdelaTADDansleurtravailsurlaconstructionetlavalidationd’uneéchelledemotivationdel’actionbénévole,ChantaletVallerand(2000)proposentd’intégrerlesconceptsdelaTADàceuxd’altruismeetd’égoïsme.Decettemanière,ilsidentifientcinqcatégoriesdemotivationssous-jacentesauvolontariat.Lapremièrecatégorieregroupelesmotivationsautodéterminéesaltruistesetincluttroistypesdemotivationsparticulières.Toutd’abord,lamotivationintrinsèquealtruisteintervientlorsquel’individus’engagedansdesactivitésvolontairesuniquementpourleplaisirqu’ilenretire.Danscecas-ci,l’épanouissementquel’individuressentenaidantdespersonnesdanslebesoinsuffitàlemotiver.Ledeuxièmetypeestceluidelarégulationintégréealtruisteetapparaît«lorsqu’unindividuestimequelebénévolatfaitpartieintégrantedesapersonnalité»(ChantaletVallerand,2000,480).Enfin,larégulationidentifiéealtruistetraduitlavolontédel’individudeluttercontredesproblèmessociauximportants.Ladeuxièmecatégorieestcelledesmotivationsautodéterminéeségoïstesetsedéclineégalemententroismotivations.Premièrement,lesauteursidentifientlamotivationintrinsèqueégoïstequireflèteledésirduvolontaired’acquérirdenouvellesconnaissances.L’individuainsimotivéassociesonactivitébénévoleauplaisird’apprendre.Cetypedemotivationpeutfacilementêtremisenparallèleaveclesmotivationsinstrumentalesutilitaristesouencoreaveclesraisonsmatérielles(motivationn°5).Deuxièmement,ledésirdesocialiseretderencontrerdenouvellespersonnesestreprissouslarégulationidentifiéeégoïste,quirenvoiedirectementàlanotiondemotivationinstrumentaleaffectiveouauxraisonsdesociabilité(motivationn°3).Enfin,lesauteursévoquent«lamotivationintrinsèquereliéeauxsentimentsd’accomplissementquipeuventcaractériserlesactivitésbénévolesquireprésententdesdéfis»(ChantaletVallerand,2000,480).Onparlealorsicidelarecherchedesurpassementdesoi.Lesauteursidentifientunetroisièmecatégorie,celledelamotivationnonautodéterminéealtruiste.Celle-cinecomportequ’uneseulemotivation:larégulationintrojectéealtruiste.Elleapparaîtlorsquelevolontaireressentuneobligationmoraleàs’investir–obligationqu’ils’estlui-mêmeimposée.Laquatrièmecatégorieserapporteauxmotivationsnonautodéterminéeségoïstes,quisereposentsurlarégulationexterneégoïste.Enpremierlieu,ChantaletVallerand(2000,481)estimentquelevolontairepeutdésirer,àtraverssonengagement,acquériruneexpériencequ’ilpourrafairevaloirauprèsd’autresorganisations.Eneffet,parsonengagement,levolontairesouhaitedéveloppersonCV,améliorersescompétences,etc.Endeuxièmelieu,levolontairepeutvouloirrechercherunecertainereconnaissancesocialeviasonimplicationdansdesactivitésvolontaires,cequifaitréférenceauxmotivationsinstrumentalesaffectivesidentifiéesparDieu(2011)(motivationn°3)lorsquecelles-cirenvoientàlarecherched’«uncertainprestigesocial»(ChantaletVallerand,2000,481).Enfin,letroisièmetypederégulationexterneégoïstecorrespondaufaitquel’individus’investitbénévolementnonpasparplaisirmaisbien«enréponseàdespressionsexercéesparsonentourage»(ChantaletVallerand,2000,481).Finalement,lesauteursintègrentégalementlanotiond’amotivationcommecinquièmeetdernièrecatégorie.Celle-cipeutsetraduirecomme«jefaisdubénévolatmêmesij’aiparfoisl’impressionqueçanechangeraitpasgrand-chosesijen’enfaisaispas»(ChantaletVallerand,2000,481).

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Dansletableauci-dessoussontrepriseslesclassificationsproposéesparDieu(2011)etWidmer(1990,citédansDieu,2006)enparallèleavecl’applicationdelaTADauxmotivationsdesvolontairesdeChantaletVallerand(2000).Cesclassificationssontassociéesauxrésultatsd’uneétudequiestconsidéréecommeuneréférencedanslalittérature(Pirotton,2000,44).

Tableau 1 – Les différentes motivations à l’engagement volontaire (sources: Dieu (2011), Widmer (1990, cité dans Dieu, 2006), Pirotton (2000, 44), Moreau (2010, 32-34).

LaTADselonChantaletVallerand

(2004)

CatégorisationsselonDieu(2011)

Catégorisationprincipalementinspiréede

Wilmer(1990)

Pirotton(2000)

1. Régulationidentifiéealtruiste

Motivationsmoralesetidéologiques

Raisonsidéologiques

Défendreunecause 71%

2. Motivationsaltruistes

Raisonsd’utilitésociale

Serendreutile 71%

3. RégulationidentifiéeégoïsteRégulationexterneégoïste(Type2)

Motivationsinstrumentalesaffectives

Raisonsdesociabilité

Rencontrerdesgens 57%

4. Raisonsoccupationnelles

Occupersontemps 33%

5. MotivationintrinsèqueégoïsteRégulationexterneégoïste(Type1)

Motivationsinstrumentalesutilitaristes

Raisonsmatérielles

-Utiliserouentretenirsescompétences-Connaissancesnouvelles,formation

17%7%

6. Raisonsdéveloppementales

-Epanouissementàcôtédutravail-Découvrirsesdons

10%4%

D’aprèslesrésultatsqu’ilsontobtenus,ChantaletVallerand(2000,498)concluentque«Lesmotivationsautodéterminéesaltruistessontassociéesauxplushautsniveauxdesatisfactionaltruisteetd’intentiondepersévérerdanslesactivitésbénévoles.[Cettecatégoriedemotivation]sembledoncgaranted’uneimplicationbénévolepositive.Aucontraire,larégulationexterneégoïsteainsiquelamotivationsontnégativementassociéesàl’intentiondepersévérerdanslebénévolat.Enoutre,pourlesbénévolesquiaffichentcesmotivations,ilsemblequecettesituationsetraduiseparlarecherched’unsentimentdesatisfactionégoïste(quiapeudechancesd’êtresatisfait,étantdonnélecaractèrealtruistedubénévolat)[…]».Enconclusion,desmotivationsdecaractèrealtruistepoussentlesindividusàs’engagervolontairement.Néanmoins,ilspeuventaussichercheràsatisfairedesbesoinssociauxetpsychologiques,cequinousmèneàdirequ’ilssontégalementmotivésdemanièreégoïste(BusseletForbes,2002).2.3.Uneévolutiondubénévolat?D’aprèsHalba(2006),lesecteurassociatifseraittraverséparunecriseduvolontariat.Contrairementàcequel’onpourraitcroire,cettecrisen’estpasmarquéeparunmanquederessourcesvolontaires.Ellen’auraiteneffetpaslieuauniveauquantitatifmaisseraitunecriseplusqualitative.

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Lesactivitésdusecteurassociatifsonttournéesverslaréalisationd’unemissionsociale.Onattendainsiquelesmotivationsd’ordresocial(commelavolontédevouloirrendreservice,dedéfendreunecause,etc.)soientparticulièrementprésenteschezlesvolontaires,cequisemblentseconfirmerauvudutableau.«Cependant,l’évolutiondusecteursocial,marquétoutparticulièrementparuneexigencedeprofessionnalisation,estsusceptibledemodifierlesattentesde[l’association]àl’égarddesesbénévolesainsiquelesattitudesdeceux-ciparrapportàl’activitéexercée»(Goldonietal.,2014,2).Enconséquence,lesattentesdesvolontairesetlesbesoinsdesassociationsnesontpastoujoursenadéquation(Halba,2006,76).Lesassociationssontdeplusenplusexigeantesfaceaucontexteconcurrentielqu’ellesdoiventaffronteretrecherchentdèslorsdesbénévolescompétentsetsuffisammentqualifiéspourrépondreauxnouvellesattentesdéveloppéesparlesacteursdeleurenvironnement.Lesbesoinsdesassociationsdeviennentdèslorsplusqualitatifs(Malet,2004,citédansPujol,2009).Quantauxvolontaires,leursbesoinsontégalementévoluésetsontdevenuseuxaussigraduellementplusexigeants.Parlebiaisdeleursactivitésbénévoles,ilssouhaitentrecevoirun«retoursurinvestissement».Eneffet,ilsexprimentdeplusenpluslebesoinde‘seréaliser’(Schoenaers,2009,10).Ce«retoursurinvestissement»doit,seloneux,passerparlapossibilitéd’avoirdesperspectivesdedéveloppementpersonneletd’entrevoirl’obtentiondenouvellesresponsabilités,parlareconnaissance,parledroitdes’exprimer,etc.(Schoenaers,2009etPujol,2009).Schoenars(2009,10)estimequ’«ilyadecefaitunrisquequelespersonnesfassentleur‘shopping’parmilesoffresdevolontariatsileursexigencesnesontpasrencontrées».Halba(2006,86)poselemêmeconstatpuisqu’elleexpliquequ’ilssont«conscientsquesileursattentessontdéçuesdansunestructure,ilspeuventfacilemententrouveruneautre».Detouteévidence,lesassociationssedoiventd’offrir«unenvironnementépanouissantetprofessionnel»(Schoenaers,2009,10),danslequellesbesoinsetlesexigencesdeleursvolontairespourrontêtresatisfaits.

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PARTIEII:ANALYSEEMPIRIQUEDanscettesecondepartie,lecontextethéoriquedéveloppédanslapremièreestconfrontéàdeuxcaspratiques.Unediscussioncritiqueetuneanalysetransversaledesdeuxcasclôturentlaréflexion.CHAPITRE4:CADREMETHODOLOGIQUELesecteurassociatifétantconstituéd’unensemblehétérogèned’organismes,ilauraitétédifficiled’enobtenirunéchantillonreprésentatif,quecesoitennombreouentermesdediversité.Deplus,lesquestionssoulevéesparlapremièrepartienepermettentpasuneapprochequantitative,puisqu’ellesnécessitentdeprendreenconsidérationetdecomprendreenprofondeurlecontextedanslequels’inscritl’association,sastructure,sonorganisationinterne,etc.C’estdoncl’étudedecasquiaétéchoisiecommeméthodologie.SelonYin(2003,5)etHaldyRispal(2002,66),uneétudedeterrainidentifieetétudieunensembled’évènementscontemporainsenposantlesquestionscommentetpourquoi,toutenlesprenantdansleurcontexteréel.Cetyped’approchepermetd’expliquer,dedécrire,d’illustrer,d’exploreretd’évaluercesévénements(Yin,2013,15).C’estdoncdanscetteoptiquequecetravailsouhaites’inscrire.Quelssontlescritèresquisontintervenusdanslechoixdesassociationsétudiéesici?Toutd’abord,vulesujetdecetravail,ilétaitévidentdesélectionnerdesorganisationsreposantsurlebénévolat.Ensuite,puisquel’angled’approcheétaitceluidelagestiondesressourceshumaines,ilfallaitquecedomaine,quelquesoitsondegrédeformalisation,soitprésentdanslesorganisationsétudiées.Considérantlagrandediversitédesbutspoursuivisdesorganisationsdusecteurassociatif,ilsemblaitpréférabledechoisirdesassociationsdontlamissions’inscrivaitdanslemêmecréneau.C’estainsiqu’ontétécontactéesl’ASBLOxfam-Magasinsdumondeetl’ASBLLeRestaurantduCœurdeCharleroi.Cesdeuxassociationssouhaitentparleurengagementetleurprojetrendrenotremondeplusjusteetvenirenaideauxplusdémunisetisolés.Decefait,leurmissions’inscritdansuneapprochesocioéconomique.L’ASBLOxfam-Magasinsdumondeestrelativementgrande,puisqu’autraversdeses64magasinselles’appuiesurl’aidedequelques2.500bénévoles.L’ASBLLeRestaurantduCœur,bienquemembredelaFédérationdesRestosdeBelgiqueregroupant15restaurants–enresteassezindépendante.Ellenecompteque20bénévoles.Travailbénévoleetsalariésecôtoient,cequiajouteuneparticularitéintéressanteàl’échantillon.Lesdeuxsourcesprincipalesutiliséesontété,pourunepartiemineuredel’information,desdocumentsmisàdispositionparlesassociations,etpourlamajeurepartie,lesentretiensdetypesemi-directifréalisésavecdifférentsmembres–responsables,salariés,etbénévoles. CHAPITRE5:PRESENTATIONDESASSOCIATIONS,OBSERVATIONSETRESULTATS 1.L’ASBLOxfam-Magasinsdumonde 1.1.Présentationdel’associationOxfam,crééinitialementen1942parungrouped’étudiantsàOxford,avulejourenBelgiqueen1964.Oxfam-en-Belgiquefaitainsipartiedelaconfédérationinternationale

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Oxfam,regroupant17associationsdésirantluttercontrelesinjusticesetlapauvretédanslemonde.LaFédérationOxfam-en-Belgiqueregroupetroisorganisationsdifférentes:Oxfam-Solidarité,Oxfam-WereldwinkelsainsiqueOxfam-Magasinsdumonde.C’estauseindecettedernièreassociation,crééeen1976,qu’ontétéréaliséslesdifférentsentretiens. 1.1.1.Missiondel’associationLamissiond’Oxfam-Magasinsdumondeestdécritecommesuit:«nouscombattonslesinjusticesetlesinégalitésdemanièrestructurelleetglobale,pourconstruireunmondedejusticeéconomiquepourtous».Cemouvement,présentàBruxellesetenWallonie,apourobjectifetmissiondedéfendreetdepratiquerlecommerceéquitableainsiquelecommercedevêtementsdesecondemainautraversdesesdifférentspointsdeventeetsouhaiteégalementtoucherlescitoyensautraversdecampagnesdesensibilisation.1.1.2.Lesmembresdel’associationetlesdifférentsservicesReposantmajoritairementsurlebénévolat,Oxfam-Magasinsdumonde(OMDM)proposeauxcitoyensdeparticiperàuncommerceéquitableetsolidaireenleuroffrantlapossibilitéd’acheterdans64magasinsdesproduitsfabriquéspardespartenairesduSud.Différentstypesdemagasinsexistent:certainssontuniquementtournésverslecommerceéquitable,qu’ils’agissedeproduitsalimentaireset/oud’artisanat,d’autressontorientésverslaventedevêtementsdesecondemain,etd’autresencoresontmixtes(commerceéquitableetvêtementsdesecondemain)(Oxfam-Magasinsdumonde(OMDM),2014a).L’ensembledecesmagasinsreposeuniquementsurlacollaborationdebénévoles–àcejourOMDMpeutcomptersurquelques2.500bénévoles.Lenombredebénévolesparéquipeestassezvariablepuisqu’ilpeutfluctuerentre15et70bénévoles,avecunemajoritéd’équipescomposéesde20à30bénévoles.Cesdernierss’investissentenfonctiondeleursdisponibilitésetpeuventainsis’engagerentantqueresponsabledel’artisanat,responsabledel’épicerie,responsabledelasensibilisationetc.ousimplementtenirquelquesheuresdepermanenceparsemaineoumêmetouslesquinzejours.L’ensembledecesmagasins–quelesmembrespréfèrentreprendresousl’appellationd’équipes–estcoordonnéauniveaudusiègeàWavre,lui-mêmecomposédesalariés.AutotalOMDMfaitappelà68salariés.L’associationsouhaites’inscriredansunmouvementd’éducationpermanenteen«accompagnantlescitoyensdansleurcompréhensionetleurquestionnementdusystèmeéconomiquedanslequelnousvivonspourquechacunpuissefaireseschoixdemanièreconscienteetresponsable»(OMDM,2014b).1.1.3.L’associationenquelqueschiffresL’ensembledeséquipesapermisd’obtenirunrésultatd’exercicepourl’année2013correspondantàunbénéficede66.485,57€(OMDM,2014a).Lesrevenusproviennentessentiellementdetroissourcesdifférentes:laventedeproduitsémanantducommerceéquitable(5.412.549€en2013),laventedevêtementsdesecondemain(762.939€en2013)etenfindessubsidesdepouvoirspublics.Autotal,lessubsidessesontélevésà2.673.270€pourl’année2013etsontoctroyésprincipalementparlaFédérationWallonie-BruxellesetlaDirectionGénéraleCoopérationaudéveloppementtandisqued’autresproviennentdessubsidesàl’emploi.En2013,Oxfam-MagasinsdumondeaachetéauxdifférentspartenairesduSuddesproduitsalimentairesetd’artisanatpouruntotalde2.989.088€(OMDM,2014a).1.2.Présentationdel’échantillonChacunedespersonnesrencontréesl’aétésursonlieudetravail/bénévolatetaétésoumiseàunentretiensemi-directif.Letableauci-dessousindiquequellesontétélespersonnesinterrogées.

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Tableau 3 – Membres de l’ASBL Oxfam-Magasins du monde rencontrés

Prénom,Nom Lieude

travail

Posteoccupé Régimesalarial

Anciennetéauseindel’ASBL

Martin Wavre–centrale

Responsablemobilisationadultes

Salarié 8ans

Anabelle Wavre–centrale

CoordinatricerégionaleBruxellesetsensibilisateurs

Salariée

2ans

Véronique

Wavre–centrale

Responsablecommerciale

Salariée Plusde20ans

Pascale Huy–magasin

Permanencesetresponsabledumagasin

Bénévole 20ans

Chantal Huy–magasin

Permanences Bénévole 5ans(+3ansàBeauraing)

Brigitte Huy–magasin

Permanencesetresponsablebijoux

Bénévole 1anetdemi

1.3.ObservationetrésultatsLesrésultatsdesentretienssontprésentésci-dessousparthème.1.3.1.L’environnementMalgréunbénéficeencourageant,lerapportannuelde2013afaitapparaîtreunconstatplusterne:«[…]nousconstatonsunebaisseduchiffred’affairesdontlaresponsabilitéprincipaleincombeàlasituationéconomiquedéfavorable,etàuneconcurrencetoujoursplusaccruevenantdesgrandessurfaces»(OMDM,2014a).Laresponsablecommercialefaitétatdecettesituationconcurrentielle.Selonelle,laconcurrenceprovientdedeuxsourcesdifférentes.Premièrement,lesproduitsalimentairesOxfamseretrouventparfoisdanslesgrandessurfacesauxcôtésd’autresproduitsissusducommerceéquitable.Néanmoins,ladéfinitiondecetypedecommercen’étantfixéeparaucuncadreréglementaire,certainslabels,àtitred’exemplelecélèbrelabelMaxHavelaar,proposentdesproduitsdontleseuild’ingrédientsissusducommerceéquitableestbieninférieuràceluidesproduitsOxfam–21%pourlelabelMaxHavelaarcontre51%pourOxfam.Deuxièmement,d’autresacteursducommerceéquitable–sousforme,entreautres,demagasins–sontégalementprésentssurlemarché,maisilestévidentqueleurtailleestbienplusrestreinte,puisquel’associationétudiéeiciestlaplusgrosseorganisationdecommerceéquitableenBelgique.1.3.2.LastructureDemanièregénérale,lastructuredel’associationestclaireetbiendéfinie.Différentesfonctionsouresponsabilitéspeuventêtreproposéesauxbénévoles.Bienquecertainsd’entreeuxnesouhaitentpass’engagerau-delàdeleursheuresdepermanencesenmagasin,d’autresoccupentcertainesfonctionsparticulières.Cesdifférentesfonctionsontétédéfiniesdansuncadre,proposéparunecommissioncomposéede10bénévolesetdedeuxtravailleurs,quel’associationappelleleplan«DynamiquedesBénévoles».Ceplanapourobjectifd’uniformiserlesdifférenteséquipesdebénévolesetfavoriselamiseenplaced’unmodèled’équipebasésurunfonctionnementdémocratique.Chaqueéquipedoitcomporterungroupedecoordinationdontlesmembresexercentdifférentesfonctions(sensibilisation,comptabilité,artisanat,dynamiquedesbénévoles,etc.).

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Deplus,ceplanrégitlaformationetlaprésenced’uneassembléelocale«commelieuconvivial,oùl’équipeprendcollectivementdesdécisions,oùelleseformeets’informe»(OMDM,2011).Toutefois,toutesleséquipesn’ontpasencoreintégréceplan,puisqueseulement«33%deséquipessonttrèsbienstructuréesparrapportauplan».Atitred’exemple,unebénévoledel’équipedeHuyoccupelerôlederesponsablemagasin,postequinefigurepourtantpasdansleplan.Ladésignationdesdifférentsresponsablespermetauxmembresdusiègedepouvoircontacterdirectementlapersonnequipourrarépondreàleurdemande.Parconséquent,cessalariésnesontquerarementencontactaveclebénévolen’effectuantquequelquesheuresdepermanence.Lescontactssontprincipalementeffectuéspartéléphoneoupare-mail.Néanmoins,unlienphysiqueestétablientrelesbénévolesetlescoordinateursrégionauxlors,entreautres,decertainesassembléeslocalesouencorelorsdesassembléesrégionales.Eneffet,lesystèmepréconiséparl’associationproposeauxéquipesdeseréunirplusieursfoisparanlorsd’assembléeslocalesetdeparticiperauxassembléesrégionalesregroupantleséquipeslocalesd’unemêmeprovincepourdiscuteretpoursuivredesprojetsrégionauxet«déciderdesgrandesorientationsdel’organisation»(OMDM,2014b).Deplus,ilexistedescommissionsconstituéesàlafoisdebénévolesetdesympathisantsdontlamissionestd’être«unesourcedeconnaissanceetd’opinionsprécieusespourl’organisation»(OMDM,2014b).Cesavissontrendusauconseild’administration,composéde12bénévolesélusdémocratiquementparlesassembléesrégionalesetde4cooptés,dontlamissionestbienentendulabonnegestiondel’association(OMDM,2014b).L’ensembledecesinstancessontdémocratiquesetsontexclusivementcomposéesdebénévoles,cequifaitégalementlaparticularitédecemouvement.Ilexisteégalementuneéquipesalariéedontlesfonctionsexercéesparsesmembressontmultiplescommelacomptabilité,lagestiondesachatsetdesproduits,lemarketing,lamobilisationadultesetjeunes,etc.1.3.3.LagestiondesressourceshumainesOMDMestunmouvementparticulièrementféminin,puisqueenviron95%desbénévolessontdesfemmes.Lamoyenned’âges’élèveà60ans.Unpointessentielànoterestl’absenceduterme‘gestiondesressourceshumaines’auseindel’ASBLOMDM.Certainsbénévolesestimentquecevocableesttropchargédesens,qu’ilincarnedesnotionsderentabilité,qu’ilestainsitropliéaumondedesentreprises,etc.C’estsurlabasedececonstatquelecadrevisantàstructurerletravaild’équipeaétéreprissouslenomdeplan«Dynamiquedesbénévoles»(DDB)etmisenplacedansleséquipesdepuis2012.Ceplancomportedenombreusesinformationsetproposeuncadrestructuré«pourautonomiserleséquipesadultesetassurerunfonctionnementdémocratique»toutenoffrant«desbalisesminimalescommunesàtoutesleséquipesbénévoles»afindeleurpermettre«desedévelopperauseindumouvement»(Delonnette,2013).Cesinformationsconcernentparexempleladescriptiondesfonctionspossiblesauseind’uneéquipe,lesrèglesenvigueurpourlesdésignationsetlesmandatsdesdifférentspostesàresponsabilité,lesformations,etc.

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SionanalyseceplanDDBsurlabasedumodèleclassiquedeGRHdeDavister,onconstatequ’uncertainnombredespratiquesdécritessontprésenteschezOMDM.

Auniveaudelapremièrecatégorie‘Sedoterdepersonnel’,lecadrepréconiséparl’associationrégitlerecrutement,l’accueiletl’intégrationdenouveauxbénévoles.Leplanproposeauxéquipesdemettresurpiedungroupedecoordinationainsiqu’unecelluleDDBdontlamissionestde«[suivre]l’évolutiondel’équipeetd’endéfinirlesnouveauxbesoinsainsiquelesprofilsdesbénévolesàrecruter».Cettecellule,composéede2ou3bénévoles,prendenchargeleprocessusd’accueilducandidatbénévole.Cecisignifiedoncquelerecrutementsefaitentrepairsparlarencontred’uneéquipelocale.Sidescompétencesspécifiquessontrecherchéesparuneéquipe,commeparexempleunepersonnepourexercerlacomptabilité,unrecrutementciblépeutêtremissurpiedparlacelluleDDB.Néanmoins,siaucunecompétenceparticulièren’estsollicitée,toutepersonnevoulantmettresontempsàprofitduprojetdel’équipeestlabienvenue.UnefoisuncontactétablientrelecandidatbénévoleetunmembredelacelluleDDB,sicelui-cisembleadhérerauprojet,unepérioded’essaiestorganisée.Alasuitedecetécolage,lacelluleDDBdiscuteaussibienaveclecandidatbénévolequ’aveclesbénévolesl’ayantformé.Sicettepersonnerenforcel’équipe,puisque«cequiprimec’estl’intérêtcollectif»,elleserabienentenduentièrementintégréeauplanningetàlaviedel’équipe.CertainespratiquesdeGRHdelasecondecatégoriedumodèledéveloppéparDavister(2006a,39),‘Développersonpersonnel’,sontdéployéesauseindel’association.Effectivement,lesdiversesfonctionsquelesbénévolespeuventexercersontclairementdéfiniesdansleplanDDB.Auniveaudel’évaluationdelaperformance,l’évaluationcollectivedel’équipeestprivilégiéeparrapportàl’évaluationindividuelle.L’outillamesuranttentederépondreauxquestionssuivantes:«Est-cequel’équipefonctionnebien?Est-ellebienéquilibrée?Etc.».Sicertainespratiquespeuventêtreassimiléesàlagestiondescarrières,l’ASBLsouhaiterépondreauxbesoinsetauxattentesdesesbénévolesenfavorisantleurépanouissementpersonnel.Decettemanière,desmomentsdedialogue–dontl’objectifestquelesmembresdelacelluleDDBetlesbénévolespuissent«échangersurleursbesoinsousuggestions»–sontencouragés(OMDM,2011).Chacunpeutdoncévoluer

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commeillesouhaite.Deplus,afindepartagerlesresponsabilitésentrelesdifférentsmembresd’uneéquipe,«lesmandatsdoiventavoiruneduréede2ansrenouvelablemaximum3foisconsécutivement»(OMDM,2011).Ondévelopperaplusloinlagestiondescompétencesetlesformations.Pourlatroisièmecatégorie,‘Gardersonpersonnel’,selonlesbénévolesinterrogées,lapossibilitéderecevoirdesresponsabilitésoudesuivredesformationsestsourcedemotivation.Ilexistecependantunpointplusnégatif,puisqueceplanDDBnesemblepasêtreencoreassezconstruitautourdelareconnaissanceautravail.Commeleresponsablemobilisationadultesl’indique,«[…]letravailautourdelareconnaissance,c’estuntravailimportantqu’onacommencéàmener[...]maisquin’estpasencorevraimentconstruit».Enfin,auniveaudela‘Communicationetgestionduchangement’,onpeutremarquerquelacommunicationentrelesiègeetlesbénévolessefaitprincipalementpartéléphoneete-mail.Néanmoins,lescoordinateursrégionauxparticipentégalementàlaviequotidiennedeséquipesparleurprésence,parexemple,lorsdecertainesréunionsetlorsdeleurséchangesauxassembléesrégionales.Ilesttoutefoisdifficilepourlesmembresdusièged’entrerencontactaveclesbénévolesn’exerçantaucuneresponsabilitéparticulière.1.3.4.LamotivationdesbénévolesSelonleresponsablemobilisationadulte,troisgénérationsdebénévolessesontsuccédé.Lapremièregénérationétaitconstituéedebénévolesquel’onpouvaitqualifierdemilitants,principalementmotivésparleprojetetsonidéologie.Ensuite,l’associationadésirés’ouvrirverslemondeextérieur.L’ouverturedenombreuxmagasinsenWallonieetàBruxellesvisaitainsiàsensibiliserunmaximumdecitoyensquin’étaientpasencoreconvaincusparsonprojet.Pourassurerleserviceetdoncparbesoin,leséquipesontfaitappelàdenombreuxcandidatsbénévoles«quinecorrespondaientpeut-êtrepastoutàfaitauprofilespéré».Puisquecespersonnesétaientparfoismoinsmotivéesparlesidéesd’Oxfametétaientplusàlarecherched’unbénévolatoccupationnel,leséquipessesontrenducomptequecelapouvaitlesaffaiblir.Ellessontdoncdevenuesplusexigeantesetsesontmisesàlarecherchedefutursmembresimpliquésidéologiquement.LaresponsabledumagasinOxfamàHuypartagecetteidéepuisqu’elleexpliquequesonéquipesouhaitefaireappelàdespersonnessensibiliséesparsonprojetetnondespersonnes«quicherchentjustequelquechosepours’occuper».Lorsdesentretiens,touteslesbénévolesexpliquents’êtreengagéespourdéfendreleprojetetapporterdecettemanièreuneréponseauxproblèmesactuelsdenotresociété,etparcequ’ellesdésirentserendreutiles.Ellessontdonctoutesmotivéespardesraisonsidéologiquesetd’utilitésociale,selonlacatégorisationdeWidmer(1990)vuedanslapremièrepartiedecetravail.Desraisonsdesociabilitéontégalementétéexpriméespuisquecesbénévolessouhaitentresterencontactetrencontrerdesgens.Ledésird’apparteniràunmouvementpluslargeetd’avoiruneutilitédirecteentenantunmagasin–permettantainsiderecouriràunbénévolatvalorisant–aégalementétécommuniqué.Laplupartdesbénévolesd’Oxfamétantensituationdeprépensionoudéjààlapension,ilsressententsouventlebesoinderesteractifs.1.3.5.LesformationsEn2013,«60sessionsdeformationontétéorganiséesàlaCentrale,enrégionetlocalement.Autotalplusde2.000bénévolesontparticipéàprèsde300heuresdeformation»(OMDM,2014a).

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Diverstypesdeformationexistent.Ilyatoutd’aborddesformationsdebasequipermettentauxbénévolesdedécouvrirlesvaleursd’Oxfamoulesnouveauxproduits,end’autresmots,les«fondamentauxpourl’actionquotidienneenmagasinetenéquipe».D’autresformationsplusspécifiquesciblentlesresponsableset«permettentd’approfondirdesconnaissancessurdesthématiquesspécifiques»(OMDM,2014a).Toutsembledoncêtremisenplacepouraiderlebénévoleàaccomplirsonvolontariat.Cesformations,auxcôtésdesobjectifsdedéveloppementdescompétencesdesbénévoles,poursuiventd’autresbuts,puisquel’associationsouhaiteàtraverscelles-ci«assurerunserviceetunegestionprofessionnelle»danssesmagasins(OMDM,2014a).Cependant,aucuneformationofferten’estobligatoire,maisellessontévidemmentencouragées.OMDMad’ailleursvulaparticipationdesbénévolesàsessessionsdeformationaugmenterde35%l’andernier.Deplus,lorsdesassembléeslocales,lesinformationsreçuessonttransmisesauxbénévolesn’ayantpasparticipéàl’uneoul’autreformation.Plusconcrètement,desformationscibléessontoffertesauxnouveauxbénévolesafindeleurprésenterl’association,enplusdeleurpérioded’essaidurantlaquelleilssontsuivispard’autresbénévolesafindesefamiliariseraveclesdiversesactivités.D’autresformationsvisantàprésenterlesnouvellescollectionssontorganiséesdeuxfoisparan.Dessessionspluscommercialessontégalementproposéessurlessujetssuivants:présenterunecollection,parlerducommerceéquitable,seservird’unecaisseenregistreuse,etc.Eneffet,l’introductiondecaissesenregistreusesdansdenombreuxmagasinsaconduitlesbénévolesàseformerspécifiquementàcegenred’outil.Quelquesbénévolesparéquipeontsuiviuneformation,ontrelayélesinformationsetontformélesautresmembresdeleuréquipe.L’ensembledesformationssontjugéestrèsintéressantesparlesbénévolesinterrogées,quiestimentqu’ellesleurpermettentde«mieuxrenseignerleclient,dedonnerdesinformationsplusdétailléesetdepouvoir[ainsi]mieuxvendre»,etleuroffrentégalementlapossibilitéd’échangeravecd’autresbénévoles.LaresponsabledumagasindeHuysignaled’ailleursquecesformationssontsuffisantesetques’ilvenaitàyavoirplusdeformations,celaseraitsansdoutetroplourd.Toutefois,elleavoueégalementnepasvendretouslesproduitsaveclamêmeaisancepuisqu’elledisposenedisposepasd’uneinformationcomplètesurtouteslesmarchandises.Enfin,laresponsablecommercialeinterrogéeafaitpartdesondésirdevoircesformationsdevenirobligatoires.Eneffet,selonelle,«Commeiln’yapasd’évaluationchiffréeàlafind’unesession,onconsidèretoujoursquetoutlemondeestaumêmeniveau.C’est-à-direleniveauleplusbas.Maisnous,entantquecommerciaux,nousaimerionspouvoirallerplusloin.Tantquelesformationsnesontpasobligatoires,onnepeutpasmettred’évaluation.Sinon,nousaimerionsavoirplusieursniveauxdeformation».1.3.6.LescompétencesLorsd’unrecrutementnonspécifique,aucunecompétenceparticulièren’estexigéedelapartd’Oxfam.Lestroisbénévolesinterrogéesestimentdétenirlescompétencesnécessairespourassurerleurbénévolat.Toutefois,ellesreconnaissentl’importancedel’écolageetdesformationsproposéesparl’associationpouryarriver.Commeunedesbénévolesl’indique:«ilfauttoujoursunpeuseformeraudépart»,etuneautred’ajouterque«sionloupe[cesformations],onestunpeuperdue,maiscen’estpasobligatoire».Ellessontégalementd’avisqu’iln’estpasnécessairederecouriràdespersonnespluscompétentesdansleuréquipe,mêmesi,commelaresponsablel’explique,«certainescompétencessontparfoistrèspratiques».Ainsi,l’adhésionàlamissionsocialesemblesuffire.

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L’avisduresponsablemobilisationadultesrejointcequenousvenonsdevoir:«Jepensequepourlemomentonresteencoreprincipalementdans‘bienvenue,onabesoindetellepersonneàtelleheure’.Mêmesiça,çadiminueetqu’onarriveplussurlesvaleurs,quelprojetlebénévolepeutameneràl’équipe».L’avisdelaresponsablecommercialeestégalementintéressantpuisqu’elleestimeque«ceseraitcertainementunebonnechosequ’ilyaitdesprofessionnels»,sous-entendudessalariésdanscertainsmagasins.Unavisjustifiédelamanièresuivante:«Jevaisdireilsneseraientpeut-êtrepaspluscompétents,maisonauraitplusd’exigencesenverseux».Toutefois,elleévaluelescompétencesdesbénévolescommeétantsuffisantesetrappellequ’ilestimportantquelesmembresdusiègesoientconscientsqu’ilsnepeuventavoirlesmêmesattentesetexigencesqu’enversdessalariés.Lesvolontairesinterviewéestrouventqueleurscompétencessontmisesenvaleur,oudumoins,leursqualitésouintérêts.Leresponsablemobilitéadultesexpliqued’ailleursque«lesbénévolesdeséquipeslocalespeuvents’investiràl’assembléegénérale,auconseild’administration,etc.».Eneffet,l’associationsouhaitefavoriserunbénévolatcollectif.Deplus,ilexistedescommissionsoùdesbénévolespeuvents’épanouirenmettantleurscompétencesspécifiquesauprofitdel’association.Cependant,auniveaudel’organisation,àl’entréed’unnouveaubénévole,onneluidemandepass’ildétientcertainescompétencesparticulières,«[iln’existepas]decatalogueendisantsionabesoindeça,onpeutfaireappelàunbénévole».Enfin,encequiconcernel’équipemobilisationadultes,dontlesmembressontpourlaplupartdescoordinateursrégionaux(relaisentrelesbénévolesetlesiège),aucund’entreeuxn’ad’expériencedansledomainedelaGRH.Cesont«plutôtdesdiplômesliésausocioculturel,sciencespolitiques,communication,sciencessociales,[etc.]».Ilsprivilégientaussidescompétencesliéesàl’animationdegroupesetàlaformation.1.3.7.L’effetdeprofessionnalisationLaplupartdesmembresrencontrésonttoutnaturellementparlédelaprofessionnalisationdeleurorganisation.Différentspointspeuventêtreabordésàcesujet.Toutd’abord,lamajoritédesrépondantsconstatentquelesaspectscommerciaux,dontlarentabilitéetlechiffred’affairesdesdifférentsmagasins,reçoiventdeplusenplusd’attention.Malgrélefaitqu’unservicecommercialaétémissurpiedilyadéjàplusieursannées,l’attentionsurlarentabilitésefaitplusviveaujourd’hui.Ilestessentielpourl’associationdepouvoirassumerlescharges,lesloyers,etc.desesmagasinsmaisellesedoitaussiderespectersesengagementsvisàvisdesespartenaires.Effectivement,«ilfautassurerunserviceetunegestionprofessionnellepuisquelaréalisationdesprojetsavecsespartenairesduSudetduNorddépendaussidelabonnesantécommercialedesesmagasins»(OMDM,2014a).Malheureusement,cetaspectcommercialgraduellementplusprésentaconduitl’associationàfermerquelquesmagasinsetàendéplacerd’autresdansdesendroitsplusvisibles.Ilpeutdèslorsexisterunetensionentrelebesoind’atteindrelesobjectifséconomiques,etledésird’«êtreprésentsdansunmaximumdelieuxpourtoucherunmaximumdecitoyens».Malgrécettedualité,l’enviedeseprofessionnaliser,surtoutauniveaucommercial,estclairementformulée.Laresponsablecommercialeexpliquenotammentqu’elledoit«poussertouslesmagasinsàfaireduchiffred’affaireetentoutcasavoirunminimumderentabilité».C’estpourcetteraisonquecesexigencessontexpriméesauxbénévoleslorsdeformations,etsont,pourlaplupart,comprises.Commeleditunebénévole:«jepensequesionveutêtreefficaceetquenotreidéal,notrebut,soitatteint,ilfautaussipenseràlarentabilité».

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Lesoutilsmisàdispositiondesbénévolespourmeneràbienleursactivitéssontdeplusenplusnombreuxetdemeilleurequalitéqu’ilsnel’ontdéjàété.«[L’association]essaiequetouscesoutilssoientlà,maisclairement,ilsnesontpasencoretouslà».Certainsprogrèsdoiventeneffetencoreêtrefaits.Toutefois,lesoutilsdeformationsemblentêtreprésentsaujourd’hui.Deuxbénévolespartagentd’ailleurslesentimentquecesformationssontplusadaptées,cibléesetefficacesqu’auparavant.Ainsi,OMDMneseprofessionnalisepasuniquementauniveaucommercial,maiségalementauniveaudesformationsproposées.Ilsembleraitquecesoitégalementunedemandeexpriméeparlesbénévoles.Lamiseenplacedecaissesenregistreusesdansuncertainnombredemagasinsestunautreexempleconcretdeprofessionnalisation.Cetoutilpermetd’analyserlesstocksdemanièrerégulière,tandisqu’avant,l’associationpouvaitavoirdesinformationssurlestockuniquementunefoisparanlorsdel’inventaire.Laprofessionnalisationsefaitaussiressentirauniveaudelastructuredel’association.LacoordinatricerégionaledeBruxelles,anciennesalariéedansuneautreassociation,expliquequelastructured’OMDMesttrèsformelleetbienorganisée.Selonlecomitédedirection,lamiseenplaced’unetellestructureestunefaçondeprofessionnaliserl’organisationcarcelaapporteplusdecohérenceetd’efficacité.Enconclusion,onpeutciterlaresponsabledumagasindeHuy:«ilsseprofessionnalisentbeaucoupplus,avantc’étaitbeaucoupplusdesamateurs,c’étaitunpeustyleamateur.Alorsquemaintenantonvoitbienquec’estbeaucoupplusprofessionnel».Lesbénévolesressententdoncbiencettesituationdeprofessionnalisationetestimentquelesiège«réfléchitplusàlarentabilité[…]et[qu’il]essaiederendreleschosesplusefficaces»–comme,àtitred’exemple,parunemeilleuregestiondescommandes. 2.L’ASBLLeRestaurantduCœurdeCharleroi 2.1.Présentationdel’associationLeRestaurantduCœurdeCharleroiaétécrééen1986sousformed’associationdefait.Cen’estqu’en1993qu’ilreçoitletitred’ASBL,deuxansaprèsêtredevenulemembrefondateurdelaFédérationFrancophonedesRestosduCœur;laquelleacquiertlestatutnationalen2001.Cettefédérationregroupeaujourd’hui15Restos,dont11sesituentenWallonie(FédérationdesRestosduCœurdeBelgique(FRCB),s.d.). 2.1.1.Missiondel’associationLaFédérationdesRestosduCœurdeBelgiquedéfinitlamissiondesesRestoscommesuit:«[…][c’]estdeservir,toutaulongdel'année,unrepaschaud,dansunendroitaccueillantetchaleureux,auxpersonneslesplusdémunies»(FRCB,s.d.).Cependant,l’aidealimentaireestdéployéeàcôtéd’autresservicescommeladistributiondedonsmatériels,l’offred’unsoutienet/ousuivisocial,etc. 2.1.2.Lesmembresdel’associationetlesdifférentsservicesoffertsDeuxsecteursprincipauxexistentauseindecetteASBL:ledépartementadministratifestcomposédedeuxsecrétairesdedirection,etledépartementcuisineestenchargedubondéroulementdesdiversservicesoffertsauxbénéficiairesdurestaurant.CesdeuxsecteurssontregroupéssousladirectiondeM.Alart.Cedernierdétientunposted’encadrementetdesupervisionjouantainsiunrôledecoordinateurentrecesdeuxdépartements,leConseild’AdministrationetleBureauduConseil.Cetteassociationmettroisservicesprincipauxàdispositiondesesusagers.

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Premièrement,l’équipecuisineestchargéedefourniretdeservirunrepaschaudauxpersonnesensituationdeprécaritéet/oudepauvretédelarégiondeCharleroi.Cetteéquipe–souslaresponsabilitéd’Annabel–estcomposéede8salariéspermanentsetde20bénévoles,ettentedoncderépondreàlapremièremissiondel’association.Deuxièmement,unservicesocial,composédedeuxassistantessociales,estmisàdispositiondesbénéficiaires.Deplus,5agentsdesécuritésontégalementenvoyésparlavillepourassurerlasécuritédurantlesservices.Lamissionestdeguiderlesdemandeurs,delesorienterencasdebesoinversd’autresservicesplusappropriésetd’êtreàleurécoute.Cedernierservicen’estpaslepropredesassistantessociales,lesmembresdel’équipecuisinesontégalementàl’écoutedesusagers.Laresponsablecuisinedéclared’ailleursàcesujetque:«Onestentreguillemetsassistantessocialesaussiparcequ’ilsviennentnousparler[…]Jetrouvequ’icic’estdusocialà150%».Enfin,desvêtements,desélectroménagers,desvivresnonpérissablesainsiqued’autresobjetsdiversissusprincipalementdedonsprivéssontoffertsgratuitementauxusagersduResto,cequiconstitueainsiletroisièmeservice. 2.1.3.L’associationenquelqueschiffresLesdifférentesactivitésdel’associationsontmenéesàbienparuneéquipecomposéede38personnes.Entre200et300repassontservisparjour,cequicorrespondàuntotalde52.077repaspourl’année2013.Cettemêmeannée,2.487dossierssociauxontététraitésparleservicesocialdel’ASBL.Encequiconcernesessourcesdefinancement,l’associationfonctionnesurlabasededonsprivés–financiers(pouruntotalde34.444,35€en2013),vestimentaires,alimentairesetdivers–etdesubsides.Ceux-ciproviennentdelavilledeCharleroi,duCPAS,delaFédérationdesRestosduCoeur(95.475€en2013)etdelaRégionWallonne(ASBLLeRestaurantduCoeurdeCharleroi,2014).2.3.ObservationsetrésultatsLesprincipauxrésultatsobtenusautraversdes différentsentretiensréalisésauseindecetteASBLsontregroupésci-dessousparthème.Unesynthèsedesidéesprincipalesdesinterlocuteurssurlessujetsmajeursdecetravailestainsiprésentée.2.3.1.L’environnementInterrogéessurlemarchéetsurlesconcurrentspotentielsdeleurassociation,lasecrétairededirectionainsiquelaresponsablecuisineestimentquecelle-cinefaitpasfaceàuneforteconcurrence.Selonelles,leprixauquellerepasestproposédéfietouteconcurrence.Eneffet,lesautresrestaurantssociauxprésentsdanslarégiondeCharleroifontvarierleprixdeleurserviceenfonctiondubudgetdeleursusagers,lequelavoisinegénéralementles5€,tandisqueceluidecetteassociations’élèveà0,50€etpeutêtreoffertgratuitementpourlespersonnesensituationfinancièreplusdifficile.2.3.2.LastructureLastructureduRestaurantduCœurdeCharleroiestassezclaireetdéfinie.Ausommet,leConseild’Administration,enconcertationavecledirecteur,M.Alart,prenddesdécisionsd’ordreplutôtfinancier,commeparexemplel’achatdenouveauxmatériels.SurlesiteduResto,c’estlaresponsablecuisinequidétientledegréderesponsabilitéleplusélevé,prenantenchargeletravaildesvolontairesetsalariésdel’association,etdécideainsiparexempledespostesqu’elleattribueàcesderniers.Selonlesdifférentespersonnesrencontrées,ellerestetrèsdisponiblepoursonéquipe,malgrélelargepanelderesponsabilitésetdetâchesquiluiincombe.Auniveauadministratif,lebénévolatestprisenchargeparl’unedessecrétairesdedirection,Céline.Puisquelesbureauxdudépartementadministratif–composédudirecteuretdesdeuxsecrétaires–

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nesetrouventpassurlesiteduResto,lescontactsentrecesmembresetl’équipecuisinenesontpasréguliers.Laresponsablecuisineainsiquelasous-responsablesontlesseulesmembresdusiteayantdescontactsplusfréquentsavecl’administration.Néanmoins,cescontactssefontlaplupartdutempsuniquementpartéléphone.

2.3.3.LagestiondesressourceshumainesLevolontariatestprisenchargeparlaresponsablecuisineencequiconcernel’organisationdutravailetparlasecrétairededirectionpourtoutcequiestadministratif,commelesassurances,lescongés,lesconventions,etc.Ilestànoterqu’aucuned’entreellesn’areçudeformationenressourceshumaines.Cependant,lasecrétaireestencontactrégulieravecunsecrétariatsocialquiluifournittouteslesinformationsnécessairesencasdequestionsplusspécifiques.Sil’onreprendleschémadelaGRHreproduitplushaut,lapremièrecatégoriedumodèle‘Sedoterdupersonnel’nesemblepasfairel’objetd’unepolitiquederecrutementclairementdéfinie.Encequiconcernelessalariés,certainsd’entreeuxsontenvoyésparleCPASdelavilledeCharleroi,dansquelcasilsnesontsoumisàaucunentretiend’embauche.Toutefois,unerencontreestorganiséeaveclaresponsablecuisineetledirecteurafind’expliqueretdeclarifierleursattentesetlesconditionsdetravail.Quantauxbénévoles,lesdemandesétantspontanées,unerencontreinformelleestorganiséeaveclaresponsablecuisineuniquement.PuisquedenombreusespersonnespostulentspontanémentpourparticiperbénévolementauxtâchesduResto,aucunepratiquen’estdéveloppéepourattirerdenouveauxmembresbénévoles.Ilexisted’ailleursunelisted’attentesurlaquellefigurentlesnomsd’unevingtainedepersonnesprêtesàs’engagervolontairement.Eneffet,l’associationpeutcomptersuruneéquiperégulièredebénévoles:«commeonauneéquipe,unnoyaudebénévolesiciqui[est]quandmêmerégulier,qui[vient]depuisdesannées,oncomplèteaveclesdiversesdemandes».Onreviendraparlasuitesurlespratiquesenmatièredegestiondescompétencesetdeformationsdelasecondecatégoriedumodèle‘Développersonpersonnel’.AuniveaudelacatégoriedepratiquesdeGRH‘Gardersonpersonnel’,l’organisationfavoriseleprolongementdecertainscontratset/outentedefaireappelàdespersonnesquiontdéjàtravailléauseindel’ASBL.Commelasecrétairelesouligne:«onvaplutôtallerchercherdanslepersonnelquiatravaillécheznous,qu’onn’apassuréengager,onaimeautantfaireplaisiràdesgensquiconnaissentdéjàleRestaurantduCœuretavecquionadéjàeudesliens».Aucunepratiqueformellenesembleêtremiseenplacepourmotiveretfidéliserlepersonnel.Cependant,unsouperlorsdelaSaint-Nicolas,ainsiqu’unesortieavecl’ensembledel’équipesontorganiséschaqueannée.DesactivitéssontégalementproposéesparlaFédération,commeparexemplelesconcertsdesRestosduCœur.Certainsmembresestimentquel’intégrationdesbénévolesàpartentièreauseindel’équipepeutfavoriserleurengagement.Leclimatdetravailestaussitrèsfamilialetconvivial;lesmembresresponsablesdel’équipeaccordentbeaucoupd’importanceaudéveloppementd’unespacedetravailoùilfaitbonvivre.Ainsi,ilnesemblepasexisterdepratiquesRHàproprementparlerpourmotiverlesbénévoles.Lasecrétaireestimed’ailleursquec’estlaresponsablecuisinequilesmotive,quiestleleader.Quantàlacommunication,celle-ciestjugéeimportantepuisque,commeonl’adit,deuxlieuxdetravailexistent.Elles’opèreprincipalementpartéléphoneentrelesresponsablesprésentessurlesiteetlepersonneladministratif.Un«journald’entreprise»publiéparlaFédération,estaussi

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transmisàl’ensembledesmembres.Desréunionsdudépartementadministratif,auxquelleslaresponsablecuisineparticipeoccasionnellement,sontorganisées.2.3.4.LamotivationdesbénévolesOutreleurâge,lesdeuxbénévolesinterrogéesontunprofilplutôtsimilairesionconsidèrelefaitqu’ellessoienttouteslesdeuxnon-actives–l’uneétantpensionnée,l’autreétantdiplôméedepuispeuetàlarecherched’emploi.Lajeunebénévoleindiquequ’elles’estengagéevolontairementpourlesraisonssuivantes:pours’occuper,resteractive,fairedesconnaissancesetpourlabonnecause.Quantàlabénévolepensionnée,sesmotivationssontsemblables:s’occuper,sesentirutile,rencontrerdesgensetvoirdumonde.Enrésumé,leursmotivationssontprincipalementdesraisonsd’utilitésociale,desociabilitéetoccupationnelles(Widmer,1990etMoreau,2010).Lesautresmembresdel’associationinterrogéesestimentquetouslesbénévolessontgénéralementmotivésdelamêmemanière.Ellesconsidèrentégalementquelesbénévoless’investissentdansleurassociationparcequ’ilsdésirent«mettreleurtempslibreàprofitdespersonnesquienontbesoin»,qu’ilss’engagentparcœuretnonpasparprofit,oualorsparprofitdebien-être.D’ailleurs,labénévolepensionnéesoulignelefaitqu’elleestengagéeparplaisiretque«çafaitdubienaumoral».CesdernièresmotivationscorrespondentdoncauxraisonsdéveloppementalesdelacatégorisationdeWidmer(1990).Bienquecesmotivationssemblentêtrecommunesàtouslesvolontairesdel’association,ilpeutexisterunedivergencedemotivationsentrelesplusjeunesetlesplusâgés.Outrelesmotivationsqu’onvientdedévelopper,lesplusjeunesrecherchentaussi,parlebiaisdeleurengagement,uneformationsupplémentaireàfairevaloirsurleurCV–raisonmatérielledonc.D’ailleurs,laresponsablecuisineexpliqueque:«J’aidéjàeubeaucoupdejeunesquiviennenttravaillercommebénévoleetàchaquefoisqu’ilscommencentjeleurdis‘vousfaitesdesCVpourenvoyeràunemployeur,mettezquevousêtesbénévole’.[…]Etcommedefait,surquasimenttouslesjeunesquej’aieus,ilsonteuunemploi,çaattirel’œildel’employeur.Çac’estunemotivationpourlesjeunes».Néanmoins,ellerappellequelesjeunesbénévolessefontplusrares.Deplus,elle-mêmeainsiquelacuisinièreestimentqu’unepartiedesjeunesvoulants’engagervolontairementontsurtoutpourmotivationd’«êtretranquillepourlechômage».Onpeutcomparercesmotivationsàcellesquisontavancéesparlessalariéesdel’association.Eneffet,l’équipede20bénévolesserépartissantletravailsurlasemaineainsiqueles8salariéspermanentstravaillentcôteàcôtedanscetorganisme,etpourtantleursmotivationssontdifférentes.Desdifférentsentretiens,ilressortquelapremièremotivationdessalariésestleursalaire.Cependant,malgrécettemotivationextrinsèque,cespersonnessontégalementaniméesparledésirdevenirenaideauxbénéficiairesetdesatisfaireleursbesoins.

Ainsi,lasecrétairededirectionexpliqueque:«Auniveaudelacuisine,lesgenssontfortattachésauxbénéficiaires,ilslesconnaissentbien.[…]Ilstravaillenticidansunpremiertempspourgagnerleurvieetsubvenirauxbesoinsdeleurfamille,maisilssontaussilàpouraiderlesgens.[…]Ilyaquandmêmeunemotivationsocialederrièrelefaitdetravailleretdegagnersavie».Lacuisinièreetlaresponsablecuisinepartagentcetavis,tandisqueCoraline,bénévoledepuis9mois,douteencorequecessalariés,pourlaplupartdansdesplansderéinsertionoudetransition,soientmotivéssocialement.Enfin,ilestintéressantdes’interrogersurlesmotivationsquipoussentlesbénévolesnonpasàs’engager,maisàresterfidèleàcetteassociation.Auvudesdiversesinterviews,onapuobserverquelesmotivationssontidentiques-raisonsd’utilitésociale,desociabilitéetoccupationnelles.Les

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relationsqu’ilsontconstruitesaveclepersonnelainsiqu’aveclesusagerslesmotiventd’autantplusàmaintenirleurengagement.

2.3.5.LesformationsAsonarrivée,chaquenouveaumembreentredansunepérioded’essaidedeuxsemaines,durantlaquellelaresponsablecuisine–détenantundiplômedetutrice–vaassurersaformation.Cetteformationestimposéeaussibienauxsalariésqu’auxbénévoles,etleurpermetdesefamiliariseravecleurfuturcontextedetravail.Lesbénévolesestimentnepasavoirbesoindecompétencesspécifiquespourmeneràbienleurstâches–consistantentreautresàcouperleslégumes,faireleservice,fairelavaisselleetnettoyer.Néanmoins,iln’estpastoujourssimpledegérerlesdifférentsconflitspouvantsurveniraveccertainsusagerspendantleservice.D’ailleurs,laFédérationmetàdispositiondesesmembresdifférentesformations,dontuneengestiondesconflits.

Uneassistantesocialeainsiquelaresponsablecuisineontsuivicetteformation,etontdonnéunretoursurl’informationreçueauxautresmembres.Commelasecrétairel’indique,l’associationresteouverteauxbesoinsdesonéquipeettentederépondreàleursattentesenfonctiondubudgetqu’ellepeutallouerauxformations.Parailleurs,laresponsablecuisineexigequelessalariéssoientformésauxnormesd’hygiène,maiscetteexigencen’estpasformuléepourlesbénévoles.Enconséquence,sionconsidèrelefaitqu’aucuneformationspécifiquen’estofferteauxbénévoles,ilsemblequelescompétencespropresdechaquebénévolesoientsuffisantespourréaliserleurbénévolat.Onyreviendradanslepointsuivant.

2.3.6.LescompétencesIlsembleraitqu’aucunedemandenesoitformuléeauxbénévolesquantàdescompétencesspécifiquesàdétenir.Deuxbénévolesrencontréesestimentavoirlescompétencesnécessairespourmeneràbienlesdiversestâchesdeleurbénévolatetnepensentpasqu’ilsoitnécessaired’embaucherdespersonnesplusexpertes.Commel’expliquelasecrétaire:«[…]»c’estvraimentbasésurlamotivation[…],donciln’yapasdediplômeoudequalificationsrequiseset«detoutefaçon,onabesoindetout,essuyerlavaisselle,jeveuxdiremêmerangerlesstocks,iln’yapasbesoind’avoirunequalificationparticulière».Ilressortdesentretiensquel’associationoeuvreplutôtenfonctiondesdisponibilitésetdutempslibrequelesbénévolessouhaitentmettreàdisposition.Lesattentesenverslessalariésdiffèrentpuisquecertainsd’entreeuxpossèdentdes«diplômesdecommisdecuisine,oudanslesecteurdel’horecaquelconque,écoledecuisine,écolehôtelière»,etsontainsiencadrésparlaresponsablecuisine.Parcontre,d’autres«n’ontpasdediplômesdecuisine»,commec’estlecaspourlesbénévolesquelaresponsablecuisineconsidèreplutôtcommeunsoutien,uneaideàlabonneréalisationdelamissiondel’association.Ilsembleraitquelabonnevolontédesbénévolessoitsuffisantepourrejoindrel’association.Toutefois,certainesrépondantesontappuyélefaitquelaplupartdesbénévolessontmaintenantmembresdel’équipedepuisplusieursannéesetcomprennentainsicorrectementlefonctionnementdel’associationetguidentlesnouveaux. 2.3.7.L’effetdeprofessionnalisationPourcertainspostesauseindecetteassociation,certainescompétencessontnécessaires.Eneffet,lespostesclés–lasecrétaire,laresponsablecuisine,lacuisinière–sontoccupéspardessalariés.Selonlasecrétairededirection,celapourraitexpliquerpourquoionn’exigepasdecompétencesparticulièrespourlesautrespostes.Eneffet,dansd’autresRestos,cespostesàresponsabilitéssont

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occupéspardesbénévoles,leurstructurereposantalorsuniquementsurlebénévolat,etdanscecas,onexigedecespersonnesdescompétencesbiendéterminées.Lesdifférentesresponsablesdel’associationreconnaissentavoirétéchoisiespourlesformationsqu’ellesontacquises.Laresponsablecuisine–anciennecuisinière–témoigned’ailleurs:«jesuismontéeparcequej’étaisforméepourletout»,«sijen’avaispaseumondiplômedecuisinière,jen’auraispaseulaplace»,«siondevaitmeremplacer,ondevraitprendreaussiquelqu’unquiestformé».Cependant,malgrélesformationsqu’ilsdétiennent,ilestimportantpourl’associationquecespersonnesadhèrentàsonbutsocial.Cesexigencesn’étaientpourtantpasaussiélevéesauparavantetontainsiévoluédansletemps.

Auparavant,plusdebénévolesétaientprésentsdansl’associationetcertainspostesaujourd’huioccupéspardessalariésformésétaiententrelesmainsdebénévoles.Deuxraisonssontàl’originedecechangement.Lessubsidesoctroyésàl’associationparlaFédérationdépendentdespointsqu’ellecomptabiliseetceux-cisontobtenusentreautresparlefaitquecertainspostessontoccupéspardespersonnesayantlescompétencesrequises,commeceluideresponsablecuisine.Cespersonnesqualifiéessontainsitenuesparuncontratdetravailqu’ellesdoiventrespecter,cequilesdistingued’unengagementvolontairepouvantêtrerompuàtoutinstant.«C’estdoncunefacilitédegestionetunesécuritépourassurerleservice».Lesexigencesauniveauadministratifontégalementévoluéetsontdevenuesplusstrictes.Unpostedecomptableaparexempleétécréé,lesactivitésdessecrétairessontdeplusenplusvariées,lesmembresduConseild’Administrationsontdespersonnes«trèsinstruites».C’estautraversdecesdifférentsconstatsetauniveaudescompétencesrequisesdelapartdecertainsmembresdupersonnelquelasecrétaireetlaresponsablecuisineremarquentlaprofessionnalisationdeleurassociation.Maispasseulement.Eneffet,desorganismescommel’AFSCA(AgenceFédéralepourlaSécuritédelaChaineAlimentaire)soumettentlesorganisationsàdiverscontrôlesdeplusenplusastreignants.LeconstatposéparlaFédérationrejointcepointdevue:«Depuisplusieursannéesdéjà,lesnormesd’hygiènealimentairesesontaccrues.Desinvestissementsimportantsetindispensablesontdoncéténécessairespourassurerlapérennitédenotreactionauquotidien».C’estpourcetteraisonqueleRestoduCoeurdeCharleroiseverradéplacédansunnouvelétablissementàlafindecetteannée,lebâtimentetlematérielprésentsn’étantplusconformesauxnouvellesréglementations.Cetteobligationleurpermettraainsidejouird’unmatérielbeaucoupplusadaptéàlacuisinedequantitémaisconduiraégalementlesdifférentesactivitésàsedéroulerséparément,entrainantuneéventuellepertedecontactsentrelesmembresdel’équipeetaveclesbénéficiaires.Parailleurs,d’autresorganismescommelaMédecineduTravailouencoreceuxoctroyantdesfondsàl’associationeffectuentdescontrôles.Laprofessionnalisationsemanifestedoncaussiauniveaudumatérieletdessubsidesque.Enfin,laresponsablecuisineestimequel’associationsecomportedeplusenpluscommeuneentrepriseégalementdanssesrelationsaveclesfournisseurs.«[…]Sionveutacheterdesgobelets,ondoitpasserpartroisfournisseurs».Deplus,lematérielauquelrecourtl’organisationestdevenuégalementpluspointilleuxettechnologique.CHAPITRE6:ANALYSETRANSVERSALEETDISCUSSIONDESRESULTATSGrâceàlathéoriedéveloppéeenpremièrepartiedecemémoireetauxinformationsrécoltéesdurantnosentretiens,noussouhaitonsrevenirsurnostroispôlesdequestionsderecherche.

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Noustenteronseneffetdanscedernierchapitred’apporterlesdéveloppementsnécessairespourconfirmer,infirmerouencorenuancercesquestions.1.Unedisparitiondubénévolat?Suiteàlaprofessionnalisationdusecteurassociatif,assiste-t-onàunedisparitiondubénévolat?Silesassociationsfonttoujoursappelaubénévolatpourmeneràbienleurmission,n’exigent-ellespasplusd’expertisedelapartdeleursmembres?Laprofessionnalisationdesassociationssemanifeste-t-elleparuneplusgrandeexigencedecompétences?Lorsdurecrutementdenouveauxmembres,l’associationsebase-t-ellesurleuradhésionàlamissionsocialeouplutôtsurleurscompétencestechniques?Lecœurdecetensembledequestionsétantlaprofessionnalisation,onchercheradansunpremiertempsàidentifierlesdifférentesmanifestationsdecephénomèneauseindesdeuxassociationsétudiées.Pourrappel,leterme«professionnalisation»renvoieauxrestructurationsetauprocessusd’adaptationdesstructuresinternesauxquelleslesassociationssontconfrontéesetpourraitapparemmentsetraduiredetroismanièresdifférentes:parlasalarisation,larecherchedecompétencesplusélevéesetl’offredeformations(LeNaëlou,2004etDavister2010).SelonDavister(2010),lerecoursàl’emploisalarié–audétrimentdubénévolat–seferaitdeplusenplusfréquentdanslesassociations,etconstitueraitainsilepremiertypedeprofessionnalisation.Deuxréalitésdifférentesàcepropospeuventêtreidentifiéesauseindesassociationsétudiées.Toutd’abord,lesinterviewseffectuéesaveclesmembresduRestaurantduCœurdeCharleroinousindiquentquel’associationfaisaitautrefoisappelàplusdebénévoles.Deuxraisonssontévoquéespourjustifierlerecoursàl’emploisalarié.Avanttout,cerecoursapparaîtcommesynonymed’unecertainesécuritépourassurerleserviceetpermetainsiunegestionplusaisée.Ensuite,certainssalariéssontembauchéspourleurscompétencesspécifiques,puisquececipermetàl’associationderecevoirdessubsidessupplémentairesdelapartdeleurFédération.CesraisonsrejoignentexactementcellesdécritesparDavister(2010,321).LasituationestdifférentechezOMDM,oùlesbénévolesnesontenaucuncasremplacéspardessalariés.Unedesparticularitésdecetteassociationestd’êtrecomposéepresqu’exclusivementdevolontaires.Bienquelesmembressalariésdelacentralesemblentêtreengagéspourleurscompétencesspécifiques,leurstâchesnesontenaucuncaséquivalentesàcelleseffectuéesparlesbénévolesetneprennentpaslaplacedecesderniers.CecipeutêtremisenlienavecledeuxièmetypedeprofessionnalisationdécritparDavister(2010,321),selonlequellesassociationssontàlarecherchedecoopérateurspluscompétents.Onavudanslechapitreprécédentquelesdeuxassociationsavaientengagécertainsmembrespourleurscompétencesparticulières,pourlaplupartdessalariés.Hély(2009)indiquequelemondeassociatifnedoitplusêtreconsidérécommeunesphèreuniquementcomposéedebénévoles,maisbiencommeunmarchédutravail.LetroisièmetypedeprofessionnalisationproposéparDavister(2010,321)estliéauxformationsquelesorganisationsd’économiesocialemettentàdispositiondeleursmembresafindedévelopperleurscompétences.Deuxconstatspeuventêtrefaitsàcesujet.LaformationdesbénévolesestunpointprimordialpourOMDM.Ungrandnombredesessionsdeformationssonteneffetorganisées,etellessemblentêtredavantageadaptéesauxbesoinsdesbénévoles.Ellesontd’ailleurspourobjectifd’améliorerlescompétencesdecesderniersetsontjugéesimportantespourlagestionprofessionnelledeleursmagasins.Aucontraire,lesoutilsdeformationsauseindel’associationduRestoduCœurnesontpasaussidéveloppés.Ilestd’ailleursrarequ’unbénévolesuivel’uneoul’autresessiondeformation.

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AcettecatégorisationproposéeparDavister(2010)peutêtreajoutéunderniertypedeprofessionnalisation.Lematérielmisàdispositiondesmembresdel’associationdevientconstammentplusprofessionnel.Atitred’exemplesonpeutciterl’instaurationdecaissesenregistreusesdanslesmagasinsOxfam,oulechangementdebâtiment–incluantl’installationd’unecuisineneuve–pourleRestaurantduCœurdeCharleroi.Enconséquence,lesoutilspermettantauxbénévolesetsalariésd’effectuerleursactivitéssontconstammentplusadaptésetaméliorés.Lacomplexificationdusecteurassociatifestunpremierfacteurpouvantêtresourcedeprofessionnalisation.Danslecasd’OMDM,cettecomplexificationlesamenésàfavoriserunemeilleuregestiondesressourceshumainesautraversd’outilsdeGRHplusdéveloppés.Auvudenosobservations,cecinesemblepasêtrelecasauseinduRestoduCœurdeCharleroi.Laconcurrenceaccruequipeutexisterentrelesassociationsetlesentreprisesprivéesestunautrefacteurincitantàlaprofessionnalisation.OMDMfaitfaceàuneconcurrenceassezfortedelapartdessupermarchés,oùd’autresproduitsissusducommerceéquitablesontprésents.SelonDavister(2006a),cecientrainelesassociationsàadopterunebonnegestionpourattireretfidéliserleursclientsetàfairedelaGRHunenjeuquotidien.DanslecasduRestoduCœurdeCharleroi,lesdifférentscontrôleseffectuésaussibienparl’AFSCAquepardesorganismesoctroyantdessubsideslesencouragentàadopterdescomportementsgraduellementplusprofessionnels.Laprofessionnalisationsemanifestedoncàdifférentsdegrésdanscesdeuxassociations.LeRestaurantduCœurdeCharleroisemblesetrouverplutôtdansunmouvementdesalarisation,tandisqu’OMDMaoptépouruneprofessionnalisationpassantparl’améliorationdesformationsoffertesàsesmembresafindedévelopperleurscompétences.Toutefois,cesdeuxassociationspoursuiventchacune«unemeilleureperformanceéconomiqueetsociale»(Davister,2010),puisqu’ellessouhaitent,parlaprofessionnalisation,assurerunmeilleurniveaudequalitéduserviceoffertetaméliorerleurfonctionnementglobal.Toutefois,malgrélephénomènedeprofessionnalisationprésentdanscesdeuxassociations,iln’yapasdedisparitiondubénévolat.Bienaucontraire.Mêmesionpeutparlerd’unrecoursàlasalarisationplusélevédelapartduRestoduCœur,etdoncàunediminutiondubénévolatprovoquéeparlaprofessionnalisationducontextedanslequelelles’inscrit,cetteassociationnecessedeconcevoirsacollaborationavecdesvolontaires,qu’ellecontinuedepercevoircommesoutienetaideaubonfonctionnementdesamission.Deplus,lerecoursaubénévolatdelapartdecetorganismesestabiliseetn’estpassujetàunefuturediminution.QuantàOMDM,sonprojetmêmeestd’êtreetderesterunmouvementdecitoyensbénévoles.Cetteassociationnesouhaiteenaucuncasfaireappelàl’emploisalariépourremplacersescollaborateursbénévoles.Danscesdeuxcas,laprofessionnalisationnerimedoncpasavecdisparitiondubénévolat.Denombreuxbénévolescontinuentd’ailleursàproposerleuraidechaqueannéedanscesdeuxassociations.Bienquecertaineséquipesd’OMDMsoientconfrontéesàunmanqued’effectifs,lafindubénévolatsemble,engénéral,nepasencoreêtred’actualité.Cependant,siontientcomptedufaitquecesdeuxassociationsseprofessionnalisenttoutencontinuantàrecourirauvolontariatpourmeneràbienleursmissions,ilpeutêtreintéressantdeseposerlesquestionssuivantes:Laprofessionnalisationdesassociationssemanifeste-t-elleparuneplusgrandeexigencedecompétences?Lorsdurecrutementdenouveauxmembres,l’associationsebase-t-ellesurleuradhésionàlamissionsocialeouplutôtsurleurscompétencestechniques?

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Ilapparaîtdanslalittératurequeleterme«professionnalisation»peutdirectementrenvoyeràl’évolutiondespratiquesenmatièredebénévolat.Ilsembleraiteneffetquelesassociationsexigentaujourd’huidavantagedecompétencesdelapartdeleursbénévoles.Toutefois,ilnoussemblejustifiéd’analyserlasituationactuelleauseindesdeuxassociationsencequiconcernenonseulementlesbénévoles,maisaussilessalariés.Enpremierlieu,commeonl’avu,aucunecompétencespécifiquen’estexigéedesbénévolesdanslesdeuxorganisations.Ladisponibilitédescandidatsbénévolessembleêtrelepointd’attentionmajeurpourleRestoduCœurdeCharleroi.Toutefois,ilestimportantquecespersonnessoientattiréesparleprojetsocialdel’association,sansquoiilsrisquentd’abandonnerleurposteprématurément.Letempsquelefuturbénévoleestprêtàdonnerestégalementunfacteurinfluençantladécisionderetenirounonuncandidatdansl’autreassociationétudiée,OMDM.Cependant,lamotivationàparticiper,às’engagerauprojetetàadhéreràlafinalitésocialedel’associationestdavantagelepointd’attentionmajeur.Leséquipesbénévolessonteneffetdeplusenplusdemandeusesdefuturescollèguespouvantrenforcerleurprojet.Sidescompétencesspécifiquessontrecherchées,alorsunappelcibléseralancé,maisdemanièregénérale,aucunecompétencen’estparticulièrementexigée.Endeuxièmelieu,leconstatqu’onpeuttirerdelasituationdessalariésàcesujetestdifférent.Danslesdeuxassociations,certainescompétences/spécificitésenverslessalariéssontimposéesetrequises,l’adhésionàlamissionsocialen’étantplussuffisanteici,bienquenécessaire.Ainsi,leursexigencesentermesdecompétencessontplusélevéesencequiconcernelessalariés.Pourreprendrecequ’enditThomas(2006,39),ilsembleraitquel’embauchesedéroulesurbase«decritèresdecompétenceprofessionnelleoud’expertise»,bienquececin’aitpasspécialementprovoqué«uneembaucherenforcéedepersonnesàl’extérieurdelasphèremilitante».Finalement,onpeutdistinguerquelquesfacteursconduisantcesdeuxassociationsànepastraduireleurprofessionnalisationparuneplusgrandeexigencedecompétencesenversleursbénévoles.LesnombreusessessionsdeformationsmisessurpiedparOMDMconstituentunpremierfacteurpoussantcetteassociationànepasréclamerdecompétencesparticulières,puisquecesformationsontpourobjectifd’amélioreretdedévelopperlesaptitudesetfacultésdesvolontaires.OMDMsouhaitecontinueràs’inscriredansunmouvementbénévole,cequiconduitl’associationànepasavoirlesmêmesattentesenverssesbénévolesqu’enversdessalariés.QuantauRestoduCœurdeCharleroi,lerecoursàl’emploisalariéestlefacteurprincipalpouvantexpliquerl’absenced’exigencesparticulièresdelapartdeleursbénévoles.Deplus,ilsconsidèrentégalementcesderniersplutôtcommeunsoutien,unappuiautravailcommun,tandisquelesbénévolesd’OMDMsevoientattribueruntravailàpartentière.Enconclusion,l’effetdeprofessionnalisationsetraduitdemanièredifférentedanschacunedecesdeuxassociations.Néanmoins,ilestimportantdesoulignerqu’aucundecesorganismesnemanifestecephénomènedeprofessionnalisationparunedisparitiondurecoursaubénévolatouparuneplusgrandeexigencedecompétences.Danscesdeuxcas,laprofessionnalisationpeutdoncêtreconsidéréecommeunprocessusderationalisationdescompétences,dontledegrédespécialisationestgraduellementplusélevé,contrairementàcequeDussuetetal.(2009)indiquaientenpremièrepartiedecetravail,encequiconcerneentoutcaslesaptitudesetcapacitésdesbénévoles.

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2.QuelmodèledeGRH?QuelmodèledeGRHretrouve-t-ondanslesassociations?DansquellemesurelemodèledeGRHproposéparlesassociationsest-ilformalisé?Existe-t-ilunetensionentrelapoursuitedelamissionsocialedel’associationetsanécessitédesurvivreéconomiquement?Commeonl’avu,diversfacteurspeuventmenerlesacteursdel’économiesocialeàseprofessionnaliseretàfairedeleurGRHundomainedegestionindispensable.Lesassociationssonteneffetappeléesàgérerleursdifférentsdomainesdegestiondemanièrerigoureuseetprofessionnelle,laGRHycompris.Encequiconcernecedomaineparticulier,plusieursenseignementspeuventêtremisenexergue.Cedomainedegestionaétéformaliséen2011auseindel’associationOMDMsuiteàlamiseenplaceduPlan«DynamiquedesBénévoles»,quirégitl’ensembledespratiquesenmatièredeGRHetplusparticulièrementcellesconcernantlerecrutement,l’accueiletl’intégrationdecandidatsbénévoles.Uneparticularitéimportanteànoterestlaprésenced’unecelluleDDBauseindeséquipesenchargedecespratiques,cequisignifiequecesdernièressontentièrementeffectuéesentrepairs.Lesbénévolessonteneffetgarantsdubonfonctionnementdeceplan,situationquirappelletoutlesystèmedémocratiquesurlequelreposecetteassociation.Grâceàceplan,uneGRHclaire,définieetprofessionnelleprendgraduellementlepassurdespratiquesplutôtinformelles.Bienqueceplanaitpourobjectifd’uniformiserlesrôlesetlastructuredeséquipes,iln’estpasencoreadoptédanstoutesleséquipes,certainesayanttoujoursuneorganisationplutôtconfuse.Deplus,certainsdéfautspeuventêtrepointésmalgrélaprésenced’uncadreformel.Effectivement,bienquelepartagedesresponsabilités,induitparleplanDDB,favorisel’épanouissementpersonnel,aucuntravailréeln’esteffectuépourmotiveretfidéliserlesbénévoles.Commeonnousl’aindiqué,desprogrèsdoiventtoujoursêtrefaitsenmatièredereconnaissancedutravail.Toutefois,laformation,lavalorisationetledéveloppementdescompétencesdesbénévolespeuventlesmeneràsesentirplusmotivés(Moreau,2010).Lacommunicationentrelesiègeetlesbénévolespourraitaussiêtresoumiseàcertainesaméliorations,puisquelescontactssontengrandepartieuniquementeffectuésentrelesdifférentsbénévolesresponsablesetlesmembresdusiège,lesautresvolontairesn’entrantquerarementencontactaveccesderniers.QuantàlaGRHauseindel’associationduRestaurantduCœurdeCharleroi,ellen’estpasencadréedansunestructureformelle.Iln’existeeneffetaucunepolitiquederecrutement,puisquelesrencontresaveclescandidatsbénévolessefontprincipalementdemanièreinformelle.Deplus,aucuncadre,aucunestructureémanantdelaFédérationdesRestosduCœurdeBelgiquenesembleêtrepréconisée.Eneffet,l’associationresteassezindépendantedanslagestiondesonResto.Riennesembleêtremisenplacedemanièreformellepourmotiverlesbénévolesetreconnaîtreleurtravail.Toutefois,lesmarquesd’attentiondelapartdecertainsmembresdel’associationenverslesbénévolesainsiquelesremerciementspeuventêtreconsidéréscommedesmodalitésdereconnaissance(Davister,2006aetMoreau,2010).Enfin,lacommunicationentreleserviceadministratifetlesbénévolesestplutôtrare.Eneffet,lescontactsavecceservicesontpourlaplupartétablisaveclesresponsablessalariésencuisine.Enconséquence,onpeutpostulerquelaGRHauseinduRestoduCœurdeCharleroiresteparfoisundomainedegestionpeustructuréetinformel,encequiconcernelesbénévolesparticulièrement.LemanquedeformationsdesresponsablesengestionouenGRHplusparticulièrementpeutéventuellementêtreuneraisonsous-jacenteàcefait.Aucontraire,laGRHd’Oxfam-Magasinsdumondesembleêtreassezbienformalisée.Commeindiquéprécédemment,Davister(2010)soulignetoutel’importancedeformaliserlaGRHdanslesassociations–cequesembleavoirfaitOMDMenregarddesactivitésàmettreenplacepour

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atteindrecetteformalisation.UnepolitiquedeGRHdontlesrèglessontdéfiniesabienétéétablie,àsavoirleplan«DynamiquedesBénévoles».Laresponsabilitédelamiseenœuvredececadreaétéposéeentrelesmainsdecertainsbénévolesetcecadrepeutêtreadaptéenfonctiondel’équipeetdeseshabitudes.Cependant,ilestimportantderetenirquecertainespratiquesjugéesparfoisàprioricommeinformellesdoiventêtrenuancéesetcomprisestoutenprenantencomptelecontexteetlescaractéristiquesdel’associationétudiée.IlestparexempleimportantdeconsidérerlatailleassezréduiteduRestoduCœurcommefacteurexplicatifd’uneGRHmoinsformaliséequecellequenouspouvonsretrouverdansl’autreassociation.Deplus,lastructuredesdeuxassociationsestassezclaireetbiendéfinie,cequipeuttémoignerd’uneattitudeprofessionnelle.D’ailleurs,unrécentchangementauniveaudelastructuredel’organigrammedusièged’OMDMajustementétéeffectuépourdesraisonsd’efficacité,decohérenceetdeprofessionnalisation.LeplanDDBestaussiunaspectfondamentalpourlamiseenplaced’unestructureclaireauseindesmagasins.Laprofessionnalisationdecetteassociationsembledoncaussisemanifesterparuneformalisationdesastructure.Suiteàcetétatdeslieux,onpeutconstaterquecesassociationsreposentsurdeuxmodèlesdeGRHdifférents.SionreprendlesapportsthéoriquesdeSainsaulieuetal.(1983),ilsembleraitqueleRestoduCœurdeCharleroisesoitdéveloppéenmarged’unedesdeuxformulesdegestiondécritesparcetauteur.Ilestévidentquelefonctionnementdecetteassociationdepetitetailleestprincipalementprisenchargeparledépartementadministratifetlaresponsablecuisineetce,souslaresponsabilitéetl’autoritédudirecteur.CetteorganisationpeutêtreassimiléeàlaconfigurationentrepreneurialedécriteetproposéeparNizetetPichault(1995).Eneffetledirecteur,jouantunrôledecoordinationentrelesinstanceshiérarchiquessupérieures(bureauduconseiletconseild’administration),ledépartementadministratifetlaresponsablecuisine,occupeuneplacecentraledanslaprisededécisions.Ainsi,cetteconfigurationpartduprincipeque«ladivisiondutravail[…]estfortesurladimensionverticale[et]plutôtfaiblesurladimensionhorizontale»,cequisemblecorrespondreàlaconceptiondelastructuredecetteassociation(NizetetPichautl,1995,216).QuantaumodèledeGRHdéveloppéparOMDM,ilaconnuunetouteautreévolution.Effectivement,danscecas-ci,onn’apasaffaireàuneGHRclassiquemaisbienàunmodèledémocratiqueetmilitant.Différentsélémentspermettentd’argumentercepointdevue.Toutd’abord,leplanDDB,parsoncontenu,apourobjectifdemettresurpiedunmodèled’équipebasésurunfonctionnementdémocratique.Ilpostuleégalementlanécessitéd’uneassembléelocaleoùlesmembresd’uneéquipeserassemblentafindeprendreensembledesdécisions.Deplus,lastructuredéfendueparOMDMprivilégieunedémocratieparticipative,oùchaqueinstance(assembléesrégionalesetgénérales,commissions,conseild’administration,etc.)estcomposéemajoritairementdebénévoles.Eneffet,l’associationdéfendunfonctionnementcollectifoù«chaquebénévoledel’organisationasonmotàdire.Ildébat,donnesonavisetparticipeàlaprisededécisionauxtraversdesinstancesdumouvement»(OMDM,2014b).Laparticipationauxstructuresdécisionnellesetderéflexionestouverteàchaquebénévole,quelsquesoientsonrôle,sonstatutetsoninvestissementpersonneldanslaviequotidiennedesonéquipe.Cetteplateformeparticipativen’estpasuniquementmiseenplace,maisesteffectivementutilisée.CemodèlepeutpourcertainspointsêtreassimiléàlaconfigurationmissionnaireproposéeparNizetetPichautl(1995).Développonsbrièvementquelquesélémentspourappuyercetavis.Ilesttoutd’abordimportantpourl’organisationquelesmembresbénévoles/salariésadhèrentàsesbuts.Lacapacitéd’initiativedesmembresdanslaréalisationetlaconceptiondeleursactivitésdetravailestégalementunpointmajeurdecetteconfigurationqu’onpeutretrouverauseindecetteassociation.

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L’importanceaccordéeaux«butsdemissions,quivalorisentlasolidaritéetl’actioncollective»témoignedelaconcordanceentrecetteassociationetcemodèledeGRH(NizetetPichault,1995,221).Enconséquence,onpeutdirequel’associationOMDMaréponduàlaprofessionnalisationdusecteurassociatif,maiscelademanièreplutôtoriginale.Ellen’avéritablementpaschoisidedévelopperunmodèleclassiquedeGRHpréconisédanslesmanuelsRHouquel’ontrouvedanslesecteurprivé.Eneffet,saprofessionnalisationnepassepasparledéveloppementd’outilsRHclassiquesmaisbienparlamiseenplaced’unmodèlepropreàsamissionsocialeetàsondésird’êtreunmouvemententrelesmainsdebénévoles.D’autresdomainesdegestionquelaGRHsontsoumisàcephénomènedeprofessionnalisation.Lacréationd’undépartementcommercialouencoremarketingchezOMDMtémoignedubesoindefairevaloirdesnotionsderentabilitéetd’efficacité.Ilesteneffetnécessairepourcetteassociationd’avoiruncalculderentabilitédesesmagasins.Leprojetmêmed’OMDMreposesurdesaspectscommerciaux,influençantsansdoutel’associationàseprofessionnaliser.L’apparitiond’unresponsablecomptabilitéauseindeRestoduCœurdeCharleroitémoigneégalementdecetteprofessionnalisation.Commeonl’avudanslapremièrepartiedecetravail,lesévolutionsducontextesocioéconomiqueontpoussélesacteursdel’économiesocialeàadopterdescomportementsplusprofessionnels,commeentémoignentcesdeuxorganismes.Existe-t-ilunetensionentrelapoursuitedelamissionsocialedel’associationetsanécessitédesurvivreéconomiquement?OnaindiquéquelaGRHsedevaitdegérerl’éventuelletensionexistantentrelamissionsocialedel’associationetsesobjectifséconomiques.Deplus,enabordantlesconséquencesetlesrisquesdelaprofessionnalisation,onavu,entreautres,quecertainesrésistancespouvaientsurgirfaceauxnotionsderentabilité,d’efficacitéetdecompétencesliéesàcephénomène.Cesonteneffetdesnotionsquirésonnentdeplusenplusauseindel’associationOMDM.Larentabilitédesmagasinsreçoitaujourd’huibeaucoupd’attention,maislesbénévolesnesemblentpasconsidérercelle-cicommeunfreinoucommeunecontradictionàleurmissionsociale.Eneffet,l’organisationsensibilisesesacteursàl’intérêtdelapoursuitedebutséconomiquespouratteindresesbutssociaux.AuRestoducœurdeCharleroi,lesnormesd’hygièneplusélevées,lenombreimportantderepasàfournir,lessubsidesàrécolter,etc.incarnentcegenredeconcepts.Ilestd’ailleurspertinentd’ajouterquecesdeuxassociationsévoluentdansunsystèmecapitalistebasésurlarentabilitééconomique,d’oùl’importanceetlanécessitédes’adapterpoursurvivre.Enconséquence,objectifssociauxetéconomiquessecôtoientdanscesdeuxassociations,maiscesderniersnesemblentpasavoirprisledessus.Laprofessionnalisationsemanifestedoncparl’apparitiondebutséconomiques–devenantgraduellementplusimportant–maisnepousseenaucuncaslesassociationsànégligerleurmissionsociale.Enconclusion,encequiconcernelaGRHdecesdeuxassociations,laprofessionnalisationsetraduitdifféremment.CedomainedegestionsembleeneffetpeuformaliséauseinduRestoduCœurdeCharleroi,aucontraired’OMDM,oùlaprofessionnalisationsemanifesteparlamiseenplaced’uneGRHparticulièrebaséesurunfonctionnement,uncadre,etunestructureformalisés.Parailleurs,onretrouved’uncôtéunmodèledeGRHsemblableàlaconfigurationentrepreneurialedeNizetetPichault(1995),etdel’autre,uneconfigurationplutôtmissionnairedontlefonctionnementdémocratiqueetparticipatifestlacaractéristiquemajeure.Deplus,laprofessionnalisationserévèleégalementparl’apparitiondebutséconomiquesplusimportantsqu’auparavantmaisn’écrasantenaucuncaslamissionsocialedecesassociations.

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3.Quellesmotivationsàl’engagementbénévole?Quelestl’impactdelaprofessionnalisationdusecteurassociatifsurlesmotivationsdesbénévoles?Sil’évolution–marquéeparlaprofessionnalisation–quesuitlesecteurassociatifimpliqueunedemandeaccruedecompétencesspécifiques,voired’expertise,enverslesvolontaires,y-a-t-ildèslorsplusd’individusdontlesmotivationssontplutôtd’ordrematérieloudéveloppemental(pourreprendrelaclassificationdeWidmer)?Lesassociationsont-elleslaisséuneplaceplusimportanteauxmotivationsdecaractèreégoïste?Lephénomènedesalarisationinduit-ilunedominancedesmotivationsextrinsèquesauseindesassociations?Examinonsd’abordlestypologiesdevolontairesquenouspouvonsdistinguerauseindesdeuxassociations.Lesgroupeslesmieuxreprésentéssontlespensionnésetlespersonnesensituationdeprépension.Lespersonnesdeplusde50anssonteneffetplussusceptiblesdes’engagerbénévolement.Lesfemmessontaussiplusreprésentéesqueleshommesdanslesdeuxorganisations.Cesrésultatsrejoignentdoncceuxdecertainesétudesexposéesenpremièrepartiedecetravail.Différentstypesdebénévolespeuventêtreidentifiésgrâceauxtroistypologiesdéveloppéesplushaut.Selonlapremièretypologie,décriteparDavister(2006a)etcatégorisantlesbénévolesselonleurstâches,onpeutdirequecesdeuxassociationsontprincipalementrecoursauxbénévolesdontlesactivitéssontdirectementliéesàla«productiondebienset/ouservicesproposés[…]auxusagersouauxclients».Ensuite,selonlacatégorisationétablieparArai(2000),lesbénévolesduRestoduCoeuretd’OMDMsontdes«citoyens-bénévoles»puisqu’ilsattachentdel’importanceàlarencontreetàlacréationdenouveauxliensd’amitié.D’aprèsladernièretypologieprésentéeparDavister(2006a),lamajoritédesbénévolessontdes«bénévolesactifs»faisantdondeleurtempsetdeleurscompétencessurunebaserégulière.ChezOMDM,ilexisteégalementdes«bénévolesélus»puisquecertainsprennentpartauxprisesdedécisionsetàlagestiondel’organisationvial’assembléegénéraleoulesdifférentescommissions.Quellessontlesmotivationsàl’engagementvolontaire?Onavuqu’aucunedesdeuxassociationsanalyséesn’exigedecompétencesspécifiquesdesesvolontaires,cequiestencontradictionavecl’affirmationselonlaquellelesbénévolessontaujourd’huiplusmotivéspardesraisonsmatériellesetdéveloppementales.Lesmotivationsavancéesparlesbénévolesinterrogéesconfirmel’absencedetellesmotivations.LesdeuxbénévolesduRestoduCœursontprincipalementmotivéespardesraisonsoccupationnelles,d’utilitésocialeetdesociabilité,puisqu’ellessouhaitent,parleurengagementbénévole,s’occuper,sesentirutileetrencontrerdenouvellespersonnes.Lesdeuxdernièresraisonscorrespondent,danslaTAD,àdesmotivationsd’ordrealtruiste,tandisquelapremièrepeutêtreidentifiéecommeétantégoïste.Aucunemotivationd’ordredéveloppementaln’apparaît,alorsqu’unebénévoleindiqueêtreégalementmotivéepardesraisonsmatérielles,puisque,parsonexpériencevolontaire,elleacquiertuneexpériencesupplémentairequ’ellepourrafairevaloirauprèsd’autresorganisationsainsiquesursoncurriculumvitae.Cetteraisonmiseenlienavecl’applicationdelaTADauvolontariatdeChantaletVallerand(2004)correspondàunemotivationégoïste.Enconséquence,ilsembleraitquelesmotivationsindividualistesouégoïstesobtiennentuneplaceplusimportantequelesmotivationsaltruistespourlespersonnesinterrogées.Cependant,lesmotivationsnesontpasfixéesdansletemps,puisqu’ellespeuventévolueraucoursduvolontariat.Ainsi,lesdifférentsentretiensfontapparaîtrequelesmembresvolontairescontinuentàs’engagercarilsytrouventduplaisir.Malgrélefaitqu’ilssoientainsiengagésdanscesactivitésvolontairespar

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plaisir,ilssontprincipalementmotivésdemanièreextrinsèque,puisqueleurvolontariatestenadéquationavecleurspropresbuts–s’occuper,resteractif,sesentirutile,etc.ChezOMDM,lesraisonsd’utilitésocialeetdesociabilitésontdesmotivationssoutenuesparlesbénévoles,etlesmotivationsmoralesetidéologiquesontuneimportancemajeureauprèsdecesderniers.Deplus,aucuneinformationtransmisenepermetd’identifierdesraisonsmatériellesetdéveloppementalespoussantàl’engagementvolontaire.OnpeutdireparcontrequelesraisonsoccupationnelleschezOMDMperdentduterrainpourlaisserplaceauxmotivationsmoralesetidéologiques,cequisignifiedèslorsquelesmotivationségoïstessemblentêtremoinsprésentesauprèsdesbénévolesdecetteassociation.L’ensembledesbénévolesquenousavonsinterviewéesnousontégalementexpliquéêtretoujoursengagéespourcesmêmesmotivationsmaisaussiparcequ’elleséprouventduplaisiràeffectuerleurbénévolat.Ainsi,puisquelesbénévolesinterrogéesnesemettentpasautravailuniquementpourleplaisirqu’ellesenretirent,nouspouvonsdirequ’ellessontmotivéesdemanièreextrinsèqueetautodéterminée.EllessesituentauniveaudelarégulationidentifiéeoudelarégulationintégréesurlecontinuumdelaTAD(GagnéetDeci,2005).Danslepremiercas,lapersonneidentifiesonbénévolatcommeenadéquationavecsespropresvaleursetbuts.Danslesecondcas,l’activitébénévoleestimportantepourl’accomplissementdesbutspersonnelsdubénévole.Lesdésirsdes’occuper,deresteractif,desesentirutile,dedéfendreunprojetsocial,defairedenouvellesrencontres,etc.peuventêtrecompriscommedesobjectifsquelebénévolesouhaiteatteindreautraversdesonvolontariat.Quantàlaquestiondesavoirsilesmotivationségoïstesprennentlepassurlesmotivationsaltruistes,elleappelleuneréponsenuancée.Eneffet,lamajoritédesmotivationsavancéesparlesbénévolesduRestoduCœursemblentêtredecaractèreindividualiste,tandisquecellesdesbénévolesd’OMDMsontaucontraireplusaltruistes.D’ailleurs,l’importancedecesdernièressefaitplusgrandedanscetteassociation.End’autresmots,etdemanièregénérale,malgrélesmotivationsdecaractèrealtruisteprésenteschezlesindividusbénévoles,ilspeuventaussivouloirs’engagerpoursatisfairedesbesoinssociauxetpsychologiques,étantainsiaussimotivésdemanièreégoïste.Cecirejointcequ’onavaitvuenpremièrepartieavecBusseletForbes(2002).Enfin,l’évaluationdel’impactdelasalarisationsurlesmotivationssupposededistinguerdeuxtypesdesalarisation–l’unconcernantlerecoursàl’emploisalarié,l’autreconcernantlepassaged’unemploinonrémunéréàuntravailsalarié(onnefaitalorspasappelàdespersonnesexternesàl’organisation).Danslepremiertype,lesmembressalariés,bienqu’engagéspourdesraisonsd’utilitésociale,sontd’autantplusmotivésparlesalairequ’ilsretirentdeleurcontribution.Quantaudeuxièmetypedesalarisation,l’interviewd’uneanciennebénévoleduRestoduCœurdevenuesalariéeaprèsunmoispermetdecomprendrequelesalaireconstitueunemotivationextrinsèquemajeure,bienquecettepersonnesoitégalementaniméepardesmotivationsd’utilitésociale–motivationextrinsèqueégalement.Toutefois,onpeutnuancercerésultatendisantquel’ensembledesbénévolesinterrogéessontégalementmotivéesdemanièreextrinsèque,puisqu’ellesnesemettentpasautravailuniquementpourleplaisirqu’ellesenretirent.Enconséquence,lesalairesembleêtreunemotivationsupplémentaire.Parcontre,puisquelessalariéssouhaitentsesentirutilesocialementparleurtravailetsontmotivésparlesalairequ’ilsperçoivent,celasignifiequemotivationaltruisteetégoïstesecôtoient.Onneretrouvedoncpasuniquementdesmotivationsd’ordreégoïstecommeonauraitpulepenser.

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Enconclusion,puisqu’onavaitconstatéprécédemmentquelaprofessionnalisationdesdeuxassociationsnesetraduitpasparuneplusgrandeexigencedecompétencesdesbénévoles,onnepeutconclureàunedominancedemotivationsmatériellesetdéveloppementales.Deplus,onremarquequemotivationségoïstes/individualistesetaltruistespeuventapparaîtrecôteàcôte.Lasalarisation–undestypesdeprofessionnalisation–semblefavoriserladominancedesmotivationsextrinsèques.Finalement,nousnesommespasenmesured’identifierunimpactquelconquedelaprofessionnalisationsurlesmotivationsdesbénévoles,endehorsdelasalarisation.

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CONCLUSIONGENERALE

1.ConclusiondesétudesdecasSansrevenirsurl’ensembledutravail,voicilesprincipauxenseignementsdesétudesdecas.LaGRHdel’associationOMDMapparaîtcommeundomainedegestionprofessionneletbiendéfini.Eneffet,laprofessionnalisationsemanifestemajoritairementparuneformalisationdesoutilsGRHmobilisésparl’association–passantparlamiseenplaced’unplanencadrantetstructurantletravaildeséquipes,parl’améliorationconstantedesformationsoffertesauxbénévolesmaisaussiparl’importanceaccordéeàcelles-cipourdévelopperlescompétencesdeleursmembres.Ceciexplique,entreautres,pourquoicephénomènenesetraduitpasdanscetorganismeparuneplusgrandeexigencedecompétencesdesesbénévoles.Parailleurs,laprésenced’unmodèlemissionnaireetdémocratiquetémoignedudésirdecetteassociationdeseprofessionnaliser,toutens’adaptantetenrespectantlaparticularitédesonmouvement.Parsapetitetailleetsonindépendancevis-à-visdesaFédération,l’associationduRestaurantduCœurdeCharleroisembleconnaitreunmoindredegrédeprofessionnalisation,s’exprimantmajoritairementparunmouvementdesalarisationetmoinsparlaformalisationd’unmodèleGRHàproprementparler.Onretrouved’ailleursunmodèlesimilaireàlaconfigurationentrepreneuriale.Toutefois,ellesedoitd’entérinerunegestionetdescomportementsplusprofessionnelssielleveutpouvoirrépondreauxexigencesdesdiversorganismesdecontrôlesetrecevoirunequantitésuffisantedesubsides.C’estpourcetteraisonqu’ellefaitappelàuncertainnombred’emploissalariés.Deplus,ceciexpliquel’absenced’exigencesparticulièresentermesdecompétencespourlesmembresbénévoles.Enfin,différentsélémentsdeprofessionnalisationsontcommunsàcesdeuxassociations,notammentlaprésenced’outilsetd’équipementsdetravailsanscesseplusadaptésetprofessionnels,larecherchedemembressalariésmunisdecompétencesparticulièresetlapoursuitedebutséconomiquesauxcôtésdelamissionsociale.Néanmoins,d’autresaspectsnesemblentpasêtreinfluencésparcephénomèneparticulier.Ladisponibilitédescandidatsbénévoleset/ouleuradhésionauprojetsocialetsolidairedesassociationsapparaissentcommeétantsuffisantspourêtreaccueillisetintégrésauseindelaviequotidiennedecelles-ci.Deplus,iln’existepasunedominancedesmotivationsmatériellesetdéveloppementalesauprèsdesbénévoles,bienquemotivationségoïstesetaltruisteslespoussentàs’engageretàresterfidèlesàl’associationdanslaquelleilss’investissent.Finalement,quellequesoitlamanièredontcesassociationsseprofessionnalisent,l’objectifpoursuiviestidentique,puisqu’ellesrecherchentautraversdeleurprofessionnalisation«unemeilleureperformanceéconomiqueetsociale»(Davister,2010).Demanièregénérale,lesimpactssurleurGRHdiffèrent,chacuneadoptantlespratiquesetsolutionslesplusadaptéesàsavision,àsesmoyens,àsescaractéristiquesetàsonenvironnement.L’unedesrichessesdumondeassociatifétantladiversitédesorganismesquilecomposent,ilestessentielquechacund’euxseprofessionnaliseàsamanièreetàsonproprerythme.2.Limitesdel’analyseCesconclusionsdoiventêtreluesetcomprisesenprenantenconsidérationquelathéoriemobiliséeenpremièrepartiedecetravailaétéconfrontéeàlaréalitédedeuxassociationsuniquement.Lesrésultatsobtenusnepeuventêtregénéralisés,d’autantplusquelenombred’interviewsréaliséesnes’élèvequ’àonze,cequinepermetpasdeprétendredétenirdesinformationsinébranlablesetvalablespourl’ensembledesmembresdesdeuxorganisations.

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Deuxièmement,lesdeuxétudesdeterrainn’adoptentpasuncaractèreévolutif,cequipeutconstituerunelimitesupplémentaireàcetravail.Ilauraiteneffetpuêtreintéressantdeconduireuneétudediachroniqueetexplorerlesdifférenceset/ousimilitudessubvenuesentredeuxpériodesbiendistinctes.Toutefois,untelprojetn’auraitpusedéroulersurletempsdelarédactiondecetravail.Troisièmement,lesinformationsontétémajoritairementrécoltéessurlabasedesentretiensréalisésdanslesdeuxassociations.Ilauraitpuêtreintéressantdesuivrecespersonnessuruneduréepluslonguequecelledesinterviews.Grâceàunsuivietuneinsertionréellesurleurlieudetravail,onauraitpuobtenirplusd’informationsconcernant,parexemple,leurmanièredetravailler,decollaborer,d’interagiraveclesusagersainsiqu’avecleurscollègues,etc.Deplus,laduréedesinterviewsconstitueunedernièrelimitedanscetravail.3.ApportsetperspectivesD’unpointdevuemanagérialetplusprécisémentdegestiondesressourceshumaines,lesassociationsétudiéessereposentsurdeuxréalitésdifférentes.Ladiversitédesassociationsprésentesenéconomiesociale–symboliséesuccinctementparlesdeuxassociationssélectionnées–montrequ’iln’existepasuneseuleetuniquemanièredegérerlesressourceshumainesvolontaires.QuelsquesoientlesoutilsdeGRHchoisisetmobilisés,pourrecruter,guideretaccompagnerlebénévoletoutaulongdesonengagement,ladisparitiondubénévolatnesemblepasêtreunemenace.Cependant,ilpourraitêtreintéressant,dansuneperspectivemanagériale,d’étudierlespratiquesnécessairesetpertinentesàmettreenplaceafindemotiveretdefidéliserlesbénévoles–pratiquesquisemblentêtreabsentesdanslesdeuxassociationsciblées,etqui,pourtant,sontd’unegrandeimportancesicelles-ciconsidèrentleursressourceshumainescommeleurplusgranderichesse,formantainsilemoteurprincipaldeleuractioncollectiveetsociale.D’unpointdevuescientifique,nousavonsvuqu’ilétaitpossibled’identifierdifférentsmodèlesdeGRH–assimilablesàcertainesconfigurationsorganisationnelles–etquelesmotivationsdesbénévolesinterrogéessontd’ordreégoïsteetaltruiste.Bienquecesapportssoientintéressants,d’autrespistesderecherchepeuventêtreenvisagées.Eneffet,n’ayantabordéquebrièvementletypedemodèleGRHpréconiséparlesassociationsétudiées,ilnoussemblequ’unerechercheaxéeuniquementsurcesujetpourraitrévélerdenouveauxaspectspermettantd’identifierenprofondeurlescaractéristiquesd’unmodèle–qu’ilsoitéquivalentàlathéorieacadémiqueexistanteounon,cequijustifieraitd’autantpluslarichessed’unetellerecherche.Deplus,uneétudeportantuneattentionparticulièreàl’évolutiondelaprofessionnalisationetlelienquecelle-cientretientaveclesmotivationsavancéesparlesvolontairespourrait,selonnous,êtreenrichissanteetapporterdenouvellesperspectivesthéoriques.D’unpointdevuesociétal,ilsemblequelesobjectifssociauxetlapoursuitedelamissionsocialedecesassociationsprimentaujourd’huiencoresurlesbutsàviséeéconomique,maisqueceux-ciprennentgraduellementplusd’importance.Demanièregénérale,silesacteursd’économiesocialesouhaitentpréserverl’essencemêmedeleurmouvement,àsavoirlebénévolat,etsiellesdésirentcontinueràsepositionnerentantqu’organisationsoffrantunesolutionauxproblèmesd’injusticeetd’inégalitédenotresociétéautresquecellesproposéesparlesentreprisesprivéesetpubliquesdupaysagesocioéconomiquebelge,ilestimportantqu’ellesgardentenperspectiveleursbutssociaux.L’undesrisquesdelaprofessionnalisationestdoncbiendevoirapparaître,danscepaysageparticulierdesorganisations,desobjectifséconomiquesprédominants,etceaudétrimentdeleurmissionsociale.

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BIBLIOGRAPHIE

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