La gestion des stocks

Toute entreprise industrielle ou commerciale est confrontée à un problème de stock. En effet,

dans un univers incertain comme le nôtre, et pour les firmes qui ne pratiquent pas le flux

tendu, l’existence de stock est indéniable et pose quelques difficultés (faire l’inventaire,

évaluer les stocks, connaître leur impact sur l’activité de l’entreprise etc…). Il faut donc que

le comptable et le responsable d’une unité commerciale fassent très attention aux stocks

existants et doivent en permanence réagir afin de minimiser l’impact de ceux-ci sur

l’exploitation et la rentabilité de la firme.

Définition : Un stock est un ensemble de matières et de produits, évaluée selon une méthode

spécifique, constituant un élément de l’actif circulant de l’entreprise en attente de leur

emploi ou de leurs ventes futures

Section 1 : les différentes catégories de stocks

Une firme, qu’elle soit industrielle, commerciale, les deux doit faire face à différents types de

stocks selon ce qu’elle utilise pour sa production ou ce qu’elle achète et même ce qu’elle

vend.

Les termes utilisés sont très importants et ont une signification bien précise.

- Stocks d’approvisionnement : stocks liés aux achats de la firme destinés à être

consommés et transformés au cours d’un processus de production

Stock de matières premières : produits destinés à entrer dans la

composition des produits fabriqués.

Stocks des autres approvisionnements : produits qui concourent à la

fabrication sans entrer directement dans la composition des produits

fabriqués (combustibles, produits d’entretien, fournitures de bureau,

fournitures de magasin, emballages)

Remarque : pour une entreprise, une matière première peut constituer un autre

approvisionnement pour une autre firme (Exemple : pétrole).

- Stocks de marchandises : achetées et revendues dans l’état, sans transformation. Ils

concernent les entreprises commerciales.

- Stocks de produits : stocks liés à la production de l’entreprise industrielle. Ils

impliquent donc une transformation préalable de matières premières ainsi qu’un

processus de production abouti.

Produits finis : produits dont la production est achevée et destinés à la

vente

Produits intermédiaires : Produits dont l’état d’avancement est une étape

intermédiaire avant une autre phase de production.

Produits résiduels : déchets, matières de récupération après la production.

Remarque : encore une fois, un produit fini pour une firme peut être un produit intermédiaire

pour une autre (exemple : remorque de camion)

- Stocks des en-cours de production : produits fabriqués par l’entreprise mais non

achevés.

En-cours de biens

En-cours de services : Etudes, prestations de service.

Remarque : le stock des immobilisations n’existe pas !

Section 2 : l’inventaire physique des stocks

L’inventaire des stocks est un outil indispensable pour le comptable et le gestionnaire. Pour le

premier, il est un moyen de déterminer la variation des stocks ainsi que le stock final et donc

de pouvoir établir la comptabilité de la firme. Pour le second, il est un moyen d’organiser la

production et de gérer les approvisionnements.

Selon le code du commerce, toute personne physique ou morale ayant la qualité de

commerçant est tenue de réaliser au moins une fois par an un inventaire des éléments

d’actifs et passifs de son patrimoine. Les stocks n’échappent donc pas à la règle.

Lorsqu’on dit une fois par an, on sous-entend à la fin de l’exercice comptable, au moment où

le Bilan et le CR sont établis. Cependant, la fin ne correspond pas forcément à la fin d’une

année civile mais peut intervenir à tout moment (notamment pour les secteurs saisonniers).

En général, lors de l’inventaire des stocks, l’entreprise subit ce qu’on appelle « une

fermeture pour cause d’inventaire » en raison de la complexification de la tâche et de la

mobilisation de nombreux services.

L’inventaire ne se fait pas n’importe comment mais suit des principes clairs et explicites :

- Principe de rangement des stocks : il faut avoir des lieux de stockage clean, rangés,

organisés et bien étiquetés.

- Principe d’arrêt de l’activité : il faut cesser toutes les réceptions et expéditions ainsi

que toute activité de production.

- Principe de séparation des tâches : des équipes sont constituées et gérées par des

responsables de service (ils peuvent être externes à la firme). Il faut définir un nombre

précis d’individus par équipe. Il faut aussi définir les zones de comptage par équipe. Il

faut mobiliser tout le personnel pour minimiser le temps de comptage. Il faut préciser

aux équipes ce qu’elles doivent recenser (référence, caractéristiques des articles…..)

- Principe de comptage : des feuilles de comptage sont établies et contrôlées par le

responsable du service. Sur ces feuilles doivent être inscrit la référence du produit et le

nombre de produits. Pour éviter le problème du double comptage, on peut marquer les

articles déjà recensés.

- Principe d’exhaustivité : Tous les recoins de l’entreprise doivent être contrôlés afin de

ne rien oublier.

- Principe du « comptage à l’aveugle » : il faut éviter de donner aux compteurs les

quantités théoriques afin qu’ils ne soient pas influencés.

Faire l’inventaire des stocks c’est :

- Quantifier les quantités finales. Le stock qui fait l’objet d’un inventaire constitue pour

la firme et le comptable un « stock final ». C’est donc lui qui apparaît au bilan.

- Identifier la nature des stocks (cf catégorie)

- Evaluer les stocks. Il faut donner une valeur à nos stocks. Vous verrez par la suite que

cette valeur n’est pas déterminée de manière arbitraire mais qu’elle suit un mode de

raisonnement précis.

Il existe plusieurs types d’inventaire :

- Inventaire annuel : une fois par période comptable. Il est rare et inutile.

- Inventaire intermittent : comptage périodique des quantités observées à un moment

donné sur le lieu de stockage. Un dérivé s’appelle « l’inventaire tournant ». Il s’agit

aussi d’un contrôle périodique mais organisé selon des périodes bien précises (chaque

semaine, chaque mois….)

- Inventaire permanent : suivre en temps réel chaque entrée et sortie de stock afin de

connaître à tout moment le stock à disposition. Il s’agit de la méthode de référence.

Section 3 : La valorisation des stocks

Section 5 : La politique d’approvisionnement

L’incertitude de l’environnement dans lequel agit l’entreprise implique des risques

permanents. Si la firme agissait dans un monde certain, aucun stock ne serait nécessaire. Elle

connaîtrait parfaitement les besoins en quantités des marchandises achetées et vendues et

donc n’aurait besoin d’aucun stock. Cependant, les risques permanents exigent de mettre en

place des stocks pour faire face aux fluctuations cycliques de la demande et du marché.

La politique d’approvisionnement consiste à identifier du mieux possible les besoins réels sur

une période donnée et à programmer le réapprovisionnement des magasins de manière a

générer le moins de coût possible. Elle comporte donc une dimension « achat » et « gestion de

stock ».

La firme doit donc tenir compte de deux éléments dans sa politique : la quantité à

réapprovisionner et la date à laquelle elle le fera (autrement dit, le calendrier de commande).

Ces deux parties sont indissociables.

On peut définir alors quatre politiques d’approvisionnement :

- Date & Quantité fixes : dite « méthode calendaire », il s’agit de commander les mêmes

quantités à date fixe. Elle est adaptée pour des produits dont la consommation est

constante et régulière.

- Date fixe & Quantité variable : dite « méthode de re-complètement », elle est adaptée

aux produits périssables ou encombrant mais dont la consommation est régulière. Un

niveau de stock optimal est généralement défini qui permet de savoir à date fixe, la

quantité à commander de manière à ne pas dépasser le stock optimal.

- Date Variable & Quantité fixe : dite « méthode du point de commande », elle est

adaptée aux produits coûteux et dont la consommation est irrégulière. Un niveau de

stock minimal est défini (stock d’alerte = stock minimum + stock de sécurité, avec

le stock minimum celui qui correspond aux ventes pendant les délais de livraison) qui

permet de déclencher une commande à quantité fixe (« lot économique » - cf formule

de Wilson) au moment où on s’aperçoit que le stock diminue.

Stock

Stock d’alerte

Stock de sécurité

Temps

- Date & Quantité variable : les commandes se font selon les besoins à cour terme.

- Juste-à-temps : on se fait livrer les marchandises au moment exact du besoin

Remarque : aucune politique n’est meilleure qu’une autre. Tout dépend du type de produit.

Une même firme peut, pour des produits différents, mener différentes politiques.

La politique d’approvisionnement doit donc en permanence respecter des règles strictes

Juste moment

Juste prix Réduction des coûts de stockage et des coûts d’achat + Eviter

Juste quantité rupture de stock

Juste qualité (pour les clients, les investisseurs)

On peut définir plusieurs phases ou étapes dans la politique d’approvisionnement :

- Evaluation des besoins : prévoir la demande future à partir des ventes passées, études

auprès des clients potentiels (sondages par exemple), stratégie du service marketing,

conjoncture économique. Il s’agit donc de faire une véritable « étude de marché ».

- Choisir son fournisseur : rapport qualité/prix, délais de livraison, service après-vente,

facilités de paiement, notoriété, localisation, situation financière etc… .

Plusieurs moyens : appels d’offre, négociation directe, centrales d’achat.

Appels d’offre : les entreprises demandent, par voie de presse ou par circulaire, après

l’élaboration d’un cahier des charges, aux fournisseurs de présenter leurs propositions

d’offres de biens ou services

Négociation directe : mise en concurrence des fournisseurs habituels

Centrales d’achat : organisation chargée de rechercher des fournisseurs et de

négocier avec eux pour des entreprises de distribution (exemple : Carrefour Europe,

Auchan Europe, Walmart, European Marketing Distribution).

- Réponse des fournisseurs : par téléphone ou en face à face pour se mettre d’accord.

Une confirmation par écrit est obligatoire.

- Connaissance des locaux de l’entreprise : faire attention à la place disponible dans les

entrepôts

- Planification des approvisionnements : préparer la commande, prévoir les dates de

livraison, lancer la commande

- Réception des marchandises : contrôle qualité

- Stockage des marchandises reçues : les placer là où il reste de la place ou réorganiser

l’entrepôt de façon à faire plus de place.

- Paiement du fournisseur : respecter les conditions de paiement et la facture.

-

Section 6 : Notions de stock de sécurité et d’alerte

Lorsque la conjoncture est facilement prévisible, l’entreprise n’est pas vraiment confrontée à

un problème de stock. Elle connaît avec une certaine certitude les quantités qui seront

consommées et vendues durant la période. Elle peut donc facilement prévoir le stock qu’elle

doit constituer pour répondre à la demande future. Vous verrez que la constitution d’un stock

de sécurité est tout de même nécessaire.

Cependant, dans la plupart des cas, la réalité n’est pas facilement prévisible, des aléas liés à

des évènements aléatoires peuvent apparaître et bousculer les décisions du gestionnaire. Ce

dernier doit donc en permanence prévoir ces aléas mais surtout se prémunir contre eux. Il doit

tenter d’intégrer dans ces décisions de commande le fait qu’il pourrait surgir une variation

inattendue de l’activité économique (exemple : variation soudaine de la demande). Le vrai

problème, pour le gestionnaire, se pose lorsque la demande augmente soudainement. Dans ce

cas, le temps de passer une commande et de recevoir les marchandises (délai de livraison)

peut entraîner une éventuelle rupture de stock. De même, un accroissement imprévu des

délais de livraison peut avoir le même effet. Cela peut avoir de lourdes conséquences sur le

chiffre d’affaire de la firme et sur la fidélisation des clients. Il faut alors, tout en anticipant du

mieux possible les éventuels aléas, constituer un stock supplémentaire, appelé « stock de

sécurité » qui permettra de palier à une demande inattendue.

Remarque : le cas où la demande baisserait subitement ne pose pas de problème de stock pour

l’entreprise, bien au contraire.

Définition : stock permettant de limiter les ruptures en raison d’aléas (délai de livraison plus

long, prévisions non conformes à la demande, consommation plus forte durant le délai de

livraison). Il s’agit d’un complément au stock de fonctionnement pour satisfaire les aléas

imprévus. Il représente donc un coût supplémentaire pour la firme.

Il dépend de plusieurs facteurs :

- Niveau relatif du coût de stockage par rapport au coût d’opportunité (coût de la non-

vente). Plus le premier est élevé par rapport au second, moins le niveau de stock de

sécurité sera élevé. Il s’agit du critère déterminant.

- Niveau des aléas : plus ils sont importants, plus le stock de sécurité le sera. Si la

demande est parfaitement connue, les délais de réapprovisionnement connus, le stock

de sécurité sera faible (univers certain). Au contraire, en univers incertain, si la

demande est imprévisible et les délais aléatoires, le stock de sécurité sera élevé.

L’étude de la conjoncture économique est donc indispensable.

- Niveau de service souhaité : plus la qualité de service est importante (délais

respectés, importance des incidents de préparation, de transports, des erreurs divers),

plus le stock de sécurité sera élevé. De même, plus le taux de service est élevé, plus le

stock sera aussi élevé.

Remarque : Il ne faut pas confondre cette « qualité de service » avec le « taux de service », le

premier tenant compte de tous les éléments de qualité alors que le second ne tient compte que

de la variabilité de la demande et ne joue que pendant le délai de réapprovisionnement.

- Taux de rotation des stocks : il mesure la vitesse moyenne de renouvellement des

stocks. Il est calculé comme suit :

. Plus il est

élevé, plus les délais de réapprovisionnement peuvent être aléatoires ou présenter des

risques donc plus le stock de sécurité sera élevé.

Deux méthodes de calcul sont à distinguer selon la nature de l’univers :

- Univers certain : dans ce cas, la consommation est régulière et les délais de livraison

fixe. La conjoncture ne présente alors aucun danger pour la firme.

Quantité

Temps

Seule la constitution d’un stock minimum est nécessaire dans ce cas. Ce dernier correspond,

pour rappel, au stock qui sera vendu durant le délai de livraison.

Remarque : la formule peut être exprimée dans d’autres unités que le jour. Il faut juste que les

deux éléments de la formule soient exprimés dans la même unité.

Stock d’alerte

Délai de livraison

Aucun stock de sécurité n’est nécessaire dans ce cas théorique puisqu’aucun aléa ne surgit. Il

est donc égal à 0.

De plus, le point de commande (moment du déclenchement de la commande) est donc

simplement égal au stock minimum (cf graphique).

- Univers incertain (ou probabiliste) : des aléas peuvent surgir à tout moment,

totalement imprévisibles. La firme doit donc se protéger contre ces fluctuations de

l’activité en constituant un stock de sécurité. Ce cas est celui qui correspond à la

réalité.

3 cas peuvent se présenter au gestionnaire :

Seule la consommation est supérieure à la consommation prévue (ou

moyenne), le délai de livraison restant constant (noté d).

Dans ce cas, il faut connaître ce qu’on appelle l’écart-type de la consommation (écart moyen

entre la consommation effective et la consommation moyenne).

En connaissant la moyenne et l’écart-type, on peut déterminer le stock de sécurité

nécessaire. Cependant, il nous manque une information déterminante : coefficient de sécurité

(noté s). Ce dernier est une fonction positive d’un taux de service. On peut le concevoir

comme un taux de satisfaction souhaité ou encore un taux de réponse aux consommateurs ou

bien un seuil de probabilité de rupture, tout ceci durant le délai de livraison. Ce taux de

service représente, en fait, un risque pris par la firme, risque lié au caractère incertain de

l’univers.

Etant dans un univers probabiliste, la firme doit déterminer un certain taux de satisfaction

durant le délai de livraison. Plus ce taux sera élevé, plus le stock de sécurité le sera.

Une fois le taux de service déterminé par le gestionnaire, c’est-à-dire une fois un certain

risque pris, il suffit de lire dans la table de la loi Normale pour obtenir la valeur du

coefficient de sécurité correspondant à ce risque.

Remarque : attention, il faut que tout soit exprimé dans la même unité de temps !

Connaissant le stock de sécurité, on peut en déduire le point de commande :

Vous l’avez compris : si le SS était égal à 0, le PC serait simplement égal à la consommation

moyenne multiplié par le délai de livraison (on reviendrait donc à un cas d’univers certain).

La seule différence avec l’univers certain est donc l’existence d’un stock de sécurité.

Dans la formule étudiée ci-dessus, on peut remplacer l’écart-type de la demande par l’écart

absolu moyen (EAM).

Seul le délai de livraison varie (à la hausse), la consommation restant

constante.

Il nous faut alors connaître, cette fois-ci, l’écart-type du délai de livraison. De plus, le

coefficient de sécurité reste dans la formule.

Remarque : encore une fois, il faut que tout soit exprimé dans la même unité.

La formule du point de commande reste inchangée.

Les deux éléments (consommation + délai) varient à la hausse.

Cette fois-ci, il faut connaître le délai moyen ainsi que la consommation moyenne et les deux

écart-types.

Toutes les autres formules restent inchangées (point de commande, Ecart absolu moyen etc…)

Section 6 : La catégorisation des stocks

Nous savons que tout l’enjeu des stocks pour une firme est d’optimiser sa gestion c’est-à-

dire rechercher le plus faible coût de stockage tout en ayant les quantités suffisantes pour

répondre à la demande.

Cependant, il est facile de comprendre que lorsqu’une firme dispose de nombreuses

références d’article, elle ne peut passer autant de temps sur toutes. En plus, la gestion des

stocks a un coût élevé qui mobilise de nombreux services. Elle doit se concentrer

essentiellement sur celles qui rapportent le plus de CA et optimiser la gestion de celles-ci.

D’ailleurs, même l’inventaire des stocks doit surtout se faire sur les références qui génèrent le

maximum de CA pour l’entreprise.

C’est ainsi que des modèles théoriques se sont développés afin de classer par ordre

d’importance les articles. Ce sont donc des modèles d’optimisation de la gestion des stocks.

a) Modèle de Pareto (modèle 20/80)

A la base, ce modèle ne se limite pas à la seule gestion des stocks. L’économiste et sociologue

Vilfredo Pareto a tenté de développer un modèle qui mettrait en évidence, selon un critère

bien précis, les individus les plus marquants d’une population. En étudiant l’inégalité de la

répartition des richesses et des revenus dans plusieurs pays au début du 20ème

siècle, il

remarque un phénomène similaire qu’on peut expliquer comme suit: « Quand il y a un grand

nombre de variantes possibles, très souvent moins de 20% de ces variantes représentent plus

de 80% des cas qui peuvent se présenter dans la réalité ».

Cette loi a été appliquée à plusieurs domaines du monde de l’entreprise :

- 20% des articles fabriqués constituent 80% du coût de revient.

- 20% des pièces présentent 80% des défauts totaux.

- 20% des articles vendus constituent 80% du CA.

Ce qui va nous intéresser en tant que responsable d’une unité commerciale est de cibler les

20% d’articles (ou de clients) qui constituent 80% du CA. Une fois repérés, la gestion des

stocks doit essentiellement se faire sur ces 20% d’articles (ou de clients). On parle alors de

segment stratégique.

Représentation graphique :

% cumulé

CA

80%

% cumulé des clients (ou articles)

20%

Remarque : il s’agit bien des % cumulés (fréquences cumulées) et non des fréquences

simples.

Détermination numérique : partons d’un exemple pour faciliter la compréhension.

On vous donne le portefeuille clients de l’entreprise PORTIK pour l’année 2013.

Clients Chiffre d’affaire (en €)

Eléonore 400

Jacky 210

Louis 6000

Ludivine 8200

Mathéo 950

Michel 2000

Nadia 8700

Pierre 48000

Paul 42000

Voici comment procéder :

Clients CA % clients % CA % cumulé

client

% cumulé

CA

Pierre 48000 11. 41.2 11.1 41.2

Paul 42000 11.1 36.1 22.2 77.3

Nadia 8700 11.1 7.5 33.3 84.8

Ludivine 8200 11.1 7 44.4 91.8

Louis 6000 11.1 5.2 55.5 97

Michel 2000 11.1 1.7 66.6 98.7

Mathéo 950 11.1 0.8 77.7 99.5

Eléonore 400 11.1 0.3 88.8 99.8

Jacky 210 11.1 0.2 100 100

TOTAL 116460 100 100

Que constate-t-on ? Qu’environ 20% des clients assurent environ 80% du CA. Ces clients sont

Pierre et Paul. La firme doit donc se concentrer sur ces deux clients.

Comment le gestionnaire doit-il réagir au regard du modèle de Pareto ?

- Pas de rupture de stock autorisé pour le premier groupe Constitution d’un stock de

sécurité uniquement pour ce groupe.

- Planifier en permanence l’approvisionnement du premier groupe et commander par

lots ou sur besoin pour le second.

- Inventaire permanent pour le premier groupe.

Remarque : cela ne veut pas dire, si le modèle est respecté, que la firme doit abandonner les

80% de clients. L’objectif est d’atteindre la situation théorique et ne pas la dépasser dans un

sens ou dans l’autre.

Que se passe-t-il si le modèle de Pareto n’est pas respecté ?

2 cas se présentent :

- La courbe réelle est au-dessus de la courbe théorique. Autrement dit, 20% des

clients pèsent plus de 80% de l’activité. Dans ce cas, les ventes sont trop concentrées

sur un petit nombre de clients. Cette situation présente des risques pour la firme

puisque son activité est entre les mains de quelques clients qui pourraient fragiliser ses

ventes à tout moment. La firme doit alors développer des moyens d’actions auprès du

second groupe pour accroître le pourcentage cumulé de CA sur davantage de clients.

- La courbe réelle est au-dessous de la courbe théorique. L’activité de la firme est

trop dispersée autour des clients. La rentabilité de la gestion des clients est donc

amoindrie. L’entreprise doit alors développer son activité sur certains clients afin

qu’ils cumulent un maximum de CA.

b) Modèle A/B/C

Le modèle A/B/C, à ne pas confondre avec la méthode ABC (« activity based costing ») pour

le calcul des coûts, est un prolongement de la loi de Pareto. Il s’agit d’une analyse plus

détaillée puisqu’au lieu de détecter 2 segments (20/80), il en détecte 3 : classe A – classe B –

classe C.

Les critères les plus utilisés sont : valeur du stock, consommation annuelle, espace utilisée

etc…. Le choix du critère dépend de l’objectif de l’étude et de l’homme de terrain.

Il existe donc 3 segments ou 3 zones théoriques :

- Groupe A : 10% des clients 60% du CA. Bonne rentabilité mais sécurité incertaine

car risque de forte dépendance vis-à-vis d’un petit nombre de clients.

- Groupe B : 40% des clients 30% du CA. Rentabilité favorable et sécurité bonne (le

départ d’un client ne fragilise pas la firme)

- Groupe C : 50% des clients 10% du CA. Rentabilité faible mais sécurité très bonne

Certaines théories appliquent une autre répartition :

- Groupe A : 20% des clients 80% du CA

- Groupe B : 30% des clients 15% du CA

- Groupe C : 50% des clients 5% du CA

Remarque : elle découle directement de la décomposition de Pareto puisqu’on retrouve le

même premier groupe mais le second de Pareto (80% 20%) est décomposé en deux parties.

Représentation graphique :

% cumulé du CA

% cumulé des clients

Dans cette configuration, la gestion des stocks doit avant tout se porter sur le premier groupe

puis sur le second. Il faut optimiser ces stocks en recherchant le meilleur rapport

quantité/coût de stockage.

Comment le gestionnaire doit-il réagir au regard du modèle ABC ?

- Pas de rupture de stock autorisé pour le premier groupe Constitution d’un stock de

sécurité uniquement pour ce groupe.

- Planifier en permanence l’approvisionnement du premier groupe et commander par

lots ou sur besoin pour les deux autres.

- Inventaire permanent pour le premier groupe, intermittent pour le second et annuel

pour le dernier.

- Approvisionnement en matières consommables en JAT pour le premier groupe (coût

de stockage le plus élevé).

Remarque : Il ne faut pas abandonner le groupe C mais plutôt essayer de développer leur

potentiel afin qu’ils atteignent le groupe B. L’objectif est de réduire le coût de stockage.

Que se passe-t-il si le modèle de Pareto n’est pas respecté ?

2 cas se présentent :

- La courbe réelle est au-dessus de la courbe théorique. Dans ce cas, les ventes sont

trop concentrées sur un petit nombre de clients. Cette situation présente des risques

pour la firme puisque son activité est entre les mains de quelques clients qui pourraient

fragiliser ses ventes à tout moment. La firme doit alors développer des moyens

d’actions auprès du groupe B pour accroître le pourcentage cumulé de CA sur

davantage de clients.

- La courbe réelle est au-dessous de la courbe théorique. L’activité de la firme est

trop dispersée autour des clients. La rentabilité de la gestion des clients est donc

amoindrie. L’entreprise doit alors développer son activité sur certains clients afin

qu’ils cumulent un maximum de CA. Cela peut passer par des actions commerciales

sur les groupes B et C ou par des prospections pour regrouper davantage de clients à

forte rentabilité dans le groupe A.

L’objectif est, vous le voyez, toujours de se rapprocher de la situation théorique.

Section 7 : Le modèle de Wilson – Optimisation des stocks

Depuis le début de notre exposé, nous avions toujours une préoccupation en tête : comment

minimiser le coût de stockage ? Cependant, nous n’avons pas vraiment répondu à cette

question.

Nous sommes conscients que la minimisation du coût de stockage dépend de deux choses :

cadence à laquelle la firme passe ses commandes et les quantités qu’elle stocke. Nous

appellerons le premier facteur coût de passation et le second coût de possession.

Le coût de passation correspond au coût de lancement des commandes (timbres, téléphone,

salaires, éclairage….). Il dépend du nombre de commande : plus celui-ci est élevé, plus le

coût de passation le sera aussi.

On peut l’exprimer comme suit :

Le coût de possession correspond au coût de détention du stock (location, assurance,

amortissement…). Il dépend aussi du nombre de commande : plus celui-ci est élevé, plus le

coût de possession sera faible.

On peut l’exprimer comme suit :

Le taux de détention est le coût de possession pour 100€ de stock.

On remarque donc facilement que les deux coûts évoluent selon le même facteur mais dans le

sens inverse. Lorsque l’un augmente, l’autre diminue.

Graphiquement, cela donne :

Coût

Nombre de commandes

Le coût total ou coût de stockage est égal à la somme des deux coûts.

La question qui se pose alors est : combien la firme doit-elle commander pour minimiser

le coût global ? Autrement dit, quel est le nombre de commandes optimal qui minimise

le coût de stockage ?

Le modèle de Wilson tente de répondre à cette question. Il permet, sous certaines hypothèses,

de déterminer le nombre optimal de commandes.

Attention, il s’agit d’un modèle purement théorique qui ne s’applique que très rarement à la

réalité.

Coût de passation

Coût de possession

Hypothèses du modèle :

- Consommation régulière ou constante.

Stock Stock

Temps Temps

- Aucun stock de sécurité

- Commande à périodicité fixe