Les cahiers des leçons inaugurales

La gestion du risque fiscal : une pratique de saine gouvernance

Suzanne LandryProfesseure titulaireService de l’enseignement des sciences comptables

9 décembre 2011

Suzanne Landry

Titulaire d’une maîtrise en fiscalité (Université de

Sherbrooke, 1991) et d’un doctorat en

administration, option comptabilité (University of

Florida, 1998), Suzanne Landry est membre de

l’Ordre des comptables agréés du Québec et de

l’Ordre des comptables en management accrédités

du Québec. Elle détient également la double

désignation honorifique de Fellow décernée par ces

deux ordres professionnels pour sa contribution au

rayonnement de la profession soit les titres de FCA

et de FCMA. Elle est aussi associée universitaire du

cabinet Raymond Chabot Grant Thornton.

Mme Landry est professeure titulaire de

comptabilité et fiscalité Roland-Chagnon au Service

de l’enseignement des sciences comptables. Ses

intérêts de recherche portent principalement sur la

fiscalité des entreprises et les réorganisations, sur la

fiscalité de l’actionnaire-dirigeant, notamment la

transmission d’entreprises familiales et la

gouvernance d’entreprises.

Promus titulaires, les professeurs de HEC Montréal sont invités à donner un discours inaugural,

appelé leçon inaugurale, à l’intention de la communauté universitaire. Dans le cadre de cette

leçon, les professeurs font part de leurs réflexions sur leur carrière et sur la pratique de gestion.

COPYRIGHT © décembre 2011, Suzanne Landry

LA GESTION DU RISQUE FISCAL :

UNE PRATIQUE DE SAINE GOUVERNANCE

TABLE DES MATIÈRES

Introduction ........................................................................................................... 5

I. Le risque fiscal : contexte et définition .................................................... 8

A. Les catégories de risques fiscaux ............................................................. 9

B. Le cas particulier du risque de réputation .............................................. 10

II. Le risque fiscal : pourquoi s’en préoccuper ? ....................................... 12

III. La gestion du risque fiscal : quelles sont les parties prenantes ? ........ 14

A. La direction ............................................................................................ 14

B. Les actionnaires ..................................................................................... 15

C. Le conseil d’administration.................................................................... 16

D. Les gouvernements ................................................................................ 16

IV. La gestion du risque fiscal : une pratique de saine gouvernance ? ..... 17

A. Le modèle traditionnel de référence ...................................................... 17

B. La politique de gestion du risque fiscal : les éléments à considérer ...... 18

C. Quel est le rôle de la direction ? ............................................................. 19

D. Quel est le rôle du conseil d’administration ? ........................................ 21

Mot de la fin ......................................................................................................... 24

Bibliographie ....................................................................................................... 25

Annexe 1 – Le cadre de gestion du risque fiscal ............................................... 29

Annexe 2 – La recherche académique portant sur la composition du conseil

d’administration .................................................................................................. 30

5

Introduction

L’impôt est une charge importante d’exploitation qui influe sur les résultats et

la situation financière d’une entreprise. C’est pourquoi la direction des entreprises

tente de minimiser cette charge en faisant appel à une panoplie de stratégies

fiscales, incluant celles qui respectent l’esprit de la loi et celles considérées

comme « agressives ».

L’utilisation de stratégies fiscales agressives1 est susceptible d’augmenter le

risque fiscal à un niveau possiblement inacceptable. De telles stratégies sont

souvent perçues par le public comme un manquement à l’éthique et une entrave à

la responsabilité sociale des entreprises. Afin de pallier cette situation, de

nombreux auteurs préconisent d’améliorer la gouvernance d’entreprise et

d’accroître la transparence de l’information financière des sociétés.

De plus en plus d’investisseurs, d’analystes financiers et de chercheurs

examinent les écarts entre le bénéfice avant impôts et le revenu imposable. Un

rapport présenté au Congrès américain a remis en cause les pratiques d’affaires de

la société Enron qui affichait un revenu imposable nul de 1996 à 1999 alors

qu’elle déclarait pour la même période des bénéfices comptables de 2,3 milliards

de dollars2. Des analystes financiers aux États-Unis ont aussi blâmé les auditeurs

externes de ne pas s’être souciés de l’écart entre le bénéfice avant impôts et le

revenu imposable de la société WorldCom3.

L’attention grandissante accordée à la responsabilité sociale a nettement

contribué à remettre en question la stratégie de minimisation des impôts. De nos

jours, l’entreprise se doit d’agir en bon citoyen corporatif en payant sa juste part

des impôts.

1Dans ce document, les expressions « stratégie fiscale agressive» et « planification fiscale agressive » englobent les concepts d’« évitement fiscal » et d’« évasion fiscale ». 2Report of Investigation of Enron Corporation and Related Entities Regarding Federal Tax and Compensation Issues, and

Policy Recommendations, vol. I-III, US Congress, JCS-3-03, Washington, D.C., février 2003. 3 Fortune, 12 août 2002.

6

Les entreprises devraient être proactives dans le maintien de leur image et de

leur réputation. Elles doivent déterminer et évaluer leur risque fiscal. Une étude

de KPMG publiée en 2004 révèle que, malgré le fait que les dirigeants aient

l’obligation de maximiser la richesse des actionnaires, la minimisation du fardeau

fiscal d’une société par le strict respect de la loi n’est plus une pratique

acceptable. Un tel comportement pourrait nuire à la réputation de la société et

détruire la richesse des actionnaires (Owens, 2005).

Le risque fiscal est souvent ignoré parce que la direction estime généralement

que la fiscalité est un sujet technique qui présente peu d’intérêt pour les

actionnaires, les investisseurs et les autres parties prenantes. Lorsque le risque

fiscal est pris en compte, il est souvent considéré comme peu élevé. En

conséquence, la direction délègue la gestion de ce risque au service de la fiscalité

sans que le conseil d’administration y prenne la moindre part.

Ignorer ou minimiser le risque fiscal peut aller à l’encontre de l’objectif de

maximiser la richesse des actionnaires. En effet, le cours des actions peut subir

l’impact des considérations sociales et éthiques.

La fiscalité constitue une dimension de plus en plus importante de la

responsabilité sociale des entreprises dans le contexte actuel où les

gouvernements tentent par tous les moyens de réduire leur déficit. Le public est

peu tolérant et particulièrement critique à l’égard des fraudes fiscales qui font la

manchette des journaux.

Les gouvernements redoublent d’effort pour contrer les planifications fiscales

agressives. Par exemple, en 2004, l’Agence du revenu du Canada identifiait le

phénomène des planifications fiscales agressives comme l’un des principaux

risques d’inobservation fiscale. Les membres du Forum sur l’administration

fiscale de l’Organisation de coopération et de développement économiques

(OCDE) ont rédigé, en 2006, la Déclaration de Séoul :

7

« L’application de nos droits fiscaux respectifs est aujourd’hui plus

difficile car la libéralisation du commerce et des capitaux et les progrès

technologiques ouvrent à un nombre croissant de contribuables les portes

du marché mondial. Cet environnement économique plus ouvert est certes

propice aux affaires et à la croissance mondiale, il peut toutefois mener à

la mise en place de structures en marge de la réglementation fiscale et de

schémas et pratiques, de la part des contribuables tant nationaux

qu’étrangers, qui favorisent le non-respect de nos droits fiscaux

respectifs4. »

La Déclaration de Séoul contient un certain nombre de recommandations

visant à freiner l’inobservation fiscale, notamment l’obligation de divulguer les

planifications fiscales agressives et le renforcement des systèmes de sanctions.

Plusieurs pays comme le Canada, les États-Unis et le Royaume-Uni ont déjà mis

en place des règles de divulgation obligatoire.

Outre le renforcement des systèmes de sanctions, la Déclaration de Séoul fait

la recommandation suivante :

« Encourager les dirigeants et les comités d’audit des grandes entreprises

(par ex. les PDG et les membres des conseils d’administration) à

s’intéresser de plus près et à assumer la responsabilité de leurs stratégies

fiscales5. »

Cette leçon inaugurale porte sur la gestion du risque fiscal dans le cadre des

pratiques de saine gouvernance.

4 OCDE, Déclaration de Séoul, (2006), p.3. 5 Ibid., note 4, p. 5.

8

I. Le risque fiscal : contexte et définition

L’impôt est une charge importante d’exploitation d’une entreprise. Même si

cette charge fiscale est inévitable, la direction de l’entreprise a la responsabilité de

la gérer. À cette fin, la direction peut faire appel à une variété de stratégies

fiscales, plus ou moins élaborées, qui lui permettent de minimiser le fardeau fiscal

de l’entreprise et, en conséquence, son taux d’imposition effectif6.

Traditionnellement, la direction d’une entreprise cherche des moyens pour

minimiser les impôts même si ces moyens risquent de contrevenir aux lois

fiscales. Cela veut dire que la direction ignore ou sous-estime le risque de non-

conformité fiscale (KPMG, 2006). Cette façon de faire satisfait le conseil

d’administration et les actionnaires puisque ces derniers jugent que le risque fiscal

est généralement peu élevé et considèrent que la conformité fiscale est une

préoccupation des autorités fiscales et des tribunaux.

Toutefois, les scandales financiers des dernières années et les pressions

sociales obligent les parties prenantes des entreprises, notamment la direction et le

conseil d’administration, à remettre en question l’évaluation du risque fiscal et sa

gestion. On semble admettre qu’une stratégie de minimisation des impôts et de

gestion du taux d’imposition effectif pourrait entraîner un niveau de risque fiscal

inacceptable. En effet, les économies d’impôts réalisées pourraient être bien

inférieures au coût résultant de la détérioration de la réputation de l’entreprise.

6 Il existe plusieurs définitions du taux d’imposition effectif. Parmi ces définitions, il y a le rapport entre la charge d’impôts

exigibles et le bénéfice avant impôts ou le ratio du montant d’impôts payés par rapport au bénéfice avant impôts.

9

A. Les catégories de risques fiscaux

Il existe plusieurs catégories de risques fiscaux. La connaissance de ces

dernières peut aider la direction à mieux gérer le risque fiscal de l’entreprise.

Albert (2006) propose le classement en sept catégories suivant :

Le risque transactionnel est lié à la mise en œuvre d’une transaction et

à la documentation de celle-ci.

Le risque d’activité porte sur l’application des lois fiscales et des

règlements aux activités courantes d’une entreprise.

Le risque de conformité concerne les procédures, les systèmes et les

processus utilisés par une entreprise pour la préparation des

déclarations de revenus et des audits fiscaux7.

Le risque de portefeuille ou risque financier découle de l’effet

combiné sur les résultats si les trois risques cités ci-dessus surviennent

en même temps. Notons que ce risque peut apparaître dans deux

situations opposées. Il peut naître :

o de l’utilisation de planifications agressives qui, à la suite d’un

audit des autorités fiscales, seraient de nature à nécessiter des

débours importants de la part de l’entreprise ;

o d’un excès de prudence de la part de l’entreprise, laquelle

accepte de payer plus que sa juste part d’impôts.

Le risque d’information comptable a trait aux erreurs d’estimations de

la charge d’impôts et des impôts différés, incluant les manquements à

l’obligation de documentation et d’évaluation des contrôles internes

afférents à la présentation de l’information financière. Ce risque peut

être significatif puisque la charge d’impôts a un impact sur le montant

du résultat net et sur l’évaluation de la performance de l’entreprise.

Le risque de gestion inadéquate de l’ensemble des risques fiscaux.

Le risque de réputation a trait aux répercussions potentielles pour une

société si des informations négatives à son égard deviennent publiques.

7 Le risque de non-conformité peut résulter d’une inadvertance, de l’ignorance, de la complexité du droit fiscal ou encore d’un problème de communication au sein de l’entreprise.

10

Selon certains experts (Albert, 2006 ; Neubig et Sangha, 2004 ; Erle, 2008),

la saine gestion de trois des risques cités ci-dessus, soit le risque de portefeuille, le

risque d’information comptable, et le risque de réputation devrait être à l’ordre du

jour du conseil d’administration de toutes les entreprises.

B. Le cas particulier du risque de réputation

La réputation d’une entreprise est un actif précieux dont la valeur implicite est

souvent élevée. Le Conference Board américain a publié, en 2009, une étude qui

rapporte les résultats d’un sondage réalisé auprès de 148 cadres de 131 entreprises

à travers le monde. Selon ce sondage, 82 % des répondants ont indiqué qu’ils

faisaient des efforts substantiels pour gérer le risque de réputation et 74 %

considéraient que la réputation peut avoir une incidence significative sur le cours

boursier de l’entreprise.

La réputation d’une entreprise est fonction de plusieurs facteurs, notamment la

qualité des biens et des services qu’elle produit et sa conformité aux lois et aux

règlements tels ceux portant sur l’environnement, les relations de travail et la

fiscalité.

La direction, le conseil d’administration et les actionnaires doivent se

préoccuper du risque de réputation et de son effet sur la santé financière de

l’entreprise. La seule conformité aux lois et aux règlements pourrait ne pas être

suffisante pour préserver la réputation d’une entreprise. Bien qu’elles soient

techniquement acceptables, certaines stratégies fiscales agressives sont

susceptibles de causer des dommages à la réputation d’une entreprise si elles

étaient diffusées dans les médias (Freedman, 2010, p. 123).

L’intérêt des médias pour la fiscalité est plutôt mitigé. Ce manque de

préoccupation convient à la direction des entreprises, qui profite en quelque sorte

de cette indifférence pour ne pas accorder la priorité au risque fiscal. À cet égard,

11

une enquête menée en 2007 par l’Oxford University Center for Business Taxation

rapporte ce qui suit :

« Corporation tax issues seem to be too complex or obscure for the media

and the public to understand. Accordingly, the issues are not covered in

the media or they go unnoticed by the public.8 »

La situation semble changer. Par exemple, l’extrait suivant, tiré d’un article de

Vanessa Houlder publié dans le Financial Times du 8 novembre 2010, révèle que

les médias accordent maintenant une plus grande place à la fiscalité.

« Tax is becoming an important source of reputation risk. Increasingly,

businesses are weighing up whether they are vulnerable to attack and how

they should respond if they become the target of a campaign. The risks

might seem limited by the dry, complex nature of corporate tax planning,

which does not lend itself to eye-catching campaigns. But over the past

decade campaigners have begun to focus on it with the same zeal as they

apply to more immediately emotional issues such as the environment or

child labour. »

Sur le plan académique, un nombre plutôt limité d’études ont examiné la

relation entre l’utilisation de stratégies fiscales agressives et la réputation de

l’entreprise. Parmi les recherches dans ce domaine, mentionnons les trois

suivantes :

Deslandes et Landry (2011) concluent que les entreprises canadiennes de

grande taille, soit celles davantage préoccupées par le risque de réputation,

semblent moins agressives au point de vue fiscal.

Chen et al. (2010) concluent que les entreprises familiales américaines ont

un comportement moins agressif au point de vue fiscal que les autres

entreprises. Selon ces auteurs, les entreprises familiales se soucient

davantage de l’effet d’un audit de l’Internal Revenue Service (IRS) sur la

réputation de leur entreprise.

8 Freedman et al., (2007), p.40.

12

Hanlon et Slemrod (2009) ont examiné la réaction des marchés à la suite

de l’annonce parue dans le Citizens for Tax Justice Report selon laquelle

une entreprise fait appel à des abris fiscaux ou est désignée comme payant

peu d’impôts. Ils observent, pour ces entreprises, des rendements négatifs

anormaux, lesquels sont plus importants pour les entreprises œuvrant dans

le commerce de détail. Ils expliquent ce résultat par le risque d’atteinte à la

réputation si les consommateurs apprennent que l’entreprise utilise des

abris fiscaux.

II. Le risque fiscal : pourquoi s’en préoccuper ?

Les préoccupations sociales des dernières années ont contribué à mettre

l’accent sur la nécessité pour une entreprise d’agir en bon citoyen corporatif sur le

plan fiscal. La responsabilité sociale des entreprises est la façon dont les

entreprises intègrent les préoccupations sociales, environnementales et

économiques à leurs valeurs, à leur culture, à leur prise de décisions, à leurs

stratégies et à leurs activités d’une manière transparente et responsable. Il s’agit

ainsi de la manière d’instaurer des pratiques exemplaires, de créer de la richesse et

d’améliorer la société (Industrie Canada, 2006, p. 5).

De cette définition, on peut déduire que la fiscalité est un enjeu important de

la responsabilité sociale des entreprises car les impôts permettent aux

gouvernements de stimuler l’économie et de répartir la richesse. La fiscalité

devrait être une préoccupation importante des parties prenantes de l’entreprise

notamment pour les raisons suivantes :

Les marchés se mondialisent avec, comme conséquences, un accent qui est mis sur le commerce transfrontalier et une augmentation de la complexité

des opérations commerciales.

Les gouvernements et les organismes tels que l’OCDE élaborent des lignes directrices qui exposent des normes sociales de conduite acceptable.

13

Le public est devenu plus méfiant par suite des manquements graves et notoires à l’éthique d’entreprise.

Les militants interviennent en rappelant aux entreprises leurs obligations quant au respect de normes de diligence sociale et environnementale, peu

importe le pays où elles exercent leurs activités.

Les gouvernements ont une capacité limitée à s’attaquer, par l’entremise de lois ou de règlements, efficacement à tous les enjeux de la

responsabilité sociale des entreprises.

Dans la mesure où l’on accepte que la fiscalité relève de la responsabilité

sociale, les entreprises doivent accepter de payer leur juste part d’impôts même si

cela semble aller à l’encontre de l’objectif de maximisation de la richesse des

actionnaires. Elles doivent également être plus transparentes à l’égard des

stratégies fiscales qu’elles adoptent et divulguer l’information pertinente aux

autorités fiscales (Actionaid, 2011).

Le fait de considérer le paiement des impôts des entreprises comme un

élément de la responsabilité sociale comporte des avantages : cela permet une

gestion plus efficace du risque de réputation et des risques financiers sur un

marché mondial et assure de meilleures relations avec les autorités

gouvernementales.

14

III. La gestion du risque fiscal : quelles sont les parties

prenantes ?

Selon l’OCDE9, « le gouvernement d’entreprise fait référence aux relations

entre la direction d’une entreprise, son conseil d’administration, ses actionnaires

et d’autres parties prenantes. Il détermine également la structure par laquelle sont

définis les objectifs d’une entreprise, ainsi que les moyens de les atteindre et

d’assurer une surveillance des résultats obtenus. »

Le cadre de gouvernance dépend aussi de l'environnement juridique, fiscal,

réglementaire et institutionnel. En outre, des facteurs tels que l’éthique des

affaires et la sensibilisation des entreprises aux intérêts environnementaux et

sociétaux des communautés dans lesquelles une entreprise opère peuvent avoir un

impact sur sa réputation et son succès à long terme (Owens, 2008).

En conséquence, il est nécessaire d’aborder la gestion du risque fiscal en

prenant en compte les objectifs poursuivis par les parties prenantes de l’entreprise,

notamment la direction, les actionnaires, le conseil d’administration et les

gouvernements10

(annexe 1).

A. La direction

La direction d’une entreprise a comme principal objectif de maximiser la

richesse des actionnaires. L’atteinte de cet objectif peut nécessiter que la direction

adopte des comportements agressifs sur le plan fiscal. Selon Weisbach (2002),

l’utilisation de planifications fiscales agressives permet de maximiser la richesse

des actionnaires car les économies d’impôts comme celles réalisées au moyen

d’abris fiscaux appartiennent aux actionnaires. Certains chercheurs américains ont

développé des modèles analytiques illustrant ces propos. Par exemple :

9 OCDE, Principes de gouvernement d’entreprise de l’OCDE, 2004, p. 11. 10 Les salariés, les clients, les créanciers, les fournisseurs, les organisations non gouvernementales et autres organisations sont également des parties prenantes, mais elles ne sont pas analysées dans ce document.

15

Desai et al. (2007) proposent un modèle, dérivé de la théorie de la

délégation (agency theory), dans lequel le gouvernement (le mandant ou

principal) s’approprie, par le truchement des impôts, une partie des

bénéfices de l’entreprise au détriment des actionnaires et de la direction.

En conséquence, les entreprises optent pour des stratégies fiscales qui leur

permettent de minimiser leurs impôts. Ces stratégies ont pour effet :

o de créer des failles dans le système de contrôles internes de

l’entreprise en le rendant moins efficace ;

o d’obliger les autorités fiscales à mettre en place des mesures

dissuasives et de détection de ces stratégies.

Chen et Chu (2005) font aussi appel à la théorie de la délégation pour

élaborer un modèle qui permet d’expliquer le recours à l’évasion fiscale

par une entreprise. Ils démontrent que l’adoption de stratégies d’évasion

fiscale a pour effet de réduire l’efficacité des contrôles internes d’une

entreprise et de faciliter l’appropriation de bénéfices privés par la

direction. Il en est ainsi car le contrat de rémunération du dirigeant est

incomplet, les actionnaires étant incapables d’obliger la direction à fournir

les efforts désirés à cause du caractère confidentiel de l’évasion fiscale.

B. Les actionnaires

L’objectif des actionnaires comme partie prenante de l’entreprise est de tirer

un rendement maximal de leur investissement. Cet objectif incite la direction à

mettre en œuvre des stratégies fiscales agressives qui visent à minimiser les

impôts (Slemrod, 2004).

Paradoxalement, il est possible que la direction accepte de s’engager dans un

litige fiscal coûteux dont l’issue pourrait ne pas être favorable à l’entreprise. Une

telle décision qui ne prendrait pas en compte le risque fiscal pourrait non

seulement entraîner des frais légaux importants, mais aussi nuire à la réputation

de l’entreprise, particulièrement si le litige devient connu du public.

16

Par ailleurs, la prise en compte du risque fiscal n’implique pas nécessairement

que la direction doive adopter des stratégies fiscales plus prudentes que celles

d’autres entreprises du même secteur d’activités car ceci irait à l’encontre de

l’objectif de maximisation de la richesse des actionnaires (Packard, 2010). Les

actionnaires doivent accepter que la direction poursuive un objectif d’optimisation

plutôt que de minimisation des impôts.

C. Le conseil d’administration

Le conseil d’administration devrait se préoccuper de la gestion du risque fiscal

compte tenu des enjeux financiers et de l’impact sur la réputation de l’entreprise.

Hélas, cela ne semble pas être toujours le cas (Owens, 2008).

Le conseil d’administration devrait, en raison de son rôle de surveillance,

contribuer efficacement à la gestion du risque fiscal. Il devrait discuter et

approuver la politique de gestion du risque fiscal et s’assurer que cette dernière

est clairement communiquée aux intéressés afin qu’elle soit suivie et respectée.

D. Les gouvernements

Les gouvernements sont une partie prenante dont l’importance a augmenté au

cours des dernières années. La mondialisation des marchés a modifié

substantiellement la façon de faire des affaires. Les opérations commerciales sont

de plus en plus complexes, ce qui rend difficile l’audit fiscal.

Les autorités fiscales de différents pays se concertent et coordonnent leurs

efforts afin de contrer les abus et de préserver et même d’augmenter leurs recettes.

Au Canada, les autorités fiscales participent à des programmes d’échange

d’informations avec d’autres pays développés et émergents. Comme le font

d’autres pays, les autorités fiscales canadiennes ont révisé les programmes d’audit

des grandes entreprises en prenant en considération la qualité de la gouvernance

de l’entreprise, la transparence et le degré de collaboration de la direction.

17

IV. La gestion du risque fiscal : une pratique de saine

gouvernance ?

A. Le modèle traditionnel de référence

La principale référence en matière de gestion des risques est le COSO11

(enterprise risk management ou ERM), lequel constitue un moyen d’améliorer la

gouvernance d’entreprise. Le COSO ERM définit la gestion des risques comme

suit :

« Le management des risques est un processus mis en œuvre par le conseil

d’administration, la direction générale, le management et l’ensemble des

collaborateurs de l’organisation. Il est pris en compte dans l’élaboration de

la stratégie ainsi que dans toutes les activités de l’organisation. Il est conçu

pour identifier les événements potentiels susceptibles d’affecter

l’organisation et pour gérer les risques dans les limites de son appétence

pour le risque. Il vise à fournir une assurance raisonnable quant à l’atteinte

des objectifs de l’organisation. »

Le cadre de référence du COSO ERM identifie quatre catégories d’objectifs :

les objectifs stratégiques, qui servent à établir la mission de

l’entreprise ;

les objectifs opérationnels, qui visent l’utilisation efficace et efficiente

des ressources ;

les objectifs de publication de l’information financière, qui visent à

s’assurer de la fiabilité de cette dernière ;

les objectifs de conformité, qui concernent le fait de se conformer aux

lois et aux règlements applicables.

La direction de l’entreprise peut contrôler le risque fiscal en prenant en

compte les quatre objectifs énumérés ci-dessus (annexe 1). Par exemple, en ce qui

concerne les objectifs stratégiques, elle évalue le risque découlant de l’utilisation

de stratégies fiscales agressives en prenant en compte leurs effets sur l’image et la

11COSO est l’acronyme de Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission.

18

réputation de l’entreprise si ce fait était rendu public. De même, pour ce qui est

des objectifs opérationnels, de publication de l’information financière et de

conformité, la direction évalue l’impact de la mondialisation sur les opérations de

l’entreprise.

Une saine gestion des risques d’entreprise requiert que le conseil

d’administration, le comité d’audit, la direction et le service de la fiscalité

interagissent pour définir une politique de gestion du risque fiscal acceptable

(Erle, 2008 ; Neubig et Sangha, 2004). Il s’agit d’une étape importante car ces

diverses parties prenantes poursuivent des objectifs différents et ont probablement

une compréhension des risques et des niveaux de tolérance au risque qui

divergent.

Une fois la politique de gestion du risque fiscal établie, le conseil

d’administration doit veiller à ce que la direction mette en place les contrôles

nécessaires au respect de cette politique. Cet accent sur les contrôles est d’autant

plus important depuis l’entrée en vigueur de la section 404 de la loi Sarbanes-

Oxley (SOX) aux États-Unis et du Règlement 52-109 au Canada, lesquels exigent

que les sociétés ouvertes documentent et testent les contrôles relatifs aux activités

de préparation des états financiers, ce qui inclut les contrôles relatifs à la gestion

de la fonction fiscale.

B. La politique de gestion du risque fiscal : les éléments à

considérer

La politique de gestion du risque fiscal doit être élaborée en tenant compte des

valeurs éthiques et d’intégrité de l’entreprise et permettre à la direction d’adopter

des comportements cohérents par rapport à ces valeurs. Elle doit considérer les

objectifs stratégiques, opérationnels, de publication de l’information financière et

de conformité de l’entreprise.

19

La politique de gestion du risque fiscal doit, entre autres :

définir le niveau acceptable du risque fiscal ;

proscrire certaines pratiques fiscales, comme celles qui ont pour seul objet

de minimiser les impôts, tels le transfert de propriété intellectuelle dans un

territoire moins taxé sans autres motifs économiques ;

prévoir les paramètres pour les négociations (lobby) avec les autorités

fiscales ;

assurer la pleine transparence ; par exemple, la politique devrait exiger que

l’impact fiscal de toute décision d’affaires importante soit bien précisé et

clairement communiqué à la direction et au conseil d’administration ;

être diffusée tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise ;

voir à ce que les personnes chargées de son application la comprennent

bien.

C. Quel est le rôle de la direction ?

C’est à la direction qu’incombe la tâche d’identifier les risques d’entreprise et

de mettre en place les politiques d’encadrement appropriées et de communication

de l’information. La direction a donc la responsabilité d’élaborer la politique de

gestion du risque fiscal, laquelle doit être approuvée par le conseil

d’administration. Une fois cette politique établie, la direction délègue la gestion

du risque fiscal au service de la fiscalité de l’entreprise, service qui relève de la

direction des finances ou directement de la direction.

Afin de s’assurer d’une gestion adéquate du risque fiscal, la direction doit

fixer les paramètres de fonctionnement du service de la fiscalité. Voici certaines

considérations à ce propos.

Les ressources

La direction doit voir à ce que le service de la fiscalité ait les ressources

humaines, financières et matérielles pour mener à bien son travail. Le manque de

ressources peut augmenter le risque fiscal à un niveau inacceptable.

20

La structure

Le service de la fiscalité peut fonctionner comme un centre de profit, c’est-à-

dire qu’il génère des économies d’impôts en sus de ses coûts, ou comme un centre

de coûts ayant pour seule responsabilité de contrôler ses coûts, sans objectif de

profit. L’organisation du service de la fiscalité en centre de profit peut entraîner

un niveau de risque fiscal inacceptable. À cet égard, Robinson et al. (2010)

rapportent que les entreprises dont le service de la fiscalité est structuré comme un

centre de profit ont un taux d’imposition effectif nettement inférieur à celles dont

le service est structuré comme un centre de coûts.

Un taux d’imposition effectif anormalement bas peut indiquer un risque fiscal

élevé. Par conséquent, l’organisation du service de la fiscalité en un centre de

profit devrait prévoir des contrôles permettant d’assurer que les employés du

service fassent des choix fiscaux qui ne contreviennent pas à la politique de

gestion du risque fiscal. En l’absence de contrôles, ces employés pourraient avoir

tendance à choisir des positions et des stratégies fiscales agressives susceptibles

d’augmenter la « rentabilité » du service de la fiscalité. Même si ces positions et

stratégies sont techniquement acceptables, elles pourraient fort bien aller à

l’encontre de la politique de gestion du risque fiscal de l’entreprise et faire

obstacle à la maximisation de la richesse à long terme des actionnaires en nuisant

à la réputation et à l’image de l’entreprise.

La rémunération

La direction doit établir la rémunération des employés du service de la

fiscalité en prenant en compte les conditions du marché de façon à retenir les

meilleurs talents. Ce faisant, elle doit aussi s’assurer que cette rémunération est en

lien avec la politique de gestion du risque fiscal. Faute d’une telle précaution, le

personnel du service de la fiscalité pourrait être amené à prendre plus de risques.

21

D. Quel est le rôle du conseil d’administration ?

Même si la tâche d’identifier le risque fiscal et de mettre en place les

politiques d’encadrement appropriées incombe à la direction, il importe que le

conseil d’administration soit en mesure d’évaluer la gestion du risque fiscal. À cet

effet, en plus de la Déclaration de Séoul, l’OCDE réitère cette nouvelle

responsabilité du conseil d’administration dans un document publié en 2009 :

« Leading practice boards in many countries are mandating that tax risk

be managed like any other enterprise risk. Recent international surveys by

major accounting firms indicate that tax risk management is increasingly

gaining acceptance at board level. Findings include that senior executives

are increasingly looking for better insights into tax because of its potential

material impact on financial statements and that the tax function can no

longer focus solely on tax compliance and managing the effective tax rate.

CEOs and boards are asking more complex questions about how their

organisation manages its tax risk exposure12

. »

De leur côté, les grands cabinets d’experts-comptables (KPMG, 2004 et

2011 ; PriceWaterhouseCoopers, 2005 et 2010 ; Deloitte, 2007 et 2009 ; Ernst &

Young, 2008 et 2011) contribuent à sensibiliser les entreprises et les conseils

d’administration à l’importance de la gestion du risque fiscal en publiant des

documents d’information sur le sujet.

Une saine gouvernance implique que le conseil d’administration soit en

mesure d’évaluer les risques financiers et le risque de réputation des stratégies

fiscales utilisés par les entreprises (Owens, 2008). Il faut que les administrateurs

aient une bonne compréhension des questions fiscales importantes qui découlent

des activités de l’entreprise. À cette fin, les administrateurs doivent :

être en mesure de discuter, de débattre et d’apprécier la politique

d’ensemble de gestion du risque fiscal (Packard, 2010) ;

s’enquérir de la qualité de la relation que l’entreprise entretient avec

les instances fiscales, le niveau d’audit de ses affaires13

;

12 OCDE, Tax Guidance Series – Information Note – General Administrative Principles : Corporate Governance and Tax

Risk Management, 2009, p. 7. 13 Ibid., p.10.

22

assumer leurs responsabilités en veillant à ce que les exigences en

matière de communication de l’information fassent que les risques

fiscaux significatifs soient soumis au conseil d’administration et/ou au

comité d’audit14

.

Une saine gestion du risque fiscal sous-tend qu’au moins un membre du

conseil d’administration possède une connaissance suffisante en fiscalité pour être

en mesure d’apprécier les risques inhérents et de prendre des décisions adéquates.

Packard (2010) souligne l’importance pour le conseil d’administration de

posséder l’expertise qui répond aux besoins de l’entreprise. Dans la mesure où les

compétences requises sont absentes, il importe de revoir la composition du conseil

d’administration afin de déterminer et de recruter les ressources qui permettront

de répondre à ces besoins (Packard, 2010).

Le recours à des conseillers spéciaux pour compenser le manque d’expertise

dans un domaine particulier, par exemple en matière de rémunération, n’est pas

souhaitable lorsqu’il s’agit de la fiscalité (Packard, 2010). En effet, la complexité

des planifications fiscales de même que l’importance relative des montants en

cause peuvent nécessiter qu’un des membres du conseil d’administration soit un

expert en fiscalité ou à tout le moins ait une bonne connaissance dans ce domaine.

La recherche académique qui examine le lien entre la qualité de la

gouvernance d’une entreprise et le recours à des stratégies fiscales agressives

n’est pas concluante. Par exemple :

Desai et Dharmapla (2006) se fondent sur la théorie de la délégation

pour déterminer si la rémunération incitative des dirigeants favorise le

recours à des stratégies fiscales agressives et si la qualité de la

gouvernance d’une société, mesurée par l’indice de Gompers, influe

sur cette relation. Ils confirment que plus la rémunération des

dirigeants est constituée d’options d’achat d’actions, moins

14 Ibid., p.10.

23

l’utilisation de stratégies fiscales agressives est grande,

particulièrement pour les sociétés ayant une gouvernance de faible

qualité.

Hanlon et Slemrod (2009) confirment que, pour les entreprises ayant

une gouvernance de qualité, il existe une relation plutôt faible entre la

divulgation par les médias de l’utilisation de stratégies fiscales

agressives et la valeur de l’entreprise.

Hanlon et al. (2007) ont examiné la relation entre les caractéristiques

des sociétés ayant fait l’objet d’un audit par l’IRS et la qualité de leur

gouvernance. Leurs résultats n’ont pas permis de confirmer cette

relation.

Le conseil d’administration est considéré comme un mécanisme de

gouvernance efficace permettant d’assurer la protection des intérêts des

actionnaires (Fama et Jensen, 1983). Il peut ainsi servir à maintenir un certain

équilibre entre les coûts et les bénéfices liés à l’utilisation de stratégies fiscales

agressives.

Plusieurs études ont analysé le lien entre la composition du conseil

d’administration et/ou du comité d’audit et la gouvernance. Par exemple, on a

observé que l’indépendance des membres du conseil d’administration est une

caractéristique importante car les membres indépendants ont une plus grande

incitation à assumer adéquatement leur rôle de surveillance (Fama et Jensen,

1983 ; Beasley et al., 2005). De la même façon, on rapporte qu’un comité d’audit

indépendant évalue plus objectivement les contrôles internes et la divulgation de

l’information de nature financière (Abbott et al., 2004). Enfin, l’expertise des

membres du conseil d’administration ou du comité d’audit est aussi nécessaire

(Krishnan et Visvanathan, 2008 ; Bédard et al., 2004). L’annexe 2 présente un

sommaire d’autres études.

24

Par ailleurs, la recherche empirique analysant spécifiquement l’impact de la

composition du conseil d’administration (ou du comité d’audit) sur la gestion du

risque fiscal est plutôt rarissime. Par exemple :

Lanis et Richardson (2011) rapportent, pour un échantillon de sociétés

australiennes, que la présence de membres indépendants au conseil

d’administration diminue l’agressivité fiscale des entreprises.

Deslandes et Landry (2011) suggèrent un lien entre l’expertise des

membres du comité d’audit et l’agressivité fiscale. Toutefois, les

résultats de l’étude de ces auteurs ne permettent pas de conclure à

l’existence d’une relation entre la présence d’un membre indépendant

et l’agressivité fiscale.

Mot de la fin

Le conseil d’administration ne devrait pas avoir une attitude « distante » face

à la gestion du risque fiscal. La mondialisation des marchés a transformé

substantiellement la façon de faire des affaires, rendant aussi les opérations

commerciales plus complexes. Les choix fiscaux entourant ces opérations ne

doivent pas être laissés à la seule discrétion des fiscalistes et de la direction de

l’entreprise. Une mauvaise gestion du risque fiscal peut causer des torts

irréparables à l’entreprise tant au point de vue financier que sur le plan de sa

réputation. Il importe donc que le conseil d’administration s’assure que la

direction de l’entreprise mette en place une politique de gestion du risque fiscal

élaborée selon les normes éthiques et les valeurs de l’entreprise. Cette politique

devrait établir le niveau de risque fiscal jugé acceptable et exiger que l’impact

fiscal de toute décision d’affaires importante soit bien déterminé et clairement

communiqué au conseil d’administration.

25

Bibliographie

Abbott, J. (2000), The Effects of Audit Committee Activity and Independence on

Corporate Fraud, Managerial Finance, 26 (1), 55-67.

Abbott, J., Parker, S. et Peters, G. (2004), Audit Committee Characteristics and

Restatements, Auditing : A Journal of Practice & Theory, 23 (1), 69-87.

Actionaid (2011), Tax Responsibility: The Business Case for Making Tax a

Corporate Responsibility Issue, 12 pages,

http://www.actionaid.org.uk/doc_lib/tax_responsibility.pdf.

Ahmed, A. et Duellman, S. (2007), Accounting Conservatism and Board of

Director Characteristics : An Empirical Analysis, Journal of Accounting and

Economics, 43, 411-437.

Albert, R. (2006), La gouvernance d’entreprise et la gestion des risques fiscaux,

Actes du congrès de l’Association de planification fiscale et successorale, 32, 1-

30.

Beasley, M. (1996), An Empirical Analysis of the Relation between the Board of

Director Composition and Financial Statement Fraud, The Accounting Review, 71

(4), 443-465.

Beasley, M., Clune, R. et Hermanson, D. (2005), Entreprise Risk Management :

An Empirical Analysis of Factors Associated with the Extent of Implementation,

The Journal of Accounting and Public Policy, 24, 521-531.

Bédard, J., Marrakchi Chtourou, S. et Courteau, L. (2004), The Effect of Audit

Committee Expertise, Independence and Aggressive Earnings Management,

Auditing : A Journal of Practice & Theory, 22 (2), 13-35.

Chen, K. et Chu, C. (2005), Internal Control vs External Manipulation : A Model

of Corporate Income Tax Evasion, Rand Journal of Economics, 36 (1), 154-164.

Chen, S., Chen, X., Cheng, Q. et Shevlin, T. (2010), Are Family Firms More Tax

Aggressive than Non-Family Firms?, Journal of Financial Economics, 95, 41-61.

COSO (2004), Enterprise Risk Management – Integrated Framework, Committee

of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, 16 pages.

http://www.coso.org/documents/COSO_ERM_ExecutiveSummary.pdf

Deloitte (2007), Tax Is a Boardroom Issue – Now and in the Future, 2 pages, http://www. deloitte.com/dtt/press_release/0,1014,cid%253D171539,00.html.

http://www.actionaid.org.uk/doc_lib/tax_responsibility.pdfhttp://www.coso.org/documents/COSO_ERM_ExecutiveSummary.pdf

26

Deloitte (2009), Effective Integration, Enhanced Decision Making : The Risk

Intelligent Tax Executive, 24 pages, http://www.deloitte.com/assets/Dcom-

UnitedStates/Local%20Assets/Documents/IMOs/Governance%20and%20Risk%2

0Management/us_grm_theriskintelligenttaxexecutive_102411.pdf.

Desai, M. et Dharmapala, D. (2006), Corporate Tax Avoidance and High-

powered Incentives, Journal of Financial Economics, 79, 145-179.

Desai, M., Dyck, A. et Zingales, L. (2007), Theft and Taxes, Journal of Financial

Economics, 84, 591-623.

Deslandes, M. et Landry, S. (2011), Risque d’atteinte à la réputation, composition

du conseil d’administration et agressivité fiscale, Revue française de gouvernance

d’entreprise, 9, 25-46.

Ebrahim, A. (2007), Earnings Management and Board Activity : An Additional

Evidence, Review of Accounting and Finance, 6 (1), 42-58.

Erle, I. B. (2008), Tax Risk Management and Board Responsibility, W. Schön

(dir.), Tax and Corporate Governance, Berlin : Springer-Verlag, 205-220.

Ernst & Young (2008), You and the Tax Man : Insights on Tax Issues that Matter,

50 pages, http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/You_and_the_taxman_-

_2008_NovDec.

Ernts & Young (2011), Video TaxMatters@EY: Tax Governance and Tax

Function, http://www.ey.com/CA/en/Services/Tax/Video-TaxMatters---Tax-

governance-and-the-tax-function.

Farber, D. (2005), Restoring Trust after Fraud : Does Corporate Governance

Matter?, The Accounting Review, 80 (2), 539-561.

Fama, E. et Jensen, M. (1983), Separation of Ownership and Control, Journal of

Law and Economics, 26 (2), 301-325.

Freedman, J. (2010), Tax Risk Management from Risk to Opportunity, chapitre 4,

sous la responsabilité de A. Bakker et S. Kloosterhof, Pays-Bas, International

Bureau of Fiscal Documentation (IBFD), 498 pages.

Freedman, J., Loomer, G. et Vella, J. (2007), Moving Beyond Avoidance? Tax

Risk and the Relationship between Large Business and HMRC, Oxford University

Centre for Business Taxation, 55 pages.

http://www.deloitte.com/assets/Dcom-UnitedStates/Local%20Assets/Documents/IMOs/Governance%20and%20Risk%20Management/us_grm_theriskintelligenttaxexecutive_102411.pdfhttp://www.deloitte.com/assets/Dcom-UnitedStates/Local%20Assets/Documents/IMOs/Governance%20and%20Risk%20Management/us_grm_theriskintelligenttaxexecutive_102411.pdfhttp://www.deloitte.com/assets/Dcom-UnitedStates/Local%20Assets/Documents/IMOs/Governance%20and%20Risk%20Management/us_grm_theriskintelligenttaxexecutive_102411.pdfhttp://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/You_and_the_taxman_-_2008_NovDechttp://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/You_and_the_taxman_-_2008_NovDechttp://www.ey.com/CA/en/Services/Tax/Video-TaxMatters---Tax-governance-and-the-tax-functionhttp://www.ey.com/CA/en/Services/Tax/Video-TaxMatters---Tax-governance-and-the-tax-function

27

Hanlon, M. et Slemrod, J. (2009), What Does Tax Aggressiveness Signal?

Evidence from Stock Price Reactions to News about Tax Shelter Involvement,

Journal of Public Economics, 93 (1-2), 126-141.

Hanlon, M., Mills, L. et Slemrod, J. (2007), An Empirical Examination of

Corporate Tax Noncompliance, dans Taxing Corporate Income in the 21st

Century, Cambridge, Mass.

Houlder, V. (2010), Tax Claims Hit Reputation as Well as Coffers, Financial

Times, 8 novembre.

Industrie Canada (2006), Responsabilité sociale des entreprises. Guide de mise en

œuvre à l’intention des entreprises canadiennes, Ottawa, Gouvernement du

Canada, Canada, 107 pages.

http://www.ic.gc.ca/eic/site/csr-rse.nsf/fra/rs00126.html

Klein, A. (2002), Audit Committee, Board of Director Characteristics, and

Earnings Management, Journal of Accounting and Economics, 33, 375-400.

KPMG (2004), Tax in the Boardroom – A Discussion Paper, 21 pages,

http://www.kpmg.com. au/aci/docs/tax-boardroom.pdf.

KPMG (2006), Tax Department Survey, 55 pages,

http://www.kworld.com/aci/docs/surveys/KPMG_Tax_Survey.pdf.

KPMG (2011), Global Trends in Tax Administration, 26 pages,

http://www.kpmg.com/Ca/en/WhatWeDo/SpecialInterests/2011TEI/Pages/Event-

Materials.aspx.

Krishnan, G. V. et Visvanathan, G. (2008), Does the SOX Definition of an

Accounting Expert Matter? The Association between Audit Committee Directors’

Accounting Expertise and Accounting Conservatism, Contemporary Accounting

Research, 25 (3), 827-857.

Lanis, R. et Richardson, G. (2011), The Effect of Board of Director Composition

on Corporate Tax Aggressiveness, Journal of Accounting and Public Policy, 30,

50-70.

Neubig, T. et Sangha, B. (2004), Tax Risk and Strong Corporate Governance, Tax

Executive, 56 (2), 114-119.

OCDE (2006), Déclaration de Séoul, Troisième réunion du Forum sur

l’administration fiscale de l’OCDE, Séoul, Corée du Sud, 7 pages,

http://www.oecd.org/dataoecd/38/31/37414694.pdf.

http://www.ic.gc.ca/eic/site/csr-rse.nsf/fra/rs00126.htmlhttp://www.kworld.com/aci/docs/surveys/KPMG_Tax_Survey.pdfhttp://www.kpmg.com/Ca/en/WhatWeDo/SpecialInterests/2011TEI/Pages/Event-Materials.aspxhttp://www.kpmg.com/Ca/en/WhatWeDo/SpecialInterests/2011TEI/Pages/Event-Materials.aspxhttp://www.oecd.org/dataoecd/38/31/37414694.pdf

28

OCDE (2004), Principes de gouvernement d’entreprise de l’OCDE, Paris, France,

77 pages, http://www.oecd.org/dataoecd/32/19/31652074.PDF.

OCDE (2009), Tax Guidance Series – Information Note – General Administrative

Principles : Corporate Governance and Tax Risk Management, Paris, France 26

pages, http://www.oecd.org/dataoecd/37/19/43239887.pdf.

Owens, J. (2005), The Interface of Tax and Good Corporate Governance, Tax

Notes International, 37.

Owens, J. (2008), Good Corporate Governance : The Tax Dimension, dans Tax

and Corporate Governance, MPI Studies on Intellectual Property, Competition

and Tax Law, vol. 3, partie 1, 9-12.

Packard, P. (2010), The Importance of Tax Risk, 2 pages,

http://www.directorship.com/importance-of-tax-risk/.

PriceWaterhouseCoopers (2005), Tax is a Boardroom – Tax Risk Management –

Key Considerations, 4 pages, http://www.pwc.com/uk/eng/ins-sol/publ/tax/PwC-

Tax_Risk_ Considerations.pdf.

PriceWaterhouseCoopers (2010), Tax Transparency Communicating the Tax

Companies Pay, 40 pages,

http://www.pwc.dk/da_DK/dk/dialog/taxtransparency.pdf.

Robinson, J.R., Sikes, S.A., et Weaver, C.D. (2010), Performance Measurement

of Corporate Tax Departments, The Accounting Review, 85 (3), 1035-1064.

Slemrod, J. (2004), The Economics of Corporate Tax Selfishness, National Tax

Journal, 57, 877-899.

Weisbach, D. (2002), Ten Truths about Tax Shelters, Tax Law Review, 55, 215-

253.

http://www.oecd.org/dataoecd/32/19/31652074.PDFhttp://www.oecd.org/dataoecd/37/19/43239887.pdfhttp://www.directorship.com/importance-of-tax-risk/http://www.pwc.com/uk/eng/ins-sol/publ/tax/PwC-Tax_http://www.pwc.com/uk/eng/ins-sol/publ/tax/PwC-Tax_http://www.pwc.dk/da_DK/dk/dialog/taxtransparency.pdf

29

Annexe 1 – Le cadre de gestion du risque fiscal

Risque fiscal

Stratégique

Financier

De

conformité

Opérationnel

Réputation

Intégrité

Éthique

Transparence

ActionnairesConseil d’administration

Comité d’audit

Gouvernements

Autres parties prenantes

DirectionFinances Fiscalité

Autres

30

Annexe 2 – La recherche académique portant sur la

composition du conseil d’administration

Plusieurs études analysent la relation entre la composition du conseil

d’administration et/ou du comité d’audit et la gouvernance. Voici un sommaire de

certaines de ces études.

Les études suivantes concernent l’indépendance des membres du conseil

d’administration :

Beasley et al. (2005) rapportent que plus le conseil d’administration

est indépendant, plus le niveau d’implantation d’une politique de

gestion intégrée des risques est élevé.

Beasley (1996) constate que la présence de membres indépendants au

conseil d’administration réduit la probabilité de fraudes financières.

Klein (2002) estime qu’un conseil d’administration formé à plus de

50 % de membres indépendants a pour effet de réduire la possibilité

d’une manipulation des résultats. Les constats d’Ebrahim (2007) vont

dans le même sens.

Ahmed et Duellman (2007) concluent qu’une plus grande présence de

membres indépendants au conseil d’administration contraint les

sociétés à utiliser des pratiques comptables conservatrices.

L’indépendance des membres du comité d’audit est aussi une caractéristique

essentielle. Les résultats des études suivantes indiquent que l’indépendance du

comité d’audit est un mécanisme de gouvernance capable d’améliorer l’efficacité

des contrôles internes d’une entreprise.

Klein (2002) rapporte qu’un comité d’audit indépendant, dont plus de

50 % des membres sont issus de l’extérieur, réduit la probabilité d’une

manipulation des résultats. Ce constat n’est toutefois pas confirmé

lorsque le comité d’audit est entièrement composé de membres

indépendants.

31

Bédard et al. (2004) et Ebrahim (2007) obtiennent des résultats

contraires à ceux de Klein (2002) et concluent que seule la présence

d’un comité d’audit totalement indépendant a pour incidence de

réduire la manipulation des résultats.

Abbott et al. (2004) considèrent que la présence d’un comité d’audit

totalement indépendant réduit la probabilité d’un retraitement des états

financiers.

Le degré d’indépendance du conseil d’administration et du comité d’audit peut

être moindre si la présidence du conseil et la direction de la firme sont sous la

tutelle d’une même personne, comme le démontrent les études suivantes :

Abbott (2000) constate une relation positive, quoique marginale, entre

la dualité des rôles et la probabilité d’obtenir une sanction de la

Securities and Exchange Commission (SEC) pour fraude financière ou

comptabilité agressive.

Farber (2005) remarque que la probabilité que les rôles de chef de la

direction et de président du conseil soient assumés par la même

personne est plus grande pour les sociétés ayant commis une fraude

que pour celles n’en ayant pas commis.

L’expertise des membres du conseil d’administration et du comité d’audit est

aussi une caractéristique fondamentale. Les études suivantes appuient ces propos :

Krishnan et Visvanathan (2008) rapportent que la présence d’un

membre ayant une expertise en comptabilité permet au comité d’audit

de mieux exercer son rôle de surveillance.

Bédard et al. (2004) concluent que la présence d’un membre ayant une

expertise financière, c’est-à-dire ayant un titre de comptable ou

d’analyste financier, a pour effet de réduire la possibilité d’une

manipulation des résultats.

32

Abbott et al. (2004) constatent que la présence d’au moins un membre

ayant une expertise financière réduit la probabilité d’un retraitement

des états financiers.

HEC Montréal3000, chemin de la Côte-Sainte-CatherineMontréal (Québec) H3T 2A7

www.hec.ca

100%

HEC Montréal – Campus durable est un mouve-ment qui mobilise l’ensemble de la communauté universitaire autour de trois axes principaux : enseignement, recherche et milieu de vie.

Soucieuse de l’environnement, HEC Montréal privilégie l’utilisation de papier recyclé fabriqué au Québec dans le respect de normes environne-mentales reconnues.