La mise en œuvre de projets de développement rural … · ... secteur Veille et positionnement ... • l'amélioration de l'accès physique et économique à l'offre ... des actions

La mise en œuvre de projets de développement rural dans des contextes de post crise

développement rural

Septembre 2002

COLLECTION

La mise en œuvre de projetsde développement ruraldans des contextes de postcrise

Directeur de la publicationPascal Dreyer

Responsables de la rédactionPhilippe Villeval

Mise en pageParagraph

Septembre 2002

Depuis plus de dix ans, Handicap International soutient des projets de développement rural. La plupart de ces projets ont été initiés dans des contextes de postcrise, qu'il s'agisse de conflits ou de catastrophes naturelles. Aussi, il nous a semblé opportun de réaliser un travail de capitalisation sur la mise en œuvre de projets de développement rural initiés dans ce type de contexte et inscrits dans une perspective de développement.

Ce document se fonde, en premier lieu, sur les projets mis en œuvre par Handicap International. Quatre évaluations externes ont été menées dans ce cadre : Projet de distribution de semences et d'outils au Rwanda (1994), projet Food for Work - Nourriture contre travail - au Cambodge (1995), Appui à la relance de la filière lait en Bosnie (1995) et Intervention suite au passage du cyclone Mitch au Nicaragua (1999).

Il a été ensuite amendé et enrichi grâce à des ressources bibliographiques, ainsi que par des entretiens avec des personnes externes.

Opposé à toute idée de standardisation de l'action humanitaire, ce document ne doit pas être lu comme un guide pour monter un projet « clés en main ».

Plus modestement, il propose un cadre d'intervention, composé de quatre parties :

• des positionnements qui proposent une présentation de l'association et de son approche - tant politique que stratégique - en matière d'intervention post crise ;• des recommandations opérationnelles qui consistent en des conseils méthodologiques pour la mise en œuvre de projets de développement rural dans des contextes de postcrise ;• des ressources, c'est-à-dire des sources d'informations pertinentes, pour travailler dans ces contextes ;• des aide-mémoire, situés en annexe de ce document, qui rappellent brièvement des notions essentielles et des éléments de méthode pour mener des projets dans une perspective Urgence Réhabilitation Développement, et proposent des outils développés dans le cadre de projets spécifiques.

Il n'est pas possible de proposer un tel cadre pour des interventions en développement rural sans s'interroger, de manière plus générale, sur notre façon de travailler dans des contextes de postcrise. C'est la raison pour laquelle nous avons pris le parti de présenter des réflexions de fond à ce sujet, en plus des éléments méthodologiques propres au développement rural.

De plus, il est important d'insister sur l'existence d'autres documents de référence. Une démarche de capitalisation s'inscrit en effet avant tout dans une démarche de valorisation de l'expérience. Il ne s'agit donc en aucun cas de proposer un document qui se suffirait à lui-même.

Les extraits d'ouvrages sont signalés par le symbole suivant :

Conscients de la nécessité pour nos équipes terrain - auxquelles ce document est destiné - de disposer d'une information rapidement accessible, nous avons privilégié, autant que possible, une présentation sous forme de fiches synthétiques et pragmatiques.

Nous souhaitons, enfin, remercier vivement le F3E et ECHO, qui ont financé ce travail de capitalisation, ainsi que le Ciedel, qui a assuré la coordination des quatre évaluations externes réalisées par Aida Behrem, Mak Solieng, Augustin Mutabazi et Carlos Pinto da Silva.

Philippe Villeval - [email protected]é du suivi des capitalisations en développement rural

Première partie : Positionnement .................................................................... page 6

• Présentation de Handicap International..................................................................................................... page 7

• Politique de Handicap International pour des interventions dans des contextes de postcrise page 10

• Développement rural ........................................................................................................................................ page 12

• Le contiguum Urgence Réhabilitation Développement ......................................................................... page 19

• Démarche préconisée........................................................................................................................................ page 28

Deuxième partie : Recommandations opérationnelles .......................... page 35

• Analyse d'une zone rurale............................................................................................................................... page 36

• Food for Work..................................................................................................................................................... page 40

• Recapitalisation animale ou végétale .......................................................................................................... page 44

• Sécurité alimentaire ........................................................................................................................................... page 47

• Relance d'une filière agroalimentaire........................................................................................................... page 50

• Appui à des organisations rurales ................................................................................................................ page 54

• Santé animale ...................................................................................................................................................... page 59

Troisième partie : Ressources ................................................................................ page 62

• Services du siège de Handicap International concernés par la problématique

Urgence Réhabilitation Développement ..................................................................................................... page 63

• Bibliographies...................................................................................................................................................... page 65

• Sites Internet........................................................................................................................................................ page 68

Quatrième partie : Annexes (aide-mémoire) ................................................. page 69

• Les risques inhérents aux interventions dans l'urgence ........................................................................ page 70

• Des grilles de critères pour sélectionner une zone d'action, des bénéficiaires, des secteurs d'activité ........................................................................................................ page 71

• Analyse stratégique des acteurs .................................................................................................................... page 73

• Vulnérabilité......................................................................................................................................................... page 80

• Diagnostic des systèmes agraires.................................................................................................................. page 83

• Support de collecte de données de la campagne contre la péripneumonie contagieuse bovine (Rwanda, 1997).......................................................... page 85

• Méthode de formation des agents d'élevage (Cambodge)................................................................... page 94

• Relance de la filière lait dans le canton de Velika Kladusa (Bosnie, 1998)..................................... page 98

• Rapport de fin de mission des projets Food for Work (Cambodge, 1995 et 1996)..................... page 103

sommaire sommaire

Table des sigles

AdE : agent d’élevage

ANS : Action Nord Sud

CICR : Comité international de la Croix-Rouge

Ciedel : Centre international d’étude pour le développement local

Cirad : Centre de coopération internationale en recherche agronomique pour le développement

CT : coordination technique (interne à Handicap International)

DRSA : direction régionale de la Santé animale

ECHO : Office humanitaire de la commission européenne des Nations unies

FAO : Food and Agriculture Organization(Organisation des Nations unies pour l’alimentation et l’agriculture)

FFW : Food for Work

F3E : Fonds pour la promotion des études préalables, études transversales et évaluations

GT : groupe de travail (interne à Handicap International)

MDM : Médecins du Monde

MP : Mlijeko Produkt

OCDE : Organisation de coopération et de développement économiques

ONG : organisation non gouvernementale

OPEX : coordination Opérations éxceptionnelles(interne à Handicap International)

PAM : Programme alimentaire mondial

PNUD : Programme des Nations unies pour le développement

PPCB : péripneumonie contagieuse bovine

Smiar : Système mondial d’information et d’alerte rapide

SVP : secteur Veille et positionnement (interne à Handicap International)

URD : Urgence Réhabilitation Développement

Voice : Voluntary Organisations in Cooperation in Emergencies

Handicap International a fait le choix de ne pas se spécialiser dans les interven-tions dites d'urgence ou de développement.

L'association met en œuvre des projets dans différents types de contextes. Elle adapte et gère ses ressources - humaines, financières, matérielles et partenaires, - en fonction des demandes exprimées, des situations locales, et ce, dans le cadre de ses finalités, de ses positionnements stratégiques et de ses valeurs.

Le cadre impératif qu'elle s'impose pour la mise en œuvre de projets de dévelop-pement rural dans des contextes de postcrise est défini par :

• la présentation de l'association : sa mission, sa politique, son approche et ses modes d'action, ses compétences ;

• un positionnement général en matière d'intervention en postcrise ;

• un positionnement stratégique en développement rural.

De plus, pour les projets de développement rural qui auraient l'ambition de se situer dans une approche Urgence Réhabilitation Développement, la coordina-tion technique chargée de ce secteur préconise :

• une approche du contiguum Urgence Réhabilitation Développement ;

• une démarche spécifique.

Pour autant, Handicap International ne s’interdit pas de mettre en œuvre des projets répondant à des besoins essentiels, en milieu rural, qui ne s’inscriraient pas dans une telle approche. De tels projets peuvent être tout à fait pertinents. Ils ont souvent de fortes dimensions logistique et de reconstruction des infras-tructures, et ne sont pas considérés, ici, comme des « projets de développement rural » en tant que tels.

Positionnement

Première partie

La mise en œuvre de projets de développement rural dans des contextes de postcrise• Handicap International 09/2002 •

Handicap International est une organisation de solidarité internationale, non gouvernementale, à but non lucratif. Sa création date de 1982. Le siège est basé à Lyon. Cette sec-tion française, fondatrice du mouvement international* est à l'origine de sections en Belgique (1986), en Suisse (1996), au

Luxembourg (1997), en Allemagne (1998), en Grande-Bretagne (1999), et de bureaux de représentation au Danemark et aux États-Unis. Les sections travaillent actuellement à la mise en place d'un système fédératif.

1. Une organisation en développement

En tant qu'organisation d'aide humanitaire, Handicap International a pour objet :

• de porter assistance aux populations en détresse, et de contribuer à la restauration des personnes dans leurs capacités de choix ;

• l'amélioration constante et durable du bien-être des populations et de tous les individus.

Handicap International cherche à venir en aide à toute per-sonne en situation de vulnérabilité, quel que soit l'environne-ment à l'origine de cette situation (faible développement, pauvreté, exclusion, exploitation, violence et conflits armés, violation grave ou négation des droits fondamentaux, défi-cience des systèmes sociaux, catastrophes naturelles).L'association agit en particulier en faveur des personnes en situation de handicap, quelles que soient l'origine des déficien-ces dont elles sont porteuses (problèmes congénitaux ou pré-natals, maladies, accidents, violence ou trauma, malnutrition) et leur nature (physique, sensorielle, intellectuelle).Vivre debout, devise adoptée par l'association, reflète une philosophie d'action basée sur la promotion et la défense de la dignité humaine. Elle s'appuie sur les valeurs de solidarité et d'équité qui fondent la notion d'égalité des chances.

Au service du développement humain,les finalités humaines et citoyennesde l'association sont :

1°) la réduction des facteurs de risques qui aggravent la vul-nérabilité ou génèrent les incapacités (actions de prévention) ;

2°) le développement des aptitudes et de l'autonomie des per-sonnes, la réalisation de leurs modes et projets de vie (actions de formation, d'adaptation, de réadaptation et d'intégration) ;

3°) l'adaptation des facteurs environnementaux, sociaux ou physiques ;

À ce titre, l'association agit à trois niveaux (les politiques, les systèmes, les services), en privilégiant les axes de travail suivants :

• le développement et l'adéquation des services aux personnes ;

• l'amélioration de l'accès physique et économique à l'offre et aux services ;

• le développement et l'exercice des droits de la personne.

4°) le développement de la participation sociale et la lutte contre les exclusions.

Une finalité institutionnelle

L'association entend participer :• à la coopération internationale ;• au renforcement des sociétés civiles.

Ces finalités sont poursuivies dans les différents contextes : situation d'urgence, phase de reconstruction ou de développe-ment.

2. Les finalités de Handicap International

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Première partie • Positionnement • Présentation de Handicap International •

* L'association « mère » est régie par la loi française de 1901, relative aux associations à but non lucratif (publication au Journal officiel de la République française du 3 août 1982). Par décret en date du 24 mars 1997, Handicap International est reconnue comme établissement d’utilité publique. Les autres sections sont régies par les lois nationales relatives aux associations du même type.

Deux bureaux de représentation à Copenhague et Fryeburg sont directement rattachés au siège lyonnais. Les six sections ont des statuts juridiques indépendants.Les sections Suisse, Allemagne, Luxembourg et Grande-Bretagne travaillent sous licence de marque. Dans leurs pays respectifs, les différentes sections développent des campagnes d’opinion, des actions d’information, de recherche et de capitalisation. Elles mobilisent des ressources financières et humaines, et contribuent ainsi à l’orientation des programmes de terrain, dont la réalisation est confiée aux sections française et belge.

Présentation de Handicap International

La mise en œuvre de projets de développement rural dans des contextes de post crise• Handicap International09/2002 •

3.1. Éthique

Pour mener à bien son action, l'association s'est donné des principes et des normes de conduite sur les plans institutionnel et professionnel.

Sur le plan institutionnel :

• devoir de solidarité qui motive l'assistance ;• non-discrimination ;• indépendance ;• responsabilité et impartialité ;• transparence ;• obligation de moyens.

Sur le plan professionnel :

• Primum non nocere (« Ne pas nuire ») ;• protection et respect des personnes ;• partenariat (non-substitution) ;• innovation sociale dans le respect des cadres institutionnels et sectoriels existants ;• pérennité des processus engagés ;• obligation de résultats pour les activités techniques ;• obligation de moyens pour les activités de santé et de

formation.

3.2. Une approche et des modes d'action

Handicap International agit en partenariat avec les différents acteurs nationaux et internationaux, gouvernementaux et civils, institutionnels et communautaires.Dans les contextes d'urgence, de reconstruction ou de déve-loppement, les modes d'action de Handicap International sont :

• l'appui à l'acquisition de compétences et le transfert de savoir-faire ;

• l'appui institutionnel et aux projets ;• la réalisation directe d'actions ;• le plaidoyer, la sensibilisation et la mobilisation de la

société civile.

3.3. Un savoir-faire et des compétences

Au cours des années, le champ de compétences de l’associa-tion s’est considérablement étendu. Aujourd'hui, Handicap International dispose :

• d'un savoir-faire en méthodologie et management de processus et de projets, ainsi qu'en mobilisation et en gestion de ressources (humaines, techniques et financières) ;

• de compétences, de ressources et d'une expérience dans les secteurs techniques cités ci-dessous, qui lui permettent d'agir sur différents déterminants, en mettant en œuvre des programmes pluridisciplinaires.

De par son premier domaine d’intervention, la situation de handicap, l'association a développé des compétences

en rééducation, en orthopédie, en réadaptation sociale et communautaire, en psychologie.L'intégration des ressources de la structure Action Nord Sud, créée en 1989 et fusionnée avec Handicap International en 1997, offre des compétences complémentaires en santé publique et en épidémiologie, en éducation, en action sociale, en développement rural et urbain, en agriculture, en activités génératrices de revenus, ainsi qu'en infrastructure et hydrauli-que.Ces compétences sont capitalisées et mises en œuvre par autant de coordinations techniques et groupes de travail.Depuis la création d'une coordination Mines en 1994, l'as-sociation a développé des compétences reconnues dans l'action anti-mines (déminage, éducation pour la prévention des accidents par mines, études sur la présence des mines et sur leur impact socioéconomique, recherches techniques et technologiques).Enfin, le plaidoyer étant devenu un axe de travail important de l'association, elle dispose d'un savoir-faire et de ressources importantes en matière de communication, au service des campagnes d'opinion et du lobbying.Handicap International associe ses compétences à celles d'autres acteurs, dans le cadre de réseaux et de partenariats professionnels.

3.4. Des programmes

Handicap International a pour priorité d’agir dans les pays affectés par la pauvreté, les crises et les conflits armés.Elle développe des programmes dans les pays d'implantation de ses sections, en s'appuyant sur sa maîtrise de la probléma-tique du handicap et sur l'expérience qu'elle a acquise. En raison de son objet de solidarité internationale, la majorité de ses programmes se réalisent en Europe centrale et orientale, au Moyen-Orient, en Afrique, en Asie centrale et orientale et en Amérique latine. Aujourd'hui, l'association intervient dans une cinquantaine de pays.

3.5. Une reconnaissance internationale

L'association s'est vu décerner le prix et la médaille Nansen en 1996, par le Haut-Commissariat aux Réfugiés des Nations unies.En tant que cofondatrice et membre du comité de coordination de la Campagne Internationale pour Interdire les Mines (ICBL), Handicap International est colauréate du prix Nobel de la Paix 1997.Par ailleurs, l'association bénéficie d'un statut consultatif auprès du Conseil économique et social (Ecosoc) des Nations unies.

3. Politique de l'association :éthique, approche et modes d’action, savoir-faire et compétences

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3.6. L'évolution institutionnelle de Handicap International en quelques dates

1980Début des activités d’appareillage orthopédique dans un camp de réfugiés, sur la frontière khméro-thaïlandaise (Thaïlande).

1982Création officielle de Handicap International, à Lyon (France).

1983Ouverture du bureau de représentation institutionnelle à Paris.

1986Création de la section Belgique.

1989Création d'Action Nord Sud.

1990Création de la section Danemark.Création du programme France.

1992Création de la Campagne Internationale pour Interdire les Mines, par un groupe de six ONG dont Handicap International.

1993Lancement du journal Déclic, le magazine de la famille et du handicap.

1994Création de la coordination Mines, chargée du développe-ment des activités de déminage et de prévention des accidents par mine.

1996Création de la section Suisse.

1997Fusion juridique de handicap International et d'Action Nord Sud sous le label Handicap International.Création de la section Luxembourg.

1998Création de la section Allemagne.

1999

Création de la section Royaume-Uni.

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En 1982, Handicap International s’est créée, dans des camps de réfugiés, pour répondre à une situation de crise. Depuis, l’association a été impliquée dans de nombreuses actions d’aide d’urgence, partout dans le monde. Aujourd’hui de nombreux programmes, menés à moyen et long termes, ont leurs origines dans ces interventions exceptionnelles.

Définition d’une situation exceptionnelle – de crise – d’urgence

• Une situation de catastrophe naturelle ou écologique, de crise ou de conflit, entraînant des privations ou des souffrances auxquelles les populations ne peuvent pas faire face seules ; une situation qui provoque des pertes ou dégâts matériels, bouleversement social, déplacement, rupture de système éco-nomique ou de subsistance, risques majeurs de santé, etc.• Une situation ou la déstructuration, résultat d’une rupture brutale d’équilibre, occasionnée par une crise ou une catas-trophe, aggrave les risques et les difficultés des groupes vulnérables et des personnes handicapées.• Une situation qui oblige à sortir de la stratégie planifiée de développement d’activité ; qui appelle une réaction rapide et une mobilisation de moyens exceptionnels en termes de personnel, matériel et financement.Les causes de crise peuvent être naturelles ou générées par des actions humaines : cyclones, ouragans, inondations, glissements ou tremblements de terre, sécheresses, éruptions volcaniques et incendies, guerres civiles ou internationales, oppressions et persécutions politiques, etc.Les effets de ces crises sont aussi nombreux, et relèvent de l’environnement physique, économique, politique et historique des populations touchées : destruction d’habitat et des moyens de production, famine, épidémies, déplacement massif de personnes, rupture sociale etc.

Critères d’intervention

De par son mandat d’aide aux populations les plus vulnérables, et de par sa présence au sein de la communauté internatio-nale de solidarité, l’association se doit de s’impliquer dans les situations de crise dans le monde et, selon l’application d’une série de critères, de décider d’intervenir ou non. L’association devra être capable de justifier sa décision en interne comme en externe.Les critères auxquels elle se réfère sont d’ordre moral, philoso-phique, politique et opérationnel, dont la logistique. Un critère unique ne peut être déterminant, seule la combinaison de tous les critères permet une décision.

Cependant, le positionnement fondamental de l’association sera de défendre la place des personnes et des groupes en situation de handicap ou de vulnérabilité dans des situations de conflit ou de crise.« La décision d’une intervention et l’ouverture d’un nouveau programme sont conditionnées par plusieurs critères, décrits ci-dessous.

1. Les finalités inscrites dans la mission de l’association, les groupes cibles et les pays dont l’environnement motive et justifie l’intervention.

2. Les sollicitations directes ou indirectes, invitant Handicap International à agir dans un pays ou en faveur d’une population ou d’un groupe donné.

3. Les besoins observés par les professionnels, les demandes formulées par les personnes et groupes directement concer-nés ; et ce, en regard des ressources et savoir-faire locaux.

4. Les compétences techniques et savoir-faire de l’associa-tion dans les domaines et secteurs d’intervention potentiels, ou ceux qu’elle peut mobiliser dans le cadre de réseaux professionnels et de partenariats.

5. Une maîtrise suffisante des contraintes de l’environne-ment politique, social et culturel du pays d’intervention.

6. Des capacités de mobilisation des ressources humaines, techniques et financières.

Pour intervenir, l’association doit aussi tenir compte :

7. De l’urgence d’une intervention sur le plan humanitaire ;8. De la position de l’association sur les plans politique et

professionnel, dans les domaines ou les pays concernés ;9. De la place que prend cette intervention dans la cohéren-

ce globale du développement de Handicap International.

Enfin, de manière conjoncturelle :

10. L’intervention doit pouvoir s’intégrer à la programma-tion annuelle de l’Unité des Programmes, au plan de charge et aux marges de manœuvre qu’ils autorisent. »(OPEX et SVP, 29-11-2000)

Présence de Handicap International

sur le terrain

Il y a, de fait, une distinction importante à faire entre l’analyse de réponse des possibilités d'action à une situation de crise qui se produit dans un pays où Handicap International est déjà présente, et celle où l'association n’est pas représentée.Dans le premier cas, il est évident qu’on étudiera de très près des possibilités de réaction. Cela ne veut pas dire qu’Han-dicap International décidera automatiquement d’intervenir. Les critères présentés ci-dessus seront pris en compte.10

Première partie • Positionnement • Intervention postcrise

Politique de Handicap Internationalpour des interventions dans des contextes de postcrise


Créneaux d’intervention

Le type de programme et la nature de la réponse à une situation de crise font partie des critères d’analyse d’intervention. Cette conception de programme est la clé d’une action cohérente, significative et réussie : elle conditionne tout l’enchaînement de mise en place opérationnelle.

Handicap International, avec ses ressources pluridisciplinaires, est en mesure, potentiellement, de proposer une large gamme de réponses à des situations de crise, selon les circonstances et les particularités. L’objectif est de pouvoir apporter une ou plusieurs réponses en fonction des compétences spécifiques et de l’expérience de l’association, en restant fidèle à son mandat : intervenir auprès des personnes et populations les plus vulnérables.

La vocation de l’association sur les actions d’urgence n’est pas de chercher à imiter les dispositifs des organisations spécialisées dans les actions ponctuelles de premiers secours. Elle est plutôt d’identifier, de secourir et de soulager les plus vulnérables, en privilégiant certaines lignes de conduite telles que :

• le soutien à la solidarité locale par l’analyse des dynami-ques existantes ;

• le renforcement des capacités des institutions et structu-res du pays (éviter la substitution) ;

• le renforcement des capacités de coordination et de collaboration avec les acteurs locaux et internationaux ;

• la volonté de mettre l’accent sur une méthodologie de programmation, qui, dans la mesure du possible et malgré des circonstances d’urgence, prévoit une continuité à moyen et long termes, et anticipe l’entrée d’une dynamique postur-gence.

Chaque situation de crise est cependant unique : la flexibilité de réponse et la capacité d’adaptation de Handicap International sont primordiales (la suite est une question de mobilisation de ressources). L’application des différents aspects d’approche d’intervention cités ci-dessus ne doit pas empêcher l’associa-tion de participer aux phases de première urgence, si les circonstances et les besoins l’exigent.

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Première partie • Positionnement • Intervention postcrise

Documents de référenceHandicap International, Document de présentation de la coordination Opérations exceptionnelles, 2001, 15 pages.Handicap International, SVP et OPEX, Stratégie d’intervention et ouverture de nouveaux programmes, 2000, 2 pages.


Handicap International a pour objet de venir en aide à toute personne en situation de vulnérabilité, quel que soit l’environ-nement à l’origine de cette situation.Participant à la réalisation de cet objet, son département tech-nique pluridisciplinaire vise à la promotion du développement humain. Ce dernier est défini comme étant l’interaction entre des facteurs personnels (« caractéristiques propres à la per-sonne »), des facteurs environnementaux (« dimension sociale ou physique qui détermine l’organisation et le contexte d’une société ») et des habitudes de vie (« une habitude de vie est une activité quotidienne ou rôle social valorisé par le contexte socioculturel pour une personne selon ses caractéristiques. Elle assure la survie et l’épanouissement d’une personne dans sa société tout au long de son existence ») (CQCIDIH, 1997.)Pour ce faire, il privilégie une approche territoriale qui prend en compte les paramètres naturels et infrastructurels, sociaux, économiques, culturels et politiques d’un territoire donné, et contribue à l’émergence d’espaces et de mécanismes de négociation et de coopération entre les différents acteurs qui constituent le tissu social de ce territoire.Dans ce cadre, la coordination technique Développement rural intervient dans l’accompagnement des initiatives des acteurs en situation de vulnérabilité, avec un souci d’équité, dans l’objectif d’améliorer leur sécurité alimentaire et leurs conditions de vie économiques et sociales.

Quelques principes de référenceLe cadre global dans lequel s’inscrivent les activités de l’associa-tion dans le domaine du développement rural repose sur trois piliers, transversaux aux projets et actions mises en œuvre.

S’inscrire dans un processus de développement durable

Que ce soit dans un contexte politique stable ou de postcrise, nous privilégions toujours l’accompagnement de dynamiques ou de processus s’inscrivant dans la durée, base de la pérennité des actions mises en œuvre.Le choix des actions doit aussi se faire dans un souci d’équité, permettant de réduire les situations de vulnérabilité.Durabilité signifie aussi la prise en compte des problèmes environnementaux, dans le sens de la gestion et de la pré-servation du potentiel productif à long terme. Le principe de précaution doit être appliqué pour l’introduction ou la diffusion de nouvelles techniques.

S’appuyer sur la responsabilité des acteurs locaux

Cette reconnaissance de la responsabilité des acteurs locaux dans tout processus de développement dépasse la notion d’ap-proche participative, en plaçant nos partenaires en situation de décideurs sur les actions à entreprendre pour le développe-ment de leurs organisations ou de leurs territoires.

Appréhender les territoires ruraux dans leur ensemble

Enfin, nos actions se basent autant que possible sur une approche globale des problèmes à l’échelle d’un territoire, ne se limitant pas aux seuls problèmes agricoles.

Au service d’objectifs globaux

La finalité commune de nos actions peut se définir par :« L’amélioration durable des conditions de vie des populations rurales ».Deux objectifs complémentaires en découlent :

• renforcer les mécanismes contribuant à l’amélioration de la sécurité alimentaire ;

• contribuer à l’amélioration de la situation économique et sociale.Ces objectifs s’inscrivent dans une logique de réduction des situations de vulnérabilité. Ainsi, les projets de développement rural mis en œuvre par Handicap International ont vocation à contribuer à l’adaptation et au développement de l’offre de services et de l’offre économique, à l’accessibilité à ces offres, à la réduction des risques ainsi qu’au renforcement de l’autonomie et de la participation sociale des personnes.

Délimitant trois champs d’activitéL’appui aux organisations chargées de la gestion

d’un territoire

Ce type d'appui a pour objectif de contribuer à la structuration du monde rural. L'organisation de la société rurale vise à lui donner un poids et une représentation lui permettant de défi-nir, planifier et mettre en œuvre son développement.

L’appui à l'organisation des producteurs

Cette activité repose sur le postulat qu’un certain nombre de problèmes vécus par les producteurs ne peuvent trouver de solution à l’échelle individuelle. Les initiatives collectives peuvent permettre aux producteurs de faciliter l’accès aux facteurs de production au marché, de défendre leurs intérêts face aux autres acteurs des filières.

Le renforcement des savoir-faire techniques

L’évolution de l’environnement global des producteurs et des besoins des populations conduit fréquemment à des crises des systèmes agraires. Dans ce contexte, nos interventions visent le renforcement des compétences des producteurs pour leur permettre de s’approprier le changement, de transformer les nouvelles techniques en pratiques pour augmenter leur pro-duction.

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Première partie • Positionnement • Développement rural

Développement rural


Appui aux organisationschargées de la gestiond’un territoire1- L’appui aux organisations territorialesdans l’accompagnement des processusde développement local

On entend par « organisation territoriale » toute organisation de base formelle ou informelle qui représente les intérêts des différents groupes sociaux d’un territoire.« Le territoire doit être compris avant tout comme un système de relations entre les êtres humains, entre les organisations, entre la société et son environnement. Un territoire a une réalité historique, culturelle, écologique, économique, relation-nelle, avant même d’avoir une réalité physique et politique. C’est la superposition de ces dimensions et de ces relations qui engendre la conscience des interdépendances et le sentiment d’appartenance. » (In FPH, 1998.)

L’appui à ces organisations se situe dans un contexte d’accom-pagnement des dynamiques de développement local.Le développement local sera entendu comme « la volonté poli-tique de certains acteurs de changer la situation du territoire sur lequel ils vivent en entamant un processus et des actions en vue de construire, par leurs efforts conjoints avec le reste de la population, un projet d’avenir intégrant les différentes compo-santes économiques, sociales, culturelles, et en articulation cons-tante avec les autres niveaux de décision. » (IRAM, 1995.)

2 - Contexte et enjeux

La dynamique de globalisation en cours désarticule l’espace et la société. Le territoire, lieu traditionnel de construction de la cohérence de la société, lieu privilégié d’organisation des échanges au sein de la société et entre la société et son écosys-tème, a perdu sa fonction intégratrice. (FPH, 1998.)Les différents domaines (technique, économique, social, poli-tique) qui déterminent l’évolution d’une société sont dépen-dants les uns des autres. Qui peut, mieux que les acteurs d’un territoire, déterminer les actions les plus pertinentes pour son développement ? Peut-on penser que seuls le développement économique ou les échanges marchands peuvent permettre à tous une insertion sociale, l’expression culturelle ou un équi-libre entre la société et son écosystème ? Le développement passe aussi par une approche globale des problèmes à l’échelle d’un territoire.Les territoires constituent une véritable brique de base de la gouvernance de la planète. C’est à cette échelle que s’apprend la citoyenneté, pour s’étendre ensuite à la région, à la nation…

Notre action doit donc s’inscrire dans une dynamique impulsée par les acteurs d’un territoire, et répondre à une demande ou au moins à des besoins exprimés, même si cela doit être nuancé dans des situations de crise politique ou écologique aiguës, nécessitant plus de volontarisme.Ce choix de s’appuyer sur des espaces restreints, « locaux » nécessite cependant une articulation, une régulation avec des niveaux d’organisation plus vastes. Le local peut être défini comme un lieu de rencontre des initiatives de base et des politiques nationales.Dans de nombreux pays, des politiques de décentralisation sont mises en œuvre, allant dans ce sens et méritant d’être consolidées, car elles renforcent la démocratie, facilitent la participation des citoyens à la res publica, sont des lieux de mise en cohérence des initiatives locales, de coordination et de mise en synergie des politiques nationales. Cependant, ce n’est pas une condition suffisante à l’avènement de collectivités locales autonomes en gestion, avec des ressources humaines compétentes, des ressources financières suffisantes, avec des domaines de compétence définis et garantissant l’implication de tous pour le développement de leur territoire.

3 - Les organisations à l’échelle territoriale

On peut distinguer trois types d’organisations.

• Les organisations de base, formelles ou informelles

Elles fonctionnent sur le mode de la représentation directe et sont bâties pour gérer un territoire et réguler les relations entre ses habitants.

• le village africain et ses instances de représentationstra-ditionnelles

• la communauté philippine• les hameaux mozambicains

• Les organisations fédératives,regroupement des organisations de base

Elles représentent leurs adhérents, gèrent des services com-muns et réalisent des opérations au profit de leurs membres.

• la localité au Mozambique• le tribal council aux Philippines

• Les collectivités locales formelles

Leurs compétences sont claires, données par l’État, et plus ou moins larges suivant les contextes.

• les communes au Mali, au Nicaragua, aux Philippines, au Rwanda, etc.

Premier champ d’activitéUne démarche globale au service des territoires

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4 - les enjeux

Les enjeux sont de plusieurs ordres.

• Pour les territoires

- Lieu effectif d’exercice de la démocratie locale, de la citoyenneté.- Prise en compte des problèmes et projets des personnes vulnérables.- Financement des projets et services.- Rapport aux autres niveaux d’organisation.- Mise en cohérence des initiatives locales et des politiques nationales.

• Pour les organisations territoriales

- Ancrage des organisations dans leur territoire.- Capacité à développer les services qu’elles veulent remplir.- Mise en œuvre du mandat qui leur est octroyé.

5 - Les axes d’interventions

Dans ce contexte, notre intervention peut s’envisager à plusieurs niveaux :

- amélioration du fonctionnement institutionnel de ces organisations ;

- appui à la mise en place de projets et de services ;- favoriser la création d’espaces de concertation entre :

• les organisations de leur base,• les organisations et leur environnement ;

- renforcer les systèmes de financement des initiatives locales.

Ces différents axes ne sont cependant pas indépendants les uns des autres et peuvent se traduire de manière opérationnelle de plusieurs façons.

Combiner appui aux réalisations et appui institutionnel

- L’appui institutionnel ne profite pas à un groupe non mobilisé par un projet.- Les apports d’outils de gestion, de méthodes d’organisation, ne réussit que s’ils sont pensés dans une perspective concrète.

Appui à la maîtrise d’ouvrage

- Utiliser des outils et méthodes qui respectent les acteurs en tant qu’auteurs.- Un processus de développement n’est durable que s’il est conduit par celui à qui il s’adresse.

Monter des dispositifs d’appui souples et légers

- L’opérateur extérieur ne doit pas être en position dominante, mais en situation d’appui à la concertation entre les acteurs (ne pas tout maîtriser).- Séparer les fonctions d’appui par une mise en œuvre des dif-férentes fonctions par des structures différentes.- S’appuyer sur les organisations et ressources locales autant que possible (ne pas faire soi-même).

Des dispositifs de financement souples

- L’utilisation de financement doit être cogérée autant que possible (au minimum sur la décision, attribut essentiel des organisations territoriales).- Adopter le principe de cofinancement pour :

• une mobilisation des ressources locales ;• favoriser les mécanismes existants.

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Appuyer l’organisationdes producteurs1- Contexte : un rapport de force défavorable aux petits producteurs

L’agriculture constitue encore, dans la plupart des pays en développement, l’activité la plus importante en milieu rural, en termes d’emploi et de revenu.Pourtant, rares sont les pays qui ont atteint un seuil de sécu-rité alimentaire satisfaisant, les producteurs eux-mêmes restant pour la plupart en dessous des seuils de pauvreté. Cette insé-curité alimentaire et économique est un élément essentiel de l’exode rural.Cette situation se rencontre autant dans des systèmes de pro-duction restés traditionnels et extensifs que dans des systèmes ayant intégré les techniques de la « révolution verte ».

La problématique se situe à deux niveaux pour le producteur :- dans l’accès aux facteurs de production et au marché, essen-

tiels à l’augmentation de la productivité du travail agricole ;- dans la captation par les producteurs d’une part plus

grande de la valeur ajoutée dans les filières, aujourd’hui souvent concentrée par quelques puissants intermédiaires en amont et en aval de la production.Les facteurs de production doivent être compris dans leur sens général :

- accès à la formation et à l’information ;- accès au foncier ;- accès au capital pour le financement des campagnes agri-

coles, des animaux, du matériel…La difficulté de l’accès au marché est due aux faibles quantités produites par chaque agriculteur, à la difficulté de l’accès phy-sique aux marchés et à la vente de produits « matières premiè-res » à faible valeur ajoutée et de qualité variable.

2 - L’initiative collective pour rompreavec cette situation

L’atomisation des producteurs et de la production est un pro-blème fondamental et un obstacle majeur à l’évolution de la situation dans le sens d’un rééquilibrage des rapports de force au profit des producteurs dans les filières.

L’organisation des producteurs pour résoudre des problèmes qui ne peuvent trouver une solution à l’échelle individuelle reste une voie essentielle afin de rompre le cercle vicieux de la marginalisation. Des structures de service initiées, développées et contrôlées par les producteurs ont fait leur preuve d’effica-cité dans plusieurs pays et domaines.

Les organisations à vocation économique .

- Pour l’approvisionnement en commun : l’organisation permet des baisses de prix par achat groupé ou l’accès à des produits inaccessibles physiquement aux producteurs individuels.- Pour la gestion de stocks de sécurité alimentaire ou de stocks permettant de lutter contre la spéculation saisonnière sur les produits agricoles.- Pour la transformation des produits afin d’augmenter la valeur ajoutée de la production et de capter une partie de la valeur ajoutée de l’aval.- Pour la commercialisation des produits : accès à des marchés inaccessibles aux individus, pression sur la demande, accès à des marchés rémunérateurs…

Les organisations à vocation sociale.

- Pour améliorer l’accès à l’information technique et écono-mique.- Pour la mise en place de formations professionnelles.- Pour la mise en place de systèmes d’assurance « coups durs », travail en commun…

Les organisations syndicales.

- Pour la défense et la promotion des droits des petits produc-teurs.- Pour la défense des intérêts des producteurs.

3 - L’appui aux initiatives collectives

La mise en place d’une organisation supposeau minimum deux préalables :

- l’existence d’un minimum de solidarité entre les producteurs ; - une prise de conscience collective.Intervenir en appui à la création de telles structures est très délicat, car cela suppose que les préalables à une dynamique collective existent. Dans la mesure où ce n’est pas à un opéra-teur externe de porter la dynamique, nous pouvons, à ce stade seulement, jouer un rôle d’information, de réalisation et de restitution d’études ou d’analyses qui pourraient susciter une prise de conscience.Toutefois, dans certaines situations de réhabilitation, une action plus volontariste pour la mise en place de structures collectives peut aussi être un facteur de rétablissement de liens sociaux.

Deuxième champ d’activitéLes organisations de producteurs

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Ensuite, la réussite d’une organisation collectivesuppose :

- une dynamique endogène forte ;- le développement des capacités organisationnelles, techni-ques et de communication ;- l’accès à des ressources en capital, en information ;- un environnement favorable sur les plans économique et juridique.

Notre appui à ce niveau peut s’envisagerà deux niveaux :

- l’appui opérationnel pour la mise en place de services ;- l’appui institutionnel au renforcement des capacités et au développement des organisations.

4 - Replacer ces initiatives dans le cadreplus large des filières

Si les organisations de producteurs sont indispensables pour que les petits producteurs puissent jouer un rôle significatif dans leur environnement et défendre leur place dans les filiè-res, les producteurs ne sont qu’un maillon dans les filières, dont le degré de dépendance est plus ou moins grand avec les autres acteurs.Il faut dans ce contexte être suffisamment pragmatique, car la faiblesse ou l’absence d’un ou de plusieurs acteurs en amont ou en aval des producteurs peut remettre facilement en cause l’existence même du producteur.

Nous devons ainsi privilégier, quand cela est possible, le renforcement du pouvoir de négociation des organisations de producteurs au sein des filières. Mais nous pouvons aussi apporter un appui à d’autres acteurs clés des filières, quel que soit leur statut, s’ils sont un maillon essentiel à la survie ou au développement des petits producteurs.

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Renforcer les savoir-fairetechniques des populationsen milieu rural

1 - Contexte

Les systèmes de production agricole et plus largement les systèmes agraires évoluent en permanence en fonction de contraintes internes et externes. Ces contraintes, dans les pays en développement, sont certainement plus fortes qu’ailleurs, imposant des changements et des adaptations rapides :

- l’évolution démographique des zones rurales crée une demande, ne serait-ce que sur le plan des produits alimentaires, nécessitant une évolution des techniques et des systèmes de production pour répondre à ce défi ;

- la dégradation des ressources naturelles - déforestation en zone humide, désertification en zone aride, diminution de la fertilité des sols - remet en cause le potentiel productif lui-même ;

- la mise en contact et l’intégration progressive des filières agricoles avec le marché mondial bouleversent les équilibres de prix, mettant en concurrence des productions locales avec des importations subventionnées ou bradées.Dans ce contexte, les mécanismes traditionnels d’adaptation et d’évolution des systèmes agraires sont le plus souvent insuffisants pour faire face à l’importance de ce défi. Les systèmes de formations agricoles de base sont aussi le plus souvent insuffisants, quand ils existent, pour permettre une appropriation des changements techniques nécessaires.De la même manière, le modèle classique de la « révolution verte » d’intensification de la production agricole atteint ses limites (environnementales, sociales, culturelles…). Le modèle de production intensif est de plus en plus remis en cause (la terre n’est pas un simple support, sécurité sanitaire de l’alimen-tation, atteint à l’environnement).Les systèmes de vulgarisation agricole classiques (dont le Training and Visit imposé par la Banque mondiale dans les plans d’ajustement structurels agricoles, par exemple) sont tout aussi inefficaces pour répondre à la problématique, par leur lourdeur, les modèles techniques inadaptés retenus et la négation du producteur en tant qu’acteur du processus.Enfin, au-delà de l’accès à la sécurité alimentaire, la production et les revenus des agriculteurs doivent aussi contribuer à la satisfaction des besoins essentiels : accès à l’eau potable, la santé, l’éducation… qui sont de plus en plus payants.

2 - Les enjeux

Dans ce contexte, l’enjeu principal est celui de la sécurité alimentaire entendue comme « l’accès à tout moment, pour chaque individu ou groupe d’individus, à une nourriture saine et en quantité suffisante ».

Cela implique la conjonction de plusieurs facteurs :- une offre alimentaire globale suffisante et stable ;- un accès physique et financier au marché ;- une qualité nutritionnelle suffisante ;- un partage au sein de la famille qui permette à chacun de ses membres de répondre à ses besoins nutritionnels.

L’amélioration de la sécurité alimentaire est, dans ces condi-tions, un objectif indissociable de la réduction des situations de vulnérabilité.

Au niveau du producteur, élément essentiel d’une stratégie de sécurité alimentaire, la problématique se décline à deux niveaux :

- la maîtrise de l’accès aux facteurs de production et au mar-ché, la maîtrise de ces moyens étant une condition préalable à l’amélioration des systèmes de production. Cela recouvre aussi bien l’accès aux intrants, aux équipements, au financement, à la formation et à l’information que l’accès au marché ;

- l’appropriation du changement et des innovations par les producteurs pour leur permettre d’adapter leurs systèmes de production à l’évolution de leur environnement. Cela suppose la compréhension des causes des évolutions, l’accès au savoir et la capacité à transformer une technique en pratique.

3 - Les axes d’intervention

Toute intervention visant l’amélioration de la production exige comme préalable la réalisation d’analyses et d’études permet-tant de comprendre, selon le niveau d’intervention :

- le fonctionnement des systèmes agraires locaux et les techniques utilisées ;

- le niveau de sécurité alimentaire sur les plans individuel, familial, local et régional ;

- l’organisation des filières agricoles ;- le niveau de satisfaction des besoins en financement des producteurs ;

- les capacités et volonté d’adaptation au changement.

À partir de cette analyse, nos actions peuvent s’orienter dans deux directions

• Le renforcement des savoir-faire techniquesdes producteurs

Nous attachons une grande importance à ce que la mise en œuvre de techniques nouvelles, l’amélioration de pratiques existantes ou l’accès aux connaissances et à l’information s’opèrent le plus possible en lien avec les préoccupations et l’environnement des populations concernées, notamment quant au contexte socioéconomique et culturel local. Le ren-forcement des savoir-faire, par-delà le seul transfert de connais-sances, peut en effet conduire ces différents acteurs à établir de nouvelles relations de coopération, de partenariat, à envisager l’avenir de façon commune.

Troisième champ d’activitéLes systèmes de production

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La vulgarisation, c’est-à-dire l’appropriation, par le milieu agri-cole lui-même, de la diffusion du progrès et, pour une part, de son élaboration (Cerf, Lenoir, 1987), présente une grande diversité quant à sa mise en œuvre. Le choix d’un système de vulgarisation doit en effet accorder le public cible, le thème, le relais et la pédagogie utilisée (Estachy, Couturier, ANS, 1998).Notre démarche, en plaçant le paysan comme moteur, leader du processus, prend comme point de départ les savoir-faire locaux et privilégie les échanges entre paysans.Sur le plan technique, les innovations permettant l’améliora-tion ou le maintien d’une manière durable du potentiel pro-ductif sont privilégiées : agroforesterie, techniques SALT (Slope Agriculture Land Technology), techniques de restauration de la fertilité des sols…Également, l’utilisation des intrants doit être raisonnée afin de limiter les effets de dépendance des producteurs vis-à-vis de l’amont des filières.

• L’amélioration de l’accès aux facteurs de production

Cet axe a comme point focal l’approche filière, avec une intervention le plus souvent ciblée sur les maillons faibles ou inexistants de ces filières.Notre démarche privilégie la mise en place de structures maîtri-sées par les producteurs (cf. champ d’activité : les organisations de producteurs) ou de services de proximité (agents d’élevage, magasins agricoles…).Concernant l’accès au financement, l’appui à la mise en place de systèmes financiers décentralisés (cf. positionnement de la coordination technique Crédit et activités génératrices de reve-nus) est une priorité (systèmes autonomes).Là où le crédit ne convient pas (pas d’offre de crédit pour des équipements et investissements à moyen terme, par exemple), la mise en place de systèmes de subvention à travers les filières ou les collectivités est envisagée.Dans les deux cas, l’appui à la maîtrise d’ouvrage est le positionnement privilégié pour l’accompagnement des pro-ducteurs dans leurs projets.

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Urgence

« Une situation d'urgence est un ensemble imprévu de circons-tances, ou une situation en résultant qui appelle une action immédiate. C'est une situation dans laquelle il apparaît claire-ment que des événements causent des souffrances humaines et à laquelle les autorités concernées ne peuvent faire face par leurs propres moyens.

L'aide d'urgence est l'ensemble des mesures et structures mises en place pour apporter une aide rapide aux personnes en grande difficulté.

Ce qui caractérise l'aide d'urgence est d'abord la vitesse (le délai très court) avec laquelle les actions doivent être mises en œuvre. En pratique, l'urgence est apparentée aux secours, dans la mesure où les personnes bénéficiaires de l'action n'ont plus les moyens de subvenir seules, individuellement, collectivement, ou grâce à leurs institutions, à leurs besoins fondamentaux. L'aide d'urgence autorise un certain degré de substitution, à titre temporaire. Elle doit être conçue pour associer, intégrer et favoriser l'émergence de capacités locales. L'action d'urgence peut accompagner les processus de réha-bilitation et de développement, ou les précéder. » (Handicap International, 2001.)

Réhabilitation

La réflexion des opérateurs « s'est concentrée sur l'interface entre le moment de la crise et celui qui succède, ensuite, quand les tensions se relâchent et que renaît l'espoir d'une nouvelle stabilité. Ils ont raisonné sur cette articulation en terme d'espa-ce médian qu'il convenait de combler avec des méthodes, des intervenants et des modes de financement spécifiques. Cette phase intermédiaire a été baptisée réhabilitation. Il est difficile de dire si cet entre-deux se mesurait en unité de temps - suffi-rait-il d'un certain délai ? -, s'il se caractérisait par un contexte spécifique - qui n'existe ni avant, ni après ? - ou s'il se traduisait par une typologie spécifique d'actions et donc d'acteurs.

Dès lors, la réhabilitation apparaît comme un concept élaboré pour les besoins de réflexion des acteurs et de la mobilisation financière des bailleurs de fonds. Elle n'est pas le fruit d'une analyse approfondie des contextes et des pratiques de terrain. Il est alors logique que le vocable recouvre des réalités extrê-mement diverses et des laps de temps arbitrairement fixés. » (Bruno Rebelle, « Conjuguer les talents », in Entre urgence et développement, p. 53-58.)

« Cette phase doit préparer le terrain de futurs programmes de développement, en favorisant des approches quand cela est possible. Elle doit permettre aux acteurs de sortir de leur com-préhension habituelle de l'urgence substitutive.

Loin d'être un espace-temps obligé entre urgence et dévelop-pement, la réhabilitation ressemble davantage à un ensemble d'outils à la disposition des opérateurs pour répondre ponctuel-lement à une situation nécessitant un retour à la normale rapide dans un contexte de dénuement particulier, et ce, même si une certaine insécurité persiste. Les ONG ont ainsi essayé, consciem-ment ou non, de combiner la satisfaction des besoins essentiels, l'appui à la valorisation des aptitudes, la création de revenus et, beaucoup plus rarement, la prévention des crises futures. » (Hervé Bernard, « Réhabilitation au Cambodge : hésitations des débuts », in Entre urgence et développement, p. 73-77.)

Développement

« Le développement est un processus intégrant à la fois les com-posantes économiques, sociales, culturelles et politiques, dont le but est d'améliorer de façon constante et durable le bien-être des populations et de tous les individus, sur la base de leur par-ticipation active, libre et significative au développement et à la distribution des bénéfices qui en résultent » (AG ONU, 1996.)

« Processus par lequel les femmes et les hommes, avec les degrés divers de soutien extérieur, élargissent la gamme des possibilités qui s'offrent à eux d'améliorer leur qualité de vie. Le développement est fondé sur la mobilisation des femmes et des hommes et a pour but, en utilisant au mieux les res-sources locales, de satisfaire leurs besoins, de renforcer leurs organisations et de préserver leur environnement » (Handicap International, 2001.)

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Première partie • Positionnement • Le contiguum URD

Le contiguum URD(Urgence Réhabilitation Développement)


Pendant longtemps, urgence et développement étaient con-sidérés comme deux contextes fondamentalement différents, requérant des projets et des modes d'action spécifiques.

Cela a conduit à la spécialisation des opérateurs, les uns dans l'urgence, les autres dans le développement.

Il existait donc une opposition entre urgence et développe-ment, les projets des uns ayant vocation à succéder à ceux des autres.

Lors d'un atelier de travail animé par le Ciedel, ces deux modèles, tels qu'ils étaient traditionnellement opposés, ont été caractérisés de la manière suivante :

Cette approche de l'urgence et du développement, considérés comme deux modèles autonomes, a rencontré un certain suc-cès dans le milieu de la solidarité internationale. Cela s'explique par le caractère opérationnel de cette approche. Pour chacun des contextes, on a pu noter l'existence :

• d'opérateurs spécialisés : des urgentistes d'une part, des développementalistes d'autre part. Cela implique des modes d'action et des cultures spécifiques ;

• de bailleurs ou de lignes de financement spécifiques ;• de formations spécifiques.

À l’évidence, cela a permis une assez forte efficience des projets, du moins dans une perspective à court terme.

Du continuum…

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URGENCE DÉVELOPPEMENT

Acteurs locaux Stratégie de survie Mettent en œuvre les actions

Maître-d'œuvre Acteurs extérieurs Acteurs locaux + appui de l'extérieur

Temps Court terme Long terme

Ressources Apporter de l'extérieur Valoriser les ressources locales

Finalité/But Sauver des vies Autonomie

Objectif général Répondre aux besoins Renforcement des capacités

Objectifs spécifiques Alimentation + eau Production agricole Santé curative Système de santé et d'éducation Protection Travail/Emploi Formation

Finance Financement extérieur Cofinancement Don Prêt

Méthode Assistance Partenariat Dépendance Autonomie

Espace/Temps Situation d'espace Espace ouvert et temps spécifique Temps sans frontière

Critères d'évaluation Efficacité Impact Efficience Durabilité

Bénéficiaires Individus – regroupés Groupes Organisations

Contexte Déstructuration des liens sociaux Structuration forte et économiques

Légitimité Notre devoir Leur droit

Origine demande Organisations d'aide Partenariat Organisations locales


Au-delà de l'opérationnalité de cette approche, il faut néan-moins en souligner les limites.On peut citer notamment les limites suivantes

Quelle pérennité des actions ?• Des actions initiées et portées essentiellement par un opéra-teur extérieur, ayant une visée strictement urgentiste, ne sont pas pérennes.

Quelle lecture d'un contexte de postcrise ?

• Sur un même territoire, des secteurs d'activité peuvent être dans une situation de crise aiguë, tandis que d'autres sont plu-tôt dans une phase de réhabilitation.• Dans une même région, des territoires peuvent être dans une situation de crise aiguë tandis que d'autres se situent davantage dans une logique de réhabilitation.

Quelle stratégie pour la phase de réhabilitation ?

• Si, à ceux qui interviennent uniquement dans des phases d'urgence, succèdent ceux qui travaillent uniquement dans des contextes de développement, qui assure cette transition et selon quelles modalités ?• Comment valoriser, pour des projets d'urgence, les connais-sances des équipes sur le terrain qui appuyaient la mise en œuvre de projets de développement dans des territoires qui viennent de connaître des crises ?• Si les bailleurs sont spécialisés dans l'urgence ou le dévelop-pement, qui finance des projets s'inscrivant dans des phases de réhabilitation ?

Qu'est-ce qu'une crise ?

• L'opposition entre urgence et développement se base sur la notion de crise. Or c'est une notion parfois ambiguë. Les socié-tés vivent, en effet, constamment des crises. L'une des carac-téristiques qui les différencient est leur intensité. Certaines causent des dégâts tout à fait importants, tandis que d'autres peuvent avoir des impacts positifs. Quand est-ce qu'une crise nécessite une action dite d'urgence ? N'est-ce pas un peu réduc-teur de ne considérer que le critère du nombre de victimes, comme c'est parfois le cas ?

« Face à l'opposition qui oppose crise et développement, se pose une double interrogation :• est-on si sûrs qu'un projet de développement ne peut se con-cevoir qu'en période de stabilité économique et politique ? ;• est-il judicieux de ne pas capter les capacités locales d'innova-tion au moment où elles s'expriment, y compris donc pendant les périodes de tensions, moment où, par ailleurs, elles ont le plus besoin d'être renforcées ? » (Ouvrage collectif, sous la direction de C. Pirotte, B. Husson et F. Grünewald.)

« Une liaison effective entre l'aide d'urgence, la réhabilitation et l'aide au développement passe nécessairement par une appro-che intégrée. La relation qu'entretiennent ces trois domaines est souvent perçue comme une relation linéaire. Or, dans la réalité, à de très rares exceptions près, ce n'est pas le cas. Les causes des catastrophes sont souvent complexes et, à la grande consternation des experts en développement, l'évolution ne se passe pas de manière "rectiligne".(Projet de rapport du Parlement européen, Van de Berg, novem-bre 2001.)

Ces limites disqualifient l'opposition stricte entre urgence et développement. Cette réflexion a conduit Handicap International à créer en 1989, avec d'autres opérateurs, Action Nord Sud (ANS), en réponse aux cloisonnements traditionnels entre les programmes d'urgence et de développement. En décembre 1996, ANS est devenu le département technique pluridisciplinaire de Handicap International. Cette préoccu-pation de décloisonnement se retrouve dans les réflexions de l'association, telles qu'elles sont présentées dans le trimestriel Les nouvelles d'Action Nord Sud (dont la publication a été arrê-tée après la fusion structurelle entre Handicap International et ANS) - cf. annexe 2.

À la conception de continuum (on travaille dans l'urgence, puis dans la réhabilitation, puis dans le développement), succède ainsi celle de contiguum. Il existe parfois des contextes qui sont clairement des contextes de crises aiguës, ou de déve-loppement. Mais dans la majorité des pays dans lesquels nous intervenons, les situations sont plus complexes : urgence et développement se côtoient, tandis que la réhabilitation s’appa-rente davantage à une façon de travailler, avec ses outils ou ses sources de financement propres, qu’à un temps particulier.

La question à se poser n'est plus alors :

• Comment mettre en œuvre un projet d'urgence qui soit le plus efficace possible ?ou• Comment mettre en œuvre un projet de développement qui ait un impact important et durable ?

Elle devient double :

• Comment mettre en œuvre des projets qui, tout en répondant aux besoins immédiats résultant d'une crise, favorisent, autant que possible, des processus de développement (i.e. ne fassent pas obstacle directement ou indirectement à ces processus) ?• Comment soutenir des projets de développement qui permettent aux populations et organisations locales de mieux parer aux crises qui peuvent les affecter dans l'avenir ?

Le présent document proposedes éléments de réflexionsur la première interrogation.

au contiguum

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« L'aide d'urgence doit être de plus en plus conçue de manière à permettre une transition respectant les objectifs de dévelop-pement à long terme et assurant la durabilité. La politique de développement doit à son tour être mieux adaptée à résoudre ces questions » (Commission des communautés européennes, communication sur les liens entre l'aide d'urgence, la réhabili-tation et le développement, 2001, COM (2001) 153.En réponse à cette communication, « le Parlement européen estime que partout où cela est pratiquement réalisable, les efforts déployés par l'Union européenne dans le cadre de l'aide d'urgence devraient renforcer le développement, ou, à tout le moins, ne pas y faire obstacle, et, réciproquement, les efforts de développement devraient contribuer à une meilleure prépa-ration des populations face aux catastrophes et aux situations d'urgence. »Il tient cependant à préciser que, en cas de doute quant à la possibilité pratique de mettre en œuvre une telle approche dans des cas spécifiques sur le terrain, l'aide d'urgence fon-damentale visant à protéger des vies humaines doit toujours primer les efforts tendant à rendre cette dernière « favorable au développement ».

Pour plus d’informations1- Ouvrage collectif sous la directionde Claire Pirotte, Bernard Hussonet François Grünewald,Entre urgence et développement, 2e édition, 2000, 243 p.

Cet ouvrage propose un ensemble de contributions de diffé-rentes ONG sur la problématique de l'urgence et du développe-ment. Les contributions de Handicap International ou des per-sonnes travaillant actuellement chez Handicap International sont les suivantes :

• « L'aide humanitaire ne peut se réduire au "camionnage" » - Jean-Baptiste Richardier ;

• « Réhabilitation au Cambodge : hésitations des débuts » - Hervé Bernard ;

• « Des budgets d'urgence au financement du développe-ment : bilan d'une transition difficile » - Claude Simonnot ;

• « Et si le problème était de notre côté ? (expérience d'ANS à Garissa) » - Geneviève Guillou ;

• « Trouver la dernière mine : une urgence pour le dévelop-pement » - Bill Howell ;

• « La complexe reconstruction en Bosnie » - Richard Pinder. La table des matières de cet ouvrage, également disponible en anglais, est présentée dans l'annexe 1.

2 - WFP, From Crisis to Recovery, août, 2000.

Sur la base de son expérience, le Programme alimentaire mon-dial a identifié six leçons pour mettre en œuvre des projets dans des contextes de postcrise.1. Recovery is haphazard, uneven and complex2. There is a need of strategy to incorporate developmental approaches in relief and recovery3. Prior planning is important for logistic operations4. Situations-specific responses work best5. Standards need to be adopted for recovery6. Funding arrangement need to facilitate recovery

3 - Commission des communautés européennes, communication au Conseilet au Parlement européen : Liens entre l'aide d'urgence, la réhabilitationet le développement - Évaluation, COM (2001) 153 final, avril 2001, 25 p.

Cette communication confirme la volonté de la Commission d'inscrire ses actions, tant en matière d'aide humanitaire que de politique de développement, dans une perspective Urgence Réhabilitation Développement.Outre des recommandations opérationnelles (une meilleure coordination des initiatives internationales, l'adaptation des documents de stratégies par pays…), la Commission propose une typologie des crises qui peut être synthétisée brièvement de la manière suivante :

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TYPES DE CRISES CONTEXTE ENJEUX LIAISON URD

Catastrophes naturelles L'aide est habituellement • Ne pas porter préjudice Relativement linéaire. fournie à la gestion des programmes dans un environnement de développement à long terme. qui n'est pas hostile. • Identifier des mesures adéquates de préparation aux catastrophes.

Conflits violents Crises de longue durée, • Examiner en profondeur Rarement linéaire : guerres interminables, les facteurs qui sont phases de détérioration, combats fréquents. à l'origine des crises. d'escalade, de désordres • Replacer une stratégie profonds, de désescalade... d'intervention dans le cadre d'une approche plus cohérente de la crise, en tenant compte des aspects politiques. • Admettre que l'aide peut avoir un impact négatif.

Crises structurelles Problèmes structurels.ou autres crises Institutions étatiques défaillantes. Quelques cas très spécifiques : Timor, Cuba.

• L'aide humanitaire prolongée a des effets négatifs pouvant entraîner des distorsions,car elle crée des dépendances, alimente les tensions, etc.• Un retrait progressifde cette aide est nécessaire.• Identifier les instruments adéquats qui peuvent prendre le relais de l'aide humanitaire et les mettre en œuvre en temps opportun, en tenant compte du cycle de financement de chaque instrument.

La liaison peut être soutenuepar des programmes contribuant aux Droitsde l'homme,à la démocratie,à l’État de droitet au renforcementde la sécurité alimentaire.


Avant-propos, par F. Grünewald

Introduction, par Bernard Husson (Ciedel)

Les leçons somaliennes, par François Grünewald (CICR)Les valeurs, guides de l’action, par Pierre Laurent (MDM)

Chapitre 1Pour une nouvelle analyse des crises,sous la direction de Bernard Hussonet Claire Pirotte

• Réflexions sur les crises, par Bernard Husson, André Marty (IRAM) et Claire Pirotte (Ciedel)- Le développement n’est pas la Paix, par François Grünewald (CICR)- Évolution de la conflictualité depuis 1945, par Jean-Christophe Ruffin (IRIS)- Le développement face aux crises, par Christian Fusillier (IRAM)- Crise de l’aide internationale, par Mark Duffield (Sussex University)- Qui décide des objectifs ?, par Pascale Vincent (Ciedel)- Mieux comprendre l’impact économique des guerres, par François Grünewald (CICR)- L’aide humanitaire ne peut se réduire au « camionnage », par Jean-Baptiste Richardier (Handicap International)- L’impasse humanitaire, par Pierre Laurent (MDM)- Ne pas trahir les interventions, interview de Philippe Biberson (MSF), par Claire Pirotte

Chapitre 2Conjuguer les talents,sous la direction de Bruno Rebelle(consultant en développement international, ancien directeur de VSF)

• Émergence du concept de réhabilitation• Remise en question de la compréhension chronologique

- Réhabilitation au Nord Mali, par André Marty (IRAM)- Être opérationnel dans la turbulence (Accord)- Pour une combinaison des analyses et des compétences- Réhabilitation au Cambodge : hésitations des débuts, par Hervé Bernard (ANS)- Stratégies d’intervention et guichets financiers- Bokéo : et le calendrier devient contrainte, par François Grünewald (CICR)- Des budgets d’urgence au financement du développement : bilan d’une transition difficile, par Claude Simonnot (Handicap International)- Et si le problème était de notre côté ?, par Geneviève Guillou (ANS)- La complexe reconstruction en Bosnie, par Richard Pinder (Équilibre)- Contraintes politiques, par Pierre Laurent (MDM)- Contraintes stratégiques et politiques (Accord

Chapitre 3Pour une conception nouvellede l’intervention extérieure en situationde crise, sous la directionde François Grünewald et Marc Rodriguez

• Renouveler les modalités de l’intervention en situation de crise- Le renforcement des stratégies de survie : clé de l’intervention, par François Grünewald (CICR)

• Nécessité et spécificité du « suivi évaluation » en situation de criseSuivre et évaluer (Accord)

• Le partenariat : une attitude opérationnelle et une philo-sophie- Le choix des partenaires : candides et idéologues s’abstenir, par François Grünewald- Un projet basé sur le partenariat en situation d’urgence : Kasaï Oriental-Zaïre, par Marc Rodriguez et Claire Pirotte- Partenariat et choléra, par Philippe Le Borgne et Valérie Belchior-Bellino (ACF)- Trouver un bon cheval : une même question pour les ONG du Nord et du Sud, par Élyane Comaty-Mitri (MSL) et Bérengère Cornet-Vernay (CCFD)- CICR et sociétés nationales de Croix-Rouge ou du Croissant Rouge : un partenariat très spécifique, par Carlo von Flüe (CICR)

• Renforcer les acteurs ou aider les acteurs à se renforcer- La différenciation sociale homme-femme (DSHF) dans les interven-tions humanitaires, par Judy El Bushra (Accord)- Problèmes spécifiques des femmes seules dans les camps déplacés ou réfugiés, interview d’Annette Corrèze, par Claire Pirotte- Trouver la dernière mine : une urgence pour le développement, par Bill Howell (Handicap International)

• Dans les situations d’urgence, utiliser l’argent, par François Grünewald- Aide d’urgence à la création de revenus (Accord)- Solutions économiques : un concept difficile pour certains opéra-teurs d’urgence

Annexe 1 : table des matières de Entre urgence et développementOuvrage collectif sous la directionde C. Pirotte, B. Husson et F. Grünewald

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Chapitre 4Débats ouverts

• Débat ouvert : différents aspects de la prévention des cri-ses, par B. Husson, A. Marty (IRAM) et C. Pirotte (Ciedel)- Mieux utiliser des systèmes d’alerte précoce (SAP), par François Grünewald (CICR)- Burundi : quand l’aide matérielle ne suffit pas, par Jean-Eudes Beuret (Cicda)

• Débat ouvert : éthique et déontologie- L’assistance humanitaire est un droit, par Pierre Laurent (MDM)- Assistance et protection : mise en œuvre du droit international humanitaire, interview de Carlo von Flüe, par Claire Pirotte (CICR)- Parmi les principes fondamentaux : neutralité et impartialité, par Carlo von Flüe (CICR)- Neutralité et impartialité, par J. El Bushra (Accord)- La crise rwandaise : impartialité, réconciliation et justice (Accord)- Faire face aux dérives, par Yannick Lassica (Ciepac)

• Débat ouvert : relations des ONG avec les pouvoirs publics et les guérillas dans les phases de transition- Relations avec les pouvoirs publics à propos de l’Afghanistan, par PhilippeTruze (Avincen)- Pérou : agir dans les zones contrôlées par le sentier lumineux, par Jean-Jacques Boutrou (Cicda)- Contribuer à gérer une période transitoire, par A. Marty (IRAM)- Construire un nouveau dynamisme : l’exemple du Nord-Mali, par B. Husson (Ciedel)

• Relation humanitaire-militaire, par P. Truze (Avicen)

• Quels rôles pour les armées dans la réhabilitation ?, par Véronique de Geoffroy

ANNEXES

- Diagnostic des situations alimentaires dans un contexte de crise : M. Rodriguez (GRET)- L’Union européenne et l’aide à la réhabilitation : Xavier Ortega et Sylvie Mantrant (VOICE)- Histoire du partenariat entre le CICR et les sociétés nationales de Croix-Rouge ou du Croissant Rouge : C. von Flüe (CICR)- Les principes fondamentaux du mouvement international de la Croix-Rouge et du Croissant Rouge- Aide alimentaire d’urgence : Marie-Cécile Thirion (Solagral) et François Grünewald (CICR)

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Quelles finalités ?« Les organismes humanitaires ne peuvent que réduire les effets engendrés par une crise, et aider les populations menacées… Renforcer les États face à leurs obligations ne dispense pas les organisations non gouvernementales d'agir dans le cadre de leur mandat. Il est du devoir des organisations humanitaires de faire leur possible - fut-il proche du dérisoire - pour porter secours à ceux qui souffrent, quelles que soient les circonstan-ces. » (N° 7, Zaïre,Rwanda, 1997.)« Fidèle à sa philosophie, Action Nord Sud s'efforce actuelle-ment de donner une suite à cette première phase d'urgence… En effet, si porter secours aux populations qui souffrent est une obligation, coopérer pour le développement est une néces-sité. » (N° 5, Liban, 1996.)« (…) Il s'agit de comprendre leurs besoins et de proposer son aide, sans jamais oublier que recevoir peut se vivre comme ultime humiliation. » (N° 4, Ex-Yougoslavie, 1995.)« Le développement rural vise à augmenter le revenu des popu-lations, notamment les plus défavorisées et les anciens réfugiés, dont il fallait faciliter la réinsertion dans une zone essentielle-ment rurale, sans provoquer de légitimes réactions de jalousie du reste de la population. » (N° 3, Cambodge, 1995.)

Quelles approches ?« Nous pouvons retenir de cette expérience que la réhabilitation apparaît comme un compromis honorable dans le type de situa-tion de l'ouest cambodgien dans les années 90. Reconstruire et redonner rapidement confiance à une population fragilisée étaient prioritaires à juste titre dans le contexte que nous avons décrit. Loin d'être un passage temporel obligé entre urgence et développement, la réhabilitation ressemble davantage à un outil à la disposition des opérateurs pour répondre ponctuellement à une situation de crise particulière nécessitant un retour rapide à la normale » (N° 8, Cambodge, 1998.)« Apporter toute l'aide matérielle nécessaire à la survie de ces populations n'est qu'un problème d'organisation logistique et de moyens financiers, apporter l'écoute individualisée qui les reconnaît en tant que sujets de droit est infiniment plus com-plexe à mettre en œuvre… Les programmes que nous entre-prenons sont toujours conçus comme un processus, entrepris avec des partenaires identifiés localement et qui évoluent. Il ne pourra jamais s'agir de la reproduction figée d'une autre action même positive. » (N° 6, éditorial, 1996.)« Cette approche pluridisciplinaire (…) permet de préserver la vie quotidienne et jette les bases de la reconstruction ». « Ce soutien contribue à recréer le tissu social d'une communauté, préoccupation trop souvent ignorée par les programmes d'ur-gence » (N° 2, éditorial, 1995.)« Une approche globale afin d'éviter le cloisonnement inhérent à toute intervention spécialisée » (N° 1, éditorial, 1995.)

Quand ?« Après une première phase d'urgence, il faut maintenant passer à la reconstruction des zones dévastées, permettre aux populations de retrouver des conditions - minimales - de vie normale… L'objectif est aussi de poser les bases d'action de développement à moyen et long terme, pour que, peu à peu, les populations touchées parviennent à un niveau satisfaisant de développement socio-économique… La prévention de catastrophes qui risquent de toucher à nouveau ce pays ne doit pas être écartée… Il est donc important, dès maintenant, de mettre en place des activités de reconstitution et protection de l'environnement, afin d'être mieux armés pour affronter de nouveaux cataclysmes naturels… L'association a utilisé ce réseau pour appuyer de rapides missions exploratoires dans les principales régions touchées… » (N° 16, Nicaragua, 1999.)« En pratique, nous intervenons en deuxième urgence, quand les canons se sont tus, mais quand le cours normal de la vie est loin d'avoir repris » (N° 2, éditorial, 1995.)« Si nous restons sur place une fois l'urgence passée, c'est pour faciliter l'expression des solidarités locales et apporter notre soutien aux projets coopératifs et productifs qui s'appuient sur les villageois » (N° 2, éditorial, 1995.)

Comment ?« Nos équipes sont également mobilisées pour épauler le NCDM (National Coordination for Disaster Management) qui organise l'aide d'urgence. Elles appuient les coordinations d'aide et mettent en place des actions afin de subvenir aux besoins les plus urgents » (N° 23, Cambodge, 2000.)« (…) nous avons décidé d'intervenir en lien avec des associa-tions locales qui travaillent au développement rural de cette région. Un double résultat est escompté : d'une part, approvi-sionner le marché local en frijoles en mars prochain lorsque l'aide mondiale aura oublié le Nicaragua et les dégâts provo-qués par Mitch. D'autre part, disposer de semences lorsque sera venu le temps d'ensemencer les zones les plus affectées par le cyclone » (N° 15, Nicaragua, 1998.)« Nous nous engageons à mener des actions qui soient viables et durables sur le long terme ; nous nous engageons à procéder à un véritable transfert de compétences et de responsabilités et nous nous positionnons en conséquence si nécessaire et demandé, nous nous engageons à poursuivre un soutien à distance » (N° 14, éditorial, 1998.)« Le programme d'ANS s'est focalisé sur la réhabilitation d'urgences de tels ouvrages (agricoles). Suite à ce premier projet (…) une étude (…) a permis de déterminer avec plus de précision les besoins de ces villages (…) Ces axes nous apparaissent des priorités d'actions avant de s'engager dans un développement plus global de ces communautés déplacées » (N° 11, 1998.)

Annexe 2 : un positionnement constantExtraits de Les nouvelles d'Action Nord Sud

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« Ce programme pluridisciplinaire a pour objectif de favoriser la prise en charge communautaire des personnes vulnérables, en les associant directement à l'évaluation de leurs propres besoins, à l'identification de leurs difficultés et à la mise en place de réponses adaptées… Il s'agit de fournir des produits phytosanitaires, des semences, du petit outillage, des poules et des chèvres, afin de contribuer à l'intégration économique et sociale des réfugiés, et de ce fait à l'incontournable réconcilia-tion » (N° 7, Zaïre, Rwanda, 1997.)« (…) Être le catalyseur et l'organisateur des compétences nécessaires pour contribuer à reconstruire la vie des popula-tions après une période de crise » (N° 1, éditorial, 1995.)« Les deux associations (ANS et AMDU) essaient d'être simple-ment les catalyseurs des capacités locales, en fournissant une assistance technique appropriée et en respectant un rythme adapté à la disponibilité des communautés bénéficiaires »(N° 2, Mozambique, 1995.)« La première étape consiste alors à faire de la substitution, à remplacer ce qui n'existe plus, pour redémarrer la machine. Démarche qui n'a de sens que si elle s'accompagne d'un travail de formation, pour que des homologues, localement, prennent le relais et deviennent maîtres de leur avenir. »(N° 3, Cambodge, 1995.)

Quelle valorisation des compétences ?« Pour aller au-delà de l'assistance "directe" et éviter la subs-titution, nous nous efforçons de renforcer les capacités d'or-ganisation et d'entraide locales, afin de renforcer la société civile et de l'aider à se reconstituer tout en soutenant les populations les plus démunies face à la situation de crise. »(N° 4, Ex-Yougoslavie, 1995.)« Le choix des partenaires est déterminant, tant pour la réussite des projets eux-mêmes que pour accompagner et soutenir le processus de réconciliation et de retour à la paix. La participa-tion des populations, acteurs de leur propre développement, acquiert ainsi sa véritable signification » (N° 4, Ex-Yougoslavie, 1995.)« Nous recherchons les compétences là où elles sont. »(N° 1, Rwanda, 1995.)

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Un opérateur peut alors situer son action à différents niveaux :• la prévention des crises : agir sur les facteurs déclenchants ;• la gestion des crises : agir sur les facteurs contextuels, c'est-à-dire des facteurs personnels et environnementaux ;

• l'assistance aux personnes et groupes affectés par une crise : agir sur les facteurs personnels.

* Pour aller plus loin : « Réflexion sur les crises » de B. Husson, A. Martyet C. Tabet- Pirotte, Entre urgence et développement, p. 25-28.

Une crise de même nature et de même intensité a des effets très différents selon les contextes.Ainsi, après le séisme d'Afyon le 3 février 2002 en Turquie, Can Dündar s'indignait dans le journal Milliyet en remarquant que « ce n'est pas un hasard si la plupart des morts vivaient dans de misérables maisons de briques crues. Au Japon, un séisme de même intensité fait à peine trembler les verres dans les armoi-res. On nous dit que cette tragédie s'explique par la proximité de la faille. La raison, mes amis, c'est la misère » (Le Monde, 8 février 2002.)

Une crise peut être définie comme la rupture d’un équilibre. Elle n'est pas un problème en soi. Elle peut même avoir un impact positif du point de vue des valeurs que nous portons. Une crise ne conduit pas forcément à un désastre : elle n'en-gendre pas forcément des morts, des blessés, la destruction importante de biens matériels, etc. Analyser une crise suppose d'en comprendre l'origine et d'en apprécier l'impact :

Il faut analyser une crise et ses conséquences*

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Première partie • Positionnement • Démarche préconisée

Vulnérabilité foncière Vulnérabilité technique

Facteurs déclenchantsd'une crise

Facteurs liésau contexte quicontribuent àtransformer une crise en désastre

PEU D'IMPACT SURLA VULNÉRABILITE

Facteursde vulnérabilitédes individuset des Groupes

Plus grande exposition aux risques,

perte de ressources…

Vulnérabilité économique

CRISE

DÉSASTRE

SITUATION DE VULNÉRABILITÉ

Social Environnement Économie, etc.

Tremblement de terreOuragan

Glissement de terrain...

Inégalités, tensions,injustices sociales…

Instabilité politique,chute des cours mondiauxdes matières premières…

Démarche préconisée

Un projet n'est qu'un moyen qui permet d'appuyer un proces-sus de développement. Ce processus est mis en œuvre par des individus et des groupes qui ont des stratégies fluctuantes, en fonction de leurs ressources, intérêts, contraintes et valeurs.Un projet est porté par une structure, qui développe des outils et crée une opportunité de ressources (techniques, financières…) pendant un temps limité.

Une dérive de la part des ONG consiste à considérer un projet comme une fin en soi, et non comme le renforcement et la pérennisation du processus de développement qui doit pourtant être l'objectif fondamental.

Un projet n'est qu'un moyen


La séquence de l'urgence

« L'intervention dans les situations d'urgence se présente

comme une séquence d'événements, que l'on désigne parfois

comme le cycle des catastrophes, lequel présente huit phases

distinctes, qui chacune appelle une action spécifique. Ces pha-

ses sont les suivantes :• la prévention ;• la préparation ;• l'alerte rapide ;• l'évaluation des effets et des besoins immédiatement après

la déclaration d'urgence ;• les secours, quand une aide humanitaire immédiate est

nécessaire ;• le relèvement, à savoir les premières mesures de recons-

truction des systèmes ruraux de subsistance ;

• la reconstruction qui permet de remplacer les infrastruc-tures détruites ;

• la reprise durable, phase au cours de laquelle les condi-tions redeviennent normales »(Activités de secours de la FAO, 1997.)

Quel que soit le positionnement adopté, il est tout à fait essentiel, pour élaborer un projet, d'analyser les différents facteurs liés à une crise, qu'il s'agisse des facteurs déclenchants, contextuels ou, plus spécifiquement, de vulnérabilité.

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Les crises, quelles que soient leurs origines, sont souvent le fait d'événements conjoncturels. Elles acquièrent souvent une forte intensité du fait de l'existence de problèmes structurels préexistants.Aussi, les projets de développement rural dont nous appuyons la mise en œuvre dans des contextes de postcrise visent en général un double objectif :

1. Mettre en œuvre des activités ayant un impact important et à court terme, en réponse à des problèmes conjoncturels particulièrement aigus : aide alimentaire, dotation en matériel, réhabilitation d'infrastructures, etc. ;

2. Appuyer la relance d'activités génératrices de revenus, notamment des activités de production à même de contribuer à l'instauration et à la dynamisation d'un processus de déve-loppement : relance de filières agroalimentaires, distribution de semences, activité de microcrédit, etc.

L'approche conjointe « aide alimentaire - réhabilitation agricole d'urgence" peut avoir un effet préventif, ou tout au moins de limitation des dégradations en cours. Les finalités de la réhabi-litation d'urgence sont donc les suivantes :

• prévenir ou limiter des dégradations (c'est le principe care and maintenance, appliqué non pas aux individus mais à la capacité productrice des sociétés rurales ;

• accélérer le retour à une capacité productrice après une période de décapitalisation accélérée d'économies rurales pri-ses de plein fouet par la guerre ;

• favoriser la restauration des systèmes de sécurité alimen-taire, notamment en facilitant la reconstitution des stocks alimentaires et semenciers anti-cataclysmiques ;

• restituer aux producteurs leur dignité qui a pu être mise à mal au cours des heures d'attente, souvent humiliantes, sur les sites de distribution.(François Grünewald, 1995.)

Une démarche pragmatique


Toute ouverture de programme passe par une étape prélimi-naire pour formuler une intention d’action. Cette dernière est soumise au comité directeur des programmes, qui élabore le positionnement politique de l’association sur la possible ouver-ture de programme.Au-delà de cette phase préliminaire, sur la base de notre expé-rience, les différentes étapes que nous préconisons consistent à adapter des méthodes habituellement mises en œuvre dans des contextes de développement aux contraintes spécifiques des contextes de postcrise*.

Ces étapes sont mises en œuvre en respectant le cadre de tra-vail imposé par le référentiel de management des programmes et le manuel de référence de Handicap International.

Les principales étapes de la mise en œuvre de projetsdans des contextes de crise

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• Quoi ?Comprendre les grandes lignes des stratégies des acteurs et de leurs réponses possibles à l'évolution de la crise, pour identifier rapidement des pistes d'action.

• Documents de référence ?Mémo - Grille de critèresMémo - Analyse stratégique des acteursMémo - Vulnérabilité

• Quoi ?Étudier la faisabilité de l’intervention, définir un projet et des scénarii alternatifs.Une fois les objectifs, activités et ressources nécessaires définis, le projet sera ensuite remis en forme selon les trames du bailleur de fonds auprès duquel il sera soumis.

• Documents de référence ?Union européenne, Cycle de projetHandicap International, Logique de programmationHandicap International, Guide d'évaluation des besoins

• Quoi ?Après une phase de consultation et de visites terrain ayant permis de valider ou de réorien-ter le projet envisagé, les activités peuvent être mises en œuvre.Actualiser tout le long du projet les indicateurs définis lors des phases précédentes.

• Documents de référence ?Handicap International, PartenariatHandicap International, 2001, Référentiel de management

• Quoi ?L'évaluation ex-post doit permettre de porter une appréciation sur le projet et sa mise en œuvre. Elle s'inscrit dans une démarche qualité, qui doit conduire à revenir sur le diagnostic préalable et sur l'étude de faisabilité pour les actualiser et en tirer les conséquences opéra-tionnelles pour la mise en œuvre des activités.Alors que ces évaluations sont réalisées de manière quasi systématique dans le cas des pro-jets qui s'inscrivent dans des contextes de développement, elles commencent tout juste à être systématisées pour les interventions initiées dans des contextes de postcrise.

• Documents de référence ?Guide du F3EGuide APIAVous avez dit évaluation ? - F. Grunewald / Groupe URD (disponible sur le site Web du groupe URD)

1. Diagnosticpréalable

2. Étude de faisabilité

3. Mise en œuvre

4. Évaluation

ex-post

* Les fiches indiquées dans les documents de référence sont disponibles dans les deuxième et quatrième parties de ce document.


Méthode de mise en œuvre de projets de développement rural dans des contextes de postcrise

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Quoi ?Comprendre les grandes lignes des stratégies des acteurs ruraux.Sur cette base, proposer un positionnement stratégique de Handicap International et des pistes d’action.

Contraintes ?• Le contexte évolue très rapidement.• Le manque de compétences techniques en développement rural des équipes sur le terrain

qui sont souvent des généralistes dans les phases préalables.• Les guidelines imposés par les bailleurs.• Les orientations définies par les autorités nationales et locales.• Une éventuelle concurrence entre opérateurs.

Comment ?• Prendre en compte le positionnement de Handicap International dans le pays, si l’associa-

tion y est déjà présente.• Valoriser au maximum les informations rapidement disponibles sur la zone d'action :

- celles dont nous disposons nous-même ;- celles disponibles auprès de nos partenaires ;- celles diffusées par les autorités et les comités de coordination créés pour gérer au mieux la crise.

• Rencontrer des personnes ressources externes : élus, comités de coordination, associations locales, services techniques de l'État, organisations de producteurs, comités de dévelop-pement local.

• Réaliser des visites sur le terrain pour valider les premières hypothèses qui auront été formulées et tester les pistes de projets. Être attentif, à cette occasion, aux demandes expri-mées par la population locale et aux compétences disponibles localement.

• Se situer en appui à des partenaires locaux si la crise affecte une région que nous connais-sons peu. Cela suppose alors de respecter les stratégies et les normes techniques de ce partenaire, ce qui n'empêche pas, bien entendu, de lui faire part de nos recommandations et de négocier avec lui la relation de travail que nous souhaitons avoir.

• Apprécier les enjeux politiques qui entourent notre action.• Évaluer les ressources disponibles localement et notre capacité à en mobiliser d'autres, et

ce, sur différents plans : ressources humaines et partenariats, financières, etc.• Faire valider notre stratégie par les autorités locales, voire nationales, et par la cellule mise

en place nationalement ou régionalement pour coordonner les actions d'urgence.• Connaître les normes techniques locales relatives à nos secteurs d'action.• Solliciter les services d'appui du siège : coordination technique Développement rural/

service Opérations exceptionnelles.

Documents de référence ? généraux développement ruralMémo - Grille de critèresMémo - Risques inhérents aux interventionsdans des contextes de postcriseMémo - Analyse stratégique des acteursMémo – Vulnérabilité

Diagnostic préalable

Données de la FAO (site Web Smiar)Mémo - Présentation succincte d'une zone ruraleMémo - Sécurité alimentaireMémo - Diagnostics agraires


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Quoi ?Définir un projet de développement rural adapté aux contraintes imposées par la crise. Une fois les objectifs, activités et ressources nécessaires définis, le projet sera ensuite remis en forme selon les trames du bailleur de fonds auprès duquel il sera soumis.

Contraintes ?• Le contexte évolue très rapidement.• Ne pas susciter d'attentes dans la mesure où l'on n'est pas sûrs de pouvoir y répondre.• Des projets d'urgence du type distribution gratuite captent l'attention et l'intérêt des

interlocuteurs au détriment des projets s'inscrivant dans une perspective Urgence Réhabilitation Développement. Le très court terme prime les moyen / long termes.

• Les ressources humaines locales sont plus difficiles à mobiliser. Les personnes ayant des compétences techniques sont souvent identifiées rapidement et employées par ceux qui proposent les indemnités les plus intéressantes, en l'occurrence les organisations interna-tionales plutôt que les ONG.

• Cette étude est parfois financée sur fonds propres, c'est-à-dire avec un budget souvent assez limité.

Comment ?• Valoriser au mieux les informations recueillies lors de la phase précédente. Cela est

d'autant plus important que l'étude de faisabilité peut être réalisée par d'autres personnes que celles chargées du diagnostic préalable.

• Analyser plus finement les textes réglementaires relatifs aux secteurs techniques identifiés lors de la phase de diagnostic préalable.

• Rencontrer des personnes ressources et réaliser des enquêtes rapides sur le terrain pour compléter les informations techniques auprès des services techniques, techniciens privés, producteurs, entrepreneurs, etc.

• Replacer les activités envisagées dans le cadre plus large des filières dont elles font partie. Classiquement, il n'est pas pertinent de proposer la relance d'une activité de production sans étudier la solvabilité de la demande locale, les circuits de commercialisation, les con-ditions sanitaires minimales, etc.

• Préciser les conditions sanitaires (vétérinaires, phytosanitaires..) minimales pour la mise en œuvre d'activités de production animale ou végétale. Le principe de précaution pré-vaut en la matière.

• Analyser plus précisément les stratégies des principaux acteurs concernés.• Interviewer des personnes ressources pour leur présenter et amender le projet envisagé.• Travailler en étroite collaboration avec la coordination technique Développement rural.• Expliciter les hypothèses sur lesquelles se base la stratégie proposée.• Définir des indicateurs qui seront suivis tout le long du projet afin d'y apporter les modi-

fications éventuellement nécessaires lors de sa réalisation.

Documents de référence ? généraux développement ruralUnion européenne, Cycle de projetHandicap International, Logique de programmation

Étude de faisabilité

Mémento de l'agronomeFiche - Diagnostic des systèmes agrairesFiche - Sécurité alimentaire


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Quoi ?Cette phase débute par un diagnostic participatif, qui doit permettre de préciser davantage les activités présentées dans le document de projet.Sur cette base, les activités peuvent être mises en œuvre.

Comment ?Cette étape se déroule selon les modalités habituelles, en tenant compte, comme pour n'importe quel projet, des spécificités qui lui sont propres (durée, exigences du financeur, moyens effectivement disponibles…).Il semble important de mettre ici l'accent sur :• la mise en place d'un dispositif de suivi du projet, pour permettre à l'équipe qui en a la

charge d'en assurer au mieux la gestion, et aux services concernés du siège de proposer un appui pertinent ;

• les partenariats, qui auront dû être définis préalablement, mais qui vont devoir être forma-lisés et conventionnés si cela n'a pas déjà été fait ;

• la capitalisation, qui permettra de tirer des enseignements pour des interventions ultérieu-res, doit être envisagée assez en amont du projet et pas uniquement en fin de projet.

Actualiser le diagnostic réalisé initialement sur la base d'indicateurs définis lors des phases précédentes.

Documents de référence ? généraux développement ruralDocument interne Handicap International Richardier, 2001,Capitalisationsur le partenariat sur l'intervention post-Mitch Fiche - Capitalisation de Handicap International au NicaraguaFiche - Qui fait quoi au siège ? Document interne Handicap International L'utilisation des méthodes participatives en milieu rural Fiche - Recapitalisation Fiche - Food for Work Fiche - Relance d'une filière agroalimentaire Fiche - Santé animale Fiche - Appui à des organisations rurales

Mise en œuvre


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Ciedel / Handicap International, 2002, Évaluation de projets de développement rural mis en œuvre dans des contextes de postcrise.ECHO, 1995, Évaluation du projet Food for Work au Cambodge

Évaluation ex-post Quoi ?

L'évaluation ex-post doit permettre de porter une appréciation sur le projet et sur sa mise en œuvre. Elle s'inscrit dans une démarche qualité.Alors que ces évaluations sont réalisées de manière quasi systématique dans le cas des pro-jets qui s'inscrivent dans des contextes de développement, elles commencent tout juste à être systématisées pour les interventions initiées dans des contextes de postcrise. Il demeure en revanche très rare de réaliser des études d'impact. Elles supposent des ressources maté-rielles et des compétences particulières.

Comment ?

On peut simplement souligner ici la nécessité de :• planifier l'évaluation ex-post, et son financement, dès le début du projet ;• rédiger des termes de référence qui décrivent précisément le contexte, les objectifs, le type

d'évaluation, le mode de restitution, la langue de travail, le profil de l'évaluateur ;• consulter les partenaires concernés par la mise en œuvre de l'évaluation.

Documents de référence ? généraux développement ruralGuide du F3EGuide APIAVous avez dit évaluation ? -F. Grunewald/Groupe URD(disponible sur le site Webdu Groupe URD)

Handicap International met en œuvre différents types de projets de développement rural dans des contextes de postcrise.

Il s'agit principalement de projets de :

• analyse d'une zone rurale ;

• Food for Work ;

• recapitalisation animale ou végétale ;

• sécurité alimentaire ;

• relance d'une filière agroalimentaire ;

• appui à des organisations rurales ;

• santé animale.

La stratégie que nous recommandons consiste à adapter aux contraintesde l'urgence des méthodes habituellement mises en œuvre dans des contextesde développement.

Les fiches qui suivent rappellent brièvement les éléments de méthodepour la mise en œuvre de chacun des projets listés ci-dessus.

Par ailleurs, nous avons également indiqué à la fin de chaque fiche :

• les impératifs à respecter systématiquement pour assurer un travail de qualité, con-forme à nos règles éthiques et déontologiques. S'il n'est pas possible de les respecter, nous estimons qu'il est alors préférable de ne pas mettre en œuvre le projet ;

• les points sur lesquels il faut être vigilants afin de faciliter une transitionde l'urgence vers le développement.

Recommandationsopérationnelles

Deuxième partie


Idéalement, il faudrait réaliser un diagnostic des systèmes agraires ou, dans une optique pluridisciplinaire, un diagnos-tic territorial. Cela requiert notamment du temps, ce dont on dispose assez peu dans des contextes de postcrise.

C'est pourquoi nous proposons la trame ci-dessous, qui doit permettre de synthétiser rapidement les informations essentiel-les sur une zone rurale donnée.

La trame présentée doit être complétée progressivement par les informations dont on prend connaissance au fur et à mesure.

Les sources d'information sont multiples : bibliographies dispo-nibles, cartes, photos, connaissances personnelles de l'équipe terrain, discussions avec le ou les partenaires, avec des personnes ressources, rapides visites terrain, etc.

Le rapport annuel du PNUD propose des indicateurs tout à fait intéressants, qu'il analyse, pour sa part, au niveau national.

• Localisation • Description de la zone• Infrastructures • Ressources naturelles

• Population/Démographie/Santé/Éducation

Nombre d'habitants, sexe ratio, pyramide des âges, croissance démographique.Description de l'offre locale en matière d'éducation et de santé.Facteurs qui empêchent la population d'accéder à cette offre.Situation des personnes ayant des déficiences physiques.(...)

• Principales productions de la zone(vivrier/vente)

Quelles sont les caractéristiques pédo-climatiques de la zone ?

Quelles sont les cultures vivrières et les cultures de rente ?

Quel est le calendrier des activités agricoles ?

Où sont situés les marchés locaux ? Quelle est leur fréquence ?

• Foncier

« Le processus de reconstruction doit à la fois être précédé et accompagné d'une politique foncière efficace, fondée sur une analyse et une planification de l'utilisation des sols et offrant un espace adéquat pour s'attaquer aux questions stratégiques, comme, par exemple, la gestion des ressources en eau (dont le défaut a été un facteur fondamental aggravant les effets de l'ouragan) ou la répartition des sites d'habitation et des services dans les zones urbaines et rurales » (Document de Bruxelles.)

Plus qu'une simple ressource, la terre est un enjeu crucial en milieu rural. Or souvent, les personnes ne disposent pas de titres de propriété en bonne et due forme du fait de carences des politiques agricoles ou de l'absence de service du cadastre pour faire des relevés sur le terrain et délivrer des titres.

Aussi, avant de démarrer un projet, il est tout à fait essentiel d'étudier la sécurité foncière dans la zone.

Les questions incontournables à se posersont les suivantes.

• Existe-t-il un service du cadastre ?• Les personnes ont-elles des titres de propriété ?• Existe-t-il des conflits liés à la propriété de la terre ?

Quelles sont les conséquences de ces conflits ? Affectent-ils l'activité de production ?

• Quelle est l'évolution de la politique foncière dans l'his-toire récente du pays ?

• Que prévoit la loi ou les textes réglementaires au sujet de la propriétaire foncière ?

• Que prévoit le droit coutumier à ce sujet ? A-t-il une valeur juridique ?

• Quelle est la partie de la population qui n'a pas accès à la terre ?

• Quelles sont les voies de recours pour gérer les problèmes liés au foncier ?

• Quel serait l'impact des conflits fonciers sur des projets de développement rural, tels que ceux qui sont menés ou envisagés dans la zone ?

• Des partenariats peuvent-ils être développés pour limiter cet impact ?

• Approvisionnement en intrants(semences, pesticides, vaccins, etc.)

• Quels sont les intrants disponibles localement ?• Sont-ils produits localement ? importés ?• Sont-ils accessibles ? La demande est-elle solvable ?• Quels sont les risques en matière d'utilisation, tant pour

les utilisateurs que pour l'environnement ?

• Organisations des producteurs

• Quelles sont les différentes organisations ?• Quels sont leurs objectifs ?• Comment sont-elles organisées ?• Quelles sont leurs ressources et contraintes ?• Quelles sont leurs activités ?

• Organisation des filières (description, points de blocage) - cf. fiche Relance d'une filière agroalimentaire

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Deuxième partie • Recommandations opérationnelles • Analyse d’une zone rurale

Analyse d'une zone rurale

• Projets de développement ruralen cours ou dans le passé

Fiche de présentation rapide d'un projet

1. Titre :

2. Opérateur :

3. Zone :

4. Objectif principal :

5. Origine du projet :

6. Partenaires :

7. Résultats attendus et activités :

8. Résultats obtenus/état d'avancement du projet :

9. Méthodes :

10. Financements (Financeur/Montant) :

11. Qu'est-ce que ce projet nous apprend ?

12. Quelles relations pouvons-nous envisager avec ce projet ?• développer des partenariats avec l'opérateur ou ses partenaires• exploiter ses résultats• valoriser ses méthodes d'intervention, etc.

• Orientations définies par les autorités locales

• Typologie des producteurs

Une typologie des producteurs est un tableau qui présente les différents types de producteurs de la zone. C'est une modélisa-tion de la réalité. Elle est donc forcément réductrice. Elle doit cependant permettre de dépasser la caricature du « petit pay-san » ou du « petit producteur » que serait tout producteur en milieu rural, à laquelle trop de projets se réfèrent encore pour présenter les différents types de producteurs, ayant différents types de stratégies (cf. fiche Stratégie des acteurs).

Construire une typologie suppose de trouver des critères qui vont permettre de différencier les producteurs entre eux.

Classiquement, les critères utilisés portent sur leurs ressources :• taille de l'exploitation ;• foncier (propriétaire, métayer, etc.) ;• intrants utilisés ;• type de production (arboriculture, maraîchage, agriculture irriguée, élevage, etc.) ;• type d'habitat ;• localisation de l'exploitation ;• nombre de membres dans la famille, etc.

Le plus difficile est de trouver des critères pertinents pour distinguer les différents types. Cela dépend de la zone dans laquelle on se situe. Des entretiens généraux doivent permettre de cerner les enjeux principaux auxquels sont confrontés les producteurs.

Il est recommandé de construire progressivement une typolo-gie au fur et à mesure qu'on affine sa connaissance de la zone. On peut ainsi grossièrement commencer à distinguer les grands, moyens et petits producteurs en fonction d'un nombre réduit de critères.

On peut ensuite préciser cette typologie au fur et à mesure, et essayer d'évaluer le poids relatif de chaque type de producteur.

• Analyse stratégique des acteurs -cf. mémo Stratégie des acteurspour plus d'informations

L'analyse stratégique des acteurs passe par :1 - l'identification des acteurs en présence ;2 - leur positionnement relatif ;3 - l'analyse de leurs stratégies.

• Identification des acteurs

Il existe une très forte diversité d’acteurs. Un groupe de travail, interne à Handicap International, sur le partenariat en propose une typologie qui est présentée dans le schéma ci-dessous. Comme tout modèle, il est culturellement orienté.

Les principaux acteurs à considérer dans le cadre de projets de développement rural sont :

• les structures locales (ou organisation de base) ;• les organisations fédératives ;• les organisations d'appuis locaux ;• les autorités locales.


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• Leur positionnement sur un schéma d’acteurs

Positionner tous les acteurs sur un schéma permet de prendre

conscience de la diversité des acteurs présents et de travailler

sur les liens qui existent entre eux. Il existe plusieurs types

de schémas d'acteurs. On peut ainsi utiliser le format proposé

par le groupe de travail Partenariat (Handicap International,

2002) :

• Analyse des stratégies

L'analyse des stratégies de chaque acteur peut se faire avec l'outil

de mise en forme suivant (groupe de travail Partenariat, 2002) :

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Entreprisesmultinationales

Entreprisesd'envergure

nationale

Entrepreneurs locaux

CommerçantsArtisans

Indépendants

Familles

Individus

ONGinternationales

Organisationsintermédiaires

Organisationsconfessionnelles

Organisations de base

(CoopérativesAssociations

Groupements)

Comitésmixtes

Organismespara-publics(service ou

social, nationales ou locales)

Institutions internationaleset bilatérales

PRIVÉ PUBLIC

MACRO

MICRO

Collectivitéslocales

(décentralisation)

Services publics

Servicesdéconcentrés

Ministèrescentraux

Chef de l'exécutif

Le guide partenariat de Handicap International, ainsi que le manuel de référence, explicitent ce schéma d’acteurs. Il faut être pleinement conscient qu’il n’est qu’un outil à adapter aux contextes locaux.

Objectifs Ressources Contraintes Enjeux Valeurs Adversaires Alliances Stratégies

HandicapInternational Acteur 1

Acteur 2...


• Facteurs de vulnérabilité

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Personnes vivant le long du fleuve en crue

Personnes sédentariséessur des bateaux

Personnes vivant en hauteur / fleuve

Facteurs de risques

Risque très élevé d'inondation.

Carences alimentaires, mauvaise condition physique.Relative autonomie.

Pas ou peu d'accès aux services publics de santéet d'éducation.

Risque d'insécu-rité alimentaire en raison de leur forte dépendance par rapport à la pêche.

Pas ou peu d'accès aux services publics de santéet d'éducation.

Pas de titrede propriété, relative exclusion.

Moindre accès à l'eau potable provenant principalement de puits situés sur les berges du fleuve.

Pas d'impactsur leur accèsaux services sociaux.

Moindres débouchés pour leurs produits et services du fait de la perte de ressources de certains groupes.

Risque d'isolement.

Pas d'exposition directe.

Exposition (proximité, durée) aux risques, dangers et agressions.

Condition (âge, genre, condition phy-sique et psychologique), capacités, aptitude et degré d'autonomie des personnes.

Degré d'adaptation et d'accès aux offres, services et prestations censés couvrir les besoins fondamentaux.

Environnement physique, social et juridique.

DEGRÉ DE VULNÉRABILITES Groupes / Personnes

Synthèse

Groupes / Personnes Domaines

Économique Juridique Foncier Social Technique ...

Risques induits par la crise

Risques acceptables ou non

Groupes / PersonnesPersonnes vivant le longdu fleuve en crue Économique Juridique Foncier Social Technique ...

Risques induits par la crise Vente Délocalisation des moyens dans une zone de production peu éloignée, avec titre de propriété.

Risques acceptables ou non NON Oui, si titres Oui, si appui de propriété. technique.

Domaines

S'il n'est pas possible de proposer un outil standard d'analyse, il est néanmoins possible d'en proposer un format, qu'il faudra compléter suivant les contextes : type de crise, informations

disponible, temps disponibles pour l'analyse… (un exemple est proposé en italique).

Nature de la crise Inondation / Crue d'un fleuve

* cf. mémo Vulnérabilité pour plus d'informations

« Pourquoi l'aide alimentaire ?

L'aide alimentaire représente implicitement la confirmation des insuffisanceset carences dans la démarche du développement ainsi que dans le domainedu progrès social et politique. Étant un palliatif, elle peut juste agir au niveau des conséquences, mais sans impact positif au niveau des problèmes structurels. Toutefois, elle reste un instrument indispensable dans les cas de crise alimentaire.

Cependant lorsqu'elle est massive ou peu ciblée, l'impact négatif au niveau de la production locale, des structures de commercialisation ou des habitudes alimentaires peut être très fort. Mais lorsqu'elle est bien gérée, grâce à des achats locaux ou triangulaires, ainsi que bien ciblée et intégrée dans un processusde développement, elle peut constituer un levier pour la réhabilitation et la relance de la production et du commerce local ou inter-régional.

Les actions spécifiques d'appui à la sécurité alimentaire ont pour objectif d'intervenir au niveau des causes profondes des crises. Ces actions, axéessur le moyen et le long terme, ont un caractère multiplicateur de l'impactde notre aide. Dans cette optique, la complémentarité et la cohérence des objectifset des instruments existants est plus qu'une nécessité. »(Commission européenne, avril 1996.)

Food for Work


Le Food for Work (FFW) consiste à proposer un travail collectif (faire des routes, creuser des mares collectives…) et à le rému-nérer avec de la nourriture.

Il est issu d’une évolution de l’aide alimentaire et des travers que celle-ci peut présenter :

• détournements ;• ce ne sont pas forcément les personnesles plus nécessiteuses qui en bénéficiaient ;• reventes.

Le fait de demander une participation en travail, en contrepar-tie de l'aide alimentaire proposée, permet de mieux juger de la motivation des bénéficiaires. Cela permet ainsi de mieux cibler les personnes qui ont réellement besoin de l'aide alimentaire, les autres ayant a priori des activités plus rémunératrices et/ou moins éprouvantes.Le FFW est une démarche pertinente dans les contextes marqués par un manque de nourriture disponible. Dans les autres contextes, il est en effet bien plus pertinent de permettre aux personnes d'acheter des aliments disponibles sur les marchés locaux.

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Le FFW, une modalité de l'aide alimentaire

Le FFW se révèle très efficace pour distribuer une aide alimen-taire dans des contextes de crise alimentaire, et pour en limiter les biais indiqués ci-dessus. Il permet également, dans certains cas, de réaliser de grands travaux.

Cela dit, il faut reconnaître que les travaux proposés sont parfois peu pertinents et peu utiles. Les opérateurs semblent parfois pré-férer à tout prix une démarche de FFW à une simple distribution, qui serait pourtant bien plus pertinente dans certains cas.L'un des enjeux du FFW réside précisément dans l'identifica-tion de travaux qui soient réellement pertinents, et qui puissent être réalisés sur des périodes de six à 9 mois correspondant aux durées moyennes des projets de ce type.

Par ailleurs, les personnes particulièrement vulnérables, dans l'incapacité de travailler, sont a priori, de ce fait, exclues des projets FFW. Des mécanismes peuvent cependant être envi-sagés pour qu'elles puissent malgré tout en bénéficier. Ainsi, dans le cadre d'un projet FFW mis en œuvre au Cambodge par Handicap International en 1994, dans chaque village concerné, les personnes ont travaillé une journée gratuitement, et la nour-riture correspondant à ce volume de travail a été distribuée aux personnes vulnérables préalablement identifiées.

Par ailleurs, on constate aujourd’hui que les opérateurs utilisent parfois le Food for Work de manière systématique, quel que soit le type de crise, sans réellement s'interroger sur sa pertinence.De plus, le FFW est aussi parfois utilisé en dehors de tout con-

texte de postcrise pour réaliser des infrastructures (canaux d'irrigation, petits barrages…) à moindre coût, et s'assurer de l'intérêt des populations locales pour ces infrastructures. Il faut souligner ici que remplacer l’équipement par une haute densité de main d’œuvre ne permet pas toujours d’atteindre des infras-tructures de même qualité. De plus, dans une perspective de développement, c'est en principe la population locale qui défi-nit, avec un éventuel appui externe, les infrastructures à réaliser. Il est tout à fait concevable qu'ils demandent une contrepartie pour des infrastructures importantes, qui vont leur demander un investissement important en terme de travail. En revanche, s'il s'agit de travaux plus modestes (des canaux tertiaires pour l'irrigation), ils doivent pouvoir les réaliser sans contreparties alimentaires. Le cas échéant, on peut douter sérieusement de leurs réelles motivations.L'utilisation systématique du FFW a eu, dans certains contex-tes, des effets assez négatifs. Ainsi, au Cambodge, la population locale exige très souvent une contrepartie dès qu'une activité suppose une participation, même modeste, de leur part sous forme de travail. Le FFW y est devenu quasi incontournable, en grande partie parce que les ONG proposent des projets de ce type, un peu tout et n'importe quoi, sans tenir compte de l'existence ou non d'une crise alimentaire, et ce, depuis une dizaine d'années.Le tableau suivant reprend quelques succès et échecs constatés dans l’utilisation du Food for Work.

Le FFW est efficace dans des contextes spécifiques de crisesalimentaires, peu pertinent dans d'autres contextes

Deuxième partie • Recommandations opérationnelles • Food for Work

SUCCÈS ÉCHECS

- Distribution d'une aide alimentaire en période de crise. - Distribution en contexte de non-crise et déstabilisation du marché local.

- Possibilité de réaliser des grands travaux. - Plus vulnérables (pas de force de travail) exclus.

- Déstabilisation de la production agricole en cas de concurrence des travaux FFW avec le calendrier agricole.


Recommandations

Afin d’éviter les écueils du Food for Work, il est important de se poser les questions suivantes.

1. Existe-t-il une situation de crise économique à l’échelle locale ?

2. Si oui, est-elle d’origine alimentaire ou financière ?3. Si cette crise est d’origine alimentaire, il faut analyser

l’échelle du problème : problème national ou local ?

Il faudra également vérifier les points suivants.

1. Qualité de l’alimentation appropriée : celle-ci doit correspon-dre aux produits consommés habituellement par la population. De plus, la qualité doit répondre au minimum aux normes d’hygiène locales.

2. Afin d’atteindre la population la plus vulnérable (qui ne dispose pas de force de travail), il est nécessaire de prévoir un travail d’animation en aval. Celui-ci permettra d’identifier les personnes les plus vulnérables et de réfléchir avec la commu-nauté à la manière dont on peut leur permettre de bénéficier du projet.

3. La prise en charge et la gestion de la main d’œuvre se feront par l’intermédiaire de l’entreprise, et il faudra donc spécifier

dans le cahier des charges des travaux cette volonté de tra-vailler avec une haute densité de main d’œuvre. Par exemple, la qualité du compactage ne sera pas la même que celle réalisée à l’aide d’équipements.

4. Il faut vérifier que la qualité souhaitée pour les travaux est compatible avec l’utilisation d’une haute densité de main d’œuvre.

5. Il faut analyser la concurrence possible à la réalisation de ce projet :

- autres projets permettant d’offrir du travail ou un salaire à cette main d’œuvre ;

- activités normales (par exemple agricoles) de cette main d’œuvre.

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Situation de crise économique ?

NON OUI

Travaux réalisés par l’en-treprise librement

Crise alimentaire Crise financière

Étude du problème à l’échelle nationale

Réponse en nourriture Réponse en argent

Problème national Problème local Il faut analyser :- déstabilisation du marché ;- concurrence ;- capacité de revente si OK.

Importation de nourritureLogistique souple

Achats locaux


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Sources de référence

• Jean-Louis Rostaing, 1996, Rapport de fin de mission sur le projet Food for Work/Cambodge, Handicap International (présenté en annexe de ce document).• Bruno Maes, 1995, Mission d'évaluation au Cambodge/Aide alimentaire d'urgence, ECHO16 p.

IMPÉRATIFS À RESPECTER

• Valider qu'on est bien en présence d'une crise financière doublée d'une crise alimentaire.

• Consulter les informations éventuellement disponibles sur le site Internet du Système mondial d'alerte rapide de la FAO.

• Respecter le principe de précaution pour la nourriture ou les semences qui seront distribuées : être absolument sûrs que leur qualité sanitaire soit acceptable par rapport aux normes admises localement et conforme aux régimes alimentaires de la population locale.

• S'informer de la provenance et de la qualité des semences.

• Consulter un spécialiste (membre de l'équipe terrain ou externe) en agronomie ou en nutrition pour valider les choix techniques sur les kits de nourriture ou de semences.

• Consulter le bureau local du Programme alimentaire mondial (s'il y en a un). Cette agence des Nations unies a en effet acquis une réelle expertise en matière de Food for Work.

• S'informer sur la politique nationale en matière d'impor-tation de semences génétiquement modifiées.

VIGILANCES À AVOIR

• Sélectionner des travaux qui aient un réel intérêt pour la communauté locale.

• Réfléchir à la mise en place de mécanismes de préven-tion de ce type de crise (par exemple : la constitution de banques de céréales).

• Consulter la population locale sur le choix du type de travaux à réaliser, leurs emplacements et modalités, ainsi que sur le dispositif à mettre en place pour assurer le minimum de maintenance strictement nécessaire.

• Analyser les raisons structurelles qui ont pu aggraver les crises alimentaire et financière.

• Privilégier, si cela est possible, du cash for work (argent contre travail).

• Ne pas distribuer des semences génétiquement modi-fiées

• Tester la qualité germinative des semences.Privilégier des semences ayant de bonnes qualités germi-natives. À défaut, pallier à une faible qualité en distribuant davantage de semences.

• Mettre en place un mécanisme permettant aux person-nes vulnérables ne pouvant travailler de bénéficier malgré tout du projet (une partie de la nourriture peut par exemple leur être réservée)


Quoi ?

Un projet de recapitalisation consiste à proposer des semences ou des animaux à des producteurs, afin de leur permettre de redémarrer une activité de production.

Quand ?

Un projet de ce type se base sur les constats suivants : 1 - la perte (destruction ou consommation) d'animaux et de

semences est un facteur bloquant pour les producteurs ;2 - les producteurs n'ont pas les moyens de s'approvisionner

par eux-mêmes sur le marché local, soit par manque d'ar-gent, soit parce qu'il n'y a pas d'animaux ou de semences.

Comment ?

Un projet de recapitalisation est souvent vu comme une solu-tion facile à mettre en œuvre pour relancer une activité de production.

Il est important d'attirer l'attention sur les points suivants :• la recapitalisation peut être nécessaire, mais non suffisan-

te. L'approvisionnement concomitant en intrants ou en outils peut également s'avérer nécessaire pour réellement relancer la production ;

• des formations techniques, un soutien aux services techniques de l'agriculture ou de l'élevage, etc. peuvent être justifiés pour un redémarrage effectif de certaines productions. Il est important de ne pas fragiliser les systèmes de production locaux en appuyant le développement de systèmes d'éle-vage trop dépendants de facteurs et ressources externes. Il est davantage recommandé de favoriser une certaine autonomie des producteurs ;

• il faut également s'assurer que la production trouvera bien un débouché, qu'il s'agisse de l'autoconsommation ou de la vente. Aussi est-il recommandé d'adopter une approche filière ;

• il faut prévoir, si cela s'avère nécessaire, une distribution de nourriture afin d'éviter que les animaux et semences ne soient consommés ;

• il faut définir des critères de sélection des animaux ou des semences (cf. ci-dessous), si tant est que nous ayons une certaine liberté en la matière ;

• il faut définir un mode de distribution parmi ceux possi-bles : le don, le Food for Work, le crédit.

Les études sur les effets pervers du don sont nombreuses. Il peut néanmoins s'avérer tout à fait pertinent dans des contex-tes particulièrement difficiles, dans lesquels les producteurs ne sont pas en mesure de redémarrer leur activité.

Le Food for Work est à privilégier dans le cas de crise économi-que d'origine alimentaire.

Contrairement à une idée reçue, il est envisageable de faire du crédit en nature dans des situations de postcrise (Richardier, 2001). Il faut alors s'assurer que les bénéficiaires pourront réa-liser un cycle de production pour pouvoir rembourser le crédit. Cela suppose que les personnes vulnérables ciblées disposent malgré tout d'un minimum de ressources, notamment en ter-mes matériel et de compétences techniques.

De manière générale, nous préconisons un mélange de ces différentes modalités, tel que des prêts à taux zéro, ou encore le remboursement d'une partie seulement des semences ou des animaux.

• Il faut définir des critères de sélection des bénéficiaires et des groupes. Souvent, les distributions sont destinées à la population d'un territoire donné, sans distinction particulière. Il est possible d'utiliser des critères de vulnérabilité. Il faut cependant être conscients que cela peut être très difficile à mettre en œuvre sur le terrain. Si ces distributions ont vocation à contribuer à la relance d'activités agricoles et de l'élevage, il est important de cibler des personnes qui exerçaient ce type d'activité avant la crise. Sinon, la personne n'aura probablement pas les capacités de développer une activité de production. L'accompagner dans une telle démarche prendrait beaucoup de temps et de moyens, ce qui serait un peu décalé par rapport au contexte de postcrise.

• Il faut également définir qui prendra en charge la distribu-tion proprement dite : Handicap International ou un partenaire. Si la distribution se fait sous forme de crédit en nature, rem-boursable en nature, il faut définir qui assumera le risque de non-remboursement par les bénéficiaires en cas de mauvaise récolte : Handicap International ou le partenaire assumant la distribution. Par ailleurs, les remboursements peuvent être reversés à Handicap International par le partenaire, ou être conservés, en totalité ou en partie, par ce dernier.

• Afin d'éviter les distorsions trop fortes du marché local par la distribution de semences ou d'animaux importés, il est toujours recommandé de les acheter sur le marché local, dans une région voisine ou, au pire, dans un pays limitrophe. De plus, des semences et animaux produits localement seront probable-ment beaucoup plus adaptés aux conditions pédo-climatiques de la zone d'action du projet.

• Si, malgré tout, des semences ou des animaux sont importés, il faudra veiller à ce qu'ils soient sains, c'est-à-dire qu'ils ne soient pas porteurs de maladies qui seraient ensuite disséminées dans le pays en crise. Il faut bien entendu se renseigner sur les règle-ments en vigueur, respecter les périodes de quarantaine…

En raison des risques sanitaires potentiels, des démarches administratives et logistiques, ce type d'action est très forte-ment déconseillé.

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Deuxième partie • Recommandations opérationnelles • Recapitalisation animale ou végétale

Recapitalisation animale ou végétale


« Les pratiques de sécurité alimentaire auprès des personnes déplacées permettent de réduire l'assistance alimentaire. Il est nécessaire de soutenir les villages d'accueil car l'augmentation de la population fragilise les équilibres locaux. Les person-nes qui souhaitent regagner leur lieu d'origine nécessitent un soutien adapté. La perspective de fournir du travail à la population encouragerait le retour des réfugiés. La réhabili-tation implique également de restaurer la production locale afin de nourrir les personnes. Il est nécessaire de soutenir les réseaux marchands afin d'engendrer la croissance. Si les ONG se bornent à distribuer de la nourriture, elles mettent en danger la viabilité du marché et de la production locale. »(MDM/Groupe URD, 2000.)

« Bien que des denrées alimentaires aient été fournies à temps par le biais du Programme alimentaire mondial, elles ont été mal distribuées. Il a été difficile d'accéder à certaines zones, en raison soit d'obstacles physiques liés à l'endommagement des infrastructures, soit d'obstacles d'ordre politique (le fait que certains gouvernements n'étaient pas disposés à coo-pérer avec des instances locales contrôlées par des partis d'opposition). En outre, dans certains cas, les zones couvertes par le PAM n'étaient pas celles qui en avaient le plus besoin. Cela souligne la nécessité d'identifier avec plus de précision les zones cibles et de mieux coordonner l'aide alimentaire. »(Document de Bruxelles)

Comment choisir les animauxou des semences ?

Les critères utilisés habituellement sont les suivants :

• habitudes alimentaires : les distributions doivent contri-buer à la relance d'une activité de production, dont le résultat sera destiné à la consommation ou à la vente sur le marché local. Aussi est-il essentiel de prendre en compte les habitudes alimentaires ;

À ce titre, la distribution de maïs au Rwanda en 1994, alors qu'il n'était pas consommé localement, n'était pas pertinente.

• conditions pédo-climatiques : les semences et animaux doivent être adaptés aux conditions pédo-climatiques locales pour qu'ils puissent être cultivés ou élevés ;

• qualité : une fois le type d'animaux ou de semences identi-fiés, il faut également s'intéresser à leur qualité. C'est d'autant plus important en situation de postcrise qu'il y a alors une forte demande en la matière. Les qualités sont alors très variables, voire parfois un peu douteuses.

Les critères de qualité en animaux ou en semences sont des critères techniques très précis.

Pour les cultures légumières, les critères retenus dans le Mémento de l'agronome sont les suivants.• Faculté germinative : pourcentage des graines susceptibles de produire au bout d'un temps déterminé des plantules saines

et viables ; 75 % est un taux généralement acceptable.• Énergie germinative : rapidité de germination exprimée par la proportion de graines germées au bout d'un temps déter-

miné.• Coefficient de pureté : pourcentage, en poids, des graines correspondant à la semence annoncée.• Pureté variétale : pourcentage de graines qui reproduisent fidèlement les caractères variétaux.• Pureté spécifique : pourcentage de graines correspondant à l'espèce (à l'exclusion des impuretés).• Valeur culturale : produit de l'énergie germinative par le coefficient de pureté ou par la pureté spécifique.• État sanitaire des graines : présence ou non de parasites animaux ou végétaux.• Longévité : durée pendant laquelle les semences conservent une faculté germinative acceptable.• Les semences importées de variétés sélectionnées exigent, pour se conserver correctement, d'être emballées herméti-

quement. La solution idéale est l'emballage australien (sachets métalliques et gaz inerte) ou la boîte métallique sertie.

NB

• Une fois l'emballage ouvert, les graines doivent être utilisées le plus rapidement possible (délais de 3 mois au départ du pouvoir germinatif).

• Les emballages en papier ou en carton sont à proscrire.

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• souhaits des producteurs : bien entendu, il faut tenir compte des souhaits des producteurs. Ce sont les plus à même de définir ce dont ils ont besoin. De plus, la responsabilité du choix leur reviendra, ce qui peut éviter des problèmes dans l’hypothèse où ce choix ne s'avérerait pas judicieux par la

suite. Cela n'empêche pas que nous leur fassions part de nos conseils techniques. Cela suppose toutefois que nous ayons pu mobiliser des compétences techniques rapidement, ce qui est très difficile dans des contextes de postcrise.


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SOURCES DE RÉFÉRENCE

• Ministère de la Ëoopération française, 1997, Mémento de l'agronome.• Laurent Richardier, juin 2001, Capitalisation sur l'intervention post-Mitch de Handicap International.


• S'informer sur l'origine et la qualité des semences et ani-maux, ainsi que sur la déontologie du fournisseur.

• S'informer sur les risques sanitaires dans la zone d'ac-tion.

• Connaître et respecter les normes sanitaires du pays et les modalités d'importation de matériel vivant.

• Consulter un expert (membre de l'équipe terrain, ser-vice technique public ou privé, autre opérateur de l'aide humanitaire disposant de cette expertise…) en production animale ou végétale pour valider les choix techniques.

• Réfléchir à une stratégie de financement (don / crédit / mélange des deux) en fonction du public concerné.

• Consulter les bénéficiaires sur le choix des espèces et sur la stratégie de recapitalisation à mettre en œuvre.

• Mettre en perspective leurs demandes par rapport à leur capacité de développer leur système de production et à leur environnement.

VIGILANCES A AVOIR

• Préférer des animaux et semences disponibles locale-ment ou dans la région.

• Proposer plutôt de l'argent, en laissant au bénéficiaire le soin de sélectionner et d'acheter lui-même les animaux et semences.

• Ne pas diffuser d'organismes génétiquement modifiés.

• S'inscrire dans une démarche de relance de filières en s'assurant de la capacité - tant en termes de compétences techniques que de capacités financières à s'approvisionner en intrants - des bénéficiaires à relancer une activité de production.

• Réaliser un diagnostic des systèmes agraires afin de mieux comprendre leur fonctionnement.

• Réfléchir, sur cette base, à un projet de renforcement de ces systèmes, de manière à ce qu'ils soient moins déstabili-sés par des crises futures.

• Favoriser le crédit comme modalité de distribution, en l'accompagnant - si nécessaire - d'un appui technique pour la mise en œuvre d'activités génératrices de revenus.

• Respecter autant que possible les souhaits des produc-teurs, et ce, en tenant compte de critères techniques et de l'objectif du projet.

• Se situer en appui aux producteurs.


La sécurité alimentaire est habituellement définie comme « l'ac-cès permanent de tous aux denrées alimentaires nécessaires pour mener une vie saine et active ».

« Cette définition implique que les aliments doivent être en quantité suffisante, et de qualité acceptable aux plans microbio-logique et nutritionnel » (Ministère de la Coopération, 1995.)

La nourriture disponible comprend non seulement la production natio-nale, mais également les importa-tions alimentaires, ainsi que l'aide alimentaire.Elle doit être disponible en quan-tité suffisante pour répondre aux besoins locaux, et ce, tout le long de l'année, y compris durant les périodes de soudure (période où l'offre est la plus faible, i.e. avant la récolte).

L'accessibilité à la nourriture com-prend :- l'accessibilité physique au mar-ché, ce qui suppose l'existence d'infrastructures routières et de moyens de transport ;- l'accessibilité financière : la po-pulation doit avoir les moyens financiers d'acheter des produits alimentaires. En d'autres termes, la demande doit être solvable ;- une accessibilité individuelle : chaque individu, chaque membre d'une communauté doit avoir accès à la nourriture nécessaire pour répondre à ses besoins.

La qualité de la nourriture com-prend :- la qualité sanitaire : les produits doivent être sains et ne pas nuire à la santé humaine ;- la qualité nutritionnelle : les produits disponibles et accessibles doivent permettre à un individu de répondre à ses besoins nutri-tionnels, que ce soit en termes de calories, de vitamines, de sels minéraux....

Qu'est-ce que la sécurité alimentaire ?

Un projet de sécurité alimentaire ne consiste pas simplement en un projet d'aide alimentaire, ou de renforcement de l'auto-suffisance alimentaire, avec laquelle il est souvent confondu.

Élaborer un tel projet suppose de faire une analyse systémique pour identifier les points de blocages potentiels, notamment parmi ceux identifiés dans le schéma ci-dessus (cf. également fiche Relance d'une filière agroalimentaire).

Les principaux facteurs de vulnérabilité en matière de sécurité alimentaire sont :

• « une alimentation souvent peu variée : dans la plupart des pays pauvres, la faiblesse des disponibilités alimentaires s'ac-compagne d'une forte diminution de la diversité des produits consommés ;

• la dégradation des sols : la déforestation, le surpâturage, l'érosion hydrique et éolienne et l'utilisation intensive de pes-ticides augmentent la vulnérabilité des terres disponibles et provoquent une baisse de la production agricole ;

• des groupes à risques : la faim atteint en priorité ceux qui ne peuvent ni produire, ni acheter suffisamment de vivres. Certaines catégories de personnes sont plus particulièrement vulnérables : celles qui sont physiquement fragiles, dont l'ali-mentation est peu variée ou dont les sources de revenus sont précaires. Parmi ces populations, on trouve les réfugiés, les individus les plus pauvres, les femmes, les enfants et les per-sonnes âgées ;

• la pauvreté, source de malnutrition : la pauvreté est une des causes majeures de malnutrition et de sous-développement ;

• les décisions économiques : dévaluation, politique d'ajus-tement, restrictions budgétaires, etc. concourent, au moins momentanément, à rendre plus difficile la situation de certai-nes catégories de populations dépendantes de revenus particu-liers ou de l'assistance de l'État ;

Comment élaborer un projet sécurité alimentaire ?

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Deuxième partie • Recommandations opérationnelles • Sécurité alimentaire

SÉCURITÉ ALIMENTAIRE

Accessibilitéà la nourriture

Qualitéde la nourriture

Disponibilitéde la nourriture

La sécurité alimentaire comprend donc trois composantes d'égale importance.

Sécurité alimentaire


• le poids des politiques : les politiques foncières - la sécu-rité alimentaire de nombreux ménages dépend de l'accès à la terre - les politiques de crédit (taux d'intérêt et accès au crédit pour les plus pauvres) et plus généralement les politiques de prix des moyens de productions (eau, engrais, semences) et les politiques de commerce extérieur peuvent privilégier certains groupes et accroître l'insécurité des autres ;

• les crises : l'insécurité alimentaire est souvent le fait d'une désorganisation brutale de l'économie agricole et alimentaire due à des bouleversements sociaux. Les situations de guerre, au même titre que les catastrophes naturelles (sécheresse, inonda-tions, etc.), perturbent les conditions d'accès à l'alimentation.

Non seulement la production agricole est entravée, mais l'en-semble du tissu économique et social est déstructuré. En parti-culier, le fonctionnement des circuits de commercialisation et de distribution est interrompu" (Solagral, 1996.)

Les crises ont en effet des impacts tout à fait importants sur la sécurité alimentaire. Sur la base d'une analyse des guerres qui ont frappé l'Afrique depuis une cinquantaine d'années, Mark Bowden (Solagral, 1996), responsable du secteur Afrique de l'Est de Save the Children, a ainsi distingué quatre grands types de guerres, qui ont des effets différents sur la sécurité alimentaire :

Sur la base de tout ce qui précède, on peut proposer la grille d'analyse suivante pour élaborer un projet de renforcement de la sécurité alimentaire :

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TYPE DE GUERRE CARACTÉRISTIQUES EFFETS EXEMPLES

Conventionnelle Armes lourdes et aériennes, Limités géographiquement, Éthiopie/ Érythrée (1961) zone militaire définie. concernent surtout le travail Angola (1979) et l'accès aux champs.

Factions Effondrement de la société Répandus, marchés rompus, Liberia (1989) civile, pas de zone militaire conséquences à long terme. Somalie (1991) précise, armes tactiques.

Génocide Déplacements massifs Déplacements massifs, Rwanda (1959 et 1991) de populations, armes conséquences à court terme. rudimentaires.

Hybride Armes conventionnelles, Dislocation généralisée Sud-Soudan (1983) raids de milices. des modes de pâtures et des circuits commerciaux.

Composantes de la sécurité alimentaire

1. Disponibilité

2. Accessibilité

3. Qualité

Problèmes structurels pour chacune des composantes (dégradation des sols, pauvreté, groupe à risques, décisions économiques,poids des politiques, etc.)

Problèmes conjoncturels liés à la crise

Solutions envisageables

Possibilités d'intervention de la part de Handicap Internationalpour contribuerà résorber ces problèmes


La démarche préconisée ci-dessus consiste à élaborer d'abord un arbre à problèmes, puis, sur cette base, un arbre à solutions, et enfin les possibilités d'intervention de la part de l'associa-tion (Pour plus d'informations : Handicap International, 2000, Logique de programmation).

Qu'est-ce que le Smiar?

Le Smiar est le Système mondial d'information et d'alerte rapide sur l'alimentation et l'agriculture, ou, en anglais, Global Informa-tion and Early Warning System (GIEWS). C'est un système qui a été mis en place par la FAO suite à la crise alimentaire mondiale du début des années soixante-dix.

« Le but du système est de fournir aux décideurs et aux orga-nismes d'aide des informations aussi précises et récentes que possibles, sur tous les aspects de l'offre et de la demande d'ali-ments. Pour cela, le Smiar prépare régulièrement des bulletins sur la production et sur les marchés des différentes cultures vivrières aux niveaux mondial, sous-régional et national. Le Smiar donne l'alerte quand des crises alimentaires sont immi-nentes de façon à permettre de planifier des interventions et d'éviter des souffrances humaines. » (FAO)

Le Smiar propose un nombre très important d'informations, régulièrement actualisées. De nombreux accords d'échanges d'informations lui permettent d'avoir une très forte réactivité, et de diffuser des messages d'alerte dès qu'un risque de crise alimentaire est décelé. Cela en fait un outil d'aide à la décision et, plus généralement, une source d'informations incontourna-ble en matière de sécurité alimentaire.

Le Smiar est disponible sur le site Internet de la FAO (www.fao.org). Concrètement, il propose : des bases de don-nées, des cartes thématiques, des photos satellites, des rapports réguliers sur la situation agricole et alimentaire mondiale ainsi que par pays, des messages d'alerte et des rapports d'évaluation en cas de risque important.

De plus, le Smiar a développé un nouveau système - GeoWeb - qui propose les bases de données et outils de travail du Smiar directement sur Internet (www.geoweb.fao.org), en anglais, français, espagnol et arabe. GeoWeb permet aux utilisateurs de construire leurs propres cartes, sur la base des informations dis-ponibles (cartes, images satellites, données chiffrées, textes...).


• Site Internet du Smiar : www.fao.org/giews ou www.fao.org sous les rubriques « Veille Mondiale » ou « Économie ».• Solagral / Food for Development, septembre - octobre 1996, « La sécurité alimentaire à long terme », Courrier de la planète,

75 p.

49



• Analyser les principaux obstacles conjoncturels en matière de disponibilité, d'accessibilité et de qualité de la nourriture.

• Centrer son action sur quelques activités de manière à avoir un impact significatif à court terme.

• Consulter les informations disponibles sur le site Internet du Smiar.

VIGILANCES À AVOIR

• Analyser les principaux obstacles structurels en matière de disponibilité, d'accessibilité et de qualité de la nourri-ture.

• Développer des partenariats locaux pour intervenir sur les trois composantes de la sécurité alimentaire.

• Replacer et analyser une situation locale d'insécurité alimentaire dans un cadre national et régional.


Une filière peut être définie comme « l'ensemble des activités étroitement imbriquées liées verticalement par l'appartenance à un même produit (ou à des produits très voisins) et dont la finalité consiste à satisfaire le consommateur ».

C'est un concept qui permet de dépasser la vision simpliste de l'agriculture ou de l'élevage, limité à la seule production, en intégrant les autres fonctions en interaction avec la production et entre elles, et qui conditionne la rentabilité de l'activité de la production.

Une filière comprend plusieurs fonctions : production, trans-port, commercialisation, distribution, consommation.

Ainsi, la filière lait bâtie autour de la laiterie Mlijeko Produkt en Bosnie - dont la relance a été appuyée par Handicap International en 1996 - peut être schématisée de la manière suivante :

Les filières sont interdépendantes les unes des autres. Or, ana-lyser une filière suppose de l'isoler un minimum des autres et du territoire sur laquelle elle est établie. C'est donc en soi un exercice un peu artificiel.

Cela dit, les filières agroalimentaires dont la relance peut être soutenue par une ONG dans un contexte de postcrise sont des filières en général relativement simples : peu d'intrants sont consommés, les éventuelles transformations sont artisanales ou réalisées par des petites unités industrielles, un même acteur peut assurer plusieurs fonctions (exemple : transformation, transport et distribution).

L'utilisation du concept de filière est « une technique d'or-ganisation de l'information destinée à une compréhension complète des acteurs, des flux d'échanges et des relations ».

Elle permet une analyse non exhaustive mais efficiente et prag-matique d'un système agroalimentaire, pour limiter les biais classiquement observés des projets de relance de l'activité agri-cole. Ainsi, appuyer la seule relance de l'activité de production peut se révéler tout à fait inefficace, voire contre-productif, si auparavant on n'analyse pas les autres segments de la filière en jeu pour y déceler les éventuelles défaillances. Quel intérêt y aurait-il par exemple à appuyer une activité de production si cette dernière ne peut être vendue à un prix suffisant, faute de marché, de demande solvable, ou encore en raison d'une trop forte concurrence de la part d'autres producteurs locaux ou étrangers ? De même, cette activité de production ne pourra être pérenne que si les producteurs peuvent s'approvisionner en intrants de qualité, ou avoir accès à des conseils techniques pertinents pour leur activité de production. 50

Stratégie

Deuxième partie • Recommandations opérationnelles • Relance d’une filière agroalimentaire

ACTEURS FONCTIONS

Vétérinaires Soins de santé animale

Producteurs familiaux Production

1 producteur responsable Collecte du lait par groupe de producteurs

Laiterie Transport Conservation Conditionnement Transformation Transport Vente directe

Détaillant Vente

Consommateurs Achat Consommation

Relance d'une filière agroalimentaire


« Intrant de qualité » est entendu ici comme étant efficace et ne nuisant pas à l'environnement naturel pour des intrants matériels (outils, produits phytosanitaires, vaccins, engrais…), ayant des qualités de production et de reproduction satisfaisantes, au regard du contexte local, et ne nuisant pas à l'environnement naturel pour des intrants vivants (animaux, semences). Il s'agit ici d'éviter par exem-ple des races inadaptées au contexte local en choisissant le ratio productivité / rusticité le plus pertinent, ou encore les semences hybrides dont les qualités de reproduction des semences obtenues lors des productions successives vont progressivement s'épuiser, et à l'évidence les semences sté-riles génétiquement modifiées (i.e. les nouvelles semences récoltées après la première production ne permettent pas d'obtenir une nouvelle production. Sous ces conditions, il

faut, autant que possible, recommander l'utilisation d'in-trants utilisés traditionnellement, produits localement ou disponibles sur le marché local à un prix abordable pour les producteurs. En effet, mettre en place des filières pérennes d'approvisionnement en intrants importés est relativement difficile dans des contextes de postcrise.

« Conseil technique pertinent » est entendu ici comme répondant à un besoin concret du producteur, étant proportionné à ce besoin et à la rentabilité pour le producteur de l'activité de production (il s'agit d'éviter ici des recommandations poussant à une intensification tou-jours plus importante de la production et trop coûteuses à l'égard de la rentabilité de l'activité), et enfin ne nuisant pas à l'environnement naturel.

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Une vision simple d'une filière consiste à la diviser en trois segments principaux :

1. Le premier, situé en aval, intègre des intrants et des presta-tions techniques accessibles aux producteurs ;

2. Le second consiste en l'activité de production propre-ment dite ;

3. Le troisième, enfin, porte sur l'utilisation des produits, soit à l'état brut ou alors transformés, qui peuvent être de trois types principaux :• autoconsommation des produits,• constitution de stocks de sécurité pour les périodes de soudure ou de sécheresse, de stocks pour revendre les produits lorsque les prix sur les marchés seront plus éle-vés, de stocks de semences pour l'année suivante…,• vente de la production soit directement à des con-sommateurs, soit à des distributeurs, ou encore à des producteurs secondaires qui les transformeront avant de les revendre,• remboursement des emprunts, contractés éventuelle-ment pour assurer la production ou à d'autres effets.

Une filière peut être affectée de différentes manières par une crise. Les effets les plus classiquement observés sont indiqués dans le schéma suivant, ainsi que les actions possibles pour les atténuer ou les résorber en partie.

Le tableau suivant présente les activités mises en œuvre dans le cas spécifique du projet de relance de la filière lait mis en œuvre par Handicap International dans le canton de Velika Kladusa (Bosnie).

Enfin, un extrait du rapport d'une évaluation externe - présenté en annexe de ce document - souligne la pertinence d'une approche filière dans des contextes de postcrise.


Approche systémique de l'impact d'une crise sur une filière

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Diminution brutalede l’offre d’intrants accessibles

Destruction des intrants matériels et vivants. Augmentation des prix qui les rendent inaccessibles financièrement.

Destructions des infrastructures routières et des moyens routiers pour y accéder.

Disparition des structures de ventes du fait du décès ou du départ de ceux en ayant la charge.

Diminution brutale de l’offre technique accessible

Destruction des infrastructures rou-tières et des moyens de transport pour accéder à des services techniques.

Destruction des infrastructures les abritant, et des moyens de transport permettant aux prestataires de servi-ces de se déplacer.

Augmentation du prix de ces services rendant leur accèsimpossible.

Décès ou départ des professionnels prestataires de services.

Diminution brutalede la production

Destruction du matériel technique et vivant (animaux, semences...).

Diminution ou disparition de savoir-faire du fait du décès ou du départ de membres de l'exploitation.

Dégradation des conditions sanitaires due au manque d'intrants et de conseils techniques.

Disparition des stocksConsommation de ce qu'il restedes stocks de toutes natures.

Prépondérance

de l’autoconsommationLe peu de production est principalement réservé à l'autoconsommation, du fait des difficultés financières et physiques pour accéder au marché pour y vendre des produits ou s'y approvisionner, et du peu de produits qui y sont vendus.

Diminution brutalede l’offre financière accessible

Forte augmentation de la demande d'argent pour faire face à la baisse des ventes.

Déstructuration des systèmes de solidarité financière et matérielle traditionnels et des systèmes financiers décentralisés institutionnels.

Développement de l'usure.

Diminution brutaledes ventes

Diminution ou absencede productions à vendre.

Demande non solvable.

Destruction des infrastructures routières et des moyens de transport pour approvisionner le marchéou aller y acheter des produits.

Concurrence forte avec des produits importés, potentiellement moins chers et de meilleure qualité.Endettement

La diminution de la production et des ventes ne permet pas aux producteurs de rembourser leurs emprunts, et les font entrer dans un cycle d'endettement.

ProductionArgent

RéponseCrédits, subventions

RéponseCrédits

RéponsesRéhabilitationdes infrastructuresAppui à des activités génératrices de revenus pour les consommateurs potentiels

RéponsesRéhabilitationdes infrastructuresAppui à des activités génératrices de revenus pour les consommateurs potentiels

RéponsesRéhabilitationdes infrastructuresFormations techniquesDotation en matérielsCrédits

Réhabilitationdes infrastructuresFormations techniquesDotation en matérielsCrédits

Réponses

Stocks

Remboursementd'emprunts

Vente

Autoconsommation

Savoir-fairetechniques

Intrants(matériels et vivants)


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• Repérer les forces et faiblesses de chacun des maillons de la filière, de la production à la consommation.

• Étudier le territoire sur lequel s'établit la filière.

• Identifier les principaux facteurs de blocage de cette filière.

• Concentrer notre action sur ces facteurs, et les acteurs auxquels ils sont liés.

VIGILANCES À AVOIR

• Réaliser une étude de marché.

• Identifier des partenaires pouvant apporter un appui aux maillons de la filière - si cela s'avère nécessaire - que Handicap International ne soutient pas.

• Être conscient du renforcement probable de la situation de certains acteurs de la filière au détriment d'autres acteurs, en les plaçant notamment dans une situation de dépendance.

• Réfléchir à des dispositifs pour limiter ce phénomène ou travailler au renforcement des autres acteurs lors d'une seconde phase.

Documents de référence

• Robin Bourgeois et Danilo Herrera, 1998, Filières et dialogues pour l'action - La méthode Cadiac, Cirad.

• Dominique Viallet, 1998, Évaluation du projet de relance de la filière lait dans le canton de l'Una Sana (Bosnie), Handicap International. Un extrait de ce rapport est proposé en annexe de ce document.


Dans les contextes de postcrise, nous pouvons être amenés à appuyer différents types d'organisations. Il s'agit essentielle-ment :

• d'organisations professionnelles ;

• d'instances territoriales (communes, comités de développe-ment local…) ou de comités de coordination (mis en place spécialement pour assurer une coordination de l'aide huma-nitaire).

Il est très fortement recommandé ici de prendre connaissance du document produit par Handicap International sur le partenariat : Partenariat, de l'idée à la relation (publication à venir).

Il s'agit essentiellement d'organisations de producteurs. Il est difficilement envisageable d'appuyer la création de ce type d'organisation dans des contextes de postcrise. En revanche, il est tout à fait recommandé d'appuyer celles déjà existantes.

Cet appui suppose au préalable d'identifier leurs ressources (compétences techniques, ressources financières et matériel-les, partenariats…) et contraintes (moyens, compétences, organisation…).

Au-delà des ressources locales, il est également essentiel d'évaluer nos propres ressources, notamment en termes de compétences.

Sur cette base, il est alors possible de proposer différents types d'appui, en fonction des demandes :

- appui technique ;- appui financier ;- appui sur la gestion de l'organisation ;- appui en management, etc.

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Deuxième partie • Recommandations opérationnelles • Appui à des organisations rurales

Appui à des organisations professionnelles

COMPÉTENCES PARTENAIRES

IDENTIFICATIONDES COMPÉTENCESÀ RENFORCER

DEMANDE EXPRIMÉE

COMPÉTENCESHANDICAP INTERNATIONAL

Appui à des organisations rurales


Dans le cadre de son intervention en développement rural au Rwanda, Handicap International a ainsi mis en œuvre un projet de redynamisation de groupements d'éleveurs. Ces groupements avaient été appuyés par la Coopération française avant le génocide.

Le cadre logique de ce projet était le suivant (Rapport final d'activités 15 octobre 1996 - 14 octobre 1998) :

Redynamisation des groupements d'éleveurs de la préfecturede Kigali rurale

• Nombre de groupements d'éleveurs• Niveau de participationdes groupements aux activitéslocales

1. Rapport de la DRSA,des vétérinaires de communeset des encadreurs de communes2. Rapport du projet3. Sorties de terrain

Objectifglobal

1. Encadrement, promotion et appui des groupements et associations d'éleveurs2. Disponibilité des acaricideset vermifuges3. Suivi sanitaire minimum du bétail4. Encadrement et formationdes éleveurs en matière de santé animale et de gestion5. Valorisation du Laboratoire vétérinaire national de Rubilizi (LVNR)

• Nombre de groupements d'éleveurs• Différents types de produits disponibles dans les pharmaciesde groupements et leur quantité• Nombre de prélèvementset de traitements effectués• Différentes formations effectuées et niveau de participation aux formations• Nombre de prélèvements examinés au LVNR.

1. Rapports de la DRSAet de l'encadreur de préfecture2. Rapports des vétérinaireset des encadreurs de communes3. Rapports du projet4. Résultats des sorties sur le terrain

Objectifs spécifiques

1. Existence d'au moins deux groupements d'éleveurs partenaires dans chaque commune

• Zone géographique couvertepar le projet• Nombre de groupements d'éleveurs par communes• Activités menées par les groupements d'éleveurs• Nombre de membresdans les groupements• Niveau d'appropriation des activités

1. Rapports de la DRSAet de l'encadreur de préfecture2. Rapports des vétérinaireset des encadreurs de communes3. Rapports du projet4. Résultats des sorties sur le terrain

Résultats attendus

2. Amélioration des conditions d'élevage (santé et mode d'élevage)

• Nombre de prélèvements effectués et résultats des analyses• Nombre de traitements antiparasitaires et à tiques effectués• Niveau de consommationdes différents types de produits• Taux d'adoption des thèmes.

1. Rapports de la DRSA2. Rapports du projet3. Résultats des sorties sur le terrain4. Rapports du LVNR

3. Valorisation du LVNR • Équipements, matériels et réactifs• Nombre de prélèvements effectués et analysés• Utilisation des résultats

1. Rapports du projet2. Rapports du LVNR

4. Préparation des éleveursà la prise en chargedes soins sanitaires

• Prestations payantes• Sommes payées par les éleveurs• Niveau de dettes

1. Rapports du projet2. Rapports du LVNR

• Identifier les partenaires• Identifier les besoins et livrerles produits vétérinaires• Vulgariser quelques thèmes techniques• Appuyer la confection/réfection d'infrastructures d'élevage• Encadrer et former à l'utilisationde produits vétérinaires• Suivi sanitaire et épidémiologiquedu bétail• Traiter les animaux nécessitant l'intervention d'un vétérinaire• Participer aux campagnesde vaccination• Formation (élevage/aspects coopératifs et associatifs/comptabilité simplifiée/contrôle interne)

Coûts :

budget total de 241 259 euros (1996)

Activités

Logique d'intervention Indicateurs objectivement vérifiables Sources de vérification

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Handicap International peut proposer à ces organisations de les aider à mettre en œuvre leur mandat de coordination de l'aide humanitaire.

L'appui à ce type d'instances s'inscrit dans une logique de renforcement et de pérennisation des dispositifs locaux de gestion des crises. Ces derniers devront être ainsi à même de remplir le mandat lors de crises ultérieures.Ce type d'appui ne requiert pas de compétences, à proprement

parler, en développement rural. Il peut prendre la forme d'un appui financier, matériel, organisationnel, institutionnel…

Handicap International a ainsi soutenu une commission de coordination (COCO) à San Juan de Limay (Nicaragua) après le passage du cyclone Mitch en 1998 (cf. annexe : Appui à la COCO, extrait du rapport de capitalisation de Laurent Richardier, juin 2001).

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Appui à des instances territorialesou à des organisations de coordination

Appui à la coordinationQUOI ?La COCO1 est née d’un besoin de coordination des ONG entre elles et autour de la mairie, au moment où les activités de reconstruction commençaient, et qui s’est exprimé au cours d’une première assemblée municipale organisée par la mairie et le PNUD. Notre position à cette réunion fut de faire obser-ver que la coordination dont tout le monde parlait ne pouvait s’accomplir que grâce à l’établissement (rapide) d’une perma-nence dans un local, avec un personnel entièrement consacré à la collecte et la distribution d’informations. Notre proposition fut ensuite d’appuyer financièrement cette permanence (équi-pements de bureaux et salaires).La COCO était une permanence ouverte dans le centre urbain de Limay avec quatre personnes :

- un responsable général de la coordination et responsable de la sous-commission Habitat ;

- un responsable des sous-commissions Santé et Aliment pour travail ;

- un responsable des sous-commissions Production et Voies de Communication ;

- une secrétaire.

La COCO servit de QG et de centrale d’informations où les techniciens et représentants d’une douzaine d’ONG et de la mairie entraient et sortaient, se rencontraient, venaient échanger des informations et se réunissaient.En dehors de ces fonctions de « point de rencontre », le travail des permanents de la COCO a consisté à :

- collecter les programmes d’activités auprès de tous les acteurs, institutionnels et privés, ;

- compiler ces informations dans différents tableaux, cartes et panneaux muraux ;

- élaborer des outils d’enquête et organiser la collecte et la vérification d’informations dans les communautés ;

- capter des donateurs de passage, leur proposer la visite de communautés et la prise en charge de problèmes exprimés par ces communautés.

POURQUOI ?Objectifs de la stratégie de coordination :

- rapprocher les organismes acteurs et/ou donateurs et la mairie au sein de quatre sous-commissions : Habitat, Santé et eau potable, Routes et communications, Production, afin de faciliter leur collaboration en fonction d’avantages comparatifs ;

- améliorer les recensements et diagnostics de tous les opérateurs par une mise en commun et approcher ainsi une vision globale des besoins au niveau municipal, ce qu’aucun opérateur ne pouvait faire seul ;

- profiter nous-mêmes des informations déjà récoltées2 par la mairie et d’autres ONG afin de ne pas continuer à dupliquer les efforts de diagnostic et faire chevaucher les mêmes activités dans une même communauté ;

- améliorer l’analyse des problèmes et la recherche de solu-tions adaptées, en tenant compte de points de vue multiples par le partage de nos réflexions et de nos stratégies ;

- capter les nouvelles demandes émanant des communautés, capter les nouvelles offres venant de nouveaux opérateurs ;

- redistribuer les informations non seulement vers les opéra-teurs mais aussi vers les communautés (décentralisation) pour restituer aux communautés elles-mêmes un certain contrôle sur les aides extérieures.

COMMENT ?Concrètement, la COCO a été aidée par Handicap International, Inpruh et Asahdeli3 :

• Asahdeli a apporté un local, un téléphone, le travail de volontaires.

Appui au comité de coordinationà San Juan de Limay / Nicaragua - 1998/1999(L. Richardier, 2001)


1 Commission de coordination créée à Limay.2 Puisque nous arrivions après d’autres opérateurs, cherchant à réaliser les mêmes types d’activités.3 ONG locales.


• l’Inpruh a apporté un appui méthodologique4 en colla-boration avec Handicap International et un appui logistique (ordinateur, photocopie) ;

• notre appui Handicap International a consisté, (après avoir fait naître la COCO) en :

- un stock important de papeteries et un bureau ;- une moto prêtée ;- quatre salaires pendant cinq mois (puis, je crois, une

rallonge de quatre ou trois salaires pendant six mois de plus ) : 200 $ pour le coordinateur général et 100 $ pour les responsables de chaque sous-commision et 200 $ mensuels de fonctionnement ;

- un appui méthodologique de la part de notre chef de projet Linda Guerra, en collaboration avec l’Inpruh d’Esteli ;

- un appui-conseil de ma part.

Résultats et leçons apprisesde l’appui à la coordinationLa COCO est directement à l’origine de l’implantation d’au moins six projets après Handicap International en 1999 : dont des évangélistes, la Croix-Rouge espagnole, un organisme amé-ricain et l’ambassade d’Autriche. Après l’arrêt de l’aide finan-cière de Handicap International et la dissolution de la COCO, Asahdeli a continué ce travail de captation grâce aux données recueillies.

Cette stratégie développée par la COCO, pour « l’accueil des donateurs », m’a paru payante pour Limay, qui a pu attirer en tout sur son territoire en tout une douzaine de projets de cons-truction, leur faciliter grandement le travail, les mettre en con-tact avec des contreparties locales, accélérer la mise en route de leurs activités et couvrir finalement un énorme déficit d’environ sept cents ou huit cents maisons.

Pour Handicap International même, pour la construction des maisons et les opérations de crédit semence en particulier, la stratégie de coordination inter-institutionnelle que nous avons favorisée nous a permis de « trouver notre place », de choisir et de « réserver » les communautés où nous allions travailler, de bénéficier de nombreuses informations, de transmettre des messages vers les communautés et de corroborer une grande quantité d’informations informelles, nécessaires pour l’étape de vérification par exemple.

D’autre part, un succès fondamental de la COCO fut l’aide à la formation d’opinion et à la prise de décision des opérateurs

grâce aux réunions des sous-commissions. Nous avons pu débat-tre de problèmes communs entre toutes les ONG et la mairie et enrichir ces débats après consultation de spécialistes. Les sujets utilement abordés furent, par exemple : le coût, la forme d’achat des terrains, de leur constructibilité et de l’évaluation des ris-ques naturels existants par un géologue ou pas, le rôle des com-munautés et de la mairie dans la recherche et la négociation des terrains, la création de leur accès, leur aménagement, le mode de construction, le choix des matériaux, les différences de critères de sélection des bénéficiaires, la taille des lots, les problèmes sociaux engendrés par les inégalités entre les bénéficiaires et les non-bénéficiaires et éventuellement entre les valeurs des maisons des différents projets…

Notre rôle dans la mise en place de la coordination réalisée par la COCO (et aussi l’achat de terres à travers la mairie et disponi-bles pour les ONG qui voulaient construire des maisons) nous a assuré un prestige important et immédiat. Tandis que la partici-pation aux réunions de coordination (en tant qu’invité normal) organisées par la COCO nous facilitait une introduction rapide auprès de tous les acteurs et un rapprochement, une certaine intimité avec de nombreux représentants.

Ces atouts nous ont aussi facilité grandement la négociation et l’obtention de l’aliment pour travail, à tel point que, à la fin, nous avions l’approbation de toutes les quantités que nous deman-dions et nous ne nous sommes pratiquement pas préoccupés du stockage, ni de la distribution, ni du contrôle dont se sont chargés ADRA5 puis ASDENIC5 en lien avec notre logisticien.

Par contre, au cours du mois d’avril, nous nous sommes trop aidés de la COCO pour des tâches opérationnelles (et avons abusé de leurs locaux) avant d’ouvrir nos propres bureaux et de renforcer notre équipe.

J’ignore personnellement l’impact de la coordination des autres sous-commissions (Production, Santé et Construction des che-mins) sur les projets mis en œuvre dans leurs domaines. Je sais cependant que les ONG et la mairie elle-même a profité du travail d’information donnant une grande lisibilité, au niveau municipal, de toute action entreprise et à entreprendre.Mais les échanges d’idées, de stratégies et de méthodologies au niveau de ces trois sous-commissions se sont limités à quelques réunions avec un plus petit nombre d’organismes. Les leaders communautaires, quant à eux, reçurent par deux fois une infor-mation détaillée de tous les projets concernant chacune de leurs communautés.

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4 Appui méthodologique à la COCO limité à :1. première assemblée municipale (leaders de toutes les communautés présentes) : animation pour la discussion et approbation unanime de la création de la COCO ;2. premier atelier de travail organisé par Inpruh en collaboration avec Asahdeli et Handicap International : définition des fonctions de la COCO de manière participative, avec les futurs membres de la COCO et quelques représentants des communautés et d’ONG ;3. étape de programmation des activités de chaque sous-commission et réalisation de la coordination : appui-conseil hebdomadaire ;5. appui pour la préparation de la restitution devant l’assemblée municipale et le maire qui préside : création formelle de la COCO et distribution des paquets d’information déjà élaborés par thèmes et par communautés.

5 ONG locales.


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• Laurent Richardier, juin 2001, Capitalisation sur l'intervention post-Mitch de Handicap International au Nicaragua, Handicap International

• Handicap International, 2001, Partenariat - De l'idée à la relation.

• Handicap International, 1998, Rapport final d'activité du projet de redynamisation des groupements d'éleveurs dans la préfecture de Kigali rurale, 54 p.


• Analyser les stratégies (enjeux, ressources, contraintes) des organisations rurales concernées par un éventuel appui.

• Analyser les compétences disponibles au sein de l'équipe sur le terrain.

• Définir clairement le positionnement de Handicap International par rapport au partenaire : travail en partenariat réellement, travail « à travers » le partenaire…

• Disposer des compétences nécessaires au sein de l'équipe sur le terrain pour proposer un appui institutionnel. C'est en effet un type d'appui très particulier, qui n'est pas du ressort des compétences habituelles en développement rural.

• Négocier et conventionner les partenariats avec les organi-sations rurales.

VIGILANCES À AVOIR

• Identifier et apprécier les offres de formations dispo-nibles localement, qui pourraient être proposées aux organisations rurales.

• Ne pas cumuler différents types d'appui (financier, technique, gestion…).

• Se positionner autant que possible en appui aux organi-sations rurales, et non en substitution.

Pour la suite, nous aurions pu proposer une restructuration de la COCO, une adaptation à de nouvelles tâches vers des fonctions plus spécifiques d’appui au développement local : diagnostic territorial, banque de données, élaboration de projets communautaires. Ces objectifs ambitieux, à long terme, avaient

d’ailleurs clairement été formulés lors de la création officielle de la COCO. Cependant, la prise de distance de la mairie par rapport à la COCO pour des mobiles politiques fut le principal obstacle à la poursuite d’un appui de Handicap International dans cette direction.


Ce type de projet peut avoir deux types d'objectifs1. Un objectif de santé publique qui vise à prévenir et à limiter la diffusion d'anthropozoonoses (maladies animales transmissi-bles à l'homme).2. Un objectif économique

2.1. Préservation des ressources : les animaux jouent souvent un rôle d'épargne. Ils sont vendus en cas de grande nécessité

(cf. stratégie de survie) ou d'événements particuliers pour faire face à des dépenses.

2.2. Respecter les normes sanitaires internationalement reconnues pour pouvoir exporter les produits locaux et faire face à la concurrence des produits importés.

Pourquoi mener des projets de santé animale ?

Les crises provoquent souvent une nette dégradation de la santé animale, et ce, pour plusieurs raisons :

• la suspension des services techniques - publics comme privés - qui ne sont souvent plus à même d'assurer leur fonc-tion d'épidémio-surveillance et de vaccination ;

• les forts mouvements de populations et d'animaux à tra-vers les frontières, sans réel contrôle sanitaire.

« Une autre composante d'urgence du programme rural est l'im-munisation du bétail. Le Dr Chardonnet a repéré la présence de péri-pneumonie contagieuse (PPCB) parmi les 130 000 têtes de bétail de la région de Mutara. Le bétail vient d'Ouganda. Beaucoup de réfugiés Rwandais qui quittèrent le pays il y a

plusieurs années reviennent au pays, respectant ainsi les instan-ces du nouveau gouvernement. (...)La PPCB ne s'était jamais propagée aussi loin vers le sud du continent car le parc naturel de l'Akagera agissait comme une barrière naturelle vu que les animaux sauvages n'attrapent pas cette maladie » (Handicap International, 1994, Compte rendu du programme Rwanda.)

L'impact des crises

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Deuxième partie • Recommandations opérationnelles • Santé animale

Deux types de stratégies sont envisageables.

1. Avoir une préoccupation particulière dans le cadre d'un projet de relance d'une activité de production animale, ou plus largement de relance d'une filière agroalimentaire intégrant ce type de production.

Cette préoccupation répond à une exigence éthique de veiller à ne pas contribuer, directement ou indirectement, à la propa-gation d'anthropozoonoses. Elle s'inscrit également dans une optique économique : veiller au facteur de production que représente un cheptel en matière de production animale, et respecter les standards internationaux en matière de santé animale pour ne pas être disqualifiés en matière de commerce international.

Ainsi, dans le cadre du projet de relance de la filière lait à Bihac (Bosnie), Handicap International a soutenu de manière importante la relance des services publics de l'élevage dans le canton. Ce soutien a pris la forme d'un appui technique aux vétérinaires, de la réhabilitation de stations vétérinaires et de la dotation en médicaments.

Dans le cadre du projet de réhabilitation dans la province de Battambang (Cambodge), l'association a développé un volet Agent d'élevage, parallèlement aux volets Maraîchage, Arbori-culture, Groupements motopompe, biogaz, etc.« L'objectif général est de limiter les contraintes sanitaires pour l'élevage en milieu rural et de favoriser la diffusion de recommandations techniques pour le développement de l'éle-vage. L'atteinte de cet objectif passe par la formation d'agents d'élevage ou vétérinaires villageois et par la sécurisation des approvisionnements en médicaments vétérinaires de base » (Christine Jez, 1998.) - Cf. annexe Méthode de formation des agents d'élevage.

2. Appuyer la mise en œuvre de campagnes de vaccination. Il s'agit d'un projet très parti-culier qui doit intégrer :

• un volet technique en matière de santé animale : choix des médicaments et vaccins, réalisation des tests, diagnostics, campagnes de vaccination, autopsies… ;

• un volet Épidémio-surveillance : pour analyser l'évolution

Quelle stratégie ?

Santé animale


des zoonoses, l'impact du projet et la nécessité de mettre en œuvre d'autres activités. Une trame de rapport d'épidémio-sur-veillance, produite par le gouvernement rwandais, est proposée dans le mémo Supports de collecte de données sur la campa-gne PPCB (Rwanda) ;

• un volet sur la gestion du projet : gestion des stocks, tenue des différents documents de suivi… (cf. mémo Supports de collecte de données sur la campagne PPCB (Rwanda).

À titre d'exemple, les indices de performance en matière de recouvrement des coûts dans le cadre de la campagne de vaccination du bétail contre la PPCB, menée par le Programme national de vaccination (PNV), sont les suivants :

Période : du 03.03 au 20.12.1997

D'après les données recueillies au 22.12.97

De tels projets doivent se faire selon le respect des deux principes suivants :

• se situer en appui à la maîtrise d'ouvrage : la mise en œuvre d'une campagne de vaccination n'a de sens que si elle a un impact significatif, c'est-à-dire si elle est réalisée sur un espace suffisamment important (niveau régional ou national) et dans la durée (plusieurs cycles de vaccination). Elle relève typi-quement d'une mission de service public qui doit être assurée par l'État, ce qui n'empêche ni une contribution financière des éleveurs ni un appui technique de la part d'une ONG ;

• étudier la situation épidémiologique au niveau régional, et tenir compte des programmes intergouvernementaux de vaccination qui s'établissent souvent à cette échelle. Il serait en effet peu pertinent d'appuyer la mise en œuvre d'une campagne de vaccination à une échelle locale sans prendre en considération l'impact local de la situation épidémiologi-que des territoires voisins. Les États, souvent dans le cadre de la FAO, mettent en œuvre des programmes régionaux de prévention et de vaccination, dont il faut relayer les principes et préconisations.

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(Philippe Chardonnet, CiradEMVT, 1998)

Les supports de collecte d'informations produits dans le cadre du projet d'appui à la campagne de vaccination contre la PPCB sont présentés en annexe de ce document.

Données de la campagne

a Nombre de vaccins reçus du PNV par les vaccinateurs 567 400b Nombre de vaccins rendus au PNV par les vaccinateurs 65 200c Nombre de vaccins déclarés en stock chez les vaccinateurs 13 650d Nombre de vaccins théoriquement utilisés pour la campagne 488 550e Sommes potentielles à reverser au PNV 48 855 000f Effectif bovin déclaré vacciné 328 515g Sommes déclarées par les vaccinateurs 29 873 400h Sommes reversées par les vaccinateurs 30 529 350

Indices de performance de la campagne

F/d Usage déclaré par les vaccinateurs des vaccins confiés 67 %G/h Sommes rendues par les vaccinateurs par rapport aux vaccinations déclarées 98 %G/f Paiement par les éleveurs aux vaccinateurs 91 %H/e Recouvrement global des coûts (vaccins et sommes) 62.5 %


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Coopération française, Mémento de l'agronome.

Cirad EMVT, 1989/90/91/92, Fiches techniques d'élevage tropical.

Christine Jez, 1988, Résultats et enseignements de l'expérience d'Action Nord Sud dans l'appui à l'élevage porcin au Cambodge : 1993-1997, Handicap International, 85 p.

Mémo - Supports de collecte de données sur la campagne PPCB (Rwanda).

Mémo - Méthode de formation des agents d'élevage dans le cadre du projet de réhabilitation dans la province de Battambang (Cambodge).


• Privilégier des produits vétérinaires disponibles locale-ment.

• Appliquer de manière très stricte le principe de pré-caution en matière d'approvisionnement : s'assurer de la qualité des produits et de l'information aux éleveurs sur les conditions d'utilisation.

• Travailler autant que possible en partenariat avec les structures locales, publiques ou privées.

• Faire valider les choix techniques par des experts en santé animale (membres de l'équipe, partenaires, services techniques…).

• Travailler en collaboration avec les services techniques locaux chargés du secteur de la santé animale.

• Privilégier des projets ayant un impact significatif et visible (par exemple, les bains de détiquage).

• Conditionner tout projet d'appui à une campagne de vaccination à un contrat de partenariat avec une organisation experte en santé animale.

• Favoriser autant que possible les services de santé animale déjà existants.

VIGILANCES À AVOIR

• Évaluer l'appui organisationnel, notamment en matière de gestion, nécessaire pour assurer la pérennité du parte-naire technique local.

• Analyser les conditions du retrait de Handicap International.

• Favoriser la mise en place de filières locales d'approvi-sionnement en produits vétérinaires.

• Appuyer le développement d'une capacité technique endogène en matière de santé animale, dans les zones particulièrement enclavées et peu peuplées, qui ne béné-ficieront pas de la présence de services techniques - privés ou publics - performants.

• Disposer d'informations fiables en matière d'épidémio-surveillance. À défaut, appuyer financièrement et tech-niquement - en partenariat avec des experts - le service technique chargé de ce domaine.

Les équipes travaillant sur le terrain pour Handicap International doivent rechercher et valoriser au mieux les sources d'information disponibles localement.

Au-delà, elles peuvent également recourir :

• aux services du siège concernés par la problématique Urgence Réhabilitation Développement ;

• à la documentation existante, qu'elle soit interne ou externe ;

• aux informations disponibles sur Internet ;

• aux conseils et définitions proposés dans ce document.

Ressources

Troisième partie


Il existe au siège plusieurs secteurs directement concernés par l'approche Urgence Réhabilitation Développement.

Le secteur Veille et positionnement est réorganisé selon trois pôles distincts et coordonnés :

• un pôle Politique institutionnelle ;• un pôle Stratégies opérationnelles et réseaux ;• une cellule de veille.

1. Le pôle Politique institutionnelle

Le pôle Politique institutionnelle a pour charge principale la conduite d'études de faisabilité sur des mécanismes organisa-tionnels nouveaux (fédération et « satellites «) :

• étude sur le mécanisme fédéral, en lien avec une étude comparative des modèles d'organisations ;

• étude Bureau d'études ;• étude Agence de déminage ;• étude Fondation.

Placées sous la sous-responsabilité du comité de direction et du conseil d'administration, elles seront réalisées sur la base d'un cahier des charges à rédiger avec les responsables des différentes unités concernés , et nécessiteront la mise en place d'un mécanisme permanent d'information et de concertation (groupes de travail par étude).

2. Le pôle Stratégies opérationnelleset réseaux

Le pôle Stratégies opérationnelles et réseaux est chargé :• de l'information et de l'animation internes sur les thèmes

de positionnements prioritaires ;• de la production des titres de la collection « Stratégies et

développement » (et documents hors collection) ;• de la représentation extérieure et de l'animation de

réseaux sur ces thèmes ;• de la supervision de la cellule Droits de la personne.

3. La cellule de veille

La cellule de veille assure :• toutes les activités de surveillance et de recherche d’in-

formation ;• la constitution de dossiers (acteurs/partenaires, ouverture

pays, thèmes d'action) à la demande des responsables des dif-férents services/unités ;

• la gestion de la base de données Solidarités.

La Direction des programmes, avec l'appui du secteurVeille et positionnement, est garante du positionnement politique de l'association en matière d'Urgence Réhabilitation Développement

Le poste de coordination des opérations exceptionnelles et d’aides d’urgence (OPEX) a été créé pour faciliter les répon-ses de l’association à ces situations de crise ; afin de mieux répondre à la volonté d’intervenir « là où l’on nous attend » en tant qu’organisme humanitaire, d’une part, et de mieux cadrer les bouleversements opérationnels que pourraient inciter ces interventions, d’autre part.

Depuis l’été 1999, la coordination a travaillé, en particulier, sur des interventions au Kosovo, au Gabon, en Turquie, au Timor et au Mozambique.

Le mandat de la coordination OPEX

• Préparer des dispositifs et procédures particulières, suscep-tibles d’être mis en œuvre dans le cadre d’opérations excep-tionnelles.• Anticiper sur l’instruction de dossiers pour des pays ou zones géographiques susceptibles d’être le théâtre d’opérations.

• Mobiliser des ressources techniques, humaines, logistiques et financières pour réaliser ces opérations.• Garantir une cohérence entre les capacités opérationnelles sur le terrain et le positionnement de l’association en terme de communication.

La fonction est transversale et implique un travail de coordina-tion avec tous les services :

• les directeurs et les responsables de programmes ;• le secteur Veille et positionnement ;• les Ressources humaines ;• les coordinations techniques ;• les services Communication et Relation donateurs.

La coordination OPEX est directement rattachée à la Direction des programmes.

La coordination Opérations exceptionnelles (OPEX) proposeun appui opérationnel aux équipes terrain pour la mise en œuvre de projets dans des situations de crise

63

Troisième partie • Ressources • Services du siège concernés par la problématique URD

Services du siège concernéspar la problématique URD

Les coordinations techniques assurent quatre grandes fonc-tions interdépendantes.

Accompagnement des programmes

Rôle de conseil :• technique et surtout méthodologique en induisant le

« questionnement » des équipes terrain sur leur pratique ;• stratégie sectorielle en amont et appui opérationnel en

continu par :- appuis aux ressources humaines (recrutement, briefing, débriefing),

- appuis aux responsables de programmes par des fonc-tions Alerte et Conseil à la réorientation découlant d'un bon échange d'informations entre les responsables de programmes et les coordinations techniques.

Positionnement et développement

L'élaboration de positionnements sectoriels est la résultante de deux actions :

• la mobilisation, au niveau de chaque coordination techni-que, d'un réseau ressources/partenariat afin de rester en veille technologique et d'alimenter une dynamique d'auto-questionnement et de formation permanente ;

• un travail de capitalisation.

Le pilotage de travaux de recherche et d'études vise également à la promotion d'une fonction Conseil/consultation externe afin de :

• promouvoir le savoir-faire de l'association ;• permettre, par des publications ou autres lobbyings, un

travail d'éducation au développement.

Contrôle qualité

• Validation des projets dans le cadre d'un contrôle de con-formité aux positionnements prédéfinis.

• Évaluation des projets, par des missions terrain, facilitée si la coordination technique a pu valider en amont les projets la concernant.

Formation

• Implication dans la formation des personnels techniques présents sur le terrain (formations initiale/continue/individualisée).

• Fonction de formation institutionnelle dans le cadre de la gestion des compétences de l'association, en lien avec les Ressources humaines.


Les coordinations techniques sont composées de professionnels. Elles sont regroupées en trois départements techniques :

Les coordinations techniques proposent un appui méthodologique aux équipes terrain pour la mise en œuvre de projetsdans des contextes de postcrise

64

Troisième partie • Ressources • Services du siège concernés par la problématique URD

DÉPARTEMENTS TECHNIQUES RÉADAPTATION PLURIDISCIPLINAIRE MINES

• Épidémiologie • Actions urbaines • Déminage • Orthopédie et développement • Prévention et sensibilisationCoordinations • Réadaptation • Crédit et activités aux accidents par minesTechniques à base communautaire génératrices de revenus • Rééducation • Développement rural • Psy • Éducation • Infrastructure et hydraulique • Santé


PositionnementsHandicap International, 2000, Règles d’intervention de l’association pour les projets de construction, 70 p.

Handicap International, 2001, Plaquette de présentation des activités de Handicap International en matière de dévelop-pement rural, 8 p.

Handicap International, 2001, Positionnement de Handicap International en matière d’activités génératrices de revenus, 20 p.

Handicap International, 2001, Construction/Réhabilitation de systèmes irrigués, 9 p.

Handicap International, 2001, Document de présentation de la fonction Coordination Opérations exceptionnelles, 15 p.

Handicap International, Mission de Handicap International – Cadre de référence et Glossaire des notions clés, 36 p.

MéthodeGroupe de travail Méthodologie / Handicap Interna-tional, 2000, Logique de programmation, 30 p.

Groupe de travail Développement local / Handicap International, juin 2001, Qu'est-ce que le développement local ?, 43 p.

Groupe de travail Partenariat / Handicap International, 2002, Guide sur le partenariat, 82 p.

Handicap International, 2001, Le manuel de référence/Handbook, CD-Rom.

Handicap International, Les diagnostics participatifs en milieu rural (uniquement en version informatique).

CapitalisationAction Nord Sud, 1997, Programme de formation des agents d'élevage au Kampuchea - Note de positionnement, 5 p.

Chardonnet Philippe/CIRAD EMVT, 1997, Assistance tech-nique à la mise en place d'une campagne de vaccination contre la PPCB au Rwanda - Évaluation du projet, 24 p.

Jez Christine, 1998, Résultats et enseignements de l'ex-périence d'Action Nord Sud dans l'appui à l'élevage porcin : 1993-1997, 85 p.

Quinet Bertrand / Handicap International, 1996, Les pro-grammes d'urgence Action Nord Sud/Handicap International, Étude pour une capitalisation des actions menées dans l'ur-gence, 77 p.

Laurent Richardier / Handicap International, 2001, Capitalisation sur l’intervention post-Mitch de Handicap International au Nicaragua, 59 p.

Rostaing Jean-Louis / Handicap International, Rapport de fin de mission, Projet de Food for Work dans la province de Battambang (Cambodge), 41 p.

Tamini Lota / Handicap International, Mission d'appui au programme national de vaccination contre la PPCB au Rwanda, 24 décembre 1996 - 31 janvier 1997, 30 p

ÉvaluationMae Bruno, ECHO, 1995, Mission d'évaluation au Cambodge, 15 p.

Ciedel, 2002, Évaluation externe de projets de développement rural mis en œuvre dans des contextes de post-crise, 162 p.

VidéoHandicap International, 1995, Cambodge : un village comme les autres, 14 minutes.

Handicap International, 1995, Rwanda : la vie reprend…, 14 minutes.

Bibliographie interne

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Troisième partie • Ressources • Bibliographie interne

Bibliographies


ApprocheBernoux Philippe, 1985, La sociologie des organisations,Éd. Points, Coll. « Essais », 382 p.

Cicda, 2001, Texte fondateur « Agricultures paysannes et sécurité alimentaire », 30 p.

Commission européenne, 1996, Programme communau-taire de sécurité et d'aide alimentaire, 8 p.

Commission européenne, avril 2001, Communication de la Commission au Conseil et au Parlement européen : Liens entre l'aide d'urgence, la réhabilitation et le développement - Évaluation, COM (2001) 153 final, 25 p.

Coopération française, 1995, La sécurité alimentaire - La coopération française et le défi alimentaire, 24 p.

CQCIDIH, réseau international sur le Processus de production du handicap, 1997, Guide de formation sur les systèmes de classification des causes et des conséquences des maladies, traumatismes et autres troubles, section 6 « Le système de classification du processus de production du handicap. »

Demain le monde… le défi alimentaire, 1997, L'aide ali-mentaire en question - Dossier de campagne « Aide alimen-taire : France, bouge ton aide », 17 p.

FAO, Smiar - Système d'information et d'alerte rapide sur l'ali-mentation et l'agriculture, brochure de présentation, disponible sur le site Internet de la FAO.

FAO, sous la direction de Jean Bonnal, 1996, « Les acteurs et leurs stratégies vis-à-vis des ressources naturelles : Réflexions méthodologiques », In : Réforme agraire, colonisation et coo-pératives agricoles, 10 p. - disponible sur le site de la FAO (www.fao.org).

FAO, 1997, Activités de secours de la FAO, 28 p.

Groupe URD, septembre 2001, Capitalisation des actions de reconstruction en Amérique latine - Trois ans après Mitch au Nicaragua et au Honduras. Huit mois après les séismes au Salvador, 17 p.

ICRC, 2000, Assistance Special Report, 38 p. - disponible sur le site du CICR (www.icrc.org).

ICRC, Beyond Survival - Agricultural and Veterinary Rehabili-tation, Campaign brochure, 15 p.

MDM, Groupe URD, 2001, « Crises durables, crises oubliées : défis humanitaires, enjeux européens », Actes du colloque des 15 et 16 décembre 2000.

Ministère de la Coopération, octobre 1995, La sécurité alimentaire, 24 p.Mondain-Monval J.-F., 1993, GRET-Ministère de la Coopération, Diagnostic rapide pour le développement agricole, 128 p.

MSF, 1996, Mini-symposium on Evaluation and Impact Studies of Humanitarian Relief Interventions, Amsterdam, 98 p.

Ouvrage collectif, sous la direction de Claire Pirotte, Bernard Husson et François Grünewald, 2000, Entre urgence et développement, Éd. Karthala, 243 p.

PAM, 1999, Rapport annuel 1998, 30 p.

Parlement européen, 2001, Projet de rapport sur la com-munication de la Commission relative aux liens entre l’aide d’urgence, la réhabilitation et le développement, 15 p.

Solagral/Food for Development, avril 1996, « La sécurité alimentaire à long terme », Courrier de la Planète, 75 p.

The Sphere Project, 1998, Humanitarian Charter and Mini-mum Standards in Disaster Response.

Vasseur Thomas, 2000, La Bosnie entre urgence et dévelop-pement, Groupe URD, 20 p.

Voice, 1999, Document de Bruxelles, 6 p.

Voice/CISP, 2001, Linking Relief to Rehabilitation and Deve-lopment, 63 p.

Voice, 2001, La zone grise ou le lien manquant entre l'aide d'urgence, la réhabilitation et le développement, Document de travail, 31 p.

MéthodeAPIA, 2000, Petit recueil de méthodes d’évaluation, 42 p.

Apollin Frédéric et Eberhart Christophe, 1999, An·lisis y diagnóstico de los sistemas de producción – Guía matodoló-gica, CAMAREN, 241 p.

Bibliographie externe

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Troisième partie • Ressources • Bibliographie externe


Beaudoux et al., 1992, Cheminement d’une action de déve-loppement : de l’identification à l’évaluation, Éd. L’Harmattan, 202 p.

Berthome J. et Mercoiret J., 1992, Guide méthodologique suivi de trois études de cas en Afrique de l’Ouest, CIEPAC/Ministère de la Coopération et du Développement, Coll. « Méthodologie », 344 p.

Commission des communautés européennes, février 1993, Manuel Gestion du cycle de projet – Approche intégrée et cadre logique, 67 p.

ECHO, 1995, Operational Manual, 71 p.

FAO, 1999, Guidelines for Agrarian Systems Diagnosis, 69 p.

F3E/IRAM, décembre 1996, L’évaluation, un outil au service de l’action, 71 p.

Grünewald François, Groupe URD, disponible en jan-vier 2001 sur le site Internet du Groupe URD, Vous avez dit évaluation ?, 20 p.

Ministère de la Coopération française, 1993, Mémento de l'agronome, 1635 p.

Save the Children, 1999, Toolkits – A Practical Guide to Assessment, Monitoring, Review and Evaluation, 254 p.

World Food Program, 1999, Protracted Relief and Recovery Operations - Guidelines for the Preparation of a PRO, 64 p.

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Troisième partie • Ressources • Bibliographie externe


ACF : www.acf-fr.orgAction contre la faim (ACF) est une organisation internationale de lutte contre la faim dans le monde. Son site présente notamment ses différents domaines d’action : la nutrition, la santé, la sécurité alimentaire et l’eau.

Alnap : www.alnap.orgAlnap (Active Learning Network for Accountability and Performance in Humanitarian Action) est un réseau qui vise à améliorer la qualité et la pertinence de l’action humanitaire par une capitalisation et un partage des expériences.Des évaluations de projets initiés dans des contextes de crise sont disponibles en ligne.

EuronAid : www.euronaid.nlEuronAid est une association européenne d'organisations non gouvernementales actives dans le domaine de la sécurité alimen-taire et de l'aide alimentaire.Son site présente les procédures de la Commission européenne pour les demandes de financement pour les projets d’aide et de sécurité alimentaires, ainsi qu’un guide méthodologique sur l’éla-boration de tels projets.

FAO : www.fao.orgLa FAO est l'Organisation des Nations unies pour l’alimentation et l’agriculture. Elle propose de nombreux documents en ligne, notamment un guide de diagnostic des systèmes agraires.

F3E : www.f3e.asso.frLe F3E (Fonds pour la promotion des études préalables, études transversales et évaluations) est une association composée d’or-ganisations françaises de solidarité internationale. Depuis 1994, il aide ses membres à améliorer la qualité des actions dont ils sont porteurs en les dotant d’outils d’étude et d’évaluation.Des guides méthodologiques pour les évaluations et les études d’impact sont disponibles en ligne en accès libre. Des études financées par le F3E sont également proposées sur le site, mais en accès restreint.

GRET : www.gret.orgFondé en 1976, le GRET est un organisme d'appui non gouverne-mental au développement. Il agit pour le développement écono-mique et social des pays du Sud, en combinant recherche, action et communication. Il intervient en Afrique, en Asie, en Amérique latine et en Europe.Son site propose de nombreux documents en ligne, notamment sur la thématique du développement rural.

Groupe URD : www.urd.orgLe Groupe URD est une association française spécialisée dans la problématique Urgence Réhabilitation Développement. Elle réalise notamment des travaux de recherches et d’évaluations, et propose des formations ainsi que des publications.Son site propose de nombreux documents en ligne.

ReliefWeb : www.reliefweb.intCe site de l’Office onusien de coordination des affaires humani-taires (OCHA) est une banque de données (dépêches, rapports, données chiffrées, cartes) très complète et actualisée sur les cri-ses et les initiatives d’organisations nationales et internationales. Il propose également des rapports thématiques.

Smiar : www.fao.org/giewsLe Smiar (Système mondial d’information et d’alerte rapide) est géré par la FAO. Il diffuse notamment de l’information actualisée (rapports, messages d’alerte, données chiffrées et cartographiées) sur les crises alimentaires potentielles et actuelles.

Voice : www.oneworld.org/voiceVoice est le plus vaste réseau européen d'organisations non gouvernementales actives dans le domaine de l'aide humanitaire. Le but de Voice est d'encourager les liens entre ces ONG et de faciliter leurs contacts avec l'Union européenne.Son site propose des documents politiques, généralistes ou thématiques, ainsi qu’un observatoire des crises (Crisis Monitor) ciblé sur quelques crises spécifiques.

Santé Canada :www.hc-sc.gc.ca/hppb/santé mentale/pubs/risques/chap1-2_f.htmlCe site propose notamment un document intitulé Qu'est-ce que le risque et la vulnérabilité ?, 13 p.

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Troisième partie • Ressources • Sites Internet

Sites Internet

• Aide-mémoire : les risques inhérents aux interventions dans l'urgence

• Aide-mémoire : des grilles de critères pour sélectionner une zone d'action,des bénéficiaires, des secteurs d'activité

• Aide-mémoire : analyse stratégique des acteurs

• Aide-mémoire : vulnérabilité

• Aide-mémoire : diagnostic des systèmes agraires

• Aide-mémoire : support de collecte de données de la campagnecontre la péripneumonie contagieuse bovine (Rwanda, 1997)

• Aide-mémoire : méthode de formation des agents d'élevage (Cambodge)

• Aide-mémoire : relance de la filière lait dans le canton de Velika Kladusa(Bosnie, 1998)

• Aide-mémoire : rapport de fin de mission des projets Food for Work(Cambodge, 1995 et 1996)

Annexes

Quatrième partie


Fondamentalement, les risques inhérents aux interventions dans l'urgence sont les mêmes que dans un contexte de développement, mais avec des répercussions potentiellement beaucoup plus graves.

Les risques les plus fréquents sont les suivants :• distorsion des marchés locaux et des filières ;

« Certains aspects négatifs (de l'aide alimentaire) sont apparus : compétition avec les productions locales entravant le redé-marrage de l'agriculture, création de dépendance envers l'aide gratuite, etc. Des agricultures paysannes ont été déstabilisées durablement par de tels programmes (JACKSON). L'aide ali-mentaire arrive souvent tard avec une saison agricole de retard. La situation s'étant améliorée, cette assistance n'est plus aussi nécessaire. Elle arrive pourtant en masse et à bas prix sur les marchés locaux, encombre les entrepôts et laisse les paysans avec leur production sur les bras. » (Grünewald, Pour ou contre l'aide alimentaire.)

• influence sur les régimes alimentaires ;

« Revendue sur les marchés locaux au bénéfice de l'Etat, l'aide peut concurrencer les productions locales. Sa disponibilité, ses qualités, les habitudes créées, les réseaux d'influence, les préfé-rences des consommateurs ont fini par jouer en faveur du blé ou du riz importé contre les céréales et les féculents locaux (en Afrique de l'Ouest, l'habitude a été prise de manger du pain, alors que les pays ne produisent pas de blé). C'est une concur-rence déloyale pour les agriculteurs, qui n'ayant ni mesure de protection, ni prix garantis, vivent une situation précaire d'en-dettement et de dépendance vis-à-vis de l'extérieur ». (Demain le monde… le défi alimentaire, 1997.)

• disponibilité de moyens financierspouvant être utilisés à des fins militairesou frauduleuses ;

• renforcement du pouvoir de certains acteurs ;

« La famine est devenue une arme, et la réponse des bailleurs de fonds, des ONG est loin d'être neutre. L'aide fournie peut modifier les rapports de force, soutenir ou saper les stratégies des parties au conflit » (MDM, Groupe URD, 2000.)

« L'aide arrivant dans les camps de réfugiés cambodgiens à la frontière khméro-thaïe a certes eu comme résultat de sauver de nombreuses vies. Elle n'en a pas moins contribué, dans le cadre d'une étrange alliance contre nature, à remettre les Khmers rouges sur pieds » (Shawcross, 1984 - Cité par Grünewald, Pour ou contre l'aide alimentaire.)

« Il est interdit d'utiliser contre les personnes civiles la famine comme méthode de combat. Il est par conséquent interdit

d'attaquer, de détruire, d'enlever ou de mettre hors d'usage à cette fin des biens indispensables à la survie de la popu-lation civile, tels que les denrées alimentaires et les zones agricoles qui les produisent, les récoltes, le bétail, les installa-tions et réserves d'eau potable et les ouvrages d'irrigation »(Art. 14 du protocole II des conventions de Genève, 1977.)

• tension entre ceux qui bénéficientde l'aide et ceux qui n'en bénéficient pas (réfugiés, population locale) ;

• contexte local évoluant très rapidement.Il faut donc pouvoir être assez réactifpour adapter le projet à cette évolution,sous peine d'aboutir à un projet peupertinent. Cela suppose de définirassez rapidement des indicateurs, qui seront suivis tout le long de la mise en œuvredes activités ;

• mise en danger de mort de la populationet du personnel humanitaire ;

« In Liberia in 1987, a WFP food delivery in a contested area was followed by a massacre of part of the population who has received the food. An investigation by a human rights organi-sation concluded the massacre was intended to demonstrate to the population that, although they might be able to receive aid from the international community, they were still under the control of the armed group concerned. »

Report on the Sinje Massacre, Justice and Peace Commission, Monrovia, Liberia, October 1996 (In : OECD, 1999).

• politisation des débats ;

« Le Forum de la société civile se dit extrêmement préoccupé par la situation actuelle où existe une tendance très visible à favoriser les municipalités de l'ARENA au détriment de celles contrôlées par le FMLN. Cette observation a été confirmée par la majorité des personnes présentes lors de la réunion. »(Projet Qualité Mission Salvador, Atelier de restitution du 18 juin 2001 à San Salvador.)

• établissement d'un certain assistanataux dépens d'une dynamique endogène de développement et risque de disqualification des responsables locaux.

« Mais cette transition (de l'urgence vers le développe-ment) est souvent difficile : peu budgétée et peu instru-mentée - car peu d'institutions ou d'ONG savent travailler sur cette étape de passage -, elle est aussi insuffisamment réfléchie à l'avance. Cantonnées dans un rôle d'assistés permanents, les populations ont du mal à passer à une démarche plus constructive s'inscrivant dans l'avenir. »(Demain le monde… le défi alimentaire, 1997.)

70

Quatrième partie • Annexes • Les risques inhérents aux interventions dans l’urgence

Les risques inhérentsaux interventions dans l'urgence

CRITÈRES INTERNES

Mandat

Valeurs

Déontologie de Handicap International

Ressources propres

Capacités techniques de HandicapInternational

Stratégie de développement de l’association (secteurs techniques, zones géographiques…)

CRITÈRES EXTERNES

Demande

Besoin

Orientations nationales etlocales pour répondre à la crise

Ressources et savoir-faire locaux

Contraintes imposées par des bailleurs

Enclavement

Sécurité

Projet


Il existe plusieurs points de départ pour élaborer un projet :

Par ailleurs, la validation d'une stratégie et d'un projet se fonde sur plusieurs critères :

71

Quatrième partie • Annexes • Des grilles de critères

Handicap International intervientdéjà dans une zone donnée,

ou est sollicitée pour une zone spécifique.Handicap International propose un projetà un bailleur qui finance principalement

des zones d'action données.

Handicap International développe des projets qui s'adressent à un groupe cible ou est sollicitée pour cela.Handicap International pro-pose un projet à un bailleur qui finance principalement des projets s'adressant à des groupes spécifiques.

Handicap International a des partenaires locaux qui nous sollicitent ou à qui nous proposons

de mener une action en partenariat.

Handicap International intervient déjà dans un sec-teur d'activité spécifique, ou est sollicitée pour cela.Handicap International pro-pose un projet à un bailleur qui finance principalement des secteurs d'activité donnés.

BÉNÉFICIAIRESSECTEURSD'ACTIVITÉ

PARTENAIRES

ZONE D'ACTION

Projet

Des grilles de critères pour sélectionner une zone d'action, des bénéficiaires, des secteurs d'activité


Critères pour sélectionnerdes bénéficiairesIl est impossible de répondre aux sollicitations de tout le monde. Il faut donc définir des critères objectifs qui permet-tront de sélectionner les personnes et groupes qui pourront bénéficier des opportunités (de financement, d'appui techni-que, etc.) proposé par un projet.

Dans des situations de crise et de sortie de crise, il est recom-mandé d'opter pour des critères de vulnérabilité. Comme expliqué dans la fiche relative à la vulnérabilité, il n'est pas possible de proposer ici une liste de critères standards. Il est cependant important d'avoir une attention particulière pour des catégories de personnes (enfant, veuve, personne ayant des incapacités physiques…) qui, a priori, auront plus de difficultés que d'autres à faire face aux effets d'une crise.

Cela dit, en développement rural et dans des contextes de postcrise, les critères utilisés sont souvent relatifs :

• au foncier ;• au nombre d'animaux ;• aux compétences techniques ;• aux dégâts induits par une crise.

Critères pour identifierune zone d'actionLe choix d'une zone d'action peut se faire selon les critères suivants :

• l'enclavement ;• les ressources disponibles localement ;• la présence d'opérateurs ;• la facilité d'accès ;• la présence antérieure de Handicap International ;• les moyens logistiques dont disposent Handicap Inter-

national ;• les partenariats existants ou potentiels ;• les dégâts occasionnés par la crise ;• les sollicitations ;• la présence d'un groupe cible auquel le projet s'adresserait

spécifiquement ;• les financements potentiels ;• les orientations nationales et locales.

Critères pour définirun secteur d'activité• Les compétences mobilisables localement (recrutement/partenaire)• Les compétences de Handicap International• Les compétences expatriées mobilisables• Les sollicitations• Les demandes• Les besoins• Les savoir-faire des bénéficiaires potentiels

Critères pour sélectionnerun partenaire• Le mandat• La stratégie• Les demandes• Les ressources matérielles et financières• La pérennité financière• Les compétences• Les partenaires

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Quatrième partie • Annexes • Des grilles de critères


De plus en plus, on considère l'instabilité comme la norme. Une crise n'est plus présentée comme un événement ponctuel, rare. Une zone, un groupe, une personne connaissent une succession de crises. De ce point de vue, s'il est important de les appuyer lorsqu'ils connaissent une crise, il semble plus per-tinent d'essayer de contribuer, par ailleurs, au renforcement de leur résilience, c’est-à-dire leur capacité de faire face aux effets d'une crise, ce qui ne peut se faire que sur la base de l'analyse de leurs stratégies.

« La plupart des sociétés se sont construites dans des contextes aléatoires à tous les points de vue : risques climatiques, sécurité alimentaire fragile, relations incertaines avec d'autres commu-nautés, etc. D'étonnants mécanismes de limitation des risques

et de gestion des crises ont pu être développés. Les sociétés qui ne l'ont pas fait ont disparu… » (CICR, 1995)

« Le développement n'est conçu comme durable que si les acteurs locaux acquièrent, se construisent un ensemble de capacités, se dotent d'un potentiel (écologique, technique, social) qui permet à la société locale et aux sous-groupes qui la composent d'affronter les contraintes nouvelles, en se donnant de nouvelles perspectives et en conservant leur autonomie, leur efficacité et leur identité. Toute pratique qui limite les possibilités de choix ultérieurs de la société rurale au lieu d'élargir ces possibilités compromet de ce fait la durabilité des systèmes écologiques, techniques, sociaux existants ou mis en place » (FAO, 1997.)1

L'analyse stratégique des acteurs passe par :

1 - l'identification des acteurs en présence ;2 - leur positionnement sur un schéma d’acteurs ;3 - l'analyse de leurs stratégies.

Identification des acteurs

et schéma d’acteurs

Dans le contexte de ce document, nous considèrerons que toute structure ou tout individu est acteur.

Tous agissent sur l'environnement, tous développent des stra-tégies en fonction de leurs ressources, si faibles soient-elles ; tous sont acteurs du développement. En outre, une personne ou une structure qui n’agit pas (dans le cadre d’un projet, par exemple) est tout aussi acteur par l’impact de son « inaction » que celui qui s’implique avec enthousiasme, chacun essayant d'occuper une place avec les moyens qui sont les siens.

Trouver la place de Handicap International, au sein d'un système d’acteurs locaux, suppose d’abord de les identifier. Les critères d'identification sont multiples. Dans le monde de l'action humanitaire et du développement, l'identification des acteurs se fait traditionnellement autour de leur statut :

- gouvernemental ou non gouvernemental (politique ou civil) ;

- recherche du profit ou désintéressement (lucratif ou non lucratif) ;

- national ou international (autochtone ou étranger)

Nous proposons ici une autre grille de lecture de la réalité loca-le : le schéma des acteurs développé par le groupe ressource Partenariat sur un modèle créé par la coordination technique Infrastructure ANS/Handicap International en 19972. Il permet de caractériser les acteurs par nature (public ou privé) et par échelle d'intervention (niveau d’action micro à macro)3. Comme tout modèle, il est un support de réflexion et doit être adapté au contexte considéré (spécialement dans des pays de régime socialiste, dans lesquels la distinction entre privé et public est parfois difficile à déterminer, notamment pour les organisations de base).

1. Méthode

73

Quatrième partie • Annexes • Analyse stratégique des acteurs

1FAO, sous la direction de Jean Bonnal, 1996, « Les acteurs et leurs stratégies vis-à-vis des ressources naturelles : Réflexions méthodologiques » In : Réforme agraire, colonisation et coopératives agricoles, 10 p.

2D’autres modèles existent, dans une même démarche, notamment celui proposé par l’Institut universitaire d’études du développement dans un ouvrage intitulé Démarche d’appui institutionnel, de l’analyse des acteurs à un processus de renforcement institutionnel, Fino et Ghinet, IUED, Genève, 1993).

3Les notions de micro à macro réfèrent au niveau d’intervention et non à la taille des structures considérées.

Analyse stratégique des acteurs


Le schéma d'acteurs

Le schéma ci-dessus représente ce qui peut être relevé au niveau d’un État démocratique avec un système économique libéral. Il n’est pas universel.

Les pavés identifient les différents acteurs, les flèches indiquent les évolutions possibles dans le positionnement de l’acteur.

Pour plus d’informations : groupe de travail Partenariat, Handicap International, 2002. Consulter le Guide sur le par-tenariat.

Dans le cadre des projets de développement rural, les prin-cipaux acteurs considérés sont souvent ceux présentés ci-dessous.

Principaux acteurs pourles projets de développement rural (Handicap International,Bertrand Quinet, 1996)

Implication nécessite d'abord identification, sous cette évi-dence se cache une des clés du problème. Mais avant d'aller plus loin, il convient de définir ce que nous entendons par « acteurs locaux ».

Nous reprendrons ici l'essentiel de la classification proposée par le Groupe Initiative. Ainsi, même si la caractéristique prin-cipale de ces acteurs est une grande diversité, celui-ci nous propose de les répartir en trois grands groupes d'organisa-tions auxquels s'ajoute une quatrième catégorie, les autorités locales (terme plus adapté aux situations d'urgence que celui de collectivités locales donné par le Groupe Initiative dans le contexte d'un projet de développement).

• Les structures locales(ou organisations de base)

Entrent dans cette catégorie, toutes les organisations (formelles ou informelles) qui fonctionnent sur le modèle de la représen-tation directe. Chacun de ses membres est bénéficiaire de l'action. Elle regroupe une très grande diversité de structures, de l'association de personnes handicapées au groupement de producteurs. Dans les situations d'urgence, elles ont souvent pour objectif de survivre ou au mieux de préserver leurs intérêts.74


Entreprisesmultinationales

Entreprisesd'envergure

nationale

Entrepreneurs locaux

CommerçantsArtisans

Indépendants

Familles

Individus

ONGinternationales

Organisationsintermédiaires

Organisationsconfessionnelles

Organisations de base

(CoopérativesAssociations

Groupements)

Comitésmixtes

Organismespara-publics(service ou

social, nationaux ou locaux)

Institutions internationaleset bilatérales

PRIVÉ PUBLIC

MACRO

MICRO

Collectivitéslocales

(décentralisation)

Services publics

Servicesdéconcentrés

Ministèrescentraux

Chef de l'exécutif


Par exemple, en Somalie du Nord, les personnes handicapées se sont organisées en association pour la défense de leur com-munauté. Soit ces associations existaient avant la guerre civile, cause de la situation d'urgence, soit elles se sont créées dans ce contexte pour assurer la survie de leurs membres. Dans les deux cas, celles-ci ont permis l'identification rapide de cette population vulnérable. La stabilisation de la situation a permis par la suite leur participation dans le projet pour l'organisation d'un recensement indiquant le nombre et le type de handicap présents dans la zone, et ainsi de redéfinir les objectifs à plus long terme.

• Les organisations fédératives

Ce sont des fédérations, des unions ou des regroupements de structures locales décrites ci-dessus, elles ont pour rôle la représentation de leurs adhérents et la gestion de services. Elles sont plus difficilement identifiables dans l'urgence, car plus éloignées de la base de l'action, mais leur mode d'organisation peut permettre d'avertir des opérateurs sur la situation de leurs membres qui sont dans un contexte d'urgence.

• Les organisations d'appuis locaux

Ce sont des opérateurs associatifs ou des entreprises privées, qui possèdent des compétences dans les domaines spécifiques, « qui combinent à la fois une certaine conception du dévelop-pement de leur pays et le respect de règles déontologiques ».

Lors des situations de crise, elles peuvent être présentes soit parce qu'elles existaient préalablement, soit parce qu'elles apparaissent spontanément du fait de la situation, mais dans ce cas on peut se poser la question de leur légitimité et de leur efficacité.

Au Kurdistan Irakien, plusieurs organisations d'appui exis-taient, notamment le KRO. (Kurdish Rebuilding Organisation), une association locale composée d'ingénieurs et d'architectes. De par sa connaissance du terrain et ses compétences, elle a participé à la reconstruction rapide d'abris avant l'hiver pour le retour des populations réfugiées dans leurs villages d'origine.

De même, en ex-Yougoslavie, l'identification d'opérateurs locaux a favorisé l'implantation des programmes de Handicap International : groupe de psychologues et de psychiatres pour le soutien psychologique aux populations réfugiées, Caritas et Croix-Rouge locale pour l'organisation et la distribution de vêtements et de nourriture aux populations réfugiées et déplacées.

• Les autorités locales

Présentes du fait de l'existence même du pays, leur iden-tification localement n'est malheureusement pourtant pas systématique lors des interventions d'urgence.

Leur importance varie considérablement suivant le type de crise que subit le pays et l'état de délabrement des structures administratives (guerre civile, etc.).

Elles peuvent être présentes pour deux raisons : préserver la souveraineté de l'Ëtat et tenter de coordonner les actions.

En Somalie du Nord, l'état de délabrement des structures éta-tiques était tel que leurs actions étaient réduites au minimum malgré la présence officielle d'un NGO coordinator. Le pouvoir traditionnel représenté par les Elders (« les sages ») était plus représentatif et efficace.

Au Kurdistan Irakien, le programme d'urgence mené par Action Nord Sud n'aurait pas pu être réalisé sans une concertation avec les autorités traditionnelles locales, l'État irakien n'étant évidemment plus présent en zone kurde.

L'identification n'est valable que si elle est accompagnée de l'identification des enjeux et stratégies de chacun des acteurs locaux.

Nous pouvons reprendre l'exemple du programme de Handicap International au Kurdistan Irakien. L'étude plus approfondie de M. X montre qu'il existe une différence de niveau de vie con-sidérable entre lui et la population kurde de la vallée, qu'une grande partie de ses richesses provient de divers trafics avec les frontières turques et iraniennes (droit de passage par la vallée), que s'il est garant de la tradition et hautement respecté par la population, sa position reste ambiguë dans le contexte politique local (il a été décoré par Saddam Hussein pour ses actions durant la guerre Iran-Irak, son fils faisait partie de la garde républicaine pendant la guerre du Golfe). Il est donc peu apprécié par les autres responsables kurdes.

Dans ce contexte, il a mis en place des systèmes de régulation lui permettant de maintenir son influence locale sur la population et de préserver la stabilité de la vallée. Ses relations avec les opérateurs internationaux lui permettent d'asseoir son autorité et son rôle politique régional.

Les enjeux, pour lui, étaient de :• préserver son autorité sur la population de la vallée ;• augmenter sa zone d'influence, malgré un passé délicat à

assumer ;• profiter du matériel « importé » par les organisations

humanitaires.

Ainsi, pour favoriser l'implantation d'Action Nord Sud, il met à disposition ses relations, mais aussi les membres de son clan (guides, traducteurs, gardes armés), et propose même de cons-truire une maison pour les expatriés. Il aide également pour la distribution de matériels et de nourritures, et tente d'en exclure les familles du clan opposé. 75



Analyse des stratégiesL'analyse des stratégies de chaque acteur peut se faire avec l'outil suivant, proposé par le groupe de travail Partenariat (2002).

Quelle stratégie institutionnelle ?

Tableau récapitulatif

76


Objectifs Ressources Contraintes Enjeux Valeurs Adversaires Alliances Stratégies

HandicapInternational

Acteur 1

Acteur 2...


77


Acteurs

« Individus et collectifs participant à des actions ayant une incidence sur leur environnement, avec des ressources, des stra-tégies et des intérêts. Tout individu, toute structure est acteur parce qu’il agit sur lui-même, sur son environnement. » (groupe de travail Partenariat, Handicap International, 2002.)

Acteurs de développement

« Individus et collectifs s’impliquant dans une dynamique de changement social, avec des ressources et des stratégies poursuivant des intérêts généraux. » (GT Partenariat, Handicap International, 2002.)

Conflit

« Le conflit est le résultat de la rencontre d’acteurs aux intérêts divergents et parfois contradictoires.

(…) Le conflit n’est pas obligatoirement violent. La violence résulte d’une volonté de domination. Toute violence est un conflit, mais tous les conflits ne sont pas violents. Le conflit est l’élément dynamique fondateur et moteur de la vie en société. C’est parce que les intérêts, les visions du monde divergent qu’il y a nécessité de règles communes, d’espaces de débat, donc de socialisation. » (GT Partenariat, Handicap International, 2002.)

Enjeux

« C’est l’ensemble des biens matériels (argent, immobilier, outils de production…) ou immatériels (influence, estime, pouvoirs, respectabilité, honneurs…) que l’on peut perdre ou gagner dans un projet, une entreprise. Il n’existe pas d’échelle d’évaluation de l’enjeu. Il est fonction des représentations des individus et des groupes. » (GT Partenariat, Handicap International, 2002.)

Institutions

« Une institution est une organisation, quelle que soit sa nature – privée, publique, confessionnelle –, qui a un rôle social, une légitimité reconnue et une certaine stabilité. » (GT Partenariat, Handicap International, 2002.)

Résilience (cf. annexe : renforcement de la résilience)

Classiquement, la résilience est définie de la manière suivante

« résilience, n. fém.

1. Biol. Aptitude à se maintenir dans un milieu malgré ses modifications, les atteintes d'un prédateur, la pêche, la chasse, etc.

2. Phys. Grandeur caractérisant la résistance d'une barre aux chocs transversaux. Elle est égale au quotient de l'énergie nécessaire pour produire la rupture de la barre. »(Hachette Multimédia/Hachette Livre - 2001)

Cette notion a été reprise par Boris Cyrulnik, spécialiste de l'étu-de du comportement humain. Dans une entrevue au Journal des psychologues (novembre 1998), Michael Rutter, psychiatre

pour enfants, explique que « la résilience est la capacité de bien fonctionner malgré le stress, l'adversité, les situations défavo-rables ». Il continue : « Au début, la résilience était considérée comme une caractéristique de l'individu, ou comme ce que l'individu faisait lors d'un stress. Ensuite, on a réalisé que la rési-lience ne réside pas seulement dans l'individu mais également son interaction avec l'environnement : elle implique ce qui s'est passé avant le stress, pendant le stress et après le stress. C'est un processus, ce n'est pas une chimie de l'esprit. »En d'autres termes, résilience et vulnérabilité sont des concepts complémentaires : la réduction des facteurs de vulnérabilité consiste, pour un acteur, à renforcer sa résilience.

Pouvoir

« Le pouvoir est la capacité, pour certains individus ou groupes, d’agir sur d’autres individus ou groupes, et d’obtenir qu’ils fas-sent ce qu’ils n’auraient pas fait spontanément.Le pouvoir n’est pas une attribution de la personne, figé et unilatéral ; mais il a un caractère relationnel.Ceci induit l’idée de réciprocité de celui qui est commandé par rapport à celui qui commande. Il y a pression possible de celui qui reçoit l’ordre sur celui qui le donne. Mais il s’agit bien d’une relation déséquilibrée.Par nature, le pouvoir génère donc un contre-pouvoir. »(GT Partenariat, Handicap International, 2002.)

Pyramide de Maslow

Le psychologue Abraham Maslow a imaginé une hiérarchie des besoins, qui sert souvent de référence en la matière. Cette hié-rarchie se présente sous forme d'une pyramide. Selon Maslow, un individu essaie de combler prioritairement les besoins essentiels situés à la base de la pyramide. Cela étant, il existe des interactions entre les différents niveaux.

Stratégies d’acteurs

« La stratégie que va mettre en œuvre un acteur pour atteindre ses objectifs est la combinaison de ses ressources, contraintes, valeurs, et enjeux. » (Handicap International, 2002.)

2. Lexique

Réalisation de soi

Besoins d'estimereconnaissance

Besoins sociauxappartenance

Besoins de sécuritéprotection

Besoins physiologiquessurvie, nécessité


78


Stratégie

Irréversibilité

In : K. Savadogo, S. Larivière, F. Martin, 1995.

• Ajustement dans les cultures et le cheptel

• Changement de régime alimentaire

• Utilisation de nourriture de famine

• Emprunts de grains de la famille

• Offre de main-d’œuvre (migration)

• Vente de petits animaux• Prêt en argent ou en céréales de commerçants

• Vente d’actifs productifs

• Mise en hypothèque de la terre• Vente de la terre

• Migration permanente

Exemple de stratégie de survieStratégie des producteurs agricoles(FAO, sous la direction de Jean Bonnal, 1997.)

« Habilité que manifestent les producteurs agricoles dans le déroulement du processus agricole et pastoral en assurant la combinaison des facteurs et moyens agricoles, mais non exclu-sivement tels, pour atteindre des objectifs de maintien, de crois-sance et de reproduction de leur unité de production familiale (UPF), dans un contexte plus ou moins fortement marqué par l'incertitude. »

Stratégie de survie

Ce sont les stratégies mises en œuvres par des acteurs confron-tés à une crise menaçant potentiellement leur survie.Confrontés à une modification brutale de leur environnement, leurs ressources sont amoindries, les contraintes auxquels ils ont à faire face évoluent, de même que leurs intérêts, et éventuellement leurs valeurs. Ils sont contraints d'adapter leur stratégie.

Plus la crise est grave, moins ils ont de marges de manœuvre pour élaborer leur stratégie, et plus celle-ci est irréversible.


« Lors de crises chroniques, réversibles, durables ou à épisodes multiples, la situation n’est jamais figée et la réponse la plus pertinente reste le soutien à la résilience. Il s’agit de la capacité à résister et à absorber les chocs lors de la crise. Elle permet de diminuer le degré de vulnérabilité de la population, faisant évo-luer son statut de victime vers une catégorie potentiellement à risque, et d’éviter la dégradation de la situation humanitaire. Cette stratégie doit être envisagée à plusieurs niveaux.

1. Résilience des individus

Il s’agit de permettre aux personnes de faire face aux chocs épidémiologiques et climatiques, aux stress alimentaires et sécuritaires. Cela passe par des programmes qui, tout en com-blant leurs besoins vitaux, ne les mettent pas dans une position de dépendance. Les combinaisons "aide alimentaire limitée - soutien à la relance agricole" ont prouvé leur capacité à éviter les dynamiques de décapitalisation et ont ainsi permis à des agriculteurs de préserver et de faire fonctionner, durant des années, leurs exploitations agricoles pendant des crises.

2. Résilience de la famille et de la communauté

Il s’agit de préserver les moyens de subsistance des popula-tions et de renforcer leurs capacités à garder un accès aux services indispensables. Pour ce faire, il faudra s'appuyer sur les stratégies de survie collectives, et notamment celles qui passent par un renforcement ou une recréation des liens sociaux. Dans certains cas, la mobilisation des populations autour de l'entretien des infrastructures de santé et la mise en place de systèmes de recouvrement des coûts a permis au système de santé de fonctionner au niveau local, même si la crise en cours avait profondément érodé les structures nationales.

3. Résilience des programmes

Les programmes doivent être capables de s’adapter rapidement aux situations versatiles, et donc y être préparés. L'action huma-nitaire dans les crises durables ne doit pas exclusivement être dépendante de la présence d'expatriés, mais doit reposer sur des ressources et capacités locales renforcées. Le système de suivi des programmes (monitoring) doit permettre des adap-tations rapides.

4. Résilience des institutions

La survie des organisations et des programmes ne doit pas être dépendante de la mode et du syndrome CNN. Les cri-ses durables, hélas, sont souvent des crises oubliées. Quelles pratiques de communication mettre alors en place ? Celles-ci devront s'appuyer sur la stimulation des solidarités et sur une politique de qualité. La résilience des institutions passe par une pratique systématique de l'évaluation et par une transparence de la gestion. »

Annexe :renforcement de la résilience (MDM, Groupe URD, 2000)

79



« La vulnérabilité peut être définie comme l'incapacité d'une personne, d'un groupe, d'une communauté à absorber les effets d'un déséquilibre progressif ou brutal. Le caractère de ce qui est vulnérable est ce qui est susceptible d'être blessé, attaqué ou ce qui est faible, défectueux, ce qui donne prise à une attaque.

Comme la notion de handicap, la notion de vulnérabilité des personnes varie en fonction de facteurs individuels : l'âge, le genre, l'état de santé, mais aussi l'environnement politique, économique, social et culturel. Elle dépend également de la nature, de l'ampleur, de la proximité des risques et des menaces auxquelles la population est exposée.

Même si, généralement, les enfants, les femmes, les personnes âgées et les personnes handicapées sont considérées comme les groupes les plus vulnérables, il demeure difficile de définir de manière permanente et universelle les personnes vulnérables.

Le degré de vulnérabilité s'évalue en fonction :• de l'exposition (proximité, durée) aux risques, dangers

et agressions ;• de la condition (âge, genre, condition physique et psycho-

logique), des capacités, aptitudes et du degré d'autonomie des personnes ;

• du degré d'adaptation et d'accès aux offres, services, et prestations censés couvrir les besoins fondamentaux (alimen-taires, médicaux, éducatifs, culturels) ;

• de l'environnement physique, social et juridique (conditions sanitaires, contextes économiques, politiques et militaires).

L'aide accordée aux individus et groupes vulnérables vise non seulement la réduction des vulnérabilités physiques, par la protection, l'assistance et la couverture des besoins fondamen-taux, mais aussi le maintien ou la restauration d'une dignité, personnelle et collective, indispensable à la permanence des liens sociaux

Des groupes vulnérables

Certaines classifications établies par des organismes humanitai-res définissent comme "vulnérables" les groupes de personnes qui n'ont qu'un accès insuffisant, en termes de qualité et de quantité, aux ressources et aux services qui leur permettraient de vivre une vie saine et/ou qui sont exposés à des risques sani-taires et sociaux. Certaines catégories présentent a priori une vulnérabilité plus grande : les nouveau-nés, les jeunes enfants, les enfants non accompagnés, les futures mères et mères allai-tant, les veuves, les personnes âgées sans soutien de famille, les personnes handicapées, etc. » (Handicap International, 2001.)

Qu'est-ce que la vulnérabilité ?

« La sécurité alimentaire consiste en un ensemble de conditions d'offre et de demande - disponibilité et capacité d'y accéder - constituant un seuil à partir duquel les ménages peuvent com-mencer à accumuler des réserves (stockage, bétail ou épargne monétaire), à développer des moyens plus performants de production ou d'augmentation des revenus et à organiser des relations sociales comprenant des réseaux de solidarité plus fia-bles ; l'ensemble de ces actions ayant pour résultat de réduire le niveau de vulnérabilité en cas de crise alimentaire. A contrario, en dessous de ce seuil, les ménages ruraux sont obligés de con-sommer leurs réserves, de solliciter leur système de solidarité, voire de céder leurs moyens de production, bref, d'augmenter leur niveau de vulnérabilité.

La perception du seuil de vulnérabilité est donc l'élément clef de toute stratégie dans le domaine d'intervention de l'aide et de la sécurité alimentaire. Au-dessus de ce seuil de vulnérabilité, les populations sont inscrites dans une dynami-que de développement que seule une aide bien conçue peut contribuer à accélérer. En dessous de ce seuil, par contre, les populations s'inscrivent dans une spirale de dépendance qu'il

sera encore plus difficile de vaincre que l'aide aura été tardive. Dans cette situation, l'aide est indispensable et urgente, car elle est d'autant plus efficace qu'elle intervient à un stade précoce du processus.

La mesure correcte de ce seuil, différent pour chaque type de société ainsi que pour chaque catégorie sociale, est cruciale. D'une part, la surprotection, loin de faciliter la réinsertion des populations, induit des comportements de dépendance, mettant en cause la viabilité à long terme de nos actions. D'autre part, des réponses inopportunes ou trop tardives conduisent à un accroissement de la dépendance, dont le stade ultime requiert le recours à l'aide humanitaire. Une politique cohérente d'appui à la sécurité alimentaire doit ainsi renforcer la solvabilité des populations bénéficiaires en vue de garantir l'accessibilité à une alimentation convenable. »(Commission européenne, 1996.)

« Dans toute crise humanitaire, les femmes et les enfants consti-tuent toujours la majorité de ceux qui sont menacés de faim et de famine. » (Mme Bertini - Directeur exécutif du PAM.)

Vulnérabilité et contexte de postcrise

80

Quatrième partie • Annexes • Vulnérabilité

Vulnérabilité


Que doit-on comprendreà propos du concept de risque ?

« Un facteur de risque est un élément appartenant à l’individu ou provenant de l’environnement susceptible de provoquer une maladie, un traumatisme ou toute autre atteinte à l’intégrité ou au développement de la personne.

Les grandes catégories de facteurs de risques sont les risques biologiques, les risques liés à l’environnement physique, les risques liés à l’organisation sociale, les risques liés aux comportements individuels et sociaux.

La qualité d’un facteur de risque se mesure sur une échelle qualifiant les causes.

Une cause est un facteur de risque qui a effectivement entraîné une maladie, un traumatisme ou toute autre atteinte à l’intégrité ou au développement de la personne. »(Réseau international sur le Processus de production du han-dicap, 1997.)

« Un risque n'est pas une certitude. Le risque repose sur une probabilité. Toutes les personnes qui sont exposées à une situa-tion ou un facteur de risque ne connaîtront pas forcément une issue négative.

Le risque est un concept relatif : les facteurs de risque vont de ceux qui représentent des indices de situations un peu nocives à ceux qui constituent des indices de situations menaçant la vie. Selon l'Association canadienne de gérontologie, le risque personnel se situe sur un continuum qui va des risques qu'on poursuit avec énergie en tant que possibilités à exploiter à ceux à l'égard desquels on a peu de choix. L'association expli-que ce concept au moyen du schéma suivant :

Il existe un continuum social de risques qui va de ceux que la société considère comme inacceptables ou déraisonnables. Alors que le continuum de risque personnel repose sur un choix, celui du risque social est fondé sur les notions socia-les d'issues acceptables et inacceptables. Par conséquent, le risque n'est pas un concept neutre : il consiste à déterminer quelles sont les conséquences acceptables ou inacceptables. » (Association canadienne de gérontologie, 1995.)

Quels outils d'analyse ?

Il n'existe pas de définition universelle de la vulnérabilité. C'est un concept assez complexe, à appréhender dans le cadre de l'analyse des stratégies des acteurs.

Dans les contextes de postcrise, où le temps fait souvent défaut pour analyser ce type de questions, il est possible de définir a priori des catégories de personnes vulnérables, telles que les femmes et les enfants, ou celles proposées dans la définition de Handicap International.

Il semble néanmoins plus pertinent d'apprécier la vulnérabilité d'une personne ou d'un groupe en fonction des facteurs de risques proposés dans la définition de Handicap International (page précédente), et en soulignant que la vulnérabilité n'a pas un caractère absolu, mais se décline dans des domaines. On peut parler ainsi de vulnérabilité économique, foncière, juridique…

On peut également se référer au schéma d'analyse proposé ci-dessous, qui met en avant les stratégies développées par les acteurs locaux en fonction des risques.

81


Risque poursuivi en tant que possibilité

à exploiter

Risque librement accepté

Risque assumé à contrecœur

Peu ou pas de choix

Risque poursuivi en tant que possibilité

à exploiter

Risque librement accepté

Risque assumé à contrecœur

Peu ou pas de choix

Stratégiesd’accumulation

Stratégies depréservation

Stratégies de survie(pas de choix)

Risques

Vulnérabilité

Stratégies

Facteurs de risque

exposition aux risquesconditions généralesadaptationenvironnement

Domaines

économiquefoncierjuridiquetechnique, etc.

RessourcesContraintes

IntérêtsValeurs


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Personnes vivant le long du fleuve en crue

Personnes sédentariséessur des bateaux

Personnes vivant en hauteur / fleuve

Facteurs de risques

Risque très élevé d'inondation.

Carences alimentaires, mauvaise condition physique.Relative autonomie.

Pas ou peu d'accès aux services publics de santé et d'éducation.

Risque d'insécurité alimentaireen raison de leur forte dépendance par rapportà la pêche.

Pas ou peu d'accès aux services publics de santé et d'éducation.

Pas de titrede propriété, relative exclusion.

Moindre accès à l'eau potable provenant principalement de puits situés sur les berges du fleuve.

Pas d'impact sur leur accès aux services sociaux.

Moindres débouchés pour leurs produits et services du fait de la perte de ressources de certains groupes.

Risque d'isolement. Pas d'exposition directe.

Exposition (proximité, durée)aux risques, dangers et agressions.

Condition (âge, genre, condition physique et psychologique), capacités, aptitude et degré d'autonomie des personnes.

Degré d'adaptation et d'accès aux offres, services et prestations censés couvrir les besoins fondamentaux.

Environnement physique, social et juridique.

DEGRÉ DE VULNERABILITÉ Groupes / Personnes

Synthèse

Groupes / Personnes Domaines

Économique Juridique Foncier Social Technique ...

Risques induits par la crise

Risques acceptables ou non

Groupes / Personnes Personnes vivant le longdu fleuve en crue Économique Juridique Foncier Social Technique ...

Risques induits par la crise Vente Délocalisation des moyens dans une zone de production peu éloignée, avec titre de propriété.

Risques acceptables ou non NON Oui, si titres Oui, si appui de propriété. technique.

Domaines

S'il n'est pas possible de proposer un outil standard d'analyse, il est néanmoins possible d'en proposer un format, qu'il faudra compléter suivant les contextes : type de crise, informations

disponibles, temps disponible pour l'analyse… (un exemple est proposé en italique).

Nature de la crise Inondation / Crue d'un fleuve


Un système agraire est un modèle, c'est-à-dire « une construc-tion théorique permettant d'expliquer des structures » (Le Petit Robert, 2000). Il doit, en l'occurrence, permettre de compren-dre une exploitation agricole.

Un système agraire comprend d'une part un écosystème cultivé, et d'autre part un système social reproductif.

S'agissant d'un modèle, sa délimitation est forcément virtuelle. Dans la réalité, les nombreuses interactions entre exploitations agricoles, terroirs, au sein des filières… ne permettent pas d'isoler des espaces.

Étudier un système agraire consiste à analyser son organisation, son fonctionnement et sa dynamique.

Cette étude peut se faire sur la base d'hypothèses, qui seront précisées et validées au fur et à mesure, grâce à la mise en place d'un dispositif de capitalisation des connaissances sur la zone et les systèmes agraires.

83

Un objet théorique de connaissance et de réflexion :le concept de système agraire

Le diagnostic agraire est un outil d'aide à la décision tout à fait pertinent pour comprendre les stratégies des producteurs, et analyser la pertinence de projets de développement rural. Il n'est cependant pas suffisant pour élaborer un projet.

Il n'est pas possible de présenter ici sur quoi repose et en quoi consiste un diagnostic de système agraire. Il existe d'ailleurs des guides opérationnels tout à fait intéressants sur ce sujet.

On peut ainsi se référer au guide suivant : FAO, Guidelines for Agrarian Systems Diagnosis, 1999 (disponible sur le site Web de la FAO, ou en version électronique auprès de la CT Déve-loppement rural).

Très brièvement, les principales étapes de la démarche propo-sée sont reprises dans le tableau de la page suivante :

Diagnostic d'un système agraire

Quatrième partie • Annexes • Diagnostic des systèmes agraires

Système social productif

•Systèmede production

• Catégorie socia-le de l’exploita-

tion

Éjcosystèmecultivé

Diagnostic des systèmes agraires


Une restitution des résultats doit avoir lieu auprès des person-nes concernées, afin d'en valider la pertinence.

Des politiques et projets peuvent alors être envisagés pour lever certains obstacles identifiés lors du diagnostic des systèmes agraires.

Cela n'est cependant pas suffisant pour élaborer des projets.

Comme l'indiquent Marcel Mazoyer et Laurence Roudart, » (…) on ne saurait trop le dire, les tenants de la théorie des systèmes agraires et des méthodes d'analyse et de formulation correspondantes ne sont pas à l'abri d'une nouvelle forme de présomption technocratique, même si cette théorie est conçue comme une synthèse de l'expérience paysanne, et même si les méthodes correspondantes font très largement appel à celle-ci : en matière de projets et de politiques, aucune compétence ne permet de faire l'économie de la participation démocratique des intéressés… » (« Des systèmes agraires ? » in Cahiers Agricultures, vol. 6, novembre/décembre 1997, p. 591-595.)

84

Quatrième partie • Annexes • Diagnostic des systèmes agraires

Quoi ?

• Subdivision d'une zoneen zones agro-écologiques.Description de ces zones.

• Choisir des exploitations qui seront étudiéesplus finement.

• Étude des exploitations choisies sur la based'un échantillonnage.

Pourquoi ?

• Identifier et localiserles contraintes et potentiels agro-écologiqueset socioéconomiques.

• Le zonage n'est pas suffisant pour comprendre les systèmes de productions

• Il n'est pas possible de faire une étude exhaustive de toutes les exploitations

• Une exploitation estun système complexe. Seule une enquête au niveaudes exploitations peutpermettre d'en comprendre l'organisationet le fonctionnement.

Comment ?

• Étude des sols et de l'utilisation des sols.• Valorisation des informations existantes (études, cartes,photos, etc.).• Transect.• Approche participative.• Dialogue entre la populationet des techniciens.

• Choisir un échantillon important (plus de 100 exploitations par micro-région) sur une base statistique.ou• Définir un petit échantillon, en choisissant un certain nombre d'exploitations par grandes catégories d'exploitationspré-identifiées dans la phasede zonage.

• Enquêtes, selon les principes suivants :- une approche systémique ;- une participation des membres de l'exploitation ;- des entretiens semi-structurés ;- une analyse économiquedes résultats.

Zonage

Echantillonnage

Enquêteset relais


Importance du personnel vétérinaire des préfectures

85

Quatrième partie • Annexes • Support de collecte de données (Rwanda)

Préfectures Docteurs Techniciens Vaccinateurs Autres vétérinaires vétérinaires

Butare Byumba Cyangugu Gikongoro Gisenyi Gitarama Kibungo Kibuye Kigali Kigali rural Mutara Ruhengeri

TOTAL

Zones géographiques couvertes

Préfectures Nombre total Nombre % de communes

Observations

de communes de communes concernées concernées

Butare Byumba Cyangugu Gikongoro Gisenyi Gitarama Kibungo Kibuye Kigali Kigali rural Mutara Ruhengeri TOTAL

Support de collectede données de la campagne PPCB (Rwanda)(ANS, mission d'appui au programme nationalde vaccination contre la PPCB, 24/12/1996 - 31/01/97.Supports de collecte produits par Lota Tamini)


86


Méthodologie d'intervention sur le terrain

Planification Regroupement Marquage Utilisation Rédaction Observations

des animaux des animaux de certificats de rapport

oui non oui non oui non oui non 0 7j 14j 30j

Butare Préfecture Communes Byumba Préfecture Communes Cyangugu Préfecture Communes Gikongoro Préfecture Communes (...) TOTAL

Unités de vaccination Docteurs vétérinaires Techniciens vétérinaires Vaccinateurs

Publique Privé ONG Publique Privé ONG Publique Privé ONG Publique Privé ONG


Nombre et typologie des opérateurs ayant effectué la vaccination

Méthodologie d’intervention : sensibilisation/information

Radio Réunion Affiches Note de service Autres

oui non oui non oui non oui non



Moyens mobilisés

Listés pour chaque préfecture et commune :• véhicules ;• motos ;• congélateurs ;• réfrigérateurs ;• groupes électrogènes ;• glacières ;• ice box ;• lits de camp ;• sacs de couchage ;• seringues automatiques ;• autres.

Origine des moyens mobilisés

Pour chaque préfecture et commune et pour chacun des matériels listés ci-dessus, indiquer son origine avec les codes suivants :

1 = Gouvernement rwandais2 = PNUD3 = FAO4 = Coopération italienne5 = Union européenne6 = Banque mondiale7 = Coopération anglaise8 = Divers

Moyens matériels mobilisés et origine

Apport (en dollars) des différents bailleurs de fonds

87


Bailleurs Préfecture d'intervention Montant Observations

TOTAL


88


Effectifs touchés par la ou les vaccination(s)

Préfectures

Effectifs escomptés

Effectifs touchés

Nombre de passages

vaccinaux

(avec les periodes)

NOMBRE % NOMBRE %

Butare

Byumba

Cyangugu

Gikongoro

(...)

TOTAL

État de recouvrement des coûts

Préfectures Nombre Sommes Sommes % de Observations

de têtes escomptées recouvrées recouvrement

vaccinées

Butare

Byumba

Cyangugu

Gikongoro

(...)

TOTAL


Adresse de la Direction régionale des services agricoles :

1. Informations générales

DESIGNATION NOMBRE Communes Bovins Effectifs moyens par troupeau Sites de vaccination

2. Personnel vétérinaire

Docteurs vétérinaires Techniciens vétérinaires Vaccinateurs Total Administration Projet ONG Opérateurs privés TOTAL

3. Estimation des effectifs à vacciner

COMMUNES EFFECTIFS TOTAUX EFFECTIFS ESCOMPTÉS NOMBRE % TOTAL

4. Projets et ONG intervenant dans l'élevage

NOM DE ADRESSE COMMUNE(S) ACTIVITE(S) OBSERVATIONS L'INSTITUTION D'INTERVENTION

5. Moyens matériels disponibles pour la campagne et origine

VÉHICULES MOTOS CONGÉLATEURS GLACIÈRES (...) Communes Direction régionale de la santé animale Communes Projets Communes ONG

Fiche signalétique de la préfecture de ………………………

89



Projet ONG

Nom :

Adresse :

Zone d'intervention :

Activités :

MODE DE PARTICIPATION À LA CAMPAGNE

(mettre une croix et rayer les mentions inutiles)

1. Participation financière (si oui, montant indicatif :..................…………… )Frais de fonctionnement des équipes de vaccination, paiement des per diem, achat de consommables, autres (à préciser) : ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

2. Participation matérielle Véhicule :.....................................................................................................................................………………………………………Matériels techniques :...................................................................................................................………………………………………

3. Mise à disposition de personnel (descriptif et nombre)............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

4. Autres (à préciser)............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

5. Zones géographiques d'intervention............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Fiche signalétique des ONG et projets

90



Préfecture de...................................……………………………………................................................................................................Semaine du..............................……………......... au...............……...…................Équipe n°.............………………….......................Nom du superviseur :.....................……………………................. Nom du chef d'équipe..........……………….................................

1. Composition de l'équipe

Docteurs Techniciens Vaccinateurs Autres (à préciser) Total

vétérinaires d'élevage Nombre

2. Moyens matériels utilisés

Véhicule Moto Congélateur Glacière (…) Nombre

3. Stock de vaccins

3.1. Nombre de doses de vaccins reçues :....................................……………….........3.2. Nombre de doses de vaccins encore en stock :..................……………...............

4. Communes touchées

1.............................................. 2.............................................. 3..............................................4.............................................. 5.............................................. 6..............................................

5. Effectifs touchés

Communes Effectif total Effectif regroupé Effectif vacciné Nombre % effectif Nombre % effectif total regroupé 1 2 3 4 5 6 TOTAL

6. Recouvrement des coûts

Communes Somme escomptée Somme recouvrée Taux de recouvrement 1 2 3 4 5 6 TOTAL

7/Observations

......................................................................................................................................................………………………………………

......................................................................................................................................................………………………………………

Fiche hebdomadaire de suivi

91



Préfecture de ...................................................................................................Période du .................................................au..................................................Expéditeur : .....................................................................................................

1. Stratégie de sensibilisation et d'information des éleveurs

Intervenants :Techniciens de la DRSA Techniciens des projets et ONG Journalistes Éleveurs Autres (à préciser)

Moyens utilisés :Communiqués radio Presse écrite Autres (à préciser) Affiches (préciser le nombre d'affiches) (...........) Réunions (préciser le nombre)

2. Typologie des opérateurs

Nombre et origine des équipes de vaccination

Administration Privé ONG Projet Total Nombre Typologie des personnes constituant les équipes de vaccination

Docteurs vétérinaires Techniciens d'élevage Vaccinateur Autres (à préciser) Total Nombre

3. Stock de vaccins

Nombre de doses de vaccins reçues : Nombre de doses de vaccins encore en stock :

4. Moyens matériels mobilisés

Véhicules Motos Congélateurs Seringues (...) Nombre

5. Communes et effectifs touchés

Effectif total Effectif regroupé Effectif vacciné Communes Nombre % effectif total Nombre % effectif regroupé 1 2 3 4 5 Total

6. recouvrement des coûts

Communes Sommes escomptées Sommes recouvrées Taux de recouvrement 1 2 3 4 5 6 Total

7. Observations

.................................................................................................................................……………………………………….....................

.................................................................................................................................................................................................................................................................................

Fiche mensuelle de suivi

92



République rwandaiseMinagri - DPANProgramme nationalde vaccination

Cette fiche a été élaborée à titre indicatif. Elle a pour objet1. de faciliter le travail de coordination du programme natio-nal de vaccination (ii) ;2. de permettre l'obtention de statistiques sur l'élevage en géné-ral et sur les opérations de vaccination en particulier (iii) ;3. de favoriser la mise en place d'une organisation efficace et pérenne des campagnes de vaccination.

Le plan suivant pourrait être adopté

1. Introduction (quelques lignes sur l'élevage dans la zone couverte)

2. Objectifs (ils doivent être indiqués en termes quantitatifs et par commune)

3. Exécution de la campagne• l'organisation (planification, différents partenaires et leurs

rôles respectifs)• la sensibilisation et l'information des éleveurs (moyens

utilisés et durée)• les moyens matériels mobilisés (description qualitative et

quantitative et origine)• les moyens humains mobilisés (profil, nombre et origine)• les moyens financiers mobilisés (quantité et origine)• les effectifs vaccinés (par commune et par site)• la somme recouvrée

4. Difficultés rencontrées aux différentes phases de l'exécution

5. Conclusions et recommandations

6. Annexes. En même temps que le rapport de vaccination, les éléments devront être déposés à la coordination de la campa-gne : les souches des carnets de certificats de vaccination et des carnets de reçus utilisés, une copie des fiches de stocks en vaccins et diluants et tout autre document utile.

Le remplissage régulier des différentes fiches de suivi facilitera la rédaction de ce rapport.

Le rapport devra être déposé au plus tardun mois après la fin de la campagne.

Republic of RwandaMinagri- DPANNational Vaccination Program

This is a guideline to the basic format of a vaccination cam-paign report. Its purpose is:1. to make easy the co-ordination of the campaign ;2. to avail vaccination and breeding statistic ;3. to develop an efficient and sustainable organisation of campaign.

The following skeleton could be used.

1. Introduction (a summary of livestock production system in the specific area of vaccination campaign)

2. Objectives (they must indicate the number and percentage of livestock to be vaccinated)

3. Execution of the campaign• Organisation (planning, various partners and their roles)• Information and sensitising the breeders (mode method

and duration)• Necessary logistic (qualitative and quantitative description,

origin)• Human resources (training, number and origin)• Financial resources (amounts and origin)• Actual number vaccinated animals (by commune and by

site)• Refunded money

4. Constraints

5. Conclusion and recommendations

6. Annex. With the vaccination report the following items have to be reported to campaign co-ordination : a copy of vaccination certificate and receipt, a copy of the input form with the quantity of vaccine and diluant and other necessary documents.

The team member should regularly fill inall the campaign documents to easethe eventual report write up.

The report must be written and sentto the co-ordination within one monthafter the end of campaign.

93


Éléments normatifs pour la rédaction d'un rapportde campagne de vaccinationEssential components that should constitute a basic formatof vaccination campaign report

Méthode de formationdes agents d'élevagedéveloppée dans le cadredu projet de réhabilitation dans la provincede Battambang(Cambodge)


Élaboré à l'origine à partir de l'expérience de Vétérinaire Sans Frontières, le programme a ensuite évolué vers la structuration d'un réseau d'agents d'élevage (AdE), selon l'expérience propre à Handicap International dans le contexte de la province de Battambang.Le programme de formation des AdE se subdivise en quatre temps forts.

1. La formation de formateursLes formateurs sont issus des services techniques vétérinaires de la direction provinciale du développement rural.

2. La sélection des futurs AdEL'AdE doit être attaché à un terroir afin de :

• maîtriser les connaissances, les pratiques et les problèmes des éleveurs de ce terroir ;

• garantir l'honnêteté et la qualité des services offerts par des relations de proximité entre éleveur-client et AdE-prestataire de service.

L'échelon villageois a été choisi car ce niveau d'action :

• correspond au premier échelon formel des autorités loca-les, essentiel pour la sélection des AdE ;

• permet de garantir à chaque AdE une zone de couverture (un marché) adapté à sa force de travail.

Cependant, il convient de noter que selon les zones d'action, la taille d'un village n'est pas la même. Ainsi, le nombre d'AdE par village peut varier selon le nombre de familles possédant des animaux dans le village. De notre expérience, il semble que le nombre de 200 familles par AdE correspond à l'équili-bre entre une offre (nombre d'AdE) et une demande (nombre de familles éleveurs) suffisante pour répondre aux besoins de chacun d'eux.

Il existe donc potentiellement plusieurs AdE dans un même village. Cette compétition s'avère bénéfique pour les éleveurs, puisqu'elle permet un choix pour des services au meilleur rapport qualité-prix. Elle peut aussi être bénéfique aux AdE si ceux-ci se spécialisent dans certaines techniques. Au lieu d'être concurrents, ils deviennent alors complémentaires.

Les candidats sont sélectionnés en fonction de leur chance à réussir à offrir leurs services dans les villages à long terme. Il est indispensable que les villageois reconnaissent les AdE comme des fournisseurs d'un service adapté et qu'ils lui accor-dent leur confiance.

Le candidat doit être capable d'assimiler la formation, ce qui suppose qu'il sache lire, écrire et compter.

95

Quatrième partie • Annexes • Méthode de formation des agents d’élevage

Il doit être volontaire : le futur AdE doit être motivé et doit s'en-gager à rendre service aux éleveurs de sa zone d'action.

Ce doit être une personne du village, bien connue de tous.Il doit être éleveur lui-même afin de connaître les pratiques et difficultés des autres éleveurs, tout en ayant la possibilité d'ap-pliquer ses connaissances nouvelles sur son propre élevage.

Nous avons remarqué, au cours de nos six années d'expérience, des avantages comparatifs complémentaires entre AdE femmes et AdE hommes. En effet, sans trop généraliser, nous nous som-mes aperçus que si les femmes ont des difficultés pour traiter les gros animaux, elles ont en revanche de meilleures qualités pour diffuser des messages techniques, notamment sur les petits élevages, traditionnellement plutôt gérés par les femmes cambodgiennes. Ainsi, dans les villages où plusieurs AdE doivent être choisis, il paraît judicieux qu'au moins une femme puisse être distinguée parmi les candidats.

3. La formation des AdELa formation se déroule sur une année,en deux temps :

- période intensive d'apprentissage (six mois) ;- période extensive de formation continue (six mois).

La période intensive est étalée sur six mois afin de faciliter l'as-similation au fur et à mesure des connaissances théoriques par la pratique de terrain.

La formation comprend sept modules de base.

Module 1 : maladies parasitaires

• Prévention des maladies parasitaires.• Parasites internes (ascaris, taenia, trichine, Fasciola gigantica)• Parasites externes (gale, tiques).• Précaution et maintenance pour les médicaments et le

matériel.• Utilisation du Vadephen, Mebendazole, Levamisol,

Farmazen, Ivomec.• Utilisation du Nilzan, Adamas, Asuntol.

Module 2 : maladies des porcs

• Anatomie et physiologie du porc, examen.• Les principales maladies : symptôme, diagnostics

(Erysipelas - rouget du porc, peste porcine, diarrhée, mala-dies respiratoires).

• Traitement : utilisation de la pénicilline G, tétracycline, streptomycine, Septrotryl, Tetroxyla, Analgin.

• Prévention : organisation des campagnes de vaccination, utilisation des vaccins (thaïs, français…).


Module 3 : maladies des bovins

• Anatomie, physiologie (particularité des ruminants), exa-men (immobilisation des animaux).

• Les principales maladies des bovins : symptômes, diagnos-tics (fièvres aphteuses, fièvres charbonneuses, charbon symptomatique, septicémie hémorragique).

Module 4 : maladie des ovins

• Anatomie, physiologie (oviparité, mue), difficulté de dia-gnostics.

• Les principales maladies des volailles : examen, diagnostic, traitement (picage, maladie de New Castle, choléra aviaire, peste du canard).

Module 5 : élevage de porcelet

• Technique de sevrage : calendrier, risques particuliers.• Utilisation du fer, multivitamines.

Modules 6 : amélioration de la cotention animale

• Biogaz, paille-urée (alimentation des bovins), blocs miné-raux.

Module 7 : castration

• Porcs, bovins, utilisation de la novaocaïne.

Entre chaque module, une période de suivi individuel permet à chaque AdE de pratiquer en condition réelle ce qu'il a appris. Ces modules de base concernent les connaissances générales, essentielles au métier d'AdE. Chacun de ces modules dure envi-ron une semaine. Ils sont complétés par des modules courts additionnels.

Au cours de la période intensive, les AdE sont regroupés par classe d'une vingtaine au niveau communal. La formation, qui se veut participative, s'appuie sur des éléments visuels (images, dessins, schémas…). Les formateurs dispensent leur enseigne-ment théorique de base en général le matin. L'après-midi est consacré à des démonstrations qui viennent étayer, renforcer les dires du matin.

4. L'autonomisation des AdEAu niveau villageois, chaque AdE pratique de manière indivi-duelle ce qu'il a appris des formateurs. Le rôle du formateur est alors d'accompagner chaque AdE en situation réelle, afin de lui prodiguer les conseils au moment où l'AdE en a besoin. Le for-mateur répond aux problèmes auxquels l'AdE a eu à faire face. Cette étape est aussi importante pour sécuriser les éleveurs clients, en corrigeant les erreurs éventuelles des AdE.

La pérennité du projet repose sur l'organisation en associations locales des AdE. Le jour de l'ouverture, chaque association pos-sédait :

• un capital : somme des cotisations ;• un stock de médicaments de valeur égale au capital

investi par les membres ;• une caisse en fer pour conserver le stock de médicaments ;• un castrateur, une corde, du violet de gentiane et du coton ;• les livres de gestion (livre de caisse, livre de stock, carnet

à souche pour les factures) ;• un tableau blanc, avec marqueurs, pour les formations.

Chaque membre a reçu le livret du règlement de l'association, régissant la maintenance et l'utilisation de tous les biens de l'association.

Peu à peu les associations, au plus proche des réalités des pay-sans, deviendront de véritables partenaires pour les pouvoirs publics chargés de définir le cadre de la politique d'élevage.

Différents axes d'activités de ces associations ont été définis.• L'approvisionnement en produits vétérinaires de qualité

et bon marché, pour faire face au mauvais approvisionnement du marché.

• La mise en commun de moyens qui soient utilisables à tour de rôle (castrateur, mélangeuse pour produire des aliments pour le bétail…).

• La formation continue en perpétuelle adaptation au milieu. Par les échanges, l'émulation, l'entraide qui règne au sein des associations d'AdE, chacun d'eux est à même d'entretenir son savoir. D'autre part, ils peuvent, par le biais des représentants de leur association, participer à des formations supplémentaires auprès d'organisations internationales et de l'État.

• Le développement des techniques d'élevage par la recher-che appliquée.

Chaque AdE signe une convention avec Handicap International, dans laquelle sont stipulés : la définition du rôle de l'AdE, ses engagements et ceux de Handicap International ainsi que les stratégies mises en œuvre pour assurer la pérennité de l'action.

96

Quatrième partie • Annexess • Méthode de formation des agents d’élevage


Difficultés rencontréesAu cours de six années d'expérience, Handicap International a rencontré différentes difficultés, face auxquelles nous avons mis en œuvre un certain nombre d'actions.

1. Difficulté pour choisir les personnesressources et leur nombre dans un lieu donné

Action pour limiter cette difficulté :• préparer le village avant la première réunion d'élection

des agents d'élevage, sensibilisation des villageois aux problè-mes de l'élevage par les formateurs, mobilisation des personnes moteurs des villages ;

• campagne d'élection des AdE : pendant le temps de préparation de la réunion du village, on donne la possibilité aux personnes intéressées de s'inscrire et de rassembler les villageois pour la réunion. On espère ainsi avoir plus de monde aux réunions d'élection qui restent, avec les campagnes de vaccination, l'un des principaux moyens d'information sur le travail des AdE ;

• un AdE par village est en général suffisant, son activité lui permettra de dégager un revenu rentable.

2. Difficulté pour assurer la viabilité de l'activité

Action pour limiter cette difficulté :• mettre l'accent sur les différents moyens pour faire recon-

naître les AdE par les villageois (participation aux réunions organisées par les chefs de village, par d'autres groupes - cré-dits, motopompes… -, organisation de réunions par les AdE ;

• formation élargie des AdE qui sont devenus des interlocu-teurs privilégiés pour recevoir des informations complémentai-res et jouer le rôle d'agent d'extension ;

• suivi des associations d'AdE ;• organisation d'un workshop en développant des contacts

avec d'autres structures (département Fisheries pour des pro-jets piscicoles, département vétérinaire pour les vaccinations bovines…) ;

• inscrire les AdE au programme national de formation d'AdE si leur statut est reconnu.

3. Difficulté pour évaluer l'impact réel des AdE sur les systèmes d'élevage

Action pour limiter cette difficulté :• réaliser une enquête avant le début de l'activité, ainsi

qu'un an après ;• réaliser une enquête sur la satisfaction des éleveurs.

4. Difficultés pour assurer la viabilitédes associations d'AdE

Action pour limiter cette difficulté :• réduire les délais de remboursement des AdE ;• les qualités personnelles des chefs d'associations sont un

élément fondamental pour une association ;• trouver une taille optimale pour les associations : selon

notre expérience, les associations d'une dizaine d'AdE sont les plus viables.

5. Difficulté pour que les AdE soientréellement des agents d'élevage,et pas uniquement des agents vétérinaires

Action pour limiter cette difficulté :• sensibiliser les AdE, dès leur première formation, à la fonc-

tion d'agent d'élevage, qui ne se limite pas au domaine vétérinaire ;

• proposer des modules complémentaires aux AdE.

97

Quatrième partie • Annexes • Méthode de formation des agents d’élevage

Relance de la filière laitdans le cantonde Velika Kladusa (Bosnie)(Viallet, Évaluation externe, 1998)


« Dans quelle mesure une approche filière a-t-elle été plus per-tinente pour répondre aux besoins essentiels de la population que des activités d’urgence ?

Au plan de l’analyse, une approche filière en situation de post urgence consiste à :

- appréhender le problème de la déstructuration sous l’angle de l’appareil de production, de l’économie ;

- recréer ainsi des liens économiques qui sont une partie du lien social ;

- comprendre les chaînes de production qui vont de l’éle-veur au consommateur, d’en déduire les positions des acteurs, les points de blocage, les points stratégiques et agir de façon pertinente sur ces leviers ;

- fournir aux consommateurs un produit fabriqué par les producteurs du pays, relancer ainsi l’appareil de production, et arrêter l’hémorragie de devises ;

- relancer l’appareil de production alors qu’après une guerre,

ce sont toujours les petites activités commerciales, construites sur le commerce d’importation, qui prédominent, permettant l’approvisionnement du consommateur mais handicapant la reprise de l’activité productive non compétitive.

Ce positionnement intéressant permet de relancer la produc-tion, la distribution de revenus et de salaires, et fournir aux consommateurs des produits à un prix convenable. Ce n’est pas un système d’assistanat déstructurant, mais au contraire recombinant, par effet de chaîne, dans lequel les acteurs reprennent en charge immédiatement tout ou partie de leur destin.

Concrètement, les études réalisées sur les acteurs de la filière nous montrent les résultats et les dynamiques impulsées, dont la majeure partie peut être considérée comme le fruit de l’intervention d’ANS. (...)

99

Quatrième partie • Annexes • Relance de la filière lait (Bosnie)

ACTEURS

Vétérinaires

Producteurs familiaux

Un producteur responsablepar groupe de producteurs

Laiterie

Détaillant

Consommateurs

FONCTIONS

Soins de santé animale

Production

Collecte du lait

TransportConservationConditionnementTransformationTransportVente directe

Vente

AchatConsommation

ACTIONS

Réhabilitation des stations vétérinairesDotation en matérielsConstruction d'un laboratoire d'analyses vétérinaires

Vulgarisation sur le thème de l'hygiène pendant la traiteLes remboursements de la laiterie ont vocation à alimenter un fonds d'action sociale géré par les éleveurs à leur profit.

Réparation des tanks à laitDotation en tanks à lait

Étude de marchéAppui technique sur la transformation laitièreDotation en machines, sous forme de crédit pour partie.

1. Le projet de Handicap International : un appui massifaux services vétérinaires, indirect aux producteurset global à une petite unité de transformation laitière

2. Point de vue d'un évaluateur sur la pertinence de l'approche filière dans un contexte de postcrise(extrait du rapport de Dominique Viallet, 1998)


Si l'on considère les aides directes attribuées à la laiterie MP et aux éleveurs, d’un montant de 1 745 419 francs ou 517 928 marks, on voit immédiatement l’effet multiplicateur obtenu par l’aide au maillon stratégique de la filière.

Comparons maintenant ces résultats à une politique de dons ou d’aides aux importations.

En considérant une aide fondée sur l’approvisionnement du consommateur au prix des produits MP, en quantités sembla-bles à celles produites par MP et au prix des importations actuelles ; la seule aide pour l’année 1998, comme le montre le tableau ci-dessus, s’élèverait à 773 000 marks pour un prix au détail semblable à MP. Dans ce cas de figure, les éleveurs ne percevraient pas les 830 000 marks et le pays perdrait de grandes quantités de devises.

Une telle aide ne créerait pas d’activités de production et au contraire, contribuerait à développer une concurrence accrue dont l’effet rapide et massif serait la destruction des restes de l’économie agricole et alimentaire.

Une aide d’urgence prolongée ne crée pas d’emploi de production ou le détériore, alors que c’est un problème majeur d’une économie en sortie de crise.

D’autre part, une aide d’urgence centrée sur les éleveurs leur permettrait peut-être de faire face à des achats de base, mais coûterait plus cher puisqu’ils ont reçu 830 000 marks au seul titre de l’année 1998, par les effets de la relance de la laiterie.

Une aide d’urgence n’aurait pas permis de faire basculer ces petits éleveurs dans une dynamique d’agriculture commercialisée

au sein d’un modèle d’économie agroalimentaire marchande.

En se référant à la typologie des systèmes alimentaires mon-diaux de Louis Malassis (un des pères de l’économie agro-alimentaire), on peut analyser l’histoire récente comme suit.

L’ancienne Yougoslavie était bâtie sur un système dual où cohabitait :

- une agriculture d’État, industrialisée, mise en place dans le cadre d’un modèle d’économie alimentaire agro-industriel dont l’objectif était de répondre à une société alimentaire de consommation de masse ;

- une agriculture paysanne principalement axée sur l’auto-subsistance qui vendait marginalement des produits à l’appa-reil agro-industriel mais dont le cadre était la satisfaction domestique et agricole d’une société rurale.

Avec la fin du modèle sociétal yougoslave et la guerre, l’appareil agro-industriel et l’agriculture industrielle sont arrêtés, et on ne sait pas dans quelles conditions ils seront relancés.

La société assure ces besoins d’urgence par l’importation, mais ceci n’est pas un modèle durable.

L’intervention d’ANS, centrée sur l’ensemble de la sous-filière agroalimentaire, permet d’approvisionner le consommateur en ouvrant une voie différente, une transition à partir d’une agri-culture autarcique vers une agriculture commercialisée s’inté-grant dans un modèle d’économie alimentaire marchande.

100


En deux phrases, l’action globale menée auprès de la laiterie se traduit par des effets très larges :

- une augmentation des volumes de lait collectés de 1,914 mil-lion de litres en deux années permettant d’approvisionner les marchés d’un supplément de volume presque aussi élevé ;

- des effets sur l’économie locale et globale mesurés par la méthode du même nom dont le résultat le plus parlant est la mesure des effets de la substitution de cette filière à celle d’im-portation en fin d’étude de la filière.

Bilan macroéconomique du fonctionnement de la filière MP pour l’année 1998

en comparaison de la filière DUKAT (en milliers de marks)

• Avantages pour le consommateur 773 • Gains minimaux en devises 1540

(53 % du prix MP)

• Gains de revenus dans le pays hors Etat 912 • Perte pour l’État 335

dont gains de revenus paysans 830

Total 1 875 1 875


Quels sont les risques et limites liés à la mise en œuvred’une approche filièredans le cadre d’un contextede posturgence ?Hypothèse : les risques et limites sont ceux de cette approche exacerbés par le contexte.

Les risques et limites liés à l’approche filière

• L’approche réductrice par les marchés et les produits ne rend pas suffisamment compte des relations entre les agents au sein d’un même segment ou entre les segments.

Ainsi, une approche globale du segment éleveur peut conduire à des erreurs importantes en matière d’aide.

La non-compréhension de la position d’acteur dominant, monopsone sur un marché captif, de MP peut conduire à un trop grand asservissement du segment d’amont, l’élevage.

La pertinence insuffisante de l’analyse de l’entraînement de la filière dans l’économie (quel impact ? vers l’amont, vers l’aval ?) peut induire des erreurs d’intervention. Le cas des vétérinaires est typique, aggravé par la gestion insuffisante de l’enveloppe globale.

• La validité même de l’approche par les filières : il ne faut pas oublier que les filières n’existent pas mais sont une construction théorique.

• Le contour des filières : où arrête-t-on l’inclusion de l’amont, quel espace,... Cette délimitation devrait très vite changer, en conséquence de l’évolution rapide de MP.

• L’estimation des flux en volumes et en valeurs est très diffi-cile. Les difficultés de mesure doivent être compensées par une connaissance technico-économique du milieu, permettant les corrections, les interrogations et l’estimation des circuits non monétaires,...

Dans ce cadre, le manque et la mauvaise qualité des chiffres des stations vétérinaires, complètement flous, sujets à de multiples questions, obligent à des extrapolations aventureuses.

Les chiffres de MP, bien qu’assez fiables, sont parfois erronés et auraient demandé une investigation plus longue.

Les chiffres d’autoconsommation et de la production des exploitations agricoles sont des estimations dont la seule garantie est une connaissance fine de ce milieu.

Des conclusions fouillées, professionnelles, issues de raison-nements chiffrés et pas uniquement de simples convictions, nécessitent cependant toutes ces mesures et estimations.

Les risques et limites liés au contexte

• Il doit y avoir compatibilité dans les pas de temps entre les besoins à couvrir et l’inertie liée à la relance de la pro-duction et l’arrivée des produits sur le marché.

Dans ce cas, le segment éleveur avait du lait disponible tout au long de l’année, qui collecté a pu être transformé et distribué une journée plus tard au consommateur et dont les revenus ont alors été distribués à tous les acteurs de la filière dans les jours qui ont suivi la relance de l’activité.

Il n’en aurait pas été de même pour répondre à un besoin en céréales, en cultures pérennes ou en viandes d’animaux à cycle long dont l’approvisionnement par une nouvelle filière peut demander de nombreux mois.

Ainsi, le potentiel productif existait, le produit permettait une réponse immédiate au marché et pendant le temps de relance le marché était approvisionné par d’autres créneaux, les impor-tations.

Dans le cas où le besoin n’est pas couvert et la relance et/ou la production sont longues à réaliser, l’approche filière seule est inappropriée pour répondre à l’urgence et doit au moins être couplée à une approche d’urgence.

• La filière relancée doit être compétitive.

En cas de manque grave de compétitivité, la relance se traduit par un apport sur le marché de produits trop chers pour le consommateur ou de mauvaise qualité.

Elle se fait au détriment du consommateur. La relance doit atteindre assez rapidement des standards minimaux de com-pétitivité économique ou technique au risque de ne pas être durable.

• La filière n’est qu’un outil dont nous venons d’étudier les limites. En situation de crise, la situation de l’économie, des comptes des agents est souvent plus difficile à appréhender et les risques d’erreurs sont plus élevés avec les conséquen-ces qu’elles induisent ; ces risques consistent non seulement dans l’estimation des chiffres mais aussi et surtout dans l’ana-lyse qualitative des relations, des rapports de force, des points stratégiques et de blocage et enfin dans la prévision des effets dynamiques de la filière.

L’approche filière consiste à utiliser un concept, un outil rela-tivement lourd demandant un travail de fond et non pas un balayage rapide des problèmes. 101



N’y a-t-il pas dans ce projet une carence dans ce travail d’évalua-tion préalable et dans le travail connexe d’analyse des acteurs, de leurs relations et des dynamiques pour pouvoir réellement parler d’une étude de filière, sinon comment expliquer le man-que important de bases nécessaires à l’évaluation de la filière.

• En cas d’étude insuffisamment approfondie, les risques d’erreurs, dans l’évaluation des points clés et de leurs effets d’entraînement sur et hors de la filière, sont importants.

Tel a été le cas de l’aide massive aux services vétérinaires qui réduit fortement l’efficacité globale de l’utilisation des fonds dans la relance de la filière laitière.

Ces erreurs ont des effets d’autant plus dommageables que les aides sont apportées à certains acteurs dans l’objectif de réaliser par les effets de levier des gains encore plus importants pour les populations qui constituent la cible ; en cas de détour-nement de l’aide, l’échec n’est que plus profond.

Enfin, comme on l’a vu dans ce projet, l’approche filière n’est pas suffisante pour comprendre finement l’intérieur des seg-ments de la filière et aussi les rapports sociaux dont on voit qu’ils sont très complexes en situation de crise. Elle doit être complétée par des approches plus qualitatives permettant de porter l’aide avec pertinence, non pas à une masse mais à ceux qui en ont le plus besoin. »

102


Une évaluation externe de ce projet a été commanditée par ECHO (qui a financé le projet) et réalisée en août 1995 par Bruno Maes. Cette évaluation ayant été particulièrement positive, il nous a semblé opportun de présenter ici la démarche et les outils qui ont été mis en œuvre par l'équipe terrain.

Il ne s'agit absolument pas de démarches ou d'outils standard à reprendre tels quels. Le contrat d'assistance, en particulier, n'est pas un contrat type. Tout nou-veau contrat doit être validé par la Coordination administrative et financière, au siège de l'association.

Rapport de fin de mission des projets Food for Work mis en œuvre par Handicap International dans la province de Battambang (Cambodge) en 1995 et 1996(Jean-Louis Rostaing, coordonnateur Infrastructure.)


ANS couvre en aide alimentaire deux districts (Sangkae et Maung Russey) de la province de Battambang.La population totale est de 105 104 habitants pour Maung Russey et de 95 399 habitants pour Sangkae. Avant avril 1995, le PAM couvrait ces mêmes districts en aide alimentaire selon le principe du Food for Work. Néanmoins, le PAM, plus spécia-lisé dans l'aide d'urgence immédiate, continue de s'occuper des personnes déplacées suite aux combats se déroulant dans leurs villages.ANS s'applique les mêmes quantités de nourriture que celles définies par le PAM, depuis près de quatre ans sur la province de Battambang.

Par contre, ANS améliore le suivi et la qualité des travaux grâce à l'appui de chefs de chantier. Ils sont chargés du contrôle des chantiers et des demandes de distribution. Ils surveillent en moyenne quatre sites de travaux.

Le contrat entre ANS et le comité de supervision villageoise est toujours contresigné par :

• le chef de district ;• le chef du département Développement rural pour tous

les travaux de routes et de creusement de mares ;• le chef du département Hydraulique pour tout surcreuse-

ment de rivières et élévation de barrage.

104

1. Généralités

1. Identification des sites

Après le choix des districts prioritaires, selon l'importance du sinistre bien sûr mais aussi selon des critères de den-sité de population, des critères socioéconomiques et l'absence d'autres intervenants dans la zone, des enquêtes doivent être conduites pour affiner les zones cibles.

Ces enquêtes s'appuient tout d'abord sur des rencontres avec les différents responsables officiels du district, des communes et des villages. Cela permet de connaître les versions officiel-les des besoins villageois. Selon les relations établies avec les autorités et leur implication sur le terrain, ces données seront considérées comme plus ou moins fiables.

Il faudra alors les confronter avec les résultats d'autres études de la zone et mener ses propres enquêtes sur terrain. Une fois le sinistre passé, il est parfois fort difficile d'apprécier l'impact d'une catastrophe naturelle et de classer les priorités entre les villages et les villageois. Cela demande une bonne connaissance des us et coutumes locaux afin de sentir tous les changements dans les comportements habituels et de noter les anomalies du village ou des familles (faibles rations alimentaires, recherche de travaux à l'extérieur, cultures de contre-saison exceptionnel-les…. Les enquêteurs devront maîtriser au maximum la langue locale afin de comprendre les éventuelles erreurs de traduction et éviter les approches trop directes du genre « Voulez-vous que nous vous apportions du riz ? ». Une bonne formation est nécessaire afin de déterminer l'approche et le mode de fonc-tionnement des enquêtes.

À la suite de la collecte de toutes ces informations, nous pou-vons dresser la liste des villages cibles pour bénéficier de l'aide alimentaire grâce à des travaux de Food for Work.

2. Demande d'aide alimentaire

• Demande villageoise

Les chefs de villages adressent aux chefs de communes leurs demandes de travaux pour bénéficier de l'aide alimentaire. Tous ces travaux seront effectués en Food for Work. Ils doivent être communautaires et d'utilité communautaire : creusement de mares, élévation de barrages, construction de routes, surcreu-sement de rivières.

Les chefs de communes transmettent les demandes villageoises au chef de district qui donne ou non son approbation. Les demandes sont alors transmises à ANS.

• Demandes d'autres ONG

De nombreuses ONG font appel à ANS pour appuyer leur travail de développement dans des zones défavorisées.

Pour qu'ANS réponde favorablement à leur souhait, il faut une demande villageoise approuvée par le chef de district. Un chef de chantier est alors envoyé pour vérifier la faisabilité du projet. S'il est faisable, un contrat est signé entre l'ONG demandeuse et ANS.

L'ONG s'engage à :• respecter les quantités de nourriture préalablement défi-

nies par ANS ;• former un comité de supervision villageoise ;• organiser les équipes de travailleurs ;• accepter le contrôle ponctuel sur le chantier des chefs de

chantier ANS ;• être présente pendant la distribution de la nourriture ;• rédiger un rapport final de chantier.

2. Procédures

Quatrième partie • Annexes • Rapport de fin de mission Food for Work (Cambodge)


• Demandes d'autres volets d'ANS

Les demandent viennent principalement du volet Dévelop-pement rural. Par exemple, l'équipe chargée de ce volet identifie un site propice au maraîchage, il prend en charge toute l'approche et l'identification des villageois. Puis il passe un contrat avec les différentes parties concernées incluant le travail en Food for Work.

Le plus gros et le plus dur du travail est fait en Food for Work, avec un grand nombre de villageois. Le reste des travaux - canaux, digues… - est fait avec les villageois concernés par le maraîchage. Le Food for Work apparaît comme une aide pour réaliser les tra-vaux, et non plus comme une façon de gagner sa vie.

Le volet Infrastructure du programme d'ANS signe le contrat et prend les travaux à sa charge. Un membre du volet Développe-ment rural est présent lors des distributions.

Des projets de surcreusement de canaux ont pu être ainsi réalisés.

Fort de son important impact sur les deux districts ciblés par le projet, l'équipe du volet Infrastructure est à même d'identifier des travaux d'infrastructure tels que :

• la finition de travaux commencés les années précédentes et interrompus pour des problèmes de sécurité ou par manque de motivation des villageois ;

• le complément de travaux déjà réalisés : voie d'accès à des écoles, passage de buses sur des routes…

La procédure est la même : demande villageoise, constitution d'un comité de supervision villageoise, signature d'un contrat entre le comité et ANS avec, comme témoin, le district et les départements techniques.

3. Contrat d'assistance villageoise

Un comité de supervision villageoise est formé. Ce comité nous permet d'assurer une bonne organisation des chantiers. Si un problème survient ou si une information est à donner à l'ensemble des villageois, c'est ce comité qui fait passer le message.

Chaque membre a sous sa responsabilité cinquante travailleurs. Le comité est aidé en nourriture (riz, poisson, huile) pour ce travail. Cette aide est de 3 % du montant total des travaux et se rajoute en plus.

Ce comité doit également organiser des groupes de dix tra-vailleurs.

Un chef de groupe est nommé. C'est un travailleur comme un autre, il n'a pas plus de nourriture.

Le contrat précise les volumes de terres excavés et les quantités de nourriture suivant la nature des travaux. On rajoute 3 % du total pour le comité de supervision.

Dans l'annexe 1 au contrat d'assistance, sont détaillés les tâches et droits du comité de supervision.

Dans l'annexe 3 au contrat d'assistance, est notée la quantité de travail donnée par chaque lot pour les personnes vulnérables (personnes âgées sans famille et isolées, personnes lourdement handicapées et pauvres, veuves avec beaucoup d'enfants à charge…).

Le nom, l'âge et le village d'origine, le handicap des personnes vulnérables sont écrits afin d'identifier ces personnes lors de la distribution.

Dans chaque village, on trouve des personnes vulnérables qui n'ont pas la force de travail nécessaire pour participer aux activités de Food for Work. Ces personnes sont très difficiles à identifier sans faire d'enquêtes précises.

4. Chef de chantieret responsable de distribution (cf. annexes)

Le chef de chantier ANS assure les fonctions suivantes :• il organise le chantier ;• il note les noms des responsables et travailleurs de chaque

groupe ;• il veille au bon avancement des chantiers ;• il a un contact journalier avec le comité de supervision

villageoise ;• il décide de la date de la distribution, en relation avec le

chef de distribution. Pour cela, il écrit :- un rapport de chantier où le travail de chaque groupe est

répertorié (cf. annexe),- une demande de distribution pour la logistique, avec la

quantité à distribuer ;• il participe à la distribution et vérifie si tous les travailleurs

des groupes ont leur quantité de nourriture.

Chaque chef de chantier a une mobylette pour aller sur les chantiers.

Le responsable de distribution, assisté d'une secrétaire :• écrit le ticket de distribution ;• gère le stock de nourriture, dans le magasin, remplit la

fiche de stock ;• est en relation avec les chefs de chantier ;• gère les rotations de camions et remplit une feuille de

route ;• participe à la distribution.

5. Distribution

Le chef de groupe reçoit la nourriture lors de la distribution, et est chargé de la répartir dans son groupe.

La bonne répartition de la nourriture, à chaque travailleur, est vérifiée par le chef de chantier pendant la distribution.

Le jour des distributions, la nourriture est également donnée aux personnes vulnérables.

105



Le programme d'aide alimentaire n'a connu aucun problème. Nous n'avons fait que répliquer le système du PAM en l'améliorant avec des chefs de chantier, présents tous les jours sur les chantiers.

Grâce aux appuis d'un spécialiste en Food for Work - Michel Lepechou - et d'un logisticien - Bernard Mercken -, le premier projet food Food for Work, financé par ECHO en 1995, s'est mis en en place rapidement.

Par l'expérience de ces deux personnes dans l'aide alimentaire, les procédures ont été clairement définies et sont restées les mêmes pour le projet de 1996.

Les chefs de chantier et le responsable de distribution maîtri-sent maintenant parfaitement toutes les procédures.

3. Conclusion

106



Annexe 1 : organigramme de l'équipe ANS chargéedu projet Food for Work au Cambodge - 1995

107


Personnel khmer directement lié à l'action

Personnel expatrié directement lié à l'action

Un secrétaire

Deux Topographes

Un homologue conducteur de travaux

12 Chefs de chantier

Un LogisticienUn Expert

Food for WorkUn Directeur de

programmeUn Conducteur de

travaux

Un Homologue logisticien

Un Responsable de stockage


1. Demande villageoise

2. Approbation par le chef de district

3. Étude de faisabilité ANS

4. Étude topographique pour les routes et rivières

5. Constitution d'un comité de supervision villageoise

6. Constitution des groupes de travailleurs

7. Signature du contrat entre le comité et ANS

8. Contreseing par le chef de district et le département technique concerné

9. Début des travaux

10. Rapport de chantier par le chef de chantier

11. Demande de distribution par le chef de chantier

12. Tickets de distribution remplis par le responsable de distribution

13. Distribution avec le responsable de distribution et le chef de chantier

14. Réception des travaux

Annexe 2 : déroulement des activités de Food for Work

108



N° :

Village : Commune :District : Province :

Nature du projet :

Objectif du projet :

Besoin en nourriture :

ACTIVITÉS RATION VOLUME DE TRAVAIL QUANTITE

1/ Riz Poisson Huile Semences 2/ Riz Poisson Huile Semences 3/ Riz Poisson Huile Semences 4/ Riz Poisson Huile Semences

Total :Riz : Poisson : Huile : Semences :

Comité villageois de supervision (3 % du total)

Riz : Poisson : Huile :

Nombre de participants

Hommes :Femmes :Total :

Nombre de bénéficiaires vulnérables (cf. annexe 3) :

Nourriture pour les bénéficiaires vulnérables :

Riz : Poisson : Huile :

Annexe 3 : contrat d'assistance villageoise

109



Matériel fourni par les villageois :

Durée du projet :

Estimation du nombre de distributions :

SIGNATURES

Action Nord Sud Nom : Titre : Date : Signature :

Représentant de la communauté Nom : Titre : Date : Signature :

Chef de district Nom : Titre : Date : Signature :

Département technique Nom : Titre : Date : Signature :

110



N°

Représentant d'ANS« Partie A »

Nom :

Fonction :

Représentant de la communauté« Partie B »

Nom :

Fonction :

Village :Commune :District :

Il a été convenu pour les deux parties :ARTICLE 1 : TÂCHES ET DROITS DE LA PARTIE A

1. Donner les directives sur tout le travail proposé par la partie B.2. Avoir le droit du suivi des chantiers et des résultats du travail à tout moment sans prévenir la partie B.3. Avoir le droit de rectification de l'exécution du travail non conforme aux directives.4. Établir la liste du travail réalisé par groupe et la quantité de vivres à recevoir.5. Assurer la distribution des vivres conformément au régime et aux résultats du travail selon le plan du contrat.6. Avoir le droit de décider et de déterminer le lieu de distribu-tion des vivres suivant la situation présente de la zone.7. Avoir le droit de prolongation du temps de distribution des vivres et du changement de lieu de distribution, en informant la partie B dans le cas où il y aurait des problèmes relatifs à la situation des vivres, d'insécurité et d'inaccessibilité.8. Avoir le droit de diminuer la quantité de vivres à distribuer si la partie B n'a pas bien appliqué les directives de la partie A.ARTICLE 2 : TÂCHES ET DROITS DE LA PARTIE B

1. Établir un comité de supervision villageoise. Chaque membre de ce comité supervisera cinquante travailleurs.2. Établir la liste des travailleurs et la remettre à la partie A.3. Organiser les groupes de travailleurs. Chaque groupe a envi-ron dix personnes.4. Attribuer le travail à chaque groupe, en collaboration avec la partie A.

5. Se présenter en permanence sur le chantier et diriger l'exé-cution du travail suivant les documents reçus avec les directi-ves orales de la partie A.6. Suivre et enregistrer les résultats journaliers du travail.7. Avant la distribution de vivres, le comité de supervision doit faire la liste des travailleurs par groupe, en indiquant la quantité de vivres que chacun recevra conformément au résultat de son travail.8. Se présenter à toutes les séances de distribution de vivres.9. Collaborer avec la partie A sur tout le travail concernant le projet.10. Faire un rapport à la partie A sur les diverses situations survenues éventuellement sur les chantiers et qui touchent à la réalisation des travaux.

ARTICLE 3

En cas d'excès de travail par rapport à ce qui est prévu et men-tionné dans la demande de vivres et dans le contrat, la partie A se réserve le droit de ne pas fournir de vivres.

ARTICLE 4

Le comité villageois s'engage à organiser une journée de tra-vaux communautaires bénévoles avec la participation de tou-tes les familles du village. Les rations liées à cette journée de travail seront distribuées aux familles vulnérables n'ayant pas la force de travail nécessaire pour participer aux activités de Food for Work (vieillards isolés, handicapés lourds et pauvres, veuves avec beaucoup d'enfants à charge). Le comité de supervision doit fournir, avant le début des travaux, la liste de ces familles qui figurera en annexe 3 du contrat.

ARTICLE 5

Tous les travailleurs travaillent pour l'intérêt de la communauté. Leur employeur légal est : « Les autorités du district ». ANS dégage toute responsabilité en ce qui concerne des accidents survenus sur les chantiers.

ARTICLE 6

Le contrat ne peut être modifié que sur la concertation des deux parties.

ARTICLE 7

Ce contrat prend effet à partir de la date de signature des deux parties jusqu'à la fin de la distribution de vivres.

SIGNATURES

Partie A Partie BLe : Le :

111


Annexe1du contrat d'assistance villageoisesur l'exécution du projet Food for Work


Représentant de la communauté Nom :

Fonction :

Village :

Signature :

NOMS VILLAGES SIGNATURES REMARQUES

112

Quatrième partie • Annexes • Rapport de fin de mission Fodd for Work (Cambodge)

Annexe 2 du contrat d'assistance villageoisesur la composition du comité villageois de supervision

La mise en œuvre de projets de développement rural dans des contextes de postcrise

1. Quantité de travail

LOT N° VILLAGE DIMENSION VOLUME RIZ HUILE POISSON

2. Liste de familles bénéficiaires

NOM DU CHEF DE FAMILLE ÂGE VILLAGE NOMBRE DE PERSONNES CATÉGORIE

3. Signatures

ANS Comité villageois

Nom : Nom :

Signature : Signature :

113


Annexe 3 du contrat d'assistance villageoisesur les travaux communautaires pour les vulnérables


Annexe 4 : procédures de chantiers et de distribution

114


Chef de

chantier

Organisationdes chantiers

Rapportde chantier

Demandede distribution

Responsable de

distribution

Ticketsde distribution

Chef de groupe

Contrôle chefde chantier

Chefde supervision

villageoise

Chef de groupe

Travailleurs

Fiche de stock magasin

Fichede transport

Rapport logistique mensuel

Feuille de route chauffeurs camions

Comitéde supervision

Listede distribution

Archivage Action Nord Sud


Réquisition n°: Feuille de route n°:Origine : Destination :Nom du chauffeur : Camion n° :

Unités Description des denrées Poids brut Poids net

Total

Date de sortie du magasin :

Remarques :____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Signature du magasinier Signature du chauffeur

Date de réception : Remarques :________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Signature du destinataire Signature du chauffeur

Unités Denrées retournées au magasin Poids brut Poids net

Total

Date de retour :

Remarques__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Signature du magasinier Signature du chauffeur

Annexe 5 : feuille de route

115



Annexe 6 : fiche de stock

116

Quatrième partie • Annexes • Rapport de fin de mission Food for Work (Cambodge))

Page n°

Produit : Description :

DATE PROVENANCE ENTRÉES SORTIES BALANCE REMARQUES DESTINATION Tonnes Unités Tonnes Unités Tonnes Unités


Entrées et pertes

Type de denrées Reçu en tonnes Pertes en kilos Mode de transport Provenance Remarques

Riz

Huile

Poisson

Sel

Semences

Distribution en Food for Work

PROGRAMME RIZ HUILE POISSON SEL SEMENCES

ANS - MaungRussey

Autres opérateurs -Maung Russey

Total MaungRussey

ANS - Sangke

Autres opérateurs -Sangke

Total Sangke

GRAND TOTAL

État des stocks

Type de denrées Solde précédent Distribué en tonnes Pertes en kilos Nouveau solde Remarques

Riz

Huile

Poisson

Sel

Semences

Remarques

Annexe 7 : rapport logistique

117



Contrat n° :Point de distribution proposé :

N° Description Quantité 3 % Total Remarque

Riz

Huile

Prahoc

Poisson en boîte

Sel

Tonnage total

Demandé par : Reçu par :Nom : Nom :Position : Position :Date : Date :Signature : Signature :

Dates de distribution : Points de distribution :___________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ___________________________________

Annexe 8 : demande de distribution

118



N° :

District : Localité : Date :Groupe n° : Nombre de personnes : Responsable :

N° groupe Nom Nombre Riz Huile Poisson Sel du chef de personnes de groupe

Nb Solde Nb Solde Nb Solde kg d'unités kg d'unités kg d'unités kg

TOTAL

Annexe 9 : tickets de distribution

119



N° de contrat : Village :

Chef de chantier : Commune :

Représentant villageois : District :

Unité : Sac de 50 kg Bidon de 17 kg

N° Nom du chef Nombre Riz Huile Poisson Sel Semences Signatures de groupe de personnes Nb Solde Nb Solde Nb Solde kg kg d'unités kg d'unités kg d'unités kg

Annexe 10 : liste de distribution

120



N° de contrat : Nature des travaux :

Localité : Période du : au :

Chef de chantier : Approuvé par :

Représentant villageois : Nom :

Signature :

N° Nom Nombre de Longueur Largeur Profondeur Quantité Riz Huile Poisson Sel Signature du chef personnes moyenne de travail de groupe

TOTAL

Annexe 11 : rapport de chantier

121



N° Activité Village Commune District Participants Bénéficiaires Début Durée Chef de Riz en Semences Riz des travaux des travaux chantier tonnes distribué

Fam Pers 1 Surcreusement Sdey Talos MR 659 637 3466 20/05/ 2 semaines Kim Han 13.058 0 13.058 de rivière 1995

(... )

Annexe 12 : bilan des activités

122



APRÉS ÉTUDE TOPOGRAPHIQUE

Volume total de terre excavée 1 000 M3

Food Rations / m3 Unité Quantité / 1 000 m3 Unité

Riz 3.00 kg 1 000 kg

Poisson 0.051 kg 51.00 kg

Huile 0.051 kg 51.00 kg

COMPACTION

Food Ration / m3 Unité Quantité / 1 000 m3 Unité

Riz 2.00 kg 2 000 kg


Huile 0.034 kg 34.00 kg

Grassing slopes 1 000 m2

Food Ration / m3 Unité Quantité /1 000 m3 Unité

Riz 0.60 kg 300 kg


Huile 0.085 kg 42.50 kg

Total Riz 3 300 kg

Total Poissons 127.50 kg

Total Huile 127.50 kg

COMITÉ DE SUPERVISION VILLAGEOISE : 3 %

Total Riz 99 kg


Total Huile 3.83 kg

GRAND TOTAL

Total Riz 3 399 kg


Total Huile 131.33 kg

Annexe 13 : exemple de calcul des rationspour la construction d'une route

123



DECOMPOSITION UNITAIRE NOMBRE NOMBRE DE JOURS TOTAL (JOURS) RIZ EN KILOS COÛT EN $ D'UNE MARE DE PERSONNES DE TRAVAIL (6 KILOS / JOUR) (1,5 $ / JOUR) PAR PERSONNE

MAIN-D'ŒUVRE

Creusement manuel 100 45 4 500 27 000 6 75030*30*5 m = 4 500 m3 de terre

Installation filtre et pompe 10 22 220 1 320 330(facultatif)

SOUS-TOTAL 4 720 28 320 7 080

ÉQUIPEMENTS ET TRAVAUXPompes et tuyaux 120Filtres 600Clôtures et piquets 150Outillages (pioches, pelles...) 200

SOUS-TOTAL 1 070

Imprévus (5 %) 408TOTAL GÉNÉRAL 8 558

DECOMPOSITION UNITAIRE NOMBRE NOMBRE DE JOURS TOTAL (JOURS) RIZ EN KILOS COÛT EN $ D'UNE MARE DE PERSONNES DE TRAVAIL (6 KILOS / JOUR) (1,5 $ / JOUR) PAR PERSONNE

MAIN-D'ŒUVRE

Creusement manuel (10 m) 10 10 100 600 150Fabrication des buses 3 4 12 72 18Mise en place 10 3 30 180 45Remblais dallage 20 2 40 240 60

SOUS-TOTAL 182 1 092 273

ÉQUIPEMENTS ET TRAVAUXCiment, sable, fer et cailloutis 250Pompe 40Outillage 50

SOUS TOTAL 340Imprévus (5 %) 17

TOTAL GÉNÉRAL 630

Annexe 14 : décomposition du cout unitaire des activités

124


ISBN : 2-909064-64-6

ERAC

14 avenue Berthelot

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