LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES AVRIL 2007 PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

Par FENNICH KAWTAR 97

MASTERE EURO-ARABE SPECIALISE EN MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES (M.R.H) 2ème promotion

La mobilisation des ressources humaines par le Management Par

Objectif

Cas des Autoroutes du Maroc

NOM ET PRENOM Kawtar FENNICH

DIRECTEUR DE RECHERCHE M. El Mokhtar CHARIFI

Avril

2007

A ma très chère famille, en compensation des moments difficiles

REMERCIEMENTS

Je tiens à remercie toutes les personnes ayant contribué de près ou de loin et m’ont soutenu dans la réalisation de ma thèse professionnel.

Je tiens particulièrement à remercier :

Monsieur Otmane FASSI FEHRI, Directeur Général de la Société Nationale des Autoroutes du Maroc, pour sa disponibilité, son écoute et l’intérêt qu’il a porté à ce travail ;

Monsieur, El Mokhtar CHARIFI, pour son encadrement et ses orientations pertinentes ;

Mademoiselle Samira ALAOUI, responsable du Mastère, pour son professionnalisme et ses efforts permanents pour la réussite de la formation;

Et les personnes ayant répondu à l’enquête de satisfaction.

Que ce travail me permette de contribuer à l’amélioration de la gestion des ressources humaines

au sein de la Société Nationale des Autoroutes du Maroc

TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS 100

TABLE DES MATIERES 101

INTRODUCTION 103

PREAMBULE 103

PROBLEMATIQUE, INTERET ET DELIMITATION DU SUJET 103

PRESENTATION DE LA SOCIETE NATIONALE DES AUTOROUTES DU MAROC 103

1ERE PARTIE DIAGNOSTIC DE LA SITUATION ACTUELLE 110

A. LE MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES 111 A. ORGANISATION ET SYSTEME D’AUTORITE 111 B. POSITIONNEMENT DE LA FONCTION GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 115

B. PLANIFICATION ET FIXATION DES OBJECTIFS 117 A. PROCESSUS DE PLANIFICATION ET REVUE DU SMQ 117 B. PROCESSUS DE SURVEILLANCE, MESURE ET ANALYSE DES DONNEES 120

C. SYSTEMES D’EVALUATION ET DE MOTIVATION 123 A. SYSTEME D’EVALUATION 123 B. SYSTEME DE MOTIVATION 127

D. ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE 130 A. LE MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES 130 B. PLANIFICATION ET FIXATION DES OBJECTIFS 136 C. LE SYSTEME D’EVALUATION ET DE MOTIVATION 136 D. FACTEURS CRITIQUES ET RECOMMANDATIONS 139

2EME PARTIE PROJET DE MANAGEMENT PAR OBJECTIF Erreur ! Signet non défini.

A. DESCRIPTION DU SYSTEME DE MANAGEMENT PAR OBJECTIF Erreur ! Signet non défini. A. GENESE DU MANAGEMENT PAR OBJECTIF ERREUR ! SIGNET NON DEFINI. B. DEFINITION DU MANAGEMENT PAR OBJECTIF ERREUR ! SIGNET NON DEFINI. C. ATOUTS DU MANAGEMENT PAR OBJECTIF ERREUR ! SIGNET NON DEFINI. D. PERSONNEL CIBLE PAR LE MPO ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.

B. METHODOLOGIE DE FIXATION D’OBJECTIFS Erreur ! Signet non défini. A. ALIGNEMENT STRATEGIQUE DES OBJECTIFS ERREUR ! SIGNET NON DEFINI. B. DEFINITION DES OBJECTIFS ERREUR ! SIGNET NON DEFINI. C. COORDINATION ET SUIVI DES OBJECTIFS ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.

C. PROPOSITION D’UN SYSTEME D’EVALUATION ET DE MOTIVATION Erreur ! Signet non défini. A. LES ENJEUX DE L’EVALUATION ERREUR ! SIGNET NON DEFINI. B. AMELIORATION DU SYSTEME D’EVALUATION ERREUR ! SIGNET NON DEFINI. A. AMELIORATION DU SYSTEME DE MOTIVATION ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.

3EME PARTIE SIMULATION ET CONDITION DE REUSSITE Erreur ! Signet non défini.

A. SIMULATION DU CAS DE LA DAAF Erreur ! Signet non défini. A. ORGANISATION ET DOMAINE D’INTERVENTION DE LA DAAF ERREUR ! SIGNET NON DEFINI. B. DECLINAISON DES OBJECTIFS ERREUR ! SIGNET NON DEFINI. C. EVALUATION ET NOTATION DES REALISATIONS ERREUR ! SIGNET NON DEFINI. D. RECOMPENSE ET PLAN DE DEVELOPPEMENT ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.

B. CONDITIONS DE REUSSITE Erreur ! Signet non défini. A. IMPLICATION DE LA DIRECTION GENERALE ET DES INTERVENANTS ERREUR ! SIGNET NON DEFINI. B. CONDUITE DU CHANGEMENT ERREUR ! SIGNET NON DEFINI. C. PILOTAGE DU SYSTEME ERREUR ! SIGNET NON DEFINI. D. TRAITEMENT INFORMATIQUE ERREUR ! SIGNET NON DEFINI. E. MESURE DU MANAGEMENT PAR OBJECTIF ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.

CONCLUSION Erreur ! Signet non défini.

VERS UN NOUVEAU POSITIONNEMENT DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES Erreur ! Signet non défini.

ANNEXES Erreur ! Signet non défini.

BIBLIOGRAPHIE Erreur ! Signet non défini.

INTRODUCTION PREAMBULE

PROBLEMATIQUE, INTERET ET DELIMITATION DU SUJET

PRESENTATION DE LA SOCIETE NATIONALE DES AUTOROUTES

DU MAROC

Préambule

Le Royaume du Maroc s’est lancé dans des projets de développement structurant permettant aux citoyens marocains de vivre dans la dignité et à l’économie du pays de s’insérer dans la globalisation des marchés. Une stratégie de développement nationale a été définie par les hautes autorités à l’horizon 2010.

Dans ce sens, une importance haute a été accordée au secteur du transport, particulièrement du transport autoroutier qui favorise d’importants effets d’entrainement socio-économiques. Un contrat-programme a été signé à cet effet, entre l’Etat marocain et la société Nationale des Autoroutes du Maroc, permettant de fixer les projets d’infrastructures autoroutières aussi bien que la participation de l’Etat au financement de ce programme.

Le défi de la Société Nationale des Autoroutes du Maroc est par conséquent, de mettre en œuvre les moyens financiers, matériels et humains nécessaires pour réaliser cette orientation. La cadence de construction des autoroutes a été accélérée considérablement passant d’un rythme de construction de 40 kilomètres par an en 2004 à 160 kilomètres par an à l’horizon 2010. Ainsi, le management de la société a opté pour la définition pour la première fois dans la vie de l’entreprise d’une stratégie triennale couvrant la période de 2005 à 2008.

Par ce que la réussite de l’entreprise passe par la réussite des hommes et des femmes qui la composent, l’enjeu ensuite était de mobiliser les ressources humaines de la société pour atteindre ses objectifs stratégiques.

Pour le management de la société, la fonction Ressources Humaines doit contribuer à déployer la stratégie de l’entreprise, participer à la conduite et à l’évolution bien comprise du changement et au maintien d’une adhésion optimale au projet de l’entreprise. Elle doit faire preuve d’une réactivité optimale pour recruter, intégrer et développer les compétences clés, construire et déployer un système de rémunération souple, en ligne avec la performance individuelle et collective attendue, communiquer et assister le management dans la diffusion de la nouvelle orientation.

La fonction Ressources Humaines est donc, au cœur du dispositif : au travers des systèmes d’objectivation. Il lui faut, en effet, décliner les objectifs de performance globale au niveau de chaque entité et de chaque salarié, évaluer les contributions annuelles, reconnaître, rémunérer et développer les compétences nécessaires. En résumé, mettre en place un système de Management Par Objectif intégré.

Présentation de la société Nationale des Autoroutes du Maroc

La société Nationale des Autoroutes du Maroc (ADM) est une société Anonyme de droit privé, créée par l’Etat marocain en 1989. Son activité consiste à construire, entretenir et exploiter une infrastructure autoroutière dans le cadre de contrats de concession. La société a en plus la responsabilité de la gestion, la protection et la conservation du domaine public dépendant du réseau de transport mis à sa disposition, la création et l'exploitation de services touristiques, d'hôtellerie et de tout autre service dans la proximité géographique de l'autoroute, et enfin l'exploitation et la gestion des biens immobiliers et mobiliers.

La mission de la société est de mettre à la disposition de l’usager une infrastructure autoroutière répondant aux standards internationaux en termes de confort et de sécurité.

Les principaux axes de développement d’ADM sont comme suit :

• Améliorer continuellement la performance de la société et son organisation, à travers la généralisation du SMQ et la gestion des risques dans tous les domaines d’activité de l’entreprise.

• Enraciner les valeurs communes au personnel de ADM, objet de la charte d’entreprise, reposant sur l’engagement, l’éthique, l’esprit d’équipe et la recherche permanente de la qualité.

• Promouvoir des principes de management basés sur la valorisation des ressources humaines, l’adaptation de l’organisation instaurée, le développement de la communication interne, l’application du management par projet dans les opérations d’investissement et l’optimisation des processus.

• Répondre à l’évolution des besoins et attentes des clients, à travers notamment leur écoute active, l’amélioration continue de l’offre de service et la maintenance de l’infrastructure autoroutière.

Pour réaliser sa mission de manière performante la Direction Générale a défini les axes d’amélioration suivants :

• La réalisation des projets de construction des infrastructures autoroutières dans des délais optimaux et de manière performante.

• Le développement du niveau de service des autoroutes, grâce notamment à la valorisation des fonctions autoroutières et à la performance de l’exploitation.

• La dynamisation des activités de support à caractère stratégique pour l’entreprise (marketing, système d’information, infrastructures de télécommunication…).

En 2006, le capital social d’ADM a atteint 4468 millions de dirhams, dont près de 90% appartient à l’Etat via le Fonds Hassan II et le Trésor Public. Le reste est réparti entre opérateurs publics et privés marocains et étrangers.

La société exploite 611 kilomètres d’autoroutes. Ce chiffre devrait atteindre, en 2010, près de 1500 kilomètres. Le montant des investissements devrait s’établir à 30 milliards de dirhams.

En 2005, le chiffre d’affaires de la société a atteint 640 millions de dirhams en évolution de 14% par rapport à l’année précédente. Cette évolution a été soutenue sur les cinq dernières années. Son résultat d’exploitation s’est établi à193 millions de dirhams. Le résultat net a atteint -20 millions de dirhams en raison des amortissements et des provisions pour risques.

ADM emploi près de 600 salariés dont 22% de cadres, 69% de maîtrise et 9% d’exécution. L’âge moyen de ses effectifs est de 34 ans avec une ancienneté moyenne de 8 ans.

Problématique, intérêt et délimitation du sujet

« Il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va » Goethe

En l’an 2004, ADM a procédé à la signature d’un contrat programme avec l’Etat marocain qui fixe les projets de concession des nouveaux tronçons autoroutiers à réaliser par l’entreprise à l’horizon 2010.

L'ampleur du programme autoroutier concédé à la société, dont la réalisation est étalée sur des délais extrêmement courts, l'a conduit à opter pour une stratégie et un système de management par la qualité lui permettant de répondre aux exigences du concédant et des usagers et l’engageant dans une amélioration continue de ses performances.

En l’an 2005, ADM a fixé ses premières orientations stratégiques triennales pour la période 2005-2008 selon le «Business System» de l’entreprise qui recouvre l’ensemble de ses missions fondamentales.

Le processus stratégique dans lequel s’inscrit la société, est engagé par la définition des orientations stratégiques et des objectifs associés et leur révision annuelle par la Direction Générale. Cette étape est suivie de la fixation de leviers associés par les directeurs des pôles d’activité. Les leviers permettent aux responsables d’entité d’établir les prévisions budgétaires qui sont consolidées, après validation, en budget annuel de l’entreprise.

Or, la finalité essentielle du processus stratégique est de définir des objectifs individuels permettant de fédérer le personnel de l’entreprise autour des objectifs stratégiques fixés par le comité de direction et d’atteindre ainsi la performance souhaitée.

Par ailleurs, le management de la qualité adopté par la société fixe pour chaque processus des objectifs à atteindre. Seul le pilote du processus est tenu responsable de cet objectif, alors que son atteinte est le fruit généralement d’une équipe pluridisciplinaire et hiérarchiquement consolidé.

Par conséquent, l’absence de souci d’objectifs individuels au sein d’ADM induit un défaut d’implication des individus et une dilution des efforts. Ce constat est matérialisé par des retards dans la réalisation des projets de structuration et d’organisation et par des manques à gagner dans l’exploitation des infrastructures et dans la création de nouveaux métiers.

Cette situation a amené le management de la société à engager des projets de restructuration de la gestion des ressources humaines, dans l’objectif de mobiliser le personnel autour d’une vision partagée : Refonte de l’organisation et du système d’évaluation et réflexion sur les fonctions actuelles et futures dans l’entreprise.

Ces projets apporteront une amélioration certaine dans le management. Il n’en demeure pas moins que l’outil majeur de mobilisation des ressources humaines autour de la stratégie de l’entreprise est l’adoption d’un Management Par Objectif (MPO) et d’un système d’évaluation et de motivation associé.

En effet, dans le MPO, les objectifs descendent en cascade tout au long de l’organisation. Chaque acteur est responsable d’une partie de l’objectif global de son service, de sa division ou de sa direction. Si chacun dispose d’une vision claire de l’objectif à atteindre, suffisamment motivé pour créer de la performance, les résultats de la société devraient être en phase avec ses objectifs stratégiques.

Le suivi de la réalisation des objectifs est assuré par la mise en place d’un système d’évaluation des objectifs et des compétences. Un projet de développement du système d’évaluation est en cours de finalisation au sein de la société. Il introduit l’appréciation sur la base d’objectifs. Seulement, le système est muet concernant la fixation des objectifs de performances et des compétences ciblées, la définition des plans de progrès et enfin présente des insuffisances quant à l’administration de l’évaluation.

Le défi pour ADM est de mettre en place un système fédérateur de l’ensemble des mécanismes mis en place. D’une part la planification stratégique, d’autre part le système de management par la qualité et enfin le système d’évaluation du personnel. Il s’agit d’amender ces mécanismes par une implication en amont et en aval de l’actif humain et de développer ce dernier pour assurer les évolutions stratégiques futures.

L’implémentation du management par objectif, objet de la présente thèse professionnelle, sera appuyée par une méthodologie de fixation des objectifs et des compétences ciblées et de réalisation des évaluations et par la mise en place d’un système de récompense adapté. Cette recommandation n’est par seulement un outil de mesure de la performance, elle constitue notamment un facteur de dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques et de motivation du personnel par l’atteinte des objectifs et la récompense associées.

Dans une première partie, sera effectué un diagnostic de la situation actuelle en termes de management des ressources humaines, planification et fixation des objectifs et systèmes d’évaluation et de motivation. Cette partie sera conclue par l’analyse de la situation, des facteurs critiques, d’un benchmark et enfin par des recommandations. Ces dernières seront développées dans la deuxième partie intitulée « Projet de Management Par Objectif ». Le développement est entamé par la description du MPO et de ses atouts et continue par la proposition d’une méthodologie de fixation d’objectifs et des améliorations à apporter au système d’évaluation et de motivation en cours. Pour étayer ces propositions, une troisième partie a été consacrée à une mise en pratique du système et à la présentation des conditions de réussite. Ce travail est conclu par une ouverture optimiste sur le nouveau positionnement de la fonction RH acquis par le pilotage du MPO, lui permettant d’assurer pleinement ses fonctions de partenaire stratégique du Top management.

Dans le cadre de ce projet, ont été tenus plusieurs entretiens internes et externes, des visites d’entreprises, une enquête de satisfaction RH et plusieurs recherches au Maroc et à l’étranger. Les résultats ont permis de proposer les instruments permettant de mobiliser les ressources humaines au sein de la Société Nationale des Autoroutes du Maroc pour la réalisation de ses objectifs stratégiques selon des méthodes de gestion internationales.

1ERE PARTIE

DIAGNOSTIC DE LA SITUATION ACTUELLE

A. LE MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

La description du management des ressources humaines adopté par ADM sera approchée, à partir de l’organisation et du système d’autorité de la société et du positionnement de la fonction RH dans l’organisation, sa mission, ses responsabilités et son organisation interne. La première section décrit, selon le modèle présenté Henry MINTZBERG, l’organisation et le système d’autorité. Cette description sera complétée, dans la deuxième section, par la présentation de l’orientation de la fonction RH dans l’organisation.

a. Organisation et système d’autorité i. Descriptif

Dans son manuel d’organisation ADM a mis en place une organisation reposant sur trois composantes :

• Des Entités dont la mission, le mode d’organisation, les domaines d’activité, les attributions, le système de reporting et les compétences requises sont prédéfinis.

• Des Comités Permanents instaurés dans l’objectif notamment de définir la politique et les orientations générales, d’allouer les ressources, de contrôler les réalisations et de superviser la gestion des projets dans des domaines transversaux intéressant toute la société.

• Des Chargés de Mission rattachés directement à la Direction Générale ou à une direction qui définit leur rang fonctionnel ou un Conseiller au plus rattaché à une Direction. Ces intervenants se voient confier des missions spécifiques, ponctuelles ou permanentes.

Les Entités d’ADM sont présentées dans l’organigramme général (annexe1). Celles-ci sont regroupées en trois Directions, un pôle et en trois services rattachées à la Direction Générale :

• La Direction d’Exploitation est responsable de l’entretien et de l’exploitation du réseau autoroutier concédé à ADM. Elle anime et coordonne, de ce fait, les actions opérationnelles de la division technique, des Services Collecte du Péage et Commercial et des Centres d’Exploitation.

• La Direction des Affaires Administratives et Financières est en charge de l’organisation et la gestion des ressources humaines, financières, et matérielles de la société. Celle-ci anime et coordonne les actions de la Division Financière, de la Division des marchés et affaires juridiques, de la Division des Moyens Généraux et de la Division des Ressources Humaines.

• La Direction du Développement dont le domaine d’intérêt couvre les aspects liés au développement des projets autoroutiers inscrits dans le plan d’investissement de la société, ainsi qu’aux études, projets et travaux relatifs à l’extension du réseau autoroutier. Elle anime et coordonne, de ce fait, les actions des Responsables et des Divisions de la Maîtrise d’Ouvrage des Opérations, des Etudes et des Travaux.

• Le pôle Ingénierie dont le domaine d’intérêt couvre les aspects liés au développement stratégique des métiers d’exploitation de la société aussi bien sur le plan de la stratégie globale que sur le plan de la stratégie marketing, ainsi qu’aux études, projets concernant le développement de l’infrastructure, de l’environnement et des systèmes d’information. Elle anime et coordonne, de ce fait, les actions des Divisions de la stratégie et développement, de l’ingénierie d’exploitation et des systèmes d’informations.

• Les services rattachés à la Direction Générale en charge de l’audit interne et Gestion des risques, de la qualité et du contrôle gestion.

Les Comités et Commissions Permanents à ADM sont comme suit :

• Le Comité Audit, Qualité et Gestion des Risques : dirigé par le directeur général de ADM, il est responsable de la validation de la planification, de l’allocation des ressources, du suivi de la réalisation et de l’évaluation de la performance des activités liées à l’audit interne, au système de management de la qualité et à la gestion des risques.

• La commission des marchés : Dépendant du directeur général d’ADM, cette commission a pour mission :

∗ D’émettre, à la suite des demandes reçues par les différents intervenants internes dans la gestion des marchés, des avis à titre consultatif sur l’interprétation de certains volets du référentiel des achats d’ADM

∗ De rendre compte périodiquement au Conseil d’Administration au sujet des achats au sein d’ADM (indicateurs qualité et d’activité, principaux points forts et dysfonctionnement relevés lors des contrôles qu’elle exerce, proposition d’amendement du référentiel, ….)

∗ D’opérer un contrôle de conformité préalable à l’exercice des prérogatives de l’Autorité Compétence et du Directeur Général lorsque ce dernier assure directement la Maîtrise d’Ouvrage.

ii. Structure de la société La description des parties composant la structure de la société, les fonctions qu’elles remplissent et la façon dont ces fonctions sont reliées les unes aux autres, se base sur les composants fondamentaux de l’organisation définit par Henry Mintzberg selon le schéma ci-dessous.

Schéma 1 : Les composants fondamentaux de l’organisation selon Henry

Mintzberg

ADM opère dans un environnement simple et stable. Sa structure organisationnelle est fonctionnelle centralisée. Les diverses fonctions sont définies comme critère de découpage structurel et la coordination intervient au sommet. Les contacts directs sont remplacés par les procédures et la formalisation et exigent par conséquent un système de contrôle. La communication et les décisions suivent une ligne hiérarchique. L’entreprise bénéficie de la régulation rigoureuse du système, mais procédures, contrôle, rigidité font que les aspects humains sont peu pris en compte.

La spécialisation des tâches est verticale, par fonction selon la nature des tâches. L’organigramme et donc pointu avec un éventail de subordination étroit.

ADM a opté pour une répartition hiérarchique de l’autorité. Chaque subordonné ne dépend que d’un seul chef auprès duquel toutes les informations et les décisions remontent. L’unité de commandement impose des chefs une compétence universelle puisque leur autorité sur les subordonnés est générale. L’incompétence du supérieur fragilise donc l’entité.

Les cinq composantes fondamentales d’ADM sont décrites comme suit :

Le sommet stratégique est constitué du Directeur Général dont la fonction est la supervision directe, la gestion des relations avec l’environnement et enfin le développement de la stratégie d’ADM.

La ligne hiérarchique est composée des Directeurs de développement, d’exploitation et des affaires administratives et financières, des chefs de divisions, de services, des centres d’exploitation et de gares et des receveurs chefs. Leur fonction consiste à accomplir les tâches liées à la supervision directe dans le contexte de gestion de leur propre entité. Elle est plus proche des flux de travail au fur et à mesure qu’on descende de niveau hiérarchique.

Le centre opérationnel est constitué des fonctions exerçant directement le cœur de métier de la société. Il s’agit des fonctions de développement et d’exploitation du réseau (divisions travaux, opérations, études, services centraux d’exploitation et centres d’exploitation) ainsi que d’autres fonctions de support direct constitués des finances, du commercial, du marketing, de l’ingénierie d’exploitation et de la gestion des marchés.

La technostructure au sein d’ADM, serve l’entreprise en s’occupant d’organiser et de standardiser le travail. On y trouve les fonctions qualité et gestion des risques qui se chargent de l’analyse des procédés de travail, les fonctions comptables, audit, contrôle de gestion et planification stratégique qui se chargent de la normalisation des résultats et enfin la fonction formation et recrutement qui se charge de la standardisation des qualifications. L’action de la technostructure est élargie à tous les niveaux de la hiérarchie

Les fonctionnels de support logistique, servent de support indirect à la mission de base de l’entreprise qui est de construire, exploiter et entretenir le réseau autoroutier qui lui est concédé. On y trouve la fonction communication externe, juridique, gestion administrative, administration du personnel et actions sociales, systèmes d’information et enfin développement de nouveaux métiers.

b. Positionnement de la fonction Gestion des Ressources

Humaines La fonction Gestion des Ressources Humaines repose sur un système de management de la qualité défini dans le cadre du processus « Gestion des Ressources humaines ». Il a pour finalité de mettre à la disposition des activités d’ADM des ressources humaines compétentes et d’assurer l’administration du personnel et l’action sociale. Elle est rattachée à la Direction des Affaires Administratives et Financières et animée par la Division des Ressources Humaines, articulée comme suit :

Secrétariat

Chef de Division des Ressources Humaines.

Service Gestion des Compétences

Service Formation et Actions Sociales

Agent du Service GRH.

Secrétariat

Cadre Gestion Prévisionnelle

Secrétariat

Service Administration du Personnel

Directeur des Affaires Administratives et Financières.

Schéma 2 : Organigramme de la Division des Ressources Humaines (DRH)

Le Directeur des Affaires Administratives et Financières a pour mission de définir l’organisation de la société, de développer les stratégies ressources humaines et de les gérer, conformément aux objectifs et à la stratégie de développement définie par la Direction Générale. La Division des Ressources Humaines assure la gestion opérationnelle des ressources humaines. Elle adapte les structures organisationnelles, assure l’administration du personnel et développe la gestion des ressources humaines et la communication interne.

Le manuel d’organisation lui attribue les domaines d’activités suivants :

• Déploiement du processus « Gestion des Ressources Humaines » • Mise en œuvre de la stratégie ressources humaines et sa

déclinaison en politique de gestion prévisionnelles des emplois et des compétences.

• Gestion administrative du personnel • Recrutement et formation continue • Supervision de la communication interne • Animation du système d’évaluation • Conduite des actions sociales • Assistance à la maitrise d’ouvrage dans les projets de mise en

place et exploitation des solutions informatiques liés à la gestion des Ressources Humaines.

• Gestion de la mobilité, redéploiement du personnel interne et mise à disposition du personnel externe.

• Gestion du budget annuel de gestion des ressources humaines.

Le Manuel Qualité lui confie notamment une action de sensibilisation qui est réalisée dans le cadre des activités de communication interne. Elles portent sur les processus du SMQ, les exigences de ses clients, les concepts de la qualité, les orientations contenues dans la politique qualité, ainsi que sur l’importance des activités du personnel et la manière dont ils contribuent à la réalisation des objectifs.

Actuellement, la Division des Ressources Humaines comporte un Service Administration du personnel et un Service Formation et actions sociales. Il est prévu que ce dernier évolue vers la gestion des compétences.

Après illustration du management des RH au sein d’ADM, le second chapitre sera dédié au système de planification et de fixation des objectifs en place.

B. PLANIFICATION ET FIXATION DES OBJECTIFS

La planification et la fixation d’objectifs interpellent les procédures de planification et de surveillance, mesure et analyse des données, dont le déroulement, l’objet et la consistance, sont décrits respectivement dans les paragraphes « a » et « b » du présent chapitre.

a. Processus de planification et revue du SMQ

La procédure de planification, décrite ci-dessous (schéma 2), est entamée par la définition du plan stratégique. Ce plan est ensuite mis à jour périodiquement en fonction de l’évolution de l’environnement interne et externe de la société. L’implémentation du plan stratégique est effectuée par le biais de la planification opérationnelle.

Schéma 2 : Description du processus de planification

Tous les 3-5 ans Mars - Mai

AnnuelJuin - Septembre Trimestriel

Définition du Plan Opérationnel Définition et mise à jour

du Plan Stratégique

Suivi des réalisations : • Suivi du budget • Suivi des PA

Planification Stratégique et opérationnelle

Planification stratégique

Planification opérationnelle Suivi des réalisations

Note de

plans d’action

Allocation des

budgetCadrage

Élaboration des

(PA)

ressources / Élaboration du

Figure 2

i. Planification stratégique Définition du plan stratégique La définition du plan stratégique intervient tous les trois ans. Elle se déroule en quatre étapes principales.

Etape 1 : Etablissement d’un rapport de diagnostic stratégique qui sert de base à la réflexion sur la définition des orientations et objectifs stratégiques, et des leviers correspondants. Il est élaboré à partir du bilan des réalisations et des synthèses des études mandatées, des informations publiques et données internes collectées. Le rapport est conclu par une synthèse des grands domaines de progrès identifiés.

Etape 2 : Organisation des réunions de travail avec les membres du comité de direction, constitué du Directeur Général et des Directeurs d’Entités, afin de mener des réflexions sur la définition des orientations et objectifs stratégiques précis et chiffrés, et des leviers et objectifs correspondants d’ADM. Ces orientations sont souvent définies selon le Business System de ADM. Le comité de direction se base dans sa réflexion sur le rapport de diagnostic stratégique élaboré par la Division Stratégie et Développement.

Etape 3 : Formalisation du plan stratégique moyen terme.

Etape 4 : Animation d’un séminaire de présentation du plan stratégique moyen terme d’ADM. Le séminaire vise le partage « Top Down » de la vision et des objectifs stratégiques pour favoriser l’alignement des opérationnels avec la stratégie et donner une visibilité aux cadres, la mobilisation des principaux acteurs d’ADM pour l’atteinte des objectifs stratégiques définis et enfin l’initialisation de la planification opérationnelle.

Mise à jour du plan stratégique Le plan stratégique est révisé annuellement par le comité de direction sur la base du bilan des réalisations cumulées depuis la 1ère année du plan stratégique en cours. Le comité de direction examine la nature des modifications identifiées et l’importance de leur impact sur le plan stratégique en cours. Il prend, en conséquence, la décision de redéfinir le plan stratégique ou procéder à la modification du plan en cours.

ii. Planification opérationnelle La planification opérationnelle est entamée par la fixation des objectifs annuels par processus par les directions concernées, formalisés dans la note de cadrage de la planification opérationnelle et d’élaboration du budget. Ce document est établi en étroite collaboration entre la Division de la Stratégie et de Développement, d’une part et le Service Contrôle de Gestion et le Service Qualité, d’autre part, pour s’assurer d’un parfait alignement stratégique. Le projet établi par les Directeurs d’entité et consolidé par le Service Contrôle de Gestion est validé par la Direction Générale.

La note de cadrage contient une synthèse du plan stratégique relatif à l’année à venir (orientations et objectifs stratégiques), les objectifs annuels par processus, les indicateurs de mesure associés. Des leviers et des actions sont fixés par les directions concernées et validés par la Direction Générale pour l’atteinte de l’objectif annuel par processus.

Chaque pilote de processus établit ensuite les plans d’actions opérationnels qui décrivent l’ensemble des actions à mener en vue de réaliser les objectifs annuels fixés par les directions. Ils sont formalisés par les pilotes des processus sur les canevas des plans d’actions qui précisent les informations relatives à :

• L’objectif associé

• Le responsable désigné

• Le descriptif des tâches à réaliser

• Le délai de réalisation des différentes tâches

• Les responsabilités associées à chaque tâche

• Les indicateurs de suivi de l’état d’avancement du plan d’action

• Les moyens requis pour la réalisation du plan d’action et la dépendance avec d’autres plans d’action.

Les plans d’action sont ensuite validés par les directeurs concernés et la Direction Générale. Enfin, ils sont traduits en terme monétaires et incorporés dans le budget annuel conformément au plan budgétaire, ventilé par entité. Le budget annuel est ensuite approuvé par le Comité de Direction. Le suivi de la réalisation des plans d’action est assuré par le Service Contrôle de Gestion dans le but de suivre les réalisations budgétaires. Le schéma 3, ci-dessous décrit le déroulement du processus de planification adopté au sein de la société.

15/10

Planification globale de la réalisation et du SMQ

Elaboration des plans d’actions opérationnels par processus

Non

Oui

Planification stratégique et compte rendu de la revue de

direction

Etat des AC/AP et EOI

15/07

31/07

Organisation des réunions inter-

directions

Définition et consolidation des besoins en ressources

05/09

10/09

Elaboration et suiv get i du bud

Non

Oui

1 Véla

gl

rification de cohérence

obale et validation

Réunions inter-entités par direction

Oui Non

Vérification de la ence globale cohér

et validation

Schéma 3 : Modalités de déroulement de la planification opérationnelle

Un alignement entre la mission d’ADM et la planification stratégique et opérationnelle est ainsi assuré.

Le processus de planification opérationnelle a présenté des contraintes organisationnelles, d’environnement et techniques. Une étude a été menée par ADM dans le but d’une meilleure mise en œuvre de la planification opérationnelle. Cette étude a permis de faire l’état des lieux comme suit :

• Les orientations stratégiques sont réactualisées annuellement mais ne sont pas érigées en plan pluriannuel qui devrait être intégré dans le plan moyen terme.

• Le plan stratégique est confondu avec le plan moyen terme. • Le budget n’est pas établi systématiquement à la suite des plans

d’actions opérationnels. • La Direction Développement dont le système opérationnel est érigé

par un système de management par projet, n’établit pas des plans d’actions opérationnels.

• Les actions à mener dans les plans d’actions ne sont pas hiérarchisées.

L’étude a recommandé de décliner les objectifs stratégiques par processus puis par entité. Les objectifs par processus sont affectés à un responsable de processus qui supervise la réalisation des objectifs pour l’ensemble des entités parties prenantes. Elle a toutefois préconisé d’aligner cette démarche avec l’organisation en place avec souplesse en s’appuyant sur la hiérarchie et en clarifiant autant que possible les relations fonctionnelles inter-entités.

L’étude a notamment conseillé d’apporter des améliorations aux plans d’actions et au système d’information en place. Elle a timidement prôné d’introduire le modèle MPO au niveau de la société.

ADM a procédé suite à ces recommandations, à la hiérarchisation des actions prévues dans les plans d’actions dans le cadre de la mise en œuvre du processus de planification pour l’année 2007.

b. Processus de surveillance, mesure et analyse des données Le processus de surveillance, mesure et analyse des données a pour objet de structurer les activités de surveillance, de mesure et d’analyse des données liées à la mise en œuvre du Système de Management de la Qualité à ADM. Il définit le cadre d’élaboration et de revue de la structure des reportings des entités, la collecte des données, le calcul des indicateurs par les entités et l’exploitation des reportings qualité à l’échelle des Pilotes des Processus, des Directions et des services Qualité et Contrôle de Gestion.

La surveillance, la mesure et l’analyse des données sont faites selon le cheminement indiqué dans le schéma 4. La consistance de chacune de ces activités est présentée ci-après.

Analyse des réalisations à l’échelle de la Direction.

Exploitation globale des données et préparation des reportings SQ & SCG.

Revue de la structure des reportings. SCG et Directeur en concertation avec les Chefs d’entités et les pilotes de processus.

Chef d’Entité.

Pilote du Processus.

Responsables SCG & CQ.

M + 15 j

M + 18 j

M + 20 j

M + 25 j

Consolidation des indicateurs et élaboration du reporting des processus de réalisation.

Collecte des données, calcul des indicateurs et élaboration du reporting.

Cas des processus deréalisation

Directeur.

Oui

Non

Schéma 4 : Déroulement de la surveillance, mesure et analyse des données

i. Revue de la structure des reportings A la suite de chaque modification apportée au système documentaire, notamment au manuel des processus, aux documents liés et à l’état des objectifs et indicateurs associés, le Responsable du Contrôle de Gestion et le Directeur concerné procèdent à la revue de la structure du reporting de chaque entité rattachée à la Direction en concertation avec les Chefs d’Entités et les Pilotes de Processus concernés.

ii. Collecte des données, calcul des indicateurs et élaboration du reporting

Les Chef d’Entité veillent continuellement au bon déroulement de la collecte régulière des données, leur vérification, le calcul des indicateurs à l’issue de la période concernée, conformément aux méthodes définies, en particulier, dans l’état des objectifs et indicateurs associés.

Le Chef d’Entité est tenu alors de remettre aux Pilotes des Processus de réalisation ou bien directement aux Directeurs dans le cas des autres processus, le reporting de son entité qui devra alors être constitué de l’état de surveillance et mesure des processus qui relèvent de ces attributions, des états des non conformités et des actions correctives et préventives et des autres enregistrements définis dans la structure du reporting de l’entité.

iii. Consolidation et Analyse des réalisations Sur la base des reportings, élaborés par les Chefs d’Entités ou les Pilotes des Processus de réalisation, chaque Directeur conduit une analyse à l’échelle de sa Direction et tient, au besoin, une réunion mensuelle avec les intervenants concernés dans l’objectif de traiter des aspects suivants :

• Le suivi de la réalisation des actions décidées (plans d’actions, actions correctives ou préventives…).

• L’analyse des données et indicateurs, ainsi que le suivi de leur évolution dans le temps, renseignant ainsi sur les performances des processus rattachés à la Direction et établissant la correspondance avec les actions réalisées et les changements introduits sur la période mesurée.

• L’examen des états des non conformités et des actions correctives et préventives émanant des entités rattachées à la Direction, de la pertinence des traitements adoptés, de leur réalisation effective, des résultats en découlant et des suggestions formulées.

• L’examen des autres aspects à caractère exceptionnel et/ou non permanent (rapports des audits…).

Suite à cette analyse, le Directeur concerné procède à l’élaboration d’un rapport d’analyse des données et de suivi des performances regroupant les reportings consolidés des processus relevant de la Direction, y compris les indicateurs associés et les résultats découlant de leur examen, transmis aux Cellules Qualité et au Service Contrôle de Gestion, avec une copie aux Chefs d’Entités et/ou Pilotes des Processus qui lui sont rattachés.

Enfin, en préparation aux réunions de revue de direction, des rapports de revue sont produits par les Pilotes des Processus, sous la supervision du Directeur. Ils constituent la base documentaire de la revue de direction.

La section suivante est consacrée à la description des systèmes d’évaluation et de motivation en vigueur. Vu les insuffisances importantes relevées, ADM a confié une mission d’élaboration d’un nouveau système d’évaluation à un cabinet de consultants externe. Les recommandations du rapport définitif de cette mission seront notamment présentées dans la section suivante pour donner une image sincère de l’existant.

C. SYSTEMES D’EVALUATION ET DE MOTIVATION

La première section de ce chapitre traite du déroulement du système d’évaluation, de ses étapes et de la consolidation et du traitement des résultats. La seconde section couvre les différents instruments de motivation en application et les modalités de leur pratique.

a. Système d’évaluation Le système d’évaluation est organisé par la procédure d’évaluation du personnel définie dans le cadre du SMQ. Elle a pour objet de décrire les objectifs du système d’évaluation et les critères adoptés à cet effet, ainsi que les modalités de réalisation, les responsabilités et les enregistrements associés au déroulement de l’évaluation du personnel titulaire d’ADM et à l’exploitation des résultats en découlant. La procédure traite des volets liés aux phases composant le déroulement de l’évaluation et l’exploitation des résultats en découlant et des fondements des critères d’autoévaluation et d’évaluation par la hiérarchie de chaque catégorie du personnel titulaire de ADM.

Le système d’évaluation s’applique aux salariés titulaires d’ADM de toutes les catégories : Cadres, agents de maîtrise et agents d’exécution.

i. Déroulement du système d’évaluation Le personnel titulaire de ADM est évalué bi annuellement selon le cheminement défini dans le logigramme du schéma 5 et les critères d’évaluation énoncés dans la procédure. La consistance des différentes étapes est présentée ci-après.

Auto évaluation

Réalisation de l’évaluation par l’évaluateur

Conduite d’un entretien entre l’évalué et l’évaluateur

Validation des résultats de l’évaluation par le superviseur

Consolidation et exploitation des résultats des évaluations

Schéma 5 : Modalités de déroulement des activités liées à l’évaluation

Les évaluations sont fondées sur les dispositions découlant de la fiche poste – profil de l’évalué, sur les objectifs fixés par la hiérarchie et sur les résultats et réalisations enregistrés sur la période concernée par l’évaluation.

Ces évaluations se font sur la base de critères qui se présentent globalement par catégorie de personnel comme suit :

• Pour les cadres, cinq critères qui sont la compétence professionnelle, l’efficience et l’efficacité professionnelle, l’effort et l’engagement, l’exercice des responsabilités et les relations humaines.

• Pour les agents de maîtrise, quatre critères à savoir la compétence professionnelle, l’efficacité et l’engagement, l’exercice des responsabilités et les relations humaines.

• Pour les agents d’exécution, deux critères constitués de l’efficacité et l’engagement et des relations humaines.

Tous les critères sont notés de 1 à 4 selon l’importance suivante :

1. Besoin d’amélioration (quand l’évalué montre certaines limites ou imperfections dans un ou plusieurs critères d’évaluation et n’atteint pas les résultats escomptés).

2. Conforme à ce qui est attendu (quand l’évalué dispose des compétences requises, accomplit son travail conformément au règlement et aux normes en vigueur et atteint les résultats escomptés).

3. Dépasse ce qui est attendu (généralement quand l’évalué est bon dans tous les critères, qu’il dépasse les résultats attendus et qu’il est productif et volontaire même au delà de ses attributions).

4. Exceptionnel (lorsque l’évalué produit un travail et une prestation remarquables sensés servir d’exemple pour ses collègues).

De plus, toute note différente de « 2 » est absolument commentée et argumentée dans la fiche d’évaluation.

Enfin, l’activité d’évaluation est amorcée semestriellement par une note d’information émanant de la Division des Ressources Humaines demandant aux entités d’ADM de mettre en œuvre le dispositif. Cette note fixe également le délai limite de réception des fiches d’évaluation renseignées et validées par les différents niveaux de responsabilités prévus dans la présente procédure.

Les évaluateurs (les chefs directs) sont tenus, sur la base de la note d’information susmentionnée et en concertation avec les supérieurs hiérarchiques (les superviseurs) dont ils relèvent, d’arrêter les dispositions pratiques pour le respect de l’échéance fixée, dont le programme de conduite des entretiens.

ii. Etapes du système d’évaluation L’auto évaluation Le personnel d’ADM procède d’abord à sa propre auto évaluation et renseigne, sur cette base, la partie de la fiche d’évaluation qui lui est réservée. Ainsi, il est tenu de :

• Procéder à sa propre notation selon les critères prédéfinis.

• Expliciter ses besoins et attentes en matière de formation continue, de changement d’emploi, de mutation et des autres volets complémentaires liés à son poste ou à sa carrière qu’il y a lieu de renseigner au niveau de la rubrique « autres ».

La fiche d’évaluation complétée par l’évalué est remise, sous enveloppe fermée, à l’évaluateur.

Réalisation de l’évaluation par l’évaluateur L’évaluateur, à partir des résultats de l’auto évaluation et de sa perception factuelle de l’évalué, renseigne la partie de la fiche d’évaluation qui lui est réservée en :

• Notant l’évalué selon les critères prédéfinis

• Renseignant ses instructions ou remarques par :

o Les compétences à développer par l’évalué et les formations recommandées.

o Ses remarques et son avis sur les besoins et attentes formulés par l’évalué.

o La confirmation de l’aptitude de l’évalué à assurer le poste ou une éventuelle proposition de changement de poste

o Tout autre commentaire permettant de contribuer à une meilleure gestion de carrière de l’évalué et une optimisation de sa productivité au sein de ADM.

Conduite d’un entretien entre l’évalué et l’évaluateur Conformément au programme de conduite des entretiens, fixé chaque année par la Division des Ressources Humaines, une réunion formelle est tenue entre l’évalué et l’évaluateur, généralement vers le mois de janvier, en vue notamment de :

• Dresser le bilan des activités de l’évalué durant la période écoulée.

• Communiquer à l’évalué les résultats de son évaluation et d’expliquer les éventuels écarts de notation.

• Arrêter les objectifs pour la période à venir.

A l’issue de l’entretien, une synthèse est réalisée par l’évaluateur dans la rubrique correspondante de la fiche d’évaluation. Elle portera essentiellement sur les éventuels écarts d’évaluation et sur l’analyse des besoins et attentes de l’évalué.

La fiche d’évaluation signée et datée par l’évaluateur est alors transmise, sous enveloppe fermée, au superviseur pour validation.

Le superviseur examine les données figurant dans la fiche d’évaluation et entérine l’appréciation et les propositions faites par l’évaluateur ou bien propose les ajustements requis.

La fiche d’évaluation complétée, signée et datée par le superviseur est alors transmise, sous enveloppe fermée, à la Division des Ressources Humaines, vers le mois de février, pour consolidation et exploitation des résultats des évaluations menées à l’échelle de l’ensemble du personnel titulaire d’ADM.

iii. Consolidation et exploitation des résultats des évaluations

Les données centralisées au niveau de la Division des Ressources Humaines font l’objet d’un rapport de synthèse qui comporte notamment les éléments suivants :

• La comparaison entre entités et par catégorie professionnelle des notes attribuées avec analyse de leur répartition et du mode de leur distribution.

• L’évolution des résultats des évaluations par rapport aux périodes écoulées.

En outre, les données recueillies sont exploitées pour :

∗ Une notation conformément aux dispositions du statut du personnel.

∗ L’actualisation des fiches de compétences.

∗ Une éventuelle révision de certaines fiches poste - profil.

∗ L’élaboration du plan de formation ou l’identification des ajustements à lui apporter.

∗ L’exécution du mouvement du personnel (mutations, changement de postes...etc.).

Le système actuel d’évaluation est en cours d’amélioration. Un cabinet de consulting externe a été sollicité pour mener une étude de refonte du système en vigueur.

Le projet du nouveau système d’évaluation, tel que décrit dans le rapport définitif de la mission du consultant, apporte les améliorations suivantes :

- Introduction de la notion de contrat-objectifs pour la catégorie des cadres

- Proposition de critères d’appréciation plus explicités et différenciés par catégorie du personnel et niveau de responsabilité

- Reconfiguration de l’ensemble des supports d’appréciation dans le sens de la simplification

- Rédaction d’un lexique des termes courants pour uniformiser la compréhension des critères d’évaluation

- Introduction de la notion de récompense liée à la performance individuelle

- Etablissement d’un dispositif de gestion pour éviter les incohérences et les notes d’indulgence par la formation des évaluateurs et l’appréciation sur la base d’enregistrement de faits réels

- Introduction des clés de verrouillage du système d’évaluation basé sur les lois de distribution statistique

- Un système de notation des critères d’évaluation par pondération en fonction de la catégorie du personnel titulaire et sa responsabilité de gestion d’équipe

b. Système de motivation Le statut du personnel d’ADM, dans sa version en vigueur, prévoit dans son article 8 intitulé : « Notation » que chaque année, les supérieurs hiérarchiques attribuent une notation chiffrée à tout agent titulaire en activité dépendant hiérarchiquement d’eux. Cette notation suivie d’une appréciation générale sur la manière de servir et la valeur professionnelle de l’agent est communiquée à la Direction Générale. Cette note, après avoir été validée, est portée sur une fiche de notation annexée au dossier de l’agent concerné.

Cette note aussi que d’autres éléments serviront de base pour les avancements annuels, les promotions, les octrois de prêts et les autres avantages.

La procédure et les modalités de notation sont fixées par note de service. Les notes chiffrées sont communiquées chaque année aux intéressés.

i. Rémunération

Le salaire : La rémunération comprend pour l’ensemble du personnel, le salaire de base auquel s’ajoutent des primes et indemnités. Le salaire de base correspond à l’échelle et à l’échelon. Les indemnités sont soit générales, soit spécifiques à l’emploi.

Les avancements : sont effectués annuellement. Ils correspondent au passage à l’échelon immédiatement supérieur de l’échelle d’appartenance. Ils sont exceptionnellement retardés d’une année pour des raisons disciplinaires.

Les promotions : se traduisent par le passage à l’échelle immédiatement supérieure au sein de la même classe d’agents à l’échelon immédiatement inférieur à celui d’avant la promotion. Une liste est établie une fois par an, par la commission de promotion et l’adresse à la Direction Générale qui statue. La liste des promotions est effectuée à partir de la liste des agents présentant les conditions d’ancienneté requises dans leur échelle et leur catégorie d’appartenance en tenant compte d’un système de quotas d’une part et de la notation des agents éligibles d’autre part.

Les primes et bonus : Une prime annuelle équivalente à un mois de salaire brut est allouée à tous les agents. Une prime supplémentaire de rendement est accordée en fonction du résultat annuel de l’Excédent Brut d’Exploitation à hauteur de 80% du salaire brut pour la catégorie des cadres et 120% pour la catégorie des agents. Une prime de bilan est accordée au personnel chargé du Service Comptabilité, en rémunération des heures supplémentaires travaillées à l’occasion de l’arrêté annuel.

ii. Rémunération différée

Sécurité sociale : Le personnel d’ADM bénéficie du régime commun de sécurité sociale.

Assurance maladie : ADM a contracté pour son personnel titulaire une assurance maladie permettant de rembourser environ la totalité de leur frais médicaux et de ceux de leurs personnes à charge au Maroc et à l’étranger.

Régime de retraite : ADM a opté pour un régime de prévoyance commun qu’elle a complété par un régime de retraite complémentaire optionnel. Elle est en cours de prospection de nouvelles opportunités d’améliorer le régime de retraite de ses employés. Pour toutes les retraites contractées, ADM verse une contribution égale au double de la part salariale.

iii. Autres éléments

Les congés : Les agents d’ADM disposent d’un congé annuel payé de 26 jours ouvrable, le samedi étant considéré un jour ouvrable. Il disposent en plus de congés exceptionnels à plein traitement pour les agents justifiant de raisons familiales ou de motifs graves ou exceptionnels dans la limite de 10 jours par an, de congés de maladie dans les conditions prévues par la législation en vigueur, de congé de maternité d’une durée totale de 12 semaines et enfin d’un congé sans solde exceptionnel et sur demande justifiée d’une durée maximale de 2 mois.

Prêts sociaux et aides aux crédits logement : ADM bonifie, pour toutes les catégories du personnel, le prêt pour acquisition de logement à hauteur de 3%. Elle a en plus négocié des conditions privilégiées pour l’ensemble des services bancaires (prêts logements, crédits à la consommation, …etc.) pour toutes les catégories du personnel auprès de plusieurs institutions bancaires. Le personnel a la liberté d’opter pour la banque de son choix. ADM octroie notamment des crédits de courte durée et des crédits pour achat de véhicule dans la limite des conditions réglementaires.

Sports et facilités de loisirs : Le personnel de la société bénéficie d’une convention signée entre ADM et le club des travaux publics permettant à toutes les catégories du personnel et leur famille l’accès à des conditions préférentielles. La société organise notamment un tournoi de football annuel et prend en charge la location de salle de sport pour toutes les entités territoriales.

Pèlerinage : ADM participe aux frais de pèlerinage pour son personnel en fonction de critères d’ancienneté, de situation familiale et d’enfants à charge. Un cadre et 3 agents sont sélectionnés, chaque année, par tirage au sort des demandes formulées.

Allocations sociales : Des allocations sont accordées au personnel essentiellement de la catégorie des agents pour des occasions particulières telle que naissance d’un enfant, circoncision, fêtes religieuses, …etc.

D. ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE a. Le management des ressources humaines

i. Bilan de la structure d’ADM La configuration structurelle de la société s’apparente plutôt à une bureaucratie mécaniste, dont les caractéristiques définies par Henry MINTZBERG sont :

∗ Tâches fortement spécialisées

∗ Tâches opérationnelles routinières

∗ Procédures très formalisées et standardisées pour assurer la coordination

∗ Standardisation assurée par la technostructure qui émerge comme l’élément clé de la structure

∗ Unités de grande taille au niveau du centre opérationnel

∗ Confiance dans la base fonctionnelle quant au regroupement des tâches au sein de la structure

∗ Faible usage des mécanismes de liaison ainsi que de la formation

∗ Pouvoir décisionnel relativement centralisé avec un certain usage des systèmes de planification

∗ Structure administrative élaborée qui conserve une distinction très forte entre "line" et "staff"

L’organisation de la société est axée sur la spécialisation par fonction et son système d’autorité présente l’avantage de la simplicité de fonctionnement et la facilité de contrôle. La clarté et la discipline sont supposées encourager la productivité des ressources humaines. Toutefois, L’organigramme renforce la rigidité, trace une image traditionnelle de l’organisation et suscite les rivalités interpersonnelles et interservices. Les personnes s’identifient trop à leur fonction et oublient les intérêts de l’entreprise, ce qui génère un nombre important de conflits et de litiges inter-fonctions qui remontent à la Direction Générale. En outre, la centralisation trop accentuée induit un ralentissement des décisions et une communication lente au sein de l’entreprise. Enfin, la coordination uniquement hiérarchique fragilise le système par le poids important accordé à la compétence du supérieur hiérarchique, responsable du contrôle et la coordination des fonctions.

Ce type de configuration apparaît plutôt dans les organisations mûres et vieillissantes. Sa présence au sein d’ADM malgré la jeunesse de l’entreprise, s’explique par son héritage d’un système d’organisation apparenté à celui de la fonction publique, son activité technique routinière et la pression du contrôle extérieure opérée sur la société.

ii. Evaluation de la fonction Ressources humaines L’évaluation du positionnement de la fonction Ressources Humaines dans la structure d’ADM est réalisée en s’inspirant du modèle d’ULRICH. Ce dernier propose quatre grands rôles à la fonction RH : L’expert administratif, le champion des salariés, l’agent de changement et le partenaire stratégique. Dans chacun de ces rôles la fonction RH doit s’efforcer de créer de la valeur pour les employés, les actionnaires et les clients. Le modèle d’ULRICH a été retenu dans cette évaluation pour sa valeur à la fois descriptive et heuristique, basé sur le traitement scientifique des faits. Les quatre missions de la fonction RH ont été visualisées par ULRICH sur un schéma articulé autour de deux axes : Le premier, permettant de distinguer les missions RH davantage focalisées sur les processus de celles concentrées sur les hommes. Le deuxième, faisant office de ligne de démarcation entre celles tournées vers la gestion du quotidien et celles orientées vers une gestion plus stratégique, davantage centrées sur l’atteinte d’objectifs futurs.

L’évaluation de la performance RH dans l’optique de l’expert administratif L’expert administratif oriente son action de façon opérationnelle. Son objectif est d’optimiser la gestion des tâches administratives et de contribuer ainsi au bon fonctionnement quotidien de l’entreprise. A ce titre, la fonction RH s’efforce de fournir, auprès de ses clients internes, un service de qualité, pour un coût réduit. Elle est notamment mandatée pour préserver la paix sociale et garantir le respect de la réglementation sociale.

L’évaluation de la performance de la fonction RH au sein d’ADM sur sa contribution en tant qu’expert administratif repose sur l’exploitation des ratios d’analyse.

La DRH champion des employés : évaluer la satisfaction des clients internes En tant que « champion des salariés », la fonction RH s’attache à améliorer les niveaux d’engagement et de compétences. Sa principale mission consiste à écouter les salariés et à répondre à leur besoin afin de maximiser leur contribution. Dans cette perspective, un lien implicite est fait entre la

satisfaction des besoins des salariés, leur motivation et leur performance au travail.

Afin d’évaluer le niveau de satisfaction des salariés et mesurer les outils de rétention mis en place en direction de certaines populations ciblées au sein d’ADM, l’enquête de satisfaction se pose comme étant l’outil d’évaluation.

L’évaluation de la performance RH dans l’optique du partenaire stratégique En tant que partenaire stratégique, la fonction RH doit tendre ses efforts vers la réalisation de la politique générale de l’entreprise. Au niveau central, sur la base d’un diagnostic organisationnel, elle propose une stratégie fonctionnelle et des plans d’action. Sur le terrain, elle tente d’aligner les pratiques de GRH aux orientations stratégiques.

L’outil de mesure de la performance de la fonction RH en tant que partenaire stratégique est le tableau de bord prospectif RH ou HR Scorecard. Or, au sein d’ADM, en général, il n’est pas tenu de tableau de bord par entité. Ceci signifie que ni la fonction RH, ni d’ailleurs, les autres fonctions ne disposent d’un suivi de réalisation des objectifs stratégiques.

L’évaluation de la performance RH dans l’optique de l’agent de changement L’agent de changement apporte une contribution active à la transformation de l’organisation. Il peut intervenir en amont pour vérifier la faisabilité du changement et identifier les conditions de succès par un diagnostic préalable et le préparer par la formation et la communication interne. Il intervient notamment au cours du changement pour l’encourager et le diffuser.

Évaluer la performance RH dans cette perspective consiste en particulier à évaluer la capacité d’ADM, de ses unités et de son personnel à changer. Une démarche d’analyse basée sur le qualitatif est maintenue à travers la mesure de l’employabilité des salariés et un feed-back sur la manière avec laquelle les changements précédents ont été vécus par le personnel de la société. Les principaux changements, sur lesquels le personnel sera questionné, dans le cadre de l’enquête de satisfaction, concernent, notamment, la mise en place du management de la qualité en l’an 2004 et le passage de l’entreprise d’un système de mise en service de 40 kilomètres par an à 160 kilomètres par an d’autoroutes neuves, en l’an 2005.

En conclusion, l’évaluation du positionnement de la fonction RH est basée sur l’analyse des résultats d’une enquête dont le questionnaire (annexe 2) est remis à une population représentative de l’effectif global (annexe 3) et l’analyse des ratios de mesure de la performance RH (annexe 4).

L’enquête de satisfaction Afin de construire un questionnaire bien adapté, des entretiens préalables ont été menés auprès de certains membres du personnel occupant diverses positions dans différentes entités. Sur la base de ces interviews, il a été décidé en concertation avec les responsables ressources humaines et la Direction Générale de traiter les thèmes suivants : Communication interne, conditions de travail, développement humain, gestion de la performance, image globale de l'entreprise, implication dans le travail, relations avec la direction, relations avec la hiérarchie, relations avec les collègues, relations entre entité et rémunération et progression de carrière.

Le questionnaire est composé d’un ensemble d’items descriptifs et de questions permettant d’évaluer le degré de satisfaction. Pour chacun des items, il est demandé au répondant, de se positionner sur une échelle de 1 à 5 : « Pas du tout satisfait » à « tout à fait satisfait ».

Le questionnaire a été rédigé en arabe et en français et remis au personnel sous format anonyme.

En raison du facteur temps, le questionnaire a été administré auprès d’un échantillon. La population cible est constitué de 30 personnes soit 5% de la population totale. L’échantillon permet d’inclure l’ensemble des catégories et respecte la répartition statistique de la population.

Analyse des résultats de l’enquête de satisfaction L’enquête de satisfaction, dont les résultats sont détaillés ci-dessous (tableau n°1), a révélé que :

• Le personnel est satisfait à 44% : La catégorie des cadres est la plus satisfaite à 67% contre 47% pour la catégorie des agents de maîtrise et 17% pour la catégorie des agents d’exécution

• L’ensemble du personnel est très insatisfait par rapport à la gestion de la performance et le développement humain, respectivement pour 16% et 32%

• L’implication dans le travail, la communication interne et les relations internes sont développées chez les cadres et sont de loin très insatisfaisantes chez les agents

Question Thèmes Indices Maîtrise Cadres Exécution Total

1 Transmission d'information 39% 67% 13%

2

Communication interne Effort d'information 33%

36% 77%

72% 13%

13% 40%

3 Aménagement du temps et pression 47% 63% 13%

4 Mise à disposition des ressources 40% 53% 13%

5

Conditions de travail

Environnement 38%

42%

70%

62%

20%

16% 40%

6 Formation 27% 60% 7% 7

Développement humain Encadrement 39%

33% 40%

50% 20%

13% 32%

8 Rémunération de la performance 29% 37% 13%

9 Reconnaissance 42% 73% 20% 10 Critères d'appréciation 69% 63% 27%

11

Gestion de la performance

Rémunération de la compétence 32%

16%

43%

25%

13%

7% 16%

12 Structure 66% 73% 20% 13 Produits & services 64% 83% 20% 14 Fierté de l'entreprise 68% 90% 20% 15 Ethique 55% 83% 20% 16 Recrutement 68% 83% 27% 17 Qualité 64% 83% 27% 18 valeurs 53% 90% 20% 19 Rémunération 33% 43% 13% 20

Image de l'entreprise

Avantages 39%

57%

43%

75%

13%

20% 50%

21 Orientation résultat 42% 47% 20% 22 Innovation 32% 60% 7% 23 Alignement stratégique 32% 77% 7% 24

Implication dans le travail

Orientation client 45%

38%

80%

66%

20%

13% 39%

25 Situation professionnelle 33% 73% 7% 26

Question de synthèse Système de rétention 33%

33% 53%

63% 20%

13% 37%

27 Accessibilité 34% 53% 7% 28 Confiance 42% 73% 13% 29 Gestion du changement 64% 70% 27% 30

Relations avec la direction

Information 54%

49%

80%

69%

20%

17% 45%

31 Autorité 42% 67% 20% 32 Délégation 46% 70% 20% 33 Distance 71% 77% 20% 34 Fixation d'objectifs 51% 77% 20% 35 Intégration 47% 80% 20%

36 Respect des collaborateurs 51% 93% 20%

37 Soutien 56% 83% 13% 38

Relations avec la hiérarchie

Ouverture 51%

52%

87%

79%

13%

18% 50%

39 Esprit d'équipe 68% 80% 27% 40 Ambiance 59% 73% 13% 41

Relations avec les collègues

Qualités professionnelles 48% 58%

70% 74%

13% 18% 50%

42 Organisation 42% 77% 13% 43 Communication 45% 57% 20% 44

Relations entre entité

Répartition des tâches 34% 40%

47% 60%

13% 16% 39%

45 Entretien d'évaluation 40% 40% 13% 46 Equité 32% 43% 13% 47 Système d'évaluation 41% 60% 20% 48

Rémunération et progression de carrière

Transparence 55%

51%

67%

64%

13%

18% 44%

Taux de satisfaction moyen par catégorie 47% 67% 17% 44%

Tableau n° 1 : Résultats détaillés de l’enquête de satisfaction

Ratios de mesure ADM ne dispose pas d’un tableau de bord prospectif ou d’une balance Scorecard permettant de mesurer les performances ressources humaines. En outre, l’état des objectifs et indicateurs associés, tenu dans le cadre du SMQ, limite les ratios utilisés par la fonction Gestion des Ressources Humaines dans l’évaluation de l’efficacité de la formation continue et l’action sociale. Il a été impératif de reconstituer l’évolution historique des ratios de mesure de la performance administrative de la fonction (annexe4) mais, les données de base de calcul n’étaient pas exhaustives.

Conclusions La fonction RH est orientée vers la gestion du quotidien opérationnel. Elle se positionne donc sur la grille d’ULRICH en tant que gestionnaire des tâches administratives. Des efforts ont été déployés au cours de l’année 2006 pour améliorer le Système d’Information des Ressources Humaines. Le fruit de ces efforts sera certainement ressenti au cours de cette année par l’amélioration de l’efficacité des prestations relatives à la gestion des tâches administratives. Des efforts supplémentaires devraient être déployés par l’optimisation des effectifs et l’engagement d’une gestion RH professionnelle.

Orientation future / stratégie

Manager la

stratégie des

ressources humaines

Conduire le

changement Focalisation

sur les processus Gérer

efficacement

les tâches

administratives

Renforcer la

motivation des

salariés

Focalisation sur les

Hommes

Orientation vers le quotidien / opérationnel

Schéma n° 6 : Positionnement de la RH sur la grille d’ULRICH

Positionnement actuel de la fonction RH. L’efficacité est en cours d’atteinte

b. Planification et fixation des objectifs

i. Analyse du processus de planification La planification stratégique et opérationnelle est intégrée dans le système de management de la qualité (SMQ). Elle couvre ainsi, l’ensemble des processus de l’entreprise et par conséquent l’ensemble du personnel. Le système de planification a permis de roder la fixation d’objectifs au niveau de la direction générale et des directeurs d’entités et notamment la définition par les responsables d’entités des plans d’actions associés.

Toutefois, l’intelligence stratégique est mécaniste située au niveau de la Direction Générale. Les objectifs stratégiques définis par cette dernière ne sont pas déclinés en objectifs en permettant d’impliquer les différents niveaux hiérarchiques. En effet, la finalité du processus de planification est essentiellement d’établir le budget annuel et d’actualiser annuellement l’état des objectifs et des indicateurs des processus découlant du SMQ. En outre, les objectifs sont limités aux processus et sont de la responsabilité du pilote du processus qui ne dispose pas des moyens nécessaires pour coordonner les intervenants.

ii. Analyse du processus de surveillance, mesure et analyse des données

Le processus de surveillance, mesure et analyse des données formalise la production et l’analyse des indicateurs de mesure des processus dans leur intégralité. Il affecte la responsabilité de production des indicateurs aux pilotes de processus et celle de l’analyse et du reporting aux Directeurs d’Entités. Il n’implique pas par conséquent, l’ensemble des entités de la société.

En plus, le processus ne prévoit pas un système d’identification des responsabilités, de collecte des données et de calcul des indicateurs de performance ; ce qui augmente le risque d’erreur et de dérapage par le traitement manuel.

c. Le système d’évaluation et de motivation i. Système d’évaluation

L’adoption par ADM d’un système d’évaluation a permis l’instauration d’une culture d’évaluation à l’échelle de l’ensemble des catégories du personnel. Ces derniers ont pratiqué, dans l’ensemble, les diverses étapes du processus de l’autoévaluation à l’entretien d’évaluation entre l’évalué et l’évaluateur.

Ce système présente tout de même des faiblesses qui le fragilisent :

• Les acteurs du système d’évaluation n’ont pas connaissance de la finalité d’adoption par le management de la société d’un système d’évaluation

• Les critères d’évaluation sont génériques.

• L’évaluation suppose un enregistrement, durant la période d’évaluation des faits et incidents majeurs, qui n’a pas été adopté par les évaluateurs.

• L’échelle de notation des critères d’évaluation est imprécise ce qui engendre une large marge d’arbitraire et de subjectivité

• Les évaluateurs n’ont pas été formés à la conduite des entretiens d’évaluation

• Le fiche d’évaluation consacre un volet à la notation de la réalisation d’objectifs sans aucune référence à un système de fixation et d’évaluation des objectifs

• La communication ayant appuyé le système à sa mise en place ne renforçait pas l’adhésion des intéressés

• Les résultats de l’évaluation ne sont pas exploités dans le cadre des systèmes de récompense, de gestion des carrières, de développement personnels, de mobilité …etc. En effet, même si le système d’évaluation prévoit l’exploitation des résultats des évaluations dans l’actualisation des fiches de compétences, des fiches poste-profil, dans l’élaboration du plan de formation ou l’identification des ajustements à lui apporter et dans l’exécution du mouvement du personnel, la réalisation de ses activités est indépendante de l’évaluation annuelle

• Le système d’évaluation n’a pas permis, à la date d’aujourd’hui, de mettre en lumière la performance et la compétence interne.

• Au niveau de la catégorie des cadres, le système d’évaluation actuel implique un sentiment de discrimination et de subjectivité

• Les autres catégories considèrent l’évaluation comme un exercice personnel duquel il faut sortir indemne.

Un nombre important de défaillances sera écarté par l’adoption du nouveau système d’évaluation proposé par le cabinet de consultants. Toutefois, le projet proposé présente des insuffisances notables, dont les principales notées sont :

- Le projet est muet sur la méthodologie de fixation des objectifs et de leur alignement stratégique avec la stratégie de l’entreprise. En effet, le but majeur du système d’évaluation est d’assurer que l’ensemble du personnel œuvre dans le sens des orientations définies par le Top Management

- Les critères de la grille d’appréciation des cadres, en plus de faire référence à la réalisation d’objectifs individuels dont la source de définition n’est pas prévue, introduit des critères de compétences dont la fixation n’a pas été explicitée. La méthodologie de fixation des compétences désignées n’a pas non plus été décrite. Or, les compétences évoluent dans le temps et en fonction des postes et des changements intervenus dans l’activité et dans la stratégie d’entreprise.

- Les compétences désignées renforcent le caractère bureaucratique de la société. Il n’existe aucun lien entre ces compétences et les valeurs et la stratégie de l’entreprise

- Les supports d’évaluation proposés sont consistants en termes d’informations et de commentaires à renseigner. Ceci pourrait éventuellement constituer un handicap majeur à sa réussite et son acceptation

- Le système a éliminé l’autoévaluation, qui a permis de crédibiliser la loyauté du système déjà en place

- L’évaluation du potentiel n’est pas introduite dans le système ni dans ses axes d’amélioration

- Le rapport ne recommande pas la mise en place d’un outil informatique permettant la simplification des procédures et le gain de temps dans la collecte et le traitement de données pour les besoins de notation, de rétribution, d’établissement du plan de formation, de plan de mobilité, de gestion des carrières, …etc.

En synthèse, l’analyse établie ci-dessus permet de ressortir les forces et faiblesses du système actuel et du projet en cours. Elle est appuyée, dans le paragraphe suivant, par une étude des facteurs critiques qui influent sur la prise de décisions en termes d’investissement en RH, pour établir enfin

des recommandations d’amélioration qui seront développées dans la deuxième partie de cette thèse.

ii. Système de motivation Le système de motivation est essentiellement basé sur la rétribution. Il comporte un éventail varié d’instruments statutaires dont l’attribution est basée sur l’ancienneté et la fonction. Il ne permet guère de distinguer la performance individuelle et par conséquent collective. Une référence à cette dernière est annoncée au niveau de la prime de rendement annuel. Seulement, l’instauration de cette prime n’a pas été accompagnée d’une communication ciblée. Elle est assimilée chez la majorité du personnel à un 14ème mois, le 13ème mois étant la prime annuelle. En outre, les primes annuelles et de rendement sont attribuées au maximum fixé à l’ensemble du personnel sans aucune distinction. Ainsi, chaque salarié appartenant à la catégorie des agents perçoit annuellement 18% de prime et 15% pour les cadres quel que soit leur contribution au résultat de l’entreprise.

Les autres instruments de motivation mis en place par la société sont saisis par le personnel comme une obligation contractuelle tels les avancements annuels, les couvertures sociales. D’autres dispositifs ne sont même pas perçus comme avantage tel la formation, les retraites complémentaires.

Par ailleurs, la société n’a pas développé des instruments permettant d’améliorer l’esprit d’appartenance et l’engagement du personnel équivalents aux « incentives », au comité des œuvres sociales, à l’octroi ou les remises sur les produits de la société, au restaurant d’entreprise et aux facilités de loisirs. La société n’utilise pas non plus des outils managériaux permettant de motiver les plus méritants et les personnes à hauts potentiels pareils au management participatif, à la reconnaissance, à l’engagement dans des projets motivants…etc.

d. Facteurs critiques et recommandations i. Facteurs critiques

L’évolution du rythme des constructions d’une cadence de 40 kilomètres par an à 160 kilomètres par an a pénalisé davantage la situation financière de la société.

En effet, le taux d’endettement de la société s’élève à 308% en 2005, les charges d’intérêts constituent 44% de son chiffre d’affaires. Le résultat financier a été de (-213) millions de dirhams en évolution de +15% par rapport à 2004. Le résultat net est de (-20) millions de dirhams. Le résultat de la société est pénalisé par le volume important des amortissements, des immobilisations et des provisions pour risques.

Pour maintenir l’équilibre financier de la société, les actionnaires principaux, (le Trésor marocain et le Fonds Hassan II) se sont engagés dans le cadre du contrat programme sur un planning annuel d’apport en capitaux étalé sur la durée de construction. En outre, l’Etat a autorisé la société à allonger les durées d’amortissement de 30 ans à 50 ans.

Toutefois, le résultat d’exploitation a évolué de +137% par rapport à 2004 et de 15% sur les quatre dernières années. Il s’est élevé à 681 millions de dirhams en 2005. Il est prévu que le résultat d’exploitation connaisse une augmentation constante pour absorber l’ensemble des charges à partir de l’année 2025, sous réserve du programme de construction actuel.

La contribution du personnel de la société à la réalisation du résultat reste très positive. Le ratio charges du personnel / produits d’exploitation a été maintenu, stagnant à 12% durant les quatre dernières années, Or, le rendement du capital humain, mesuré par la valeur ajoutée sur l’effectif a atteint 18% et la contribution du personnel au résultat d’exploitation a atteint 120 % en 2005.

Ces taux élevés s’expliquent par :

- La politique de limitation des effectifs menée par le management vu que la société ne maitrise pas ses prévisions en emplois et compétences. En effet, ADM ne dispose d’aucune vision sur la politique de l’Etat en matière de concession autoroutières pour les nouveaux projets.

- La politique de limitation des charges menée par la société en raison de sa situation financière.

L’entreprise a tout de même réussi à améliorer certains chantiers notamment dans les domaines des ressources humaines. Il s’agit de l’augmentation du salaire de base en 2006 et l’instauration d’une prime de rendement basé sur l’EBE en 2006.

Le facteur financier et l’environnement de la société sont par conséquent, les facteurs critiques principaux.

ii. Benchmark

L’objet du benchmark est d’apprécier le management actuel de la mobilisation du personnel au sein d’ADM. La comparaison est effectuée par rapport à des sociétés ou institutions marocaines de référence : La Société Holcim Maroc, La société AKZO Nobel Maroc et enfin le Ministère de l’Equipement et du Transport Marocain.

La Société Holcim Maroc a été créée par l’Etat marocain en 1978 sous le nom de CIOR (Ciment du Maroc). Elle a été l’une des premières sociétés privatisées par le gouvernement en 1993. Le group Holcim détient actuellement 51% du capital. L’intérêt de cette entreprise réside dans sa similitude historique à ADM, société anonyme appartenant à l’Etat dont le nouvel actionnaire a réussi à mieux mobiliser le personnel.

La société Akzo Nobel Maroc, filiale de Akzo Nobel est l’une des multinationales ayant une gestion des ressources humaines les plus conformes aux nouvelles techniques de management des RH, dont elle bénéficie par transfert de savoir du groupe hollando-suédois.

Le Ministère de l’Equipement et du Transport (MET) s’est engagé dans un vaste programme de mise à niveau du Royaume. Pour atteindre ses objectifs, le ministère à opté pour la mobilisation de ses femmes et ses hommes qui « constituent une véritable richesse, dont il faut développer l’efficience » (Rapport Eurogroup). En outre, ADM a historiquement des relations étroites avec le MET, dont le Ministre est le Président de la société. Un échange d’expérience est par conséquent développé, régulièrement, entre les deux organismes.

L’analyse des différents systèmes de mobilisation convergent vers les fondamentaux suivants :

• L’adoption d’un système de management de la performance

• Un alignement stratégique des entités et des personnes

• La fonction ressources humaines est un partenaire stratégique

Or, ces trois principes sont insatisfaisants au sein d’ADM. Le défi serait, par conséquent, de mettre en place un système adapté au contexte de la société et qui permette de fédérer les efforts et développer la ressource humaine pour la réalisation des objectifs stratégiques.

iii. Recommandations

L’objet de ce chapitre est de recommander un outil de mobilisation et de motivation du personnel autour de la stratégie de l’entreprise. Un système qui permet de :

1. Améliorer la satisfaction du personnel quant à la rémunération de la

performance, et le développement personnel ;

2. Positionner la fonction ressources humaines en tant que partenaire

stratégique du top management, acteur du changement et de la

motivation en plus de la responsabilité de la gestion efficace et optimale

du personnel ;

3. Aligner l’ensemble des entités et des personnes autour des objectifs

stratégiques de l’entreprise fixés par le Directeur général ;

4. Améliorer les systèmes d’évaluation et de récompense pour constituer un

véritable outil de motivation ;

5. Tenir compte des contraintes financières intrinsèques à ADM ;

6. Rentabiliser les expériences préalables en matière de fixation d’objectifs et

d’évaluation ;

7. Tirer profit des projets de refonte de certains aspects de la fonction RH

menés par les consultants externes.

La solution suggérée, compte tenu des éléments de décision ci-dessus, est indéniablement, la mise en place d’un système de Management par Objectif (MPO) assorti d’un système d’évaluation et de motivation adéquat.

La seconde partie de cette thèse professionnelle présente les atouts du MPO, la méthodologie de fixation des objectifs et enfin les améliorations à apporter aux systèmes d’évaluation et de motivation.

LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES AVRIL 2007 PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

Par FENNICH KAWTAR 97

2EME PARTIE

PROJET DE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

A. DESCRIPTION DU SYSTEME DE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

a. Genèse du Management par Objectif

Peter Drucker(1), né à Vienne en 1909 est le père du management par objectifs. Dans ses souvenirs, il raconte que, petit garçon, vers six ans, il avait une institutrice, miss Elsa. Elle avait trouvé une méthode pour le rendre responsable de son travail scolaire : « tu vois, lui dit-elle, en lui donnant un carnet, le lundi tu écriras ce que tu comptes apprendre dans la semaine. Et samedi, tu compareras ce que tu as réellement appris avec ce que tu avais prévu ». En somme, au début de la guerre de quatorze, miss Elsa avait appris à Peter Drucker, le management par objectifs. Car c'est cela, pour l'essentiel : définir ce que l'on veut obtenir, le résultat à produire, décider de l'action à mener pour y parvenir, et, à la fin, faire le bilan des résultats enregistrés et de ce que l'on a appris en chemin (pour progresser la fois prochaine).

Pour Peter Drucker, le rôle du dirigeant est celui du chef d'entreprise, capable de déterminer les objectifs, coordonner les activités, motiver et communiquer, mesurer les performances ; enfin, former le personnel et se former lui-même. Le MPO résulte des études effectuées par Peter Drucker à la General Electric.

En France, dans les années soixante-dix, Octave Gélinier(2) reprenait le flambeau de Drucker. Il parlait de DPO (direction par objectifs : le terme de management n'était pas encore popularisé) puis de DPPO (direction participative par les objectifs). Il soulignait aussi le fait que si la personne qui va assumer la réalisation d'un objectif a participé à sa définition, elle le prendra évidemment d'autant mieux à son compte, et les chances de réussite en seront accrues

En management des entreprises, une première évolution a eu lieu à la fin des années soixante lorsque, en termes de management commercial, les entreprises se sont mises à fixer des objectifs de résultats. Puis, croyant aux vertus du dialogue, elles sont passées à l'ère du management participatif où, outre le fait d'établir des objectifs, il fallait surtout obtenir l'accord des collaborateurs pour les atteindre.

(1) Peter DRUCKER (1909-2005) est un théoricien américain du management. Il est à l’origine de nombreux concepts utilisés dans le monde de l’entreprise

(2) Octave GLENIER (1916-2004) est membre fondateur du cabinet français CEGOS. Il a écrit plusieurs livres t articles sur divers domaines du management

Un peu plus tard, dans les années soixante-dix, de nouvelles méthodes, toutes plus révolutionnaires les unes que les autres, ont fait leur apparition. Il s'agissait du "bench marketing" et "category management" américains ou de la "total productive maintenance" à la japonaise.

Après les avoir expérimentées, la plupart des entreprises sont revenues aux sources et adoptent à nouveau le management actif par objectifs où, en plus d'être participatif, on raisonne désormais en termes d'action.

b. Définition du Management par Objectif

Le Management par Objectif est, en effet, un mode de gestion des ressources humaines permettant de traduire la stratégie d’entreprise en objectifs, actions et moyen de suivi concrets où chacun individuellement, connaît sa contribution. Il est basé essentiellement sur trois principes :

• L’orientation de l’action du personnel par son alignement avec les objectifs et la stratégie de l’entreprise,

• Le déploiement vertical des objectifs par attribution aux différents niveaux de l’Organisation,

• Et la coordination horizontale en permettant, par une vision processus, d’attribuer des objectifs partagés

Le management par objectif se base sur une fixation d'objectifs (permanents ou progressifs) par le manager et son équipe : selon le degré de la maturité managériale des collaborateurs les méthodes changent. Mais dans tous les cas, il s'agit d'un contrat, entre le manager et ses collaborateurs, qui peut être annulé si les conditions deviennent non valables. En effet, les rôles et responsabilités des managers résident dans la formulation des objectifs individuels et collectifs, le partage des objectifs avec leurs collaborateurs, l’explication des résultats attendus et la discussion et l’acceptation des objectifs de ses collaborateurs. Le collaborateur formule les objectifs personnels, partage avec son manager, clarifie la compréhension des niveaux de performance et discute et accepte les objectifs agréés. Il s’agit donc, d’une contractualisation objectifs, moyens et résultats.

c. Atouts du Management par Objectif

Le Système de Management par Objectif (MPO) permet de mobiliser les équipes autour d’un sens commun, issu de l’ambition stratégique de l’entreprise. Il optimise le rapprochement entre le projet stratégique et les actions réalisées sur le terrain.

Le MPO responsabilise les équipes sur leurs objectifs, les anime et appuie le pilotage de la performance individuelle et collective. Il favorise la communication en mettant à la disposition des Managers et de leurs collaborateurs un outil commun pour discuter de la performance et du développement.

Dans une gestion par objectif, tout le monde détient les outils de réussite dans son travail, peut être récompensé pour sa contribution aux résultats de l’entreprise et dispose d’un cadre de dialogue sur le développement de ses compétences, de sa carrière et de ceux de ses collaborateurs.

La fixation d’objectifs concertés et acceptés contribue à l’accroissement de la motivation des salariés qui intériorisent ces objectifs et deviennent les leurs. Leur réalisation constitue un moteur intérieur propre de motivation orienté vers le travail sans que l’entreprise ait à stimuler cette énergie d’une manière permanente.

Le modèle général présenté par « HALL » (1) explique le lien entre la réalisation d’objectifs et l’implication au travail révélatrice de la motivation (tableau2). L’individu se lance des défis et des buts à atteindre. Pour les atteindre, il fait des efforts. Quand les efforts ont porté leurs fruits et que le but est atteint, se crée alors une amélioration de l’estime de soi de ce succès psychique. De manière itérative, cet accroissement de l’estime de soi augmente également l’attachement et l’implication au travail.

Etape 1 Buts, défis Etape 2 Efforts Etape 3 Atteinte des buts Résultat intermédiaire Succès psychique et accroissement de la

confiance en soi Résultat final Accroissement de l’attachement et de

l’implication au travail

Tableau 2 : Genèse de l’accroissement de l’implication au travail d’après Hall

(1) D’après les études de HALL et Nougain sur l’implication au travail « Organisational behavior and human performance », 1968.

Le modèle d’Abraham MASLOW conforte cette thèse. Le schéma ci-dessous illustre selon la pyramide de Maslow que l’atteinte d’objectifs est un facteur de motivation.

En travaillant sur les objectifs, en développant le plan d’action selon ses vues, l’individu sors de la routine, il se réalise. Réali-

sation de soi

Besoin

Schéma n°7 : L’atteinte d’objectifs est un facteur de motivation (Pyramide de Maslow)

d. Personnel ciblé par le MPO

Le Système de Management Par Objectif est un système corporatif d’application dans toutes les entités de l’entreprise. Il s’applique à toutes les catégories du personnel pour assurer un alignement d’ensemble sur la vision de l’entreprise. Toutefois dans un souci de maîtriser la gestion du changement induit et de réussir son application, il est recommandé de procéder à sa mise en place progressive par étapes.

Etape 1 (la première année) : Application du système MPO à la catégorie de la ligne hiérarchique de la classe des cadres

Etape 2 (la troisième année) : Extension du système MPO à l’ensemble de la catégorie des cadres

Etape 3 (la cinquième année) : Généralisation du système MPO à toutes les catégories de l’entreprise

Besoins de base (nourriture, logement …)

Besoin de sécurité

Besoin d’appartenance

d’estime et de

reconnaissance

L’atteinte des objectifs a un impact positif sur la rémunération, donc sur le pouvoir d’achat.

Les objectifs atteints montrent à l’individu que l’entreprise progresse et se renforce

En participant à la réalisation des objectifs, l’individu apporte sa contribution à l’équipe, il s’y sent bien.

L’individu a des objectifs personnels, liés à ses compétences propres : en les atteignant, il est davantage reconnu par son manager, ses collaborateurs et ses collègues.

L’objectif serait de faire aboutir la généralisation du MPO et son adoption totale par le personnel, en tant que système de management, au bout de 7 à 8 années. Durant cette période des améliorations peuvent être apportées pour faire vivre le système au sein de la société.

Après définition du MPO, il apparait que la fixation d’objectifs est une composante majeure du système. La méthodologie de fixation d’objectifs, objet du deuxième chapitre, sera approchée par une proposition de démarches d’alignement stratégique, de définition, de coordination et de suivi des objectifs.

B. METHODOLOGIE DE FIXATION D’OBJECTIFS

a. Alignement stratégique des objectifs

i. Sources et types d’objectifs

Actuellement, ADM définit des objectifs stratégiques par macro-processus dans le cadre de la planification stratégique. Ils sont plutôt de la responsabilité des directeurs après validation du Comité de Direction, présidé par le Directeur Général et constitué de l’ensemble des directeurs. Ces objectifs ne sont ni suivis ni évalués ni déclinés au niveau de la hiérarchie.

En plus ADM a développé d’autres objectifs de performance par indicateur de suivi de chaque processus défini dans le cadre de la mise en place du Système de Management de la Qualité. Ces objectifs impliquent une coordination horizontale et sont de la responsabilité du pilote du processus.

Le schéma de la démarche de définition des objectifs stratégiques actuellement déployée est comme suit :

Schéma n° 8 : Démarche de définition des objectifs stratégiques

MACROPROCESSUS

Vision

MAN

AGEM

ENT

+ EN

VIR

ONN

EMEN

T

Stratégie

Projets« Métier"

Projets

Monitoring

Organisation Compétences

Objectifs

Systèmes

d'Information

Source AFAI : IT scorecard et stratégie d’entreprise

D’autres sources d’objectifs peuvent être identifiées dans le cadre du nouveau système de Management Par Objectif :

• Objectifs de la fonction, département ou service,

• Description de poste,

• Objectifs de développement personnel,

• Auto-évaluation,

• Feedback 360°

• Etc.

En fonction de leur source de définition, différents types d’objectifs peuvent être identifiés. Ils convergent toutefois, vers la concrétisation de la vision stratégique :

Objectifs d’Entreprise : Orientent et affectent toutes les personnes ciblées par la MPO

Objectifs de Processus : Orientent toutes les personnes intervenantes dans le processus

Objectifs de l’Entité Supérieure : Correspondent aux objectifs du poste du supérieur hiérarchique immédiat. Orientent ses subordonnés.

Objectifs Individuels : Correspondent aux objectifs que chaque personne devra réaliser durant l’exercice en conformité avec les objectifs de son entité supérieure.

Objectifs du Poste : Correspondent aux objectifs de compétences individuels quantitatifs propres à la fonction et à la mission de chaque poste, en termes d’organisation et de système d’information.

Objectifs Qualitatif : Correspondent aux objectifs individuels à caractère qualitatif qui se divisent en objectifs d’amélioration des Compétences et en objectifs de Comportements par rapport aux valeurs et code de conduite de l’entreprise.

ii. Déclinaison des objectifs

La déclinaison des objectifs est le processus consistant à définir pour chaque niveau subordonné, des objectifs opérationnels, de telle sorte que leur réalisation permette d’atteindre les objectifs stratégiques.

Actuellement, la stratégie définit par le Directeur Général est traduite en objectifs stratégiques par macro-processus en comité de direction. Il s’agit de compléter ce processus déjà mis en place par sa déclinaison par niveau hiérarchique.

Ainsi, chaque Directeur organise un comité de projet avec ses chefs de divisions dans lequel est défini le projet de sa direction. Le projet de direction est constitué des objectifs opérationnels, des actions d’améliorations des compétences, organisation et système d’information et des objectifs de compétences comportementales à atteindre permettant de réaliser les objectifs fixés en comité de direction pour les macro-processus où la direction intervient.

De la même manière, chaque chef de division organise un comité de projet avec ses chefs de services dans lequel est défini le projet de sa division. Le projet de division est constitué des objectifs opérationnels, des actions d’améliorations des compétences, organisation et système d’information et des objectifs de compétences comportementales à atteindre permettant de réaliser les objectifs fixés dans le projet de direction pour les processus où la division intervient.

Enfin, chaque chef de service organise un comité de projet avec ses collaborateurs dans lequel est définit le projet de son service. Le projet de service est constitué des objectifs opérationnels, des actions d’améliorations des compétences, organisation et système d’information et des objectifs de compétences comportementales à atteindre permettant de réaliser les objectifs fixés dans le projet de division pour les processus où la service intervient.

La coordination de la déclinaison de la stratégie en objectifs stratégiques est du ressort de la Division Stratégie et Développement (DSD).

La coordination de l’alignement stratégique du personnel est du ressort de la Divion des Ressources Humaines (DRH).

Le schéma n°8 de ci-dessus sera reconduit par niveau hiérarchique tel que décrit dans la description suivante.

Plan stratégique

Projet de service par processus

Projet de division par processus

Déclinaison du projet stratégique

Projet de direction par macro processus

Déclinaison du projet de division

Déclinaison du projet de direction

Identification des actions d’amélioration dans le

fonctionnement quotidien de la direction

Identification des actions d’amélioration des objectifs de

processus

Identification des actions d’amélioration dans le

fonctionnement quotidien de la division

Identification des actions d’amélioration dans le

fonctionnement quotidien du service

Identification des actions d’atteinte des objectifs

processus dans la limite du champ d’intervention

DSD

D

IVISIO

N R

ESSO

UR

CE

S HU

MA

INE

S

Schéma n °9 Plan de définition des projets d’entités

La déclinaison d’objectifs aboutit à l’établissement d’un ensemble d’objectifs par niveau hiérarchique, décrit dans le schéma n° 10 et à un ensemble d’objectifs individuels décrits dans le schéma n°11.

Responsable hiérarchique (N+1)

Autres collaborateurs directs

Collaborateur directs

Projet d’entité : Objectifs & actions d’amélioration de

l’entité

Projet stratégique / projet de l’entité N+2

Objectifs individuels de compétences comportementales

Objectifs individuels de compétences comportementales

Schéma n° 10 Processus de fixation d’objectif par niveau hiérarchique

Projet d’entité

Actions d’amélioration

Objectifs opérationnels

Compétences comportementales

individuelles

Objectifs processus Objectifs individuels quantitatifs découlant des objectifs stratégiques

Compétences collectives Organisation Système d’information

Compétences comportementales Compétences comportementales

Schéma n° 11 : Déclinaison des objectifs individuels

b. Définition des objectifs

i. Objectif SMART

Les Projets d’entité comportent, pour un horizon annuel, un nombre limité d’objectifs porteurs d’engagement sur des résultats à valeur ajoutée permettant de réaliser les objectifs stratégiques. En vue d’évaluer leur résultat en fin d’année, les objectifs doivent être SMART. Cela signifie qu’ils doivent être Spécifiques, Mesurables, Réalisables, Pertinents, et Déterminés dans le Temps.

Spécifique : L’objectif doit clairement expliquer le résultat à atteindre ainsi que le niveau de performance attendu

- Il décrit ce qui doit avoir changé, chez qui et en quoi cela doit avoir changé

- Il est formulé de manière précise, compréhensible par tous. - Il indique le niveau de performance escompté - Il est exprimé en verbes d’action : augmenter, réduire, fournir,

établir, éliminer …

Mesurable : Les mesures et les normes doivent être claires. Elles doivent identifier les normes de performance pouvant être évaluées. Ces mesures peuvent inclure le niveau des ventes, les taux de satisfaction clients, les normes de qualité, les taux de production, des indicateurs de réactivité, etc.

Il indique comment le résultat sera mesuré. Le critère de mesure est objectif : valeur, nombre de réclamations, … ou subjectif : qualité du travail fourni, satisfaction du client, climat social …Lorsqu’il s’agit d’un travail d’équipe, la contribution individuelle doit pouvoir être identifiée et mesurée.

Réalisables : L’objectif doit être stimulant et «mettre à l’épreuve » tout en étant réalisable.

- Il constitue un challenge enthousiasmant (atteindre l’objectif implique un effort)

- Celui qui le réalise en est fier et estime que les moyens investis en valent la peine

- Lorsque l’objectif a été réalisé, un progrès réel a été accompli - Un objectif SMART ne peut pas être imposé : il est négocié, accepté

et partagé. - Un objectif est fixé pour être atteint - Il est réaliste en termes de taille et de portée

Pertinent : L’objectif doit être en adéquation avec les objectifs de l’entreprise et impliquer les ressources nécessaires.

- Il intègre des actions dont le collaborateur est responsable et qu’il peut contrôler.

- Les moyens alloués permettent de l’atteindre - Il est compatible avec les autres objectifs du collaborateur. - Il est relié aux objectifs de l’équipe, du manager et de l’entreprise. - Il apporte un plus au collaborateur, le valorise, lui offre la

perspective d'un développement individuel : acquérir une nouvelle compétence, élargir le champ des responsabilités, améliorer sa propre sécurité ...

Déterminé dans le Temps : L’objectif doit spécifier clairement le temps et les délais impartis de réalisation.

- Il précise le délai de réalisation et les dates de revue de l’état d’avancement.

- Le délai est réaliste et accepté par le collaborateur. - Introduire des « bornes » dans les objectifs à LT, fixer des étapes à

franchir, pour rendre visible la progression et maintenir l’élan.

Exemples d’objectifs SMART

Objectif non SMART

• Améliorer la performance commerciale.

Objectif SMART :

• Augmenter de 20% le volume des ventes des cartes d’abonnement sur l’autoroute Casablanca - Rabat, au titre de l’année 2007 (comparativement à 2006)

• Apprendre l’utilisation et la maintenance de l’application de péage avant le 31 Mars.

• Améliorer de 5% notre part de marché pour 2005 sur le poids lourd.

• Réduire le nombre d’accidents du travail de 10% chaque trimestre.

• Réduire de 15% les réclamations d’impayés avant fin Mai.

• Obtenir au moins 10 candidatures, les évaluer et formuler une offre pour chacun des postes vacants en 2007, dans les 2 mois qui suivent l’annonce d’offre d’emploi.

• Améliorer la satisfaction clientèle de 10% au 31/12/2007

Cependant : il est des discours qui ne permet pas d’apprécier le caractère réalisable de l’objectif … « Notre nation s’engage à faire poser un homme sur la lune et à le ramener sur terre sain et sauf avant la fin de cette décennie » (John Kennedy - 25 mai 1961) .… cependant, l’objectif a été atteint le 20 juillet 1969.

ii. Raisonner en termes d'objectifs d'efforts Le postulat de base est simple. S'efforcer de rationaliser ce qui est supposé appartenir à l'irrationnel. Dans certains domaines particuliers au lieu de raisonner en termes d'objectifs de résultats, on raisonnera en termes d'objectifs d'efforts. En clair, les objectifs de résultats doivent être traduits en objectifs d'actions à réaliser sur une cible donnée, avec un taux de réussite souhaité. Grâce à ces trois indicateurs prédéfinis, tout type d'activité peut faire l'objet d'un suivi en temps réel.

Cette transformation des résultats escomptés en efforts à accomplir pallie les difficultés de pilotage liées au décalage entre l'effort et le résultat.

Démonstration : sachant que le respect des engagements contractuels financiers passe par :

• L’établissement du décompte et sa transmission au fournisseur et à la Division financière en 1 mois maximum à partir de la date de réalisation des travaux,

• La transmission de la demande de paiement au bailleur de fonds une semaine suivant la réception de la facture, sachant que ce dernier a en moyenne procédé au paiement un mois après réception de la demande de décaissement,

• Le paiement de la part non financée exactement 10 jours avant la date d’expiration du délai de paiement

Il faut donc 1 mois maximum, à partir de la date de réalisation des travaux, pour remettre un support de facturation au fournisseur et 1 mois et 17 jours, à partir de la date de réception de la facture, pour honorer l’engagement financier…

Avantage du système : cet objectif d'effort permet ensuite un suivi en temps réel et un pilotage au jour le jour. Bien sûr, chiffres et démarches peuvent varier considérablement d'un métier ou d'une situation à l'autre. Mais grâce à un schéma d'analyse fondé sur des comparaisons croisées, on détermine si le processus est (ou non) en anomalie.

On cherche ensuite à optimiser la performance en agissant sur trois leviers : amélioration de la procédure d’achat, amélioration du dispositif de circulation des documents, amélioration du système de traitement de l’information. Ce schéma est déjà familier à beaucoup de responsables, mais pas forcément toujours appliqué avec rigueur dans leur pratique quotidienne.

Démystifier l'intuition : Encore faut-il avoir analysé les compétences des intervenants. Pourquoi ne pas se servir d'une grille à trois entrées : connaissance - aptitude - motivation. La performance d’un responsable d’opération ou financier ne pourra en effet s'améliorer s'il ne sait pas, s'il n'est pas capable ou s'il n'a pas envie. Il faudra donc, selon les cas, évaluer les connaissances, mesurer les aptitudes et/ou développer la motivation. La performance peut alors être mesurée et normalisée, ce qui évite le recours à un système de contrôle interne draconien. Le programme sera en effet géré grâce à un suivi attentif des anomalies de performances, que celles-ci soient positives ou négatives.

Modéliser les pratiques performantes : Grâce à une batterie de critères - nombre de décomptes établis, nombre de décomptes contrôlés, conditions de paiement fournisseurs, conditions de financement par les bailleurs de fonds, nombre de demande de décaissement transmis au bailleur de fonds, nombre de réclamation de retard de paiement reçues, rapidité des réponses, volume des engagements non facturés, ..., le management par objectifs permet ainsi d'aboutir à une véritable modélisation des pratiques performantes. En cas d'anomalie de la performance, on mettra sur pied un plan d'action spécial, en vertu du principe selon lequel "ce qui est globalement vrai est individuellement faux". Le modèle défini permettra également de développer des programmes d'échange des pratiques les plus performantes, traduites en fiches-modèles distribuées aux différents intervenants dans un esprit de partage et de diffusion du savoir.

Mesure des efforts déployés : Suivant le même raisonnement, établir un baromètre, qui permet de mesurer la qualité d'une réalisation d’un projet, de satisfaction clientèle,…, grâce à la quantité d'efforts que les parties prenantes font l'une pour l'autre. Différents comportements ou situations seront ainsi répartis dans différentes catégories en fonction du degré d'effort fourni : de "synergie" (optimale) à "effort partagé" ou "absence d'effort". On en déduira ensuite des leviers à actionner.

c. Coordination et suivi des objectifs

i. Coordination des objectifs Un Comité de Coordination du Système, piloté par la DRH et formé par les représentants de chacune des Directions et les Responsables des Entités liées à la Direction Générale sera chargé de veiller à la cohérence des objectifs fixés par chaque direction et ses entités rattachées avec les objectifs stratégiques. Le comité peut engager des analyses ciblées pour vérifier la coordination globale en termes d’objectifs

En préparation des travaux de ce comité, chaque membre du Comité de Coordination effectue un rapprochement des objectifs opérationnels par projet d’entité interne sous sa responsabilité avec les objectifs fixés par le comité de direction. Le cas échéant, il procède aux ajustements nécessaires en collaboration avec les entités concernées

Le Comité de Coordination du Système transmet ses propositions au comité de direction pour examen et validation. La validation des objectifs par le comité de direction est suivie de l’établissement des contrats objectifs, résultats, moyen entre le manager et son collaborateur, pour l’année suivante.

ii. Etablissement des plan d’action et suivi des objectifs Le salarié entame le processus de fixation d’objectifs par l’identification de ses principales responsabilités et domaines de performance en référence à sa fiche de description de poste. Il identifie ensuite les objectifs spécifiques à son poste et leur intégration dans les objectifs du projet d’entité. Il fixe un nombre d’objectifs principaux (SMART), en se focalisant sur les domaines clés, générateurs de résultats (Loi de Pareto : 20% des activités génèrent 80% des résultats). Enfin, il hiérarchise ses objectifs selon leur degré d’importance : importance primordiale, haute, normale, pour pouvoir arbitrer avec son manager.

Lors de l’entretien de validation des objectifs, le salarié discute et valide ses objectifs avec son manager, en précisant les résultats à atteindre en fin d’année (chiffre d’affaires, nombre de réclamations clients, taux de satisfaction, frais financiers …). Le manager et le collaborateur définissent en outre un plan des actions à mener pour favoriser la réalisation des objectifs et améliorer les compétences du collaborateur en tenant compte des axes d’amélioration identifiés lors de l’entretien d’évaluation de l’année précédente. Pour chaque action, ils répartissent les rôles (manager / collaborateur) et fixent un délai (Qui doit faire quoi et quand ?)

Un feed-back régulier du manager au collaborateur est essentiel. Il mobilise le collaborateur, en lui offrant le moyen de procéder à une autorégulation sur les performances réalisées au quotidien, les actions menées pour réaliser les objectifs, les compétences acquises…Le feed-back est immédiat, précis et constructif. Il vise les actes et non la personne. Il est donné en réunions informelles, par téléphone, ou messagerie …

Exemples de feed-back selon la méthode FISC(1)

« Vos aptitudes en communication se sont nettement améliorées et vous êtes de plus en plus présent sur le terrain (Faits objectifs), ce qui nous a permis de recouvrer deux de nos créances douteuses (Impact). Vous devriez entamer de nouvelles démarches (Spécification des attentes) pour recouvrer le reste (Conséquence positive). »

Une revue semestrielle en Juin s’impose afin d’assurer un retour sur les objectifs fixés. Ces derniers peuvent être modifiés pour mise à jour et réajustements en fonction de nouvelles données ou pour revue du plan d’action et des moyens, si nécessaire. Elle permet notamment de faire le point sur les performances réalisées, le développement des compétences ... et offre une opportunité supplémentaire de discussion autour de la carrière (souhaits du collaborateur, opportunités offertes, compétences requises, ..)

La revue semestrielle vise à ajuster les objectifs, analyser le travail accompli, apporter des remarques et du soutien. Il ne s’agit pas, par conséquent, d’une évaluation formalisée.

La révision des objectifs et les changements devraient être approuvés par le supérieur hiérarchique (N+2) et le supérieur hiérarchique (N+1), sauf si ce dernier est membre du Comité de Direction.

Cette phase de suivi et de révision servira également à la fixation des objectifs pour les personnes nouvellement recrutées ou affectées à un nouveau poste. Toutes les révisions approuvées feront l’objet de la même démarche d’établissement du plan d’action et de suivi.

Une fois les objectifs fixés, il est nécessaire d’évaluer leur réalisation et de récompenser les efforts déployés pour leur atteinte. La proposition d’un système d’évaluation et de motivation associé au MPO fait l’objet du chapitre suivant.

(1) FISC : Décrire les Faits objectifs (pas d’interprétation) - Expliquer l'Impact - Spécifier les attentes - Exprimer les Conséquences positives

C. PROPOSITION D’UN SYSTEME D’EVALUATION ET DE MOTIVATION

Le système d’évaluation et de motivation proposé est basé sur le principe que ni le système en vigueur ni celui recommandé par le consultant ne sont totalement satisfaisants, ni insatisfaisants. La proposition apporte, au fait des compléments à la recommandation du consultant qui, elle, est partie de l’analyse critique du système existant. Toutefois, certains aspects qui ont démontré leur avantage ont été réintroduits dans la présente proposition.

Une première section est consacrée à l’analyse des enjeux de l’évaluation pour chaque intervenant dans le processus. Ce constat permettra de mieux répondre à leurs attentes par rapport aux systèmes d’évaluation et de motivation, objet des deux sections suivantes.

a. Les enjeux de l’évaluation

Pour l’entreprise, le système d’évaluation permet de mettre en place une gestion RH en phase avec les besoins et les possibilités de l’entreprise. Elle offre au management une photographie de l’existant en matière de RH pour les prises de décisions en matière de rémunération, mobilité, formation…etc. Elle contribue notamment à améliorer la communication entre les managers et leurs équipes et à développer la responsabilité hiérarchique.

Pour les managers, il s’agit d’un acte de management majeur offrant un moment privilégié de communication avec les collaborateurs tout en réalisant le bilan de l’année écoulée. Les managers attendent à travers le système d’évaluation de :

- Créer les conditions de motivation de ses collaborateurs ; - Aligner son équipe sur les objectifs stratégiques de l’entreprise, dont

il est responsable vis-à-vis de sa hiérarchie ; - Piloter l’activité de son équipe par un système d’objectifs ; - Evaluer les compétences et les performances et dresser des plans de

développement et de carrières de ses collaborateurs ; - Reconnaître les efforts de ses collaborateurs et leur contribution

individuelle au résultat de l’entreprise ; - Détecter le potentiel.

Si l’évaluation est un acte fondamental de management, il n’en suscite pas moins des craintes chez le manager. En effet, si l’appréciation est tournée vers le personnel plutôt que sur le service rendu, le manager se trouve dans une situation de se justifier et de se défendre. Ces craintes s’estompent dès que le manager est formé sur la conduite de l’évaluation.

Pour la DRH, c’est une source indéniable d’informations nombreuses sur les postes, les emplois et leurs évolutions, les compétences individuelles, les projets professionnels, les performances significatives, les échecs et les besoins de formation et d’évolution. Les résultats de l’évaluation constituent un observatoire du climat social à utiliser pour faire progresser l’organisation.

Pour les salariés, c’est une opportunité de présenter leur bilan et recevoir la reconnaissance qui leur est due, d’être informés des orientations stratégiques de l’entreprise et de leur entité. Les salariés peuvent néanmoins s’inquiéter quant aux suites qui seront données à l’entretien. Ces craintes disparaissent si les managers conduisent l’évaluation avec professionnalisme et équité.

b. Amélioration du système d’évaluation

i. Critères d’évaluation Les critères d’évaluation proposés par le cabinet de consulting devraient être remplacés par les objectifs découlant du Management Par Objectifs.

Ainsi les volets de l’évaluation suivants :

- Atteinte des objectifs individuels - Maitrise du poste et comportement au travail

Pour les cadres Pour les agents

Organisation et planification du travail

Assiduité au travail et disponibilité

Qualité du travail et respect des normes et des procédures

Soin, méthode et organisation du travail

Autonomie et résolution de problème

Rendement quantitatif

Disponibilité et engagement collectif

Esprit d’équipe

Respect des procédures de travail et des normes de sécurité

- Respect de la hiérarchie et esprit de coopération (réservé aux cadres) - Management d’équipe

Pour les cadres Pour les agents

Organisation et supervision des équipes Leadership

Développement professionnel et formation des collaborateurs

- Formations souhaitées - Moyens ou solutions préconisées - Missions ou projets confiés - Points à améliorer

Fonction actuelle Conditions de travail Souhaits motivés

Devraient être remplacés par les rubriques suivantes :

- Objectifs opérationnels :

• Objectifs processus • Objectifs individuels quantitatifs découlant des objectifs

stratégiques

- Actions d’amélioration

• Compétences collectives • Organisation • Système d’information

- Compétences comportementales personnelles

Tel que préconisé par le consultant, un maximum de quatre objectifs est à fixer pour les objectifs opérationnels et les actions d’amélioration de l’organisation et des systèmes d’information. Seulement, contrairement aux suggestions du consultant, les objectifs et leur plan d’action seront fixés conjointement entre l’évalué et son supérieur hiérarchique.

Pour chaque objectif l’évalué et l’évaluateur conviennent d’une valeur, d’une valeur cible et d’un seuil de non-conformité.

Par exemple

Objectif Valeur Valeur cible Seuil de non conformité

Croître le chiffre d’affaires des cartes d’abonnement

10% 12% 9%

Réaliser le PS au niveau du PK 30 de l’autoroute Rabat – Larache

Opérationnel au 31 juillet

2007

Opérationnel au 30 juin

2007

Opérationnel au 31 août

2007

A chaque objectif, est accordée :

• Une note « 3 » si ce dernier est réalisé à sa valeur

• Une note 4 si son taux de réalisation est compris entre sa valeur et sa valeur cible

• Une note « 2 » si le taux de réalisation se situe entre sa valeur et son seuil de non-conformité

• Une note « 1 » si le taux de réalisation est inférieur ou égal au seuil de non conformité

Quant aux compétences collectives et personnelles, elles seront développées dans la section suivante.

ii. Fixation des compétences ciblées

Les compétences sont constituées des connaissances, des capacités, de l’expérience et des aptitudes des collaborateurs et assurent la performance de l’entreprise. En se concentrant sur le développement des compétences, les objectifs peuvent être atteints en terme individuel et collectif. Les compétences collectives sont communes à l’ensemble des catégories du personnel. Les compétences managériales individuelles sont appliquées, en plus, au personnel ayant une responsabilité de gestion d’équipe.

Compétences collectives

Il s’agit des compétences permettant d’intégrer les valeurs de l’entreprise, ses principaux axes de développement et d’amélioration dans la gestion quotidienne et les pratiques au travail. Ils sont donc amenés à évoluer en fonction de l’évolution de ces deux sources. Ces compétences évaluent le comment et le quoi de la réalisation de la performance. Elles peuvent être amendées, si nécessaire par l’évalué et l’évaluateur en incluant des compétences supplémentaires en adéquation avec l‘entité ou la fonction.

Les six compétences suivantes ont été déclinées de la charte d’ADM et de ses orientations stratégiques triennales de 2005 – 2008 :

1. Orientation résultat : Besoin constant de réaliser et de dépasser les objectifs personnels et ceux de l’entreprise. Prend en considération toutes les actions nécessaires à l’obtention des résultats attendus dans les meilleures conditions.

2. Orientation clients : capacité et volonté d’analyser son organisation et sa manière de mener ses activités du point de vue de la clientèle. Sert les clients de manière proactive et satisfait ou dépasse leurs besoins et attentes. Un client peut être interne ou externe à ADM.

3. Disponibilité et Engagement : détermine et atteint des normes élevées de performance. Est précis, minutieux et ponctuel dans toutes les conditions possibles. Satisfait et dépasse les exigences en matière de respect des délais, de performance des réalisations et de service.

4. Innovation : Capacité à voir au-delà de la mission immédiate, à générer et à mettre en œuvre constamment de nouvelles idées permettant de générer des sources nouvelles de revenus, d’améliorer les processus et les systèmes dans l’intérêt de l’entreprise. Reconnaît et saisit les opportunités de progrès et d’amélioration.

5. Travail d’équipe : Organise et assure le suivi du travail d’équipe. Partage les connaissances et l’expérience afin de réaliser les objectifs avec une meilleure efficacité. Assure une excellente synergie du groupe et adopte des méthodes nouvelles de travail avec l’ensemble de l’organisation.

6. Ethique et respect des valeurs : capacité à respecter les valeurs et les principes de l’entreprise : engagement, éthique et esprit d’équipe, y compris dans les situations difficiles. Est honnête, intègre et digne de confiance.

Compétences managériales individuelles

Elles accordent de l’importance à la gestion des personnes et soulignent les exigences demandées aux responsables. Trois compétences managériales clés et communes sont identifiées :

1. Rechercher la performance : Capacité à stimuler et à motiver les autres pour améliorer leurs performances. Définit les responsabilités et les attentes liées à la fonction. Récompense et renforce la bonne performance. Aborde le problème de faible performance, conseil et aide la performance.

2. Développer les compétences et la motivation RH : stimule le développement des autres en identifiant des possibilités spécifiques de développement, en donnant un feed-back constructif et en créant des opportunités d’évolution personnalisées.

3. Leadership : Donne l’exemple par son propre comportement. Dispose de la capacité de gérer les autres dans toutes les situations. Assure d’une manière efficace les changements décidés ou rencontrés.

Ces compétences seront évaluées selon une échelle de notation conforme aux propositions du consultant.

- « Performant » correspondant à la note 4 : Satisfaction parfaite des exigences du critère

- « Satisfaisant » correspondant à la note 3 : satisfaction totale des exigences du critère mais sans effort particulier pour parfaire

- « insuffisant » correspondant à la note 2 : Sanctionne des défaillances par rapport aux exigences demandées

- « déficient » correspondant à la note 1 : Sanctionne des contre-performances graves et des résultats particulièrement défaillants

Pondération des critères

La note de la rubrique est une moyenne arithmétique des notes de chaque critère à l’intérieur de la rubrique. La note globale est une pondération des notes individuelles de chaque rubrique. La pondération est fonction de la catégorie du personnel et leur responsabilité de gestion d’équipe.

Le tableau ci-dessous illustre la pondération proposée.

Population ciblée Rubriques

d’évaluation Exécution et Maitrise

Maîtrise chargée de

l’encadrement Cadres

Cadres responsables e la gestion d’équipe

Objectifs opérationnels 70 50 50 40

Compétences collectives 30 30 30 20

Actions d’amélioration

d’organisation et du SI

- - 20 20

Compétences managériales individuelles

- 20 - 20

Total 100% 100% 100% 100%

Tableau n°3 : Pondération des critères d’évaluation

iii. Fiche d’évaluation La fiche d’évaluation proposée par le consultant sera modifiée par l’introduction des

Rubriques d’évaluation découlant du Management Par Objectif. Elle comportera outre l’identification de l’évalué, de l’évaluateur et du N+2, si une procédure de recours a été entamée :

- La rubrique « objectifs opérationnels » : Liste d’objectifs opérationnels (de 1 à 4), leur priorité et le résultat obtenu en fin d’année, commentaire de l’évalué et de l’évaluateur.

- La rubrique « compétences collectives » : Liste des compétences collectives, leur notation (de 1 à 4), commentaire de l’évalué et de l’évaluateur.

- La rubrique « actions d’amélioration d’organisation et du SI », Liste des actions (de 1 à 4), leur priorité et le résultat obtenu en fin d’année, commentaire de l’évalué et de l’évaluateur.

- La rubrique compétences managériales individuelles : Liste des compétences individuelles, leur notation (de 1 à 4), commentaire de l’évalué et de l’évaluateur

- Appréciation globale de la performance

- Plan de développement : actions de développement (formation, coaching, stages…), Responsable, date de réalisation

- Signatures de l’évalué, de l’évaluateur et du responsable hiérarchique supérieur, précédées de leur nom, prénom et de la date

- Un espace pour les commentaires.

La fiche d’évaluation doit être présentée d’une manière agréable pour inciter à son utilisation. Une charte de communication devrait être adoptée dans le cadre du marketing de mise en place du système de MPO pour l’appuyer d’une identité visuelle et faciliter son intégration dans le quotidien.

iv. Evaluation du potentiel

Le potentiel est un pronostic sur les possibilités latentes ou manifestes d’une personne pour accéder à un niveau de responsabilité supérieur dans son propre métier ou d’évolution dans un autre métier à un niveau de responsabilité supérieur ou équivalent.

Le potentiel est constitué d’un ensemble de dispositions personnelles non encore exploitées et qui donnent à une personne la capacité d’évoluer. Il se révèle dans des situations de travail nouvelles, si les occasions lui sont données.

C’est ainsi que prend tout son intérêt l’évaluation du potentiel des collaborateurs dans le cadre de l’évaluation annuelle, surtout que le personnel d’ADM est constitué d’une population jeune à fortes qualifications et insatisfaite quant à l’équité de gestion de sa carrière et de ses possibilités d’évolution. Cet aspect de gestion RH revêtira une importance grandissante en raison de l’évolution prévisible de l’activité et des métiers de la société.

Toutefois, il est impératif qu’ADM dispose d’un référentiel sous la forme d’une grille dans laquelle seront définis les domaines et les niveaux de potentiel adaptés à ses métiers, son organisation et sa stratégie.

Or, ADM devrait déployer des efforts préalables dans l’organisation de sa fonction RH et la mobilisation du personnel pour l’atteinte des objectifs du contrat programme signé avec l’Etat marocain, dont découlent les objectifs stratégiques. Il est donc, judicieux de prévoir l’évaluation du potentiel en tant qu’axe d’amélioration à moyen terme.

v. Déroulement du processus d’évaluation Le Management par Objectifs et le système d’évaluation associés permettent un dialogue permanent dans chaque entité et entre chaque collaborateur et son supérieur hiérarchique. Ils se déroulent en permanence sur toute l’année. Le calendrier du processus proposé est décrit ci-dessous.

Etapes Pilote Intervenant Août Sept. Oct. Nov. Déc. Janv. Fév. Mars Sept. Définir le plan stratégique

DSD Comité de direction

Etablir les projets d’entité

DRH Responsables d’entité

Valider les projets d’entité

DRH Comité de coordination du MPO

Décliner les objectifs individuels

DRH

Responsables d’entité et l’ensemble des individus

Valider les objectifs individuels

DRH Comité de coordination du MPO

Evaluer les réalisations DRH

Responsables d’entités et les individus

Evaluer les rétributions DRH Contrôle de

gestion

Octroi de la rétribution DRH -

Tableau n°4 : Calendrier synthétisé du déroulement du processus d’évaluation

c. Amélioration du système de motivation

Le système de motivation à adopter devrait favoriser la performance et la réalisation des objectifs. Il devrait être un outil de mobilisation du personnel. Les recommandations du cabinet de consulting ont le mérite d’être adoptées par ADM car elles permettent de relier les résultats obtenus lors de l’évaluation à la distribution de la prime annuelle de rendement et aux promotions statutaires. Nous recommandons vivement de les retenir.

En plus, il est judicieux, d’étendre l’enveloppe distribuée pour s’aligner sur une moyenne du marché de l’emploi marocain. Les primes de rendement qui y sont accordées varient, en effet, entre 15% et 30% du salaire net.

La prime de rendement sera octroyée au personnel ayant obtenu un score supérieur ou égal à 70. Sa prime sera calculée au prorata du score et du salaire de base.

Prime annuelle =

Score de l’évaluation de l’agent(1) x le salaire de base de l’agent

∑ (des scores de chaque agent x son salaire de base) x Enveloppe prime annuelle de rendement

Cette prime sera annulée ou amputée dans les cas suivants :

Avertissement ou rappel à l’ordre : -20% de la prime

Mise à pied inférieure ou égale à 4 jours : -50% de la prime

Mise à pied supérieure à 4 jours : -80% de la prime

Faute grave : pas de prime

Les promotions statutaires seront octroyées en fonction des résultats des évaluations. Dans ce sens, le Statut du Personnel interne devrait être modifié comme suit :

Avancement exceptionnel : correspond à une promotion un an avant le délai actuellement prévu par les statuts. En bénéficie, le personnel dont la moyenne des scores sur les dernières années (2 pour les cadres et 3 pour les agents) a été supérieure ou égale à 90.

Avancement normal : correspond à une promotion qui respecte les dispositions actuelles du statut du personnel. En bénéficie, le personnel dont la moyenne des scores sur les dernières années (2 pour les cadres et 3 pour les agents) a été supérieure ou égale à 50 et inférieure à 90.

Avancement retardé : correspond à une promotion retardée d’au moins un an avant le délai actuellement prévu par les statuts. Elle touche, le personnel dont la moyenne des scores sur les dernières années (2 pour les cadres et 3 pour les agents) a été inférieure ou égale à 50.

En outre, il est recommandé que la récompense ne soit pas limitée à la rétribution matérielle pour faire du Système de Management par Objectif et de l’évaluation associée, un véritable outil de motivation et de mobilisation du personnel.

(1) (si son score est > à 70)

Dans ce sens, la réception annuelle organisée pour reconnaître les plus anciens de la société pourrait être transformée en un trophée de la performance. Au lieu de récompenser les plus anciens, ADM récompensera les plus performants en leur offrant des rétributions symboliques telles qu’un médaillon de la performance, des séminaires à l’étranger …etc.

De la même manière, les formations sanctionnées par un diplôme de haut niveau type MBA ou master spécialisé, seront octroyées sur demande, aux anciens les plus performants. Ainsi, la formation de haut niveau sera réservée au personnel performant fidèle à l’entreprise et sera un outil de rétention des hauts potentiels. Ce principe peut être appliqué à tous les autres avantages, à l’exception des instruments dits sociaux, tels les prêts sociaux et les aides aux crédits logement, les allocations familiales et les régimes de retraite. Leur octroi sur la base d’une notation basée sur la performance, éliminera leur caractère d’action sociale. Il est préférable de les attribuer sur demande, dans la limite du budget alloué et au premier demandeur ; premier servi.

Enfin, d’autres outils de motivation et d’incitation de la performance peuvent être utilisés tel le management participatif, l’engagement dans des projets motivants, l’implication dans des objectifs importants (sens de challenge), la diversification des missions, développement et gestion des carrières conformes aux attentes.

La deuxième partie a permis de présenter la conception du système de Management Par Objectifs et des systèmes d’évaluation et de motivation associés. Ce système ne pourrait atteindre son objectif de mobilisation du personnel autour de la stratégie d’ADM si certaines conditions de réussite n’ont pas été observées.

A cet effet, la troisième partie intitulée « Simulation et conditions de réussite » est construite autour de deux chapitres :

- Le premier est une mise en pratique du MPO à travers le cas de la Direction des Affaires Administratives et Financières. Il est entamé par une présentation de la Direction, son organisation et son domaine d’intervention. La simulation couvre la déclinaison des objectifs, l’évaluation et la notation des réalisations, le calcul de la rétribution et la définition d’un plan de développement.

- Un deuxième chapitre est consacré aux conditions de réussite du système au nombre de cinq principaux :

• l’implication de la Direction Général et des intervenants

• La gestion du changement

• La mise en place d’une solution décisionnelle intégrée

• Un traitement informatique

• Des outils de mesure et de verrouillage.

3EME PARTIE

SIMULATION ET CONDITION DE REUSSITE

LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES AVRIL 2007 PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

A. SIMULATION DU CAS DE LA DAAF

a. Organisation et domaine d’intervention de la DAAF

La Direction des Affaires Administratives et Financières (DAAF) a pour mission de définir l’organisation de la société, de développer des stratégies des ressources et de gérer les ressources humaines, financières, matérielles conformément aux objectifs et à la stratégie de développement définis par la Direction Générale, aux orientations données par le Comité Qualité et Gestion des Risques et, pour les domaines concernés, aux exigences du système de management de la qualité.

L’organisation retenue par la Direction des Affaires Administratives et Financières, telle que présentée dans le logigramme ci-après, repose sur un système de management de la qualité et/ou un dispositif développé de contrôle interne déployés par les Entités suivantes : La Division Financière (DF), la Division des Marchés et Affaires Juridiques, la Division des Moyens Généraux et la Division des Ressources Humaines (DRH).

DIVISION MOYENS

GÉNÉRAUX

DIVISION DES MARCHÉS ET

AFFAIRES JURIDIQUES

DIVISION FINANCIÈRE

Chargé de Missions

DIVISION DES RESSOURCES HUMAINES

Secrétariat

Direction des Affaires Administratives et Financières

Schéma n° 12 Organigramme de la Direction des Affaires Administratives et Financières

Par FENNICH KAWTAR

2

LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES AVRIL 2007 PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

Le Directeur des Affaires Administratives et Financières (DAAF) est le Représentant de la Direction Générale dans le domaine de la qualité. A ce titre, il est chargé :

• D’assurer que les processus nécessaires au SMQ sont établis, mis en œuvre et entretenus.

• De rendre compte à la Direction Générale du fonctionnement du SMQ et de tout besoin d’amélioration.

• D’assurer que la sensibilisation du personnel à la satisfaction des exigences des clients est réalisée.

• De représenter la Direction Générale vis à vis des tiers pour toute participation ou intervention en relation avec l’amélioration continue du SMQ.

• De veiller à la surveillance et mesure de la mise en œuvre et de l’efficacité des actions entreprises dans le cadre de la communication interne en particulier, à travers la supervision de la réalisation du plan de communication interne et l’exécution d’une enquête s’y rapportant.

La Direction des Affaires Administratives et Financières intervient en tant que pilote, directement ou à travers ses entités, dans les quatre processus :

- Le processus Finance et Comptabilité

- Le processus Achats

- Le processus Ressources Humaines

- Le processus Moyens Généraux et Environnement de travail

b. Déclinaison des objectifs

i. Plan stratégique

Le comité de direction a traduit les objectifs stratégiques pour la période 2005 - 2008, définis par la Direction Générale, en objectifs stratégiques par macro-processus. Le résultat a constitué le plan stratégique de la société pour cette période. Au début du deuxième semestre de chaque année, le Comité de Direction se réunit pour ajuster les objectifs stratégiques en fonction de l’évolution de l’environnement interne et externe, pour l’année suivante. Le plan stratégique de l’année 2007a été donc établi en comité de direction en août 2006.

Par FENNICH KAWTAR

3

LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES AVRIL 2007 PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

Vu le caractère confidentiel de la stratégie réelle, l’illustration sera développée sur la base d’un plan stratégique fictif. En outre, vu l’ampleur de la Direction, la simulation est limitée à une ligne hiérarchique du volet financier : DAAF, Division Financières, Service Trésorerie et la Chargé de l’administration des flux financiers

Plan stratégique triennal 2005-2008

La vision stratégique fixée par le Directeur Général est :

• Augmenter la rentabilité

• Réduire les coûts

Objectifs stratégiques convenus par le comité de Direction pour l’année 2007

1 - Macro-processus « Construire le réseau autoroutier concédé »

- Optimiser les coûts de construction de 5% par rapport aux prévisions financières des projets en cours sur l’année 2007.

2 - Macro-processus « Exploiter le réseau autoroutier concédé »

- Augmenter le chiffre d’affaires d’exploitation de 20% par rapport au chiffre d’affaires de 2006

- Réduire les charges d’exploitation rapportées au kilomètre en service de 15% par rapport au ratio de 2006

3 - Macro-processus « Gérer les activités de support »

- Améliorer le résultat financier de 20% par rapport à 2006

- Réduire les charges de fonctionnement hors charges salariales de 15%

- Améliorer la satisfaction des clients internes de 10%

4 - Macro-processus « Créer de la valeur»

- Créer une nouvelle « Business Unit » liée à l’exploitation de l’infrastructure de télécommunication

Par FENNICH KAWTAR

4

LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES AVRIL 2007 PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

Projet stratégique convenu par le comité de projet de la DAAF

Membres du Comité de projet DAAF :

• Le Directeur des Affaires Administratives et Financières

• Le chef de la Division Financière

• Le chef de la Division Moyens Généraux

• Le chef de la Division Ressources Humaines

• Le chef de la Division Marchés et Juridique

Période de tenue : Septembre 2006

Objectifs opérationnels du macro-processus « Gérer les activités de support »

- Améliorer le résultat financier de 20% par rapport à 2006

- Réduire les charges de fonctionnement hors charges salariales de 15%

- Améliorer la satisfaction des clients internes de 10%

Actions d’améliorations de l’organisation et des Systèmes d’information

- Complément et mise en vigueur du référentiel documentaire des entités rattachées le 31 juillet 2007

- Mener une étude d’organisation de la fonction ressources humaines et remise d’un rapport définitif de mission le 30 novembre 2007

- Etablir un cahier des charges des systèmes d’information des activités de support à échéance du 30 septembre 2007

Objectifs de compétences collectives et comportementales

- Améliorer l’orientation client au sein de la Direction de 10%

Projet stratégique convenu par le comité de projet de la Division Financière

Membres du Comité de projet de la DF :

• Le chef de la Division Financière

• Le chef du Service Trésorerie

• Le chef du Service Comptabilité

• Le chef du Service financement

Par FENNICH KAWTAR

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LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES AVRIL 2007 PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

Période de tenue : Septembre 2006

Objectifs opérationnels du processus « Finance et Comptabilité »

- Couvrir les opérations de change à au plus 23% du cours au 31/12/2006

- Réduire les charges bancaires de 23%

- Améliorer la rentabilité des produits financiers de 10%

Actions d’améliorations de l’organisation et des Systèmes d’information

- Mise en vigueur des procédures de financement des infrastructures et de comptabilité le 31 juillet 2007

- Etablir un cahier des charges fonctionnel des activités financières et comptables à échéance du 30 septembre 2007

Objectifs de compétences collectives et comportementales

- Améliorer l’orientation client au sein de la Division de 10%

Projet stratégique convenu par le comité de projet du Service Trésorerie

Membres du Comité de projet du Service Trésorerie :

• Le chef du Service Trésorerie

• Le Chargé de la Relation Bancaire

• Le Chargé de l’administration des flux financiers

Période de tenue : Septembre 2006

Objectifs opérationnels du volet gestion de la trésorerie du processus « Finance et Comptabilité »

- Couverture du risque de change commercial à au plus 23% du cours de la devise au 31/12/2006

- Renégocier les conditions bancaires à moins de 23%

- Réaliser un taux de rentabilité des placements à court terme de 4,2%

- Maintenir l’indicateur du soldes en banques et des retards de paiement entre leur valeur cible et leur seuil de non-conformité

Par FENNICH KAWTAR

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LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES AVRIL 2007 PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

Actions d’améliorations de l’organisation et des Systèmes d’information

- Etablir un cahier des charges fonctionnel de la fonction Gestion de la Trésorerie échéance du 30 septembre 2007

Objectifs de compétences collectives et comportementales

- Améliorer l’orientation client au sein du service de 10%

Objectifs individuels du chargé de l’administration des flux financiers

Membres du Comité de projet

• Le chef du Service Trésorerie

• Le Chargé de l’administration des flux financiers

Période de tenue : Septembre 2006

Objectifs opérationnels

- Réaliser des achats à terme pour l’ensemble des paiements en devises à au plus 23% du cours au 31/12/2006

- Maintenir l’indicateur de retard de paiement à 5%

- Encaisser les chèques reçus à j+2 de leur date de réception

Actions d’améliorations de l’organisation et des Systèmes d’information

- Etablir une analyse des fonctionnalités et des insuffisances du module AP de l’application Oracle Financial’s à échéance du 30 juin 2007

Objectifs de compétences collectives et comportementales

- Améliorer l’orientation client de l’équipe de travail de 10%

- Améliorer le sens du leadership à un niveau satisfaisant

c. Evaluation et notation des réalisations Pour chaque objectif est définie une valeur cible et un seuil de non-conformité constituant la marge de manœuvre du porteur de l’objectif. La réalisation de l’objectif est appuyée par un plan d’action, défini par l’évalué et l’évaluateur et suivi par une évaluation intermédiaire durant le mois de juin à titre informel. La pratique de l’évaluation est effectuée, pour illustration, sur les objectifs et les compétences du Chargé de l’Administration des Flux Financiers.

Par FENNICH KAWTAR

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LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES AVRIL 2007 PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

i. Objectifs opérationnels, d’organisation et de SI Le tableau 5 ci-dessous récapitule les résultats et la notation des objectifs opérationnels, d’organisation et de Système d’information

Valeur Valeur cible

Seuil de non-conformité

Réalisation Notation

Réaliser des achats à terme pour l’ensemble des paiements en devises à au plus 23% du cours au 31/12/2006

à au plus 23% du cours au 31/12/2

006

à au plus 18% du cours au 31/12/20

06

à au plus 28% du cours au

31/12/2006

à 22% du cours au

31/12/2006 4

Maintenir l’indicateur de retard de paiement à 5%

5% 0% 10% 6% 2

Encaisser les chèques reçus à j+2 de leur date de réception

J+2 J+1 J+4 J+2 3

Etablir une analyse des fonctionnalités et des insuffisances du module AP de l’application Oracle Financial’s à échéance du 30 juin 2007

30 juin 2007

31 mai 2007

31 juillet 2007 15 juin 2007 4

Total Objectifs opérationnels 13/16

Améliorer l’orientation client de l’équipe de travail de 10%

10% 8% 12% 11% 2

Organiser une réunion mensuelle de coordination avec l’équipe de travail

1 par mois

2 par mois

1 chaque 2 mois 1 par mois 3

Total actions d’amélioration de l’organisation et du SI 18/24

Tableau 5 : Evaluation des résultats des objectifs individuels du Chargé de

l’Administration des Flux Financiers

Par FENNICH KAWTAR

8

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ii. Objectifs de compétences collectives et comportementale

Performant 4

Satisfaisant 3

Insuffisant 2

Déficient 1

Compétences collectives

Orientation résultat 3

Orientation clients 3

Disponibilité - Engagement 3

Innovation 2

Travail d’équipe 3

Ethique-respect des valeurs 3

Total des compétences collectives 17/24

Compétences managériales individuelles

Rechercher la performance 3

Développer les compétences et la motivation RH

2

Leadership 3

Total compétences managériales individuelles 8/12

Tableau 6 : Evaluation des résultats des objectifs de compétences du Chargé de

l’Administration des Flux Financiers

iii. Notation totale de l’évaluation

La note totale des critères est la somme des notes par objectifs et compétences divisée par la somme des notes maximales ramenée à une base 100 et pondérée en fonction de la grille de pondération des critères d’évaluation.

Le Chargé de l’administration des flux financier appartient à la catégorie des cadres ayant une responsabilité d’équipe.

Sa note de l’évaluation annuelle au titre de l’année 2007 est :

(13/16*100*40%) + (18/24*100*20%) + (17/24*100*20%) + (8/12*100*20%) = 75

Par FENNICH KAWTAR

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LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES AVRIL 2007 PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

d. Récompense et plan de développement

Le chargé de l’administration des Flux Financiers aura droit à la prime de rendement et à un avancement normal. Il ne fera, certainement pas partie des plus performants et n’aura pas droit à un trophée de la performance. Il peut tout de même postuler pour une formation sanctionnée par un diplôme.

Le Chef du Service Trésorerie devrait prévoir, en concertation avec l’évalué, un plan de développement relatif à l’amélioration de ses compétences en innovation, développement des compétences et motivation des ressources humaines sous sa supervision.

Il devrait particulièrement analyser avec l’intéressé les raisons de retard de paiement et le coacher pour définir et déployer les actions à mener pour améliorer l’indicateur des retards de paiement.

Enfin, vu la note attribuée dans l’objectif « Améliorer l’orientation client de l’équipe de travail de 10% », il serait préférable de mettre l’évalué en stage au sein du Service Commercial pour le mettre en contact avec des clients externes, généralement très exigeants. Cette expérience forgera certainement sa capacité et volonté d’analyser son organisation et sa manière de mener ses activités du point de vue de la clientèle. Il sera dans l’obligation de servir directement les clients et satisfaire leurs besoins et attentes.

Au terme de la simulation d’un processus de Management Par Objectifs et du système d’évaluation et de récompense associés, et après définition d’un plan de développement pour l’intéressé, le dernier chapitre de ce travail est consacré aux conditions de réussite du système.

Par FENNICH KAWTAR

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LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES AVRIL 2007 PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

B. CONDITIONS DE REUSSITE

Mettre en place le MPO et le faire intégrer dans les comportements managériaux quotidiens nécessite de respecter cinq principes essentiels:

• Implication de la Direction Générale et des intervenants

• Conduite du changement

• Pilotage du système par un tableau de bord

• Traitement informatique

• Mesure du MPO et des systèmes d’évaluation et de récompense associés

a. Implication de la Direction Générale et des intervenants

La Direction Générale devrait être convaincue et impliquée dans la mise en place et ou la mise à jour du dispositif. Elle devrait préciser les orientations et les objectifs recherchés de son option, notamment, la mobilisation et la reconnaissance des efforts pour l’atteinte des objectifs stratégiques.

La qualité du Management Par Objectifs dépend de la qualité de la définition des objectifs et de l’évaluation. Pour les managers qui gèrent leurs équipes avec professionnalisme, le MPO s’inscrit dans la simple continuité de leur mission de managers. Par contre, si les relations de travail sont tendues et que des problèmes de communication sont installés dans l’équipe, le MPO exacerbera les conflits latents. Le rôle de la DRH est donc la formation de ces derniers à l’entretien annuel et la conduite de réunion. Il faudrait, peut être, prévoir des cycles de management pour combler les insuffisances managériales. Les managers doivent savoir mener des entretiens et maîtriser leur communication. Ils doivent connaître les orientations et les grandes lignes de la stratégie RH de l’année concernée et avoir connaissance des techniques RH utilisées dans le MPO afin de les transmettre à leurs collaborateurs.

En outre, il est impératif d’introduite après validation des objectifs, un contrat et des règles de jeu claires.

Par FENNICH KAWTAR

11

LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES AVRIL 2007 PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

Ce contrat clarifie :

• Les objectifs précis à atteindre • Les actions d’amélioration • Les plans d’actions et les tâches • La priorité des objectifs et des actions d’amélioration • Les responsabilités

b. Conduite du changement

Mettre en place un système de Management par Objectif et le système d’évaluation associé relève d’une décision managériale, le faire vivre et évoluer dans le temps constitue le véritable défi. L’enjeu réel pour la DRH, serait de réussir à faire intégrer ce système comme impératif essentiel du management quotidien et à le faire pérenniser.

Le système sera très souvent critiqué et son efficacité remise en cause. L’appréciation associée est souvent vécue comme une obligation et une perte de temps par les managers qui ne se sentent pas à l’aise dans cet exercice.

Pour que le système vive, il faut gérer le changement que la décision de sa mise en place va créer. Comme tout changement stratégique, la mise en place du MPO et du système d’évaluation correspondant va apparaître comme le signe de l’insécurité et de la dégradation surtout au niveau des personnes les plus expertes et disposant des compétences importantes. Cette période serait une période de stress pour le personnel et pour les responsables d’entités. Il sera demandé à la DRH de respecter les 10 directions de Rosabeth Moss Kanter(1) :

- Analyser l’organisation et son besoin de changement - Créer une vision partagée et un but commun - Séparer le nouveau système du passé - Créer une situation d’urgence - Jouer un rôle de leader - Solliciter un support « politique » - Respecter le plan d’implémentation - Mettre en place des structures de mise en place - Communiquer, impliquer and être honnête - Renforcer et institutionnaliser le changement

(1) Rosabeth Moss KANTER : est auteur américain et professeur à la « Harvard Business School », spécialisée en stratégie, innovation et conduite du changement. Elle a publié 22 livres traduits dans 17 langues.

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12

LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES AVRIL 2007 PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

Le but étant de mettre les personnes au cœur du changement et de minimiser ainsi, la phase d’acceptation.

Le schéma 13 ci-dessous expose les différentes étapes que la DRH aura à gérer. Elle devrait préparer un plan d’action de mise en place

Schéma 13 : Les différentes étapes de gestion du changement

c. Pilotage du système

Afin de faciliter l'adhésion et l'implication des équipes à tous les niveaux et animer le changement, la mise en œuvre d’une solution décisionnelle intégrée s’avère nécessaire. Elle permettra de formaliser la mobilisation des RH autour de la stratégie de l’entreprise dans un modèle cohérent, dynamique et évolutif, donnant une vision complète de l’organisation

Plusieurs systèmes ont été développés dans ce sens. Seulement, le Balanced Scorecard (BSC) ou tableau de bord prospectif, développé initialement par Kaplan et Norton(1), est l’outil ayant réussi dans plusieurs types d’organisations qu’elles soient des entreprises privées ou publiques ou des institutions d’Etat. L’importance de cette démarche est particulièrement cruciale pour les entreprises qui ont un besoin impératif de maîtriser les coûts et la qualité, mais aussi pour les organisations publiques dont les objectifs qualitatifs et politiques sont tout aussi importants que la contrainte financière.

T I M E (U su a l l y l o n g e r t h a n i s t h o u g h t )

Se l f - e st e e m

+

-

1 I m m o b i l i sa t i o n

2 M i n i m i sa t i o n

3 D e p r e ssi o n

4 A c c e p t a n c e / l e t t i n g g o

5 T e st i n g o u t

6 Se a r c h f o r m e a n i n g

7 I n t e r n a l i sa t i o n

Se l f - e st e e m c h a n g e s d u r i n g t r a n si t i o n D a v i e s a n d El l i so n (1 9 9 7 ) Sc h o o l L e a d e r sh i p f o r t h e 2 1 st Ce n t u r y , R o u t l e d g e

(1) Robert S. Kaplan est professeur à « The Harvard Business School ». David P. Norton est le fondateur et le président du cabinet de consulting « Renaissance Solutions ». Ils sont les auteurs de plusieurs ouvrages sur le « balanced Scorecard » publiés par « The Harvard Business Press » depuis 1992.

Par FENNICH KAWTAR

13

LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES AVRIL 2007 PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

Le tableau de bord prospectif est un outil d’appui au Management Par Objectif. Il permet de piloter la déclinaison de la stratégie de l’entreprise en objectifs opérationnels ainsi que la mission assignée à chaque entité en adéquation avec les objectifs de l'entreprise. Un ensemble d'indicateurs de performance est suivi et piloté au moyen d'un déploiement « en cascade ».

Les caractéristiques de ce tableau de bord sont de :

• Piloter l’activité sur 4 axes stratégiques : "finance", "client", "processus internes", "organisation et innovation". Chaque axe représente une facette de la performance ciblée.

• Communiquer les objectifs et les indicateurs stratégiques, et les articuler

• Harmoniser la planification et la fixation des objectifs

• Renforcer le retour d'expérience et le suivi stratégique

L’approche du « balanced scorecard » est l’inverse de la conception classique des tableaux de bord où les entreprises partent du niveau opérationnel et financier, puis consolident les informations pour les transmettre au management. Cela peut poser un problème de cohérence des indicateurs choisis par rapport à l’évaluation de la stratégie de l’entreprise. La démarche anglo-saxonne du « balanced scorecard » suppose au contraire que l’on identifie d’abord les facteurs de performance et les indicateurs pertinents pour ensuite les déployer ’en cascade’ à tous les niveaux de l’entreprise. L’enjeu est en effet d’aligner les performances sur la stratégie de l’entreprise. Cette démarche correspond parfaitement au système de Management Par Objectif recommandé au sein d’ADM.

Le « Balanced scorecard » apporte des informations clé concernant les indicateurs de la performance (individuels et collectifs), les activités, les niveaux (individuels et collectifs) d'allocation par activités, et les coûts des produits, des services et des processus de l’entité. Les indicateurs clé de la performance de chaque entité sont regroupés et pilotés dans un tableau de bord de synthèse : le tableau de bord prospectif d’ADM.

Ainsi, les objectifs fixés précédemment seront répertoriés à chaque niveau (entité ou individus) en termes d’objectifs financiers, d’orientation clients et fournisseurs, de compétences et de performance des processus à travers une approche «Balanced Scorecard ». Le schéma 14 ci-après illustre les quatre volets du tableau de bord prospectif.

Par FENNICH KAWTAR

14

LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES AVRIL 2007 PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

Rentabilité FinancièreObjectifs Mesures

Performance desProcessus

Objectifs Mesures

Orientation clients

Objectifs Mesures

Compétences et Prise en compte du Futur

Objectifs Mesures

Vision stratégique

Les 4 volets du Balanced Scorecard

Schéma 14 : les quatre volets du tableau de bord prospectif.

L’intégration du pilotage par une balance scorecard dans le Management Par Objectifs et dans les systèmes d’évaluation et de récompense associés est décrite dans le schéma 15 ci-dessous.

Vision

Récompense

- Objectifs opérationnels

- Actions d’amélioration

- Compétences comportementales individuelles

Stratégie

Plan Stratégie

Projets d’entité

Reporting Objectifs BSC

Projets individuels

Déclinaison des objectifs stratégiques par processus et puis par volet du

BSC

Evaluation et notation

Pilotage

Par FENNICH KAWTAR

15

LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES AVRIL 2007 PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

Schéma 15 : Système de Management Par Objectif intégré

d. Traitement informatique

Une gestion de la déclinaison des objectifs, de l’évaluation, de la notation et de tous les autres aspects de gestion des ressources humaines par traitement informatique est recommandé en raison de la multitude des données et des intervenants mais aussi pour des raisons de respect du planning global et de transparence souhaitée.

La Division des Ressources Humaines sera chargée de l’administration fonctionnelle du système informatique du MPO. Cette fonction, a pour but de :

• Définir les critères de conception/actualisation des outils et moyens d’appui ;

• Assurer le fonctionnement opérationnel des applications ;

• Réaliser les fonctions d’Administrateur du Système :

- Gérer les autorisations d’accès au Système ;

- Introduire, une fois approuvés, les objectifs stratégiques ;

- Elaborer des rapports ;

- Solutionner les consultations ;

• Réaliser, avec la collaboration du Comité de Coordination, le suivi du Système MPO ;

• Contrôler la qualité des évaluations et proposer des actions d’amélioration ;

• Gérer la base de données du système MPO pour son intégration avec le reste des politiques et systèmes R.H.

L’application Informatique du MPO permettra à chaque personne de :

• Visualiser l’information des Objectifs stratégique, Direction et Unité Supérieure ;

• Accomplir/Consulter sa Proposition / Révision / Résultats des Objectifs Individuels ;

• Envoyer pour Approbation à son supérieur hiérarchique immédiat

• Consulter les points obtenus par l’évaluation ;

Par FENNICH KAWTAR

16

LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES AVRIL 2007 PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

• Prioriser et Approuver les Objectifs de son équipe ou de son entité.

e. Mesure du Management Par Objectif

La mesure du Management Par Objectif et l’évaluation des outils associés introduit le système dans un processus d’amélioration continue. Il est préconisé d’établir un planning pluriannuel d’accompagnement par des enquêtes de satisfaction régulières, administrées auprès des populations ciblées. Les résultats des enquêtes seront exploités pour prendre les mesures nécessaires pour la pérennité du système et son amélioration.

La mobilisation du personnel est garantie essentiellement par la capacité de la DRH d’une part, à conduire le Management Par Objectif avec transparence en matière de définition et de versement de la récompense, de réalisation du plan de mobilité et la qualité du dialogue social ; d’autre part, à améliorer continuellement le système par la simplification. Dans ce sens, outre les enquêtes de satisfaction recommandées, la DRH devrait proposer une refonte du système documentaire existant en matière de :

• Planification stratégique

• Fixation des objectifs

• Surveillance, analyse et mesure des données

• Evaluation et notation

• Distribution de la récompense

Par ailleurs, la DRH devrait mettre en place un système de verrouillage du système d’évaluation, tel que préconisé par le consultant dans son rapport définitif sur l’élaboration d’un nouveau système d’évaluation. Le verrouillage est effectué sur la base des règles de distribution statistiques. En effet, la répartition de la population ciblée par l’évaluation peut être représentée selon une courbe en cloche. Le rôle de la DRH est de garantir que le résultat global de l’entreprise est réellement une moyenne des résultats individuels.

Par FENNICH KAWTAR

17

LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES AVRIL 2007 PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

Les résultats décrits dans le schéma 16 peuvent être envisagés :

Bonne Performance

Excellente Performance

Performance Exceptionnelle

Performance Inacceptable

0 %

2000 %

4000 %

6000 %

8000 %

10000 %

Performance globale de la société à 100 %

Bonne Moyenne

0 %

2000 %

4000 %

6000 %

8000 %

10000 %%

0 %

2000 %

4000 %

6000 %

8000 %

10000 %

Schéma 16 : E

Par FENNICH KAWTAR

Performance globale de la société à 130

%

v

Performance globale de la société à 70

aluation comparative de la performance

18

LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES AVRIL 2007 PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

CONCLUSION

VERS UN NOUVEAU POSITIONNEMENT DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES

Par FENNICH KAWTAR

19

LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES AVRIL 2007 PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

La fonction Ressources Humaines au sein de la Société Nationale des Autoroutes du Maroc est de plus en plus la cible de fortes critiques. On lui reproche d’être trop concentrée sur les activités administratives, de ne pas offrir des solutions aux problèmes de gestion quotidienne des managers et de ne pas produire de valeur ajoutée visible et mesurable pour le management.

Aujourd’hui, plus que jamais, la Direction et les managers de la société ont besoin que la fonction RH les accompagne dans la dimension humaine des changements. La recherche constante de réduction des coûts, de respect des délais et des normes de qualité et de sécurité, le travail dans l’urgence et la flexibilité ont eu des effets importants sur la motivation et la mobilisation des femmes et des hommes qui travaillent au sein de la société et qui constituent sa force réelle.

L’adoption d’un Management par Objectif permettra à la fonction RH de se positionner en tant que manager de la stratégie des ressources humaines, de la motivation des salariés et d’accompagnateur du changement. Elle pourra ainsi concrétiser la mobilisation des ressources humaines, amplement souhaitée par la Direction de l’entreprise pour la réalisation des engagements pris par elle auprès des actionnaires et des autorités étatiques.

Dans ce sens, la fonction RH devrait se centrer sur la création d’une véritable valeur ajoutée pour l’entreprise. Cette évolution n’est possible qu’à la condition de partager l’information et les missions opérationnelles dévolues jusque-là à la DRH, avec l’ensemble des chefs d’entité, les managers des RH au quotidien. Ce partage, se ferait, bien entendu, dans le respect des stratégies des ressources humaines élaborées par la DRH avec le soutien de la Direction Générale.

Ces transformations ne peuvent se faire que si la fonction ressources humaines est dotée de l’organisation adéquate, de moyens humains suffisants et professionnels et des systèmes d’information nécessaires pour son développement.

Par FENNICH KAWTAR

20

LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES AVRIL 2007 PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

Par FENNICH KAWTAR

21

ANNEXES

Annexe 1 : Organigramme de la Société Nationale des Autoroutes du Maroc

Annexe 2 : Questionnaire de l’enquête de satisfaction Version française

Annexe 3 : Echantillonnage de l’effectif global

Annexe 4 : Ratios de mesure de la performance RH

LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES AVRIL 2007 PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

Par FENNICH KAWTAR 97

Annexe 1 : Organigramme de la Société Nationale des Autoroutes du Maroc

v

DIRECTION GENERALE

DIRECTION EXPLOITATION DIRECTION DEVELOPPEMENT

POLE INGENIERIE

Marché et Aff. Juridiques

Gestion Ress. Humaines

Etudes

Maîtrise d’Ouvrage

Division Travaux

Chargé Missions

QUALITE

AUDIT INTERNE GESTION RISQUES CONTROLE

GESTION

DIVISION TRAVAUX

DIVISION TRAVAUX

DIRECTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE

Moyens Généraux

Financière

CENTRE D’EXPLOITATION CENTRE

D’EXPLOITATION CENTRE

D’EXPLOITATION

STRATEGIE ET DEVELOPPEMENT

SYSTEMES D’INFORMATION

Commercial et Suivi Q. Service

COLLECTE PEAGE

Technique

INGENIERIE D’EXPLOITATION

Conseiller Chargé Missions

LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES AVRIL 2007 PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

Par FENNICH KAWTAR 97

Annexe 2 : Questionnaire de l’enquête de satisfaction Version française

ENQUETE DE SATISFACTION RH

Fonction : --------------------------------------------------------------------- Age : ---------------------------------------------------------------------

Femme Homme Veuillez sélectionner votre entité de rattachement :

DAAF

DEX

DG

DD

DI

Veuillez sélectionner le nombre d’années d’ancienneté au sein d’ADM :

Moins d’un an

1 – 2 ans

2 – 5 ans

5 – 10 ans

Plus de 10 ans

Veuillez sélectionner votre statut au sein d’ADM :

Cadre titulaires

Cadres contractuels

Maîtrise titulaires

Maîtrises contractuels

Exécution

Questions

LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES AVRIL 2007 PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

1 : Pas du tout d’accord, 2 : Pas d’accord, 3 : Neutre, 4 : D’accord, 5 : Tout à fait d’accord

1 2 3 4 51 La circulation de l'information, par voie officielle, est fluide au sein d'ADM. 2 Je suis tenu informé des projets en préparation et des activités importantes au sein d’ADM. 3 Mon travail me permet de concilier entre ma vie privée et ma vie professionnelle. 4 Mon responsable hiérarchique met à ma disposition les ressources et les moyens nécessaires

pour remplir ma mission.

5 Mon environnement de travail immédiat est confortable 6 Au sein d’ADM, je bénéficie des formations nécessaires pour développer mes compétences et

exercer ma mission.

7 Mon responsable hiérarchique me consacre suffisamment de temps pour mon développement professionnel.

8 Mon salaire est équitablement lié à ma performance individuelle. 9 Chez ADM, je suis reconnu pour la qualité de mon travail. 10 Au sein d’ADM je connais les critères qui permettent d’apprécier mon travail. 11 Les promotions dépendent-elle essentiellement de la compétence 12 ADM est une société caractérisée de bureaucratique, lente et complexe 13 ADM offre des produits et des services de qualité à ses clients. 14 Je suis fier de travailler pour ADM. 15 Les dirigeants d’ADM ont une conduite éthique des affaires. 16 ADM recrute des individus qualifiés et compétents. 17 ADM a un souci constant de la qualité. 18 Les valeurs d’ADM sont conformes aux miennes. 19 ADM offre un système de rémunération compétitif. 20 Je suis satisfait des avantages que je perçois au sein d’ADM. 21 Les salariés d’ADM sont jugés responsables de leurs résultats. 22 Je suis encouragé à développer de nouvelles idées et de nouveaux projets. 23 Je suis tenu informé des orientations stratégiques et de mon rôle dans la mise en œuvre de

celles-ci.

24 Le style de management au sein d’ADM me pousse à satisfaire mes clients internes et externes. 25 Les dirigeants d'ADM sont ouverts au dialogue et traitent rapidement les problèmes qui leur

sont soumis.

26 ADM réalise les bons choix concernant l’organisation. 27 Je suis toujours accompagné dans la gestion des moments les plus difficiles lors d'un

changement

28 Les visions stratégiques et les objectifs de développement sont communiqués clairement. 29 Mes supérieurs hiérarchiques utilisent leur autorité pour les besoins du service. 30 Mon responsable hiérarchique me fait confiance pour réaliser des choix et prendre les décisions

nécessaires pour remplir ma mission.

31 Mon responsable hiérarchique s'implique personnellement dans le travail d'équipe. 32 Mon responsable hiérarchique me communique clairement ses attentes et les objectifs à

atteindre.

33 Mes missions sont claires et bien définies. 34 Au sein d’ADM, nous sommes considérés avec respect quelle que soit notre fonction. 35 Mon supérieur hiérarchique me soutien aussi bien dans le travail en équipe qu'auprès de la

hiérarchie.

36 Mes supérieurs hiérarchiques adoptent la politique de la porte ouverte. 37 L’esprit d’équipe est encouragé au sein d’ADM. 38 Il règne une ambiance de travail agréable dans mon entité. 39 Mes collègues manifestent un haut standing d’éthique professionnelle. 40 Chez ADM, la répartition des activités est claire entre entités. 41 Chez ADM, le dialogue et l’échange entre entités sont privilégiés. 42 Les processus et procédures chez ADM me permettent de répondre aux besoins de mes clients

internes et externes.

43 L'entretien annuel d'évaluation permet d'améliorer la qualité des échanges entre moi, mon supérieur et ou mes subordonnés

44 Les pratiques en matière de différences salariales, d'avantages et de mobilité interne sont équitables.

45 Le système d'évaluation aide à améliorer le travail. 46 Les pratiques d’ADM en matière de plan de carrière sont transparentes et satisfaisantes. 47 Globalement je suis satisfait de ma situation professionnelle au sein d’ADM. 48 Globalement, je pense qu’ADM retient les meilleurs individus.

Merci pour votre participation

Par FENNICH KAWTAR

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LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES AVRIL 2007 PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

Annexe 3 : Echantillonnage de l’effectif global Population globale

Catégorie Effectif Age moyen

% sexe féminin

% sexe masculin

Ancienneté moyenne

Cadre titulaires 121 32 11 109 5,78

Cadres contractuels 14 30 14 0 <1

Maîtrise titulaires 333 37 22 312 10

Maîtrises contractuels 74 24 9 65 <1

Exécution 52 40 1 51 10

Total 594 32,6 57 537 7,72

Echantillonnage de la population permettant d'inclure toutes les catégories du personnel

Catégorie Effectif Age moyen

% sexe féminin

% sexe masculin

Ancienneté moyenne

Cadre titulaires 6 32 1 5 5,78

Cadres contractuels 1 30 1 0 <1

Maîtrise titulaires 17 37 1 16 10

Maîtrises contractuels 3 24 0 3 <1

Exécution 3 40 0 3 10

Total 30 36 3 27 7,72

Par FENNICH KAWTAR

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LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES AVRIL 2007 PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

Annexe 4 : Ratios de mesure de la performance RH

ACTIVITES INDICATEUR DE PERFORMANCE 2006 OBJECTIF 2007

Moyenne jour de formation par personne par an

Moyenne Heures de formation par catégorie

Moyenne Heures de formation par direction

Taux de satisfaction de la formation

Employés certifiés pour les postes critiques/ total poste critique

Formateurs certifiés/ total formateur

FORMATION

Budget de la formation

Cycle du Recrutement planifié des Cadres

Cycle du Recrutement planifié des Non Cadres

Cycle du Recrutement non planifié des cadres

Taux de satisfaction du recrutement

Taux de réponses aux demandes d'emploi

Démissions en période d'essai

Démissions après 1an d'embauche

RECRUTEMENT

Budget de Recrutement

Descriptions de postes/total postes

Taux de généralisation du système d’évaluation

Taux de généralisation de la gestion des compétences

Taux de formation aux techniques d'évaluation

Couverture du plan de succession

PERFORMANCE et GPEC

Répertoire des hauts potentiels

Turnover volontaire/ turnover total

Turnover des hauts potentiels

Fréquence de l’enquête de satisfaction des employés

Taux d’absentéisme

Nombre des accidents de travail

Nombre d’arrêt de travail

ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL MOTIVANT

Heures Supplémentaires/ heures travaillées

Cycle de traitement de la paie

Réclamations / Erreur de paie

Temps de préparation des certificats administratifs

Taux de remboursements dossiers médicaux

Pénalités / déclarations sociales et IGR

ADMINISTRATION DU PERSONNEL

Masse Salariale globale/ Chiffre d’affaires

Nombre d’édition de la revue interne « Itinéraire » (*)

Nombre de réunions avec l'Encadrement

Nombre de réunions avec l'ensemble du personnel

Nombre de réunions CE(**) / Délégués du personnel

Nombre de réunions CE / Syndicats

Nombre de réunions du CHS (**)

COMMUNICATION INTERNE

Mise à jour du site intranet

(*) Tâche assurée par le Pôle Ingénierie (**)CE : Comité d’Entreprise – CHS : Comité Hygiène et Sécurité

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LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES AVRIL 2007 PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

BIBLIOGRAPHIE Structure et dynamique des organisations Henry MINTZBERG Edtions d’organisation, traduction de « The Structuring of Organizations » 18ème triage, 2005 Toute la fonction Ressources Humaines Annick COHEN Dunod Juillet 2006 Management, stratégie et organisation Jean-Pierre HELFER – Michel KALIKA – Jacques ORSONI Vuibert Gestion 6ème édition, juin 2006 Understanding Organizations Charles HANDY Penguin Books Fourth edition, 1999 Tous DRH Sous la Direction de Jean-Marie PERETTI Editions d’organisation 3ème édition, 2006 Balanced Scorecard step by step – Maximizing performance and maintaining results Raul R. NIVEN John Willey & sons, inc 2002 P&DD : Un outil de développement de nos ressources humaines AKZO NOBEL Maroc Janvier 2005 Dialog HOLCIM MAROC 2001 Mise en place d’une démarche managériale de progrès pour le pilotage des projets d’entité EUROGROUP Ministère de l’Equipement et du transport 2005 Rapport définitif de la mission 3 : « Elaboration d’un nouveau système d’évaluation » Proposition de l’architecture du futur système d’évaluation du personnel d’ADM & annexes LMS Organisations & Ressources Humaines – IMEG Juin 2006 Manuel d’organisation de ADM – MOR-10.1006 Manuel Qualité d’ADM MMQ-03.0906 Statut du Personnel de la Société Nationale des Autoroutes du Maroc

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LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES AVRIL 2007 PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF

Bibliographie (suite)

Pilotage à travers la planification opérationnelle VALYANS Consulting Séminaire annuel des cadres d’ADM Juillet 2006 Cadrage du projet d’alignement Stratégique et allocation des ressources Business Consulting - ADM Avril 2004 Rapport d’activité d’ADM 2005 ADM en Chiffres 2006 30-315-96 - Mobilisation des ressources humaines Automne 2006 : S01 Service de l'enseignement de la gestion des ressources humaines Claire Marquis © HEC Montréal, 2006. Tous droits réservés. HR Champion by Dave ULRICH, 1997 Volker Seubert, Sun Microsystems Comment évaluer la performance RH ? Question universelle, réponses contingentes Patrick Gilbert, Marina Charpentier IAE de Paris 2004-05 Les outils de pilotage de la performance par les processus Jean-Louis LEIGNEL, vice président de l’AFAI Conseiller en stratégie informatique d’INEUM Consulting AFAI, Avril 2006

www.keyros.fr www.cegos.fr

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