La motivation au sein de lentreprise

ManagementJanvier 2004 Kvin Edelin Matthieu Souillard

La motivation au sein de lentreprise Introduction Premire partie: Les thories de la motivation

Deuxime partie:Troisime partie: Quatrime partie: Conclusion

La motivation individuelleLa motivation dans lentreprise La gestion des motivations

Introduction Cration via la publicit vers 1930 Motivations intrinsques et extrinsques Phnomne du Burnout De nombreuses approches. mais aussi des modes.

Pas de solution miracle

Problmatique

Comment conserver ou susciter la motivation chez les salaris?

1re partie: Les thories de la motivation

1.1- Les thories de contenu

1.2- Les thories de processus

1.1- Les thories de contenu

La hirarchisation des besoins par MASLOW La thorie des deux facteurs dHERZBERG La thorie SRP dALDERFER La thorie de MC CLELLAND

1.1- Les thories de contenu MASLOW: la hirarchisation des besoins Accomplissement Estime Appartenance Scurit Besoins physiologiques

1.1- Les thories de contenu Les deux facteurs dHERZBERG

Facteurs moteurs Facteurs dhygine de vie

1.1- Les thories de contenu La thorie SRP de C. ALDERFER En accord avec Maslow, mais 3 sries de besoins:

Besoins de substance Besoins de relations Besoins de progression

1.1- Les thories de contenu La thorie de MC CLELLAND Le besoin daccomplissement

Le besoin de pouvoir Le besoin daffiliation

1.2- Les thories de processus

La thorie des attentes de VROOM La thorie des objectifs de LOCKE Le module de PORTER et de LAWLER

1.2- Les thories de processus La thorie des attentes de VROOM

On travail pour un futur, parce quon attend un rsultat

1.2- Les thories de processus La thorie des objectifs de LOCKE Fixer ou accepter un objectif de rendement Notions: spcificit, difficult, acceptation

1.2- Les thories de processus Le module de PORTER et LAWLER

Reprise de la thorie des attentes Dveloppement des notions deffort consenti, daptitude et de rle

2me partie: La motivation individuelle2.1- Lindividualisme cratif, source de motivation 2.2- La motivation varie selon le mode dorganisation

2.1- Lindividualisme cratif, source de motivation2.1.1- La motivation relve de lorganisation sociale Traditions Motivations personnelles Linfluence de la tradition

2.1- Lindividualisme cratif, source de motivation2.1.2- La motivation relve de lorganisation du travail

Facteur dcisif de russite Les autres solutions Lapport extrieur

2.1- Lindividualisme cratif, source de motivation2.1.3- La motivation varie selon le mode de fonctionnement de lentreprise1, L'organisation de travail utilise les aptitudes personnelles, 2, Le refus d'utilisation des aptitudes

ce qui cre une forte motivation intrieure

dveloppe un individualisme ngatif

et des attitudes constructives

ce qui fait natre des attitudes ngatives

2.2- La motivation varie selon le mode dorganisation2.2.1- Les tendances ngatives sont rversibles Des principes non contraires aux rgles Organisation informelle Anticipation sur lvolution du mode de fonctionnement

2.2- La motivation varie selon le mode dorganisation2.2.2- Centres dinfluence des motivationsDaprs un sondage de la SOFRES (Lusine nouvelle, 1998)

Voir leur travail reconnu et apprci Avoir des responsabilits Participer des projets intressants Avoir des objectifs clairs Une bonne rmunration Des perspectives de carrires

54% 45% 43% 40% 29% 22%

2.2- La motivation varie selon le mode dorganisation2.2.3- Difficile accord entre aptitudes et exigences du poste

Cas de dsaccord: mutation/renoncement Attitude agressive Recherche de compensation

2.2- La motivation varie selon le mode dorganisation2.2.4- Motivation collective: base de vraies relations professionnelles

Sentiment dutilit Rendement collectif Bonne ambiance

3me partie : Motivations dans lentreprise3.1- Enjeux de la motivation

3.2- Motivations et structures de lentreprise3.3- Dmotivation dans lentreprise

3.1- Enjeux de la motivation3.1.1- Quels enjeux pour le salari? Cause dpanouissement Satisfaction Motivation Pas une ncessit absolue Pas de motivation en soi

3.1- Enjeux de la motivation3.1.2- Sens et reconnaissance Ncessit dune raison dtre

Cohrence entre son travail et ses aspirations Imbrication du sens et de la motivation Attentes majeures :

travail panouissant, dsir dtre soi mme, souhait de conqurir le temps, demande dune organisation vivante, transparence

3.1- Enjeux de la motivation3.1.2- Sens et reconnaissance Besoin de reconnaissance

cest travers le regard des autres que lon se forge une image de soi Dimension relationnelle 54% des cadres prtendent quune personne motive dans son travail est quelquun qui est reconnu pour ce quil fait

3.1- Enjeux de la motivation3.1.3- Du sujet lacteur social Prendre en compte la dimension sociale Ide didentit volutive

Notion daction collective (Crozier et Friedberg) Toute entreprise collective repose sur un minimum dintgration des comportements des individus ou groupe, bref, des acteurs sociaux concerns, qui poursuivent des objectifs divergents voire contradictoires Constitution de groupe social

3.1- Enjeux de la motivation3.1.4- Entreprise Individu : Enjeux similaires? Motivation-identification : similitude entre la motivation du salari et les objectifs de lentreprise Motivation-utilisation : le salari trouve au travers de son travail les moyens de vivre sa motivation

Les enjeux sont souvent diffrents pour lentreprise et pour lindividu

3.2- Motivations et structures de lentreprise3.2.1- Configurations thoriques selon Mintzberg1) La structure simple 2) La bureaucratie professionnelle 3) La structure divisionnalise 4) Ladhocratie

3.2- Motivations et structures de lentreprise3.2.2- Influences de la structure sur les motivations La relation au travail passe par les paramtres de lorganisation (Mayo) Interaction entre lexprience et la motivation La structure conditionne lvolution de la motivation

3.2- Motivations et structures de lentreprise3.2.3- Existe t-il une structure idale ? Non, car il y a autant de motivations que dindividus

Tout est question de cohrence entre un type de motivation et un type dorganisation La structure a une influence sur lexpression et la gestion des motivations, mais cette influence est difficilement analysable, car non systmatique et dpendante de chacun On peut reprer des structure dmotivantes mais pas celle(s) idale(s) lpanouissement des motivations

3.3- Dmotivation dans lentrepriseDaprs un sondage de la SOFRES (Lusine nouvelle, 1998)Ce que les cadres jugent le plus dmotivant : Voir leur travail mal reconnu Ne pas avoir les moyens d'atteindre leurs objectifs Ne pas avoir d'objectifs clairs Avoir un suprieur incomptent Ne pas avoir de responsabilits Etre mal rmunr Avoir un poste mal dfini Ne pas avoir de perspectives de carrire 48% 40% 39% 34% 25% 20% 19% 16%

4me partie : La gestion des motivations4.1- Quentend on par gestion des motivations ?

4.2- Motivations et changements culturels4.3- Intgrer les motivations dans la GRH 4.4- Les rcompenses

4.1- Quentend on par gestion des motivations ? Avant de grer ces motivations il faut :1) Dfinir les motivations- ce que lon cherche reprer - la motivation appartient chaque individu - formulation de buts et de projets

2) Formuler ses propres motivations - partir du discours de lindividu - les aider les exprimer sans tomber dans leschma on pense pour vous

4.1- Quentend on par gestion des motivations ?4.1.1- La gestion des motivations suppose une rflexion sur 2 axesGestion : systme de pilotage et de contrle capable de faire linterface entre une politique sociale dfinie et des pratiques qui sont la mise en uvre de cette politique

1) pratiques de gestion des ressources humaines 2) axe organisationnel

4.1- Quentend on par gestion des motivations ?4.1.2- Comment en arriver cette gestion ? prise en compte des changements culturels gestion des projets individuels

Gestion des projets

Dynamique des motivations

4.1- Quentend on par gestion des motivations ?4.1.3- Les 7 tapes de la dynamique dune quipe(7) Enthousiasme+ Volont d'agir (6) Humour (5) Intgration des personnes (4) Dclics :rsultats visibles (3) Rgulation des fortes personnalits (2) Coopration (1) Cration : -crer la confiance - trouver sa place

4.2- Motivations et changements culturels4.2.1- La gestion des motivations modifie les reprsentations dans lentreprise

Analyse de lenvironnement : facteur de motivationMotiver pour linitiative, leffort et la russite

Offrir des valeurs communes, fdratrices projet dentreprise

4.2- Motivations et changements culturels4.2.2- La prise en compte des motivations individuelles Des personnes avant dtre des salaris

Lentreprise : un agent conomiquesocial et culturel Nouveau rle qui rpond des attentes volutives

Essayer danticiper les changements culturels Freins : les hirarchiques et la fonction personnel

4.2- Motivations et changements culturels Un tiers des cadres estiment que leur entreprise ne se proccupe pas de la motivation Dans votre entreprise, on se proccupe de la m otivation des salaris

Beucoup Assez

19% 46%

Peu Pas du tout

31% 4%

Les cadres estim ant que leur entreprise se proccupe le m oins de la m otivation sont :

Les 35-44 ans Les Non-directeurs

Dans l'industrie ou le BTP Travaillent en production

4.3- Intgrer les motivations dans la GRH4.3.1- Les paradoxes du recrutement des jeunes cadres Problme de la prise en compte des motivations du candidat comme un critre officiel de slection- 1er paradoxe : recrutement dans les mmes Grandes coles - 2me paradoxe : difficult pour apprhender la motivation

4.3- Intgrer les motivations dans la GRH4.3.2- LvaluationObjectif : dclencher des comportements motivs Pourquoi cette procdure est-elle motivante ?1- un employ veut savoir ce que lon attend de lui 2- un employ veut participer aux dcisions affectant ses rsultats 3- sa performance est amliore quand il peut influencer les rsultats obtenus 4- un employ veut des remarques sur la qualit de son travail 5- sa performance est amliore quand son suprieur manifeste de lintrt pour ses rsultats 6- il souhaite de la reconnaissance pour la contribution quil apporte

4.3- Intgrer les motivations dans la GRH4.3.2- LvaluationA quoi sert l'entretien d'valuation ?14% des cadres qui bnificient d'un entretien annuel d'valuation estiment que cet exercice ne sert rien Mais parmi les cadres dmotivs, la proportion des sceptiques monte 28%

Parmi les plus critiques :Les cadres de recherche-dveloppement (22%) Les cadres d'entreprise de plus de 500 personnes (19%) Les plus de 45 ans (17%)

4.4- Les rcompenses1960s Premier pas de la stimulation en France : Mac Donald ex : voyages monts par des ptroliers ou des constructeurs automobiles Apparition des rcompenses dans les filiales de multinationales et dans les grosses forces de vente et portent sur des objectifs commerciaux ex : voyage de groupe et catalogue-cadeaux La stimulation bat son plein, les chques cadeaux deviennent monnaie courante. On dcouvre l'outdoor, les raids 4x4 dans le Sahara, les stages "extrmes"(saut l'lastique), les voyages de plus en plus luxueux l'autre bout du monde. Ce sont les annes "frime" et "fric", une poque faste pour les stimulations Ainsi, on assiste l'escalade des rcompenses et ses effets pervers. Le march connat sa priode noire, aprs la guerre du Golfe. La crise conomique entrane une rduction des budgets de communication. La motivation entre dans les murs des entreprises. Les agences conseil en motivation multiplient leurs efforts pour donner une autre dimension leur mtier moins fond sur des techniques et davantage sur l'animation des hommes et le management

1970s

1980s

1990s

4.4- Les rcompenses4.4.1- Les principales formules existantes1- Les chques-cadeaux 2- Les catalogues-cadeaux 3- Les cartes 4- Voyages individuels 5- Les entreprises prestataires

4.4- Les rcompenses4.4.2- Les rcompenses collectives Les activits outdoor dans le cadre de sminaires activits bases sur la comptition activits accessibles tous et bases sur la mise en scne (Chasses au trsor, jeux de chteaux) activits fondes sur des rsolutions de problmes en quipe, pour renforcer la convivialit

De plus en plus dactivits nature (moins onreuses)

Conclusion Le degr de motivation = facteur le plus dterminant de la russite dune entreprise Pas de solution toute faite Forte influence de la structure de lorganisation Difficile gestion de la motivation, ncessit de lattacher des buts, des projets