La performance au service de nos clients

La performance au service de nos clients

RAPPORT ANNUEL 2011

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Rapport Annuel 2011 | 1 Rapport Annuel 2011 | 1

}de performancesS é c u r i t é , c a pac i t é , e f f i c ac i t é é c o n o m i q u e , e n v i r o n n e m e n t.

Sommaire La performance au service de nos clients

03 Mission, Vision, Valeurs04 Faits marquants 201106 Chiffres clés 201108 Message de l’Administrateur

délégué12 Message du Président

du Conseil d’administration

rapport d’activités 201114 Coopérer pour plus d’efficacité 18 Des services de haut vol 24 Moteurs de développement 28 L’efficacité durable 32 Réduire la facture

de nos clients 36 Un personnel à la hauteur

des objectifs

rapport annuel 201140 Gouvernance d’entreprise46 Rapport de gestion

du Conseil d’administration 54 Rapport du Collège

des commissaires

comptes annuels 201156 Bilan après répartition 58 Compte de résultats 60 Affectations & prélèvements 61 Résumé des règles d’évaluation 64 Glossaire

}d e s é c u r i t étoujourS pLuS de Sécurité pour Le trafic aérien, c’eSt La priorité de BeLgocontroL et Le fondement de Sa miSSion de Service puBLic.


Mission Assurer un contrôle aérien d’excellence en accordant la priorité absolue à la sécurité du trafic aérien.

VisionNous garantissons un contrôle aérien performant en maintenant un équilibre permanent entre capacité, maîtrise des coûts et environnement.

Nous consolidons constamment notre posi-tion de partenaire professionnel dans un des espaces aériens les plus complexes d’Europe.

En qualité de prestataire de services intégrés, nous jouons un rôle moteur dans le secteur aéronautique et valorisons notre expertise sur le plan international, en phase totale avec la philosophie du Ciel unique européen.

Valeurs Nous assurons notre mission de service public en améliorant constamment la sécurité, la qualité et la productivité, inspirés par les attentes de nos clients et par la coopération avec nos collègues européens et d’autres acteurs du secteur.

Nous traduisons notre souci de l’environne-ment dans nos actions et nous sommes fiers de notre rôle socio-économique.

Nous établissons un climat favorisant le développement personnel et le bien-être de nos collaborateurs.

Créée en 1998, Belgocontrol est une entreprise publique autonome dont la mission est de garantir la sécurité

de la navigation aérienne, des passagers et des populations survolées dans l’espace aérien civil dont

la Belgique est responsable. Belgocontrol allie sa mission de service public à la qualité de ses

prestations en maîtrisant les coûts, en optimalisant la capacité, la fluidité et la ponctualité et en assurant à la circulation aérienne un développement durable.

Sa zone d’activité s’étend du sol - le contrôle des mouvements aux aéroports de Bruxelles National,

Anvers, Charleroi, Liège et Ostende - jusqu’au niveau de vol 245 (8.000 mètres) au-dessus de la Belgique

et entre les niveaux de vol 145/165(*) et 245 pour le Grand-Duché du Luxembourg. Les secteurs situés au-dessus

du niveau de vol 245 relèvent de la compétence du centre de contrôle aérien d’EUROCONTROL à Maastricht

aux Pays-Bas auquel la Belgique a délégué la supervision du trafic dans cet espace aérien supérieur.

Belgocontrol fournit de nombreux autres services aux usagers de l’espace aérien: des informations

aéronautiques et météo en temps réel, précises et fiables. Elle est responsable de la gestion

de l’ensemble des systèmes de communication, de navigation et de surveillance indispensables

à ses activités et à celles de ses clients : les compagnies aériennes et autres

usagers de l’espace aérien, les aéroports belges et les autorités publiques.

L’entreprise offre également des services de formation et de consultance à des clients externes.

(*) Depuis le 10 mars 2011. Auparavant, Belgocontrol assurait le contrôle aérien au Grand-Duché du Luxembourg entre les niveaux de vols 135 et 245.

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4 | Rapport Annuel 2011

Faits marquants 2011

Janvier - Décembre 2011L’application de nouvelles procédures et de nouveaux outils pour les Traffic Managers pour gérer les retards en route a porté ses fruits et a réduit, pour l’année 2011, le retard ATFM (Air Traffic Flow Management) en route moyen de 80% par rapport à 2010.

Mai - Juillet 2011Participation avec ses partenaires du FABEC à un test en conditions réelles d’une nouvelle fonction commune ATFCM/ASM (Air Traffic Flow and Capacity Management / Airspace Management) dont l’objectif est d’optimaliser la capacité, les flux de trafic et l’usage civil des espaces militaires dans le FABEC.

Janvier 2011Dans le cadre de l’Accord de coopération du FABEC sur la formation, plus précisément sur l’ATCO (Air Traffic Controller) Basic Training, la table des matières détaillée d’un cours de base commun pour tous les candidats contrôleurs au sein du FABEC est définie et approuvée.

Avril 2011Etablissement en collaboration avec MUAC d’une connexion IP (Internet Protocol) version 6 pour l’échange d’informations via FMTP (Flight Message Transfer Protocol), ce qui constitue une primeur européenne. La nouvelle version offre un meilleur rou-ting, une meilleure autoconfiguration du réseau et une sécurisation plus efficace des données.Janvier 2011

Mise en opération d’ISAAC, le nouveau système qui assure l’échange de messages aéronautiques, comme les plans de vol, entre Belgocontrol et tous les acteurs de l’aviation et qui fonctionne selon la nouvelle norme internationale AMHS (ATS Message Handling System). Les échanges de données sont dorénavant plus étendus, plus précis, plus rapides et plus sûrs.

Mars 2011 Belgocontrol assure la gestion du trafic 7 jours sur 7 et 24 heures sur 24 à l’aéro-port de Liège où le contrôle aérien était précédemment assuré de jour, du lundi au vendredi, par les militaires.

Mai 2011Belgocontrol a assuré la sécurité du Solar Impulse lors de son atterrissage à Brussels Airport le 13 mai 2011 achevant avec succès son premier vol international.

Janvier 2011 Lancement de la période pilote du système d’évaluation du personnel : un cycle d’éva-luation d’un an durant lequel une aide est apportée au personnel et des enquêtes sont organisées à des moments clés pour pouvoir affiner le système.

Avril 2011Premiers tests de simulation réelle (Real Time Simulation - RTS) du projet West du FABEC présidé par Belgocontrol et qui consiste à donner plus d’espace aux flux de trafic entre le FABEC et le Royaume-Uni en modifiant une zone militaire, faisant ainsi appel à une collaboration plus étroite entre civils et militaires dans la gestion de l’espace aérien.

Rapport Annuel 2011 | 5

Septembre 2011Afin d’améliorer les performances opéra-tionnelles, les CEO du FABEC se mettent d’accord sur l’organisation de l’espace aérien en trois volumes selon un volume de routes libres FRV (Free Route Volume), un espace aérien composé de routes fixes et de TMA multi-hub et un espace de transition reliant les cinq principaux hubs aux autres volumes d’espace aérien en mettant en œuvre les systèmes AMAN/DMAN (Arrival MANage-ment / Departure MANagement).

Juin 2011

Validation par la BSA du projet de restructu-ration de l’espace aérien autour de l’aéroport de Charleroi. Ce projet lancé par Belgocontrol consiste à exploiter une partie de l’espace aérien militaire pour améliorer la sécurité, réduire la consommation de carbu-rant et l’impact sur l’environnement et ainsi soutenir le développement de l’aéroport de Charleroi.

Octobre 2011

Installation du nouveau radar d’approche à Ostende dans le cadre du projet BAR-BARA qui consiste à remplacer les radars d’approche des aéroports de Bruxelles, Charleroi et Ostende par des radars Mode S. Ce projet complètera l’infrastructure Mode S de Belgocontrol et garantira la triple cou-verture nécessaire pour effectuer toutes les opérations en Mode S avec des retombées positives en termes de sécurité, de capacité et d’efficacité.

Décembre 2011Publication du rapport final des tests d’ap-proche en descente continue (Continuous Descent Operations - CDO) menés par le projet B3 - qui regroupe Belgocontrol, Brussels Airlines et Brussels Airport - à l’aéroport de Bruxelles National. Le but du projet B3 est d’étudier les possibilités de généraliser au maximum les CDO, de tester le concept opérationnel et de quantifier les avantages sur les plans de la consommation de carburant, des émissions de CO2 et du bruit.

Juin 2011Introduction par les Etats du FABEC du premier Plan de performance auprès de la Commission européenne décrivant de quelle manière ils vont contribuer à atteindre les objectifs de performance européens jusqu’au terme de la première période de référence (fin 2014). Le plan de performance est commun pour les domaines de la sécurité, de la capacité et de l’environnement. Un plan national a été introduit par la Belgique pour le domaine de l’efficacité économique.

Octobre 2011Présentation du Masterplan au Conseil d’administration et aux organisations syndicales. C’est un plan de réorganisation de l’entreprise touchant tous les services qui a été établi afin d’armer l’entreprise pour atteindre l’objectif de performance en ce qui concerne l’efficacité économique, et ainsi de réduire la facture de nos clients.

Juillet - Novembre 2011Installation des applications AMS (Airport Movement System) dans les Navigation Offices des aéroports d’Anvers, de Charleroi et d’Ostende. L’objectif est de créer un CDM (Collaborative Decision Making) local par une communication entre les contrôleurs dans les tours régionales et les Navigation Offices de ces aéroports. Les aéroports peuvent ainsi recevoir des informations en temps réel sur les départs et les arrivées. Les compagnies aériennes tirent avantage du CDM par des opérations mieux planifiées et plus fluides qui se traduisent par des gains en consommation de carburant.

Novembre 2011

Rénovation de la tour de contrôle de l’aéro-port de Charleroi et révision de l’ergonomie des postes de travail des contrôleurs pour plus de productivité, d’efficacité et de sécurité.

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Bruxelles NationalNombre de mouvements (en milliers)

Aéroports régionauxNombre de mouvements (en milliers)

CANAC Nombre de mouvements (en milliers)

1.111.405 mouvements gérés par Belgocontrol en 2011

Aéroports régionauxEvolution 2011 (VFR et IFR) (en milliers)

CANACEvolution 2011 (en milliers)

Bruxelles NationalEvolution 2011 (en milliers)

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hausse*baisse*

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Chiffres clés 2011

* Par rapport à 2010.

* Par rapport à 2010

* Par rapport à 2010.

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Personnel

Unit rate(en €)

Moyenne de retard ATFM - ArrivéesPar mouvement (en minutes)

Moyenne de retard ATFM - En routePar vol (en minutes)

+0,04 min. Moyenne de retard ATFM - En route

SecuritéEvolution du nombre total des incidents A et B

TOP 10 - Complexité de l’espace aérien(Source: Eurocontrol, 2011 )

* Dont 95 en disponibilité, interruption de carrière ou détachement.

76,44

0,64

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}d e q u a l i t éLa quaLité de notre perSonneL et ceLLe de noS infraStructureS Sont noS principaux atoutS pour offrir Le meiLLeur Service.

}de prévoyanceLa maîtriSe de noS financeS, de notre caSh-fLow et une Stratégie d’inveStiSSement prévoyante nouS ont permiS de faire face à notre déficit.


La performance au service

de nos clients

Jean-claude tintinAdministrateur délégué de Belgocontrol

Questions à...

L’exercice 2010 s’est déroulé dans un contexte économique difficile. Début 2011 semblait annoncer un

regain de l’activité économique. L’année s’est terminée cependant de manière morose. Dans quelle mesure cette conjoncture a-t-elle eu un impact sur les activités de Belgocontrol en 2011 ?L’année 2011 s’est effectivement moins bien terminée qu’elle n’avait commencé. Le début de l’année 2012 a également été mitigé. Néanmoins il faut rappeler que Belgocontrol est une entreprise de service public et que l’impact de la conjoncture n’a pas grande influence sur notre activité. Mais elle a un impact sur les résultats. Nous pouvons nous réjouir cependant d’une augmentation des volumes de trafic de 5,26 % sur l’ensemble du pays.

L’exercice 2011 s’est achevé pour la troisième fois depuis la création de Belgocontrol sur une perte. Comment expliquer ce déficit de 15 millions d’euros ?Comme pour l’exercice précédent nous continuons à pâtir du fait qu’une partie de nos services ne nous sont pas payés. Cette situation est préjudiciable à l’entreprise

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et des décisions structurelles doivent être prises par le politique. L’absence de gouver-nement de plein exercice durant la majeure partie de l’année n’a pas permis de faire avancer la discussion à ce sujet.

Etes-vous confiant dans l’évolution de ce dossier ?Dans la Déclaration de politique générale du gouvernement, il est indiqué qu’une solution doit être trouvée pour Belgocontrol. Le Secrétaire d’Etat va dans le même sens. Nous sommes donc optimistes par rapport à l’évolution du dossier. Parmi les pistes évoquées, les Régions apporteraient leur contribution à la rémunération des services prestés par Belgocontrol. Mais des négocia-tions entre Fédéral et Régions seront bien entendu nécessaires.

Quels sont les faits marquants à relever au niveau de l’exercice 2011 ?J’en retiendrais trois. Tout d’abord l’amélioration de notre trésorerie. Une activité économique soutenue, un effort permanent sur les coûts, le report de certains investissements, dont l’urgence n’était pas avérée, nous ont permis de ne pas devoir emprunter. 2011 a été également une année marquante dans le sens où le cost recovery pour l’en route a été appliqué pour la dernière fois. Nous avons passé beaucoup de temps à préparer le plan de performance 2012-2014. Et parallèlement les mentalités ont évolué dans l’entreprise. Depuis janvier 2012, le nouveau système de tarification lié au risk sharing sur le trafic est d’application. Enfin, troisième fait à relever pour l’année 2011 : le plan de rationalisation déposé début octobre qui prévoit une diminution nette du personnel de 125 unités, soit 15 % de nos effectifs.

Quelles sont les raisons qui vous ont poussé à prendre cette décision ? Nous avions mobilisé des équipes sur de grands projets. Ces projets sont aujourd’hui achevés. Les effectifs peuvent donc être réduits. Par ailleurs les investissements en matériel de haute technologie présentent une meilleure fiabilité qu’autrefois. Tous les systèmes sont doublés. En cas de panne, le système de back-up prend automatique-ment le relais. Avant, il fallait des équipes techniques disponibles 24 heures sur 24 pour intervenir d’urgence, ce qui n’est plus le cas aujourd’hui. Il y a donc parfois redon-dance au niveau des personnes en poste. Enfin, au niveau des services administratifs, de plus en plus de tâches sont informatisées. Cela nécessite donc moins de personnel. Nous avons souhaité mettre en œuvre un plan prévoyant des mesures socialement acceptables. La pension et la ‘prépension’ fai-saient partie des solutions envisagées. Mal-heureusement les syndicats se sont retirés de la discussion et entre-temps le nouveau gouvernement a mis un terme fin 2011 à cette possibilité de faire appel au dispositif de ‘prépension’ qui existait auparavant.

Les investissements consentis au cours des dernières années, comme CANAC 2, ont-ils répondu aux espérances qu’ils avaient générées ?Nous souhaiterions évidemment pouvoir ‘amortir’ ces investissements avec un trafic aérien qui serait plus élevé que celui qu’on connaît actuellement. A terme nous espé-rons, si une décision politique le permet, développer des synergies avec les militaires et prendre en charge le contrôle aérien qu’ils gèrent actuellement. L’outil actuel

offre beaucoup de potentiel. Il nous donne globalement satisfaction même si certaines petites maladies de jeunesse demeurent. Durant l’été 2011, à l’occasion des grands orages, le système a montré des faiblesses mais nous sommes occupés à y remédier.

Le mot ‘performance’ reste central dans les activités et la philosophie générale de l’entreprise. Cette notion de la performance se porte aujourd’hui plus particulièrement vers le service aux clients. Qui sont ces clients ? Et qu’attendent-ils de Belgocontrol ?Nos clients sont d’abord les compagnies aé-riennes. Ce sont elles qui reçoivent nos fac-tures, elles qui sont directement concernées par la sécurité et les aspects environnemen-taux. La performance signifie d’abord pour elles un prix serré. Elles considèrent en effet que la sécurité fait partie des acquis. Outre le prix, la ponctualité a pour les compagnies toute son importance. La Commission européenne a fixé dans le plan 2012-2014 une série d’objectifs d’ordre financier et en matière d’environnement et de ponctualité. Performance signifie, pour nous, répondre à ces objectifs en faisant même mieux. Nous avons participé récemment à un projet européen sur les opérations en descente continue qui permet des économies de carburant, une limitation des gaz à effets de serre et une diminution des nuisances sonores. Nous voulons être un pionnier en la matière. Pour y arriver, nous avons besoin de la collaboration de tous. Quant à la sécurité, nous atteignons de bons scores et ça reste notre priorité.


In fine, les clients passagers des compagnies aériennes sont aussi, d’une certaine façon vos clients ?Nous n’avons pas de contact direct avec eux. Nous ne menons pas d’action spécifique à leur attention. Mais il est clair que la sécurité que nous assurons pour les compagnies aériennes, tant au sol que dans les airs, les concerne tout aussi directement ! Les clients des compagnies aériennes ont peu conscience de l’énorme responsabilité qui nous est dévolue pour qu’ils puissent voyager dans les meilleures conditions et surtout en toute sécurité ! C’est une responsabilité qui relève de l’Etat. Et Belgocontrol est là pour assurer cette mission. La pression, partagée par l’ensemble du personnel, est parfois énorme. Nous devons nous remettre en question chaque jour. Les équipements évoluent. La formation des contrôleurs est continue. Les incidents qui se produisent parfois sont toujours rapportés pour éviter de nouvelles erreurs. D’autre part la ponctualité concerne tout aussi directement les pas-sagers des compagnies aériennes qui sont nos clientes. Les usagers de ces compagnies acceptent de moins en moins tout retard. Belgocontrol estime important que les passa-gers puissent partir et arriver dans les horaires annoncés. Quel que soit le motif du voyage, affaires ou agrément, les conséquences d’un retard peuvent parfois être lourdes. Enfin, un troisième point concerne directement, lui aussi, les citoyens en général : les aspects environnementaux. La responsabilité de l’Etat, qui est donc la nôtre, est de limiter les sources de pollution et de nuisances. La descente continue évoquée plus haut fait partie de cette dynamique.

Belgocontrol assume clairement une mission de service public. Quelle définition donneriez-vous de cette mission en regard de ce qui caractérise les entreprises privées ? Nous ne recherchons pas le profit, même s’il faut atteindre l’équilibre. C’est ce qui nous distingue d’une entreprise commerciale. Nous sommes parfois amenés à assurer des prestations déficitaires, car nous sommes un service public. Dans le secteur privé, la logique serait de couper les branches mortes. Le service public garde un vrai sens. Nous devons assurer un service dans les mêmes conditions pour tous.

Dans quelle mesure les activités de Belgocontrol se sont-elles inscrites dans la politique de Ciel unique européen. Concrètement comment l’entreprise s’adapte-t-elle à cette nouvelle réalité ? Et quelles sont les retombées positives escomptées pour les clients de Belgocontrol ?Les collaborations avec nos collègues européens restent très timides pour l’instant même si de nombreuses initiatives ont été prises. Le plan de performance 2012-2014 ainsi que les suivants sont la référence sur laquelle nous nous appuyons. Nous nous mobilisons pour atteindre les objectifs fixés en matière d’environnement et d’efficacité en tentant notamment de raccourcir la durée des vols en privilégiant les vols en ligne droite. Mais ça demande une collaboration avec les militaires et un soutien du politique. Actuellement, la part réservée aux militaires représente 60 % de l’espace belge. Cela occasionne donc beaucoup de gaspillage. L’un des objectifs de ce plan est de diminuer

les prix de 10 % sur trois ans. C’est dans cette optique notamment que nous avons voulu réduire notre masse salariale et que nous nous efforçons d’améliorer notre compétitivité.

Vous restez confiant dans l’avenir de l’entreprise ? Quels sont les atouts sur lesquels peut miser Belgocontrol pour se démarquer de ses concurrents et regarder son futur avec sérénité ?La qualité de nos infrastructures est un de nos maîtres atouts. Nous avons investi énor-mément au cours des dernières années : tour de contrôle à Bruxelles, nouvelles salle de contrôle (CANAC 2), logiciels perfor-mants… Tout notre matériel a été rénové. Nous sommes donc outillés au mieux pour répondre aux défis du plan de performance 2012-2014 et des suivants. D’autre part, nous pouvons compter également sur la qualité de notre personnel. Nos contrôleurs tra-vaillent dans un espace très complexe qu’ils maîtrisent parfaitement. Soulignons égale-ment que notre taille réduite nous donne un avantage au niveau de la flexibilité que n’ont pas nos concurrents de plus grande taille.

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charles-louis d’arenbergPrésident du Conseil d’administration de Belgocontrol

L’exercice 2011 de Belgocontrol s’inscrit-il dans le même contexte économique difficile qui a caractérisé l’année 2010 ?Malgré une grande volatilité et un ralentisse-ment constaté sur la fin de l’année, 2011 a été marqué par une amélioration assez nette des volumes de trafic par rapport à 2010. Nous avons enregistré une progression globale de 5,26% de mouvements pour l’ensemble de l’exercice. Bruxelles, avec une progression de 3,6%, fait moins bien que les aéroports régionaux. Les mouvements IFR au niveau de ces aéroports sont, en effet, en très nette aug-mentation : plus 12,4%. Cette performance s’explique par la forte croissance de Charleroi mais également par la reprise du contrôle du trafic aérien de jour à Liège qui était jusqu’en mars 2011 géré par la Défense Nationale. Même si les chiffres sont également positifs pour Bruxelles en 2011, la tendance reste néanmoins à la baisse sur le plus long terme.

L’année 2012 a-t-elle commencé sous de bons auspices ?Le début de l’année 2012 se situe dans le contexte de la volatilité constatée à la fin de l’année dernière avec un ralentissement assez marqué sur les premiers mois. Nous ressentons de l’inquiétude chez nos clients dont certains ont publié des résultats négatifs liés notam-ment à l’augmentation du prix des carburants et à des problèmes de taux de remplissage des avions. Nous restons donc très attentifs à ces signaux et agirons en conséquence.

La perte de 15,3 millions d’euros subie en 2011 par Belgocontrol était-elle prévisible ? Oui, car elle est liée à la non-rémunération d’une part importante de nos services.

Nous pouvons chiffrer ce manque à gagner de manière très précise : 17 millions d’euros au niveau des aéroports régionaux, 8,7 millions d’euros pour Bruxelles National et 2,5 millions d’euros qui concernent des vols dits « exonérés », qui ne font l’objet d’aucune rémunération de la part de l’Etat fédéral. Cette absence de rémunération de nos services et les pertes qui en découlent directement ont été budgétées très précisément, sur base des volumes de trafic anticipés. Cette situation difficile est donc pleinement sous contrôle même si, comme nous l’avons indiqué à maintes reprises, elle est intenable à terme. Déjà dès février 2007, le Conseil d’administra-tion de Belgocontrol avait envoyé un rapport détaillé d’analyse de ces déficits structurels aux autorités compétentes. Il est d’ailleurs remar-quable que l’entreprise n’ait pas dû faire appel à l’Etat malgré ces pertes. Un bon contrôle de nos finances, la maîtrise de notre cash-flow et une stratégie d’investissement prévoyante ont permis à Belgocontrol de faire face à ce déficit. Mais la situation ne peut perdurer.

Les pistes évoquées l’année dernière pour sortir de l’impasse ont-elles eu un écho auprès du nouveau gouvernement ?A ce jour, aucune solution ne s’est dégagée. Nos responsables politiques ont été pleine-ment informés de la nécessité de réorganiser la structure de rémunération des services prestés par l’entreprise. En effet, l’absence de rémunération d’une partie de nos services ne peut être compensée par les marges réglementées que nous réalisons sur d’autres segments d’activité. Mais il est à remarquer que la déclaration gouvernementale prévoit de remédier à cette situation réglementaire complexe. Nous resterons proactifs afin de

fournir au gouvernement les éléments néces-saires à la réalisation de cet objectif.

Quelles satisfactions vous a apporté l’année écoulée quant à l’évolution de l’entreprise ? Quels faits marquants sont à souligner ?Le renouvellement partiel de l’équipe de direction en janvier 2011 a coïncidé avec la réorganisation des services et le lancement d’un « Masterplan » . Ce plan vise à renforcer l’efficience de l’entreprise pour lui permettre de mieux s’aligner sur les objectifs de prix décidés conjointement par le gouvernement belge et la Commission européenne.

Un second fait marquant , comme je l’ai évoqué en début d’entretien, est la reprise de l’ensemble du trafic à Liège. Belgocontrol a maintenant la responsabilité de l’ensemble du contrôle aérien civil dans l’espace aérien contrôlé par la Belgique.

Enfin, sur le plus long terme, je constate avec satisfaction que Belgocontrol a connu une évolution très positive de ses coûts par rapport aux opérateurs de contrôle aérien situés dans les pays voisins. Sur les dix dernières années, Belgo-control affiche une hausse annuelle moyenne de ses coûts de l’ordre de 1,74% contre 2,95% pour ses voisins immédiats. Belgocontrol, forte de la qualité de son personnel et d’une gestion rigou-reuse, a pu prouver qu’une entreprise belge, dont la petite taille et la plus grande flexibilité sont certainement un atout, pouvait faire la différence avec des opérateurs qui bénéficient d’écono-mies d’échelle pourtant plus importantes.

En matière de sécurité ou de ponctualité, Belgocontrol reste également un modèle…Avec une moyenne de dix incidents A et B par million de mouvements sur les dix dernières


années, Belgocontrol a toujours pleinement res-pecté l’article 5 de son contrat de gestion. Pour 2011, cette tendance positive s’est entièrement confirmée. Depuis 2002, nous avons enregistré une baisse annuelle moyenne de notre taux d’incidents de 4,6%. En matière de ponctualité, avec un retard moyen de 0,04 minute, contre une moyenne européenne de 1,13 minute nous pouvons également nous réjouir de nos per-formances. C’est le fruit des efforts déployés par Belgocontrol depuis dix ans pour se positionner au mieux dans le cadre du Ciel unique européen et il témoigne de la qualité et de l’engagement de son personnel.

La performance, leitmotiv de l’entreprise, c’est avant tout une notion de service au client. Concrètement cela se traduit de quelle manière au quotidien ?Nous veillons à mettre tout en œuvre pour satisfaire nos clients directs : les compagnies aériennes. Mais nos « stakeholders » sont éga-lement les pouvoirs publics, les passagers de ces compagnies, les riverains des aéroports que nous contrôlons, etc. Nous nous effor-çons de respecter les objectifs qui nous sont impartis en matière de sécurité, ponctualité, prix et capacité comme en matière envi-ronnementale. Notre premier objectif, notre premier souci est et reste bien sûr la sécurité du trafic aérien. Optimiser constamment cette sécurité aérienne sur base de critères plus contraignants fait partie de notre mis-sion. Améliorer la ponctualité est également prioritaire pour rencontrer la volonté des compagnies aériennes de réduire leurs coûts induits par les retards. En matière d’efficience économique et très concrètement, nous prenons toutes les mesures nécessaires pour aboutir dans les trois prochaines années à

une diminution de notre taux unitaire de 10,14%. Dans un secteur aérien très volatile, le Conseil d’administration, les organes de ges-tion, les partenaires sociaux et l’ensemble du personnel sont conscients de l’importance de ce dernier facteur pour nos clients.

Le service public est une notion parfois mal connue. Que signifie-t-elle au niveau du mode de fonctionnement d’une entreprise comme Belgocontrol ?Une entreprise publique comme Belgocontrol a des priorités différentes par rapport aux entreprises du secteur privé. Une différence importante est la priorité accordée au maintien du service public par rapport aux objectifs purement financiers. Malgré des pertes structurelles récurrentes, Belgocontrol ne peut faillir à sa mission, interrompre son service ou le réduire sous les normes imposées par son contrat de gestion avec l’Etat. Même s’il faut bien souligner que l’ équilibre financier est vital à long terme.

Les missions et les objectifs d’une entreprise de service public comme Belgocontrol sont multiples et parfois plus complexes à conju-guer et à gérer. Trouver le bon équilibre entre ceux-ci est parfois une tâche délicate que le Conseil d’administration et la direction doivent pouvoir réaliser avec la sérénité, l’expérience et le recul nécessaires.

De quelle manière Belgocontrol s’inscrit-elle dans la politique de Ciel unique européen qui s’écrit depuis plusieurs années ? L’entreprise joue-elle un rôle moteur ?La politique de Ciel unique européen s’inscrit dans un contexte de développement organique. La complexité de l’espace aérien,

la diversité des institutions aériennes et des régulateurs imposent une évolution graduelle et non un ‘big bang’ ou un processus de fusion comme on en rencontre dans le secteur privé. Belgocontrol s’inscrit pleinement dans cette évolution. L’entreprise sera amenée au cours des prochaines années à encore intensifier sa collaboration avec les opérateurs voisins et notamment avec le centre de contrôle de Maastricht. Il est également indispensable dans le contexte européen de développer encore notre partenariat avec la Défense Nationale en ce qui concerne l’espace aérien militaire qui représente 60 % de notre espace belge ! Il est essentiel d’adopter une attitude positive vis-à-vis des changements et des évolutions planifiés par la Commission euro-péenne. Les efforts consentis par le secteur grâce à ces politiques profiteront pleinement à Belgocontrol à long terme.

Comment se profile l’avenir de Belgocontrol ? Quelles sont les balises que vous allez poser pour assurer la pérennité de l’entreprise ?Les bonnes performances de Belgocontrol au cours des dix dernières années en termes de sécurité, d’efficience ou de ponctualité sont le meilleur bagage pour affronter les défis du futur. L’avenir de Belgocontrol s’écrira dans un contexte plus que jamais européen. L’entreprise, forte de son expérience et de la recherche conti-nue de la performance qui a conduit son action au fil des années, s’efforcera de travailler plus intensément encore à l’amélioration constante de son efficience interne. Avec l’aide des par-tenaires sociaux et de tous nos collaborateurs, dont je tiens à souligner les compétences et le dynamisme, nous mettrons tout en œuvre pour faire évoluer Belgocontrol dans ce sens.

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}d e s y n er g i eL e fa Be c d oi t c on St i t u e r u n e vaLeur ajoutée pour noS cLientS.

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Coopérer pour plus

d’efficacité

Ils en parlent...

bertrand gallezCoordinateur de performances

En 2011, Belgocontrol et ses partenaires ont posé de nouveaux jalons dans la construction du FABEC. Le plan de

performance, une stratégie ambitieuse de réorganisation de l’espace aérien font partie des engagements des fournisseurs

de services de navigation aérienne du FABEC pour rencontrer les attentes de leurs clients. Belgocontrol place depuis

toujours la qualité du service au centre de sa mission de service public et entend, avec

ses partenaires, délivrer plus d’efficacité aux usagers. Retour sur les réponses apportées par la coopération au sein

du FABEC avec Hans Plets, Conseiller Relations internationales, et Bertrand Gallez,

Coordinateur de performances.

hans Plets Conseiller Relations internationales


Quelles sont les étapes importantes franchies par le FABEC en 2011 ?Hans Plets : La plus importante est sans conteste l’introduction du premier plan de performance auprès de la Commission européenne le 29 juin 2011. Dans ce plan, les Etats du FABEC (la Belgique, l’Allemagne, la France, le Luxembourg, les Pays-Bas et la Suisse) décrivent entre autres dans quelle mesure ils vont contribuer à atteindre les objectifs de performance européens jusqu’au terme de la première période de référence fin 2014.

De quelle manière les Etats vont-ils contribuer aux objectifs?Hans Plets : En fait, les objectifs européens sont une moyenne que doivent atteindre tous les Etats membres ensemble. Le FABEC est un des 9 FAB en voie de création en Europe, mais il est important car il gère plus de 5,5 millions de vols par an, ce qui représente 55 % du trafic européen. Il a donc un rôle de premier plan à jouer pour atteindre les objectifs dans les quatre domaines choisis par le Ciel unique : la sécurité aérienne, la capacité, l’efficacité économique et l’environnement. Il faut souligner que ce sont les Etats du FABEC qui ont choisi de transposer les objectifs européens en objectifs à atteindre par le FABEC dans son ensemble, par les 6 Etats de manière solidaire, excepté pour le domaine de l’efficacité économique, où l’objectif devra être atteint par chaque Etat individuellement.

Que prévoit le plan de performance au point de vue de la sécurité aérienne ?Bertrand Gallez : Pour le moment, les objectifs européens pour la sécurité aérienne sont d’ordre qualitatif. Les trois autres domaines sont assortis d’objectifs chiffrés. Les Etats du FABEC vont néanmoins développer des objectifs quantitatifs pour 2013 et 2014 sur base de l’ ATFCM Safety Maturity Survey pour mesurer l’efficacité de leur système de gestion de la sécurité (Safety Management System - SMS).

Les ANSP du FABEC se sont aussi engagés à implémenter la classification de sévérité du Risk Analysis Tool (RAT) pour homogénéiser le classement des événements relatifs à la sécurité (SRO - Safety-Related Occurrences). Cette implémentation est déjà une réalité chez Belgocontrol.

Au-delà de la productivité et des réductions de coûts, la sécurité - celle des compagnies aériennes, des passagers et des populations survolées - demeure la priorité de Belgocontrol. Même en l’absence d’un objectif européen, Belgocontrol doit déjà satisfaire à l’objectif chiffré concernant la sécurité inscrit dans son contrat de gestion. Ce qu’elle fait chaque année.

Quel est l’objectif pour la capacité ?Bertrand Gallez : Dans le domaine de la capacité, l’objectif du FABEC est de réduire le retard ATFM en route moyen à maxi-mum 0,5 minute par vol en 2014, c’est une moyenne pour l’ensemble des ANSP du FABEC. Mais, la réduction des retards en route commence dès aujourd’hui avec des étapes intermédiaires : 0,77 minute par vol en 2012 et 0,68 minute en 2013.

La réduction des retards est très importante pour nos clients car ils représentent un surcoût substantiel pour eux. Belgocontrol contribuait déjà positivement à cette perfor-mance en 2010, mais elle a pris des mesures supplémentaires au cours de l’année 2011 qui ont amené son retard en route à des valeurs extrêmement basses. Belgocontrol fera donc bien plus qu’apporter sa petite pierre à la réalisation de l’objectif de capacité du FABEC.

Qu’en est-il de l’efficacité économique ?Hans Plets : Dans ce domaine, l’objectif est la diminution du tarif en route (unit rate) et il est déterminé au niveau national parce qu’il n’y pas de unit rate commun aux pays du FABEC. L’objectif fixé par la Belgique est une diminution du unit rate de 3,5% par an sur la première période de référence de trois ans. Ce qui veut dire que le unit rate ‘ Belgique-Luxembourg’ devra diminuer de 10,14% d’ici la fin 2014.

Cette réduction du tarif est la plus ambi-tieuse parmi les Etats du FABEC qui, rappe-lons-le, seront évalués individuellement sur ce critère.

Belgocontrol a entamé un processus de rationalisation profonde à tous les niveaux de l’entreprise afin d’atteindre cet objectif, qui est également essentiel pour nos clients.


}d ’a m b i t i o n

Que prévoit le plan de performance FABEC concernant l’environnement ?Bertrand Gallez : Les objectifs pour le domaine environnement impliquent en réalité l’efficacité des vols, c’est-à-dire offrir les routes aériennes les plus courtes possibles. La distance la plus courte entre le point A et le point B en aviation s’appelle la Great Circle Distance (GCD). Dans le plan de performance FABEC, la différence entre la route effective-ment parcourue et la GCD devra avoir dimi-nué de 5% en 2014 par rapport à ce qu’elle était en 2011.

Il y a également la mise en place de pro-cédures permettant, dans les aéroports les plus importants du FABEC, d’exécuter des descentes continues (CDO).

Dans le domaine environnement, le but est de diminuer au maximum la consom-mation et les émissions des avions et donc également les coûts directs en carburant de nos clients.

Notons que le FABEC a introduit un autre critère de performance dans son plan qui ne découle pas d’un objectif européen : l’effi-cacité des missions militaires. Tout comme l’efficacité économique, ce critère est défini au niveau national.

Les clients ont-ils été consultés au sujet du plan de performance ? Hans Plets : Ce plan de performance est destiné à améliorer nos services envers les clients. Plusieurs consultations des clients et des parties prenantes ont donc été organisées.

Pour le suivi des performances, ces consul-tations seront plus régulières encore à partir de 2012 avec la mise en place du FABEC common customer survey qui sondera la satisfaction des clients au sujet des per-formances et nous donnera des données précieuses pour les améliorer. Comme ce fut le cas après la dernière consultation en mai 2011 lorsque les Etats du FABEC ont compris la nécessité de fournir des efforts supplé-mentaires pour les compagnies aériennes. Ils ont donc demandé aux ANSP de mettre au point une nouvelle stratégie de structura-tion de l’espace aérien du FABEC, susceptible d’améliorer les performances de la naviga-tion aérienne. Durant le second semestre de 2011, cette nouvelle stratégie opérationnelle a été définie.

En quoi consiste cette nouvelle stratégie pour l’espace aérien FABEC ?Hans Plets : En résumé, cette stratégie comprend deux axes. Premièrement, elle consiste à mettre l’accent sur la gestion des flux de trafic en direction - ou en provenance - des cinq grands aéro-ports qui sont les plus importants pour le FABEC, à savoir Paris, Francfort, Amsterdam, Londres et Munich. Deuxièmement, cette stratégie consiste à diviser l’espace aérien du FABEC en trois couches avec dans la couche supérieure, un espace de Free Routing aussi grand que possible où les avions peuvent suivre des trajets directs, avec les économies de carbu-rant qui en découlent.

Quand le FABEC sera-t-il créé officiellement ?Hans Plets : A côté du plan de performance qui doit encore être avalisé par la Commis-sion européenne et de la nouvelle stratégie pour l’espace aérien, le FABEC s’est aussi préparé durant l’année 2011 à sa demande de reconnaissance officielle comme bloc fonctionnel d’espace aérien (FAB) auprès de la Commission. La législation européenne stipule que cette reconnaissance doit être accordée au plus tard le 4 décembre 2012. Mais elle ne peut avoir lieu que si le candidat FAB remplit les exigences légalement pré-vues. En 2011, nous avons mené les actions nécessaires pour rencontrer un certain nombre d’entre elles et notre dossier de candidature complet devrait être introduit à la Commission européenne au plus tard le 24 juin 2012. D’ici là, on travaillera en priorité à la finalisation de l’analyse coût-bénéfice qui doit démontrer la valeur ajoutée de la création du FABEC.

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}d e r e t a r den un an, BeLgocontroL a diviSé par 5 Le retard en route moyen danS Son eSpace aérien.

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Des services de haut vol

2011 a vu de nombreux projets opérationnels se concrétiser. De nouvelles initiatives ont également vu le jour, tant au niveau local

qu’international. Point commun de tous ces projets : améliorer les performances de la

gestion du trafic aérien pour offrir les meilleurs services à nos clients. Chez Belgocontrol,

de nouvelles procédures ont dopé les performances en capacité, des concepts

opérationnels ont été mis au point afin d’exploiter les possibilités du système CANAC 2 et soutenir les

stratégies ambitieuses du FABEC qui donneront une nouvelle dimension à la performance.

Christian Desprets, Directeur général des Opérations, Alain Du Bois, Safety Manager,

Peggy Devestel, Manager ATS Régions et Patrick Roose, Expert ATS, reviennent sur les

défis de la navigation aérienne qui ont jalonné l’année 2011.

alain du boisSafety Manager

christian despretsDirecteur général des Opérations

Ils en parlent...

Peggy devestelManager ATS Régions

Patrick rooseExpert ATS


}d ’e f f i c a c i t é

Classification des incidents (SRO - Safety-Related Occurrence) par ordre de sévérité

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

SRO A Sévère 9 4 6 1 7 1 1 6 5 5 2

SRO B Majeur 10 9 6 5 5 10 7 9 11 4 7

SRO C Significatif 2 2 3 6 5 11 12 12 9 8 8

SRO D Non Déterminé 3 1 2 4 0 3 5 1 0 2 0

SRO E Sans impact sécurité 3 1 2 2 4 6 11 4 3 3 12

Totaux de SRO dans lesquels Belgocontrol est impliquée 27 17 19 18 21 31 36 32 28 22 29

Totaux de SRO rapportés 74 68 49 47 59 97 106 121 99 189 339

Quelle a été la situation du trafic aérien sur l’année 2011 ?Christian Desprets : La situation s’est améliorée par rapport à 2010. Les chiffres du trafic contrôlé par Belgocontrol ont renoué avec la croissance puisque nous avons enregistré une hausse de 5,26% tous trafics confondus. Si l’on ventile cette progression, on remarque que ce sont les aéroports régionaux qui ont bénéficié de la hausse la plus franche avec 7,81%, tandis que CANAC 2 et Bruxelles National ont connu des progressions plus modestes de respectivement 4,54% et 3,58%.

La hausse doit toutefois être mise en pers-pective car elle est comparée à l’année 2010 qui a vraiment constitué un creux pour le trafic aérien en raison de la crise financière à laquelle se sont ajoutés des événements exceptionnels comme l’éruption du volcan islandais. La progression est donc en réalité moins forte que celle que nous montrent les chiffres.

Mais la reprise était tout de même au rendez-vous en 2011. Il faut dire que 2011 n’a pas été, elle non plus, un long fleuve tranquille pour le trafic. Les mouvements sociaux du ‘printemps arabe’ ont en effet quasi paralysé des destinations de vacances très prisées. A la fin de l’année 2011, on a observé un ralentissement qui s’est aggravé en décroissance en ce début 2012. La situa-tion économique et l’entrée en récession de nombreux pays européens en sont les principales responsables.

Et le bilan 2011 de la sécurité aérienne ?Alain Du Bois : Le bilan est très bon. Nous remplissons cette année encore l’objectif de notre contrat de gestion avec l’Etat belge. Cet objectif est de limiter les incidents A et B, c’est-à-dire les plus sévères sur une échelle allant de A à E, à 1 pour 100.000 mouve-ments d’aéronef contrôlés. La proportion d’incidents A et B sur le total des mouve-ments doit donc être inférieure à 0,001%. Nous sommes pour 2011 à 0,00081%.

La sécurité aérienne chez Belgocontrol s’est encore améliorée à deux points de vue : premièrement, nous ne déplorons que 2 incidents de catégories A contre 5 en 2010. Et deuxièmement, le nombre de rapports d’incident a augmenté de 79% par rapport à 2011. Ce qui porte le nombre d’incidents rapportés à 339 contre 189 en 2010. Il faut dire qu’environ un tiers de ces incidents concerne le phénomène assez récent et inquiétant d’aveuglement de pilotes et contrôleurs aériens au moyen de pointeurs laser. Mais le rapport d’un maximum d’inci-dents est très positif car il témoigne d’un renforcement de la culture de la sécurité dans les services opérationnels de l’entre-prise et de la nécessité de rapporter tous les incidents afin de pouvoir les analyser et prendre les mesures nécessaires pour les éviter. Attention, Belgocontrol ne porte une responsabilité que dans 29 incidents sur les 339 rapportés. La sécurité est souvent considérée par nos clients comme un acquis, mais notre premier devoir envers eux

et le fondement de notre mission de service public est avant tout d’assurer la sécurité du trafic. Et nous déployons tous les efforts pour continuer à la garantir avec la plus grande efficacité.

L’objectif sécurité du contrat de gestion est atteint, mais où se situe Belgocontrol par rapport aux objectifs de performance européens et du FABEC ?Alain Du Bois : Nous sommes très bien po-sitionnés dans les objectifs de performance européens en matière de sécurité, qui ne sont que qualitatifs pour cette première période de référence.

Nous avons implanté notre système de gestion de la sécurité en 2002 et en près de 10 ans, il a atteint une certaine maturité. La culture de la sécurité montre chaque année des signes de renforcement grâce notamment à la simplification de la procé-dure de compte-rendu des incidents, à la rapidité et à la justesse de la réaction ainsi qu’aux initiatives en faveur de la promotion de la sécurité. Cela rencontre les exigences du règlement européen sur la performance en matière de sécurité. Le FABEC prévoit, sur base de ce même règlement européen, que chaque ANSP devra avoir implémenté l’outil de classification des incidents RAT (Risk Analysis Tool) au terme de la première période de référence. Chez Belgocontrol, c’est déjà fait. Nous l’avons utilisé en test en 2010 et la classification des incidents 2011 a été élaborée sur base du RAT.

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02001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

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02001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011


Aéroports régionauxNombre de mouvements (en milliers)

CANACNombre de mouvements (en milliers)

Bruxelles NationalNombre de mouvements (en milliers)

La performance de Belgocontrol en capacité dépasse largement l’objectif du FABEC. Comment avez-vous fait ?Patrick Roose : Dans le domaine de la capacité, l’objectif du FABEC est de réaliser un retard ATFM en route moyen de maximum 0,5 minute par vol en 2014, pour l’ensemble des ANSP du FABEC. Dans le domaine de la capacité, nous étions déjà un des meilleurs élèves de la classe FABEC en 2010. Comme l’objectif est une moyenne, la contribution individuelle des différents ANSP peut être différente. Celle de Belgocontrol a été fixée dans le plan de performance FABEC à maximum 0,15 minute de retard par vol en 2012, 0,14 minute en 2013 et 0,13 minute en 2014. Comme nous étions à 0,21 minute en 2010, nous avons décidé de prendre le taureau par les cornes pour réduire les retards ATFM qui, je le rappelle, ont un impact direct sur les frais de nos clients.

Nous avons agi sur deux fronts. D’abord nous avons créé de nouvelles procédures qui tiennent compte davantage de la gestion des retards et ensuite nous avons dispensé des formations expliquant l’impor-tance de la maîtrise des retards dans le plan de performance du FABEC et la nécessité de trouver l’équilibre entre les objectifs de performance et le contrôle de nos retards. Ces deux actions donnent de nouveaux outils aux Traffic Managers pour gérer le retard en route. Dans nos anciennes méthodes de travail, il n’y avait pas d’équilibre entre les régulations - qui sont

des limitations temporaires de trafic dans un secteur afin d’éviter la surcharge - et les retards créés par ces régulations. Nos nouvelles procédures mettent davantage l’accent sur cet équilibre et le nouveau manuel ATFCM donne toute une série de méthodes aux Traffic Managers pour gérer les régulations et leurs conséquences sur le trafic de manière dynamique.

Ces mesures ont porté notre retard ATFM en route pour l’année 2011 à 0,04 minute par vol. Ce qui revient à une réduction de 80% par rapport à 2010.

Belgocontrol a donc divisé son retard en route par 5, mais cette performance se maintiendra-t-elle en cas de reprise importante du trafic aérien ?Patrick Roose : Rappelons que cet excel-lent résultat a été obtenu alors que le trafic était en croissance. Mais nous n’allons pas pour autant nous reposer sur nos lauriers et avons lancé en 2011 de nouveaux projets pour encore améliorer notre gestion des retards. Le premier concerne les configu-rations flexibles des secteurs de contrôle aérien et le second tire avantage du concept d’« occupancy ».

Le but des configurations flexibles est d’éviter autant que possible la surcharge d’un secteur et donc, le recours aux régula-tions. Pour cela, on a identifié des modèles de combinaisons de secteurs adaptés à certaines situations de trafic qui donnent d’excellents résultats. Ces modèles sont

utilisés de manière flexible par les Traffic Managers pour éviter les surcharges, et donc les retards. Et là, le système CANAC 2 offre des avantages de taille avec une multitude de possibilités de configurations différentes. Ce qui aurait été totalement impossible avec CANAC 1.

L’étape suivante sera l’introduction d’un système de gestion de la demande de trafic sur base des ‘occupancy counts’ - c’est-à-dire le trafic réellement en cours dans le secteur - en lieu et place des ‘entry counts’ - le trafic prévu dans le secteur - permettant ainsi de réduire la durée des régulations au strict nécessaire.

L’aéroport de Bruxelles National était parmi les meilleurs du FABEC en termes de ponctualité en 2010. Est-il toujours aussi performant en 2011 ? Christian Desprets : Effectivement, Bruxelles National se classe parmi les meilleurs concernant la ponctualité grâce notamment aux applications de notre système AMS (Airport Movement System) qui est très avancé dans le concept de CDM (Collaborative Decision Making).

En 2010, Bruxelles National est d’ailleurs devenu le 2e aéroport CDM après Munich. L’année 2011 a été aussi un véritable succès pour les opérations CDM à Bruxelles National. Notre contrat de gestion impose un temps de taxi de maximum 15 minutes pour minimum 90% des vols. Nous l’avons assuré en 2011 pour 97,02% des vols, soit une amélioration

554.276233.758

323.371

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

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02001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011


de 2% par rapport à 2010. Et ce malgré l’aug-mentation du trafic de plus de 3,5%.

A côté du temps de taxi, Belgocontrol doit, en vertu de son contrat de gestion, autoriser les décollages dans un seuil de tolérance de 3 minutes par rapport à l’horaire prévu pour minimum 80% des vols. Cette ponctualité a été assurée en 2011 pour 92,22% des vols, ce qui constitue une amélioration de près de 3% par rapport à 2010.

La ponctualité à l’aéroport est importante à deux niveaux pour nos clients : elle leur permet d’abord de faire des économies de carburant et elle contribue à la qualité du service qu’ils offrent, à leur tour, à leurs clients, les passagers.

C’est avantageux pour tout le monde, pour les gestionnaires de l’aéroport également puisqu’un aéroport ponctuel est plus attrac-tif. Avec l’installation de l’AMS, qui est un produit 100% Belgocontrol, les applications CDM se développent également dans les aéroports régionaux.

Quelles évolutions peut-on relever en 2011 pour les aéroports régionaux ?Peggy Devestel : En 2011, notre équipe d’experts ATM a mis la touche finale à la restructuration de l’espace aérien autour de l’aéroport de Charleroi. Le développe-ment de cet aéroport rendait de plus en plus complexe la gestion du trafic dans le triangle qu’il forme avec Bruxelles National et Liège. Charleroi, c’est maintenant plus de 100.000 mouvements par an, IFR et VFR

cumulés. En raison de la présence et de la structure de zones d’entraînement militaires liées aux activités des bases de Florennes et Beauvechain, le trafic à destination de Charleroi devait faire d’importants détours afin de contourner ces espaces militaires réservés. Nous avons dès 2007 entamé les négociations avec la Défense pour résoudre ce problème sans toutefois limiter les activités d’entraînement. Le projet a donc redessiné les zones militaires et créé des routes d’arrivées beaucoup plus directes tout en assurant des départs avec moins de paliers intermédiaires et en facilitant dans le futur l’application des CDO (Continuous Descent Operations).

Cette restructuration est donc très avanta-geuses pour nos clients tant au point de vue de la sécurité que des économies de car-burant qu’elle génère. Ce projet a été validé en juin 2011 par la BSA (Belgian Supervisory Authority) et est en cours d’implémentation.

Toujours à Charleroi, la tour de contrôle a été entièrement rénovée et l’on a revu complè-tement l’ergonomie des postes de travail des contrôleurs aériens pour plus de producti-vité, d’efficacité et de sécurité.

A l’aéroport de Liège, depuis le 1er mars 2011, Belgocontrol a repris la gestion du trafic 7 jours sur 7 et 24 heures sur 24. Précé-demment, le contrôle aérien de jour du lundi au vendredi était assuré par les militaires. Depuis cette même date, la production des statistiques est harmonisée pour tous les aéroports régionaux, grâce à l’installation du

système AMS (Airport Movement System) en 2010 dans les tours régionales.

Quels avantages apporte le FABEC à la performance opérationnelle ?Christian Desprets : Les projets opéra-tionnels du FABEC ont tous pour objectif d’améliorer les performances globales, aussi bien la sécurité aérienne, la capacité que l’efficacité des vols. Ils impliquent toujours les militaires pour qui des objectifs sont aussi inscrits dans le plan de performance. L’avantage des projets FABEC est qu’ils s’appliquent à une échelle beaucoup plus grande avec des bénéfices poten-tiels beaucoup plus importants pour les compagnies aériennes que ne pourraient apporter des projets locaux ou nationaux. Mais cette vision globale n’est pas exempte de difficultés dues à l’interdépendance des différents projets, aux aspects financiers et aux ressources humaines liés à leur mise en pratique. Dépasser ces difficultés appelle une harmonisation institutionnelle plus poussée et un changement au niveau des mentalités.

Quelles avancées opérationnelles concrètes ont été engrangées par le FABEC en 2011 pour améliorer les performances ? A quel niveau Belgocontrol a-t-elle été impliquée ?Christian Desprets : Il y a d’abord la poursuite des 4 grands projets de design de l’espace aérien FABEC : le Project West, CBA Land, le Project Lux et le Project South East.

TOP 10 - Complexité de l’espace aérien(Source: Eurocontrol, 2011)

Moyenne de retard ATFM - En routePar vol (en minutes)

Moyenne de retard ATFM - ArrivéesPar mouvement (en minutes)

2,5

2,0

1,5

1,0

0,5

0,0

15,0

12,0

9,0

6,0

3,0

0,00,64

0,811,13

0,04


Le Project West, pour lequel Belgocontrol assume le rôle de chef de projet, consiste à donner plus d’espace aux flux de trafic entre le FABEC et le Royaume-Uni en modifiant une zone militaire, la CBA 1. Une simulation en temps réel (Real Time Simulation - RTS) a eu lieu en avril 2011 et a montré des résultats opérationnels très positifs pour nos clients. Mais ces résultats ne peuvent être réellement suivis d’effets que si l’on trouve une solution pour le Project Lux, l’espace aérien très frag-menté autour de Nattenheim/Diekirch. Cette solution appelle une collaboration plus étroite entre civils et militaires dans la gestion de l’espace aérien. Cette meilleure collaboration était justement l’objectif de l’ATFCM/ASM Live Trial qui a eu lieu entre mai et juillet 2011 dans les locaux de la CFMU chez EUROCONTROL. Deux de nos experts ATS y ont participé avec leurs collègues du FABEC, civils comme militaires. Les résultats ont mis en évidence la nécessité d’harmoniser les règles d’utilisation civile des espaces aériens militaires (Flexible Use of Airspace - FUA) dans le FABEC et ont dégagé des pistes intéressantes pour la création d’une fonction ATFCM/ASM à la dimension du FABEC. Belgocontrol s’est aussi préparée aux futurs tests des arrivées de Paris Charles de Gaulle utilisant la technique du « Point Merge ». Ces tests seront menés en situation de trafic réel en 2012, dans le cadre du programme SESAR.

A côté de ces projets, il y a la stratégie Free Route Airspace (FRA) et XMAN (eXtended AMAN operation).

Que vont apporter le Free Route Airspace et l’XMAN aux compagnies aériennes ?Christian Desprets : Le concept FRA est une mise en opération par étapes de la notion de vol direct tel que décidé par le pilote, de point à point, hors des routes établies en fonction de la disponibilité des espaces militaires. Le Free Routing sera utilisé dans la plus grande partie possible de l’espace aérien supérieur. Ce concept est déjà d’application dans les espaces de Maastricht et de Karlsruhe. Sa généralisation sera implémentée par phases. Le concept de FRA mènera à l’application du Business Trajectory attendu par les compagnies.

Le concept XMAN, qui est une coordination des systèmes AMAN dont disposent les centres de contrôle comme CANAC 2, per-mettra de calculer environ quarante minutes à l’avance la séquence d’arrivées pour les aéroports principaux du FABEC, Bruxelles National y compris et, le cas échéant, de déterminer le retard que chaque avion pourrait avoir et de relayer cette information immédiatement aux pilotes concernés afin qu’ils puissent réduire leur vitesse et absor-ber ce retard à haute altitude, où l’avion consomme moins.

Tous ces efforts fournis par Belgocontrol et ses partenaires ont un même but : diminuer les coûts directs et indirects de nos clients.

Belgocontrol a eu l’occasion de contribuer à un événement historique en 2011…Christian Desprets : En effet. La venue à Bruxelles National du Solar Impulse était un événement tout à fait exceptionnel. D’autant plus qu’il s’agissait du premier voyage international de cet avion à énergie solaire. C’était une première également pour Belgocontrol. On ne fait pas atterrir tous les jours un appareil qui a l’envergure d’un Airbus A340 et qui se déplace à 70 km à l’heure ! Pour son atterrissage, les contraintes de vent nous ont fait quelques fois changer de piste, mais finalement, tout s’est bien passé et nous avons participé à cette aven-ture, pionnière pour l’aviation et les énergies renouvelables, avec joie et fierté.

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}d’interopérabilitéLa compatiBiLité entre LeS équipementS deS partenaireS du faBec ouvre La voie à une pLuS grande efficacité.

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Moteurs de développement

Derrière la sécurité, la capacité, l’efficacité, il y a des hommes et des femmes qui donnent

à leurs collègues les meilleurs outils pour être performants. Véritables moteurs de

l’entreprise, ces techniciens et ingénieurs installent et entretiennent des équipements,

implantent des technologies, développent des applications pour que la qualité de nos services mais aussi ceux de nos clients soit

une réalité. Immersion dans l’infrastructure technique de la navigation aérienne, ses

évolutions récentes et ses projets avec Martial Malchair, Directeur général des

Equipements, Danny De Vos, Chef de département Développement de projets, et

Stefaan Dhaenens, Senior Expert.

danny de VosChef de département Développement de projets

Ils en parlent...

stefaan dhaenensSenior Expert

Martial MalchairDirecteur général des Equipements


}de technologie

Quelle est l’infrastructure technique mise en place par Belgocontrol et à quoi sert-elle ?Martial Malchair : Pour le support au contrôle aérien à proprement parler, il y a quatre principaux domaines techniques : la communication, avec les systèmes qui per-mettent les échanges de messages vocaux ou de données entre les contrôleurs aériens et les pilotes ; la navigation, c’est-à-dire les systèmes basés au sol qui guident les pilotes ; la surveillance, constituée par les radars qui permettent de localiser et d’identifier les appareils et enfin, le traitement de données ATM qui gère de manière automatisée toutes les données de l’ensemble des systèmes opérationnels. Chez Belgocontrol, l’infra-structure technique comprend également les systèmes météo, l’infrastructure IT et ceux nécessaires à la formation, comme les simu-lateurs. Sans cet ensemble technologique, le transport aérien tel que nous le connaissons ne serait tout simplement pas possible.

Quels rôles peuvent jouer les équipements de Belgocontrol dans l’amélioration du service aux clients ?Martial Malchair : Ces rôles sont nom-breux. L’ infrastructure technique, à côté de la formation du personnel, est vraiment le tremplin pour améliorer nos performances et donc, la qualité de nos services. Notre parc technologique est sans cesse renouvelé et amélioré pour pouvoir bénéficier des meilleures technologies. Nous avons mis le nouveau centre de contrôle CANAC 2 en service en 2009, nous y avons intégré de nouveaux développements en 2010, nous avons concrétisé la contingence et installé le système AMS dans les tours de contrôle régionales. Nous avons poursuivi l’optimali-sation de CANAC 2 en 2011 notamment au

niveau de l’interface homme machine (HMI). Tous ces projets apportent une réponse à la même question : qu’est-ce que le système ne fait pas et qui pourrait nous rendre plus performants ?

Cette question concerne l’intégralité de l’infrastructure technique. Début 2011, par exemple, nous avons mis en opération ISAAC, le nouveau système qui assure l’échange de messages aéronautiques, comme les plans de vol, entre Belgocontrol et tous les autres acteurs de l’aviation : ANSP voisins, compagnies aériennes, aéroports, CFMU d’EUROCONTROL. ISAAC fonctionne selon la nouvelle norme AMHS (ATS Message Handling System). Nous avons également établi - et c’est une primeur euro-péenne ! - une connexion de type IP version 6 entre ISAAC et le système du centre MUAC d’EUROCONTROL à Maastricht via le proto-cole FMTP (Flight Message Transfer Protocol). Grâce à cette connexion et à ISAAC, les échanges de données sont plus étendus, plus précis, plus rapides et plus sûrs. Dès que les autres centres de contrôle voisins seront prêts, nous établirons également avec eux les nouvelles connexions. Les coordinations entre les centres de contrôle seront alors facilitées, ce qui aura un impact positif sur la productivité, la sécurité et la capacité.

Autre exemple, en juin 2011, un nouvel outil a été mis à la disposition des contrôleurs aériens : l’ADIDS-c qui fournit les informations aéronautiques et météorologiques indispen-sables à leur travail. L’ADIDS-c a été développé entièrement en interne. Il s’agit d’une appli-cation générant dynamiquement des pages HTML avec de larges possibilités de personna-lisation. On peut ainsi donner aux contrôleurs les infos dont ils ont spécifiquement besoin en fonction de l’unité où ils travaillent. L’ ADIDS-c permet d’alléger la charge de travail des

contrôleurs et donc d’augmenter leur pro-ductivité. En trouvant l’information beaucoup plus rapidement et facilement, ils sont plus concentrés sur la gestion des flux de trafic au bénéfice de la sécurité et de la capacité, deux domaines particulièrement importants pour nos clients.

Je ne donne ici que deux exemples, mais chacune de nos activités est dirigée vers une amélioration continue de nos services.

D’autres projets sont-ils menés entièrement en interne ?Stefaan Dhaenens : Le développement interne le plus important chez Belgocontrol est le système AMS (Airport Mouvement System). C’est le système principal pour le contrôle aérien ‘tour’. Il traite et affiche sur toutes les positions opérationnelles des tours de contrôle - celle de Bruxelles et celles des régions - les données des plans de vol, celles des radars air et sol et de la multilatération pour gérer les mouvements d’avion au sol, à l’atterrissage et au décol-lage. L’AMS sera prochainement étendu pour gérer les déplacements de véhicule sur les zones opérationnelles de l’aéroport.

En plus, l’AMS contribue à mettre en œuvre le concept de Collaborative Decision Making (CDM) avec d’excellents résultats à l’aéroport de Bruxelles National. Grâce à des applica-tions d’échange d’informations en temps réel entre tous les acteurs à l’aéroport, chacun est à même de prendre les bonnes décisions au bon moment pour gagner en efficacité.


L’AMS est donc utilisé aussi par les clients de Belgocontrol. Lesquels ?Stefaan Dhaenens : Début 2011, les auto-rités des quatre aéroports régionaux ont contacté Belgocontrol pour qu’elle étudie les possibilités d’implanter l’AMS dans leurs ser-vices. L’objectif est de créer un CDM local par une communication entre les contrôleurs dans les tours régionales, qui disposent déjà de positions AMS depuis 2010, et les Navi-gation Offices de ces aéroports. L’avantage pour nos clients des aéroports régionaux est qu’ils reçoivent des informations en temps réel sur les départs et les arrivées et peuvent, sur cette base, établir des plannings plus précis et gérer plus efficacement les services de ‘handling’ et au final, leur facturation. Les compagnies aériennes tirent avantage du CDM par des opérations mieux planifiées et plus fluides qui se traduisent par des gains en consommation de carburant. En 2011, les applications AMS ont été installées dans les ‘Navigation Offices’ des aéroports régionaux d’Anvers, de Charleroi et d’Ostende. Liège suivra au premier semestre 2012. Dans une phase ultérieure, l’échange d’infor-mations direct entre le système AMS et les systèmes des aéroports régionaux ou des compagnies aériennes est prévu.

Les aéroports, régionaux en particulier, semblent avoir fait beaucoup appel à vos services en 2011 ?Danny De Vos : Effectivement, ils connaissent depuis quelques années un développement important et énergique qu’il faut soutenir. Le projet BARBARA par-ticipe à ce soutien. Il consiste à remplacer les radars d’approche des aéroports de Bruxelles, Charleroi et Ostende par des radars Mode S. Ce qui a été initié en 2011 à Bruxelles National le sera dans le courant

de 2012 pour Ostende et un peu plus tard pour Charleroi. Ce projet a aussi un intérêt global car il complètera l’infrastructure Mode S de Belgocontrol et garantira la triple couverture nécessaire pour effectuer toutes les opérations en Mode S avec des retombées positives en termes de sécurité, de capacité et d’efficacité.

Belgocontrol a également installé en 2011 le système ATIS pour l’aéroport d’Anvers. Il sera opérationnel en 2012 et facilitera le travail de nos contrôleurs mais aussi surtout celui des pilotes par la transmission automatique de nombreuses données opérationnelles dans le cockpit.

Nous avons également lancé les projets d’installation de radars sol pour les aéroports de Liège et Charleroi avec un système A-SMGCS (Advanced Surface Movement Guidance and Control System) complet afin de réduire l’influence de mauvaises condi-tions de visibilité - par temps de brouillard par exemple - sur la capacité de ces aéroports. L’ILS de la piste 23 L de l’aéroport de Liège sera remplacé et un autre ILS sera installé sur la piste 05 R.

Pour notre client « The Brussels Airport Com-pany (TBAC) » nous avons intégré tous les appareils de ‘trunking’ et de communication radio en service - environ 1000 - dans la base de données Expert Desk. Le ‘trunking’ est un système de communication opérationnelle livré par Belgocontrol à TBAC. Grâce à cette intégration, non seulement le suivi adminis-tratif mais aussi l’identification des appareils et des véhicules équipés seront facilités. La sécurité est également renforcée car seuls les véhicules équipés de radio ‘airband’ peuvent circuler sur les zones de manœuvres. Cela nous prépare aussi à la future intégration des transpondeurs qui équiperont les véhicules circulant sur l’aéroport.

Ces investissements n’impactent-ils pas trop les coûts de l’entreprise ?Martial Malchair : Les équipements sup-plémentaires commandés par les aéroports régionaux leur sont refacturés, y compris les services de maintenance. Concernant nos investissements techniques propres, nous débusquons toutes les opportunités d’éco-nomies par des analyses coût-bénéfice et également au travers de notre participation au FABEC. Cette collaboration nous permet-tra d’une part de faire des achats groupés et d’obtenir de meilleures conditions auprès des fournisseurs et en plus de garantir une interopérabilité - comme pour l’achat commun du système AGDL par exemple - et d’autre part, d’identifier d’éventuelles redondances inutiles entre les équipements existants dans le FABEC. Ce processus nous permettra d’éviter le remplacement des radars primaires de Bertem et Saint-Hubert et nous fera faire une économie substan-tielle.

Toujours dans un but de rationalisation, nous avons initié en 2011 une réorgani-sation des services techniques et misons énormément sur le développement des compétences internes et sur la polyva-lence. Ce qui garantira un haut retour sur investissement. La création de l’école technique interne validée fin 2010 répond à cette stratégie et également aux règlements européens sur la compétence du personnel technique. Belgocontrol ne fait pas de choix entre l’efficacité et les réductions de coûts mais vise à concilier les deux. L’accroisse-ment du savoir-faire interne concerne toute l’entreprise et pas seulement les services techniques. Nous avons d’ailleurs revu le simulateur tour en 2011 et avons ajouté de nouvelles positions pour la formation des contrôleurs aériens.

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}d ’é c o l o g i epour Le contrôLe aérien, Le défi environnementaL commence dèS La porte d’emBarquement au départ juSqu’à La porte de déBarquement à L’arrivée.

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L’efficacité durable

elisabeth PeetersConseiller Environnement aéronautique et

Présidente du SC ENV du FABEC

Ils en parlent...

carlo VandersmissenExpert ATS et Head of Unit APP

Réduire l’impact de l’aviation sur l’environnement, c’est diminuer les temps

de vol, la consommation des avions, le bruit, les émissions. C’est créer une

chaîne d’efficacité, du départ à l’arrivée. Cette chaîne est constituée de tous les

acteurs de l’aéronautique. C’est pourquoi Belgocontrol s’unit avec ses partenaires,

ceux du FABEC mais aussi ses clients, les compagnies aériennes et les exploitants d’aéroport afin qu’une aviation efficace

et durable bénéficie à tous. Retour sur les actions menées en 2011 avec Elisabeth Peeters, Conseiller

Environnement aéronautique et Présidente du Standing Committee Environment

du FABEC, et Carlo Vandersmissen, Expert ATS et Head of Unit APP.


}d’é m i s s i o n s

En quoi consiste le rôle de Belgocontrol pour limiter l’impact de l’aviation sur l’environnement ?Elisabeth Peeters : Tout en donnant la priorité absolue à la sécurité, Belgocontrol étudie de nouvelles procédures, met au point des méthodes de travail, initie ou par-ticipe à des projets afin de limiter l’impact de l’aviation sur l’environnement. Et cela dans 3 domaines : les émissions polluantes, la qualité de l’air local et le bruit.

Y a-t-il un bénéfice pour les clients dans ce travail pour préserver l’environnement ?Elisabeth Peeters : Certainement puisque les restructurations de l’espace aérien et les nouvelles procédures ont pour but de diminuer les temps de vol ou le temps passé au sol moteur en marche afin de réduire la consommation de carburant - et donc les coûts de nos clients - et au final, les émis-sions de CO2 et de NOx.

L’environnement est un des domaines de performance du Ciel unique européen, quels sont les objectifs du FABEC en la matière ?Elisabeth Peeters : Pour l’environnement, le FABEC a déterminé sur base de la régle-mentation européenne deux indicateurs clés de performance. Le premier concerne l’efficacité en route horizontale moyenne et le second concerne la mise en place de procédures de descente continue ou CDO (Continuous Descent Operations).

Améliorer l’efficacité en route horizontale implique de modifier l’espace aérien et les procédures afin de pouvoir offrir les routes les plus directes possibles aux compagnies aériennes. Pour un avion, le trajet le plus direct entre deux points est ce qu’on appelle la Great

Circle Distance (GCD) qui correspond à un arc de cercle de la courbure de la Terre. Cette GCD, qui est en fait la route idéale en termes de distance, est prise comme référence pour mesurer l’efficacité en route horizontale. Il existe une certaine différence, en moyenne, entre la distance parcourue par les avions et la GCD. L’objectif du FABEC est de réduire cette différence moyenne de 5% en 2014 par rapport à 2011.

Le deuxième indicateur clé de performance du FABEC est la mise en place de procédures de descente continue (CDO). La CDO est une technique de vol dans laquelle l’avion effectue une descente avec un minimum de paliers intermédiaires. En partant d’un point optimal déterminé, l’avion descend avec une puissance moteur minimale, ce qui per-met une réduction à la fois de la consom-mation de kérosène, des émissions de gaz à effet de serre et des nuisances sonores. Dans le plan de performance FABEC, il est prévu qu’en 2014, 21 aéroports parmi les 23 plus importants du FABEC aient mis en place les procédures pour appliquer des CDO. Pour la Belgique, seul Bruxelles National est concerné pour la première période de référence (2012-2014).

Où en est Belgocontrol dans les procédures CDO ?Carlo Vandersmissen : Belgocontrol est très proactive dans la mise en place des pro-cédures CDO. Elle a initié dès 2009 un projet CDO qui s’est formalisé en 2010 par le projet B3 mené en consortium avec ses partenaires et clients Brussels Airlines et Brussels Airport avec le soutien financier du programme SESAR. Le but du projet B3 était d’étudier les possibilités de généraliser au maximum les CDO, de tester le concept opérationnel et de quantifier les avantages sur les plans de la

consommation de carburant, des émissions de CO2 et du bruit. Après une première phase qui a débuté en septembre 2010 et qui consistait à récolter un maximum de données utiles à l’élaboration des procé-dures CDO, une deuxième phase a eu lieu en 2011 durant laquelle les données ont été analysées. Un rapport final est sorti à la fin de l’année.

Quel sont les résultats du projet B3 ?Carlo Vandersmissen : Bien que les descentes continues ne soient possibles que dans des circonstances de trafic peu dense, les tests ont démontré que pour 9% des approches effectuées par les compa-gnies aériennes participantes, une descente continue a été facilitée.

Ainsi, les approches avec un Airbus 319, moyen porteur, ont consommé en moyenne 50 kg de kérosène en moins. Les approches avec un Airbus 330, gros porteur, ont consommé en moyenne 100 kg de kérosène en moins. La réduction moyenne de CO2 par vol est respectivement de 160 kg pour un Airbus 319 et de 315 kg pour un Airbus 330. Le niveau sonore, tel que calculé sur base de données de vol opérationnelles, est en moyenne inférieur de 2 décibels pour l’Airbus 319 et de 3 décibels pour l’Airbus 330 et ce dans les zones d’approche concernées, à savoir à des distances situées entre 10 et 25 milles nautiques du seuil d’atterrissage.

Les résultats du projet B3 sont donc très positifs et la prochaine étape consistera à intégrer les CDO dans des procédures officielles. Cela ouvrira les CDO à toutes les compagnies aériennes.

Atlantic Interoperability Initiative to Reduce Emissions


C’est un bel exemple de collaboration fructueuse avec les clients. Y a-t-il d’autres exemples dans le domaine de l’environnement ?Elisabeth Peeters : Le projet B3 est une réussite effectivement. Il faut souligner que la collaboration s’est étendue au-delà des membres du consortium puisque nous avons pu compter sur la participation active d’autres clients basés à Bruxelles National comme Thomas Cook, Jetairfly, DHL et Singapore Airlines Cargo.

Un autre exemple de synergie qui porte ses fruits est l’application du Collaborative Decision Making (CDM) à Bruxelles Natio-nal. Le CDM permet à un intervenant, par un échange d’informations, de prendre les bonnes décisions en collaboration avec ses partenaires comme les exploitants d’aéroport, les compagnies aériennes, les handlers ou la CFMU d’EUROCONTROL. Cet échange per-manent d’informations permet par exemple de réduire les temps de taxi, de démarrer les moteurs au bon moment et donc, de réduire la consommation des avions au sol. Ce qui est très positif à la fois pour les émissions de CO2 et pour la qualité de l’air local.

Le CDM est effectif à Bruxelles National grâce notamment au système AMS (Airport Move-ment System) de Belgocontrol qui poursuit ses développements d’applications CDM pour les aéroports régionaux.

D’autres projets s’inscrivent-ils dans le développement durable des aéroports régionaux ?Elisabeth Peeters : Oui, en juin 2011, la Direction générale Transport aérien a validé le projet de restructuration de l’espace aérien autour de l’aéroport de Charleroi. Ce projet avait été initié en 2007 par Belgocontrol et avait commencé par une négociation avec les autorités militaires. Les zones d’activités des bases de Beauve-chain et Florennes sont en effet contiguës et imbriquées par rapport à l’espace de contrôle utilisé pour l’aéroport de Bruxelles Sud Charleroi. La restructuration donne beaucoup plus de latitude au trafic civil et diminue la longueur des routes d’arrivée et de départ de l’aéroport. Cela engendrera des gains substantiels en carburant pour nos clients basés à Charleroi, diminuera les émissions et permettra en plus de faciliter l’application des CDO. L’implémentation a été effectuée en janvier 2012.

Au point de vue des nuisances sonores, la gestion de Belgocontrol est souvent critiquée…Elisabeth Peeters : Seulement à Bruxelles National. Mais les critiques se trompent de cible. Belgocontrol n’a rien à voir avec la succession de plans de répartition des nuisances et d’utilisation des pistes. Ce sont des décisions purement politiques que Belgocontrol est obligée d’appliquer avec des dérogations possibles relatives à la sécurité. Ce qu’elle fait d’ailleurs très bien si l’on se réfère au rapport d’EUROCONTROL publié en janvier 2012 qui confirme la bonne application des procédures de sélec-tion de piste à Bruxelles National.

Quelle est la stratégie du FABEC pour atteindre ses objectifs dans le domaine environnemental ?Elisabeth Peeters : Parallèlement aux EIP (Early Implementation Package) - AMRUFRA, Night Network et City Pairs - et aux 4 grands projets de design de l’espace aérien du FABEC - Projet West, CBA Land, Project South East et Project Lux - qui sont en cours de réalisation, le FABEC projette de généraliser l’application du Free Routing dans la partie supérieure de tout l’espace FABEC. Les contrôleurs pourront donner l’autori-sation aux pilotes d’aller directement d’un point d’entrée à un point de sortie par la voie la plus directe sans suivre de routes prédéfinies.

Le FABEC a pu faire une première extrapo-lation des bénéfices potentiels : en 2019, le projet pourrait réduire les distances parcourues de près de 9 millions de milles nautiques par an, ce qui équivaudrait à une réduction d’émission de 216.482 tonnes de CO2 par an.

Le FABEC prévoit aussi d’interconnecter les systèmes d’approche AMAN (Arrival MANa-ger) des différents centres de contrôle du FABEC afin de pouvoir gérer les approches dans un rayon plus large et d’optimaliser encore davantage les séquences d’arrivée. En liaison avec les applications CDM, les gains potentiels sont considérables.

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}d’é conomiesBeLgocontroL a réduit Le taux unitaire qu’eLLe appLique de 3,5% en un an. une diminution Supérieure à La moyenne du faBec.

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Réduire la facture

de nos clients

ilse evenepoelBusiness Analyst Projets internationaux

Belgocontrol ambitionne d’allier l’efficacité du service et la maîtrise

des coûts. Elle a fixé dans le plan de performance, avec l’Etat belge, l’objectif

de loin le plus ambitieux du FABEC pour la réduction de son taux unitaire. Malgré une structure de financement

qui la pénalise depuis de nombreuses années, Belgocontrol a entrepris les

efforts nécessaires pour faire diminuer la facture de ses clients. Rétrospective sur

l’année financière et perspectives futures avec Hilde Van den Houten, Directrice

générale Administration et Finances, et Ilse Evenepoel, Business Analyst Projets

internationaux.

hilde Van den houtenDirectrice générale

Administration et Finances

Elles en parlent...


}d e c o û t sQuel est le résultat financier de Belgocontrol pour 2011 ?Hilde Van den Houten : Belgocontrol enregistre encore une perte en 2011, et ce pour la troisième année consécutive. Mais nous sommes parvenus, dans la mesure du possible, à limiter les dégâts cette année. Alors qu’en 2010, on déplorait une perte de 19,1 millions d’euros, elle se limite en 2011 à 15,3 millions.

La perte est moindre que l’année passée. Est-ce que le problème du financement structurel de l’entreprise est en partie résolu ?Hilde Van den Houten : Non, pas du tout. Les trois sources de notre problème de financement demeurent. Il faut rappeler qu’elles n’ont rien à voir avec la gestion de l’entreprise, mais sont de nature politique. Seules des mesures prises par le gouverne-ment fédéral, dont certaines en accord avec les Régions, pourront rééquilibrer à long terme notre situation.

Pouvez-vous nous rappeler quelles sont les causes du problème de financement et à quelle hauteur elles interviennent dans le manque à gagner en 2011 ?Ilse Evenepoel : Il y a d’abord les rede-vances pour l’aéroport de Bruxelles National qui ont été limitées en 2003 pour le rendre plus attractif. Ces redevances n’ont pas été indexées depuis et surtout, la Belgique n’a pas transposé la directive européenne qui instaure, depuis le 1er janvier 2010, un système de récupération des coûts (cost recovery) sur l’activité de contrôle aérien aux aéroports par l’adaptation des redevances, les TNC (Terminal Navigation Charges). La perte sur cette activité en 2011 s’élève à 8,7 millions d’euros. Elle est moindre qu’en 2010 en raison

de la progression du trafic de près de 3,6% à Bruxelles National alors que nos coûts sur cette activité sont restés stables.

Mais le manque à gagner le plus impor-tant vient de nos services aux aéroports régionaux. En vertu d’un accord passé en 1989 entre l’Etat fédéral belge et les Régions, l’essentiel des services que prestent Bel-gocontrol aux quatre aéroports régionaux ne peut pas être facturé. La perte sur ces services ‘gratuits’ s’élève en 2011 à pas moins de 17 millions d’euros.

Enfin, les vols dits exonérés, comme par exemple les vols gouvernementaux ou de chefs d’Etat, ne sont pas couverts par une contribution de l’Etat ou une redevance alors qu’ils le sont dans les pays voisins. Ces services non payés ont grevé notre résultat financier 2011 de quelque 2,5 millions d’euros.

Il faut souligner que cette situation de fait est contraire à la législation européenne du Ciel unique qui consacre comme principe que les fournisseurs de services de naviga-tion aérienne doivent être rémunérés pour tous les services qu’ils prestent. Belgocontrol a proposé plusieurs pistes au gouvernement belge pour résoudre ce problème de finan-cement structurel.

Comment avez-vous réduit la perte en 2011 par rapport à celle de 2010 ?Ilse Evenepoel : Après avoir engrangé un résultat positif sur l’en route et récupéré de l’argent via des mécanismes relatifs au fonc-tionnement d’EUROCONTROL et du centre MUAC auquel nous participons, notre perte aurait dû être similaire à celle de 2010. La dif-férence de 3,8 millions d’euros est en majeure partie due à nos efforts de réduction de coûts et à l’évolution positive du trafic.

Sur quels postes ont porté ces réductions de coûts ?Hilde Van den Houten : Nous avons mené une politique plus stricte de maîtrise des coûts sur trois axes. Nous avons d’abord agi sur les frais généraux et revu les contrats avec nos fournisseurs dans les domaines de la téléphonie, de la maintenance, du nettoyage, des produits et services liés aux photocopies et à l’impression, des bureaux d’étude et de consultance.

Ensuite, au point de vue des coûts du personnel : 32 personnes - soit 4% du personnel - ont quitté l’entreprise en 2011 et n’ont pas été remplacées. Nous avons donc pu réduire la progression naturelle des coûts du personnel liée à l’indexation automatique des salaires.

Enfin, nous avons agi sur les investissements en nous limitant au strict nécessaire et avons reporté une partie de ceux-ci en 2012.

Pour poursuivre notre politique de réduction de coûts, nous avons mis au point en 2011 un Masterplan qui a été établi afin d’armer l’entreprise pour atteindre l’objectif de performance en ce qui concerne l’efficacité économique.

En quoi consiste ce Masterplan et quel serait son impact sur les coûts ?Hilde Van den Houten : Le Masterplan est une réorganisation de l’entreprise qui touche tous les services. Il a été élaboré pour assurer l’avenir de l’entreprise. Il nous permet de viser un objectif d’efficacité éco-nomique à la hauteur de l’objectif européen et aussi bien sûr, de réduire la facture de nos clients. Le Masterplan est basé sur une organisation plus rationnelle qui est mise en œuvre grâce à des processus améliorés, des investissements technologiques et une réor-


ganisation des activités de l’administration. Le Masterplan implique aussi une réduction de personnel qui s’appuie en priorité sur les départs à la pension et à la pension anticipée. L’objectif est clairement de réduire les coûts liés au personnel qui représentent 60% des coûts totaux. L’organisation plus efficace des services nous permettra donc de faire autant, et même plus, avec moins de personnel. Le Masterplan prévoit une réduction de 125 postes, ce qui revient à environ 15% du personnel. C’est un sacrifice difficile mais nécessaire pour garantir la sur-vie de l’entreprise dans le nouveau contexte européen.

Quel est ce nouveau contexte ?Ilse Evenepoel : C’est celui du Ciel unique européen et des objectifs de performance, notamment dans le domaine de l’effica-cité économique. Alors que pour d’autres domaines de performance, le FABEC a choisi d’atteindre les objectifs de manière solidaire, pour l’efficacité économique, chaque Etat est responsable individuellement. Belgocontrol a donc dû fixer, en négociation avec l’Etat belge, un objectif de réduction du taux unitaire qu’elle devra tenir jusqu’au terme de la 1re période de référence fin 2014.

Quel est cet objectif de réduction du taux unitaire pour Belgocontrol ?Hilde Van den Houten : Belgocontrol avait proposé au départ une réduction de 3% par an de son taux unitaire. Ce qui était déjà bien supérieur à la réduction moyenne des Etats du FABEC qui est de 2% et qui correspondait à nos évaluations concernant d’une part les économies réalisables, via entre autres le Masterplan, et d’autre part l’évolution du trafic. Mais l’Etat belge a voulu aller plus loin et se conformer à l’objectif

européen de 3,5% par an sur la première période de référence de trois ans. Ce qui revient à une baisse de 10,1% de notre tarif d’ici à 2014. C’est un objectif très ambitieux.

Réduire le taux unitaire appliqué par Belgocontrol de 3,5% par an, c’est effectivement très ambitieux. Mais est-ce réalisable ?Hilde Van den Houten : La question n’est plus là maintenant. Cet objectif est fixé et nous devons faire tout ce qui est possible pour l’atteindre. Si Belgocontrol n’y arrive pas, cela se traduira, en vertu du nouveau principe de « risk sharing », par une perte pure et simple, ce qui est intenable au point de vue de la gestion financière d’une entreprise. Il demeure évidemment une part d’incertitude liée au trafic. L’objectif sera d’autant plus difficile à atteindre que la crois-sance du trafic sera faible puisque le taux unitaire se calcule par le rapport entre les coûts du service et les unités de service qui sont proportionnelles au volume du trafic. Concernant notre action sur les coûts, nous allons poursuivre et intensifier notre poli-tique d’économie qui a déjà donné de bons résultats en 2011. Nous devrons notamment mettre en œuvre le Masterplan.

Quel résultat venant des mesures d’économie prises en 2011 Belgocontrol peut-elle présenter à ses clients ?Ilse Evenepoel : Nos efforts fournis durant l’année 2011 combinés à une légère crois-sance du trafic ont déjà contribué à faire baisser notre taux unitaire pour l’année 2012 de 3,5% par rapport à celui de 2011. Cela se traduit par une baisse de la facture pour nos clients. Cette diminution nous fait gagner une place dans le groupe FABEC où pour 2012, l’Allemagne et la Suisse ont un service plus onéreux.

Comment se profile l’année 2012 ?Hilde Van den Houten : L’année 2012 n’a pas très bien démarré puisque le trafic est 1,5% en dessous des prévisions d’EUROCON-TROL. Mais l’année est loin d’être finie. Nous entrons également dans la 1re période de référence en 2012 et nos mesures d’éco-nomie seront évaluées à la fin de l’année.

Si l’on n’atteint pas l’objectif, le système du « risk sharing » qui remplace le « full cost recovery » occasionnera des pertes. Il faut donc avoir les reins solides pour parer à toute éventualité.

Nous avons aussi des projets pour augmen-ter nos rentrées, comme facturer le service d’information aux VFR, exploiter plus avant le Centre de formation ou commercialiser plus largement l’Airport Movement System (AMS). Mais il est néanmoins urgent et vital que le gouvernement fédéral règle notre problème de financement et qu’il encourage l’intégra-tion du contrôle aérien militaire.

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}de compétencesBe L g o c on t roL g è r e L e S c om pé -t e nc e S prof e S Sion n e L L e S de Se S c oL L a B o r at e u r S et favor i Se L e u r dé v e L oppe m e n t.

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Un personnel à la hauteur des objectifs

Pour Belgocontrol, le capital humain donne vie à l’entreprise, lui apporte le dynamisme

nécessaire à son évolution et constitue le potentiel de son efficacité. Son capital humain, Belgocontrol le mobilise pour l’exercice le plus

efficient de sa mission de service public. Avec les exigences de ses clients comme

ambition, Belgocontrol a pris en 2011 des initiatives pour optimiser ses ressources.

Tout en misant sur les compétences de ses collaborateurs, elle a dû prendre des décisions

difficiles dans la gestion de son personnel afin de pouvoir poursuivre son développement.

Ann Vandeginste, Directrice des Ressources Humaines, et Karl Roeder, Instructeur au Centre

de formation ATS et Head of Initial Training, retracent les étapes clés de l’année 2011.

Karl roederInstructeur au Centre de formation ATS et

Head of Initial Training

ann VandeginsteDirectrice des Ressources Humaines

Ils en parlent...


Quel est le rôle des ressources humaines pour atteindre les objectifs de performance ?Ann Vandeginste : Même s’il n’y a pas dans le plan de performance FABEC d’objectif qui soit directement lié aux ressources humaines, leur bonne gestion est prépondérante pour atteindre les objectifs du Ciel unique européen, et ce dans tous les domaines. La gestion des compétences, la formation et la bonne répar-tition des ressources disponibles doivent inter-venir à tous les niveaux de l’entreprise pour garantir un service de qualité à nos clients.

Y a-t-il eu un changement de stratégie dans la politique RH de Belgocontrol ?Ann Vandeginste : Pas fondamentalement. Depuis la création de Belgocotrol nous pour-suivons le même processus qui a permis la transformation réussie d’une administration en entreprise publique moderne et performante. Il n’y a donc pas vraiment de changement de stratégie mais plutôt une continuité avec une orientation tactique qui privilégie aujourd’hui la rencontre des exigences de nos clients et donc aussi les objectifs de performance du FABEC dans les domaines de la sécurité, de la capacité, de l’efficacité économique et de l’environnement.

Cette orientation ‘client’ forme la trame de notre plan RH pour la période 2011-2015. Ce plan définit des objectifs et des actions qui seront concrétisés à travers divers projets. Nous avons élaboré le plan RH en début d’année sur base de principes de People Governance développés pour Belgocontrol en tenant compte de ses spécificités et de sa mission de service public. Ces principes, qui serviront de base à la politique RH pour la période 2011-2015, mettent en avant l’expertise, l’autonomie, la compétitivité, l’égalité et la culture de collaboration. Ils forment un code de décision qui doit inspirer les actions qui touchent au capital humain de Belgocontrol et

visent à créer un contexte favorable à l’améliora-tion des performances et de la qualité du service. Ils ont notamment guidé un projet de grande envergure pour la réorganisation de l’entreprise.

Quel est ce projet de réorganisation et pourquoi a-t-il été lancé ?Ann Vandeginste : Cette réorganisation répond à la fois aux changements apportés par les investissements réalisés ces dernières années dans les infrastructures techniques et aux exigences de nos clients, relayées par la réglementation européenne, pour faire baisser le prix de nos services. A la lumière de ces deux éléments, le Comité de direction, en collabora-tion avec la direction des ressources humaines, a entrepris une analyse critique de la structure et de l’organisation des services de l’entreprise. Sur base des résultats, nous avons rédigé le Masterplan 2011-2012 afin d’optimaliser le fonc-tionnement de l’entreprise à tous les niveaux et dans tous les services. Belgocontrol a besoin de cette réorganisation afin de pouvoir continuer à remplir sa mission de service public, avec la plus grande efficacité, dans le nouveau contexte du Ciel unique européen. Sans ces changements, l’existence même de Belgocontrol en tant que fournisseur de services de navigation aérienne serait hypothéquée.

Que prévoit le Masterplan 2011-2012 au point de vue des ressources humaines ?Ann Vandeginste : Sur base des nouvelles structures d’organisation des services, les res-sources en personnel ont été adaptées. Le Mas-terplan prévoit une réduction de 125 postes sur toute l’entreprise, ce qui revient à environ 15% du personnel. Les collaborateurs concernés entrent pour la plupart dans les conditions d’accès à la pension anticipée ou à une interruption de fin de carrière. Ces deux moyens ont été privilégiés.

La direction avait exprimé le souhait d’accompa-gner et de soutenir au maximum les membres du personnel touchés par le Masterplan et a mis en place des mesures d’accompagnement personnalisées qui prévoient, outre les pensions anticipées et l’interruption de fin de carrière, des procédures de réaffectation ou de reclassement équitables et claires ainsi que la possibilité, pour le personnel statutaire, d’une mise en disponibi-lité conventionnelle pour raisons personnelles.

Quand le Masterplan sera-t-il appliqué ?Ann Vandeginste : Il a été présenté aux organisations syndicales représentatives le 7 octobre 2011. La direction souhaitait trouver un accord global le plus rapidement possible sur le Masterplan et le calendrier pour sa mise en œuvre afin de ne pas laisser le personnel dans l’incertitude. Mais un accord n’a pas encore pu être trouvé et le dialogue social doit être repris en 2012. Il aurait pourtant été souhaitable de trouver un accord avant la fin de l’année car les nouvelles mesures gouvernementales sur les pensions anticipées ne vont pas faciliter l’application du Masterplan qui, il faut le souligner, n’a pas été pris de gaité de cœur mais est indispensable à la survie de l’entreprise qui s’expose à des sanctions financières si elle ne parvient pas à réduire ses coûts de fonctionnement et notamment ceux liés au personnel.

Y a-t-il de nouveaux outils RH qui peuvent contribuer à la performance et à la qualité du service ?Ann Vandeginste : Tout à fait. Nous avons lancé en 2011 le projet ‘Compétences profes-sionnelles’ qui vient compléter notre système RH qui comprend les descriptions de fonction, les compétences comportementales et le système d’évaluation. Le projet ‘compétences profession-


}de formation

nelles’ nous permettra d’associer connaissances techniques et fonction. Notre système RH sera dès lors complet puisqu’on pourra encore mieux répondre aux besoins en personnel grâce à une relation formalisée entre les descriptions de fonction, les compétences professionnelles et comportementales. Nous pourrons suivre les évolutions, notamment technologiques, et nous adapter grâce à l’évaluation et à la formation.

Concernant la formation justement, la création de l’Ecole technique interne a été validée fin 2010 et en 2011 une première série de sessions pilotes de formation en anglais a été dispensée au personnel technique et aux instructeurs avec des différences spécifiques à leur fonction.

Et pour le management ou le personnel chargé de gérer des projets ?Ann Vandeginste : L’importance des managers dans le niveau de performance n’a pas été oubliée puisque un projet spécifique a été lancé en 2011. Il vise à créer un programme de formation pour le management qui lui permettra de développer ses compétences et connaissances dans les domaines du people management, de la gestion d’entre-prise et des management skills. Le but est aussi d’insuffler une culture d’entreprise et de gestion commune dans toute l’organisation. En 2011, nous avons déjà établi différents modules de formation avec des objectifs, des contenus, des méthodes de formation et des groupes cibles. Après sélection d’un fournisseur spécialisé, un premier cycle de formation devrait démarrer en 2012.

Le système d’évaluation est-il en place ?Ann Vandeginste : Oui, il a été élaboré en 2010 et début 2011, nous avons lancé une période pilote comprenant un cycle d’évaluation d’un an durant lequel nous avons apporté une aide au personnel et organisé des enquêtes à des moments clés du cycle pour pouvoir encore affi-ner le système. Mais l’évaluation effective n’a pas

encore commencé. Nous avons jugé opportun de reporter la clôture de la période pilote en cours à une période plus favorable, lorsqu’un accord sera trouvé concernant l’application du Masterplan.

Le système d’évaluation reste bien évidemment une partie intégrante essentielle d’une gestion RH efficace, solide et moderne. Tous les efforts fournis dans le cadre de ce premier cycle d’éva-luation et de cette période pilote conservent leur importance et sont estimés à leur juste valeur par le service RH et la direction.

Dès lors, on déterminera au cours de l’année 2012 quel sera à nouveau le moment opportun pour continuer et clore la période pilote pour que ce premier cycle d’évaluation puisse s’ache-ver de la manière la plus efficiente possible avec suffisamment d’éléments pour pouvoir continuer à construire ensemble un système d’évaluation fiable.

Où en est la collaboration au sein du FABEC dans le domaine RH ?Ann Vandeginste : Nous avons travaillé sur trois volets. Premièrement, le dialogue social où nous avons poursuivi le travail accompli en 2010 pour finaliser les termes de réfé-rence qui formalisent le dialogue social au niveau du FABEC. Deuxièmement, nous avons élaboré et sou-mis un questionnaire pour procéder à une analyse des conditions de travail et salariales dans les ANSP du FABEC. Les premiers résul-tats sont attendus courant 2012. Enfin, nous avons travaillé sur la formation dans le cadre de l’Accord de coopération du FABEC sur l’ATCO Basic Training.

Quelles sont les avancées dans la mise en place de l’ATCO Common Basic Course ?Karl Roeder : Depuis 2010, des experts en Training se réunissent régulièrement afin de

définir le concept, le contenu et la méthode pour établir un cours de base commun pour les candidats contrôleurs du FABEC. Au lieu de sept cours Ab Initio, il n’y aura plus qu’une seule version identique pour les sept ANSP du FABEC. Début 2011, une table des matières finale a été approuvée. Mais il restait encore à régler des problèmes juridiques concernant la propriété intellectuelle par la création d’un cadre où tous les membres du FABEC peuvent échanger des informations et des contenus, les adapter et les réutiliser. Cet obstacle est maintenant derrière nous et nous devrions pouvoir organiser le premier ATCO Common Basic Course début 2013 chez nos collègues allemands de DFS ou à l’ENAC en France.

Comment était l’année 2011 pour le Centre de formation de Belgocontrol ?Karl Roeder : Bien remplie. Nous avons entre autres formé 8 FDS (Flight Data Support) et les 12 candidats contrôleurs pour Belgocontrol. Les cours se sont déroulés dans un environ-nement plein de nouveautés comme l’espace aérien Riverdale aerodrome, les simulateurs de vol, de nouveaux exercices de simulation tour et radar, et un nouveau processus d’évaluation. Sans oublier un simulateur tour entièrement rénové et augmenté. Beaucoup d’efforts ont été mobilisés pour le développement d’un environnement de simulation 3D des aéroports régionaux. Nous avons aussi formé des contrôleurs déjà en fonction chez nous afin qu’ils puissent compléter leur licence avec des qualifications supplémentaires. On peut dire que notre Centre de formation ATS prend de l’envergure dans le FABEC. Le plan Unit training a été certifié par la BSA en août 2011 tout comme les formations OJT (On-the-Job Training), les cours d’assesseurs et d’examina-teurs développés chez Belgocontrol.

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Gouvernance d’entreprise

1. 2.

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7.

42 | Rapport Annuel 201142 | Rapport Annuel 2011

Les organes de gestion, de contrôLe et de surveiLLancee En tant qu’entreprise publique autonome, Belgocontrol est régie en premier lieu par la loi du 21 mars 1991 portant réforme de certaines entreprises publiques écono-miques (dite «Loi de 1991»). Pour toutes les matières non régies spécifiquement par la Loi de 1991, Belgocontrol est régie par le Code belge des Sociétés.

En tant que société non cotée, Belgo-control n’est pas soumise au Code belge de Corporate Governance du 9 décembre 2004 (Code Lippens). Néanmoins, Belgo-control veut s’engager à respecter la philosophie de bonne gestion, d’intégrité et de transparence dans le processus décisionnel reprise dans les principes de Corporate Governance du Code Lippens et les lignes directrices de l’OCDE sur la Corporate Governance des entreprises publiques.

Le conseiL d’administrationLe Conseil était composé de 10 membres, en date du 31 décembre 2011, l’Adminis-trateur délégué et le Président du Conseil d’administration inclus.

Les règles régissant la nomination et le re-nouvellement des mandats des membres du Conseil d’administration sont fixées par la loi du 21 mars 1991. La parité linguis-tique est respectée au sein du Conseil.

Le Président et les membres du Conseil d’administration sont nommés par arrêté royal délibéré en Conseil des ministres. L’arrêté royal portant nomination des membres du Conseil d’administration est entré en vigueur fin 2004.

Les mandats des membres prenaient en principe fin le 23 novembre 2010 ; cepen-dant le gouvernement n’ayant pris à cette date aucun nouvel arrêté de nomination, les mandats ont, en application du prin-cipe de la continuité du service public, été prolongés de plein droit jusqu’à la dési-gnation des nouveaux administrateurs.

Pouvoirs et fonctionnement Le Conseil d’administration a le pouvoir d’ac-complir tous les actes nécessaires ou utiles à la réalisation de l’objet social de l’entreprise publique et contrôle la gestion assurée par le Comité de direction. Le Conseil d’admi-nistration peut déléguer certaines de ses compétences au Comité de direction.

Le Conseil se réunit en principe une dizaine de fois par an. Les dates de réunion sont fixées par le Président du Conseil en fin d’année pour l’année qui suit. Lorsque les intérêts de l’entreprise l’exigent ou à la de-mande d’au moins deux administrateurs, des réunions extraordinaires peuvent être organisées pour délibérer de dossiers particuliers ou ponctuels. L’ordre du jour de chaque réunion est fixé par le Président et contient des points pour décision et des points pour information.

Toutes les décisions sont en principe prises à la majorité simple, sauf pour cer-tains cas qui requièrent une majorité des deux tiers. Pour les décisions importantes, il doit y avoir un large consensus, assurant un processus décisionnel efficace au sein du Conseil d’administration, après un dia-logue constructif entre les administrateurs. Ces décisions peuvent être préparées au sein des Comités émanant du Conseil d’administration.

En 2011, le Conseil a tenu neuf réunions ordinaires et deux réunions ad hoc.

7. Frans ROCHTUS, Administrateur, 1998-20108. Vincent URBAIN, Administrateur, 2003-20109. Hugo VAN BEVER, Administrateur, 2005-201010. Raf VERMEIRE, Administrateur, 2004-2010

1. Charles-Louis d’ARENBERG, Président, 2002-20102. Jean-Claude TINTIN, Administrateur délégué, 1998-20103. Jean-Claude FONTINOY, Administrateur, 1998-2010

4. Luc LAVEYNE, Administrateur, 2002-20105. Luc MABILLE, Administrateur, 2003-20106. Thierry PAELINCK, Administrateur, 1999-2010

conseil d’adMinistration

9. 10.

4. 5. 6.


coMité d’audit• Frans ROCHTUS, Président • Jean-Claude FONTINOY, Thierry PAELINCK,

Raf VERMEIRE

coMité stratégique• Charles-Louis d’ARENBERG, Président• Luc LAVEYNE, Luc MABILLE, Jean-Claude

TINTIN, Vincent URBAIN, Hugo VAN BEVER

Les comites crÉÉs Par Le conseiL d’administrationLes Comités ci-après rendent leurs avis au Conseil d’administration. Leurs fonctions et composition ont été approuvées lors du Conseil d’administration du 16 décembre 2004. Les trois Comités respectent les principes de la parité linguistique.

Le Comité d’auditEn vue d’assister le Conseil d’adminis-tration dans l’examen des comptes, le contrôle du budget et toute autre question de contrôle interne, le Conseil d’administration a constitué en son sein un Comité d’audit.

Ce Comité a pour mission spécifique de contrôler les situations financières semestrielles et annuelles, le plan quin-quennal et les dossiers d’investissements importants. Il prépare ces dossiers pour approbation par le Conseil d’administra-tion et vérifie si le système de contrôle interne est élaboré adéquatement au sein de l’organisation.

Suite à l’approbation par le Conseil d’administration de la charte d’audit, par décision du 14 décembre 2006, une fonction d’audit interne indépendante a été mise en place en 2007. Un système de contrôle et de gestion des risques a été implémenté au moyen d’audits internes. Ces audits sont menés par des auditeurs internes à l’entreprise qui ont pour mission

de déterminer l’univers de l’audit, de développer un projet sur une période plus longue (maximum 3 ans) et, partant de ce projet, d’élaborer le programme annuel avec les points à soumettre à l’audit de l’année suivante. Lors de ses réunions mensuelles, le Comité d’audit supervise l’exécution du programme des audits internes et les résultats qui en découlent. Le Comité d’audit rapporte à ce sujet au Conseil d’administration.

Le Comité d’audit est composé d’au moins quatre administrateurs non exécutifs, sur la proposition du Conseil d’administration.

Le Commissaire du Gouvernement et le Président du Conseil d’administration sont invités ex officio avec voix consultative.

En 2011, le Comité d’audit s’est réuni à quatre reprises.

Le Comité stratégiqueLe Comité stratégique de Belgocontrol est chargé d’assister le Conseil dans la défini-tion de la stratégie de l’entreprise. Il émet des avis sur les grandes orientations et sur le développement international de l’entre-prise. Le Comité stratégique a été créé par le Conseil d’administration conformément à ses compétences générales consignées à l’article 17 §4 de la loi de 1991.

Conformément à la loi, le Comité straté-gique a été constitué suite à la décision du Conseil d’administration du 16 décembre 2004.

Le Comité stratégique est composé de six membres du Conseil d’administration. Le Commissaire du Gouvernement est également invité aux réunions.

Le Comité stratégique se réunit en prin-cipe quatre à six fois par an sur convoca-tion de son Président qui établit égale-ment l’ordre du jour.

Durant l’année 2011, en vue du renouvel-lement du Conseil d’administration et de la formation d’un gouvernement fédéral, le Comité ne s’est réuni qu’à trois reprises.


Le Comité de rémunérationLe Comité de rémunération fait des recommandations au Conseil d’adminis-tration en matière de nominations des membres du Comité de direction et pour les décisions relatives aux avantages pécu-niaires, directs ou indirects accordés aux membres des organes de gestion. Il traite d’autres questions relatives aux déléga-tions de compétences du Conseil.

En 2011, le cadre de corporate governance dans lequel Belgocontrol exécute ses tâches a évolué suite à la modification de certaines dispositions de la loi du 21 mars 1991 par la loi du 6 avril 2010 renforçant la bonne gestion des sociétés côtées et des entreprises publiques autonomes. Cette loi vise entre autres à créer une plus grande transparence dans la politique de rémunération appliquée par l’entreprise aux membres de ses organes de gestion, et ce par analogie aux dispositions de l’article 16 §3 du Code des sociétés.

Même si Belgocontrol était déjà léga-lement dans l’obligation de publier un rapport de rémunération, la nouvelle loi du 6 avril 2010 décrit dorénavant quelles informations doivent y figurer. Cette disposition s’applique pour la première fois au présent rapport de rémunération 2011 de Belgocontrol. D’autres change-ments concernent la fixation et l’octroi des rémunérations variables et des indemnités de départ des membres de la direction. Le rapport de rémunération 2011 est

publié dans son intégralité dans le rapport de gestion 2011 (voir page 47).

Le Comité de rémunération se réunit trois à quatre fois par an sur convocation de son Président qui définit par ailleurs les points de l’agenda. En 2011, le Comité s’est réuni à cinq reprises.

L’ administrateur dÉLÉguÉ et Le comitÉ de direction Le Comité de direction est composé en date du 31 décembre 2011 comme suit :

Jean-Claude TINTIN, Administrateur délégué ; Christian DESPRETS, Directeur général – Opérations ; Martial MALCHAIR, Directeur général – Equipements ; Hilde VAN DEN HOUTEN, Directrice générale – Administration et Finances.

Par décision du Conseil d’administration du 3 février 2011, Monsieur Christian DESPRETS a succédé à Monsieur Daniel GOFFIN en tant que Directeur général Opérations faisant fonction, et Monsieur Martial MALCHAIR a succédé à Monsieur Jan COTTYN en tant que Directeur général Equipements faisant fonction.

La parité linguistique est respectée au sein du Comité.

L’Administrateur délégué est nommé par le Roi, par arrêté délibéré en Conseil des ministres, pour un mandat renouvelable de six ans. Il ne peut être révoqué que par la même voie sur avis conforme motivé du Conseil d’administration adopté à la majo-rité des deux tiers des voix exprimées.

coMité de réMunération• Charles-Louis d’ARENBERG, Président • Jean-Claude FONTINOY, Frans ROCHTUS,

Vincent URBAIN

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coMité de direction1. Jean-Claude TINTIN,

Administrateur délégué ;2. Christian DESPRETS,

Directeur général – Opérations ;3. Martial MALCHAIR,

Directeur général – Equipements ;4. Hilde VAN DEN HOUTEN,

Directrice générale – Administration et Finances

Le Conseil d’administration nomme, sur proposition de l’Administrateur délégué, les autres membres du Comité de direc-tion pour un terme renouvelable de six ans au plus. Les membres du Comité de direction ne peuvent être révoqués que par décision du Conseil d’administration adoptée à la majorité des deux tiers des voix exprimées. Les mandats des membres du Comité de direction sont arrivés à échéance le 23 novembre 2010. En application du principe de continuité du service public, ils ont été prolongés de plein droit.

Le Comité de direction est chargé de la gestion journalière et de la représenta-tion en ce qui concerne cette gestion, de même que de l’exécution des décisions du Conseil d’administration et de la négociation du contrat de gestion. Les membres du Comité de direction forment un collège qui est présidé par l’Administra-teur délégué. Il fait des recommandations au Conseil d’administration concernant l’exploitation, les activités et la gestion de la société. Les membres du Comité de direction peuvent se répartir les tâches. Le Conseil d’administration du 16 décembre 2004 a approuvé des délégations de compétences au Comité de direction et à l’Administrateur délégué.

Le Comité de direction se réunit en principe deux fois par mois. En 2011, le Comité de direction s’est réuni 22 fois. Les décisions sont en principe prises par consensus.

Le coLLège des commissaires

Le contrôle de la situation financière, des comptes annuels et de la régularité, au regard de la loi et du statut organique, des opérations à constater dans les comptes annuels, est confié chez Belgocontrol, comme dans chaque entreprise publique autonome, à un Collège de commissaires.

Le Collège des commissaires se compose de deux réviseurs d’entreprise et de deux membres de la Cour des comptes.

Chaque année, le Collège rédige un rapport écrit et détaillé, qui est remis au Conseil d’administration et au ministre dont dépend Belgocontrol.

Le Collège des commissaires est composé de :

- La ScPRL DELBROUCK, CAMMARATA, GILLES & Associés, Réviseurs d’entreprises, représentée par Michel DELBROUCK, Président du Collège (jusqu’au 30 juin 2011) ;

- La ScSA KMPG Vias, Réviseurs d’entreprises, représentée par Herman VAN IMPE ( jusqu’au 27 octobre 2011) ;

- La ScSA KMPG Vias, Réviseurs d’entreprises, représentée par Herman VAN IMPE, Président du Collège (à partir du 28 octobre 2011) ;

- SPRL Joiris, Rousseaux & C°, Réviseurs d’entreprises, représentée par Jean-Michel HAEGEMAN (à partir du 20 octobre 2011) ;

- Philippe ROLAND, Premier Président de la Cour des Comptes ;

- Romain LESAGE, Conseiller à la Cour des Comptes.

Le commissaire du gouvernementEn tant qu’entreprise publique autonome, Belgocontrol relève de la tutelle du ministre de la Mobilité. Ce contrôle est exercé par l’intermédiaire du Commissaire du Gouvernement qui veille au respect de la loi, du statut et du contrat de gestion.

Le Commissaire du Gouvernement est nommé par arrêté royal sur proposition du ministre de tutelle. Par arrêté royal en date du 12 juin 2008, Monsieur Frank DURINCKX a été nommé à cette fonction.

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Rapport de gestion

du Conseil d’administration

Exercice comptable 2011


L’exercice 2011 enregistre une augmentation des mouvements contrôlés de 5,26 % par rapport à 2010 passant de 1.055.839 mouve-ments à 1.111.405 mouvements.

L’arrêt du trafic aérien pendant près d’une semaine en avril 2010 suite au nuage de cendres provoqué par l’éruption du volcan islandais a induit des chiffres de progression spectaculaires en avril 2011. Une compa-raison plus appropriée des deux exercices impliquerait évidemment de tenir compte de cet élément dont l’impact sur l’ensemble de l’année peut être estimé à 1 %.

Au niveau du détail, notre centre CANAC 2 est passé de 530.211 mouvements à 554.276 mouvements, soit +24.065 mouvements ou +4,54 %.

L’aéroport de Bruxelles National avec 233.758 mouvements contre 225.682 en 2010 a enregistré une progression de 8.076 mouvements ou + 3,58 %.

Les aéroports régionaux avec un total de 323.371 mouvements contre 299.946 en 2010 affichent une augmentation de 23.426 mouvements ou +7,81 %. A ce niveau il est intéressant de constater que les vols IFR (Instrument Flight Rules), avec un total de 150.182 mouvements, progressent de 12,42 %. Une partie de ces progressions s’explique par le fait que depuis le 1er mars 2011 Belgocontrol a repris le contrôle en journée à Liège précédemment effectué par les militaires.

Après ces bonnes nouvelles sur l’ensemble de l’année, il faut malheureusement constater des chiffres assez médiocres, voire négatifs au cours du dernier trimestre 2011 tant à CANAC 2 qu’à Bruxelles National et la tendance semble se confirmer au début 2012. Du côté des Régions par contre la croissance continue.

Cette évolution favorable durant la plus grande partie de l’année 2011 a eu un effet positif sur la trésorerie qui, combiné à la pour-suite d’une gestion rigoureuse des coûts et un ajournement de quelques investissements non urgents, a permis de passer l’année sans recours à de nouveaux emprunts.

On peut regretter que, dans le même temps, aucune initiative gouvernementale n’ait été prise pour apporter une solution, même partielle, à notre problème structurel de financement. Il s’ensuit que nous avons une fois encore presté des services, tant à Bruxelles National qu’en régions, pour plus de 30 millions € qui ne nous ont pas été rémunérés.

De son côté, le Comité de direction n’est pas resté inactif puisque le 6 octobre il a soumis au Conseil d’administration un plan de réorganisation des services prévoyant une réduction nette du volume de l’emploi de 15 % d’ici fin 2012. Dès le lendemain, ce plan a été présenté, en Commission paritaire, aux organisations syndicales représentatives pour négociation. Après une semaine de réunions pour explications et commentaires, ces dernières ont pratiqué la politique de la chaise vide malgré diverses initiatives pour tenter de les ramener autour de la table.

Pour la majorité des emplois supprimés, des mesures socialement acceptables étaient prévues. Malheureusement les dispositions contenues dans la loi du 28 décembre 2011 ont des effets directs et indirects sur ces mesures et à défaut d’avoir pu conclure un accord avant le 28 novembre 2011, elles ne pourront plus être implémentées.

Cela va compliquer, voire retarder, l’exé-cution du plan de réorganisation, mais en aucun cas ne va l’annuler.

2011 c’est aussi la dernière année du système de cost recovery et dès lors aussi celle de

la préparation du nouveau régime de la Commission européenne qui entre en vigueur le 1er janvier 2012. Une importante charge de travail supplémentaire a été assumée par l’entreprise pour la préparation du plan de per-formance 2012-2014 qui a été arrêté par la BSA (Belgian Supervisory Authority) le 27 juin 2011.

Avec 185.651.768,05 €, notre chiffre d’affaires 2011 progresse de 4.072.718,40 € ou +2,24 % dont 1.229.683,44 € à Bruxelles National et 2.038.545,57 € au niveau de l’en route.

Les autres produits d’exploitation avec 1.491.492,94 € sont en recul de 809.475,69 € essentiellement au niveau des « refactura-tions des dépenses pour compte de tiers » qui avaient augmenté de plus d’un million en 2010 dans le cadre du FABEC.

Les services et biens divers diminuent de 1.529.366,44 € fondamentalement sous l’effet de la diminution de notre contribu-tion à EUROCONTROL tandis que le suivi rigoureux des autres coûts permet d’en neutraliser l’évolution globale.

La masse salariale passe de 116.201.572,17 € en 2010 à 118.618.032,71 € en 2011. Cela représente un accroissement de 2.416.460,54 € ou +2,08 % sous l’effet des augmentations barémiques et des indexa-tions intervenues en octobre 2010 et juin 2011. Il convient de remarquer que l’effectif a diminué de 32 unités nettes sur les deux dernières années.

Les amortissements s’élèvent à 25.285.994,07 €, soit une réduction de 1.280.976,87 € ou -4,82 % par rapport à 2010 qui s’explique par une diminution de nos investissements tandis que des immobilisa-tions plus anciennes arrivent progressive-ment en fin d’amortissement.

Les autres charges d’exploitation avec 1.603.527,19 € affichent un recul de


549.228,44 € ou -25,51 % qui s’explique pour l’essentiel par une diminution des dépenses pour compte de tiers comme indiqué au niveau des « autres produits d’exploitation » qui comprennent leur refacturation.

Le total des charges d’exploitation passe ainsi de 204.277.536,26 € en 2010 à 202.972.600,50 €, soit une réduction de 1.304.935,76 € ou -0,64 % qui correspondent globalement à la réduction de notre contribution à EUROCONTROL, tandis que notre gestion a permis de compenser les évolutions des autres charges.

On débouche ainsi sur une perte d’exploitation de 15.829.339,51 € contre 20.397.517,98 € en 2010 soit une amé-lioration du résultat d’exploitation de 4.568.178,47 € ou +22,4 % (ou 27,3 % par rapport au budget). Cette évolution favo-rable résulte donc d’une augmentation des recettes à concurrence de 3.263.242,71 € et d’une réduction des charges à hauteur de 1.304.935,76 €.

Notre perte financière passe de 253.235,70 € en 2010 à 581.205,83 € en 2011 soit une détérioration de 327.970,13 € principale-ment en raison d’une baisse des subsides en capital relatifs à l’ILS d’Ostende.

Les pertes exceptionnelles de 239.311,40 € en 2010 s’élèvent à 706.855,67 € en 2011, soit une aggravation de 467.544,27 € qui correspond fondamentalement à l’enregis-trement d’une moins-value sur réalisation d’actif immobilisé.

Comme chaque année un prélèvement de 1.785.066,93 € est opéré sur la réserve immunisée pour lissage de la charge de pension en compensation (partielle) de la charge d’amortissement des frais d’établis-sement activés en 2004 suite à la reprise par l’Etat des obligations de pensions.

L’exercice 2011 se clôture ainsi par une perte de 15.332.334,08 € contre 19.104.998,15 € l’exercice précédent. Cela représente une amélioration du résultat de 3.772.664,07 € ou +19,75 % (ou 28,54 % par rapport au budget).

Compte tenu des pertes des 2 exercices pré-cédents, la perte d’exercice 2011 porte ainsi la perte à reporter au 31 décembre 2011 à un montant de 39.358.098,88 € soit 69,14 % de nos réserves.

En vertu de l’art. 96 §1,6e du code des sociétés, cette situation nous contraint à justifier l’application des règles comptables de continuité.

Les difficultés que connaît notre entreprise depuis trois ans ont été clairement identi-fiées comme relevant essentiellement de l’absence de décisions politiques appro-priées étant donné l’impossibilité actuelle d’être rémunéré pour l’ensemble des services prestés.

Sur base des éléments disponibles à ce jour, il apparaît que les conditions posées à la discontinuité ne seront pas réunies pour Belgocontrol d’ici au 31/12/2012.

Certes, la quasi-totalité des réserves sera mangée, mais le capital ne sera pas entamé. Nous ne sommes pas en retard de paie-ments ni vis-à-vis de l’ONSS, du précompte, de la TVA ni de n’importe lequel de nos fournisseurs.

Nous respectons scrupuleusement nos engagements envers nos banquiers. Nous ne sommes pas en cessation de crédit. Nos prévisions de trésorerie présentées chaque mois à notre Conseil d’administration font état de besoins épisodiques avec un maxi-mum très limité de l’ordre de 5 à 6 millions € en août 2012 alors que nous sommes en train de négocier les modalités d’un nou-

veau crédit de caisse de 10 millions € auprès de la banque ING.

En outre, la déclaration de politique générale du nouveau gouvernement est très claire quant à sa volonté de soutenir le développement de Belgocontrol et de « per-mettre à l’entreprise de retrouver l’équilibre financier structurel ». Les contacts avec le secrétaire d’Etat de tutelle et de son cabinet témoignent également d’une volonté très claire de travailler dans ce sens.

Les subsides en capital ne présentent plus qu’un solde de 19.530,90 € contre encore 521.547,26 € un an plus tôt, soit une dimi-nution de 502.016,36 € correspondant au transfert dans les produits financiers pour compenser la charge d’amortissement du radar de Liège et de l’ILS d’Ostende.

Les dettes à plus d’un an, d’un total de 27.177.164,11 € sont en recul de 10.344.106,61 € et sont constituées à plus de 97 % par les soldes des deux emprunts à long terme contractés en 2004 et 2010.

La partie de ces dettes échéant en 2012 s’élève à 10.331.648,99 € et figure parmi les dettes à un an au plus. Pour le reste, la rubrique passe de 46.699.020,05 € fin 2010 à 53.114.571,52 € soit une augmentation de 6.415.551,47 € qui s’explique essentiellement par deux éléments. En premier lieu, l’encours fournisseurs passe de 17.662.384,32 € à 19.257.307,85 € soit une augmentation de 1.594.923,53 € qui n’appelle pas de com-mentaire particulier. D’autre part un mon-tant de 4.938.240 € apparaît au 31/12/2011 sous l’intitulé « Compte courant TEN-T ». Il s’agit de la première tranche de finance-ment pour le projet FABEC reçue de la Com-mission européenne et à redistribuer à nos partenaires puisque nous avons été désigné par eux comme autorité contractante.


Les comptes de régularisation du passif affichent un total de 6.468.642,80 € au 31/12/2011 contre 664.973,22 € un an aupa-ravant. Cet accroissement de 5.803.669,58 € s’explique par deux éléments. D’une part une augmentation des produits à reporter de 1.143.183,96 € essentiellement dans le dossier TEN-T. D’autre part, un trop-perçu sur l’activité en route en 2011 de 4.702.485,55 € qui sera restitué aux compagnies aériennes via le taux unitaire de l’en route en 2013.

A l’actif du bilan, les frais d’établissement diminuent de 5.270.811,23 € en raison de l’amortissement annuel pratiqué sur les frais activés fin 2004 à l’occasion de la reprise de la charge de pensions par l’Etat.

Les immobilisations corporelles avec une valeur nette de 152.815.866,60 € fin 2011 contre 165.247.721,62 € un an plus tôt affichent une diminution de 12.431.855,02 €. Cela résulte de la différence entre des amor-tissements pratiqués sur l’exercice à hauteur de 19.877.894,03 € et de nouveaux inves-tissements pour un total de 8.067.962,95 € sur la même période ; le reste correspond à des désinvestissements de matériel non complètement amorti.

Les créances à un an au plus s’élèvent à 32.199.720,39 € fin 2011 contre 31.183.974,63 € en 2010. Cette augmentation de 1.015.745,76 € trouve son origine principa-lement au niveau du compte courant EURO-CONTROL en raison du fait que la facturation pour novembre et décembre 2011 a été plus importante que celle pour les mêmes mois de 2010 vu l’augmentation du trafic.

L’amélioration relative de la trésorerie en 2011 se traduit aussi dans le bilan au 31/12/2011, puisque les placements, en augmentation de 4.374.327,17 €, s’élèvent à 30.682.730,40 €.

Les valeurs disponibles avec 5.767.023,38 € affichent une progression de 5.139.009,56 € qui s’explique par la subvention TEN-T op.cit. perçue fin décembre pour compte du FABEC.

Enfin, les comptes de régularisation de l’actif reculent de 24.008.416,64 € à 14.806.582,27 €, soit -9.201.834,37 €. Cette évolution est localisée fondamentalement au niveau des mécanismes correcteurs.

Pour en terminer avec les comptes annuels 2011, il est permis de considérer qu’il n’y a pas d’autres risques à évoquer que ceux mentionnés explicitement à l’annexe C.5.13.

2012 c’est le début du premier plan de per-formance qui couvre la période 2012-2014 pour l’activité en route.

C’est aussi l’abandon du système de cost recovery et l’introduction d’un partage de risques entre les ANSP et les compagnies aériennes en matière d’évolution de trafic. En ce qui concerne les charges, les aug-mentations éventuelles ne pourront plus être refacturées aux compagnies. Ce nouveau système introduit ainsi poten-tiellement une menace supplémentaire sur le résultat d’exploitation d’autant plus que la prime de risque comprise dans la base de coûts est inférieure à ce que nous avions demandé.

Le plan de performance 2012-2014 arrêté par la BSA est basé sur une croissance an-nuelle moyenne du trafic aérien de 3,3 % et impose une réduction annuelle de nos tarifs de 3,5 %. Cet objectif est plus ambitieux que ceux imposés à nos collègues du FABEC par leur autorité de surveillance.

En ce qui concerne l’évolution du trafic, les chiffres enregistrés en ce début d’année 2012 laissent déjà craindre une difficulté d’atteindre l’hypothèse retenue de 3,3 %,

ce qui pourrait avoir un effet négatif direct sur notre résultat d’exploitation.

Quant aux charges, il est clair que notre plan de réorganisation des services constitue un élément clé pour la maîtrise de leur évolution.

Même si sa mise en œuvre sera retardée et que de nouvelles mesures d’accom-pagnement devront vraisemblablement être imaginées, il est indispensable qu’un accord avec les syndicats puisse être dégagé d’urgence. Il y va de l’intérêt de l’entreprise et de son personnel.

La concrétisation de ce plan constitue par ailleurs un élément indispensable dans le dossier du financement structurel de Belgocontrol que nous réclamons depuis plusieurs années.

La volonté du gouvernement est clairement exprimée dans la déclaration de politique générale ; nous ne voudrions pas compro-mettre sa réalisation.

Depuis de nombreuses années, Belgocontrol a multiplié les efforts en vue d’un rapproche-ment avec ses collègues militaires sans jamais pouvoir aboutir. Des synergies sont pourtant possibles et aussi hautement souhaitables tant pour le développement des presta-tions de Belgocontrol dans le cadre du Ciel unique que pour assurer les besoins légitimes des militaires confrontés à des contraintes budgétaires de plus en plus lourdes. Le projet CANAC 2 a été mené dans l’optique d’un rapprochement et notre système permet de répondre aux besoins des militaires.

Un tel rapprochement implique bien entendu des choix politiques qui ne nous appartiennent pas, mais nous serons à la disposition du gouvernement pour apporter toute l’aide nécessaire en la matière.


Sur le plan international, Belgocontrol s’est largement investie dès la première heure dans le projet FABEC. Malgré les efforts déployés par tous les partenaires depuis plusieurs années, force est de constater que les résultats ne sont pas au rendez-vous.

Depuis le début nous avons exprimé notre conviction que ce projet ne pourrait se concrétiser que pas à pas avec la réalisation progressive de choses concrètes et de plus en plus importantes : nous n’avons pas été entendus. Nous voulons relancer cette idée et tenter de réaliser dès 2012 des synergies avec certains de nos partenaires. Là aussi un appui du gouvernement et de la DGTA pourra nous aider à engranger les premières réalisations.

Les défis pour 2012 sont identifiés. Par le passé, grâce à la mobilisation et au travail de notre personnel, nous avons pu en relever un nombre impressionnant. Cette année encore nous sommes convaincus de pouvoir compter sur la collaboration de chacune et de chacun pour réaliser ces objectifs, gage du développement et de la pérennité de Belgocontrol. Nous tenons d’ores et déjà à les féliciter et à leur exprimer toute notre gratitude.

Conformément à l’art. 17 §4 de la loi du 21/03/1991, le Conseil souhaite encore apporter les précisions suivantes :

L’exercice 2011 a été un exercice particu-lier dans la mesure où les mandats des membres du Conseil d’administration et du Comité de direction étaient échus depuis le 23 novembre 2010 et où chacun a continué à remplir ses fonctions sur base du principe de continuité du service public. Chacun était dans l’expectative de la formation d’un nouveau gouvernement et les décisions prises l’ont été avant tout dans l’intérêt du fonctionnement de l’entreprise évitant, chaque fois que c’était possible, toute initia-tive pouvant lier le Conseil d’administration nommé par le prochain gouvernement.

La politique de rémunération variable des membres du Comité de direction a été déci-dée par le Conseil d’administration le 28 juillet 2005 et a été ajustée le 13 décembre 2007. En 2011 aucune modification n’y a été apportée.

En 2011, le Comité de rémunération s’est attaché à définir et à repréciser les critères des indicateurs de performance retenus afin

de tenir compte des évolutions des tâches de Belgocontrol, leur importance relative ainsi que les défis nouveaux auxquels est confrontée l’entreprise pour la période 2012-2014 inclus. L’avis du Comité de rému-nération est prêt à être soumis au Conseil d’administration.

Les émoluments des membres du Conseil d’administration (hors Administrateur délégué) sont fixés par l’A.R. du 10/11/2004 et s’élèvent à 11.155,20 € pour les adminis-trateurs et 52.057,64 € pour le Président du Conseil. Les montants sont fixés sur l’indice 1,3459 et sont indexés.

Ces personnes perçoivent, en outre, des jetons de présence aux comités spécialisés sur base de l’A.R. du 3/5/1999. Ces jetons s’élèvent à 371,84 €, ne sont pas indexés et ne peuvent dépasser, au total annuel 1/3 des émoluments de base fixes.

Le Commissaire du gouvernement perçoit une rémunération fixe, indexée qui s’est élevée en 2011 à 43.332,89 €.

Pour l’exercice 2011 les rémunérations brutes s’établissent comme ci-dessous.

Rémunérations brutes des membres du Conseil d’administration pour l’exercice 2011

Administrateurs Rémunérations fixes 2011 Jetons 2011 Totaux 2011

Frans Rochtus 14.312,46 2.231,04 16.543,50Jean-Claude Fontinoy 14.312,46 1.487,36 15.799,82Thierry Paelinck 14.312,46 0 14.312,46Charles-Louis d’Arenberg 66.791,88 4.833,92 71.625,80Luc Laveyne 14.312,46 1.115,52 15.427,98Vincent Urbain 14.312,46 1.115,52 15.427,98Luc Mabille 14.312,46 1.115,52 15.427,98Raf Vermeire 14.312,46 371,84 14.684,30Hugo Van Bever 14.312,46 1.115,52 15.427,98

Commissaire du Gouvernement

Frank Durinckx 43.332,89 0 43.332,89ToTaL 224.624,45 13.386,24 238.010,69


Le Président, qui dispose d’une voiture de société s’est vu octroyer un avantage de toute nature d’un montant de 4.443,72 €, ce qui porte sa rémunération totale à 76.069,52 €.

Les rémunérations de l’Administrateur délé-gué et des membres du Comité de direction ont été fixées par le Comité de rémunéra-tion et confirmées par le Conseil d’adminis-tration. Elles comportent une partie fixe et une partie variable.

La partie fixe de cette rémunération a fait l’objet, lors de la prise de fonction de chaque membre du Comité de direction, d’une convention particulière conformément à l’art. 21 de la loi du 21 mars 1991. Le comité de rémunération a étalonné les niveaux et les composantes de cette rémunération en s’appuyant dans chaque cas sur une étude « Benchmark » pour des niveaux de respon-sabilité similaires.

En tant que membre du Conseil d’adminis-tration, l’Administrateur délégué ne perçoit aucune rémunération spécifique.

La partie variable a été décidée par le Conseil d’administration du 28 juillet 2005 et est basée sur 6 indicateurs de performance chiffrés et formalisés dans un Plan de Rémunération va-riable. Ce plan a été actualisé par une décision du Conseil d’administration du 13 décembre 2007. Ces objectifs reprennent pour la plupart le schéma des normes établies par le contrat de gestion de Belgocontrol et/ou les Rapports officiels effectués par l’entreprise.

1. La gestion des coûtsL’augmentation en pourcentage du national costs unit rate Belux de l’année n par rapport au national costs unit rate Belux année n-1 est comparée à l’augmentation en pourcentage des national costs du unit rate d’une série de pays de référence.

Si la progression est moins forte ou égale à celle de l’Allemagne et des Pays-Bas, l’objectif est atteint à 100 %.

Sinon, on étend la comparaison à la France, au Royaume uni et à la Suisse. Si la progression est moins forte ou égale à cette nouvelle moyenne, l’objectif est atteint à 80 %. Dans le cas contraire, c’est 0 % pour cet indicateur.

2. La sécurité aérienneLe nombre d’incidents (A) et (B) (c’est-à-dire les plus sévères) est rapporté au nombre de mouvements contrôlés. Si le résultat est inférieur à 0,0010 % le score est de 100 %. Si le résultat est compris entre 0,0010 % et 0,0015 % le score est de 80 %. Si le résultat est supérieur à 0,0015 % le score est de 0 %. En cas d’accident où Belgocontrol serait impliquée, le score serait nul.

3. La ponctualité (Temps de circulation au sol)On mesure le pourcentage de vols dont le temps de circulation au sol est inférieur à la norme fixée. Si le résultat est supérieur à 90 % le score est de 100 %. Si le résultat est compris entre 80 % et 90 % le score est de 80 %. Si le résultat est inférieur à 80 %, le score est nul.

4. La ponctualité (Target Off Block Time)On mesure le pourcentage de départs avec une start-up clearance qui ne dépasse pas le TOBT de plus de 3 minutes. Si le résultat est supérieur à 90 %, le score est de 100 %. Si le résultat est compris entre 80 % et 90 % le score est de 80 %. Si le résultat est infé-rieur à 80 %, le score est 0.

5. L’efficacité (ISO9001 : 2000)Les rapports semestriels rédigés par Lloyd’s dans le cadre de notre certification de qualité ISO indiquent si l’on travaille conformément aux normes de qualité et si certaines amé-liorations doivent être apportées. Le type

d’améliorations à apporter et le délai de réali-sation déterminent le score pour ce critère.

6. L’efficacité (Investissements)Ici on compare la facturation effective des investissements au budget initialement prévu pour les projets. Le score obtenu correspond au taux de réalisation obtenu.

L’enveloppe maximale pour l’Administrateur délégué correspond à 20 % de son salaire fixe annuel et celle pour les autres membres du Comité de direction s’élève à 15 % de leur salaire fixe annuel.

Chaque indicateur dispose d’un coefficient de pondération qui est multiplié par le taux de réalisation obtenu. Leur total donne le pourcentage de paiement qui est appliqué à l’enveloppe pour obtenir la rémunération variable de l’année. L’enveloppe maximale n’est donc atteinte que si 100 % des objectifs sont réalisés et le degré de réalisation est identique pour tous les membres du Comité de direction afin de favoriser la cohésion interne.

L’ Administrateur délégué présente chaque année au Comité de rémunération un rapport qui établit les résultats obtenus avec tous les justificatifs nécessaires.

Après analyse et vérification critère par critère et d’ensemble, le Comité de rémunération fait rapport au Conseil d’administration. Après approbation du Conseil, la rémunération variable est mise en paiement. Le Plan de Rémunération variable prévoit enfin que le Conseil d’administration se réserve la faculté de réduire ou d’annuler cette rémunération sur décision motivée.

L’Administrateur délégué et les autres membres du Comité de direction disposent d’une voiture de société taxée au titre d’avantage de toute nature pour une valeur comprise entre 4.443,72 € et 1.848,60 € qui est incluse dans le salaire brut de base repris dans le tableau


ci-dessous, d’une assurance groupe avec une prime annuelle non indexée de 9.915,74 € pour l’Administrateur délégué et de 4.957,87 € pour l’autre membre contractuel du Comité de direction. Les membres statutaires perçoivent un montant équivalent.

Comme tous les membres du personnel, les membres du Comité de direction bénéficient également d’une assurance hospitalisation d’un coût annuel de 117,12 € par personne. Les membres du Comité de direction contrac-tuels bénéficient, comme tous les membres du personnel contractuel d’une assurance « perte de revenus » qui garantit 80 % de la

rémunération en cas de maladie au-delà du premier mois d’incapacité. La prime annuelle est de 3.648,25 € pour l’Administrateur délégué et de 2.725,35 € pour le Directeur général contractuel.

Il n’y a pas d’indemnité de départ contractuelle pour les membres du Comité de direction. Les membres du Comité de direction partis en pension en 2011 n’ont donc bénéficié d’aucune indemnité de départ.

Les montants bruts pour l’année 2011 se présentent comme ci-dessous.

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Montants bruts pour les membres du Comité de direction pour l’année 2011

Rémunérations fixes(*)

Rémunérations variables(***)

Avantage en nature -

Véhicule

Assurance groupe

Assurance perte de revenus

Assurance hospitalisation Total

J.C. Tintin 255.687,15 50.589,64 4.443,72 9.915,74 3.648,25 117,12 324.401,62

255.687,15 50.589,64 4.443,72 9.915,74 3.648,25 117,12 324.401,62

J. Cottyn 20.684,26 28.758,32 942,08 0,00 0,00 19,52 50.404,18

H. Van den Houten 196.753,92 28.758,32 3.181,68 4.957,87 2.725,35 117,12 236.494,26

D. Goffin 20.684,26 28.758,32 296,84 0,00 0,00 19,52 49.758,94

C. Desprets(**) 176.777,82 0,00 1.848,60 4.544,71 0,00 87,84 183.258,97

M. Malchair(**) 176.777,82 0,00 2.555,16 4.544,71 0,00 87,84 183.965,53

591.678,08 86.274,96 8.824,36 14.047,29 2.725,35 331,84 703.881,88

ToTaL 847.365,23 136.864,60 13.268,08 23.963,03 6.373,60 448,96 1.028.283,50

(*) Rémunérations fixes = rémunérations ordinaires + pécule de vacances + prime de fin d’année (**) À partir du 5 février 2011 (***) Les chiffres de rémunérations variables résultent de la stricte application de la formule développée supra. Ils sont calculés par référence aux presta-tions de l’année 2010, ce qui explique que deux Directeurs généraux partis en février 2011 perçoivent un montant supérieur à leur rémunération fixe. Le secrétaire d’Etat Schouppe a décidé le 30 juin 2011 d’annuler la décision du Conseil d’administration du 26 mai 2011 portant sur l’octroi de ces mon-tants. Cette décision d’annulation fait actuellement l’objet d’une procédure au Conseil d’Etat.

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Rapport du Collège des commissaires Exercice comptable 2011

Conformément aux dispositions légales et réglementaires et plus précisément, en vertu de l’article 25 de la loi du 21 mars 1991 portant réforme de certaines entreprises publiques économiques qui fait référence aux articles 143 et 144 du Code des sociétés, le Collège des commissaires a l’honneur de vous faire rapport sur l’exécution de son mandat pour l’exercice clos le 31 décembre 2011 au sein de l’entreprise publique auto-nome Belgocontrol. Le rapport inclut son opinion sur les comptes annuels ainsi que les mentions et informations complémen-taires requises.

1. attestation sans réserve des comptes annuels avec paragraphe explicatif Le Collège des commissaires a procédé au contrôle des comptes annuels clos le 31 décembre 2011, établis sur base du référen-tiel comptable applicable en Belgique, dont le total du bilan s’élève à 252.514.551,24 EUR et dont le compte de résultats se solde par une perte de l’exercice à affecter de 15.332.334,08 EUR.

L’établissement des comptes annuels relève de la responsabilité de l’organe de gestion. Cette responsabilité comprend : la conception, la mise en place et le suivi d’un contrôle interne relatif à l’établissement et la présentation sincère des comptes annuels ne comportant pas d’anomalies signifi-catives, que celles-ci résultent de fraudes ou d’erreurs ; le choix et l’application des règles d’évaluation appropriées ainsi que la détermination d’estimations comptables raisonnables au regard des circonstances.

La responsabilité du Collège des com-missaires est d’exprimer une opinion sur ces comptes sur la base de son contrôle. Le Collège des commissaires a effectué son contrôle conformément aux dispositions

légales et selon les normes de révision applicables en Belgique, telles qu’édictées par l’Institut des Réviseurs d’Entreprises. Ces normes de révision requièrent que son contrôle soit organisé et exécuté de manière à obtenir une assurance raisonnable que les comptes annuels ne comportent pas d’anomalies significatives.

Conformément aux normes de révision précitées, le Collège des commissaires a mis en œuvre des procédures de contrôle en vue de recueillir des éléments probants concernant les montants et les informations fournis dans les comptes annuels. Le choix de ces procédures relève du jugement du Collège des commissaires en ce compris l’évaluation du risque que les comptes annuels contiennent des anomalies signifi-catives, que celles-ci résultent de fraudes ou d’erreurs. Dans le cadre de cette évaluation de risque, le Collège des commissaires a tenu compte du contrôle interne en vigueur dans l’entreprise publique autonome lié à l’établissement et la présentation sincère des comptes annuels afin de définir les procédures de contrôle appropriées en la circonstance, et non dans le but d’exprimer une opinion sur l’efficacité du contrôle interne de l’entreprise publique autonome.

Le Collège des commissaires a évalué le bien-fondé des règles d’évaluation et le caractère raisonnable des estima-tions comptables significatives faites par l’entreprise publique autonome ainsi que la présentation des comptes annuels dans leur ensemble.

Le Collège des commissaires a obtenu de l’organe de gestion et des préposés de l’en-treprise publique autonome les explications et informations requises pour son contrôle. Le Collège des commissaires estime que les éléments probants recueillis fournissent

une base raisonnable à l’expression de son opinion.

De l’avis du Collège des commissaires, les comptes annuels clos le 31 décembre 2011 donnent une image fidèle du patrimoine, de la situation financière et des résultats de l’entreprise publique autonome, conformé-ment au référentiel comptable applicable en Belgique. Malgré une perte reportée mentionnée au passif du bilan clos le 31 décembre 2011 et trois pertes successives dans les comptes de résultats des exercices précédents, les comptes annuels sont éta-blis en supposant la poursuite des activités. L’hypothèse de continuité n’est justifiée que dans la mesure où il y a adéquation entre les paramètres du contrat de gestion et les coûts réels de Belgocontrol. La situation financière de Belgocontrol est dépendante du contrat de gestion, dont les paramètres financiers ne permettent pas actuellement de réduire l’impact négatif significatif, sur le résultat de Belgocontrol, des prestations de services liées aux aéroports régionaux, des vols exonérés et des redevances EBBR (Terminal Navigation Charges à Bruxelles National).

Sans remettre en cause l’opinion exprimée ci-dessus, nous attirons l’attention sur le rapport de gestion où, conformément à l’article 96, 6° du Code des sociétés, l’organe de gestion justifie l’application des règles d’évaluation appropriées aux perspectives de continuité au moins jusque fin 2012. Les comptes annuels 2011 n’ont donc pas fait l’objet d’ajustements touchant à l’évaluation et à la classification de certaines rubriques du bilan, prévus à l’article 28 § 2 de l’Arrêté royal du 30 janvier 2001 portant exécution du Code des sociétés.


2. Mentions et informations com-plémentairesL’établissement et le contenu du rapport de gestion, ainsi que le respect par l’entreprise publique autonome de la loi du 21 mars 1991, du Code des sociétés, des statuts et du contrat de gestion, relèvent de la responsa-bilité de l’organe de gestion.

La responsabilité du Collège des commis-saires est d’inclure dans son rapport les mentions et informations complémentaires suivantes qui ne sont pas de nature à modi-fier la portée de l’attestation des comptes annuels :

• Le rapport de gestion traite des informa-tions requises par la loi et concorde avec les comptes annuels. Toutefois, le Collège des commissaires n’est pas en mesure de se prononcer sur la description des principaux risques et incertitudes auxquels l’entre-prise publique autonome est confrontée, ainsi que de sa situation, de son évolution prévisible ou de l’influence notable de certains faits sur son développement futur. Le Collège des commissaires peut néan-moins confirmer que les renseignements fournis ne présentent pas d’incohérences manifestes avec les informations dont il a connaissance dans le cadre de son mandat.

• Sans préjudice d’aspects formels d’impor-tance mineure, la comptabilité est tenue conformément aux dispositions légales et réglementaires applicables en Belgique.

• Il y a lieu de souligner que ce n’est que depuis la promulgation de l’Arrêté royal du 12 septembre 2011 concernant les redevances pour services terminaux de navigation aérienne dans la zone tarifaire de Bruxelles National et les exonérations à ces redevances que les redevances EBBR ( Terminal Navigation Charges à

Bruxelles National) sont adaptées à la régle-mentation de l’Union européenne, telle qu’édictée par le règlement 1794/2006 du 6 décembre 2006 établissant un système commun de tarification des services de navigation aérienne. Cet Arrêté royal ne s’appliquait que pour les deux derniers mois de l’année 2011 et n’a toujours pas été prolongé à ce jour. Cette absence de prolongation n’entraine cependant pas d’impact financier matériel pour Belgo-control.

Par ailleurs, le mandat des membres du Conseil d’administration est arrivé à échéance le 23 novembre 2010. En vertu du principe de continuité du service public, le Conseil d’administration de Belgocontrol a pris acte de la prolongation du mandat de ses membres jusqu’à la désignation de nouveaux administrateurs. Il en va de même avec le mandat de réviseur d’entre-prises de la ScSA KPMG Vias représentée par Monsieur Herman Van Impe, dont le mandat est venu à échéance le 5 octobre 2010 et qui, toujours en vertu de ce prin-cipe de continuité du service public, conti-nue à exercer sa mission. Il est également à constater que suite à la démission en tant que réviseur de la ScPRL Delbrouck, Cam-marata, Gilles et Associés représentée par Monsieur Michel Delbrouck, la ScPRL Joiris, Rousseaux & Co représentée par Monsieur Jean-Michel Haegeman, a été nommée par arrêté royal du 10 octobre 2011 pour la durée nécessaire pour l’exécution des missions de contrôle de l’exercice comptable 2011.

• Le Collège des commissaires n’a pas à signaler d’opération conclue ou de décision prise en violation de la loi du 21 mars 1991, du Code des sociétés ou du statut organique de l’entreprise publique autonome ainsi que du contrat de gestion.

L’affectation des résultats proposée est conforme aux dispositions légales.

Enfin, le Collège des commissaires tient à remercier l’ensemble des services de Belgocontrol pour l’aide qu’ils lui ont appor-tée dans l’accomplissement de sa mission de contrôle.

Fait à Bruxelles, le 25 avril 2012.

Le Collège des commissaires,

Les membres de l’Institut des Réviseurs d’Entreprises ScSA KPMG Vias Réviseurs d’entreprises Représentée par Herman VAN IMPE Président du Collège des commissaires

ScPRL Joiris, Rousseaux & Co, Réviseurs d’entreprises associés Représentée par Jean-Michel HAEGEMAN

La Cour des comptes représentée par Philippe ROLAND, Premier Président de la Cour des comptes Absent à la signature, Romain Lesage

Romain LESAGE Conseiller à la Cour des comptes

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Bilan après répartitionACTIF Codes Exercice 2011 en € Exercice 2010 en €

ACTIFS IMMOBILISÉS 20/28 169.058.494,80 186.561.365,90

Frais d’établissement 20 15.373.199,44 20.644.010,67

Immobilisations incorporelles 21 368.191,45 168.758,27

Immobilisations corporelles 22/27 152.815.866,60 165.247.721,62Terrains et constructions 22 85.777.525,81 88.681.019,84Installations, machines et outillage 23 56.071.527,41 68.054.846,85Mobilier et matériel roulant 24 2.047.838,21 2.565.526,41Location-financement et droits similaires 25Autres immobilisations corporelles 26Immobilisations en cours et acomptes versés 27 8.918.975,17 5.946.328,52

Immobilisatons financières 28 501.237,31 500.875,34Entreprises liées 280/1 Participations 280 Créances 281Autres entreprises avec lesquelles il existe un lien de participation 282/3 Participations 282 Créances 283Autres immobilisations financières 284/8 501.237,31 500.875,34 Actions et parts 284 Créances et cautionnements en numéraire 285/8 501.237,31 500.875,34

ACTIFS CIRCULANTS 29/58 83.456.056,44 82.128.808,32

Créances à plus d'un an 29 Créances commerciales 290 Autres créances 291

Stocks et commandes en cours d'exécution 3Stocks 30/36 Approvisionnements 30/31 En-cours de fabrication 32 Produits finis 33 Marchandises 34 Immeubles destinés à la vente 35 Acomptes versés sur achats pour stocks 36Commandes en cours d'exécution 37

Créances à un an au plus 40/41 32.199.720,39 31.183.974,63Créances commerciales 40 6.204.564,63 6.297.518,18Autres créances 41 25.995.155,76 24.886.456,45

Placements de trésorerie 50/53 30.682.730,40 26.308.403,23Portefeuille investissements 30.682.730,40 26.308.362,98Autres placements 51/53 40,25

Valeurs disponibles 54/58 5.767.023,38 628.013,82

Comptes de régularisation 490/1 14.806.582,27 24.008.416,64

TOTAL DE L’ ACTIF 20/58 252.514.551,24 268.690.174,22


PASSIF Codes Exercice 2011 en € Exercice 2010 en €

CAPITAUX PROPRES 10/15 162.590.715,58 180.210.132,95

Capital 10 145.000.000,00 145.000.000,00Capital souscrit 100 145.000.000,00 145.000.000,00Capital non appelé 101

Primes d’émission 11Plus-values de réévaluation 12Réserves 13 56.929.283,56 58.714.350,49

Réserve légale 130 2.935.099,57 2.935.099,57Réserves indisponibles 131 Pour actions propres 1310 Autres 1311Réserves 5.206.445,20 6.991.512,13Réserves disponibles 133 48.787.738,79 48.787.738,79

Bénéfice (Perte) reporté(e) (+)/(-) 14 -39.358.098,88 -24.025.764,80Subsides en capital 15 19.530,90 521.547,26Avance aux associés sur répartition de l’actif net 19

PROVISIONS ET IMPÔTS DIFFÉRÉS 16 3.163.457,23 3.594.777,28

Provisions pour risques et charges 160/5 3.163.457,23 3.594.777,28Pensions et obligations similaires 160Charges fiscales 161Grosses réparations et gros entretien 162Autres risques et charges 163/5 3.163.457,23 3.594.777,28

Impôts différés 168

DETTES 17/49 86.760.378,43 84.885.263,99

Dettes à plus d'un an 17 27.177.164,11 37.521.270,72Dettes financières 170/4 26.558.296,99 36.889.945,98 Emprunts subordonnés 170 Emprunts obligataires non subordonnés 171 Dettes de location-financement et assimilées 172 Établissements de crédit 173 26.558.296,99 36.889.945,98 Autres emprunts 174Dettes commerciales 175 Fournisseurs 1750 Effets à payer 1751Acomptes reçus sur commandes 176Autres dettes 178/9 618.867,12 631.324,74

Dettes à un an au plus 42/48 53.114.571,52 46.699.020,05Dettes à plus d'un an échéant dans l’année 42 10.331.648,99 10.748.761,79Dettes financières 43 Etablissements de crédit 430/8 Autres emprunts 439Dettes commerciales 44 19.257.307,85 17.662.384,32 Fournisseurs 440/4 19.257.307,85 17.662.384,32 Effets à payer 441Acomptes reçus sur commandes 46Dettes fiscales, salariales et sociales 45 18.587.374,68 18.287.873,94 Impôts 450/3 2.469.648,73 2.476.116,35 Rémunérations et charges sociales 454/9 16.117.725,95 15.811.757,59Autres dettes 47/48 4.938.240,00

Comptes de régularisation 492/3 6.468.642,80 664.973,22

TOTAL DU PASSIF 10/49 252.514.551,24 268.690.174,22

}


Compte de résultats

Codes Exercice 2011 en € Exercice 2010 en €

Ventes et prestations 70/74 187.143.260,99 183.880.018,28Chiffre d'affaires 70 185.651.768,05 181.579.049,65Augmentation (réduction) des en-cours de fabrication, des produits finis et des commandes en cours d’exécution (+)/(-) 71Production immobilisée 72Autres produits d'exploitation 74 1.491.492,94 2.300.968,63

Coût des ventes et des prestations 60/64 202.972.600,50 204.277.536,26Approvisionnements et marchandises 60 Achats 600/8

Réduction (augmentation) des stocks (+)/(-) 609

Services et biens divers 61 57.734.200,82 59.263.567,26Rémunérations, charges sociales et pensions (+)/(-) 62 118.618.032,71 116.201.572,17Amortissements et réductions de valeur sur frais d’établissement,sur immobilisations incorporelles et corporelles 630 25.285.994,07 26.566.970,94Réductions de valeur sur stocks, sur commandes en cours d’exécutionet sur créances commerciales - Dotations (reprises) (+)/(-) 631/4 162.165,76 148.025,24Provisions pour risques et charges - Dotations(utilisations et reprises) (+)/(-) 635/7 -431.320,05 -55.354,98Autres charges d'exploitation 640/8 1.603.527,19 2.152.755,63Charges d'exploitation portées à l’actif au titre de fraisde restructuration (-) 649

Bénéfice (Perte) d'exploitation (+)/(-) 9901 -15.829.339,51 -20.397.517,98

Produits financiers 75 711.088,27 1.077.185,68Produits des immobilisations financières 750Produits des actifs circulants 751 31.340,54 41.239,74Autres produits financiers 752/9 679.747,73 1.035.945,94

Charges financières 65 1.292.294,10 1.330.421,38Charges des dettes 650 1.280.845,09 1.304.451,62Réductions de valeur sur actifs circulants autres que stocks, commandesen cours et créances commerciales - Dotations (reprises) (+)/(-) 651Autres charges financières 652/9 11.449,01 25.969,76

Bénéfice (Perte) courant avant impôts (+)/(-) 9902 -16.410.545,34 -20.650.753,68



Produits exceptionnels 76 64.402,94 21.701,25Reprises d'amortissements et de réductions de valeursur immobilisations incorporelles et corporelles 760Reprises de réductions de valeur sur immobilisations financières 761Reprises de provisions pour risques et charges exceptionnels 762Plus-values sur réalisation d'actifs immobilisés 763 63.947,55 17.762,15Autres produits exceptionnels 764/9 455,39 3.939,10

Charges exceptionnelles 66 771.258,61 261.012,65Amortissements et réductions de valeur exceptionnels sur fraisd'établissement, sur immobilisations incorporelles et corporelles 660 185.163,11Réductions de valeur sur immobilisations financières 661Provisions pour risques et charges exceptionnelsDotations (utilisations) (+)/(-) 662Moins-values sur réalisation d'actifs immobilisés 663 425.833,36 78.091,30Autres charges exceptionnelles 664/8 160.262,14 182.921,35Charges exceptionnelles portées à l’actif au titre defrais de restructuration (-) 669

Bénéfice (Perte) de l’exercice avant impôts (+)/(-) 9903 -17.117.401,01 -20.890.065,08

Prélèvements sur les impôts différés 780

Transfert aux impôts différés 680

Impôts sur le résultat (+)/(-) 67/77Impôts 670/3Régularisations d'impôts et reprises de provisions fiscales 77

Bénéfice (Perte) de l’exercice (+)/(-) 9904 -17.117.401,01 -20.890.065,08

Prélèvements sur les réserves 1.785.066,93 1.785.066,93

Transfert aux réserves

Bénéfice (Perte) de l’exercice à affecter (+)/(-) 9905 -15.332.334,08 -19.104.998,15

} }60 | Rapport Annuel 2011

Affectations & prélèvements


Bénéfice (Perte) à affecter (+)/(-) 9906 -39.358.098,88 -24.025.764,80Bénéfice (Perte) de l’exercice à affecter (+)/(-) (9905) -15.332.334,08 -19.104.998,15Bénéfice (Perte) reporté(e) de l’exercice précédent (+)/(-) 14P -24.025.764,80 -4.920.766,65

Prélèvements sur les capitaux propres 791/2sur le capital et les primes d'émission 791sur les réserves 792

Affectations aux capitaux propres 691/2au capital et aux primes d'émission 691à la réserve légale 6920aux autres réserves 6921

Bénéfice (Perte) à reporter (+)/(-) (14) -39.358.098,88 -24.025.764,80

Intervention d'associés dans la perte 794

Bénéfice à distribuer 694/6Rémunération du capital 694Administrateurs ou gérants 695Autres allocataires 696

}


Résumé des règles d’évaluation Exercice comptable 2011

actiFFrais d’établissementLes frais de constitution et frais de premier établissement sont pris en charge directe-ment dans l’exercice au cours duquel ils ont été exposés.

Les frais de restructuration sont activés pour autant qu’il s’agisse de dépenses nettement circonscrites, relatives à une modification substantielle de la structure ou de l’organisa-tion de la société et que ces dépenses soient destinées à avoir un impact favorable et durable sur la rentabilité de la société.

Ces frais font l’objet d’amortissements par tranches annuelles de 20 %; toutefois les frais activés au titre de cotisation patronale unique des droits de pension de retraite accumulés au 31 décembre 2004 par les non-actifs sont amortis par tranches annuelles de 10 %, conformément à l’article 2, 3° alinéa de l’A.R. du 27/12/2004.

Immobilisations incorporellesLes redevances pour brevets et licences sont reprises sous cette rubrique et subissent un taux d’amortissement annuel linéaire de 20 %.

Les études sont par contre prises en charge directement via le compte de services et biens divers approprié (à partir de l’année 2000).

Immobilisations corporellesLes immobilisations corporelles sont portées à l’actif du bilan à leur prix d’acquisition, y compris les frais accessoires qui comportent pour les grands projets, outre les impôts non récupérables et les frais de transport,

les honoraires des architectes et des bureaux d’études (de stabilité, de techniques spéciales, de sécurité et de contrôle).

Les amortissements sont pratiqués de manière linéaire, le mois de mise en service correspondant à la première tranche men-suelle d’amortissement, tenu compte du taux figurant au tableau des amortissements.

Les immobilisés sont considérés comme mis en service soit à la date du procès-verbal de réception provisoire (à cette date, ils peuvent sortir de la rubrique «Immobili-sations corporelles en cours» à laquelle ils avaient été versés et être comptabilisés sur le compte spécifique), soit à la date de livraison du bien.

Par exception, Belgocontrol peut prévoir des amortissements sur «immobilisés en cours», lorsque la mise en service a lieu avant la réception provisoire; dans ce cas, il est tenu compte de la date réelle de mise en service.

Immobilisations financièresEntreprises liéesLes immobilisations financières sont portées à l’actif du bilan à leur prix d’acquisition.

A la fin de chaque exercice, l’évaluation est revue en fonction de la situation, de la renta-bilité ou des perspectives de la société dans laquelle la participation est détenue.

Des réductions de valeur sont actées pour les immobilisations financières pour lesquelles une dépréciation durable est constatée ou pour lesquelles le remboursement est, en tout ou en partie, incertain ou compromis.

Des reprises de réductions de valeur sont effectuées à concurrence des dites réduc-tions si une plus-value durable est ultérieu-rement constatée.

Lorsque la valeur estimée est supérieure à la valeur en écriture aucune modification n’est, en principe, apportée à la valeur compta-bilisée.

Créances à plus d’un anLes créances sont comptabilisées à la valeur nominale ou à la valeur d’acquisition.

Une réduction de valeur est opérée lorsque la valeur de réalisation à la date de la clôture est inférieure à la valeur comptable - et pour autant qu’il s’agisse d’une dépréciation durable - ou lorsque leur remboursement à l’échéance est, en tout ou en partie, incer-tain ou compromis.

Les règles d’évaluation concernant les devises leur sont appliquées.

StocksLes fournitures achetées représentent un ca-ractère subsidiaire par rapport à la rubrique du « Coût des ventes et prestations ». Elles sont imputés dans les « Services et biens divers « et donc à être prises intégralement en charge au moment de leur livraison.

Créances à un an au plusLes créances sont comptabilisées à la valeur nominale ou à la valeur d’acquisition et subissent les mêmes règles d’évaluation que les créances à plus d’un an.


Placements de trésorerie• Les placements de trésorerie sur comptes à terme sont comptabilisés à leur valeur d’acquisition;• Les placements en titres négociables sont évalués à la valeur du marché qui mesure utilement le rendement du placement pour la période couverte à la date du rapport;• Les titres non négociables sur le marché qui ont une valeur de remboursement fixe sont évalués en supposant un taux de ren-dement constant jusqu’à leur échéance.

Comptes de régularisation de l’actifCette rubrique contient :• Les charges exposées pendant l’exercice mais imputables en tout ou en partie à un exercice ultérieur sont inscrites dans les comptes de régularisation sur base d’une règle proportionnelle;• Les revenus ou fractions de revenus dont la perception n’aura lieu qu’au cours d’un ou plusieurs exercices suivants mais qui sont à rattacher à l’exercice en cause, sont comp-tabilisés pour le montant de la quote-part afférente à l’exercice en cause.

PassiFProvisions pour risques et chargesAu terme de chaque exercice, le Conseil d’administration, statuant avec prudence, sincérité et bonne foi, examine les provi-sions à constituer pour couvrir les risques et charges prévisibles, notamment :• Les charges inhérentes aux gros entretiens et réparations;• Les risques nés pendant l’exercice de pertes ou charges futures nettement précisées ;• Les pertes ou charges de nature nettement précisée, nées pendant l’exercice, mais dont le montant ne peut encore qu’être estimé ;• Les engagements résultant de conventions individuelles conclues avec les membres du personnel, ayant un caractère définitif et concrétisés par des conventions conclues dans le cadre de mesures de restructuration.

Les provisions constituées au cours d’exer-cices antérieurs sont revues et reprises en résultats si elles sont devenues sans objet.

Dettes à plus d’un an et dettes à un an au plusCes dettes sont comptabilisées à leur valeur nominale.

Les dettes sociales et salariales sont valo-risées conformément à la réglementation sociale et fiscale en vigueur et aux accords conclus avec les organisations représenta-tives des travailleurs.

Les règles d’évaluation concernant les devises leur sont appliquées.

Comptes de régularisation du passifLa rubrique contient :• Les charges ou la fraction de charges affé-rentes à l’exercice mais qui ne seront payées qu’au cours d’un exercice ultérieur sont inscrites dans les comptes de régularisation pour le montant afférent à l’exercice;• Les revenus perçus au cours de l’exercice mais qui sont imputables en tout ou en par-tie à un exercice ultérieur sont également comptabilisés pour le montant qui doit être considéré comme un produit de l’exercice ultérieur.

diversPrincipes généraux applicables à l’évaluation des actifs et des passifs libellés en devisesLes opérations en monnaies étrangères sont converties en euros au cours du jour de l’opération.

En fin d’exercice, tant les immobilisations (incorporelles, corporelles ou financières) que les autres actifs et passifs pour la frac-tion des soldes de ces comptes exprimée ou d’origine en devises, reste convertie au taux de change appliqué lors de leur comptabi-lisation.

Redevances « en route »Les redevances «en route» sont facturées aux utilisateurs de notre espace aérien via Eurocontrol.

Elles couvrent les coûts de notre contrôle «en route», les coûts du contrôle «en route» effectué dans notre espace aérien supérieur par le centre Eurocontrol de Maastricht, ainsi que les coûts de fonctionnement de l’Agence Eurocontrol. Nous pré-finançons ces deux derniers éléments.

Chaque année, fin du mois d’octobre de l’année n-1, le calcul du «unit rate» (taux unitaire) est finalisé par Eurocontrol grâce aux estimations que nous lui transmettons. Le «unit rate» s’obtient à partir de la fraction suivante :

estimation pour l’année n des coûts (nationaux + Eurocontrol)

+/-

le mécanisme correcteur (voir ci-après)

= —————————————————

estimation du nombre de « service units » pour l’année n

Les montants facturés pendant l’année n par Eurocontrol aux usagers résultent de la multiplication du «unit rate» pré-défini par le nombre effectif de «service units» (qui tiennent compte du poids de l’appareil et de la distance parcourue dans l’espace aérien belge).

A la fin de l’année n les assiettes des coûts et le nombre de «service units» réels sont identifiés. Les différences par rapport aux éléments estimés débouchent sur un mécanisme correcteur qui sera appliqué 2 ans plus tard. Une sous-facturation durant l’année n est ajoutée à l’assiette des coûts de l’année n+2 tandis qu’une sur-facturation durant l’année n est retranchée de l’assiette des coûts de l’année n+2. Ce mécanisme correcteur a par conséquent un impact sur le «unit rate» de l’année n+2.

Le Conseil d’administration a approuvé de nouvelles règles de répartition des frais indi-rects lors de l’approbation du tarif unitaire des redevances d’atterrissage/décollage applicable à partir du 1er avril 2001.


Commentaire : aCTIFFrais d’établissementJustification du transfert à l’actif des charges engagées dans la cadre d’une restructura-tion:

- Obligations de pension de BelgocontrolRenvoi est fait à l’article 2, §3,2° alinéa de l’A.R. de restructuration des obligations légales de pension de Belgocontrol du 27/12/2004.

Placements de trésorerie - Portefeuille investissementsNous avons renommé le poste de l’actif «Actions propres» en «Portefeuille investis-sements» afin d’y porter la valeur nominale des SICAV réservées et destinées à garantir le paiement d’investissements futurs. En conséquence, et en application de l’article 85, alinéa 2 de l’A.R. du 30 janvier 2001, nous avons adapté le libellé de la rubrique Actions propres de l’actif du bilan aux caractéristiques propres de l’entreprise.

Commentaire : PaSSIFRéserves - Réserve de lissage des coûtsEn application de l’article 85, alinéa 2, de l’A.R. du 30 janvier 2001, nous avons adapté la rubrique «Réserves immunisées» en «Réserves». Cette réserve est constituée en application de l’article 29, A.R. Code des Sociétés, et par analogie avec l’enregistre-ment d’une réserve d’investissement dans les entreprises commerciales, originellement à concurrence du montant de la plus-value dégagée sur la vente du bâtiment CCN de 38 144 789,57 EUR. Après deux utilisations «exceptionnelles» de 10 000 000,00 EUR chacune, la première en décembre 2008, la seconde le 01/07/2009, en vue de com-penser les paiements d’une contribution obligatoire à l’Etat belge, le solde disponible de la réserve à ce moment (juillet 2009) de 9.669.112,54 EUR est utilisé via des prélève-ments sur les réserves échelonnés de juillet 2009 à novembre 2014.

Commentaire : C.5.10. Résultats d’exploitation PensionsEn application de l’article 85, alinéa 2, de l’A.R. du 30 janvier 2001, nous avons adapté la rubrique Frais de personnel - Pensions de l’annexe C.5.10 aux caractéristiques propres de notre entreprise. Ce poste enregistre la coti-sation de 35% versée à l’Etat, en fonction de la valeur actuelle des droits de pensions acquis et futurs des membres du personnel actif.

Commentaires supplémentaires à l’aNNEXE C.5.10 et au BILaN SoCIaL C.6. « Travailleurs inscrits au registre du personnel » Vu que les travailleurs dont la situation est réglée par un statut ne sont pas liés par un contrat de travail (ce qui implique par conséquent que la loi sur les contrats de travail n’est pas d’application), ils ne doivent en principe pas être repris dans le registre du personnel et au bilan social. Belgocon-trol n’use pas de cette possibilité et fournit un bilan social comprenant les données de l’ensemble du personnel statutaire et contractuel.

Comparabilité des comptes 2011 avec ceux de l’exercice précédentNos règles d’évaluation n’ont fait l’objet d’aucune modification à l’exception de ce qui est décrit au point suivant.

Une réduction de valeur de 50% sur les créances douteuses de redevances «en route» était actée depuis 2006. Ce pourcentage de réduction de valeur a été revu en 2011 pour être porté de 50% pour l’année n (2011 ici) à 75% pour l’année n-1 (2010 ici) et 100% pour l’année n-2 (2009 et années précédentes ici). Ces pourcentages de 50% pour l’année de clôture, 75% pour l’année précédente et 100% pour les années antérieures seront reconduits à l’avenir. L’influence de cette modification sur le patrimoine de l’entreprise est une prise en charge complémentaire sur l’exercice 2011 au titre de réduction de valeur sur créances courantes d’un montant de 305.044,02 EUR.

05/2

012

}Glossaire

ACC Area Control CentreADIDS-c Aeronautical Digital

Information Display-cAGDL Air-Ground Data LinkAMAN Arrival MANagerAMHS ATS Message Handling SystemAMS Airport Movement SystemANSP Air Navigation Service ProviderAPP Approach Control ATC Air Traffic ControlATCO Air Traffic Control OfficerATFCM Air Traffic Flow & Capacity

ManagementATFM Air Traffic Flow ManagementAMRUFRA les secteurs AMsterdam

East, RUhr et Langen près de FRAnkfurt

ASM Airspace ManagementA-SMGCS Advanced Surface Movement

Guidance and Control SystemATIS Automatic Terminal

Information ServiceATM Air Traffic ManagementATS Air Traffic Services

BARBARA Belgocontrol Approach Radars for Brussels And Regional Airports

BSA Belgian Supervisory Authority B3 les 3 partenaires du

consortium : Belgocontrol, Brussels Airlines et Brussels Airport

CANAC 2 Computer Assisted National Air Traffic Control Centre 2

CBA Land Cross-Border Area LandCDM Collaborative Decision MakingCDO Continuous Descent

OperationsCFMU Central Flow Management

Unit

DFS Deutsche FlugsicherungDGTA Direction Générale du

Transport AérienDMAN Departure MANagement

EBBU Brussels (ACC-FIC)ECAC European Civil Aviation

ConferenceEIP Early Implementation PackageENAC Ecole Nationale de l’Aviation

Civile (FR)

FAB Functional Airspace Block FABEC Functional Airspace Block

Europe CentralFDS Flight Data SupportFMTP Flight Message Transfer

ProtocolFRA Free Route AirspaceFRV Free Route VolumeFUA Flexible Use of Airspace

GCD Great Circle Distance

HMI Human Machine Interface

IFR Instrument Flight RulesILS Instrument Landing SystemIP Internet ProtocolISAAC Innovative System for

Automated Aeronautical Communications

Mode S Mode SelectMUAC Maastricht Upper Area Control

Centre

OCDE Organisation de coopération et de développement économiques

OJT On-the-Job Training

RAT Risk Analysis ToolRTS Real Time Simulation

SESAR Single European Sky ATM Research

SMS Safety Management SystemSRO Safety-Related Occurrence

TBAC The Brussels Airport CompanyTMA Terminal Manoeuvring AreaTNC Terminal Navigation ChargesTOBT Target Off Block Time

VFR Visual Flight Rules

XMAN eXtended AMAN operation

BelgocontrolSiège – C.C.N. Rue du Progrès 80/2 – B-1030 BruxellesSiège d’exploitation – Tervuursesteenweg 303 – B-1820 SteenokkerzeelTél. +32 2 206 21 11 – Fax +32 2 206 22 88 - www.belgocontrol.be

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