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Cours ADM - 111

Cours 4

La planification stratégique

Principes d’administration

Bloc 1Management, Entreprises et gestionnaires

(2 cours)

Bloc 2Prise de décision

(1 cour)

Bloc 3Planifier, contrôler er organiser(Approche et pratique de cas)

(3 cours)

Intra

Principes d’administration

Bloc 4Diriger

(Culture, valeurs, GRH)(1 cours)

Bloc 5Intégration des fonctions et la simulation Glo-Bus

(1 cours)

Examen Final

Bloc 6Simulation Glo-Bus

(3 cours)

Globus

Gr 2- 29 Mars (PM- 16H00-20H00) plutôt que le 31 Mars (1001&1003) et le 06 Avril plutôt que le 07 Avril

de 12h00-16h00 (1001&1003)

Plan de la session• Retour sur la prise de décision en groupe• Planification

– Qu’est-ce que c’est?– Le processus

• Comment en faire?– Stratégies corporatives

• Gestion de portefeuille• Les stratégies de croissance• Tactiques stratégiques

– Fusions-acquisition– Alliances stratégiques

– Stratégies d’affaires• Pestel• Analyse sectorielle

– Les stratégies génériques (Porter)• Différenciation• Leadership de coût

– Stratégies fonctionnelles

La décision en groupe

Exercice : « La tempête »

AvantagesAvantages DésavantagesDésavantages 1. Plus de connaissances 1. Pression

sociale2. Perspectives différentes 2. Minorité

domine3. Meilleure compréhension 3. Perte de temps4. Augmente l’acceptation 4. Déplacement

du but

Avantages et désavantages de la Avantages et désavantages de la prise de décision en groupeprise de décision en groupe

La planification, c'est répondre aux :c'est répondre aux :

La planification, c'est répondre aux :c'est répondre aux :

• Quoi faire?

• Comment le faire?

• Quand le faire?

• Où le faire?

Le processus de planificationLe processus de planification

MISSIONMISSION

OBJECTIFSOBJECTIFS

STRATÉGIESSTRATÉGIES

TACTIQUESTACTIQUES

CONTRÔLESCONTRÔLES

FORCES etFORCES etFAIBLESSESFAIBLESSESENTREPRISEENTREPRISE

MENACES etMENACES etOPPORTUNITÉSOPPORTUNITÉSENVIRONNEMENTENVIRONNEMENT

ENJEUXENJEUX

Étapes clés du processus de planification stratégiqueÉtapes clés du processus de planification stratégique

Définir la mission, la vision et les valeurs corporatives

Définir les stratégies d’affaires

Stratégies fonctionnelles

Marketing, RH

OpÉrations

Finance

SIG

Définir la stratégie corporative

Fixer le objectifs et buts corporatifs

La stratégie d’entrepriseLa stratégie d’entreprise

• Elle donne une direction, une orientation• Elle concentre les efforts : elle favorise la

coordination des activités• Elle définit l’organisation : la distingue de

toute autre organisation• Elle est source de cohérence : elle empêche les

membres de l’organisation de s’égarer• Elle exprime les fondements sur lesquels sera

réalisée la planification opérationnelle ou les plans tactiques





Marketing, RH

OpÉrations

Finance

SIG



Planification et Direction généralePlanification et Direction générale

• Élaborer une vision : ce que l’entreprise veut devenir à moyen/long terme– Mobilisatrice et inspirante– Positive et accessible– Partagée par une équipe qui doit la soutenir

• Définir une mission : ce que l’entreprise veut accomplir à court/moyen terme– Elle précise l’essence de ses services– Elle établit un ensemble de lignes directrices qui guideront les

stratégies– Elle précise le genre d’organisation économique et humaine

qu’elle désire êtreSource: Conférence internationale, Alvin Toffler, Groupe Innovation, 1994

MISSION

• La raison d’être ou la mission d'une entreprise constitue la raison fondamentale de son existence. L’énoncé de mission est, en général, une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison afin qu'elle constitue un repère stable dans le changement quotidien (durable).

• Il importe de souligner qu’il n'existe pas de bon ou de mauvais énoncé de mission, mais plutôt des énoncés qui ont un effet de mobilisation, d'inspiration ou qui laissent les gens indifférents. En principe, une mission devrait intégrer les éléments de réponse aux questions fondamentales suivantes:

• Pourquoi l'entreprise existe-t-elle? Quelle est sa raison d'être?

Exemples de mission• Ambulance Saint-Jean : Notre mission est de permettre

aux Canadiens d'améliorer leur santé, leur sécurité et leur qualité de vie par la prestation de programmes de formation et de services communautaires.

• CGI : La mission de CGI est de fournir à ses clients des services professionnels de la plus haute qualité, compétence et objectivité, afin de pleinement satisfaire leurs objectifs en informatique, processus d'affaires et gestion.

• SNC Lavalin : SNC-Lavalin réalise sa mission grâce au savoir-faire de ses employés, en contribuant au succès de ses clients, à qui elle offre des services à valeur ajoutée, et en investissant constamment dans l’amélioration de ses compétences techniques et de gestion. SNC-Lavalin s’engage à produire un rendement supérieur, au bénéfice de ses actionnaires.

Vision

• Une vision est une image de l’avenir que les gestionnaires cherchent à créer. Elle est décrite au présent, comme si elle se produisait maintenant. De nature plus concrète, la vision donne forme et direction à l’avenir de l'entreprise.

• En comparaison avec la mission, qui elle représente le pourquoi de l'existence de l'entreprise, la vision décrit davantage ce que l’entreprise voudrait être. Formulée adéquatement, elle devrait représenter un défi pour les parties prenantes, tout en suscitant leur intérêt et leur enthousiasme. En résumé, la vision devrait répondre à la question suivante : Comment voit-on notre organisation dans cinq ans, ou encore dix ans?

Exemples de vision :

• CGI : « La vision de CGI est d’être un leader de classe mondiale du secteur des TI et de la gestion des processus d’affaires, qui contribue à la croissance et au succès de ses clients. »

• Compact Computers : « Être le principal fournisseur d’ordinateurs personnels et de serveurs d’ordinateurs personnels dans tous les marchés. »

• Disneyland : « Être l’endroit sur terre où l’on est le plus heureux

Les avantages pour une organisation d’avoir une vision

• La majorité des organisations ont une vision de leurs succès futurs, mais rares sont celles qui prennent le temps de la partager. En partageant sa vision, l'organisation permettra aux cadres et aux employés de :

• Connaître la situation future vers laquelle ils doivent travailler ;

• Ajuster leurs façons de travailler en conséquence de cette situation future.





Marketing, RH

OpÉrations

Finance

SIG



Les objectifsLes objectifs

• Préciser les résultats à atteindre:• La part de marché souhaitée• Le taux de croissance visé• Le % de profit escompté• Le rendement des investissements





Marketing, RH

OpÉrations

Finance

SIG



L’entreprise multi-activités

Activités

Siège

Divisions

Les stratégies corporativesLes stratégies corporatives

• Stratégies de croissance, de maintien ou de retrait

• Stratégies sur les gammes de produits, les marchés visés et les couples produits/marchés• Manœuvres stratégiques : alliances,

acquisitions, impartition…..

Stratégies de croissance (Ansoff, 1981)

Mar

ché

Nou

veau

Act

uel

Produit

Actuel

Pénétration

1

Extension

2

Développement de gamme

3

Diversification Combinaison

produits/marchés4

Mar

ché

Nou

veau

Act

uel

Produit

Actuel

Pénétration

1

Extension

2

Développement de gamme

3

Diversification Combinaison

produits/marchés4

Nouveau

Intégration horizontale et verticale

• Horizontale: situation dans laquelle une entreprise contrôle, sur un territoire donné, plusieurs unités de production ou de distribution de même nature qui fabriquent ou distribuent des produits identiques ou similaires

• Verticale: situation dans laquelle une entreprise contrôle les différentes phases d'un processus de production. – Par exemple, Quebecor, qui publie des quotidiens, des

hebdomadaires, des magazines, est également présente dans le secteur de l'imprimerie et dans celui de la distribution (Messageries Dynamiques)

Diversification

• Diversification reliée: Les AOL-Time Warner, Vivendi Universal, Bertelsmann et autres énormes conglomérats qui dominent, à l'échelle internationale, les divers secteurs de l'information et du divertissement, constituent la meilleure illustration de ce type d'intégration. Ils sont présents tout autant dans la production que dans la distribution de produits culturels, dans les domaines du disque, du cinéma, du livre comme du journalisme.

Diversification non-reliée (Type conglomérat)

• Power Corporation est un exemple de ce type de conglomérat:– Filiale Gesca (presse écrite), le groupe est un acteur

important des médias. – Secteur des services financiers (assurance-vie et

fonds de placement). – À l'échelle internationale, sa participation dans

Pargesa Holding lui accorde une présence importante dans quelques grandes entreprises européennes du domaine des communications, mais également de la production industrielle, de l'énergie et des services financiers.

Palich, Cardinal et Miller, 2000

• Étudie 55 études sur la relation diversification et performance

• Modèle curvilinéaire– « La performance augmente

à mesure que les firmes évoluent d’une stratégie d’activités simples à de la diversification reliée, mais la performance diminue lorsque les firmes vont de la diversification reliée à de la diversification non reliée »

Simple Reliée Non reliée

La matrice BCG

Élevée Faible

Élevée

Faible

étoiles Dilemmes

Vaches à lait Poids morts

CROISSANCE DU MARCHÉ

PART DE MARCHÉ RELATIVE

Quels sont les produits qui sont rentables?

Part de marché (profitabilité)

Élevée Faible

Att

rait

du m

arch

é

(Pot

entie

l de

croi

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ce)

Fai

ble

Éle

vée

?

$ Chien

Investir

Maintien

Investir sélectivement (en fonction de l’analyse de la concurrence)

Désinvestir





Marketing, RH

OpÉrations

Finance

SIG



Les strates de l’environnement

L’organisation

Groupes stratégiques

Marchés

Industrie

Macro-environnement

Champ sectoriel

Les menaces et opportunitésLes menaces et opportunités

Évaluer l’environnement global i.e. prendre en considération les diverses tendances (PESTEL) Politiques Économiques Sociales et démographiques Technologiques Écologiques Légales

Évaluer l’environnement sectoriel par l’analyse concurrentielle (Porter)

Le modèle PESTELPPolitique

•SStabilité gouvernementale•PPolitique fiscale

•RRégulation du commerce extérieur•PProtection sociale

ÉÉconomique•Ccycles économiques

•ÉÉvolution du PNB•TTaux d’intérêt

•PPolitique monétaire•IInflation

•CChômage•RRevenu disponible

SSocioculturel•DDémographie

•DDistribution des revenus•MMobilité sociale

•CChangements de modes de vie•AAttitude par rapport au loisir et au travail

•CConsumérisme•NNiveau d’éducation

Pestel

• Légal• Lois sur les monopoles• Droit du travail• Législation sur la santé• Normes de sécurité

• Technologique• Dépenses publiques de R&D• Investissements privés et

publics sur la technologie• Nouvelles découvertes,

nouveaux développements• Vitesse des transferts

technologiques• Taux d’obsolescence• Écologique• Lois sur la protection de

l’environnement• Retraitement des déchets• Consommation d’énergie

Analyse concurrentielle(selon Porter)

Analyse concurrentielle(selon Porter)

Évaluation des forces de la concurrence La menace de nouveaux arrivantsLe pouvoir des clientsLe pouvoir des fournisseursLes produits substitutsLa lutte entre les concurrents actuels

ANALYSE STRUCTURELLE D’UNE INDUSTRIEANALYSE STRUCTURELLE D’UNE INDUSTRIE

Nouveaux entrantsNouveaux entrants

MENACESMENACES

Concurrents

Intensité dela rivalité

Concurrents

Intensité dela rivalité

MENACESMENACES

SubstitutsSubstituts

Pouvoir

Pouvoir

AcheteursAcheteursFournisseursFournisseurs

•BARRIÈRES À L ’ENTRÉE• Économies d ’échelle

• Image de narque• Besoins en capitaux• Accès au réseau de distribution• Politique gouvernementale, etc.

•DÉTERMINANTS

•DE LA RIVALITÉ• Croissance• Coûts fixes• Surcapacité•Différenciation•Concentration•Diversité des concurrents, etc

•POUVOIR DES

•FOURNISSEURS•Coûts de conversion• Concentration•Importance quantité pour foun.• Effets sur coût/ différenciation•Menace d ’Intégration, etc.

•POUVOIR DES

•ACHETEURS•Coûts de conversion• Concentration• Importance de la quantité achetée• Effets sur coût/ différenciation•Menace d ’Intégration• Sensibilité au pric, etc.

Le modèle des 5 forces de la concurrence

Entrants potentiels

Clients / Distributeurs

Produits de substitution

Intensité concurrentiell

ePouvoir de

négociation des Fournisseurs

Fournisseurs

Menace des produits ou

services substituables

Pouvoir de négociation des clients

Menace des entrants

potentiels

Source : M.E. Porter, Choix stratégiques

et concurrence, Economica, 1982.

Exercice Pestel et analyse de secteur

Air CanadaPar équipe Glo-Bus

L’analyse SWOT

Analyse interne de l’organisation

Actions à mener

Forces

Faiblesses

Opportunités

Menaces

Analyse externe de l’environnement

Capacité stratégique

Facteurs clefs de succès

Ce que l’on sait faire

Ce qu’il faut faire

Forces, faiblesses et enjeuxForces, faiblesses et enjeux

Suite à l’identification des menaces et opportunités, il faut procéder au diagnostic interne:

• Évaluer sa capacité concurrentielle• Identifier les éléments de différentiation ou de

valeur ajouté du processus de livraison/fabrication (produits ou services)

• Mesurer ses compétencesEn conclure les principaux enjeux et défis

Les stratégies d’affairesLes stratégies d’affaires

Comment concurrencer ?• Stratégie de domination par les coûts• Stratégie de différentiation pour le client• Stratégie de focalisation

Les stratégies génériques de Porter

• Leadership de coûts– Offrir des produits substituables au moindre coût

• Differentiation – Distinguer les produits et services de façon à pouvoir vendre à un prix supérieur

• Focus – Suivre une ou l’autre des stratégies dans une ligne étroite de marché (niche)



Définir les stratégies des unités d’affaires stratégiques


Marketing, RH

Opérations

Finance

SIG



Les stratégies fonctionnellesLes stratégies fonctionnellesCe sont d’abord les stratégies reliés aux fonctions de l’entreprise

Stratégies de communication de gestion financière de contrôle de recherche et développement

Ce sont également les stratégies de gestion internes de l’entreprise– structures organisationnelles– délégation du pouvoir– culture– valeurs– encadrement des comportements

• Elles ont pour objectif principal d’optimiser la gestion d’entreprise et de transformer les compétences distinctes en avantages concurrentiels• Elles sont complémentaires ou sous-jacentes aux stratégies d’affaires• Elles sont trop souvent oubliées…• Il est essentiel de les revoir en période de changement

SAQ


La semaine prochaine

• Livre fin du chapitre 5 (planification), Chap.9 (Contrôle) p.427-444

• Recueil de textes127-134

• Débute le cours avec Cas Venmar et invitée S.Bergeron

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