La PRATIQUE de la GESTION des · PDF fileen matière de ressources humaines ... régionales, des pratiques innovantes dans le domaine de la gestion des ressources humaines, favorisant

La PRATIQUE de la GESTION des COMPETENCES

dans L’AGROALIMENTAIRE des PAYS de la LOIRE

Echanges de bonnes pratiques entre entreprises

Avec le concours de :

Angers, le 20 Novembre 2008

GPEC dans l’agroalimentaire en Pays de la Loire

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REMERCIEMENTS

Le présent document a pour vocation de présenter le fruit de 18 mois de travaux et d’échanges entre une dizaine d’entreprises représentées par leurs responsables des ressources humaines et cadres dirigeants. Le souhait de ces personnes a été de transmettre à l’ensemble des entreprises de l’agroalimentaire un état des lieux fidèle et pragmatique de l’avancement de leurs réflexions et réalisations sur un sujet stratégique pour l’agroalimentaire régional : la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Il s’agit bien de montrer comment ce sujet peut se transformer en démarches et outils pratiques dans l’entreprise et non de parler des fondements théoriques du sujet, pour lequel on pourra se reporter à de nombreux ouvrages publiés par ailleurs. Ce document n’aurait pu voir le jour sans l’engagement de ces entreprises et la détermination des pilotes du projet et en particulier le cabinet Promacef-MGM qui a accompagné les participants tant dans leurs démarches individuelles que collectives. Nous tenons à tous les remercier pour leur implication et leur réactivité. Nous tenons aussi à remercier la Région Pays de la Loire qui, par son soutien tant dans l’organisation du montage du projet que sur le plan financier, a permis de lancer une dynamique dont nous ne doutons pas qu’elle se poursuive au-delà de ce projet.

Jean-Marie GABILLAUD - Président de Coop de France Ouest Ont participé à la rédaction de ce document : Sylvie CHAMPIN (Arrivé) ; Philippe BOUR, Martial GUILLAIN (Gastronome) ; Isabelle JASLET (Cavac) ; Nathalie LE DENMAT (LBC) ; Yohann LUSSON, Quentin PETEUL, Irène MOOG (Terrena) ; Thierry ROCH (Socopa) ; Pierre VAN DEN BOSSCHE (LDC) ; Charlotte CABAL, Christian JOUSSE, Thierry LEGEAY (Promacef) ; Françoise LEDOS et Kathia LONGCOTE (Coop de France Ouest)


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SOMMAIRE

1. Présentation du projet P 5

� Contexte du projet P 5 � Objectifs du projet P 5 � Gouvernance du réseau P 6 � Descriptif de l’opération collective P 6 � Témoignages des membres du réseau P 7

2. Présentation de la bibliothèque de compétences P 9

� Méthodologie d’utilisation des référentiels P 9 � Glossaire compétences P 12 � Les différents référentiels de compétences P 13

3.Outiller la GPEC ; Reconnaitre et valoriser les compétences P 13

� Objectifs de la démarche P 13 � Méthodologie utilisée P 15 � Points de vigilance P 17

4. Monographies des entreprises P 21

� Socopa P 22 � Gastronome P 25 � Arrivé P 28 � Terrena P 32 � Cavac P 36 � Bordeau Chesnel P 40


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1. Présentation du projet

• Contexte du projet

Deuxième région à l’échelon national pour l’agroalimentaire, la région Pays de la Loire dénombre 266 entreprises dans ce secteur et représente un chiffre d’affaires de 11,8 milliards d’euros pour 44 400 salariés. A titre de comparaison, la Bretagne, première région française, représente 16,5 milliards d’euros de chiffre d’affaires et emploie 56 900 salariés dans le secteur. (source Agreste – enquête annuelle entreprise 2006 : entreprises de plus de 20 salariés ou réalisant au moins 5 millions de chiffre d’affaires).

Ces entreprises ligériennes détiennent 400 établissements de tailles très variables : plus de 200 d’entre eux ont moins de 50 salariés, et près de 50 en comprennent plus de 250. Elles sont confrontées à des enjeux ressources humaines particulièrement complexes (TMS, attractivité, réactivité face à l’évolution de la demande clients, emploi des seniors …) qui nécessitent un saut qualitatif dans la gestion de ces questions. Les outils existent en nombre (outils de GPEC, expériences d’équipes autonomes de production dans d’autres secteurs industriels...) : ce n’est pas leur disponibilité qui pose problème, mais leur adaptation aux spécificités du secteur et surtout les méthodes et savoir-faire pour leur appropriation et leur mise en œuvre efficace au sein de l’entreprise. C’est pourquoi 11 entreprises ou sites majeurs du secteur (14 000 salariés dont 7 000 directement concernés par le projet) ont décidé de se structurer en réseau, dans un triple objectif : – Partager au sein du réseau les expériences, les compétences et dynamiser l’innovation

en matière de ressources humaines (GPEC, responsabilisation des collaborateurs, management participatif…),

– Accompagner chaque entreprise du réseau dans sa propre dynamique autour d’un concept nouveau et structurant : placer l’encadrement de proximité au cœur du management des compétences et de la performance,

– S’appuyer sur ce réseau d’entreprises pour mettre au point et diffuser à l’ensemble des entreprises régionales des filières agroalimentaires, les outils et méthodes innovants permettant de mettre en place ce type de management des compétences. Le réseau en ce sens n’est pas une structure close, mais se veut au contraire un lieu d’émulation, de partage, de capitalisation et de diffusion.

• Objectifs du projet

Les objectifs du réseau sont de promouvoir et de mettre en œuvre, auprès des IAA régionales, des pratiques innovantes dans le domaine de la gestion des ressources humaines, favorisant :

– L’accès à l’information et à l’expertise, – Le maillage et l’expérimentation au sein des IAA, en bénéficiant des apports d’autres

secteurs industriels qui disposent d’une plus grande ancienneté dans ces domaines, – La mise en place au sein des entreprises d’outils et de méthodes de gestion des

compétences autour des mots-clefs suivants : GPEC, enrichissement des tâches, management de proximité, santé – sécurité au travail.

Les objectifs finaux sont donc de permettre au plus grand nombre d’entreprises agroalimentaires d’adopter des outils et méthodes visant à placer l’encadrement de proximité au cœur du management des compétences et de la performance, pour :


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– Accompagner les innovations technologiques et de process, – Enrichir les emplois proposés par le secteur, agissant ainsi sur l’implication des salariés,

l’attractivité de l’agroalimentaire et le turn-over, – Attirer dans le secteur les talents de demain, – Améliorer la compétitivité et la réactivité des organisations, – Contribuer à la diminution des maladies professionnelles, en premier lieu des TMS.

• Gouvernance du réseau GPEC de l’agroalimentaire en Pays de la Loire

Le réseau, animé par COOP DE FRANCE OUEST, s’appuie sur l’expérience acquise dans le cadre d’opérations similaires conduites en Bretagne auprès des IAA régionales en binôme avec l’ADEFIA (Association pour le développement de l’emploi et de la formation dans l’industrie agroalimentaire).

Les apports méthodologiques proviennent du cabinet régional PROMACEF MGM, associé à l’opération.

L’organe de gouvernance du réseau est le « comité de pilotage » constitué des entreprises impliquées, sous l’animation de COOP DE FRANCE OUEST. Ce comité a fait et fera appel à l’ADEFIA et au cabinet PROMACEF MGM pour des apports méthodologiques.

Stratégie moyen terme :

Le réseau a vocation à se pérenniser, avec une composition évolutive en termes d’entreprises. L’objectif est donc d’accueillir des entreprises nouvelles, avec une orientation PME, les entreprises du « premier cercle » étant à même de quitter le réseau en fonction de leur propre évolution interne.

• Descriptif de l’opération collective

Phase 1 : Sélection de 11 entreprises par le Comité de Pilotage sur dossier

Phase 2 : Mise en place des groupes de travail collectifs :- Groupe N°1 : Faire vivre les référentiels- Groupe N°2 : Reconnaissance et valorisation des compétences

Phase 5 : Restitution et promotion de l’action collective par la diffusion large d’un document de synthèse et d’une conférence de clôture de l’opération.

Phase 3 : Accompagnement individuel de chaque entreprise sur une thématique propre

Phase 4 : Echanges de bonnes pratiques et mise en place de l’Extranet GPEC

Phase 1 : Sélection de 11 entreprises par le Comité de Pilotage sur dossier

Phase 2 : Mise en place des groupes de travail collectifs :- Groupe N°1 : Faire vivre les référentiels- Groupe N°2 : Reconnaissance et valorisation des compétences



Phase 3 : Accompagnement individuel de chaque entreprise sur une thématique propre

Phase 4 : Echanges de bonnes pratiques et mise en place de l’Extranet GPECPhase 4 : Echanges de bonnes pratiques et mise en place de l’Extranet GPEC


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• Témoignages des membres du réseau GPEC agroalimentaire Pays de la Loire

Echanger au sein d’un réseau pour éviter les écueil s « Ces temps d’échanges et de partage d’expériences sont toujours très enrichissants à la

veille de se lancer dans un projet d’une telle envergure. Même s’ils ne permettent pas

forcément d’acquérir des certitudes sur la façon de gérer le projet dans son entité, ils

sensibilisent sur les écueils à éviter. Parmi ceux-ci, il faut être vigilant à ce que le projet

GPEC soit légitimé par les équipes dirigeantes ; souvent porté par la DRH, ce ne doit pas

être pour autant le projet de la DRH.

Il ne faut pas également se tromper d’objectifs sur la finalité de la démarche. Elle doit

apporter une réelle valeur ajoutée à ses utilisateurs (collaborateurs, managers et direction)

et donc pour l’entreprise ; autrement dit, il ne s’agit pas simplement de mettre en œuvre des

référentiels compétences, ce ne sont que des outils au service d’une vision plus globale de

la gestion de l’emploi et des compétences dans la structure.

Enfin, la communication autour du projet est essentielle, elle doit être distillée à bon escient :

subtile au début, elle doit être très fluide par la suite pour espérer une vraie

dynamique autour du projet aussi bien vers les managers que les salariés.»

Yohann LUSSON Responsable Formation / GPEC – Terrena

Conforter ses pratiques « Notre participation au réseau nous a permis de confirmer que les outils et méthodes de

gestion des emplois et des compétences développés au sein du Groupe Arrivé

correspondent bien aux pratiques et tendances actuelles.

Les échanges, autour des problématiques et des expériences de chacun, nous ont

confortés dans nos démarches et nous ont incités à les poursuivre et les enrichir. »

Sylvie CHAMPIN RRH - Groupe ARRIVE

Benchmarking : doit-on déployer de manière globale ou atelier par atelier ? « Chez Socopa nous sommes très volontaires pour mettre en place la GPEC qui correspond

à de réels besoins. Nous nous interrogions beaucoup sur la méthode de déploiement. Les

échanges avec les entreprises du réseau, nous ont permis d’arbitrer entre une mise en

place atelier par atelier, métier par métier ou un déploiement uniforme sur l’ensemble de nos

établissements. Suite aux diverses réunions et échanges qui ont été de grande qualité, nous

avons choisi la seconde méthode. La mobilisation de tous les acteurs (managers

opérationnels, salariés, IRP, direction) nous a semblé plus cohérente et au final plus efficace

dans le cadre d’un déploiement global de la démarche. »

Thierry ROCH RRH – Socopa - Cherré


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Benchmarking : comment faire vivre la GPEC dans l’e ntreprise ?

« Très souvent les notions de suivi, de mise à jour, de renouvellement sont

malheureusement peu évoquées, voire totalement occultées, dans les ouvrages ou

prestations concernant les mises en place de démarches RH nouvelles.

Pourtant, la mise en place d’une démarche, GPEC notamment, n’est pas une fin en soi ; le

but est que celle-ci vive et soit efficace.

Les rencontres au sein du G11 nous ont permis d’appréhender non seulement les méthodes

de mise en place de démarches GPEC, mais aussi « les outils de maintenance » à mettre

en oeuvre pour maintenir la dynamique de celles-ci. A ce titre nos retours d’expériences ont

été très instructifs en nous permettant d’échanger sur les situations vécues d’essoufflement

prématuré des systèmes, et sur les outils concrets envisageables pour les éviter. »

Nathalie LE DENMAT Responsable Ressources Humaines – LBC


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2. Présentation de la bibliothèque de compétences

• Méthodologie d’utilisation des référentiels

Préambule La banque des 9 référentiels de compétences mise à disposition des entreprises est une base de données qui a pour objectif de les aider à élaborer les référentiels qui correspondent à leur propre organisation. Elle est le fruit de la capitalisation d’expériences et de bonnes pratiques des entreprises du réseau.

Il ne s’agit en aucun cas d’un modèle qu’il conviendrait de « copier-coller » afin de disposer des outils d’évaluation nécessaires à une bonne gestion anticipative des emplois et des compétences. Les libellés de compétences sont des propositions qu’il conviendra de modifier, de compléter ou d’améliorer pour « coller » au plus près de la réalité.

Pourquoi élaborer des référentiels compétences par filière professionnelle ?

1. Evaluer les compétences d’un salarié sur le niveau attendu à son poste mais aussi au niveau immédiatement supérieur (Ex : identifier et valoriser les compétences mises en œuvre lors de remplacements éventuels)

2. Rendre lisible les évolutions et les parcours professionnels possibles (je suis opérateur niveau 1, quelles sont les compétences de niveau 2 nécessaires pour devenir conducteur de machine ?)

3. Identifier les potentiels afin d’anticiper sur le plan RH les évolutions organisationnelles et technologiques

Cette méthodologie de repérage des compétences permet de sortir d’une logique de poste, de disposer d’outil de management et de motivation, et de responsabiliser les salariés sur leurs propres évolutions professionnelles.

Descriptif et utilisation d’un référentiel de comp étences La Filière professionnelle : Une filière professionnelle est constituée de différents postes ou fonctions réalisant des tâches qui nécessitent la mise en œuvre de compétences homogènes en termes de savoirs et de technicité de pratiques procédurales et de savoir-faire, utiles à la bonne marche d’un service dans un contexte défini. (Exemple : Filière Exploitation Ligne de Production ) Chaque compétence de la filière a été pesée et hiérarchisée en fonction de sa complexité cognitive ou de technicité, du niveau d’autonomie ou de responsabilité attendue. C’est le libellé de la compétence et notamment le verbe (cf. glossaire) qui indique la complexité de la compétence attendue. Exemples : Maîtriser et appliquer les procédures et consignes au poste de travail, sera du niveau 1 Maîtriser et faire appliquer les procédures et les consignes au poste de travail sera au niveau 2 ou 3, en fonction de la filière.


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Niveau de compétences dans la filière : Les compétences ont été regroupées et hiérarchisées par niveau au sein d’une filière professionnelle avec un poste repère. (Exemple Filière Exploitation Ligne de Production ; Niveau 1 = Poste repère : Opérateur de Production ; Niveau 2 = Poste repère : Conducteur de machine ; Niveau 3 = Poste repère : Pilote de Ligne). Chaque niveau renvoie donc, à une complexité de compétences, homogène, pouvant être attendue sur un ou plusieurs postes constituant la filière. Ces postes repères et ces niveaux proposés sont arbitraires et ne correspondent pas automatiquement à l’organisation de votre entreprise. Il conviendra que vous adaptiez et que vous répartissiez les compétences différemment, en fonction de votre organisation réelle. Pour ce faire, vous pouvez partir de vos fiches de postes et associer les tâches prescrites avec les compétences proposées ou si vous n’avez pas de fiches de postes, formaliser les principales missions ou « macro activités » et les associer avec les compétences proposées.

Domaines de compétences : Les compétences sont regroupées dans des domaines (Exemples : Process, Produit, Organisation générale,…). Là encore, ce regroupement de compétences est arbitraire. Vous pouvez modifier les intitulés de domaine ou répartir différemment les compétences, en fonction de votre culture d’entreprise ou de la praticité du référentiel. Les niveaux de compétences sont cumulatifs : Si un salarié est positionné au niveau 2, a priori, il est capable de mettre en œuvre les compétences du niveau 1.

Exemple filière exploitant industriel en IAA (Référentiel complet en annexe)

NIVEAU 1 Poste Repère : Opérateur Production

Postes de travail : Opérateur Conducteur Opérateur Approvisionneur Opérateur Préparateur

atdjjd

Domaines de compétences : Produits

• Identifier un défaut qualité (produit et matière) à partir d’un référentiel • Connaître le produit de l’entreprise et ses composants

Process • Lancer et veiller au respect du programme de fabrication prédéfini • Conduire ses moyens de production en mode normal et dans le respect des objectifs NC NC • Connaître et respecter les modes opératoires dédiés

QHSE • Connaitre et respecter les règles concernant les sécurités machines NC NC • Connaitre et appliquer les procédures liées à son poste de travail

NC : Non Concerné


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NIVEAU 2 Poste Repère : Conducteur machine

Postes de travail : Conducteur mélangeuse Conducteur four Conducteur ligne assemblage

atdjjd

NIVEAU 3 Poste Repère : Conducteur – Animateur ligne

Postes de travail : Conducteur ligne complexe Mission : Leader équipe autonome Mission : Tuteur


• Identifier et diagnostiquer un défaut qualité (produit et matière) • Connaître les caractéristiques et les comportements matières ou produit fini

Process • Effectuer les changements de série selon mode opératoire NC NC • Effectuer des réglages simples de ses moyens de production • Lire, comprendre et exploiter des données sur une supervision

QHSE • Analyser et diagnostiquer les écarts QSE, y remédier dans la mesure du possible ou

faire appel aux compétences internes • Utiliser les instruments de laboratoire pour contrôle selon procédure

NC : Non Concerné


• Etudier les sources d’amélioration de la rentabilité du produit • Maîtriser le produit, ses applications et ses composants (matières premières, additifs…)

Process • Organiser et préparer les changements de série de sa ligne • Connaître les principes et participer aux chantiers SMED de son secteur NC NC • Connaître les process et procédés de fabrication du secteur

Animation d’équipe

• Lire, comprendre et exploiter la matrice de polyvalence de son secteur ou ilot • Connaitre et utiliser des techniques simples d’animation de réunion (réunion 5’,..)

NC : Non Concerné


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• Glossaire compétences

Nous vous présentons une base de travail pour l’élaboration de votre propre glossaire. La définition d’un langage commun, partagé par la direction, l’encadrement et les partenaires sociaux est une des conditions de réussite du projet. En effet, une des bases d’une communication efficace est de parler le même langage ! Compétence Professionnelle : C’est une combinaison de savoirs, savoir-faire, expériences et comportements nécessaires à la réalisation d’activités prescrites au poste de travail. Elle consiste à savoir mobiliser et organiser efficacement entre elles, non seulement ses ressources personnelles, mais aussi celles disponibles dans l’environnement de travail (outils, docs, infos de tout ordre, réseaux relationnels…) Elle se constate lors de sa mise en œuvre, en situation professionnelle, à partir de laquelle elle peut être validée. Pour élaborer un référentiel de compétences, il faut d’abord décrire les activités attendues (fiche de poste, définition de fonction et/ou référentiel d’activités). Activité et tâches : Ensemble des opérations réalisées dans le cadre d’une organisation et selon des conditions d’exercice données. L’ensemble des activités et des tâches peut être décrit et formalisé dans un référentiel d’activités à partir duquel on construira le référentiel de compétences. (Que faut-il savoir, savoir-faire pour réaliser telle ou telle tâche ?) Poste de travail : Il correspond à une situation de travail individuelle et localisée, et se décrit dans une fiche de poste, qui précise les missions, les activités qui en découlent, les compétences nécessaires. Il est le plus souvent confié à une seule personne. Fonction : Ensemble d’activités ou de missions confié à un salarié. Très souvent la fonction est confondue avec le poste ou le niveau de la filière professionnelle. Dans certaines entreprises, la fonction peut être liée à la personne et être une mission confiée de manière complémentaire aux activités principales d’un poste (ex : la fonction de tuteur, d’auditeur, de correspondant amélioration continue, etc…) Filière Professionnelle : C’est un ensemble de postes, de fonctions ou de métiers, regroupés par famille nécessitant la mise en œuvre de domaines de compétences communs. Chaque filière professionnelle est hiérarchisée par niveau de compétences.

Chaque niveau requiert un ensemble homogène de savoirs/savoir-faire/savoir-être pesés selon des critères cognitifs, de technicité, d’autonomie, de communication et de responsabilité.

Ces niveaux sont autant d’étapes pour de futurs parcours professionnels et/ou de formation. Ils peuvent servir de base à une réflexion sur la relation compétences/ classification.


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Termes régulièrement employés dans les référentiels de compétences hiérarchisés :

Posséder des notions de base … (niveau 1) = Etre informé, avoir reçu un minimum de formation pour comprendre le sens des tâches à réaliser ou réalisées par d’autres personnes.

Connaître et respecter/ appliquer... (niveau 1) = Etre informé, avoir reçu un minimum de formation pour comprendre le sens des tâches à exécuter en respectant des instructions de travail.

Connaître la technologie ou les techniques de… (niv eau 2) = Posséder les connaissances nécessaires à la réalisation de tâches plus ou moins complexes. Les connaissances acquises (par formation ou par expérience) permettent d’analyser et de diagnostiquer une erreur, un aléa, un dysfonctionnement et de proposer une action corrective.

Maîtriser la technologie ou les techniques de … (ni veau 3) = Dominer son sujet. Posséder un niveau de connaissances suffisant pour être capable d’expliquer et de transférer ses connaissances du sujet à d’autres personnes.

Ce niveau de connaissances permet de mettre en œuvre les actions correctives et amélioratrices adaptées lors d’erreurs ou d’aléas.

Posséder l’expertise ou Etre expert dans … (niveau 4) = Etre la personne ressource ou référentiel de l’entreprise dans un domaine de compétences ou une technologie. Etre capable d’intervenir à tous les niveaux de la chaîne où est mise en œuvre cette technologie et mettre en œuvre les actions préventives à tous risques d’erreur ou d’aléa.

• Les différents référentiels de compétences travaillés par le réseau

� Filière Exploitant de ligne � Filière Opérateur abattage/découpe/transformation � Filière Managers/Encadrants � Filière Commercial � Filière Commercial Back office (télévente) � Filière Logistique flux physiques � Filière Secrétariat/assistance administrative � Filière Maintenance/Travaux neufs � Filière Qualité/environnement � Filière Compta/Finances

A titre d’exemple la filière exploitant de ligne est en annexe. Cette liste très complète est celle que les entreprises du réseau ont utilisé comme base de départ pour créer leur propre outil en supprimant certaines compétences, en en ajoutant d’autres, en adaptant la rédaction de certaines…

3. Outiller la GPEC ; reconnaître et valoriser les compétences

• La GPEC a pour but d’agir sur :

� Le recrutement, l’intégration et la mobilité intern e – Anticiper les recrutements – Avoir des outils d’aide à la décision lors des recrutements internes et/ou externes – Réduire les temps et coûts de recrutement, du fait de la bonne connaissance des

compétences présentes dans l’entreprise – Structurer et sécuriser l’intégration des nouveaux salariés : formation claire et

précise, mise en œuvre de compétences précises afin de valider la période d’essai


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� Les formations – Anticiper les formations et réaliser le plan de formation – Avoir des outils d’ingénierie de formation

� La prise en compte des aspirations des salariés – Prendre en compte et répondre aux aspirations des salariés, pour favoriser la

motivation et l’implication – Accentuer la confiance des salariés dans l’entreprise, améliorer le climat social – Permettre aux salariés d’avoir une visibilité en terme de gestion de leur carrière dans

l’entreprise.

� L’évaluation des compétences et la justification de s compétences – Evaluer : entretien individuel – Formaliser et donner du sens aux outils de GPEC déjà en place et harmoniser les

pratiques entre les différents services et sites d’une même société – Donner des outils terrain RH, appropriés par l’encadrement de proximité

� La mobilité et l’anticipation des compétences au re gard des besoins de

l’entreprise – Connaître les compétences internes non mises en œuvre jusqu’ici dans l’entreprise – Anticiper les compétences nécessaires au regard de la stratégie de l’entreprise.

Pour cela, nécessité de partager la stratégie avec les opérationnels, afin qu’ils la déclinent sur le terrain

– Anticiper les compétences nécessaires en fonction des évolutions technologiques – Anticiper les conséquences du départ des seniors : recrutement et transfert des

compétences – Anticiper les reclassements et mutations liés aux choix stratégiques, à la perte d’un

marché (sécuriser les procédures de restructuration des entreprises) – Favoriser la transversalité entre les postes. Quelle(s) passerelle(s) y a t-il entre des

postes « en déclin » et des postes « en pénurie » ? – Favoriser la mobilité interne et inter-sites – Favoriser la progression et l’adaptation perpétuelles des collaborateurs à leur poste – Prévenir les situations générées par d’éventuelles maladies professionnelles telles

que les TMS

� La communication dans l’entreprise et ses modes de management – Etre transparent sur la rémunération – Repenser l’organisation actuelle (développer l’autonomie et la responsabilisation) – Prescrire un système de management – Entretenir le système de valeur de l’entreprise – Rendre visible la mobilité professionnelle et les possibilités de promotions internes


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• La démarche Compétence

� Les acteurs de la démarche GPEC

– Comité de direction : Définition de l’entretien individuel, ses objectifs, ses finalités, ses impacts, le système de management lié, qui le réalise ? � donner du sens à l’entretien individuel

– Groupes de travail : Elaboration des différents outils, définition des compétences et organisations cibles

– IRP : Communication tout au long du projet. Une structure formelle est préférable – Managers : Appropriation et formation aux outils – Salariés : Communication écrite et orale portée par un tandem manager/RH – Comité de pilotage : Suivi du projet par des membres du CODIR, de la RH et des

opérationnels

� Méthodologie utilisée pour l’évaluation des compéte nces

1.La GPEC est un projet d’entreprise qui nécessite l’engagement de la direction (notamment désignation d’un chef de projet et participation d’un comité de pilotage). Ce moment doit préciser les objectifs du projet et se doter d’un langage commun. 2. Etablir la cartographie des métiers avec une approche verticale des compétences. 3. Définir les secteurs tests d’application du projet (métiers à analyser en priorité). 4.Rédiger de manière participative (les acteurs impliqués sont fonction de la culture d’entreprise). Les RH préparent l’animation du groupe de travail à partir de la banque de données Compétences ou à partir d’un support qu’ils ont créé. 5. Faire valider les référentiels par le comité de pilotage. 6.Le Comité construit les supports d’entretien individuel et valide les processus d’évaluation. 7.Communication interne et formation des évaluateurs aux outils et à la conduite d’entretien.

Salariés

Comité de direction

Comité de Pilotage

animé par les RH

Groupes de travail : RH et Experts métier

Managers

Instances Représentatives

du Personnel

Développement des

compétences


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� Points de repères – Sortir d’une logique de poste et construire des filières hiérarchisées par domaine de

compétences. – Réaliser un audit préalable de l’existant : documents, management, expérience de

l’entreprise dans le domaine de la GPEC – Se préoccuper de la communication auprès des différents acteurs afin qu’ils

s’approprient le projet et la démarche engagés. C’est souvent un travail de longue haleine, car il remet en cause les habitudes de fonctionnement. – Faire le choix entre ancrer des chantiers pilotes qui fassent « tâche d’huile » ou le

développement global sur l’ensemble de l’entreprise – Faciliter la prise en main du système et l’appropriation des outils par la participation

des encadrants opérationnels à l’élaboration ou la validation des référentiels – Mettre en place une commission annuelle de revue des référentiels des compétences

(qui peut être liée à la commission formation).

• L’entretien individuel : le moment de l’évaluation

� Un acte de management :

Au-delà de l’obligation légale, l’entretien d’évaluation est un acte fondamental dans le système de management de l’entreprise. En effet, il permet à chaque collaborateur et à son manager direct de :

- Partager l’évaluation des compétences mises en œuvre et le niveau de

performance obtenu - Définir les axes de progrès à mettre en œuvre et les moyens associés

(formation, situation de travail, projet,..) - Reconnaître et valoriser - Prendre en compte les aspirations professionnelles et/ou susciter-proposer

des évolutions

� Faire vivre les entretiens :

L’entretien individuel crée des attentes. L’entreprise doit être absolument rigoureuse dans son mode de gestion des informations envers le salarié, suite à l’entretien. Pour certains emplois, le rythme d’un entretien tous les ans peut s’avérer contre-productif. Il est préférable de jouer la différenciation en fonction des besoins des salariés et de l’entreprise.

� Liens Compétences/Classification – Rémunération :

On attribue un coefficient non plus au poste auquel la personne est rattachée, mais à la mise en œuvre des compétences par le salarié. Cela donne une bonne visibilité en besoin de compétences pour le manager et en évolution potentielle pour le salarié.

Pour les entreprises qui ont engagé une mise à jour de leur classification, il n’est pas indispensable de faire ce lien avec les compétences et de relancer des négociations « épuisantes ». Par contre l’idée de filières et de niveaux semble intéressante pour le management et la valorisation des personnes.


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Le lien compétences/classifications/rémunérations individuelles peut se faire sur quelques emplois, les plus « critiques » et pas systématiquement pour tous ceux de l’entreprise, sous réserve de tenir informés les partenaires sociaux.

• Quels moyens pour valoriser les compétences au-delà de la rémunération ? : quelques moyens évoqués dans le réseau

� Confier des missions gratifiantes

L’entreprise peut donner des missions qui ont un intérêt à la fois pour le salarié (enrichissement des tâches) et pour l’entreprise (économies). Ex : Formation, accueil des nouveaux salariés, tutorat, missions ponctuelles

� Mettre en place et communiquer sur des parcours d’é volution

Il est nécessaire d’instaurer une culture de la mobilité au sein de l’entreprise Ex : tests et bilan de compétences afin de détecter et évaluer le potentiel des salariés, sur des postes où se situent des difficultés de recrutement. (Qui est adapté à ce poste ?) Permet de connaître les personnes qui souhaitent évoluer. Permet d’avoir un « vivier » interne.

� Rencontres privilégiées

Réunir certains collaborateurs pour diffuser des informations, aborder des sujets spécifiques, échanger sur les bonnes pratiques. Permet de valoriser la personne dans sa fonction, lui donner de l’importance et développer l’appartenance à l’entreprise Ex : « Comité de Management »

� Journal interne

Consacrer un article du journal interne sur un poste de l’entreprise en interviewant un titulaire. Cela permet de valoriser la personne interrogée et de faire découvrir certains postes pour favoriser la mobilité interne.

� Représenter l’entreprise à l’extérieur

Choisir des collaborateurs en fonction de leurs compétences pour représenter l’entreprise lors d’événements spéciaux. Ex : participation à des salons

� Boîte à idées

Chaque salarié peut déposer une idée dans la boîte. Une sélection est ensuite réalisée afin de mettre en œuvre les idées les plus pertinentes. Les salariés ayant donné des idées retenues seront reconnus.

� Formation technique

Proposer des formations techniques (ex : informatique) afin de maintenir le niveau de technicité face aux évolutions rapides des technologies et donc reconnaître les compétences techniques des collaborateurs.

Intégrer les nouveaux cadres ou agents de maîtrise grâce à un parcours de formation (obligatoire) permettant la reconnaissance et la légitimité de la fonction.


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ANNEXE EXEMPLE D’UN REFERENTIEL DE COMPETENCES POUR UNE FI LIERE PROFESSIONNELLE Le référentiel présenté ci-dessous est celui qui a été utilisé par les entreprises du réseau au cours de leurs

travaux. La liste de compétences présentée est très complète et présente même des redondances. Chaque entreprise a utilisé cette base pour prendre les compétences requises au regard de son

organisation, en supprimer certaines, adapter la rédaction le cas échéant, voire en créer de nouvelles. Cette liste est donc une boîte à outils qu’il convient d’adapter à la situation de l’entreprise.

FILIERE EXPLOITANT INDUSTRIEL LIGNE DE PRODUCTION DES

INDUSTRIES AGROALIMENTAIRES

NIVEAU 1 Poste Repère : Opérateur Production

TECHNIQUES ET PROCEDES

Connaître le procédé de fabrication de sa ligne ou de son îlot de production

SAVOIRS - SAVOIR-FAIRE ASSOCIES

Maîtriser les 4 opérations mathématiques de base

BUREAUTIQUE - SYSTEME D'INFORMATION

Saisir des données dans le logiciel applicatif dédié (ERP, GPAO...)

QUALITE - HYGIENE - SECURITE - ENVIRONNEMENT

Connaître et respecter les consignes sécurité, environnement liées au poste

Connaître la dangerosité des produits, matières 1ère et appliquer les procédures

Connaître et respecter les règles de circulation lors de l'utilisation d'un transpalette

Connaître et respecter les règles concernant les sécurités machines

Connaître, comprendre et appliquer les procédures qualité - HACCP

Posséder permis ou autorisation de conduite des engins de manutention (chariots élévateurs, nacelles, ponts roulants...) adaptés aux besoins du poste de travail

Connaître la politique QHSE de l'entreprise et répondre aux questions d'un auditeur

Connaître et mettre en œuvre la gamme de contrôles liée à son poste

Connaître appliquer le ou les référentiels liés aux certifications en cours

Connaître et respecter les standards du poste de travail

Connaître et appliquer les règles de la sécurité alimentaire

Connaître et appliquer les procédures liées à son poste de travail

PRODUIT

Identifier un défaut qualité (produit et matière) à partir d'un référentiel

Connaître la destination et l'utilisation du produit

Reconnaître le produit par ses modes d'identification (références, documents associés, étiquettes, type de conditionnement, identification palette...)

Détecter, identifier une non conformité paramètres (matières, qualité produit, gamme...)

Connaître la codification entreprise des produits et composants

Connaître le produit de l'entreprise et ses composants

ORGANISATION GENERALE

Connaître les axes majeurs de la politique de l'entreprise

Connaître les fournisseurs et les clients de l'îlot de production

Connaître les principes et le mode de fonctionnement d'un îlot de production

Connaître et appliquer le Règlement Intérieur de l'entreprise

PROCESS ET MOYENS DE PRODUCTION

Connaître et respecter les modes opératoires dédiés

Utiliser les équipements de conditionnement et emballage

Entrer des paramètres de production selon MO

Identifier tout dysfonctionnement process et alerter le conducteur ou l'animateur


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Lancer et veiller au respect du programme de fabrication prédéfini

Conduire ses moyens de production en mode normal et dans le respect des objectifs

Lire, comprendre, exploiter les documents nécessaires au poste (OF, programme de production, feuille d'outillage, gamme de fabrication)

MAINTENANCE

Connaître et respecter les procédures de nettoyage et d'entretien

Identifier une défaillance de ses moyens de production et informer selon procédures

Connaître et appliquer les consignes TPM liées à son poste

TENUE DE POSTE - POLYVALENCE

Réaliser ses objectifs de production (coût, délais, qualité, performance) (A définir selon organisation de l'entreprise)

AMELIORATION CONTINUE

Participer aux chantiers d'amélioration continue (Kaizen, 5S, TPM...)

Faire des suggestions d'amélioration (technique, organisationnelle...)

COMMUNICATION

Comprendre et exploiter une information, une consigne de travail écrite ou orale

Former au poste de travail

Connaître et utiliser le vocabulaire produit-process de l'entreprise

Lire, comprendre un tableau de bord, des indicateurs de performance

Renseigner tout document nécessaire au poste

Transmettre une information écrite ou orale explicite

NIVEAU 2 Poste Repère : Conducteur de machine

ELECTRICITE - ELECTRONIQUE - INFORMATIQUE INDUS. - REGULATION

Posséder habilitation électrique adaptée aux besoins du poste de travail


Connaître et utiliser les fonctions de base du ou des logiciel(s) dédié(s) au poste de travail (SAP, CEGID, GMAO, PREMIUM...)


Analyser et diagnostiquer les écarts QSE, y remédier dans la mesure du possible ou faire appel aux compétences internes

Connaître, appliquer le ou les référentiels liés aux certifications en cours

Utiliser les instruments de laboratoire pour contrôle selon procédures

PRODUIT

Connaître la gamme des produits de l'entreprise ou de son secteur d'activité

Lire, comprendre et exploiter les informations techniques d'un produit (croquis, fiche technique...)

Identifier et diagnostiquer un défaut qualité (produit et matière)

Lire, comprendre et exploiter une fiche de spécifications MP

Identifier et diagnostiquer un défaut qualité (produit et matière) et intervenir sur les réglages pour revenir au standard

Connaître les caractéristiques et les comportements matières ou produit fini


Connaître l'organisation de l'atelier et l'implantation des moyens de production

Connaître l'organisation générale du site, ses services, les interlocuteurs


Ajuster les réglages des moyens de production au regard du comportement produit


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Lire, comprendre et exploiter des données sur une supervision

Effectuer les changements de série selon mode opératoire

Conduire ses moyens de production en mode dégradé

Effectuer des réglages simples de ses moyens de production

Analyser, diagnostiquer les dysfonctionnements process et informer, la hiérarchie, le Service Maintenance, Planning, Expéditions, etc... en fonction du besoin

MAINTENANCE

Identifier une défaillance de ses moyens de production et informer selon procédures

Réaliser les opérations de Maintenance de Niveau 1


Tenir tout poste de la ligne

Remplacer le leader ou animateur d'équipe ou chef d'équipe

EQUIPE PROJET

S'intégrer et participer à une équipe-projet

COMMUNICATION

Rendre compte régulièrement de son activité à son supérieur hiérarchique

Participer aux réunions de l'îlot avec services supports

Hiérarchiser, synthétiser et transmettre une information écrite ou orale explicite

NIVEAU 3 Poste Repère : Conducteur-animateur de ligne

TECHNIQUES ET PROCEDES

Expliquer le procédé de fabrication de sa ligne ou de son îlot de production


Utiliser les logiciels bureautiques courants (Excel, Word...)

Rechercher une information dans une base de données documentaires

PLANIFICATION - GESTION INDUSTRIELLE

Adapter le programme de fabrication en fonction des urgences, des aléas


Lire, comprendre et exploiter un rapport de contrôle

Accueillir et former un nouvel arrivant dans l'équipe selon les procédures

Analyser la criticité, la gravité d'un dysfonctionnement sécurité et réagir en conséquence

Etre auditeur 5S

Posséder habilitation d'auditeur interne QHSE

Maîtriser les règles de la sécurité alimentaire et faire appliquer les procédures qualité HACCP

Maîtriser et faire appliquer les procédures et consignes qualité, sécurité, environnement

PRODUIT

Maîtriser le produit, ses applications et ses composants (matières premières, additifs...)

Identifier les sources d'amélioration de la rentabilité du produit

Estimer la consommation moyenne de matière première, consommables, composants...


Expliquer les axes majeurs de la politique de l'entreprise et savoir situer sa fonction

Maîtriser et faire appliquer le Règlement Intérieur de l'entreprise


Connaître les process et procédés de fabrication du secteur

Connaître les éléments constitutifs, les fonctionnalités et les commandes de ses moyens de production

Conduire ses moyens de production en mode dégradé

Organiser et préparer les changements de série de sa ligne

Décider d'un arrêt de production en fonction de l'importance du dysfonctionnement


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Connaître les principes et participer aux chantiers SMED de son secteur


Remplacer le superviseur ou chef de secteur ou chef d'atelier (maxi 30 personnes)

AMELIORATION CONTINUE

Connaître et utiliser les outils de résolution de problème (Pareto, diagramme de causes...)

Participer à des réunions de progrès avec les fournisseurs et les clients

Assurer le recueil des suggestions d'amélioration de la part des membres de l'équipe

Améliorer la productivité sur son poste (qualité, coût, délai...)

ANIMATION D'EQUIPE

Lire, comprendre exploiter la matrice de polyvalence de son secteur ou de son îlot de production

Maîtriser et faire appliquer consignes et procédures liés aux postes de travail (qualité, sécurité, environnement...)

Veiller à la réalisation des objectifs de production (coût, délais, qualité, performance) de l'équipe

Connaître et utiliser des techniques simples d'animation de réunion ( réunions 5', fin de poste...)

Assurer la transmission d'informations descendantes ou ascendantes auprès de son équipe

Transmettre les consignes de travail (cadences, qualité, productivité...), aux membres de l'équipe et vérifier les résultats

Participer à l'évaluation des compétences des membres de l'équipe ou en vue d'un recrutement (période d'essai)

Rendre compte de l'activité de l'équipe à son supérieur hiérarchique

Renseigner, expliquer et exploiter un tableau de bord, des indicateurs de performance...

AUTORITE RECONNUE - CHARISME - RELATIONNEL

Favoriser l'émergence des propositions d'amélioration de la part des membres de l'équipe

Faire preuve d'affirmation de soi dans son relationnel

Favoriser, au sein de l'équipe, un climat relationnel propice à l'atteinte des objectifs

Etre facilitateur de la relation client/fournisseur interne/externe

Faire preuve d'autorité fonctionnelle

PILOTAGE ET ORGANISATION DES ACTIVITES

Organiser et coordonner les activités de l'équipe dont on a la charge

Affecter les ressources sur poste en fonction de la charge et des compétences

COMMUNICATION

Rédiger un compte-rendu, un rapport, une note de travail...

Transmettre ses connaissances techniques de manière pédagogique

Connaître et utiliser les supports d'information de l'établissement

Assurer les visites d'entreprise pour les clients, les partenaires, etc...

4. Monographie des entreprises Vous trouverez dans les pages suivantes la présentation de la démarche de 6 entreprises représentant 9 sites qui ont pu expérimenter l’ensemble du processus proposé.


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• Le contexte et les enjeux de l’entreprise

� Un accord GPEC a été signé en septembre 2007, fixant le cadre de la démarche.

� Jusqu’à présent la gestion des parcours

professionnels se faisait de manière informelle au niveau des établissements, il est maintenant intéressant d’étendre la mobilité interne à une logique de Groupe (sous réserve de l’accord du salarié).

� Il est nécessaire de pouvoir proposer au

moment du recrutement des parcours professionnels et des formations adaptés sur le long terme .

� La GPEC doit être un outil permettant aux salariés de développer leurs

compétences dans le but de faire face aux évolutions technologiques, règlementaires et commerciales des activités.

� La gestion de la pénibilité au travail , du point de vue des TMS et de la

pyramide des âges est une des priorités s’inscrivant dans la démarche GPEC.

• Le projet GPEC et ses étapes

� Réalisation de la cartographie des métiers de l’entreprise

� Création des référentiels propres

à l’entreprise et personnalisation des référentiels existants (base de données G11). Pour cela, des groupes de travail formés d’opérationnels ont permis d’aborder chaque filière de manière très concrète et

d’impliquer les futurs utilisateurs des outils GPEC.

� Construction du support d’entretien et du système d e management :

– demandes/propositions de formations et d’évolutions en fonction des compétences mises en œuvre,


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– fixation d’objectifs, – évaluation des comportements professionnels performants…

• Les prochaines étapes du projet GPEC

� Construire des parcours professionnels au sein du Groupe, en fonction des besoins et enjeux (pénibilité, recrutement, formation, logique Groupe…) de l’entreprise. Les acteurs RH vont donc définir des schémas de parcours professionnels, qu’ils soumettront pour validation aux experts opérationnels et à la Direction Générale.

� Associer les IRP à la démarche , pour

cela l’entreprise soumettra une proposition globale du système (outils, acteurs, méthodologie…) pour consultation.

� Former des RRH, des formateurs professionnels internes et/ou des

Responsables de site à la conduite de l’entretien professionnel � Former les Responsables Opérationnels. Les personnes formées en

amont formeront ensuite les opérationnels qui conduiront eux-mêmes les entretiens professionnels. Cette formation sera aussi l’occasion d’aborder

les intérêts et enjeux de l’entretien pour l’entreprise, la

gestion opérationnelle

des salariés dans leurs parcours professionnels.

� Communiquer auprès des salariés sur les entretiens professionnels :

En quoi consiste un entretien professionnel ? Quels sont les sujets abordés ou non ? Comment le préparer ?

� Réaliser les entretiens et mettre en place des plans d’action en

fonction des besoins de l’entreprise et du salarié (ex : formation, mobilité interne…)

� Réaliser un bilan annuel de la démarche et la maintenance du système

(nouveaux référentiels, nouveaux parcours professionnels…)


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• Témoignages d’acteurs de la GPEC L’intérêt de la démarche GPEC

« Nous avons besoin d’accompagner les salariés dans une évolution professionnelle, les former, leur proposer un plan de carrière pour les fidéliser. Il est nécessaire d’avoir un vrai « plus » à leur proposer, cela contribuera à la qualité du recrutement. Dans 5-10 ans, ce sera la « chasse aux ouvriers » du fait de la pyramide des âges, nous serons confrontés à des départs à la retraite de bouchers de profession. La question de la compétence se posera de façon très vive. »

Pascal GOUPIL ,

Chef de secteur Traditionnel, Socopa-Cherré « L’objectif est d’avoir des professionnels qui ont plus de compétences qualitatives sur la viande (finalité du produit). Pour cela, il faut donner du sens à la formation. A coté de compétences purement techniques, il faudra redonner de l’intérêt au travail en parlant de la valeur et de la finalité de notre activité et responsabiliser les acteurs. »

Patrick NEVEU,

Chef d’atelier Désossage-Parage, Socopa-Cherré


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� Volonté de mettre en place un système d’évolution des managers (inter-ateliers, inter-secteurs, inter-sites) et développer la culture de la mobilité interne

� Définir la cartographie des emplois et connaître leurs titulaires � Faire face à la pénurie de personnel de maintenance et le fidéliser


Population cible : Managers de production (Du Chef d’équipe au Responsable de production)

� Construction d’un guide et d’un support d’entretien afin de

déterminer les souhaits d’évolutions et les motivations des différents managers.

� Réalisation des entretiens par le service RH puis validation des

compétences et potentiels d’évolution par les N+1 respectifs (Printemps 2007). Ces entretiens ont donc permis de construire la cartographie des emplois et de connaître les souhaits d’évolutio n.

� Cet état des lieux a permis de définir des parcours professionnels

types possibles au sein du Groupe, en fonction soit des études initiales des titulaires de postes, soit des expériences acquises ainsi que des niveaux atteints dans leurs métiers. Ces parcours permettent d’avoir une vision à moyen terme de l’évolution interne envisageable. Ces parcours ont été réalisés par le service RH puis validés par des Directeurs de filières


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� Une communication sur le projet a été réalisée auprès des Directeurs de sites, de filières …, afin qu’ils puissent évoquer cette possibilité d’évolution avec des membres de leurs équipes qui seraient volontaires

� Des entretiens de validation ont eu lieu d’avril à juillet 2008 afin

d’identifier de manière formelle les personnes volontaires (37) pour intégrer les parcours professionnels d’évolution.

� Validation d’un plan de formation sur 3 ans , intégrant les besoins de

formation liés aux parcours professionnels des 37 volontaires.

Population cible : Equipes de Maintenance

� Objectif fixé aux sites de production : avoir en permanence au moins deux apprentis en Maintenance .

� Un groupe de travail formé d’opérationnels et de RH a permis de définir

les différents niveaux de compétences de maintenanc e afin de faciliter le recrutement et favoriser l’adéquation entre les compétences requises et les compétences du candidat.

Population cible : Cadres

� Analyses des postes Cadres du Groupe en fonction des spécificités et niveaux de responsabilités.

� Suite à cette analyse, les différents postes ont été classés en 5 niveaux . � Enfin, pour chaque poste Cadre, 6 critères déterminants ont été définis

(ex : autonomie, management, technique...). � Ces 5 niveaux ainsi que ces 6 critères vont permettre au Cadre de se

positionner lors de son entretien d’évaluation et de définir avec son N+1 des plans d’action afin d’atteindre les requis de son poste.

• Premiers résultats du projet GPEC

(Cible : Managers de production)

� Projet, porté par la Direction Générale , auquel adhèrent les différents managers

� Freins lors de l’identification de volontaires aux parcours professionnels :

la mobilité géographique mais aussi la mobilité professionnelle (ex : peur des nouvelles contraintes et responsabilités des postes visés).


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� Cette évolution peut être prise comme une sanction. Il est donc nécessaire de communiquer de manière positive sur le projet et travailler sur la conduite du changement . Cela favorisera le fait que la demande d’évolution au sein du Groupe devienne naturelle. En effet, cette démarche d’évolution interne est nouvelle dans le Groupe mais l’objectif est bien qu’elle fasse partie intégrante de la culture d’entreprise .


� Mettre en place les actions de formation pour les 37 personnes volontaires, mais aussi pour les salariés qui ne souhaitent pas évoluer à ce jour et que l’entreprise souhaite ne pas laisser de côté.

� Mettre en place le LEAN qui permettra de distiller cette culture d’entreprise.


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� Marché de l’emploi tendu . En effet, le bocage vendéen a un taux de chômage de 3,5 % et la Vendée a le taux de chômage national le plus faible.

� « Métiers sensibles » (chefs d’équipe, conducteurs de ligne, agents

maintenance) :

Difficultés de recrutement : trouver les compétences nécessaires à l’entreprise et rendre les métiers attractifs.

-

- Volonté de fidélisation des salariés ayant les compétences.

Dans un bassin d’emploi « sec », comment attirer les salariés sur les métiers sensibles, leur donner des perspectives en termes d’évolution des compétences et de la rémunération ?

• Les étapes du projet GPEC et leurs résultats

Début des années 1990, existaient déjà : � Les entretiens

d’appréciations � Les descriptions de postes

� Un plan de formation sur deux

ans.

Autour des années 1994 / 1995 sous l’« impulsion » de l’Assurance Qualité, des démarches de certification et, sous les contraintes conventionnelles, les outils sont développés et enrichis.


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� Construction des fiches de fonction par les chefs d’équipe et autres

opérationnels . Généralisation de cet outil à l’ensemble des emplois � Construction d’une cartographie des emplois (regroupement des

fonctions en emploi, métier, famille)

� Développement de référentiels de compétences

� Signature d’un accord de classification prenant en compte les spécificités des emplois de maintenance .

� Mise en place d’une commission qui évalue (en terme de

classification) les fiches de fonction réalisées ou modifiées par les opérationnels.

La fin des années 1990 se caractérise par la volonté de transférer les outils de GPEC, des Ressources Humaines vers la Production. � Refonte des entretiens d’appréciation en Entretien d’Activités et de

Développement (EAD). Refonte effectuée en mettant en place des groupes de travail (salariés / encadrement / direction)

� Intégration du référentiel de compétences dans les fiches de fonction

� Evaluation (des activités

et des compétences) des salariés en lien avec le référentiel de compétences.

Au début des années 2000, la GPEC est un peu mise en veille, par peur de « l’usine à gaz ». Des outils sont « mis de côté » : � les référentiels des

compétences, complexes à utiliser par les opérationnels, pas associés à un système de reconnaissance et de valorisation et non exploités par les services RH

� la cartographie des

emplois, ne vivant que par la volonté des RH.


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Par la suite, les outils maintenus ont été une base pour construire des règles, des indicateurs et formaliser des processus : � La fiche de fonction, remise à l’ensemble des salariés, devient un point

de passage obligé (classification, EAD, recrutement, validation des « savoir-faire » …)

� A la demande des opérationnels, l’EAD évolue. Dans la forme, le

support est clarifié. Dans le fond, il intègre les évolutions stratégiques de l’entreprise, les informations relatives au projet professionnel du collaborateur, la construction de plan d’action. L’EAD est placé au cœur de la démarche « compétences ».Le processus de diffusion des offres d’emploi en interne est validé

� Des filières d’évolution se sont créées naturellement au sein des métiers

� Le processus d’accueil, d’intégration et de formation interne est

défini et formalisé

� L’accord de classification de maintenance est remis à jour , intégrant de nouvelles compétences et donnant plus de possibilité d’évolution au sein des métiers


� Présenter l’accord de classification de maintenance remis à jou r aux partenaires sociaux

� Elargir le système de rémunération (construit pour la maintenance),

basé sur des référentiels de compétences, à d’autres populations, ciblées en fonction des priorités et des problématiques. Le déploiement se réalisera au fur et à mesure afin de pouvoir bénéficier des retours d’expérience des différents projets

� Une réflexion débute sur le « Marketing social » : Comment attirer les

compétences ? Quels sont les outils d’attraction existants dans l’entreprise ? Si oui, comment les valoriser ?


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• Témoignages d’acteurs de la GPEC

Pourquoi utiliser la GPEC sur une problématique mai ntenance ?

« Plusieurs raisons nous ont guidés vers le choix d’un projet compétences au niveau de la maintenance. Tout d’abord, nous avions des problématiques de recrutement et de fidélisation importantes. De plus, un accord d’entreprise sur le sujet existait déjà mais n’était pas utilisé par tous car on ne l’avait pas fait évoluer avec les besoins de notre organisation et de ce fait n’était plus tout à fait en phase avec notre problématique de reconnaissance. Enfin, les augmentations générales de salaires n’étaient pas la solution pour fidéliser car en termes de valorisation et d’évolution des compétences cela n’avait pas d’effet, alors que les opérationnels demandaient à être reconnus. Des Responsables Maintenance et des RH ont donc travaillé ensemble pour revisiter l’existant et développer certains domaines de compétences. En effet, il était nécessaire de valoriser et reconnaitre des métiers, tels que le dépannage immédiat qui est difficile à externaliser ou encore le management des hommes qui est un sujet délicat, car en plus d’avoir de la technique, il faut que la personne ait envie de gérer les hommes. Ensuite, nous avons réalisé une simulation afin de valider la cohérence de nos outils avec les métiers problématiques. »

François LOZACH Responsable Maintenance, Groupe Arrivé


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Contexte : Les points de vigilance

� Pression légale , obligation du législateur,

� Impression négative laissée par un projet GPEC précédent , il y a une 10aine d’année dans une ex-entité Terrena avec des managers et des IRP encore présents aujourd’hui (projet trop conceptuel et pas assez pragmatique)

� Forte sollicitation de l’encadrement par les RH depuis la fusion et création de l’entité Terrena en 2004 (réorganisation, importants chantiers RH réalisés ou en cours de finalisation : Classification, accords temps de travail...)

� Hétérogénéité des pratiques managériales entre les différentes activités.

Les points d’appui

� Arrivée d’un nouveau Directeur Général avec la refonte du comité de direction,

� Structuration du service RH depuis un an pour pouvoir mener un tel projet avec la mise en place d’un pôle développement du capital Humain ,

� Partenaires sociaux formés sur le sujet et avec une approche constructive ,

� Situation économique saine de l’entreprise,

� Des outils RH opérationnels appropriés par l’encadrement (Entretien de Progrès porté par la Direction), d’autres en cours de développement au service du projet GPEC [entretien annuel prévisionnel RH N+1, outils classiques (bilan Formation, social, rapport égalité homme femme…).

Conseil et proximité : les techniciens TERRENA au service des adhérents


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Enjeux :

� Basculement démographique annoncé et déjà ressenti (papy boom) et donc nécessité d’anticiper,

� Problème d’attractivité de nos métiers agricoles (attirer, fidéliser, motiver…),

� Des problèmes récurrents de recrutement sur certains postes (marché de l’emploi),

� Forte évolution de nos métiers et du monde agricole en général (évolution profil adhérents, concentration des exploitations…) et donc ajustement nécessaire de nos RH en nombre et en qualité (compétences à développer),

� Impacts des axes stratégiques Terrena sur la nature des compétences.

� Pression des normes qualité et environnementales (ISO 9002, ISO 14001,…) pour une description plus précise des compétences mobilisées/attendues dans les métiers concernés (outils industriels Nutrition Animale…)


� Etape préalable : Accord de classification : Harmonisation des emplois après la fusion. Etape réalisée en amont du projet GPEC, étape fondatrice. Rédaction de 215 fiches de fonction = cartographie de nos métiers

� Groupe de réflexion et d’échanges inter entreprises initié par Coop de

France Ouest sur la thématique GPEC. Engagement dans la démarche malgré un démarrage légèrement prématuré par rapport à l’avancement du projet en interne, afin de :

– Lancer la réflexion en interne et structurer un rythme de travail, – Prendre de la hauteur par rapport au quotidien RH.

� Projet pilote : Initier la démarche compétence à un périmètre réduit

à valeur expérimentale. Profiter de l’exigence accrue des organismes certificateurs (certifications Qualité et Environnement) vis à vis de la


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description des compétences mobilisées dans le cadre de l’activité Nutrition Animale (production, logistique, QSE). Mise en place d’un « groupe pilote » sur ce périmètre (RH, Responsables, Opérationnels)

– Rédaction de référentiels compétences retenus : logistique (chauffeurs et ordonnateurs), QSE, production (ligne et maintenance) en lien avec les définitions de fonctions établies. Travaux en sous groupe avec managers et opérationnels. Refonte des supports d’entretiens pour intégrer les référentiels.

– Pratique des entretiens de

positionnement par les managers du périmètre test et sur la base du nouveau support d’entretien créé,

– Débriefer sur les premiers retours sur

expérience des managers et collaborateurs. Etape permettant de lever certaines interrogations, de repérer les écueils à éviter, d’identifier les « passages obligés »,

� En parallèle de la 2 ème étape. Travail de réflexion interne au sein du

service RH et de la Direction pour définir les finalités de la politique GPEC dans Terrena.

L’élevage pour passion : un message fort sillonant nos campagnes


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� Aménager et corriger la démarche. Adapter l’action aux différentes

activités en se posant les bonnes questions : – Champ du déploiement (quelles activités ?) – Pertinence d’une généralisation des référentiels compétences à

d’autres activités (commerciales, administratives…) ?

– Niveau de détail des référentiels de compétences ? – Valeur ajoutée réelle des référentiels ? – Quelle exploitation des données issues des Entretiens de Progrès ? – Accompagnement externe ? – Incidence sur les parcours professionnels et la mobilité interne ?

– Anticipation des évolutions (moyen de disposer des informations) ?

– Articuler avec la dimension prévisionnelle ?

� Déploiement. En tenant compte du travail effectué sur le périmètre

expérimental, déploiement du dispositif à d’autres sites, puis plus largement au niveau d’autres activités.

Camion de livraison d'aliment Vrac en cours de chargement Sacs d’aliment en fin de ligne


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� La Coopérative CAVAC a affirmé sa volonté de

mettre en œuvre des actions d’anticipation et de prévention en termes de GPEC qui permettront :

– De reconnaître les hommes et les femmes de

l’entreprise comme une « composante » stratégique à part entière et de maîtriser les évolutions de l’emploi,

– A chaque salarié d’élaborer et de mettre en œuvre un projet d’évolution.

� Ainsi CAVAC a mis et va mettre en œuvre des moyens collectifs et individuels

pour :

– Construire une politique RH en adéquation avec la stratégie de l’entreprise et en rapport avec les évolutions techniques, économiques et environnementales de la Coopérative,

– Mesurer l’impact de ces évolutions sur les emplois et compétences nécessaires.

• Les étapes du projet GPEC

Axes de GPEC proposés aux IRP dans le cadre d’un ac cord : � La connaissance des emplois et des ressources dispo nibles – Evaluation quantitative par la mise en place et l’exploitation d’indicateurs

sociaux – Evaluation qualitative par l’évaluation individuelle des compétences et les

revues de compétences � L’anticipation des besoins futurs en emplois et en compétences

Avoir une vision la plus pertinente possible à moyen et long terme de la stratégie d’organisation et des métiers de la Coopérative, de l’incidence sur ses emplois et sur les compétences qui seront requises dans le futur.

� La gestion et la correction des écarts constatés pa r la mise en œuvre de plans d’action :

Mobilité interne Les postes disponibles paraissent dans la bourse de l’emploi appelée « job avenir » ; les informations sont accessibles sur les sites informatiques du Groupe, ou par affichage. Les salariés, lors des entretiens individuels , peuvent librement évoquer leur souhait de mobilité .


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Politique de recrutement, d’intégration et d’accomp agnement – Création d’une banque de données de candidatures reçues de l’extérieur – Mise en place de contrat de professionnalisation et de contrat

d’apprentissage ; dispositif d’intégration par tutorat – Dispositifs d’accueil des nouveaux embauchés : journée d’accueil, planning

d’intégration, formations internes, … Mesures spécifiques pour les salariés âgés de 50 an s et plus L’entretien annuel est l’occasion d’approfondir leurs compétences et de s’assurer de l’adéquation de celles-ci au regard de leur métier et des évolutions prévisibles de celui-ci. Toute action de formation destinée à la remise à niveau de leurs compétences et/ou permettant d’éviter leur fragilisation face à l’évolution de leur métier devra être examinée avec attention. Développement de la formation La formation est un outil déterminant de la GPEC permettant l’accompagnement des évolutions et le développement de l’employabilité des salariés. Il conviendra donc de prévoir les actions de formation qui permettront d’accompagner les évolutions des métiers , d’accompagner les mobilités internes et ou de développer les compétences des salariés . Développement du DIF Conformément aux délibérations de la Commission Formation, les demandes de DIF, après avoir été limitées à trois types d’actions (langues étrangères, informatique, bilans de compétence) sont à présent ouvertes à tous les types d’actions de formation après validation du Service RH. Les demandes ayant trait à la GPEC - concourant notamment à développer l’employabilité des salariés ou à favoriser la faisabilité d’un projet de mobilité interne- seront prioritaires.


� Contexte : Difficultés de recrutement de candidats « externes », notamment pour le métier de technico commercial en productions végétales ou en nutrition animale (priorité 2008).

� Objectif : Promouvoir la mobilité interne et attirer de « nouveaux talents ».

Des journées « d’évaluation des potentialités » seront organisées pour les salariés volontaires souhaitant se destiner : – Aux métiers du conseil et de la vente chez les agriculteurs, – Aux métiers du conseil et de la vente en sédentaire et accéder à des

responsabilités sur ce plan, – A des responsabilités managériales.


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Ce positionnement permettra de : – Rassurer les salariés intéressés sur l’adéquation de leur candidature au

poste proposé et à les conforter, le cas échéant, dans leur projet de mobilité interne.

– Constituer des "pépinières" par grande

famille de métiers et de donner des perspectives d’évolution aux salariés dont le projet aura été validé en terme de faisabilité au cours de cette session d’évaluation.

Etape 1

� Définir le référentiel du technico commercial CAVAC – Formaliser le « modèle commercial » CAVAC tant sur les compétences

(savoir-faire défini au travers de 15 missions), que sur les comportements (savoir-être) et sur les aptitudes (pouvoir faire). Cela permettra aux candidats d’avoir une perception au plus juste du contour du métier et des attentes de CAVAC sur les compétences requises.

Etape 2

� Valider par l’évaluation – Valider objectivement par un questionnaire d’évaluation les points forts et les

points d’amélioration des candidats internes – Mesurer objectivement les écarts entre le modèle défini et le « profil » du

candidat – Restituer au candidat, la mesure objective de ses compétences, de ses

aptitudes et de son comportement, par rapport au référentiel attendu.

Etape 3

� Accompagner les futurs commerciaux

Les futurs commerciaux bénéficieront du programme de formations internes déjà existant dans le Groupe CAVAC. Ces formations portent essentiellement sur des axes techniques : connaissance produits, gammes, services, utilisation des Outils d’Aide à la Décision, utilisation des fichiers commerciaux et bases de données du Groupe.

Ils bénéficieront aussi des

programmes de développement adaptés et personnalisés en fonction des points d’amélioration identifiés lors de l’évaluation (ex : modules de formation « sur mesure »).


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• Témoignages d’acteurs de la GPEC

"L'accroissement des exigences commerciales et la diversité des tâches demandées à chaque technico-commercial nécessitent plus de méthodes et d'organisation au quotidien. La Direction commerciale, va exprimer sa vision sur l'évolution des métiers et des qualités indispensables pour réussir les actes de conseil et de vente. Cette démarche doit conduire à harmoniser les pratiques de vente, améliorer les performances commerciales, et nous permettra également de constituer une pépinière de commerciaux pour le futur en validant, de façon plus structurée, le potentiel des candidats. L'objectif général est avant tout d'identifier une approche commerciale pertinente pour répondre aux attentes de nos sociétaires et pour aider chaque technico commercial à développer ses capacités et à prendre plaisir dans son métier."

Gilles CLERJAUD Directeur Général délégué et Responsable de la Forc e commerciale CAVAC


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� Vieillissement des équipes, ancienneté importante � Modernisation des outils, évolutions technologiques � Changements d’organisation � Renforcement des pratiques au niveau de l’hygiène � Nécessité de manager les compétences pour les faire évoluer

• Le projet GPEC et ses étapes � Objectifs : – Déployer une démarche compétences atelier par atelier, quels que

soient les postes occupés par les salariés, en faisant participer au maximum les acteurs de tous les niveaux de l’organisation, et notamment ceux concernés par la démarche

Pour : – Anticiper sur les changements technologiques et d’organisation, – Favoriser l’individualisation des parcours professionnels � Etapes : – Création des référentiels de

compétences à partir des référentiels d’activités établis avec les titulaires des postes concernés

– Pesée des postes en fonction des compétences par rapport au système de classification de la convention collective

– Signature d’un accord d’entreprise validant la démarche pour les postes concernés

– Réalisation des entretiens individuels permettant d’évaluer les compétences des titulaires des postes

– Proposition d’évolution du coefficient salarial en fonction des compétences maîtrisées et de la pesée de coefficient définie ou/et proposition d’actions pour développer les compétences .

– Exemples d’actions : formations, parcours professionnels individualisé au sein de l’entreprise, poste en binôme, mise en situation sur poste, parrainage…


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� Déploiement de la démarche dans les

différents ateliers : – Démarrage en 2003 : Secteur Rillettes,

puis Logistique, et en 2007 : Laboratoire, Secteur de la formulation, Service Maintenance, Magasin.

• Résultats du projet GPEC

� Malgré la forte implication de tous les acteurs dès le lancement de la

démarche, sa mise en en place a été confrontée à de nombreuses réticences. La démarche avait pourtant été expliquée à maintes reprises, et menée de façon très participative , mais des inquiétudes persistaient. La principale incompréhension était l’individualisation des rémunérations : un coefficient, et par conséquent une rémunération, non plus attribuée en fonction d’un poste, mais en fonction de compétences individuelles. Les explications n’ont finalement que peu convaincu les salariés ; la démarche n’a véritablement été jugée et acceptée que par ses résultats concrets : Ce n’est qu’au fil de leurs entretiens annuels que les salariés ont admis que les positionnements permettaient d’identifier des axes de développement, et qu’ainsi le suivi de parcours professionnels individualisés leur permettaient de progresser en compétences, et de ce fait en rémunération.

� Les exemples de progressions individuelles ont rassuré les salariés encore sceptiques. La démarche compétences est rentrée dans les schémas de management de l’usine. 3 ans après un lancement de la démarche laborieuse, celle-ci a pu être étendue d’un commun accord entres salariés et Direction, à la quasi-totalité du site,… toujours de façon très participative.

� Au bout de ces 3 années, il est aussi

apparu qu’il était nécessaire de garder une démarche dynamique :

– Que les référentiels de

compétences soient régulièrement revus et mis à jour dans le but d’avoir des outils opérationnels et notamment dans un contexte de modernisation des outils et des méthodes. Pour cela une

Commission formation et compétences a été constituée pour valider


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chaque année les modifications des référentiels à apporter pour les mettre à jour. Les propositions de modifications se font de façon là encore très participative : elles proviennent notamment des opérateurs concernés par les référentiels en question. – Qu’un calendrier serré de réalisation des entretiens soit tenu ,

malgré sa lourdeur – Que tous les changements organisationnels soient encadrés par

cette démarche compétences � La démarche compétence a instauré l’entretien individuel qui est un

moment privilégié pour faire le point sur le parcours professionnel d’un salarié. L’évaluation par le manager se fait sur la base des référentiels et donc de critères partagés ; son objectivité en est donc renforcée. Les référentiels compétences sont aujourd’hui un réel outil de management pour les encadrants intermédiaires qui ont su s’approprier le dispositif.

� Cette démarche sert aussi d’autres besoins tels que les certifications ,

type ISO ou IFS, mais aussi les obligations légales en matière d’entretiens de seconde partie de carrière et des entretiens professionnels.


� Déploiement du projet compétences à l’ensemble des postes, d’ici 2010 � Connecter la démarche compétences aux CQP initiés au sein de

l’entreprise


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• Témoignages des acteurs du projet GPEC

« Moins d’un an après ma prise de poste, la démarche compétence m’a aidée à me positionner en tant que manager : l’objectivité des référentiels m’a permis d’évaluer avec légitimité les salariés lors des entretiens. Ces entretiens m’ont aussi permis de créer un dialogue différent de celui que je pouvais entretenir depuis les quelques mois de ma prise de poste avec les opérateurs au quotidien. Ces apports de la démarche sont toujours vérifiés, aujourd’hui, 4 ans plus tard.»

Nadine TIVAUX Chef d’Equipe – LBC

.


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Coop de France Ouest fédère les entreprises coopératives agricoles et les groupes coopératifs du Grand Ouest. Elle propose des services aux entreprises (organisation et stratégie, conseil juridique fiscal et social, management de la qualité) et développe au bénéfice de ses adhérents des actions collectives sur différentes thématiques dont l’emploi/formation : il s’agit alors de permettre aux entreprises d’innover dans leurs pratiques, de défendre et de promouvoir leurs intérêts. Dans le cadre du programme GPEC des Pays de la Loire, Coop de France Ouest a assuré le pilotage de l’action dans l’intérêt commun de l’ensemble des entreprises agroalimentaires régionales.

Contact : Françoise LEDOS ou Kathia LONGCOTE - Tel 02 99 65 03 12

E-mail : [email protected] Cabinet spécialisé en stratégie et performance industrielle, depuis 25 ans, PROMACEF-MGM implanté en Pays de la Loire, accompagne régionalement et nationalement les entreprises dans leurs problématiques : � d’organisation et de performance industrielle (EAP, Lean manufacturing, supply chain…) � commerciales (référentiel commercial, harmonisation des pratiques commerciales…) � de management et de la motivation au travail (harmoniser le système de management et

développer les capacités individuelles,…) � Ressources Humaines : élaboration des processus RH, accompagnement et outillage des

projets compétences, développement du marketing RH en lien avec la stratégie de l’entreprise, politique salariale (classification et rémunération).

Ce programme, animé par Coop de France Ouest, a été l’occasion pour PROMACEF-MGM de confronter ses concepts et méthodologies par un partage d’expériences avec les directions des ressources humaines concernées.

Contact : Christian JOUSSE - Tél. 02 43 28 08 18

E-mail : [email protected] - www.promacef.fr

Avec le concours de :

20 novembre 2008

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La PRATIQUE de la GESTION des · PDF fileen matière de ressources humaines ... régionales, des pratiques innovantes dans le domaine de la gestion des ressources humaines, favorisant