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LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU … · la problematique de la motivation du personnel dans les entreprises publiques : cas de l’aberme

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    LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES ENTREPRISES PUBLIQUES :                            CAS DE L’ABERME 

                                       Réalisé et soutenu par Claude LOKOSSOU  Page 1 

INTRODUCTION GENERALE

Le développement économique et sociopolitique d’une nation se base sur

les ressources humaines dont elle dispose. Elles jouent un rôle primordial dans

le développement d’un pays. C’est pourquoi les pays en voie de développement

doivent faire de la motivation de ces ressources une priorité dans leurs

préoccupations. Pour cela il faut une bonne politique d’épanouissement des

ressources humaines.

La Gestion des Ressources Humaines (GRH) consiste à ajuster en

permanence les besoins en compétences de l’entreprise et les compétences des

travailleurs. Elle contribue à faire des ressources humaines une véritable

richesse pour l’entreprise.

Pour une véritable politique efficace de la GRH, les organisations

béninoises, en particulier l’ABERME par le biais de son service chargé des

ressources humaines doit réfléchir à un mécanisme de motivation de ses

ressources humaines afin de les amener à donner le meilleur d’eux-mêmes.

Selon Thévenet L. (1992), la motivation est cette force qui pousse

l’individu à agir. Elle tente d’expliquer ce qui relie l’activation de l’énergie

interne à son orientation vers les buts.

L’un des problèmes auxquels les entreprises se trouvent confrontées est

celui de savoir par quelle politique on peut amener le personnel à donner le

meilleur de lui-même afin d’avoir un bon rendement. Mais de nos jours, nous

assistons dans les entreprises publiques à une baisse de productivité du travail

et de la réalisation des prévisions escomptées.

Nous savons que toute entreprise est avant tout une unité sociale dont le

but est de grouper les hommes, de coordonner les activités et d’établir les liens

organisationnels nécessaires afin d’orienter tous les efforts dans une même

direction. Mais malheureusement, l’entreprise publique est confrontée à de

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multiples maux qui relativisent ses rendements. A cet effet, on note un manque

de considération des agents, une lourdeur administrative, un manque de

valorisation du personnel, les absentéismes et les activités parallèles sont

monnaies courantes. Ce sont là autant de problèmes qui entravent la GRH dans

les entreprises publiques.

L’impératif du développement de la nation exige une prise en compte des

préoccupations des agents. Ceci ne pourra se faire qu’à travers une

mobilisation des ressources humaines impliquées dans l’exécution des objectifs

visés. C’est dans ce cadre d’idées que nous nous proposons d’apporter notre

contribution en choisissant comme thème de notre mémoire « l’analyse de la

problématique de motivation du personnel dans les entreprises publiques : Cas

de l’ABERME ».

Ainsi, nous avons structuré le travail en deux chapitres. Dans le premier,

nous présentons les cadres théorique, contextuel et méthodologique de la

recherche. Le second porte essentiellement sur la présentation, l’analyse et

l’interprétation des résultats, la vérification des hypothèses et les suggestions.

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Chapitre 1- CADRES THEORIQUE, CONTEXTUEL ET

METHODOLOGIQUE DE L’ETUDE

1.1 CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE

Dans ce chapitre, nous traitons d’abord de la problématique, des objectifs

de l’étude et les hypothèses de recherche. Ensuite, nous abordons la revue de la

littérature de cette étude.

1.1.1 - PROBLEMATIQUE, OBJECTIFS ET L’INTERET DE L’ETUDE

1.1.1.1 - PROBLEMATIQUE

Pour toute nation et en particulier le Bénin, l’énergie est indispensable

pour la population locale, mais surtout pour les investisseurs et

l’industrialisation des localités1.

C’est fort de ce constat qu’il a été créé au Bénin une Agence Béninoise

d’Electrification Rurale et Maîtrise d’Energie (ABERME) par le décret

N°2004/151 du 29 Mars 2004 dotée d’une autonomie organisationnelle et

financière. Son objectif est d’électrifier plus de 3000 localités rurales en vingt

ans (20) et sa mission est de contribuer à l’amélioration des conditions de vie

des populations des zones enclavées ou isolées de notre pays à travers

l’électrification rurale et la maîtrise d’énergie selon l’article 3 de ses statuts.

Dès sa création, elle a favorisé l’électrification de plusieurs localités

rurales de notre pays et ceci à travers tous les départements. Elle a permis

d’après le rapport de 2007, l’équipement de 24 villages en matériels solaires

photovoltaïques, l’ouvrage d’adduction d’eau potable, l’installation des kits

1 Magazine Re-Source et vie du MMEH, N°004, Janvier- Février 2005

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solaires individuels pour les ménages, puis de l’exhaure de l’eau pour

l’alimentation du bétail. Aujourd’hui, l’ABERME se trouve confrontée dans

l’exercice de sa mission à des difficultés d’ordre financier qui sont aussi liées à

la Gestion des Ressources Humaines. En effet, il est important de souligner les

irrégularités liées aux rémunérations qui ne correspondent pas à la force

déployée, à la discrimination de la valorisation du personnel, aux licenciements

de toutes sortes, aux grèves des syndicats, aux marges de manœuvres salariales

qui se réduisent peu à peu, à l’absence d’un conseil d’administration et de

document de convention collective. Ce sont là autant de problèmes auxquels le

personnel de l’entreprise est confronté sans que personne, et surtout pas les

managers ne réfléchissent sur l’avenir du facteur humain.

Or, il importe de noter qu’une entreprise ne peut être efficace que si elle

dispose d’un personnel de qualité bien motivé.

Naturellement, l’homme travaille pour gagner sa vie, même si l’argent

n’est pas la principale motivation, il importe de noter qu’il n’est pas le seul

élément capable de motiver un individu. Entre autres nous avons les

récompenses intangibles (statuts), de sincères reconnaissances envers tout le

monde, etc.

Malgré la multiplicité de ces facteurs de motivation en matière de la

GRH, on a souvent constaté qu’il n’y a rien de nouveau et surtout que la

position des Ressources Humaines (RH) n’est guère renforcée.

De ce fait, les chercheurs doivent s’intéresser davantage aux problèmes

de développement, et surtout de motivation qui est la force qui entraîne des

comportements orientés vers un objectif commun. Ceci permettra de mieux

responsabiliser les agents, d’accroître leur rendement afin d’atteindre les

objectifs visés.

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Compte tenu de tout ce qui précède, et cherchant à améliorer le

mécanisme de motivation à l’ABERME, nous nous proposons de traiter comme

thème de notre mémoire « La problématique de la motivation du personnel

dans les entreprises publiques : cas de l’ABERME ». En d’autres termes,

comment assurer la motivation du personnel dans les entreprises publiques

béninoises ?

Plus spécifiquement :

quels sont les réels facteurs de démotivation du personnel de

l’ABERME ?

les facteurs de motivation seuls favoriseraient-ils l’implication réelle des

employés dans la réalisation des objectifs de l’ABERME ?

Compte tenu de ces interrogations, les objectifs ci-après ont été

formulés dans le cadre de cette étude.

1.1.1.2 - Objectifs de recherche

1.1.1.2.1- Objectif de l’étude

Nous avons décliné les objectifs en un objectif général et en deux

objectifs spécifiques.

1.1.1.2.1.1- Objectif général

Il s’agit pour nous d’analyser le système de motivation des agents de

l’ABERME afin de faire des propositions pour son amélioration.

1.1.1.2.1.2 -Objectifs spécifiques (OS)

Pour atteindre l’objectif général, nous allons tenter plus précisément de :

OS1- identifier les facteurs de démotivation du personnel de l’ABERME

OS2- rechercher les facteurs susceptibles de motiver le personnel de l’ABERME

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1.1.1.3 - Intérêt de l’étude

Cette étude nous permet de mieux situer le problème de motivation dans

le contexte béninois de travail et de rechercher d’autres facteurs de motivation

susceptibles d’aiguillonner les travailleurs de l’ABERME dans ce contexte.

Elle permet également de connaître les différents facteurs de démotivation

susceptibles d’influencer le résultat attendus et sur lesquels les dirigeants

devront agir pour améliorer l’image peu reluisante que présente la GRH à

l’ABERME.

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1.1.2 - REVUE DE LA LITTERATURE ET HYPOTHESES

Dans cette partie nous passons en revue l’historique ; la définition du

concept et nous abordons la revue de littérature sur les théories de motivation et

une revue critique sur lesdites théories afin d’identifier leurs limites dans nos

entreprises.

1.1.2.1-Historique du concept de motivation

L’idée de motivation est déjà présente dans la division tripartite de l’âme

chez Platon cité par Deci, E.L. et Ryan, R. M. (1991). En utilisant le vocabulaire

psychologique moderne, le Thumos (émotion de la colère quand on pense avoir

été traité avec dédain) peut s’interpréter comme l’émotion, à la charnière entre le

désir et la raison.

Le point de vue général de la philosophie antique considère que la

recherche du bonheur est l’exigence impérative à la base de la motivation. Il est

donc difficile de retracer l’histoire générale du concept de motivation, du fait

qu’il n’a pas vraiment été étudié entre l’antiquité et le XXeme siècle. Cependant,

on peut faire un parallèle avec l’histoire de l’organisation du travail, qui utilise

le concept restreint de motivation au travail.

Au Moyen Age comme aujourd’hui, on peut penser que la motivation était

donc relativement importante, de par le rythme. A la fin du moyen âge on assiste

à la création de grandes entreprises, ce qui fait changer le mode d’organisation et

on peut concevoir que la motivation des salariés diminue en conséquence.

Au XVIIIeme siècle, Jeremy B. (1776) conçoit l’individu comme répondant

à l’utilitarisme, en particulier en se livrant à une subtile arithmétique des plaisirs.

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Pour Ludovic R. (1971), on a deux origines de motivation. Le premier étant

le devoir, tandis que la seconde est la satisfaction du désir ou motivation

sensible. De même, Georg C. L. (1997) semble considérer la liberté intérieure

comme la caractéristique d’une motivation fondamentale ; motivation sans objet

particulier mais avec laquelle toutes les autres devraient entretenir des rapports

de dépendance ou de conciliation. Parlant de motivation l’auteur écrivait qu’il y

a en nous une force propre qui se donne à elle-même sa direction et ne la reçoit

qu’autant qu’elle le veut sur la base des différentes puissances de l’être et ses

motivations.

Au début du XX eme siècle, le taylorisme, et un peu plus tard le fordisme, ont

mis en place l’Organisation Scientifique du Travail (OST). Pour Taylor (1911),

la motivation est la conséquence du salaire, et il ne tient pas compte des

motivations intrinsèques du salarié, ce qui déshumanise le travail.

Notons que les conséquences du taylorisme sévissent encore dans certaines

entreprises ; bien que l’on sache aujourd’hui que le salaire n’est pas un facteur

de motivation du salarié, mais un facteur de satisfaction, et que la parcellisation

de la tâche implique une exécution passive du travail, sans implication

personnelle, Roger M. (2004).

1.1.2.2- Définition du concept de motivation

Définir la motivation au travail relève du défi tant les avis, les opinions,

les analyses, les pratiques managériales divergent sur un sujet combien

important pour l’entreprise. Autant les chercheurs que les managers s’opposent

entre courants de pensée, jusqu’à créer des antagonismes. Chacun a son avis sur

la définition de la motivation au travail et ses recettes pour la renforcer dans

l’entreprise. Déjà en 1976, Toulouse et Poupart parlaient de la jungle des

théories de la motivation au travail, alors qu’en 1981, Kleinginna A. et

Kleinginna P. recensaient cent quarante (140) définitions du concept.

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Les dictionnaires de langue française de cette période proposaient une

définition juridique du terme. La motivation correspondait à la justification d’un

acte et à l’exposé des motifs d’une décision. Le concept de motivation au travail

est entré dans le langage des chercheurs et des managers à mesure qu’ils

essayaient de mieux comprendre le fonctionnement des organisations, en

particulier des entreprises. Pourtant, depuis très longtemps on s’interroge sur

l’origine et le pourquoi des comportements humains dans un groupe, dans une

société. L’essai proposé par Vallerand et Thill (1993) montre l’évolution de la

pensée sur les comportements humains dans les organisations sociales jusqu’à

l’apparition du concept de motivation au travail. Ils retracent l’évolution de la

pensée depuis les premiers philosophes grecs jusqu’aux scientifiques du

XIXème siècle. Ainsi, selon Thévenet L. (1990), la motivation est cette force qui

pousse l’individu à agir. Elle tente d’expliquer ce qui, chez l’être humain, relie

l’activation de l’énergie interne à son orientation vers des buts ou des objectifs

particuliers. Cependant, l’un des objectifs principaux de l’entreprise étant

d’obtenir un meilleur rendement de l’homme, il importe de noter que, quelque

soit le degré d’intelligence, l’aptitude d’une personne, sa compétence ne suffit

pas à lui permettre d’atteindre une forte productivité. Pour y parvenir la

personne doit être également motivée.

Le concept de motivation comme objet de recherche apparaît pour la

première fois, semble t-il dans les travaux des psychologues Tolman (1932) et

Lewin (1936). Ce qui intéressait les psychologues sont les groupes sociaux à

savoir la famille, l’école, l’église, le parti politique.

Pour répondre à la question comment rendre plus efficaces,

individuellement et collectivement, les membres d’une entreprise, les

psychologues répondent en demandant aux managers de s’intéresser, entre autre,

à la motivation des salariés. Au plan individuel, la motivation serait le principal

facteur de la performance au travail. Les travaux scientifiques, les méthodes

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rationnelles, les recettes magiques vont régulièrement relancer le débat sur la

bonne façon de motiver les employés, soit en la suscitant, soit en la poussant.

Les approches vont rapidement diverger, des courants théoriques, des écoles de

pensée vont se constituer.

La définition du concept étant posée, la façon dont la motivation est

analysée par les théoriciens peut être maintenant envisagée.

1.1.2.3 -Quelques théories de la motivation

Depuis les travaux de Campbell et al. (1970) la taxinomie des théories de

la motivation distinguait les théories de contenu des théories de processus.

Cependant, devenue trop exiguë pour contenir toutes les théories et trop rigide

pour classer certaines d’entre elles, cette taxinomie a connu de nombreuses

adaptations jusqu’à ce que Kanfer (1990) en propose une nouvelle. L’auteur

développe une taxinomie qui intègre les dernières théories de la motivation et la

fait reposer sur trois paradigmes : Celui des besoins- mobiles- valeurs ; celui du

choix cognitif et celui de l’autorégulation métacognition.

1.1.2.3.1- Les théories des besoins- mobiles-valeurs

Les théories de la motivation se rapportant à ce paradigme examinent

les déterminants personnels et situationnels du comportement. Cette taxinomie

repère trois grands courants théoriques : les théories des besoins ; les classiques

de la motivation intrinsèque ; les théories de la justice organisationnelle et de

l’équité.

1.1.2.3.1.1 -Les théories des besoins

Maslow développe le premier modèle théorique qui sera appliqué

plus tard et abondamment dans les organisations. Il propose une théorie de la

hiérarchie des besoins à partir d’observations cliniques, Maslow, (1943). Pour

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l’auteur, la motivation de tout individu serait suscitée par la volonté de

satisfaire des besoins. Dès lors que l’individu a cette volonté, il agit, il est

motivé. Maslow observe que l’individu hiérarchise ses besoins et cherche à les

satisfaire selon un ordre de priorité croissante :

-besoins physiologiques (qui visent à assurer la survie)

-besoins de sécurité (être protégé)

-besoins d’amour (affection et appartenance à un groupe)

-besoins d’estime (reconnaissance)

-besoins de réalisation de soi (progression, développement et

épanouissement)

La motivation à assouvir un type de besoin se prolonge tant que

l’individu n’est pas parvenu à le satisfaire. Lorsqu’il arrive à ses fins, il trouve

comme nouvelle motivation le désir de satisfaire une nouvelle classe des

besoins, et ainsi de suite jusqu’au cinquième niveau de la hiérarchie, celui du

besoin de réalisation de soi.

Une seconde théorie des besoins est développé quelques années plus tard

par Alderfer (1969), la théorie ERD. Elle est dès l’origine appliquée aux

situations de travail. Cette théorie suggère que la motivation de l’individu est

provoquée par une force interne, en l’occurrence la nécessité de satisfaire trois

types de besoins : les besoins d’existence(E), les besoins de rapports sociaux

(R) et les besoins de développement personnel (D). Contrairement à la théorie

de Maslow, il n’existe pas de hiérarchie de préséance entre les catégories de

besoins. Chaque besoin peut agir de manière simultanée. La motivation

dépendrait de l’intensité d’un besoin, moins il est intense. Cette théorie propose

une échelle de besoins classés en trois catégories sur un continuum allant du

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plus concret au plus abstrait. Enfin selon les personnes, l’intensité d’un besoin

est subjective, fluctuante dans le temps et compensable par un autre besoin.

1.1.2.3.1.2 -Les théories classiques de la motivation intrinsèque

Un ensemble de théories développées au cours des années 1970-1980

postule que le déclenchement de la motivation est suscité par la volonté de

satisfaire des besoins psychologiques. Partant de ce principe de base, ces

théories tentent d’identifier les forces internes et externes qui agissent sur la

décision d’agir de façon motivée. En psychologie des organisations deux

théories émergent de ce courant, la théorie de l’évaluation cognitive et celle des

caractéristiques de l’emploi.

La théorie de l’évaluation cognitive est due aux travaux de Deci et Ryan

(1971, 1975,1985). Leur hypothèse fondamentale est que la motivation

intrinsèque serait suscitée par des besoins que chaque individu développe plus

ou moins, ceux de se sentir compétent et autodéterminé. Le processus

motivationnel dépendrait de tous les facteurs dispositionnels et contextuels qui

pourraient influencer ces deux besoins. Chaque individu, a des degrés divers,

cherche à satisfaire des besoins de compétence efficacement avec son

environnement. Ce besoin agit de façon conjointe avec celui

d’autodétermination. L’individu est également motivé par le besoin de se sentir

autodéterminé d’une capacité à pouvoir choisir dans le plus grand nombre de

situations possibles. Enfin, l’autonomie renvoie vers l’individu un feed-back

positif sur ses réalisations, ses performances, il renforce son sentiment de

compétence et par conséquent la motivation intrinsèque (El Akremi, 2000,

Pelletier et Vallerand, 1993).

La théorie des caractéristiques de l’emploi d’Hackman et Oldham (1975,

1980) s’intéresse aux effets conjoints des forces incitatrices du besoin de

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développement personnel et des caractéristiques de l’emploi, sur la motivation

et la satisfaction au travail. Ils ont développé un modèle sur les caractéristiques

du travail qui influenceraient la motivation interne. Ils en ont identifié cinq qui

influenceraient le niveau potentiel de motivation détenu par un emploi : la

variété des compétences, l’identité de la tâche, le sens de la tâche, l’autonomie

et le feed-back. Le potentiel de motivation lié à un emploi peut générer une

motivation interne élevée lorsque trois types de besoins de développement

personnel sont satisfaits tels que :

- l’individu doit se considérer responsable des résultats de son travail,

- l’individu doit ressentir que son travail a un sens,

- l’individu doit avoir connaissances des résultats du travail qu’il

réalise.

La perception qu’il a de ses résultats dépend d’une cinquième

caractéristique de son emploi : la qualité du feed-back reçu. Ces trois besoins de

développement personnel peuvent se manifester différemment selon les

personnes.

1.1.2.3.1.3- Les théories de la justice organisationnelle et de l’équité

La théorie de l'équité a connu ses principaux développements au début

des années 1960 avec les travaux d’Adams. Un nouvel écho lui est donné

depuis le milieu des années 1980 sous l'impulsion des travaux de Greenberg sur

le concept de justice organisationnelle.

La théorie de l’équité (Adams, 1963, 1965) explique la motivation au

travail par la disposition de l'individu à comparer sa situation personnelle à

celle d'autres personnes. Cette hypothèse prend appui sur les travaux de

Festinger sur la comparaison sociale (1954). Adams se réfère aussi à la théorie

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de la dissonance cognitive de Festinger (1957) dont l'hypothèse fondamentale

est que l'existence d'une dissonance entre ce qui est perçu et ce qui est désiré est

source de tension psychologique, entraînant de la part de l'individu des

comportements qui visent à réduire cette tension et cette dissonance. Ainsi,

l'individu observe son environnement professionnel pour savoir s'il est traité

avec équité dans son entreprise. Si l'individu, à l'issue de cette comparaison, est

insatisfait de sa situation, l'iniquité qu'il perçoit crée chez lui une tension qu'il

va chercher à réduire. Cette tension le conduit à déclencher son comportement

vers un but, à déployer les efforts nécessaires pour réduire le sentiment

d'iniquité qui l'anime. Il est motivé. Selon cette théorie, l'individu tend à

évaluer ses contributions (input) en faveur de son organisation de travail.

En développant le concept de justice organisationnelle, Greenberg (1987,

1990) propose de distinguer deux dimensions de l’équité dans les organisations,

la justice distributive et la justice procédurale (ou des processus). Greenberg

analyse la théorie de l'équité d’Adams comme apte à rendre compte du

sentiment de justice distributive. Le sentiment d’équité crée une perception

favorable de la justice distributive à l’égard de l’attribution de récompenses par

l’organisation.

1.1.2.3.2 - Les théories du choix cognitif

Elles reposent sur un principe de base qui trouve son origine dans les

travaux de Tolman (1932) et Lewin (1936) : le comportement est déterminé par

la valeur subjective des buts que l’individu poursuit et de ses attentes de voir

son comportement produire les résultats recherchés. Ces théories dites de

processus tentent de répondre à la question "comment les gens sont-ils motivés

pour travailler ?". Elles partent du postulat que l'homme se comporte de

manière hédoniste dans ses choix de comportement (Lawler, 1971 ; Kanfer,

1990). Il essaie de maximiser l'affect positif et de minimiser l'affect négatif en

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adoptant des comportements visant à l'obtention de résultats associés à la plus

grande valeur ou utilité globale positive perçue" (Kanfer, 1990, p.113). Cette

taxinomie propose de classer ces théories selon trois approches : l'approche

cognitive-intéractionnelle Classique ; l'approche cognitive-intermittente ; celle

des dynamiques de l'action.

1.1.2.3.2.1- L’approche cognitive-interactionnelle classique

La théorie du mobile à l'accomplissement d’Atkinson (1957) est la

contribution majeure à cette approche. Le mobile à l'accomplissement est la

stimulation ou la force qui pousse l'individu à orienter son comportement vers

des buts qu'il valorise. Face à son travail, l'individu choisit un comportement en

fonction d’un arbitrage entre des attentes d'affects positifs en cas de succès et

d'affects négatifs en cas d'échec. Le mobile à l'accomplissement incite

l'individu à chercher le succès et à éviter l'échec. Le modèle théorique

d’Atkinson conçoit la motivation comme le produit d’un processus où six

facteurs interagissent. Le premier est celui du mobile à l’accomplissement ou

mobile à accéder au succès. Le second est le mobile à éviter l’échec. Il

correspond à une inclinaison à éviter l’échec et donc à un frein au

déclenchement ou à l’intensité du comportement. Il dépend de la propension de

l’individu à éprouver de l’anxiété en cas d’échec pour atteindre un but. Deux

autres facteurs correspondent aux expectations soit de succès, soit d’échec. Il

s’agit de l’évaluation subjective de la probabilité de réussir ou d’échouer dans

le but recherché. Enfin, les deux derniers facteurs correspondent aux valeurs

incitatrices soit du succès, soit de l’échec. Il s’agit de l’évaluation subjective

des affects positifs ou négatifs qui surviendront en cas de succès ou d’échec.

Ainsi, ce modèle suggère que la motivation au travail exige trois

conditions, être motivé pour réaliser les tâches avec succès (mobile

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    LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES ENTREPRISES PUBLIQUES :                            CAS DE L’ABERME 

                                       Réalisé et soutenu par Claude LOKOSSOU  Page 17 

d'accomplissement), percevoir une probabilité de réussir (expectation), et

valoriser le succès (valeur incitatrice du succès).

1.1.2.3.2.2- L’approche cognitive intermittente

Vroom (1964) propose une théorie de la motivation au travail qui ne se

limite pas aux arbitrages entre expectations de succès et d’erreurs comme

envisagées par Atkinson. Il reprend les concepts fondamentaux de valence et

d'expectation introduits par Lewin (1936), Peak (1955), Rotter (1955) et Tolman

(1932). Depuis les travaux de Locke (1975) semble-til, la théorie énoncée par

Vroom est connue sous le nom de théorie Valence-Instrumentalité- Expectation

(Théorie VIE). Il est très courant de la désigner également par : théorie des

attentes ou théorie de l'expectation.

Ruth Kanfer qualifie la théorie VIE "d’intermittente ou d’épisodique" dans

la mesure où elle est "centrée sur des attentes et des valences de l'individu par

rapport à des comportements particuliers, dans des situations particulières" ou

intermittentes. Le modèle théorique du processus motivationnel viserait à

expliquer des situations irrégulières dans le travail de l'individu (des

performances épisodiques). Il conçoit le processus motivationnel comme une

force déterminée par trois facteurs qui se combineraient de façon multiplicative :

l'attente (expectation), l'instrumentalité et la valence.

Il définit la force motivationnelle comme l’intensité d’agir pour accomplir

une action. L’individu serait motivé pour agir ou pour adopter tel ou tel

comportement dans son travail, selon un processus psychologique qui

l'amènerait à faire des choix raisonnés.

1.1.2.3.2.3- L’approche des dynamiques de l’action

Atkinson, associé à Birch puis à Kuhl (1970, 1978, 1984) proposent une

nouvelle orientation à l'étude de la motivation au travail. Leurs travaux insistent

sur les effets multiples et dynamiques des tendances motivationnelles

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    LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES ENTREPRISES PUBLIQUES :                            CAS DE L’ABERME 

                                       Réalisé et soutenu par Claude LOKOSSOU  Page 18 

manifestées par l'individu dans l'orientation et la durée de ses actions.

Reprochant le caractère intermittent de la motivation dans la théorie des attentes,

ils s'intéressent à la stabilité et au changement de l'orientation du comportement

au travail dans le temps. Cette théorie suppose que l’individu connaît

régulièrement des tendances motivationnelles multiples. Aussi, son

comportement à un moment donné refléterait-il la tendance motivationnelle la

plus saillante. Des changements de comportement refléteraient des changements

dans la tendance motivationnelle dominante.

Le principe de la théorie des dynamiques de l'action repose sur l’opposition

de deux forces motivationnelles qui détermineraient le comportement : les forces

consommatrices et les forces incitatrices. Les forces incitatrices orientent le

comportement vers une activité particulière à un moment donné, alors que les

forces consommatrices entrent ultérieurement en action afin de diminuer la

motivation pour cette activité. Il est supposé que l’attente de réussir à une tâche

enclencherait plus probablement une force consommatrice que l’attente

d’échouer à celle-ci.

L’opposition de forces incitatrices et consommatrices pour une tâche

relativement à une autre permet d’entretenir la motivation globale vis-à-vis de

l'emploi. Lorsque les forces consommatrices l'emportent sur les forces

incitatrices pour la plupart des activités de l’emploi occupées, on peut supposer

que l'individu est démotivé.

1.1.2.3.3- Les théories de l’autorégulation-métacognition

Ruth Kanfer (1990) regroupe un dernier ensemble de théories dont les

développements sont les plus récents au sein du paradigme de l’autorégulation –

métacognition.

Ces théories proposent d’expliquer davantage les processus qui déterminent

l’effet des objectifs sur le comportement, que les processus qui déterminent le

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    LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES ENTREPRISES PUBLIQUES :                            CAS DE L’ABERME 

                                       Réalisé et soutenu par Claude LOKOSSOU  Page 19 

choix des objectifs poursuivis par l’individu. Trois groupes de théories dominent

cette approche, la théorie de la fixation des objectifs (Locke, 1968, Locke et al.

1981), la théorie socio-cognitive (Bandura, 1986, 1991) et la théorie du contrôle

(Carver et Sheier, 1981).

1.1.2.3.3.1- La théorie de la fixation des objectifs

La théorie de la fixation des objectifs cherche à répondre à la question

"comment motiver les gens ?", et propose une solution, "en fixant des objectifs.

Développée d’abord par Locke (1968), elle pose comme postulat de départ

que l'individu a des buts qu'il essaie consciemment d'atteindre. Elle propose

comme hypothèse principale que les objectifs seraient déterminés par des

processus cognitifs et des réactions affectives, et seraient les antécédents qui

influenceraient le plus fortement le comportement. La théorie ne cherche pas à

expliquer les processus qui relient cognition, affect, objectif et comportement.

Elle se préoccupe de comprendre comment des objectifs peuvent avoir un

impact sur le comportement au travail. Cette théorie pose comme autre postulat

que les individus se comportent de façon rationnelle et consciente. Elle a donc

une base cognitive puisque l'individu aurait un certain degré de contrôle sur son

stimulus, ferait des choix, orienterait des actions, consciemment, en direction

des objectifs qu'il veut atteindre.

Locke et ses collaborateurs (1981) concluent que la fixation des objectifs

dans une organisation améliore la performance des employés quand :

- ils considèrent avoir les capacités nécessaires pour atteindre les objectifs ;

- un feed-back est mis en place. Les supérieurs informent les employés des

progrès accomplis par rapport aux objectifs. Cela permet de mesurer et d'ajuster

le niveau d'effort à développer pour parvenir à son but ;

- des récompenses sont données lorsqu'un objectif est atteint ;

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    LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES ENTREPRISES PUBLIQUES :                            CAS DE L’ABERME 

                                       Réalisé et soutenu par Claude LOKOSSOU  Page 20 

- l'encadrement de l'organisation soutient les objectifs de ses subordonnés et

collabore aux programmes de fixation des objectifs ;

- les employés acceptent les objectifs qui leur sont fixés sur la base de

l'information qui leur est communiquée.

1.1.2.3.3.2- Les théories de l’autodétermination

Ces théories s’inscrivent parmi les approches interactionnistes de

l’organisation où l’individu est non seulement un « processeur » d’informations

mais aussi un acteur qui a une influence sur le contexte avec lequel il interagit.

Elles fondent leur analyse de l’individu à partir du concept de soi pour expliquer

le phénomène de l’autorégulation.

L’autorégulation apparaît dans les travaux sur la théorie du contrôle (Carver

et Scheier, 1981) comme une résultante de ce que les individus pensent,

ressentent ou croient par rapport à eux-mêmes. Le soi serait ainsi à l’origine du

mécanisme d’autorégulation et le principal régulateur des comportements. Deci

et Ryan (1991) analysent les liens entre le soi, les sentiments

d’autodétermination et de compétence pour prolonger leurs travaux sur la

théorie de l’évaluation cognitive (Deci et Ryan, 1985). Dans la théorie classique

de l’évaluation cognitive, le concept d’autodétermination prenait déjà une place

importante. Le comportement autodéterminé de l’individu est suscité par des

mobiles affectifs et cognitifs qui le poussent à préserver un état positif de soi qui

se traduit par une perception de soi comme étant compétent et efficace (El

Akremi, 2000).

Ainsi les individus sont extrinsèquement motivés lorsqu’ils s’engagent

dans une activité pour satisfaire un objectif en dehors de l’activité elle-même

(Amabile, 1993).

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    LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES ENTREPRISES PUBLIQUES :                            CAS DE L’ABERME 

                                       Réalisé et soutenu par Claude LOKOSSOU  Page 21 

1.1.2.4- Revue critique au-delà des controverses et l’intégration des

théories de la motivation dans les entreprises

Plusieurs travaux théoriques récents proposent d’intégrer les théories de

la motivation en raison de leur réelle complémentarité (Kanfer et Ackerman,

1989 ; Katzell et Thompson, 1988; Klein, 1989; Locke, 1991). Longtemps les

psychologues et leurs lecteurs gestionnaires, entre autres, se sont opposés selon

leur adhésion à un courant théorique. Non pas que les théories développées ne

soient pas exemptes de critiques, mais au delà des controverses, les principales

d’entre elles participent à la construction de la connaissance sur un sujet

combien important pour la société et pour les entreprises en particulier.

Rappelons quelques critiques essentielles à l’encontre de ces théories afin

d’apprécier les limites de leur portée pour un examen plus détaillé, Roussel

(1996).

Les théories des besoins-mobiles-valeurs cherchent à comprendre ce qui

motive les individus à travailler. Elles expliquent que les besoins, les mobiles et

les valeurs sont les facteurs de la motivation au travail, ils sont à l’origine du

déclenchement des comportements. Parmi elles, les théories des besoins tentent

de dresser des listes de facteurs de motivation qui se veulent universelles, sans

y parvenir. La fragilité de leur validation empirique est souvent mise en

exergue en raison de démarches méthodologiques insuffisantes pour prétendre

à cette ambition. Cependant, cette critique importante vaut à des degrés divers,

de notre point de vue, pour l’ensemble des théories de la motivation. D’autres

critiques sont également à prendre en compte. D’une part, elles sont

généralement simplificatrices, d’autre part, et cela est essentiel, elles se prêtent

mieux à l’explication de la satisfaction que de la motivation dont elles seraient

le déterminant par la satisfaction des besoins, des mobiles et valeurs. Enfin,

leur explication des processus motivationnels reste très incomplète.

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    LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES ENTREPRISES PUBLIQUES :                            CAS DE L’ABERME 

                                       Réalisé et soutenu par Claude LOKOSSOU  Page 22 

Les théories du choix cognitif cherchent à comprendre comment le

mécanisme de la motivation fonctionne, quels sont les processus qui mènent du

déclenchement du comportement aux actions et aux réalisations allant dans le

sens de ce qui est attendu par l’organisation. Le cadre explicatif des relations

d’attentes – valences a dominé la recherche empirique depuis les années 1960.

La vision rationnelle de l'être humain ne permet pas d’appréhender

toute la complexité de l’origine et des mécanismes des comportements.

Néanmoins, elle adopte le point de vue de la rationalité limitée au sens de

Simon (1957) et réserve un rôle essentiel aux jeux des perceptions dans le

processus motivationnel. La motivation est conçue comme la conséquence de

choix raisonnés et non de l’impulsivité. La difficulté de rendre opérationnelles

ces théories leur est également reprochée. Les excès du quantitativisme tentent

parfois certains à transformer en ratio des données perceptuelles qui

s’accommodent mal de tels artefacts.

En effet, l’approche comportementale de la théorie fait l’objet de

critiques. Elle envisage seulement l’effort comme conséquence directe, El

Akremi, A. (2000, p.186) du processus motivationnel alors que de plus en plus

d’activités font appel à la créativité et à la flexibilité. Les efforts physiques,

intellectuels et mentaux n’offrent pas toutes les possibilités d’expliquer des

comportements régis sous le sceau de l’inspiration, du don, de l’ingéniosité.

Enfin, les théories de l'autorégulation – métacognition sont encore trop

peu appliquées dans le domaine de la psychologie des organisations pour en

connaître toutes les faiblesses. Les approches méta-cognitives envisagent de

façon complémentaire les processus de choix et les processus cognitifs

d’autorégulation. Les processus de choix agiraient davantage en amont dans le

processus motivationnel, au niveau de l’intention d’action et de la volition. Au

niveau de l’action ou du comportement effectif, les processus cognitifs

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    LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES ENTREPRISES PUBLIQUES :                            CAS DE L’ABERME 

                                       Réalisé et soutenu par Claude LOKOSSOU  Page 23 

d’autorégulation seraient les mieux appropriés pour expliquer le processus

motivationnel. Les théories de l’autodétermination quant à elles sont

complexes et rendent difficiles l’exercice de la mesure dans le but de

validations empiriques. L'analyse de la théorie de la fixation des objectifs,

quant à elle, a montré des limites dans son champ d'application. Elle peut être

étudiée uniquement dans les entreprises qui mettent en pratique un management

par objectifs. Cette approche ignore de trop nombreuses situations, mais

présente un intérêt prédictif indéniable dès lors que l’on voudrait se pencher sur

les performances organisationnelles de nombreuses entreprises. Les validations

empiriques de la théorie font aussi l’objet de reproches car trop limitées aux

études dîtes en laboratoire.

Au delà des controverses, les modèles théoriques intégrateurs qui

sont développés depuis quelques années tentent de proposer un agencement

cohérent des théories qui finalement se complètent. Toutes s’orientent vers une

analyse de la motivation au travail qui renvoie à celle de la « volonté de bien

faire ».

Compte tenu de tout ce qui précède et en vue d’atteindre nos objectifs,

nous pouvons énoncer les hypothèses ci-après :

1.1.2.5- Hypothèses (H)

Pour atteindre nos objectifs, deux hypothèses seront vérifiées :

H1- La démotivation du personnel de l’ABERME est liée aux irrégularités dans

le paiement des salaires et au partage inéquitable des primes et indemnités

diverses constatés.

H2- La mise en œuvre d’un système de rémunération (tangible et intangible)

équitable et de formation adéquate du personnel favorise l’implication des

employés dans la réalisation des objectifs de l’entreprise.

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    LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES ENTREPRISES PUBLIQUES :                            CAS DE L’ABERME 

                                       Réalisé et soutenu par Claude LOKOSSOU  Page 24 

1.2-CONTEXTE DE L’ETUDE

Dans cette section, nous présentons l’ABERME à travers son historique, ses

activités, son environnement, sa structure organisationnelle et ses ressources.

1.2.1- HISTORIQUE ET STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

Crée en 1993 comme une Cellule de Coordination de la Pré électrification

et du Programme Solaire par l’arrêté N°13MMEH/DC/CCAB /DEN /CPC de

1993.

La pré électrification n’était pas adoptée du point de vu du cadre

technique, juridique et organisationnel. Elles ne permettaient donc pas de rendre

pérenne les activités de Cellule. Du point de vue organisationnel, elle dépend du

Ministère des Mines de l’Energie et de l’Eau.

Juridiquement, elle n’a pas d’autonomie organisationnelle. Plus tard, la

Cellule de Coordination de la Préelectrification et du Programme Solaire

(CCPS) est devenue l’Agence Béninoise d’Electrification Rurale et de Maîtrise

d’Energie dénommée ABERME. Elle a été créée en mars 2004 par décret. Elle

est un établissement public à but non lucratif, doté de la personnalité morale et

de l’autonomie organisationnelle et financière.

L’ABERME est placée sous la tutelle du Ministère en charge de l’Energie

et de l’Eau. Son siège est fixé à Cotonou. Il peut être transféré partout sur le

territoire national sur proposition du Ministre en charge de l’Energie et de l’Eau.

Comme toute structure, l’ABERME dispose d’un organigramme qui met

en relief les différentes directions et services ainsi que leurs attributions

respectives. Cet organigramme peut être défini comme un ensemble de liens qui

sert à la transmission de l’information et à créer une synergie dans

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    LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES ENTREPRISES PUBLIQUES :                            CAS DE L’ABERME 

                                       Réalisé et soutenu par Claude LOKOSSOU  Page 25 

l’accomplissement des tâches. L’organigramme de l’ABERME est en annexe du

document. Les organes de l’ABERME sont analysés dans les lignes qui suivent.

1.2.1.1- LE CONSEIL D’ADMINISTRATION (CA)

1.2.1.2- LA DIRECTION GENERALE (DG)

Elle est chargée de veiller à la bonne exécution de l’ensemble des

missions de l’ABERME. Elle dispose des pouvoirs les plus étendus pour assurer

la gestion technique administrative et financière de l’ABERME.

A ce titre elle est chargée entre autres:

1- d’assurer la bonne organisation et le bon fonctionnement de l’ABERME ;

2- de soumettre au Conseil d’Administration des programmes de Maîtrise

d’Energie et d’Electrification Rurale et avec les justifications

nécessaires ;

3- de rechercher les financements pour la réalisation des objectifs de

l’ABERME ;

4- etc.

1..2.1.3- LA DIRECTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE (DAF)

Elle est chargée entre autres de :

- la gestion administrative ;

- la gestion financière et comptable ;

- la gestion du personnel ;

- la gestion des stocks et du matériel.

Service des Ressources Humaines (SRH)

Service des Finances et Comptabilité (SFC)

Service du Matériel et de l’Approvisionnement (SMA)

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    LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES ENTREPRISES PUBLIQUES :                            CAS DE L’ABERME 

                                       Réalisé et soutenu par Claude LOKOSSOU  Page 26 

1.2.1.4- LA DIRECTION DE L’ELECTRIFICATION RURALE

(D.E.RU)

Service des Etudes Prospectives et Appui aux Initiatives Privées

Il est chargé de :

- faire des enquêtes et des études socio-économiques afin de disposer

des données fiables relatives à la population, aux infrastructures socio-

communautaires, aux unités de production ;

Service de la Réalisation des Ouvrage et de la Maintenance

Il est chargé de :

- contribuer à établir les normes, les prescriptions et autres spécifications

techniques des installations et ouvrages d’électrification rurale et ce, en

liaison avec les autres organismes nationaux concernés ;

Service de l’Exploitation et du Suivi -Evaluation

Il est chargé de :

- étudier et analyser les questions liées à l’exploitation des ouvrages et

installations ;

Le Secrétariat.

Le Secrétariat de la D.E.R.U a des attributions semblables à celles du

Secrétariat Administratif.

1.2.1.5- LA DIRECTION DE LA MAITRISE DE L’ENERGIE (DME)

Service des Etudes Prospectives;

Ce service est chargé de :

- évaluer les potentiels techniques et économiques de la maîtrise,

proposer les mesures permettant de les exploiter et mettre en évidence

l’enjeu des choix d’infrastructures ;

Service d’Audit et de Contrôle d’Efficacité Energétique

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                                       Réalisé et soutenu par Claude LOKOSSOU  Page 27 

Ce service est chargé de :

- faire le diagnostic énergétique dans les entreprises industrielles et de

transport ;

Service de Recherche - Développement et Dimension Environnementale

Ce service est chargé de :

- promouvoir les énergies nouvelles et renouvelables ;

Secrétariat

Le secrétariat de la D.M.E a des attributions semblables à celles du

Secrétariat Administratif.

1.2.1.6- LA DIRECTION DE LA COOPERATION, DE LA

COMMUNICATION ET DE LA FORMATION

Service de la Documentation et de la Formation :

Il est chargé :

- d’identifier les besoins en formation à l’endroit des APER ;

- de mettre en œuvre les différents programmes de formation externe ;

- etc.

Service des Politiques de Coopération Nationale et Internationale

Il est chargé de:

- d’élaborer et de suivre les programmes de partenariat ;

- de rechercher des financements ;

Service des Etudes et du Développement Communautaire

Il est chargé de :

- élaborer les programmes d’études socio-économiques ;

- conduire les enquêtes monographiques ;

- etc.

Secrétariat

Le secrétariat de la D.C.F a des attributions semblables à celles du Secrétariat

Administratif.

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    LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES ENTREPRISES PUBLIQUES :                            CAS DE L’ABERME 

                                       Réalisé et soutenu par Claude LOKOSSOU  Page 28 

1.2.2- ACTIVITES ET MISSION DE L’ABERME

Agence Béninoise d’Electrification Rurale et de Maîtrise d’Energie

(ABERME), est une structure sous tutelle du Ministère des Mines de l’Energie

et de l’Eau.

Comme son nom l’indique, elle est chargée :

de l’électrification des zones rurales et de la maîtrise d’énergie ;

de réaliser des enquêtes et des études débouchant sur des solutions

techniques d’électrification économiquement applicables en milieu rural

dans le respect des standards et des normes homologuées ;

de contribuer à établir et veiller à la mise en œuvre des normes et

spécifications techniques des installations d’électrification rurale en

collaboration avec les autres organismes nationaux concernés ;

d’établir les dossiers d’appels d’offres pour l’octroi de concessions de

production ou de distribution d’électricité en zones rurales et d’organiser

les consultations ;

Etc.

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    LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES ENTREPRISES PUBLIQUES :                            CAS DE L’ABERME 

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1.3- METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

1.3.1- POPULATION ET ECHANTILLON

1.3.1.1- Population de l’étude

La population de notre étude comprend tous les agents permanents de

l’Etat et de tous les agents contractuels en service à l’ABERME. Cette

population s’élève à trente –six personnes dont neuf (09) Agents Permanents de

l’Etat.

1.3.1.2- Echantillon de l’étude

La population mère est constituée de l’ensemble du personnel de

l’entreprise toutes catégories confondues, soit un effectif de trente – six (36)

agents. Nous avons retenu un échantillon de 28 salariés soit 77,77 % de la

population mère compte tenu des objectifs énumérés plus haut. Les huit autres

salariés étaient en formation à l’extérieur. La méthode d’échantillonnage

élémentaire simple nous paraît la plus adaptée car elle est facile à réaliser et

permet de gagner du temps. L’échantillon de cette étude se répartit donc comme

suit :

Tableau 1 : Répartition de l’échantillon de l’étude par catégories socio –

professionnelles.

Catégories socio

professionnelles

Effectifs Fréquence

(en %)

A 10 35,71

B 04 14,28

C 06 21,43

D 05 19,44

E 03 17,86

TOTAL 28 100

Source : Etabli par nous même à par de l’enquête à l’ABERME (décembre

2008)

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    LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES ENTREPRISES PUBLIQUES :                            CAS DE L’ABERME 

                                       Réalisé et soutenu par Claude LOKOSSOU  Page 30 

L’essentiel de l’échantillon est constitué d’ingénieurs et des mécaniciens

en électricité dont la proportion est de 35,71 %. Généralement, ils sont les plus

nombreux à l’ABERME.

Comme l’indique le tableau ci-dessus, les agents de la catégorie A sont

ceux qui ont au moins le Baccalauréat+Trois (3) ; ceux de la catégorie B sont

des agents qui ont au moins le baccalauréat et au plus le baccalauréat +deux (2) ;

ceux de la catégorie C sont des agents qui ont le niveau BEPC, CAP et autres ;

ceux de la catégorie D sont des agents qui ont le niveau CEP tandis que ceux de

la catégorie E sont sans qualification professionnelle. Ce sont ces derniers qu’on

appelle communément les agents d’entretien.

1.3.2- OUTILS DE LA COLLECTE DES DONNEES

En vu d’atteindre nos objectifs dans le cadre de cette étude, nous avons eu

recours à une recherche documentaire et à des entretiens.

1.3.2.1- Recherche documentaire

Pour l’essentiel, elle est l’une des outils utilisés dans le cadre de notre

travail de recherche. Cette recherche documentaire nous a permis d’enrichir

notre revue de la littérature, notamment la compréhension des différentes

théories principales de la motivation du salarié au travail. Elle repose sur une

démarche de collecte d’informations à partir des sources très variées.

1.3.2.2- La pré- enquête

A ce niveau précis, des recherches de stage nous ont permis de prendre

connaissance de quelques entreprises publiques béninoises. Ainsi, nous avons

focalisé notre attention sur les entreprises qui sont sous la tutelle du Ministère

des Mines de l’Energie et de l’Eau (MMEE). Ce choix nous a permis de prendre

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    LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES ENTREPRISES PUBLIQUES :                            CAS DE L’ABERME 

                                       Réalisé et soutenu par Claude LOKOSSOU  Page 31 

contact avec le Directeur Général qui nous a donné une vue globale de ladite

agence.

Cette démarche nous a conduit d’une part, à la rédaction de notre protocole

de recherche et à l’élaboration du guide d’entretien; et, d’autre part, à obtenir

des informations sur le nombre des agents de l’ABERME. Ces informations ont

été complétées grâce au stage pratique qui nous a été accordé.

1.3.2.3- Enquête

1.3.2.3.1- L’entretien

Etant un support de collecte des données, le guide d’entretien est la forme

de communication que nous avons utilisée le plus pour recueillir les

informations auprès des salariés. Nous avons élaboré ce guide d’entretien en vue

de la réalisation d’une recherche exploratoire. Ce guide d’entretien est

confectionné juste après avoir fait le tour des directions à notre arrivé à

l’ABERME. Cette tournée des directions nous a permis de connaître le cadre de

l’Agence, d’expliquer aux agents le but de notre stage et surtout d’échanger avec

le premier délégué titulaire du personnel. Cet échange nous a permis entre autres

et surtout d’identifier les grands axes sur lesquels nos entretiens vont

s’appesantir. Son utilisation nous a permis de procéder à la vérification de nos

hypothèses. Il est en annexe 2 du document et comprend :

• les conditions de vie et de travail,

• le climat social,

• rémunération et avantages sociaux,

• formation du personnel,

• autres facteurs de motivation

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    LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES ENTREPRISES PUBLIQUES :                            CAS DE L’ABERME 

                                       Réalisé et soutenu par Claude LOKOSSOU  Page 32 

1.3.2.3.2- L’observation

Elle a une grande importance dans la collecte des données dans la mesure

où elle nous a permis de confronter la théorie à la pratique et de constater

l’application ou non des caractéristiques de travail énumérées dans le guide

d’entretien. De plus, elle a permis de voir comment les dossiers courants relatifs

au personnel sont gérés et de contempler le climat social surtout.

1.3.2.4- Déroulement des entretiens

Le travail s’est tenu dans l’enceinte des locaux de l’ABERME

individuellement avec les agents compte tenu de leur disponibilité. Ces

entrevues qui ont une durée de 15 à 20 minutes nous ont permis d’avoir l’avis

subjectifs des agents sur le système de motivation en vigueur à l’ABERME.

Pour mieux comprendre cette réalité sociale de problématique de la

motivation, nous avons choisi d’utiliser des entretiens semi directifs dans

lesquels les agents peuvent s’expliquer librement sur les thèmes prédéfinis, sous

notre contrôle, le but étant de privilégier la « richesse et la diversité des

réponses ». Il a été demandé aux interviewés d’exposer leurs démotivations,

d’expliquer le pourquoi et comment ils souhaitent d’être motivés. De même, ces

entretiens nous ont permis également d’avoir des éclaircissements sur certains

points ou de poser des questions relatives surtout aux agents contractuels de

l’ABERME à cause de leur mécontentement manifesté au début de notre stage.

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    LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES ENTREPRISES PUBLIQUES :                            CAS DE L’ABERME 

                                       Réalisé et soutenu par Claude LOKOSSOU  Page 33 

1.3.3- OUTILS D’ANALYSE DES DONNEES

1.3.3.1- Mode de traitement des informations

La technique d’analyse retenue est celle de l’analyse de contenu

développée par Huberman (1991). L’analyse de contenu présente l’avantage de

tenir compte des mots et des phrases des répondants.

L’analyse de contenu se déroule globalement en cinq étapes à savoir :

- découper et coder les informations en différentes catégories ;

-découper et coder les informations en phrases, portions de phrases ou

mots (les verbatims ou unités d’analyse) ;

- classer les verbatims dans les catégories appropriées ;

- quantifier les verbatims par catégorie ;

- interpréter les résultats obtenus.

La quantification des verbatims fait toujours partie de la recherche

qualitative car pour Pellemans (1999), on peut dans une telle recherche,

mentionner que telle opinion a été émise tel nombre de fois etc.

1.3.3.2- Méthode de traitement par hypothèse

Dans cette partie, il est établi la manière dont les réponses sont trouvées

aux questions mentionnées dans la problématique afin de pouvoir confirmer ou

infirmer les hypothèses émises.

La présente étude est une recherche non expérimentale car il n’est question

que des recherches documentaires et d’enquêtes sans aucune manipulation. Il

s’agit en l’occurrence d’une étude sur le terrain qui est conduite dans un milieu

de travail, ABERME, à l’intérieur de laquelle les variables interagissent (Gérald,

1996).

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    LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES ENTREPRISES PUBLIQUES :                            CAS DE L’ABERME 

                                       Réalisé et soutenu par Claude LOKOSSOU  Page 34 

1.3.3.2.1- Pour la démotivation du personnel

Ces résultats font l’objet après codage, d’élaboration de tableau de synthèse

et d’une analyse qualitative du contenu de la synthèse des entretiens. Ceci nous a

permis d’identifier les facteurs de démotivation les plus reconnus par les agents

sur la base de l’appréciation fait par chaque interviewé sur les facteurs de

démotivation.

1.3.3.2.2- Pour les facteurs de motivation

Pour apprécier l’impact des facteurs de motivation sur l’atteinte des

objectifs de l’agence, une analyse subjective est fait à partir des données qui sont

recueillies sur les facteurs incitatifs du personnel. A cet effet, l’appréciation de

ces agents nous a permis d’expliquer les nouvelles variables qu’il faut pour

amener le personnel à donner le meilleur de lui-même.

1.3.3.2.3- Règle de décision

Pour que les différentes hypothèses soient validées, nous nous inspirons

de la littérature et de la pertinence des informations recueillies. Nous retirons

comme pertinentes toutes les unités d’analyse qui sont présentes chez plus de

50% des répondants.

1.3.3.2.3.1- Première hypothèse

Pour la vérification de cette hypothèse qui stipule que « la démotivation

du personnel de l’ABERME est liée aux retards dans le paiement du salaire et

aux partages des primes et indemnités divers (avantages) », l’élément

d’appréciation du discours est l’importance accordée et la fréquence

significative des unités d’analyses relatives aux variables «retards dans le

paiement du salaire » et « aux partages des primes et indemnités ». Elle sera

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    LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES ENTREPRISES PUBLIQUES :                            CAS DE L’ABERME 

                                       Réalisé et soutenu par Claude LOKOSSOU  Page 35 

donc appréciée à partir de l’analyse du contenu des entretiens tenus avec un

seuil de plus que 50% de la ligne de pertinence.

1.3.3.2.3.2- Deuxième hypothèse

A ce niveau, il s’agira pour nous de voir si « le système de rémunération

et de formation du personnel favorisent l’implication de l’employé dans la

réalisation des objectifs de l’entreprise».

Cette hypothèse sera vérifiée à partir d’une analyse de contenu des

entretiens tenus sur les informations relatives aux facteurs de motivation. Elle

sera donc validée selon le souhait du personnel et à partir d’une fréquence

significative d’au moins 51% de chacun des facteurs de motivation.

1.3.3.3- Limites de l’étude

Une limite de cette étude vient du faite qu’elle porte sur une des structures

de nos ministères bien que cette structure ne soit pas l’une des plus peuplées de

nos ministères. Il serait alors intéressant que dans nos prochaines recherches

nous prenions en compte toutes les structures étatiques afin de mener une étude

comparée avec les autres structures de nos ministères.

Notons que cette recherche s’inscrit dans une démarche exploratoire

qualitative et interprétative. En effet, nous sommes conscients que la taille de

notre échantillon ne permet pas une généralisation de nos résultats.

Enfin, les caractéristiques de l’organisation dans laquelle nous avons

effectué notre étude peuvent introduire un biais concernant la validité externe. Il

serait donc important de pouvoir comparer nos résultats à ceux d’une étude

similaire dans une autre entreprise aux caractéristiques organisationnelles

différentes, que ce soit en terme de taille ou de culture.

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    LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES ENTREPRISES PUBLIQUES :                            CAS DE L’ABERME 

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Chapitre 2- PRÉSENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS, VERIFICATION DES HYPOTHESES ET SUGGESTIONS

Dans ce chapitre, nous avons dans un premier temps procédé à la

présentation et à l’analyse des résultats (2.1). Ensuite, nous interprétons ces

résultats et vérifions les hypothèses (2.2) afin de valider les objectifs de

recherche et de proposer des approches de solution (2.3) pour une amélioration

du système de motivation en vigueur.

2.1- PRÉSENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS

Les résultats de nos entretiens devant servir à la vérification de nos

hypothèses émises étant multiples et variés, nous présentons ces résultats et

essayons d’apporter une appréciation.

2.1.1- Répartition des interviewés par catégorie socio professionnelle.

L’enquête qui nous a permis d’avoir les données s’est effectuée sur 20

salariés (7 femmes et 13 hommes) de différents niveaux sur les 28 de

l’échantillon soit un taux de 71, 4 %. Ceci étant, les caractéristiques des

répondants se présentent comme suit :

Tableau 2 : Caractéristiques socioprofessionnelles

Caractéristiques Intervalle d’écart Moyenne

Age De 25 à 45 ans 35 ans

Ancienneté dans l’entreprise De 3 à 8 années 5,5 ans

Niveau de diplôme De BEPC à BAC + 5 BAC + 2

Situation matrimoniale De 15 à 18 mariés 16 mariés Source : Réalisé par nous-même à partir des résultats de l’analyse de contenu

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                                       Réalisé et soutenu par Claude LOKOSSOU  Page 38 

2.1.2- Préalables à l’analyse de contenu.

Nous avons commencé par transcrire les interviews que nous avons eues

avec les salariés. Ensuite nous avons regroupé les résultats par grandes rubriques

que nous avons codées. La codification des unités d’analyse des données

qualitatives selon la méthode suggérée par Huberman et Miles (1991) porte ici

essentiellement sur les groupes de mots ou phrases.

Les grandes catégories retenues se présentent comme suit :

Tableau 3 : Grandes facettes de la démotivation et de la motivation organisationnelle Codes Catégories 1 Démotivation1 : liée au retard dans le paiement

des salaires 2 Démotivation 2 : liée aux partages inéquitables des

primes et indemnités 3 Facteurs de motivation

Source : Réalisé par nous-même à partir des résultats de l’analyse de contenu

Le découpage du texte en unités d’analyse est basé sur des phrases

significatives que nous avons reliées à chacun des items de chaque catégorie.

Les découpages du texte et leur codage par rapport aux deux facettes de

démotivation et aux facteurs de motivation sont résumés successivement dans

les tableaux qui suivent.

Tableau 4 : Unités d’analyse liées à la démotivation 1 Codes Facteurs de démotivation liés au retard dans le paiement des salaires 1.1 Système financier et comptable

1.2 Absence du service des Ressources Humaines qui n’est que théorique

1.3 Absence de convention collective qui stipule et précise le statut et le traitement qui

doit être fait du personnel

1.4 Absence de conseil d’administration

1.5 Autonomie organisationnelle et financière n’est qu’ une théorie Source : Réalisé par nous-même à partir des résultats de l’analyse de contenu

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    LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES ENTREPRISES PUBLIQUES :                            CAS DE L’ABERME 

                                       Réalisé et soutenu par Claude LOKOSSOU  Page 39 

Tableau 5 : Unités d’analyse liées à la démotivation 2 Codes Facteurs de démotivation liés aux partages inéquitables des primes et indemnités 2.1 Frais des missions impayées de 2005, partage des primes, indemnités et avantages

divers

2.2 Notation du personnel en fonction de la présence ou de l’absentéisme au poste

2.3 Possibilités de coordonner un projet

2.4 Manière d’accorder les missions et l’assurance de l’intérim en cas d’absence des

responsables. Source : Réalisé par nous-même à partir des résultats de l’analyse de contenu

Tableau 6 : Unités d’analyse liées à la Motivation Codes Facteurs de motivation 3-1 Prise en charge effective du personnel en cas de maladie jusqu’à 90% des frais

médicaux et pharmaceutiques

3-2 Achat de motos sans condition à tous les nouveaux recrutés

3-3 Hausse des dotations mensuelles en carburant

3-4 Elargissement de la politique de formation à tous les niveaux

3-5 Planification de l’octroi des bourses de formation interne et externe

3-6 Décoration et les récompenses soient fait après un succès dans le cadre des travaux

3-7 Dotation d’un siège permanent pour l’agence

3-8 Acquisition de nouveaux matériels. Source : Réalisé par nous-même à partir des résultats de l’analyse de contenu

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    LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES ENTREPRISES PUBLIQUES :                            CAS DE L’ABERME 

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2.1.3- Présentation des résultats de la recherche qualitative

2.1.3.1 Résultats liés aux deux variables de démotivation

Le travail préalable précédent permet de quantifier les différentes unités

d’analyse afin d’en faciliter l’analyse. Notons que les avis sont analysés à

travers deux variables telles que : les retards dans le paiement des salaires codé

démotivation 1 et aux partages inéquitables des primes et indemnités codé

démotivation 2. Tableau 7 : Résultats de la démotivation 1 Codes Nombre de répondants Fréquence 1.1 14 70 % 1.2 12 60 % 1.3 17 85 % 1.4 11 55 % 1.5 09 45 % Source : Réalisé par nous-même à partir des résultats de l’analyse de contenu

On note que la fréquence des répondants favorables aux items relatifs au

retard dans le paiement des salaires varie entre 45 % et 85% avec une moyenne

des moyennes de 65%. Il ressort de ce tableau que 85% des agents sont

mécontent de l’absence de convention collective et 70% du personnel ne sont

pas d’accord avec le système financier et comptable.

Pour une facilitation de lecture et de synthèse des informations les plus

pertinentes que nous tirons des facteurs de démotivation 1, nous proposons le

diagramme (schéma 1) suivant :

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    LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES ENTREPRISES PUBLIQUES :                            CAS DE L’ABERME 

                                       Réalisé et soutenu par Claude LOKOSSOU  Page 41 

0% 20% 40% 60% 80% 100%

1,1

1,2

1,3

1,4

1,5

Schéma 1: Graphique retraçant les facteurs de la démotivation 1

Démotivation1 Ligne de pertinence

Nous retirons comme pertinentes les unités d’analyses 1.1, 1.2, 1.3 et 1.4 avec plus de 50% de la fréquence des répondants. Tableau 8 : Résultats de la démotivation 2

Codes Nombre de répondants Fréquence

2.1 16 80 % 2.2 15 75 % 2.3 08 40 % 2.4 18 90 % Source : Réalisé par nous-même à partir des résultats de l’analyse de contenu

Ce tableau montre que l’unité d’analyse 2.4 domine les autres avec un

taux de 90 % de la fréquence totale des unités d’analyse. La majorité des

interviewés frustrés se déclarent par rapport aux partages inéquitables des

primes et indemnités dans cette phrase à savoir que les missions accordées et les

intérims assumés sont faits avec discrimination. Cette phrase résume donc la

principale information que nous retirons de la deuxième catégorie. Il faut noter

que les unités d’analyse 2.1, 2.2 et 2.4 bien que représentant la dimension 2

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    LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES ENTREPRISES PUBLIQUES :                            CAS DE L’ABERME 

                                       Réalisé et soutenu par Claude LOKOSSOU  Page 42 

telle les ressentent les interviewés, sont les seules de cette catégorie de

démotivation 2 à émerger chez plus de la moitié des répondants.

Vient ensuite l’unité d’analyse 2.3 avec 40% de fréquences. Ce score

montre que cette facette de la dimension 2 existe, mais faiblement.

Le résumé des informations les plus pertinentes que nous tirons des facteurs

de démotivation 2 est illustré dans le schéma 3 que voici.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

2,1

2,2

2,3

2,4

Schéma 2: Graphique rétraçant les facteurs de la démotivation 2

Démotivation 2 Ligne de pertinence

Il ressort de ce diagramme que les unités d’analyses 2.1, 2.2, et 2.4 avec

une fréquence de plus que 70% chacune.

2.1.3.2- Résultats liés à l’implication de l’employé dans l’atteinte des objectifs

Cette implication des employés est analysée en tenant compte de leur

souhait à travers les variables que sont : la rémunération, la formation du

personnel, l’installation du conseil d’administration, l’élaboration de convention

collective, partage équitable des primes selon les catégories socio

professionnelle et autres.

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    LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES ENTREPRISES PUBLIQUES :                            CAS DE L’ABERME 

                                       Réalisé et soutenu par Claude LOKOSSOU  Page 43 

Tableau 9 : Résultats liés aux facteurs de la motivation

Codes Nombre de répondants Fréquence

3-1 03 15 % 3-2 06 30 % 3-3 15 75 % 3-4 07 35 % 3-5 17 85 % 3-6 18 90 % 3-7 15 75 % 3-8 02 10 % Source : Réalisé par nous-même à partir des résultats de l’analyse de contenu

Sur les 20 interviewés, il ressort que 2 interviewés soit 10% ont souhaité

que de nouveaux matériels soient achetés, 90% des agents ont émis le vœu de

récompense et de décoration.

Il apparaît que plus de 87,5% des agents de l’ABERME sont d’accord qu’il

leur faut de nouveaux facteurs de motivation pour que tous les agents

s’impliquent dans l’atteinte des objectifs.

Pour une facilité de lecture des informations les plus pertinentes que nous tirons des facteurs de motivation, nous proposons le diagramme (schéma 4) suivant :

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    LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES ENTREPRISES PUBLIQUES :                            CAS DE L’ABERME 

                                       Réalisé et soutenu par Claude LOKOSSOU  Page 44 

0% 20% 40% 60% 80% 100%3,1

3,3

3,5

3,7

Schéma 3: Graphique retraçant les facteurs de motivation à l'ABERME

Motivation Ligne de pertinence

De ce diagramme, nous retirons comme pertinents les unités d’analyses 3.3,

3.5, 3.6, et 3.7 avec plus de 50% de la ligne de pertinence.

2.1.3.3- Présentation synthétique des propos recueillis

Les résultats de l’analyse de contenu mettent en exergue les rouages

essentiels de la motivation du personnel. Deux résultats principaux peuvent être

mis en évidence. Le premier identifie les facteurs de démotivation les plus

reconnus par les agents. Le second montre que les outils traditionnels de

management utilisés à l’ABERME sont improductifs et les agents souhaitent des

pratiques managériales favorables à l’atteinte des objectifs visant l’amélioration

du système de motivation.

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    LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES ENTREPRISES PUBLIQUES :                            CAS DE L’ABERME 

                                       Réalisé et soutenu par Claude LOKOSSOU  Page 45 

2.1.3.3.1- Le premier résultat

Au delà des disparités existant entre les facteurs de démotivation, et en

dépit des différences de profil des interviewés, différences liées aux métiers, aux

environnements de travail et aux formations, certaines similitudes sont

observées entre les agents au sein de l’ABERME. Les discours en effet,

définissent des caractéristiques constitutives dont les facteurs de la démotivation

sont des composantes. Etre démotivé ferait alors référence à une manière d’être

sans décision, sans objectif claire et sans opinion.

« Pour moi, s’il y a la démotivation, c’est qu’il y a un manque de reconnaissance et si

l’agence était dotée d’une autonomie pratique on n’aurait pas assisté au problème de

motivation. Ce problème est dû aussi à l’inexistence de certains document » (CPD).

Cet état psychologique des dirigeants, et notamment l’absence de conseil

d’administration et de convention collective, a des conséquences sur les agents

et les activités qu’ils entretiennent au sein de l’agence. Dans des groupes

donnés, la notion de la démotivation en vue ne donne pas à l’activité une place

prédominante dans la vie des individus.

« Moi, j’aime mon métier, mais aller en mission, assurer l’intérim sont faits de

manière discriminatoire. Ici il n’y pas un système comptable fiable, j’aime mon boulot malgré

l’absence du service Ressources Humaines. » (Délégué du personnel). « La démotivation, moi

mon grand regret c’est que l’ABERME a été créé avec précipitation, car il y avait un fonds en

instance dont le Bénin devrait bénéficier, si non comment comprendre que l’agence n’a pas

une autonomie financière et organisationnelle » (DAF).

Pour un autre interviewé

« Le reflet qui manque toujours, est leur vision à eux. Je n’ai jamais eu la chance

d’être visité par nos responsables supérieures comme ça, je pense que le système de gestion

doit être revu fondamentalement afin que nos collaborateurs externes cessent de se plaindre

de la lourdeur administrative au service comptabilité » (chef SEREMO).

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    LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES ENTREPRISES PUBLIQUES :                            CAS DE L’ABERME 

                                       Réalisé et soutenu par Claude LOKOSSOU  Page 46 

« Ici, la prise des décisions est autocratique, car, moi je ne fais que réceptionner les matériels

achetés, donc l’important, c’est d’écouter le besoin du personnel afin de décider de l’achat de

ses biens » (chef matériel).

2.1.3.3.2- Second résultat

Dans cette partie, les agents souhaitent des nouvelles pratiques favorables

à l’atteinte des objectifs en vue d’une amélioration du système de motivation en

vigueur. Au sein de l’ABERME, les agents ont animés une forte volonté de

s’impliquer dans la réalisation des objectifs, mais avec une gestion concertée.

De nombreux outils, procédures, techniques de gestion ont été envisagés par les

agents. Dans le but de créer au sein de l’organisation une nouvelle démarche,

ces agents ont émis des souhaits.

« Ici, il y a très peu de surprises, d’expression. La meilleure manière est de penser à des

récompenses, pourquoi pas à des décorations ? En tout cas, il nous faut un service des

ressources humaines pour les politiques de motivation » (le Standardistes).

Les agents d’entretiens de leur côté reconnaissent les mérites de la logique

managériale dirigeante sans être cependant capables d’intégrer des nouvelles

pratiques au processus en place.

« La fâcheuse manie qu’on a ici est de dire que nos responsables ont mis du rouge par ci, et

pas vert du tout, ils sont trop autoritaires avec nous » (chef d’entretien).

« En fait, nous voulons une gestion concertée, que l’agence soit doté d’un siège permanent,

que l’octroi des bourses de formation surtout étrangère soit planifiée et que la descente des

responsables pour un suivi des travaux soit régulière » (chef d’audit Energétique ) « Moi je pense qu’on peut avoir des discussions parce qu’il faut toujours échanger avec les

agents…..qu’est ce que tu souhaites faire demain, comment tu vois les choses mon frère ? En

bref il faut un bon climat social » (le DCF)

« Alors à partir du moment où nous sommes, les salariés doivent apporter du soutien plus

direct aux responsables, qu’on évalue les primes en fonction des catégories

socioprofessionnelle et non avec discrimination » (chef matériel).

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    LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES ENTREPRISES PUBLIQUES :                            CAS DE L’ABERME 

                                       Réalisé et soutenu par Claude LOKOSSOU  Page 47 

A côté du besoin perçu de développer des relations que ce soit parce

qu’on a vécu des situations similaires que certains agents accordent plus

d’importance à l’aspect relationnel, et les liens interpersonnels semblent

déterminer le comportement des agents.

2.1.4 - Analyse des résultats

L’analyse des entretiens a mis en jeu que presque tous les agents (20/28),

à un moment donné, au cours et après leur mécontentement face à leurs

revendications. Cette analyse a permis de mettre en évidence l’existence réelle

des facteurs démotivants qui entravent la mobilité des salariés au sein de

l’organisation. Les mécontentements manifestés sont donc une réalité que les

responsables à divers niveaux et surtout ceux de ressources humaines ne peuvent

pas ignorer.

La plupart des facteurs de démotivation que nous avons pu mettre en

évidence montre que ceux recherchés par le salarié sont proches de ceux retenus

dans les tableaux 7 et 8. Des résultas et entretiens de nos enquêtes, on peut

retenir ce qui suit :

Les résultats des tableaux 7 et 8 expliquent que la démotivation des

agents est fonction de retard dans le paiement des salaires et aux

partages inéquitables des avantages. Ceci illustre bien les propos

du Chef de CPD qui affirme :

« Pour moi, s’il y a la démotivation, c’est qu’il y a un manque de reconnaissance et si

l’agence était dotée d’une autonomie pratique, on n’aurait pas assisté au problème de

motivation. Ce problème est dû aussi à l’inexistence de certains documents ».

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    LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES ENTREPRISES PUBLIQUES :                            CAS DE L’ABERME 

                                       Réalisé et soutenu par Claude LOKOSSOU  Page 48 

Pour un autre interviewé :

« Le reflet qui manque toujours, est leur vision à eux. Je n’ai jamais eu la chance d’être visité

par nos responsables supérieures comme ça, je pense que le système de gestion doit être revu

fondamentalement afin que nos collaborateurs externes cessent de se plaindre de la lourdeur

administrative au service comptabilité » (chef SEREMO).

Cependant, dans de nombreux propos, le salarié a recours à plusieurs

difficultés pour se sentir à l’aise dans son métier. Il convient donc, comme le

propose Mintzberg (1973) de :

« Demander au manager d’être un agent d’écoute, de compréhension, de

considération en vue d’un apaisement de la situation démotivante. Ce rôle nécessite de sa

part de créer et d’entretenir des relations avec les salariés pour désamorcer la situation».

Nous avons constaté que la position des agents au sein de l’ABERME avait

une influence non négligeable sur l’image de l’organisation, dans la mesure où

les visions ne sont pas partagées, les décisions prisent ne sont pas collégiales et

les frais impayés des missions de 2005 ne sont pas régularisés. Si la

responsabilité du niveau hiérarchique à un impact, il semble que les

responsables manquent de détermination dans leur activité ce qui ne favorise pas

l’instauration d’un climat social apaisé.

Comme le stipulait les résultats du tableau 9, on note une volonté

de bien faire et de rendre compte de ce qui amène désormais les

agents de l’ABERME à travailler au-delà des heures normales.

Ceci illustre les propos du Chef Matériel qui dit :

« Les salariés doivent apporter un soutien plus direct aux responsables, évaluer les primes

en fonction des catégories socioprofessionnelle et non avec discrimination ». « Ici, il y a très

peu de surprises, d’expression. La meilleure manière est de penser à des récompenses,

pourquoi pas à des décorations ? En tout cas, il nous faut un service des ressources humaines

pour les politiques de motivation » (le Standardistes).

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    LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES ENTREPRISES PUBLIQUES :                            CAS DE L’ABERME 

                                       Réalisé et soutenu par Claude LOKOSSOU  Page 49 

Par ailleurs, l’attitude plus ou moins active envers l’atteinte des objectifs

de l’entreprise est un déterminant non négligeable dans le comportement du

salarié. Si cela est peut-être lié encore une fois à la politique ressources

humaines de l’entreprise qui tend à responsabiliser les agents vis-à-vis de leur

emploi, cette attitude peut provenir, comme le suggèrent Forret et Dougherty

(2001), d’un trait de volonté du sens de dialogue, de soutien personnel, du climat

social, qui font référence au souhait des salariés.

Ces résultats rejoignent ceux de Forret et Dougherty (2001) qui

envisagèrent que les salariés ont peut-être pris conscience de l’importance de la

situation pour leur progression de rendement et qu’ils s’engagent désormais plus

qu’avant dans leurs activités, de la même manière que les responsables. Nous

avons constaté également que le contexte de l’organisation est peut-être une

dimension à prendre en compte. En effet, notre étude a été réalisée dans une

entreprise qui d’après nos entretiens incite les salariés à développer leur volonté

de bien faire et à l’ABERME de prendre en compte leur avenir en vue d’une

réorganisation de la structure de l’agence.

Au vu de ces différents résultats, nous pouvons proposer le schéma suivant

qui résume la relation entre démotivation et motivation.

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    LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES ENTREPRISES PUBLIQUES :                            CAS DE L’ABERME 

                                       Réalisé et soutenu par Claude LOKOSSOU  Page 50 

Schéma 4 : Effet modérateur rétroactif des facteurs de démotivation

Importance accordée aux arriérés dus au personnel

Retard dans le paiement des salaires et primes

Organe suprême de décision (CA)

Adoption de document et leur mise en application

Matériels et maintenance

L’iniquité entre formations professionnelles et diplômantes

Enclenchement et dynamisation de correction des facteurs

Démotivation (comportements de retrait au travail)

Motivation (persistance et intensification)

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    LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES ENTREPRISES PUBLIQUES :                            CAS DE L’ABERME 

                                       Réalisé et soutenu par Claude LOKOSSOU  Page 51 

2.2- VERFICATION DES HYPOTHESES

Notre étude a été réalisée sur la base de deux hypothèses qu’il convient de

vérifier au terme de notre discussion.

Notre recherche a permis de mieux comprendre et d’identifier les facteurs

qui ont démotivé les agents d’une part, et d’autre part d’envisager des

perspectives incitatives en vue d’une motivation persistante et continue. Donc,

nos résultats confirment les travaux présentés dans la littérature. Nous

retrouvons fondamentalement les facteurs de démotivation, ainsi que les

pratiques managériales qu’il faut, comme la définition claire d’objectifs, les

styles dirigistes et le climat social.

En vertu des analyses interprétatives faites ci-dessus, la première hypothèse

émise qui stipule que ‘’la démotivation du personnel de l’ABERME est liée aux

retards dans le paiement du salaire et aux partages des primes et indemnités

divers’’ est vérifiée dans son ensemble car les facteurs identifiés sont

parfaitement compatible avec les variables de cette hypothèse. Par exemple les

retards dans le paiement du salaire sont liés aux systèmes financiers et

comptable, l’absence du service, ressources humaines, certains documents et

organes de décision ; etc.. Il est de même qu’aux partages des primes et

indemnités divers.

Quant à la deuxième hypothèse à savoir « le système de rémunération et de

formation du personnel favorisent l’implication de l’employé dans la réalisation

des objectifs de l’entreprise » elle aussi est vérifiée car dans nos résultats de

synthèse, tous les agents dans leur ensemble ont souhaité que les facteurs de

démotivation soient totalement éliminés. Ils ont émis aussi le vœu que d’autres

facteurs de motivation soient envisagés. A titre d’exemple, on note une mesure

corrective des facteurs de démotivation, souhait de décoration et de récompenses

pour encourager le mérite des agents, régularité dans le paiement des salaire et

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    LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES ENTREPRISES PUBLIQUES :                            CAS DE L’ABERME 

                                       Réalisé et soutenu par Claude LOKOSSOU  Page 52 

des primes, mise en place du conseil d’Administration, planification des

bourses de formation, etc..

Malgré la vérification de nos hypothèses, nous tenons à faire des

suggestions car l’objectif principal de cette étude est de contribuer au système de

motivation en vigueur à l’ABERME.

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    LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES ENTREPRISES PUBLIQUES :                            CAS DE L’ABERME 

                                       Réalisé et soutenu par Claude LOKOSSOU  Page 53 

2.3- SUGGESTIONS

Au regard de nos résultats d’entretien et d’observation, les solutions à

envisager aux agents démotivés sont nombreuses, multiformes et toutes

pertinentes. Parmi celles-ci nous avons retenu :

1- Prise d’initiative de s’entretenir avec les salariés sur un sujet donné en

faisant preuve d’une attitude ouverte et d’une écoute attentive. Cette

entrevue a pour objectif de vérifier si le sentiment des salariés correspond

à la réalité vécue. Le manager devra alors faire preuve d’empathie et de

compréhension.

2- Mise en place de Conseil d’Administration. Etant l’organe suprême de

décision allant dans le sens du développement des activités de l’Agence, il

donnera plus de crédibilité et de légitimité aux actions menées vis-à-vis

des différents acteurs auxquels elle a affaire (bailleurs de fonds,

gouvernement, populations bénéficiaires, etc.).

3- Nomination des Directeurs.

Les directeurs n’ont jamais fait l’objet de nomination. Ces cadres exercent

des responsabilités apparentes, manquent de légitimité et de mandat. Il va

falloir procéder à des nominations dans ce sens pour permettre un décollage

effectif des activités et la bonne marche de l’Agence.

4- Adoption des textes et leur mise en application.

Selon l’article 44 des statuts de l’ABERME, une convention collective

doit régir le personnel. Un tel document a été élaboré par une commission et

attend d’être examiné. La mise en application d’une telle convention mettra

fin à la situation précaire de la carrière professionnelle des agents et

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    LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES ENTREPRISES PUBLIQUES :                            CAS DE L’ABERME 

                                       Réalisé et soutenu par Claude LOKOSSOU  Page 54 

renforcera la motivation du personnel à faire réussir la mission assignée à

l’ABERME.

5- Le manuel de procédure est indispensable à l’Agence. Une commission

devra être mise en place pour sa conception. Il est de même que le

règlement intérieur.

6- Le renforcement des capacités du personnel est l’un des éléments qui

permettra de fournir à l’Agence de vraies compétences. Donc un plan de

formation devra être établi en tenant compte des besoins réels de l'Agence

en matière de formation.

7- Les missions à l’intérieur du pays doivent répondre à un besoin effectif de

visite de chantier, de suivi des installations. Pour cela, ces visités doivent

être programmées et les personnes qui y participent doivent être autant

que faire se peut, compétentes pour accomplir la tâche assignée aux dites

missions.

8- Décorations et récompenses : ce sont des facteurs susceptibles de motiver

les agents à se surpasser. Il faudra alors mettre en place un mécanisme de

motivation qui permettra de reconnaître le mérite au sein du personnel.

9- Injustice dans l’attribution de certains avantages : cette attribution des

avantages qui se fait selon des critères subjectifs frustre la majorité et crée

une mauvaise ambiance sociale. Pour cela, nous souhaitons que le délégué

du personnel soit associé à l’octroi de certains avantages de quelque

nature que ce soit.

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    LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES ENTREPRISES PUBLIQUES :                            CAS DE L’ABERME 

                                       Réalisé et soutenu par Claude LOKOSSOU  Page 55 

10- Le système financier et comptable est à déplorer. Il entrave souvent la

mise en œuvre efficace de la gestion financière et comptable de l’Agence.

Nous souhaitons que le service comptabilité soit doté d’un logiciel de

gestion comptable digne de ce nom pour assainir l’image financière et

comptable de l’Agence à l’extérieur.

11- Il faut le renouvellement du parc automobile de l’ABERME qui ne

compte que des véhicules complètement amortis et que le personnel

utilise malgré tout pour exécuter des missions à ses risques et périls.

12- La nomination du chef service des ressources humaines pour un véritable

suivi de la carrière du personnel et une efficiente gestion dudit

personnel avec la mise sur pied d’un comité paritaire qui aura pour

mission de connaître la situation réelle des cotisations sociales des agents

contractuels de l’ABERME.

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    LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES ENTREPRISES PUBLIQUES :                            CAS DE L’ABERME 

                                       Réalisé et soutenu par Claude LOKOSSOU  Page 56 

CONCLUSION GENERALE

L’objectif de cette étude qui vise à appréhender le système de motivation des agents de l’ABERME afin de faire des propositions concrètes pour son amélioration, nous a permis dans un premier temps d’identifier les réels facteurs de démotivation du personnel et dans un second temps de rechercher les facteurs susceptibles de motiver le personnel. Pour y parvenir, nous avons procédé à une analyse qualitative sur des variables les plus reconnues par le personnel. Il ressort de nos analyses de résultats que l’ABERME, ne fait pas une gestion axée sur les ressources humaines à travers les facteurs de la motivation des salariés. En cela, le personnel ne joue pas son rôle moteur et tout comportement démotivant de sa part peut porter préjudice au rendement et par conséquent à l’atteinte des objectifs. Pour cela, il fallait gérer au mieux les ressources humaines, les motiver davantage afin de les rendre plus productives. Par ailleurs, l’identification des causes de démotivation et quelques peu facteurs de motivation utilisés nous amène à faire des suggestions dans le but de contribuer à l’atteinte des objectifs. Comme suggestions on a : la communication directe des responsables avec leurs collaborateurs sur les objectifs attendus ; le paiement des arriérés dus au personnel, régularité dans le paiement des salaires ; mise en place du Conseil d’Administration, nomination des Directeurs, adoption de document et leur mise en application, formations professionnelles et diplômantes ; etc. Au terme de cette étude, notre souhait est que les suggestions évoquées soient pour les responsables un véritable sujet de réflexion en vue d’une gestion optimale des ressources humaines. Vu l’importance et les opportunités que révèle l’électrification des zones rurales et enclavées de notre pays, nous suggérons que pour les études ultérieures que l’impact d’autres facteurs par exemple la « culture d’entreprise » soit exploré.

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    LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES ENTREPRISES PUBLIQUES :                            CAS DE L’ABERME 

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    LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES ENTREPRISES PUBLIQUES :                            CAS DE L’ABERME 

                                       Réalisé et soutenu par Claude LOKOSSOU  Page 61 

TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION GENERALE ....................................................................... 1 Chapitre 1- CADRES THEORIQUE, CONTEXTUEL ET ........................... 4

1.1 CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE .................................................... 4 1.1.1 - PROBLEMATIQUE, OBJECTIFS ET L’INTERET DE L’ETUDE............. 4

1.1.1.1 - PROBLEMATIQUE ....................................................................................... 4 1.1.1.2 - Objectifs de recherche..................................................................................... 6 1.1.1.2.1- Objectif de l’étude ......................................................................................... 6 1.1.1.2.1.1- Objectif général .......................................................................................... 6 1.1.1.2.1.2 -Objectifs spécifiques (OS) .......................................................................... 6 1.1.1.3 - Intérêt de l’étude ............................................................................................. 7

1.1.2 - REVUE DE LA LITTERATURE ET HYPOTHESES.................................... 8 1.1.2.1-Historique du concept de motivation................................................................ 8 1.1.2.2- Définition du concept de motivation ............................................................... 9 1.1.2.3 -Quelques théories de la motivation ............................................................... 11 1.1.2.3.1- Les théories des besoins- mobiles-valeurs .................................................. 11 1.1.2.3.1.1 -Les théories des besoins ........................................................................... 11 1.1.2.3.1.2 -Les théories classiques de la motivation intrinsèque .............................. 13 1.1.2.3.1.3- Les théories de la justice organisationnelle et de l’équité ...................... 14 1.1.2.3.2 - Les théories du choix cognitif.................................................................... 15 1.1.2.3.2.1- L’approche cognitive-interactionnelle classique ................................... 16 1.1.2.3.2.2- L’approche cognitive intermittente ......................................................... 17 1.1.2.3.3- Les théories de l’autorégulation-métacognition ....................................... 18 1.1.2.3.3.1- La théorie de la fixation des objectifs...................................................... 19 1.1.2.3.3.2- Les théories de l’autodétermination ........................................................ 20 1.1.2.4- Revue critique au-delà des controverses et l’intégration des ....................... 21 1.1.2.5- Hypothèses (H) ............................................................................................... 23

1.2-CONTEXTE DE L’ETUDE ................................................................... 24 1.2.1- HISTORIQUE ET STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ....................... 24

1.2.1.1- LE CONSEIL D’ADMINISTRATION (CA) ................................................ 25 1.2.1.2- LA DIRECTION GENERALE (DG) ............................................................ 25 1..2.1.3- LA DIRECTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE (DAF) ............ 25 1.2.1.4- LA DIRECTION DE L’ELECTRIFICATION RURALE ........................... 26 1.2.1.5- LA DIRECTION DE LA MAITRISE DE L’ENERGIE (DME) ......... 26 1.2.1.6- LA DIRECTION DE LA COOPERATION, DE LA COMMUNICATION ET DE LA FORMATION ....................................................... 27

1.2.2- ACTIVITES ET MISSION DE L’ABERME................................................... 28 1.3- METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE....................................... 29

1.3.1- POPULATION ET ECHANTILLON................................................................ 29 1.3.1.1- Population de l’étude............................................................................... 29 1.3.1.2- Echantillon de l’étude ............................................................................. 29

1.3.2- OUTILS DE LA COLLECTE DES DONNEES .............................................. 30 1.3.2.1- Recherche documentaire ............................................................................... 30 1.3.2.2- La pré- enquête............................................................................................... 30 1.3.2.3- Enquête........................................................................................................... 31 1.3.2.3.1- L’entretien ................................................................................................... 31

Page 62: LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU … · la problematique de la motivation du personnel dans les entreprises publiques : cas de l’aberme

    LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES ENTREPRISES PUBLIQUES :                            CAS DE L’ABERME 

                                       Réalisé et soutenu par Claude LOKOSSOU  Page 62 

1.3.2.3.2- L’observation.............................................................................................. 32 1.3.2.4- Déroulement des entretiens .......................................................................... 32

1.3.3- OUTILS D’ANALYSE DES DONNEES......................................................... 33 1.3.3.1- Mode de traitement des informations ........................................................... 33 1.3.3.2- Méthode de traitement par hypothèse .......................................................... 33 1.3.3.2.1- Pour la démotivation du personnel ........................................................... 34 1.3.3.2.2- Pour les facteurs de motivation ................................................................. 34 1.3.3.2.3- Règle de décision ........................................................................................ 34 1.3.3.2.3.1- Première hypothèse .................................................................................. 34 1.3.3.2.3.2- Deuxième hypothèse ............................................................................... 35 1.3.3.3- Limites de l’étude..................................................................................... 35

Chapitre 2- PRÉSENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS, VERIFICATION DES HYPOTHESES ET SUGGESTIONS..................... 37

2.1- PRÉSENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS ..................... 37 2.1.1- Répartition des interviewés par catégorie socio professionnelle. ................... 37 2.1.2- Préalables à l’analyse de contenu. ..................................................................... 38 2.1.3- Présentation des résultats de la recherche qualitative................................ 40

2.1.3.1 Résultats liés aux deux variables de démotivation ......................................... 40 2.1.3.2- Résultats liés à l’implication de l’employé dans l’atteinte des....................... 42 2.1.3.3- Présentation synthétique des propos recueillis ............................................. 44 2.1.3.3.1- Le premier résultat ...................................................................................... 45 2.1.3.3.2- Second résultat ........................................................................................... 46

2.1.4 - Analyse des résultats........................................................................................... 47 2.2- VERFICATION DES HYPOTHESES................................................ 51 2.3- SUGGESTIONS .................................................................................... 53

CONCLUSION GENERALE .......................................................................... 56 BIBLIOGRAPHIES.......................................................................................... 57