La propriété intellectuelle au sein des projets ... PowerPoint - PI pour l… · « bonnes questions », qui aident à mieux innover et mieux coopérer. Ce sont des outils simples

La propriété intellectuelle au sein des projets collaboratifs innovants

Qualitropic

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Qualitropic

6 et 7 novembre 2014

Yann de Kermadec([email protected])

1) Un projet collaboratif : un projet « pas comme les autres » !

2) Préparer le projet collaboratif

3) Négocier un contrat qui éclaire et dynamise le projet collaboratif

Sommaire

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4) Manager le projet collaboratif, au quotidien

5) Manager les informations avant et pendant le projet collaboratif

6) « Paré pour l’aventure » du projet collaboratif ?

Les bonnes pratiques PI pour réussir les coopérations : de quoi s’agit-il ?

• Pourquoi parle-t-on de plus en plus de coopération et de PI ?

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• « PI » : de quoi s’agit-il ?• « Coopérations » : de quoi s’agit-il ?

Projet « classique »

Projet d’innovation

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Projet d’innovation

Projet de coopération

Pourquoi maîtriser le management de projet ?

• Les entreprises connaissent de plus en plus d'évolutions qui sont conduites par projet

• Le degré d’exigence sur les projets s’accroît :• les projets doivent être de plus en plus pertinents,

s’inscrire au mieux dans la stratégie de l’entreprise,

Avoir des projets répondant aux vrais besoins

Le fonctionnement en projet s’est développé dans les entreprises depuis 10 ans, essentiellement pour deux raisons

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s’inscrire au mieux dans la stratégie de l’entreprise, répondre à des vrais besoins

• par ailleurs, les performances attendues sur les projets deviennent de plus en plus élevées Être performant

dans la conduitedes projets Pour ces raisons, les entreprises ont mis en place

le fonctionnement en projet pour tout ou partie de leurs activités, et les compétences de management de projet sont devenues des compétences à maîtriser par tous les managers

Qu'est-ce qu’un projet ?• Un projet c’est à la fois :• ce que l’on a l’intention de

faire, une volonté fondée sur une vision de l’avenir, la réponse au besoin d'un utilisateur ou d'un client, des objectifs à atteindre, et...

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objectifs à atteindre, et...• ... une certaine façon de

réaliser ce que l’on veut faire, une méthode de travail et d’organisation spécifique.

• Un projet est donc une activité différente des activités récurrentes et stables de l’entreprise (processus).

Les traits caractéristiques d'un projet

• Porteur d’enjeux• Vise un résultat concret, défini et validé par un "commanditaire"• Managé par un chef de projet, qui coordonne une équipe projet

dédiée (à temps plein ou partiel) • Novateur... donc perturbateur et présentant des risques• Limité dans le temps : avec un début et une fin

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• Limité dans le temps : avec un début et une fin• Transverse• La solution et la méthode pour l’obtenir ne sont pas connues à

l’avance

Il existe des types de projets très différents :� par leur taille ;� par leur place dans l'organisation ;� par leur objet ;� par leurs enjeux ;� par leur degré de récurrence.

Exemples de projets :� développer un nouveau produit ;� construire une usine ;� réaliser un transfert de fabrications ;� concevoir et mettre en place une nouvelle

organisation.

Le management de projet

• Le management de projet a pour objet de :• définir et valider le projet (finalité, objectifs, moyens)

• concevoir l'organisation, le pilotage, l'animation, la réalisation du projet

• piloter la réalisation du projet dans les conditions

Management PAR projet

Management

Plus que de la simple gestion de projet !

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• piloter la réalisation du projet dans les conditions prévues (performances, délais, coûts)

• La gestion de projet a pour objet :• de prévoir et de suivre l'avancement d'un projet sur les

plans performances, coûts, délais• et ainsi d’apporter au management de projet les

éléments pour prendre, en temps voulu, toutes les décisions nécessaires

Management DE projet

Gestionde projet

Manager un projet

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• Une caractéristique fondamentale du management de projet est d'agir dans une incertitude qui décroît. Il en résulte l'importance de :

• Prendre du temps en amont pour en gagner en aval : évaluer l’opportunité puis la faisabilité du projet, formuler le cahier des charges initial du projet

• Dégrossir progressivement l’objet à produire• Organiser progressivement le projet depuis le phasage général jusqu’à la

notion de tâche précise

Projet classique / Projet d’innovation

Aspects Projet classique Projet d’innovation

Livrable Pas innovant Innovant

Cible visée Fixe Mobile

Commanditaire Permanent Peut changer

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Nature du projet Compliqué Complexe

La « boussole » Les objectifs Les enjeux

Propriété intellectuelle Sans importance Importante

Utilisation des outils Forte Légère

Imprévu Risques Opportunités et risques

Le chef de projet est un chef d’orchestre …

… d’une marche militaire … d’une impro jazz

Management d’un projet classique

Les bonnes questions à se poser

Les thèmes correspondants

Quelle « œuvre » veut-on réaliser ? Pourquoi ?

La stratégie• Enjeux, objectifs, périmètre, opportunités/risques• Ressources et modes d’actions principaux (partenariats, …)

Avec qui ? Les acteurs• Commanditaire

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• Chef de projet• Equipe projet• Ressources internes et externes

Comment : avec quelle organisation ?

L’organisation• Jalonnement• Coûts•…

Comment : avec quel management des personnes ?

Le management des personnes• Pilotage• Communication• …

Management d’un projet d’innovation






Chef de projet

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Quelques principes pour manager un projet d’innovation

• Garder toujours en tête la finalité du projet (sa raison d’être).• Faire vivre, de manière forte, la relation « commanditaire – chef de

projet ».• Focaliser son attention sur les acteurs, la communication, les

opportunités et les risques … et la propriété intellectuelle.

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• Piloter avec souplesse : viser des objectifs intermédiaires : lancer et/oustopper des actions en cours de projet … au bon moment.

• Gérer le temps de manière opportuniste : foncer quand c’est utile etpossible, et parfois, attendre et laisser mûrir, pour éviter un enlisement.

• Demander des conseils à un « œil extérieur ».• Développer la confiance, en particulier au sein de l’équipe projet.

Quelques principes pour manager un projet de coopération

• Tous les principes pour manager un projet d’innovation restent pertinents.Certains doivent être renforcés ou complétés.

• La réussite des coopérations repose sur :• La confiance• La bienveillance

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• La qualité des coopérations « internes » (pour chaque partenaire)• Une compétence clé, mais subtile : communiquer « au juste nécessaire »

• La PI joue un rôle clé :• Les aspects contractuels sont incontournables• La PI, bien utilisée, peut éclairer, dynamiser et « pacifier » les coopérations…• … alors que la PI est souvent perçue comme une « couche de contraintes en

plus » !

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Extrait du livre : « PME : pensez propriété intellectuelle ! »

La PI : quels bénéfices ?(Les bénéfices liés à l’acquisition des droits de P I sont encadrés)

Exploiter des produits protégés

Développer les actifs

Optimiser la fiscalité

Dissuader les attaques

Renforcer la liberté d’exploitation

Positionner les projets par rapport à l’existant

Dynamiser la créativité

Perturber les concurrents

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produits protégés

Toucher des revenus de cessions et licences

Renforcer la notoriété et l’appartenance

Développer et sécuriser les coopérations

Reconnaître les inventeurs

Orienter la stratégie

Protéger le savoir-faire

Nourrir l’expertise technique

Eclairer les choix de conception et de protection

Veille PI

Etats de l’art PI

Etudes de liberté d’exploitation

Créativité brevets

Contrats de coopération

Elaboration et dépôt des titres PI Gestion du

portefeuille PI

Oppositions

Dossiers PI pour les projets

La PI : quelles activités ?

Valorisation interne

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Etudes PI amont

Capitalisation des connaissances

Développement de l’expertise technique

Développement des compétences PI

Valorisation externe

Détection des contrefaçons

Communication liée aux droits de PI

Management des inventeurs

Animation des activités PI

Litiges pour contrefaçon


2) Préparer le projet collaboratif2) Préparer le projet collaboratif


Sommaire

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Mémo-innovation et mémo-coopération :des « langages communs »

• Quand on est face à un projet complexe, qui concerne de multiples acteurs :

• Il faut éviter de « partir de la feuille blanche » ;

• Il faut se poser, individuellement et collectivement, les « bonnes questions ».

• Le mémo-innovation et le mémo-coopération, sont des check-list de « bonnes questions », qui aident à mieux innover et mieux coopérer. Ce sont des outils simples et complémentaires.

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des outils simples et complémentaires.

Finalité principale Acteurs concernés Prolongement « juridique » éventuel

Mémo-innovation Eclairer le développement d’une innovation

Acteurs concernés par l’innovation développée

Brevet(s)

Mémo-coopération Eclairer la mise en place d’une coopération

Acteurs concernés par le projet de coopération

Contrat de coopération

Un langage commun pour formaliser une innovation :Le Mémo-innovation

2020

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Un langage commun pour formaliser une coopération :Le Mémo-coopération

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Les étapes successives d’un projet de coopération

• Identifier le besoin de partenariat et le partenaire souhaité• Rencontrer, de manière informelle, le partenaire potentiel• Signer un accord de confidentialité, puis échanger des informations• Préciser le projet de coopération• Elaborer et signer un contrat de coopération (éventuellement avec des

étapes intermédiaires : MOU, …)

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étapes intermédiaires : MOU, …)• Mener le projet de coopération en faisant, si nécessaire, évoluer le

contrat• A la fin du projet, fêter et exploiter le succès collectif !

… et rêver de mener un nouveau projet de coopération avec le mêmepartenaire



3) Négocier un contrat qui éclaire et dynamise le projet 3) Négocier un contrat qui éclaire et dynamise le projet collaboratifcollaboratif

Sommaire

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collaboratifcollaboratif




Types de coopérationset types de contrats

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1) Les contrats d’achatConditions générales d’achats (CGA)

• Pour des prestations simples et d’un faible montant, les Conditions générales d’achats (CGA) de l’entreprise peuvent être utilisées

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• Aspects PI intégrés dans les CGA• Confidentialité

• Propriété des résultats

• Garantie / litiges PI éventuels

Un achat technique = des flux (régulés par la PI)

Acheteur Fournisseur

Euros

Biens/services

Savoir-faire variés

Droits de PI

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Tiers

Droits de PI

Savoir-faire Litiges PI

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Les questions PI qui se posent, pour l’acheteur et le fournisseur, en fonction des situations

• Biens et services transférés :• DPI protégeant les biens et services (DPI du partenaire et des tiers) ?• Utilisations : autorisées ? interdites ?• Modifications : autorisées ? interdites ?• Remplacement de pièces détachées : libre ? contraint ?

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• Savoir-faire transférés :• Communication : autorisée ? interdite ? à qui ?• Utilisations : autorisées ? interdites ?

• DPI vis-à-vis des tiers :• Garantie / DPI des tiers (identifiés et non identifiés) ?• Actions éventuelles pour lutter contre la contrefaçon de tiers ?

Les questions PI se posent à plusieurs étapes

• Tout d’abord, avec plusieurs fournisseurs (qui seront retenus ou non !), pendant la phase de consultation

• Ensuite, avec le(s) fournisseur(s) retenu(s). Deux cas de figures se présentent :

• Achats techniques sans développement : les questions PI

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• Achats techniques sans développement : les questions PI s’appliquent aux droits et savoir-faire existants.

• Achats techniques avec développement : les questions PI s’appliquent :

– avant la coopération : aux droits et savoir-faire antérieurs (background) ;

– pendant et après la coopération :– aux droits et savoir-faire antérieurs ;

– aux droits et savoir-faire générés pendant le développement (foreground).

Achats techniques : des situations variées

Situation Rôle PIActivités amont : veille, contacts avec des fournisseurs, …

Important

Achat de biens/services déjà développés, classiques (non couverts par des droits de PI)

Nul

Achat de biens/services déjà développés, « innovants »

Variable

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« innovants »Achat de biens/services à développer (machines spéciales, prestations intellectuelles, …)

Important

Co-développement (laboratoire, fournisseur, …) Très importantAchat de droits de PI (licences, transfert de technologie, …)

Très important

Achats « particuliers » (logiciels, développements informatiques, études design, … et quand il y a plus de deux partenaires concernés)

Variable

Achats techniques : questions PI pour chaque situation

Situation Questions PIActivités amont : veille, contacts avec des fournisseurs, …

Savoir-faire transmis :• Communication : autorisée ? interdite ? à qui ?• Utilisations : autorisées ? interdites ?

Achat de biens/services déjà développés, classiques (non couverts par des droits de PI)

Sans objet

Achat de biens/services déjà développés, nouveaux

Biens et services transmis :DPI protégeant les biens et services (DPI du partenaire et

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nouveaux • DPI protégeant les biens et services (DPI du partenaire et des tiers) ?• Utilisations : autorisées ? interdites ?• Modifications : autorisées ? interdites ?• Remplacement de pièces détachées : libre ? contraint ?

Savoir-faire transmis :• Communication : autorisée ? interdite ? à qui ?• Utilisations : autorisées ? interdites ?

DPI vis-à-vis des tiers :• Garantie / DPI des tiers (identifiés et non identifiés) ?• Actions éventuelles pour lutter contre la contrefaçon des tiers ?

Achat …

Exemples de contrats : http://www.industrie.gouv.fr/guidepropintel/

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1) Les contrats d’achatCoopération scientifique avec une université

• Connaissances antérieures – Connaissances postérieures extérieures• Les connaissances, qu’elles soient ou non l’objet de droits de propriété intellectuelle, détenues par les

PARTIES antérieurement à la date d’entrée en vigueur du CONTRAT, dites ci-après les Connaissances antérieures, restent leur propriété respective.

• Chaque PARTIE s’engage à communiquer à l’autre PARTIE toutes les Connaissances antérieures lui appartenant et/ou sur lesquelles elle dispose de droits transférables de communication et d’utilisation, dans la mesure où la communication et l’utilisation de ces Connaissances antérieures seraient nécessaires

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dans la mesure où la communication et l’utilisation de ces Connaissances antérieures seraient nécessaires à l’établissement et à la progression de la COOPERATION SCIENTIFIQUE et sous réserve du respect par la PARTIE bénéficiaire de ces droits de l’obligation de confidentialité prévue à l’article … et d’une utilisation de ces Connaissances antérieures exclusivement limitée aux besoins de la COOPERATION SCIENTIFIQUE.

• Il est bien entendu que les connaissances obtenues par une des PARTIES postérieurement à la date d’entrée en vigueur du CONTRAT mais hors des recherches menées dans le cadre de la COOPERATION SCIENTIFIQUE, dites ci-après les Connaissances postérieures extérieures, appartiennent exclusivement à la PARTIE qui les obtient. L’autre PARTIE ne détient aucun droit, en particulier aucun droit de propriété intellectuelle, sur ces Connaissances postérieures extérieures, et ne peut obliger la PARTIE détentrice à les lui communiquer.

1) Les contrats d’achatSociété d’ingénierie avec ses fournisseurs (1)

• Confidentialité• Le Vendeur et l’Acheteur sont tenus de conserver confidentielles toutes les

informations que l’un a acquises de l’autre dans le cadre de la Commande et de prendre toute disposition pour assurer le respect de cette confidentialité et empêcher la divulgation de l’une de ces informations. Aucune publication ou divulgation de ces informations ne peut être faite sans accord préalable écrit de la partie propriétaire des informations. Toutefois, le Vendeur pourra divulguer ces

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partie propriétaire des informations. Toutefois, le Vendeur pourra divulguer ces informations aux personnes qui en ont réellement besoin aux fins d’exécution de la Commande, en leur imposant les mêmes obligations de confidentialité.

• Le Vendeur s’engage également à conserver la confidentialité de tous les résultats et données techniques développés dans le cadre de la Commande, à l’exception des informations qui tombent dans le domaine public sans faute du Vendeur.

• Nonobstant la résiliation, l’annulation ou la complète exécution de la Commande, l’obligation de confidentialité restera en vigueur pendant cinq (5) ans à compter de la date de cessation, pour quelque cause que ce soit, de la Commande.

1) Les contrats d’achatSociété d’ingénierie avec ses fournisseurs (2)

• Propriété intellectuelle• L’Acheteur et le Vendeur restent propriétaires exclusifs de leur Savoir-faire. Toutefois, le Vendeur

s’engage à ne pas opposer ses droits de propriété intellectuelle qui seraient nécessaires à la réalisation des travaux objet de la Commande.

• Les résultats, ainsi que tous les droits de propriété intellectuelle y afférents, deviennent la propriété exclusive de l’Acheteur dès leur création. En conséquence le vendeur :

– d’une part cède à titre exclusif à l’Acheteur, pour la durée de validité des droits d’auteur, sans limitation de destination ou de territoire, tous ses droits d’auteur patrimoniaux afférents aux Résultats protégeables par la législation sur le droit d’auteur. Ces droits comprennent le droit de reproduction, de représentation et notamment d’adaptation, de

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d’auteur. Ces droits comprennent le droit de reproduction, de représentation et notamment d’adaptation, de modification, d’incorporation, de fabrication, de réparation, de commercialisation, d’entretien, de réparation, de traduction et de diffusion des Résultats, dans le domaine d’expertise de l’Acheteur et ce, pour la durée de validité desdits droits et pour tous pays. Ces droits deviendront de plein droit, dès leur création et sans signature par le Vendeur d’aucun autre document que les présentes, la propriété exclusive de l’Acheteur ; le Prix inclut notamment le prix de cette cession de droits.

– d’autre part, s’engage à informer l’Acheteur dès l’obtention d’un Résultat brevetable, le Vendeur ne pouvant en aucun cas déposer une demande de brevet. L’Acheteur pourra décider de breveter ou non ces Résultats, en son nom et à ses frais. Au cas où ces Résultats feraient l’objet du dépôt d’une demande de brevet par l’Acheteur, ce dernier s’engage à ce que les noms des inventeurs ou co-inventeurs soient mentionnés dans ses demandes de brevet en accord avec les dispositions légales en vigueur (à moins qu’ils ne s’y opposent). Le Vendeur s’engage :

– à ce que les membres de son personnel et/ou de ses éventuels sous-traitants, cités comme inventeurs, donnent toutes signatures et accomplissent toutes formalités nécessaires au dépôt, à l’enregistrement, au maintien et à la défense desdits brevets,

– à faire son affaire personnelle vis-à-vis de ses propres salariés de toutes conséquences notamment financières résultant des législations éventuelles relatives aux inventions de salariés.

1) Les contrats d’achatCCAG Marchés publics de travaux (décret n°76-87 du 21 janvier 1976 modifié)

• Chapitre 1er, Article 6 : Propriété industrielle ou commerciale• 6.1. Le maître de l'ouvrage garantit l'entrepreneur contre les revendications des tiers

concernant les brevets, licences, dessins et modèles, marques de fabrique ou de commerce dont l'emploi lui est imposé par le marché. Il appartient au maître de l'ouvrage d'obtenir dans ce cas, à ses frais, les cessions, licences ou autorisations nécessaires. Les stipulations ne sont pas applicables si le marché spécifie que les brevets, licences, dessins et modèles, marques de fabrique ou de commerce ont été proposés par

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dessins et modèles, marques de fabrique ou de commerce ont été proposés par l'entrepreneur.

• 6.2. En dehors du cas prévu au paragraphe 6.1, l'entrepreneur garantit le maître de l'ouvrage et le maître d'œuvre contre les revendications des tiers concernant les brevets, licences, dessins et modèles, marques de fabrique ou de commerce employés pour l'exécution du marché. Il appartient à l'entrepreneur d'obtenir dans ce cas, à ses frais, les cessions, licences ou autorisations nécessaires, le maître de l'ouvrage ayant le droit, ultérieurement, de procéder ou de faire procéder par qui bon lui semble à toutes les réparations nécessaires.

2) Les accords de confidentialité

• Les accords de confidentialité concernent lacommunication et la protection du savoir-faire

• Ces accords sont utilisés avant, pendant et aprèsune coopération

• Les principaux points à traiter sont :

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• Les principaux points à traiter sont :• L’identification des parties et de leurs représentants• Les buts poursuivis par les parties, qui sont la cause

des échanges d’information• L’identification des informations communiquées : « in »

et/ou « out » (surtout après la signature de l’accord !)• Le contenu des obligations• La durée des obligations

Les obligations

• Obligation de communication• Obligation de secret

• Obligation de cloisonnement (personnes, filiales, …)• Obligation de restitution

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• Obligation de non utilisation

• Attention : l’obligation de secret pour les informationsentrantes (« in ») peut se révéler très contraignante

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3) Les contrats de coopération

• La négociation d’un accord de coopération et la réussitedu projet de coopération sont des exercices délicats :

• Les cas sont très variés : depuis une sous-traitance bien limitée etcadrée, jusqu’à un projet de recherche « à égalité » entre plusieurspartenaires plus ou moins concurrents

• Il y a toujours du « flou », au départ, sur ce que chacun peutapporter, sur les tâches à effectuer, sur les résultats potentiels, …

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Il y a toujours du « flou », au départ, sur ce que chacun peutapporter, sur les tâches à effectuer, sur les résultats potentiels, …

• Le chemin du projet n’est pas tracé à l’avance• Les acteurs ont plus ou moins l’habitude de travailler ensemble et se

font plus ou moins confiance

• Il faut donc, dès le départ :• se poser les bonnes questions (mémo-coopération)• demander conseil à ceux qui ont l’expérience, ce qui permettra de

rédiger un bon contrat … qui débouchera sur un projet réussi

Des types de coopérations variés

• Se poser les bonnes questions permet de bien sepréparer à des formes de coopérations variées :

• Sous-traitance d’un équipement• Sous-traitance d’une étude• Sous-traitance d’une recherche

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• Sous-traitance d’une recherche• Projet de recherche commun entreprise/université• Projet de R&D commun interentreprises complémentaires

et/ou concurrentes• Projet de coopération subventionné : pôles de

compétitivité, projets européens, …• Création d’entreprises innovantes, JV, …• …

4) Les contrats de cession ou de licence

• Les principaux points à traiter sont :• Les parties (qui signe avec qui ?)

• L’objet du contrat (les droits de PI et leur utilisation : zonesgéographiques et types d’utilisation)

• Les conditions financières (montant de la cession ou des

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• Les conditions financières (montant de la cession ou desredevances)

• Les garanties (risques liés aux droits des tiers)

• Les contrefaçons (qui fait quoi lorsqu’il y a des contrefaçons ?)

• Les perfectionnements (qui a droit à quoi ?)

• La durée du contrat et sa résiliation éventuelle• Les litiges (désaccord entre les parties)

Le mémo-coopération

• Un outil commun pour tous les acteurs d’une coopération (Stratégie, R&D, Achats, Juridique, …)

• Un seul outil pour tous les types de coopération

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• Un outil qui permet, si nécessaire, de préparer la rédaction d’un contrat

Car la réussite des coopérations externes dépend directement de la qualité des coopérations internes

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Sommaire

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4) Manager le projet collaboratif, au quotidien4) Manager le projet collaboratif, au quotidien



Management d’un projet d’innovation






Chef de projet

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Quels rôles dans un projet ?

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Présentation des acteurs du projet

CommanditaireComité de pilotageUtilisateurs

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Hiérarchiques Chef de projetÉquipe projet

Responsables de lots de travauxPartenaires : experts, prestataires internes, prestataires externes

Comment définir et organiserun projet ?

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un projet ?

Exemple de phasage de projet

55

Exemple de phasage de projet

� Note de cadrage projetQuel est l'objet du projet ? Pour quoi faire ce projet ? Quels besoins ? Quels enjeux ? Quels objectifs ? Quels risques ?

� Cahier des charges fonctionnel (CDCF)� Scénario : Jalonnement

Analyse de risques

Peut-on mener le projet ?Quelles sont les solutions envisageables ?Pour quels coûts ? Avec qui ?

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� Analyse de risquesPour quels coûts ? Avec qui ?

� Organigramme technique (OT)� Fiche de lot� Budget : Plannings

Qu'est-ce qu'il y a à faire précisément ?Qui fait quoi ? Pour quand ?

� Système d'information et de communication� Système de coordination, pilotage, décision… et

bon sens !

Où en est-on de l'avancement ?Des coûts ?Des objectifs ? Les réalisations sont-elles conformes ?

� Audit de projet en QCD (Qualité, Coûts, Délais)Les objectifs sont-ils atteints ?Que capitaliser ?

Comment piloter le projet ?

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Exemple de « Journal du projet »

Date Action /évènement Docs réalisés Observations (durée de l'action, date de fin, outils utilisés,

points de vigilance, recommandations, …)

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Structurer le système de pilotage

Le système d’information et de communication

Le système de coordination, pilotage et décision

• Un tableau de bord du projet :• point sur l'avancement ;• projection sur la suite.

• Des règles de structuration de l’information :

• Le pilotage stratégique avec le commanditaire :

• revues de projet ;• règles de validation des jalons.

• Le pilotage opérationnel avec

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• Des règles de structuration de l’information :

• comptes rendus , gestion des modifications, ….

• Des règles de circulation de l'information :

• supports écrits (papier, électronique), réunions d'information, échanges informels.

• Le pilotage opérationnel avec l'équipe projet et les responsables de lots :

• réunions de pilotage ;• entretiens-points à 2 ou 3 ;• règles de réception des lots.

• L'animation :• réunions de traitement de

problème ;• réunions de lancement, de bilan.

Gérer les aléas

• Avec une stratégie de communication constructive :• Respecter les personnes et présupposer leur bonne foi• Respecter les faits, et reconnaître ce qui fonctionne bien• Adapter la forme et le fond de sa communication à la situation

Il y a toujours des dysfonctionnements dans un projet : techniques, relationnels… alors comment les gérer dans la sérénité et l'efficacité ?

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• Adapter la forme et le fond de sa communication à la situation• Avec une stratégie d’action gagnant-gagnant :

• Analyser les faits• Se répartir les rôles pour l’étude du dysfonctionnement, la

recherche de solutions, la mise en œuvre des solutions• Faire un plan d’action qui respecte les intérêts de chacun• Se répartir les coûts supplémentaires engendrés

• Avec une stratégie de feed-back :• Évaluer la réalisation de la correction• Dire « Bravo et merci »

PIC – 08/02/13





Sommaire

61


5) Manager les informations avant et pendant le pr ojet 5) Manager les informations avant et pendant le pr ojet collaboratifcollaboratif


Mener, de manière concourante, trois activités complémentaires

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trois activités complémentaires« Créer – Capitaliser – Protéger »

Mieux créer, capitaliser et protéger…

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… grâce aux brevets !?

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Extrait du livre : Innover grâce au brevet, Yann de KERMADEC, INSEP CONSULTING Editions

La structure du brevet ...

… c'est un « langage commun »

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pour s’informer, coopérer et innover

Comment s'informeravec les brevets ?

66

avec les brevets ?

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L’accès aux bases brevets

• Avant Internet : une «mine d’or» difficile à exploiter.

• Avec Internet, un accès pour tous

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• fr.espacenet.com

• worldwide.espacenet.com

• …

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La démarche « Innover grâce aux brevets »

Les brevets sont à la fois :• une mine d’informations,• un langage de conception puissant,• un outil stratégique pour protéger et valoriser les

innovations.

70

innovations.

Grâce à ces qualités, les brevets permettent d’éclairer, dynamiser, sécuriser et mieux exploiter les projets d’innovation.

Comment créeravec les brevets ?

71

avec les brevets ?

Comment créer avec les brevets ?

- Comment générer de nouvelles idées ?

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- Comment concrétiser/formaliser ces idées ?

Comment générer de nouvelles idées ?"Jouer" avec les brevets existants

Brevet = Problème(s)+ Solution(s)

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Brevet = (Type(s) de pb + Domaine(s)) + (Moyens + Combinaison(s))

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Comment formaliser les idées/innovations ?

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idées/innovations ?

"Ce qui se conçoit bien,s'énonce clairement..."

… mais, encore davantage …

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… mais, encore davantage …

« Enoncer clairement,aide à bien concevoir…"

Le mémo-innovation

• Un outil commun pour tous les innovateurs

• Un seul outil pour 3 utilisations :�Mieux créer collectivement

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�Mieux créer collectivement�Mieux capitaliser les connaissances créées�Mieux breveter, si nécessaire, les connaissances créées

• Un outil qui peut servir à dynamiser le management des connaissances de l’entreprise

Capitaliser et dater les connaissances en continu

• Formaliser et capitaliser les connaissances « en continu »• Le chef de projet tient un « journal du projet », à partir de sa « main

courante », des mails, des CR, …• Formaliser, pendant le projet, des « modules de connaissances » bien

structurés (mémos-innovation, CR de réunions, …).Tenir un « chrono » des échanges de documents avec les tiers.

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• Tenir un « chrono » des échanges de documents avec les tiers.• A la fin du projet :

– faire le tri des « modules de connaissances » ;– mettre ces modules en annexe d’une courte note de synthèse ;– mettre à jour la fiche-innovation du projet.

• Dater les connaissances régulièrement (enveloppes Soleau, pliscachetés, cahiers de laboratoire, …)

Exemple de « Chrono des échanges »

Date Donneur Récepteur Documents transmis (titre, nom fichier…) Observations (contexte, conditions particulières…)

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Protégerles connaissances créées

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les connaissances créées

Droits de PI (DPI) : des types de droits variés

Brevets• antenne• circuit électronique• logiciel de pilotage de la consommation• dispositif d’étanchéité• procédé de fabrication•…

Brevets• antenne• circuit électronique• logiciel de pilotage de la consommation• dispositif d’étanchéité• procédé de fabrication•…

Marques• de fabrique (Apple)• du produit (i Phone 3GS)• slogan (« i Phone reinvents the phone »)

Marques• de fabrique (Apple)• du produit (i Phone 3GS)• slogan (« i Phone reinvents the phone »)

Dessins et modèles• boîtierDessins et modèles• boîtier

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• boîtier• touches• pictogramme

• boîtier• touches• pictogramme

Protection des bases de données• répertoireProtection des bases de données• répertoire

Droit d’auteur• sonnerie• menu déroulant• animation• pictogramme

Droit d’auteur• sonnerie• menu déroulant• animation• pictogramme Topographie de semi-conducteur

• circuit intégréTopographie de semi-conducteur• circuit intégré

Savoir-faire• dossier de conception• dossier de fabrication

Savoir-faire• dossier de conception• dossier de fabrication

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Des protections qui se complètent et parfois se recouvrent

Mode de protection\

Type de création

Brevet Marque Dessin et modèle

Droit d'auteur

Secret

Innovation technique Oui Oui

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Création esthétique Oui Oui Oui

Désignation d'un produit ou service

Oui Parfois Parfois

Développement informatique

Parfois Oui Oui

Durée de protection 20 ans10 ans

renouvelables indéfiniment

5 ans renouvelables

4 fois

70 ansaprès la mort de

l’auteur

Tant que le secret n'est pas dévoilé

Protéger le savoir-faire

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Le savoir-faire : qu’est ce que c’est ?

• Deux définitions pour le savoir-faire de l’entreprise :• Au sens courant (RH), c’est tout ce que l’entreprise sait faire• La définition juridique (PI), plus restrictive, est limitée au savoir faire

qui est protégé : « un ensemble substantiel et formalisé deconnaissances, non accessible au public »

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• Le savoir-faire concerne toutes les fonctions de l’entreprise,en particulier la R&D

• Le savoir-faire technique, au sens PI du terme, n’est pasbreveté (qu’il soit brevetable ou non)

• Il n’est pas facile d’identifier le savoir-faire « de valeur » !

Pourquoi protéger le savoir-faire ?

• Le savoir-faire d’une entreprise a beaucoup devaleur

• Protéger le savoir-faire, c’est respecter lespersonnes qui travaillent dans l’entreprise

• Les « fuites » de savoir-faire coûtent cher et sont, le

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• Les « fuites » de savoir-faire coûtent cher et sont, leplus souvent, difficiles à « réparer » :

• connaissances techniques récupérées par un concurrent• divulgation de solutions techniques qui, du coup, ne sont

plus brevetables

• Le salarié est responsable des fuites de savoir-fairequ’il occasionne (Article L. 152-7 du Code du Travail)

Comment protéger le savoir-faire ? (1)

• Protéger le savoir-faire c’est, principalement,manager la confidentialité … mais pas seulement

• C’est d’abord une affaire de bon sens :• on le fait tout le temps, même sans s’en rendre compte

c’est par nature complexe : il faut combiner, à une date

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• c’est par nature complexe : il faut combiner, à une datedonnée, des règles, des contenus et des acteurs

• Le savoir-faire se transmet par les personnes, plus quepar les documents

• les « gaffeurs », qui disent n’importe quoi à n’importequi, sont très dangereux

• les « paranos » du secret, qui ne disent « rien àpersonne » sont contre-productifs

Comment protéger le savoir-faire ? (2)

• La question se pose dans des situations variées :• les informations qui « sortent » de l’entreprise• les informations qui « entrent » dans l’entreprise :

informations confidentielles, informations malcontrôlées, …

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contrôlées, …• les échanges d’informations, « à l’intérieur » de

l’entreprise• … donc, de manière très générale, dès qu’il y a

coopération interne et/ou externe

PIC – 08/02/13

Comment protéger le savoir-faire : quelques règles (1)

• Eviter les « fuites » idiotes : avion, taxi, photocopieuse,mails, colloques, …

• Identifier les connaissances de valeur (et lescompétences associées) en se posant (collectivement)les questions :

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les questions :1. Qu’est ce que mes concurrents/clients/fournisseurs aimeraient

copier dans notre entreprise ? Pourquoi ?2. Ces connaissances sont-elles (facilement) accessibles dans le

domaine public ?3. Quelle serait la perte pour l’entreprise si ces connaissances

sont perdues ou communiquées à l’extérieur ?4. Ces connaissances sont-elles du « know-why » ou du « know-

how » ?

• Description • Domaine technique de l'invention

– Dans quel domaine se situe l'invention ?• État de la technique antérieure faisant ressortir le problème posé

– Quel problème veut-on résoudre ? Comment ce problèm e est-il résolu actuellement ?

• Exposé de l'invention

Le plan d'un brevet permet de bien distinguer le « know why » du « know how »

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• Exposé de l'invention

– Quelles solutions nouvelles propose-t-on : buts, mo yens, avantages ? • Brève présentation des figures

• Exposé détaillé d'au moins un mode de réalisation

– Comment seront mises en œuvre ces solutions nouvell es ?• Application industrielle de l'invention

– Quelles sont les applications potentielles de l'inv ention ?

• Revendications– Quelles sont les limites de l'invention ? De quoi e st propriétaire le breveté ?

PIC – 08/02/13


• Choisir la classification pertinente pour chaque document,pour les aspects « propriété » et « confidentialité »

• Effectuer le marquage qui correspond à la classificationretenue

• Communiquer les informations confidentielles en respectant

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• Communiquer les informations confidentielles en respectantles règles qui correspondent à la classification retenue

• … et, de manière plus générale, communiquer les informations« au juste nécessaire » (ni trop, ni trop peu !)

• Gérer les documents confidentiels : « mise sous clé »,cryptage, conservation, destruction, …

• … et gérer les documents classiques : conservation, archivage,transmission, …


• Capitaliser et assurer la traçabilité des informations :• bien structurer et dater les documents• capitaliser « en continu » les connaissances pendant les projets

d’innovation, avec quelques outils simples :– « journal du projet » et son tableau de synthèse ;– check-list de questions pour identifier les « produits » réutilisables ;

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– check-list de questions pour identifier les « produits » réutilisables ;– mémo-innovation et fiche-innovation.

• assurer la traçabilité des échanges d’informations avec les partenaires(CR de réunions, Chrono des échanges…)

• utiliser des moyens pertinents pour avoir des preuves « certaines »,pour les dates des documents : cahier de laboratoire, enveloppeSoleau, pli cacheté, …

• Utiliser des accords de confidentialité• Déposer des brevets qui « verrouillent » bien le savoir-faire clé

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Déposer des titres PI qui servent

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Déposer des titres PI qui servent la stratégie de l’entreprise

• Pourquoi faut-il breveter ("s'approprier") ?• Que peut-on breveter ?• Que faut-il breveter ? Quand ?• Comment fait-on pour breveter (procédures, coûts,

Protéger ses innovations grâce aux brevets

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• Comment fait-on pour breveter (procédures, coûts, délais) ?

• Comment valoriser ce que l’on a breveté ?

Pourquoi faut-il breveter ?

• Pour en tirer des bénéfices variés (bénéfices encadrés surle schéma)…

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Que peut-on breveter ?

… un produit, un dispositif, un système, un procédé…

… plus précisément la "bonne combinaison nouvellede moyens" utilisée ...

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… en bref, une création technique , qui doit répondreà trois critères :

• Nouveauté• Activité inventive• Application industrielle

OUI NON

OUI Monopole Domaine public

BrevetabilitéLibertéd’exploitation

On compare l’invention revendiquée à ce qui est décrit dans l’art antérieur

On compare le produit exploité aux

Brevetabilité et liberté d’exploitation

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NON Contrefaçon(avec un élément de

négociation potentiel)

Contrefaçon

aux revendications des brevets antérieurs en vigueur

• Protection par Droit d'auteur

• Protection par brevet du procédé qui utilise le(s)

Protection des logiciels

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• Protection par brevet du procédé qui utilise le(s)logiciel(s)

• Secret ou brevet … ou divulgation ?

• Norme ou/(et) brevets

Que faut-il breveter ?

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• Dans quels pays faut-il protéger ?• Pendant combien de temps ?

Une "boussole" : la stratégie de l'entreprise

Stratégie

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Technique Juridique

Les brevets donnent des droits (aspect juridique), concernant des solutions techniques (aspect technique), au service de la stratégie de l'entreprise (aspect stratégique).

• Protéger en France• Scénarios de protection dans les pays étrangers

• par pays• demande européenne• demande internationale (PCT)

Comment fait-on pour breveter (procédures, coûts, délais) ?

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• demande internationale (PCT)

• Les délais figés (par rapport à la date de dépôt : To)• Rapport de recherche communiqué à To + 9-10 mois• Extension dans les pays étrangers avant To + 12 mois• Publication à To + 18 mois

• Des stratégies qui combinent les actions, les coûts et les délais :un travail d'expert (service propriété industrielle)

104PIC – 08/02/13

Comment valoriser ce que l'on a breveté ?

• Garder le monopole d'exploitation pour l'entreprise

• Cession (vente)• Licence (location)

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• Licence (location)• Echange de licences (troc)

• "Licensing" : une activité qui se développe

Protéger ses innovations avec des marques, des dessins&modèles, …

• Marques

• Dessins&modèles

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• Dessins&modèles

• Droits d'auteur

Que coûte la propriété industrielle ?

Taxes officielles

Honoraires Total

Brevet français 536 € 4 500 € 5 036 €

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Marque française

225 € 250 € 475 €

Dessin&modèle français

60 € 140 € 200 €

10 8004 000International (WO)Année 2

6 8006 800FranceAnnée 1

Cumul

depuis

Année 1

Dépenses

de l’année considérée

10 8004 000International (WO)Année 2

6 8006 800FranceAnnée 1

Cumul

depuis

Année

Dépenses

de l’année considérée

Coût moyen externe d’un brevet (€)

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1 brevet dans 1 pays coûte en cumul pendant 10 ans environ 10 000 €

≅≅≅≅ 70 000Pour 7 pays environ pendant 10 ansTotal

(années 1 à 10)

42 200Procédures d’examen, délivrance, oppositions, annuités, etc…

Année 4 à 10

6 000Japon

27 8004 500Europe

6 500Etats -UnisAnnée 3

≅≅≅≅ 70 000Pour 7 pays environ pendant 10 ansTotal

(années 1 à 10)

Procédures d’examen, délivrance, oppositions, annuités, etc…

Année 4 à 10

6 000Japon

27 8004 500Europe

6 500Etats -UnisAnnée 3

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Sommaire

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6) «6) « Paré pour l’aventureParé pour l’aventure » du projet collaboratif ?» du projet collaboratif ?

« Paré pour l’aventure » de la coopération ?

• Un projet de coopération est complexe. C’est toujours une aventure !

• La PI joue un rôle central pour chaque projet de coopération.

• Si la PI est surtout vue comme « le contrat », cela pollue et grippe lacoopération.

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coopération.

• Si la PI est d’abord vue comme un langage de coopération, cela éclaire,dynamise et « pacifie » la coopération.

• La culture PI est donc un facteur clé de la réussite des coopérations.

La PI : les bons réflexes

• Identifier et protéger le savoir-faire de valeur• Communiquer « au juste nécessaire »• Copier, sans état d’âme, tout ce qui est libre de droits• Identifier les droits de PI des tiers et les respecter

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• Détecter ce qui est éventuellement intéressant à protéger

• Poser des questions et demander conseil à un spécialiste PI (Conseil en propriété industrielle, …)

• Se poser les bonnes questions pour innover et coopérer (mémo-innovation et mémo-coopération)

La PI : un levier puissant pour développer l’entreprise

• La PI aide l’entreprise à :• éclairer sa stratégie ;• bien s’informer ;• dynamiser l’innovation ;

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dynamiser l’innovation ;• manager les risques ;• développer et réussir les coopérations ;• valoriser ses ressources (son patrimoine).

« PME : pensez propriété intellectuelle ! »• www.dgcis.gouv.fr/secteurs-professionnels/pme-pense z-propriete-intellectuelle-2010

Merci,pour votre attention

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