Management de la qualit

Lemanagement de la qualit, ougestion de la qualit, est unedisciplinedumanagementregroupant l'ensemble des concepts et mthodes visant matriser laqualitproduite par uneorganisation.Selon l'ISO 9000, la qualit peut tre dfinie comme l'aptitude d'un ensemble de caractristiques intrinsques satisfaire desexigences. La notion de qualit tant subjective, elle peut se quantifier par une mise en conformit avec les exigences de rfrentiels (normes, standards).Le management de la qualit est une fonction support, transversale toute l'organisation, dont la direction en dfinit lapolitique.Sommaire[masquer] 1Enjeux et histoire de la gestion de la qualit 1.1Enjeux de la gestion de la qualit 1.2Histoire 2Outils de la gestion de la qualit 2.1Typologie des outils de gestion de la qualit 2.2Pour analyser une performance 2.3Pour cadrer le pilotage 2.4Pour analyser un fonctionnement 2.5Pour rechercher les causes des dfauts et qualifier leur impact 2.6Pour choisir la solution approprie 2.7Pour optimiser - scuriser un process 2.8Pour grer les premires tapes d'une analyse 3Gestion de qualit et gestion du risque 4Concepts lis la gestion de la qualit (au sens large) 5Notes et rfrences 6Articles connexesEnjeux et histoire de la gestion de la qualit[modifier|modifier le code]Enjeux de la gestion de la qualit[modifier|modifier le code]La gestion de la qualit permeta priorid'amliorer la qualitet donc de satisfaire les besoins exprims ou non des clients ou utilisateurs.Cette qualit est relative, car elle est fonction des exigences de clients et aussi des parties prenantes internes et externes de l'entreprise, ainsi que de la prise en compte desrisquesde toute nature.Le niveau de qualit optimal ne doit pas produire de cot inadquat (sur-qualit). La qualit, au mme titre que n'importe quelle activit dans une entreprise a un cot, mais qui est cens rduire lecotde la non-qualit. Une entreprise est alors performante lorsque letriptyque"cot - dlai - qualit" (c'est--dire les ressources qu'elle met en uvre) est justifi et efficace, lui permettant de se positionner avantageusement sur un march en bnficiant d'un "ticket d'entre" lev qui donne une marge d'avance sur laconcurrence.Dans le cadre de la gestion de la qualit, du point de vue industriel, la qualit est une cible dont les critres sont prcisment fixs par rapport des standards (desnormes). La qualit industrielle est le rsultat d'un processus de production ou deservuctionqui toutes ses tapes (conception, mise en uvre, contrle, amlioration - voirPDCA) obit un "cahier des charges" permettant d'atteindre et de matriser le niveau souhait.L'industrie a cherch dvelopper les meilleures mthodes pour amliorer la qualit. Provenant essentiellement duJaponet destats-Unis, ces mthodes sont rassembles aujourd'hui dans un corpus bien dfini et ont dsormais une porte mondiale. Les normes internationales de la qualit dfinissent par convention une dmarche universelle, applicable tout type d'entreprise (production de produits ou de services).Les normes internationales de la qualit se sont orientes vers laQualit totale(TQM:Total Quality Management), qui articule stratgie, systme, performance, dimension humaine et sociale. Dans le cadre de laQualit totale, les parties prenantes sont: les clients, les fournisseurs, les actionnaires, les salaris et la socit en gnral. La qualit optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites de l'ensemble des parties prenantes.Histoire[modifier|modifier le code]L'histoire de la gestion de la qualit s'inscrit dans l'histoire dumanagement. Les civilisations se sont donc d'abord appuyes sur l'art et l'artisanat pour faire vivre et progresser la qualit des productions au sein des socits.La rvolution industrielle et la consommation de masse a laiss place de nouvelles problmatiques de management (voir l'articleconomie des organisationsetsociologie des organisationspour les thoriciens classiques du management). Plus spcifiquement la gestion de la qualit en 1924Walter A. Shewharta invent une mthode de contrle de la qualit de la production en utilisant des mthodes statistiques. Pendant la seconde guerre mondialeWilliam Edwards Deminga utilis ces mthodes pour la fabrication de munitions et d'autres produits d'importance stratgique.Aprs la Deuxime Guerre mondiale, le Japon a dcid de faire de l'amlioration de la qualitun impratif national dans le cadre de la reconstruction de leur conomie avec l'aide de certains thoriciens comme Shewhart,William Edwards DemingetJoseph Jurandans les annes 1950. C'est cette poque que l'ide d'un dcloisonnement des services et l'accent sur l'apprentissage en continu est apparu. Ainsi partir des annes 1970, cette initiative est devenue un succs en particulier au niveau de l'automobile dontTaiichi Onoest un des thoriciens (dveloppant lejuste tempset lekanban, les 5 zros) et directeur de production de Toyota dans les annes 1950.Divers tats amricains ont mis en place ds les annes 1990 des organisations ddies la qualit de l'environnement. En avril 1990, 21 des plus importantes entreprises amricaines de l'poque (dont IBM, AT&T) se sont regroupes dans le cadre du GEMI (Global Environment Management Initiative), pour ouvrir la dmarche qualit sur la prise en compte de l'environnement (TQEM: Total Quality Environmental Management). Cette mobilisation se fit en rponse aux premires dmarches juridiques lies l'impact de l'industrie sur la sant et l'environnement.Les normes ont progressivement intgr les attentes de lasocit civile:risquesglobaux,changement climatique, etc. Lesenjeuxdedveloppement durableont t traduits, pour les entreprises, dans des concepts deresponsabilit socitale,sant,ducation, et mmegouvernance.Quelques dates repres: 1970 (tats-Unis): Loi imposant l'obligation de l'assurance qualit pour la construction des centrales nuclaires; 1991 (tats-Unis): les premires normes environnementales (EQS:Environmental Quality Standard) de qualit des sols sont tablies; 1993 (tats-Unis): apparition des premires EQS (Environmental Quality Standard) relatives la sant.Les entreprises amricaines publient leurs politiques et rapports annuels relatifs la qualit globale (y compris les volets socitaux et environnementaux) depuis la fin des annes 1990. Il est facile d'en consulter sur le Net.En France, le dploiement de ladmarche qualita t tardif (1990). En premire tape, l'exigence de description des process semblait ne devoir s'appliquer qu' l'industrie. La dmarche a t perue comme trop procdurire ("usine gaz") et l'importance de l'implication de la direction a t sous-estime. Une version simplifie de la dmarche qualit a alors t labore et diffuse sous le nom d'Assurance Qualit, dfinie dans les normesISO 9001,ISO 9002etISO 9003(versions 1990 et 1994). Ces normes ISO 9002 et 9003 ont t supprimes ds la publication de la version 2000 de l'ISO 9001 qui souligne l'importance de l'implication managriale dans le pilotage global de la qualit, la matrise des process, et largit l'application de la norme la production de services.Des travaux sont en cours pour formaliser un cadre denormalisationcohrent, la fois sur le plan industriel et sur le plan de la gestion de l'information. On trouve ainsi les sries de normes, ou projets de normes (pour la mise en uvre)ISO 26000etISO 27000.Outils de la gestion de la qualit[modifier|modifier le code]Typologie des outils de gestion de la qualit[modifier|modifier le code]La dmarche qualit propose toute une panoplie d'outils d'aide (mthode, analyse, statistique, suivi-contrle). Ces outils, crs et/ou diffuss par les principaux fondateurs de la dmarche qualit dans le cadre de leurs actions de conseil auprs des entreprises, ont vocation pdagogique.Il est utile de rpartir les outils de la qualit en deux catgories: Les outilscomplexesutiliss dans les domaines de l'ingnierie, de la logistique, de la mtrologie, des statistiques, par les services de planification et de mthode... Ces outils ont souvent t crs au dbut du sicle dernier. La plupart d'entre eux figurent dj dans le livre deJoseph Juran(1951) Quality Control Handbook Mc Graw-Hill Book Company, guide rassemblant les concepts, outils et dmarches applicables l'amlioration de la qualit. Les outilssimplesd'aide la rflexion, l'analyse, la mthode, utilisables par tout public sans formation particulire. C'est la JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) qui fera la premire diffusion systmatique en 1977, de 7 outils "tout public" slectionns pour la simplicit de leur utilisation. Ces outils ont t dnomms les "7M" (1-Diagramme de Pareto, 2-diagramme causes-effets, 3-stratification, 4-check-list, 5-histogramme, 6-diagramme de dispersion, 7-graphe / charte de contrle).Pour analyser une performance[modifier|modifier le code]Il est possible de vrifier la performance partir d'unecarte de contrle. (tats-Unis) (Auteur: Walter A. Shewart) (variantes: suivi de tableau de bord, contrle statistique de processus (CSP): mthode de gestion de la qualit selon laquelle on mesure, l'aide de techniques statistiques, un processus pour dterminer s'il faut lui apporter des changements ou le maintenir tel quel).Pour cadrer le pilotage[modifier|modifier le code]Il est possible d'utiliser laroue de Deming: (tats-Unis) tapes de mise en place de la matrise de la qualit. Autre dnomination: lePDCA(Plan - Do - Check - Act: concevoir, mettre en uvre, contrler, ragir), la "roue de la qualit". Cette mthode a t lance par les qualiticiens Juran et Shewhart la socit Bell Telephone en 1925. W. Deming, un statisticien qui avait t stagiaire cole auprs de Shewhart cette poque, voquera cet outil au Japon en 1950 alors qu'il tait charg de donner durant 2 mois une srie de cours sur les statistiques. En 1954, l'industrie japonaise fera appel Juran afin qu'il expose les volets managriaux et mthodes de dploiement de la qualit. Nanmoins, le nom de Deming est rest attach cet outil.LaMthode Six Sigma: (tats-Unis) mthode de management se basant sur unprocessus d'amlioration continuede la qualit. quivalent: PDCA, dont elle est une version amliore.Pour analyser un fonctionnement[modifier|modifier le code] Il est possible d'utiliser la "figuration du process" ("process mapping"). Cet outil, dj utilis dans les annes 1930 aux tats-Unis o il est toujours utilis, est depuis dclin sous diverses formes, des plus simples au plus complexes, par exemple les suivantes: "Lelogigramme(synonyme:ordinogramme). Schma codifi reprsentant les tapes successives et logiques d'un cheminement et montrant les interactions d'une procdure, d'un processus ou d'un systme l'aide d'un ensemble de figures gomtriques interrelies (par exemple des rectangles ou des losanges). Leschma gographique(organisation matrielle) analyse le flux matriel des activits et aide minimiser les pertes de temps quand les extrants ou les ressources sont achemins d'une activit une autre. Leschma fonctionnelreprsente les interactions entre diffrentes units de travail. Il montre par exemple comment les services fonctionnels orientation verticale influent sur un processus orientation horizontale mis en uvre au sein d'une organisation. L'outilPERT(Project Evaluation and Review Technique, litt. "technique d'valuation et d'examen de projets"), mthode de gestion de projet permettant de dfinir les tches et dlais dun projet et den assurer le suivi. Stratification: prsentation permettant la lecture simultane de donnes compiles de natures et sources diverses, mettant en vidence leurs variations singulires, leurs influences respectives, l'impact du contexte, et ce pour donner une vision d'ensemble du mode de fonctionnement d'un systme et de ses variables.Pour rechercher les causes des dfauts et qualifier leur impact[modifier|modifier le code] LeDiagramme de causes et effetsou diagramme d'IshikawaKaoru Ishikawa(synonyme: diagramme en artes de poisson). Diagramme permettant d'examiner les causes profondes des problmes. En posant continuellement la question Pourquoi?, on finit par dcouvrir la vritable cause du problme. Gnralement utilis pour mettre en vidence les causes d'un problme et les regrouper dans des catgories distinctes (par. ex. mthode, main-d'uvre, matriel, machines, matires). La mthode des5 pourquoi. Lediagramme de Pareto. Auteur:Joseph Juran(synonyme: 80-20) (variante: la courbe A-B-C dcoupe de diagramme de Pareto en trois segments dlimitant l'effort de traitement effectuer). Graphique en bandes simple, servant, aprs la collecte de donnes, classer les causes des problmes et tablir des priorits d'action. Il indique les causes des problmes selon l'ampleur de leurs effets et aide dfinir les activits d'amlioration selon leur ordre de priorit. Le recours ce genre de graphique donne lieu la rgle de 80-20, c'est--dire que 80% des problmes dcoulent de 20% des causes. L'Histogramme. Graphique en bandes indiquant la distribution d'une variance. Il montre galement les carts par rapport la norme, sous forme d'analyse slective par exemple. Il permet de mesurer la frquence laquelle quelque chose se produit.Pour choisir la solution approprie[modifier|modifier le code] Lamatrice de compatibilit. La dmarche8D(pour assurer la complte rsolution d'un problme). Arbre de dcision: Reprsentation en arborescence qui permet partir d'un objectif de dpart de dcliner l'ensemble des objectifs intermdiaires et les moyens mettre en uvre.Pour optimiser - scuriser un process[modifier|modifier le code] L'AMDECou Analyse des Modes de Dfaillances de leurs Effets et de leur Criticit. Lediagramme de Gantt. Le diagramme de Gantt est un outil permettant de modliser la planification de tches ncessaires la ralisation d'un projet. Il s'agit d'un outil invent en 1917 par Henry L. Gantt. Il sert de support au paramtrage et la gestion de projet. Lamatrice "QFD"(Quality Function Deployment), galement dnomme la "maison de la qualit". Il s'agit d'un tableau double entre recoupant les tapes du processus et les exigences de la clientle. Un systme de notation permet de prciser les points critiques dans la matrice et mme d'en suivre l'volution (= tableau de bord figuratif). Lekanban, systme d'tiquettes permettant le suivi de production (utilis dans lejuste--temps). LePoka yoke: systme d'alerte visant viter (yoke) les erreurs (poka) au niveau des oprateurs (recours des moyens simples comme la vue et loue pour empcher les incidents de fonctionnement). Invent par un ingnieur japonais nomm Shigeo Shingo (concepteur du systmeSMED). Ladfauthque- but: recenser, formaliser, garder en mmoire les dfauts Les5S- but: ordre et propretPour grer les premires tapes d'une analyse[modifier|modifier le code] Lediagramme KJ. Il fait partie des 7 outils de la qualit diffuss par les Japonais. l'origine, dnomm "diagramme des affinits" (Affinity Diagram), il est frquemment identifi par les initiales de son concepteurKawakita Jiro. Trs frquemment utilis dans l'animation des groupes de travail, ce diagramme sert regrouper des ides, des opinions se rattachant des problmatiques diverses et crer des liens entre elles afin de les rapprocher par catgories. LeQQOQCCP("Five Ws" ou "5W2H" en anglais). Lescinq pourquoi("5 Whys" en anglais) Analyse des forces et faiblesses. L'outil peut tre simplement constitu d'un tableau distinguant les deux catgories, en vis--vis par thme. L'origine de cette mthode est attribue Kurt Lewin. Analyse de la variance Lebrainstorming(remue-mninges). Le QRQC (Quick Response, Quality Control), mthode dveloppe au Japon puis reprise en France et en Europe par lquipementier automobile Valeo en 2002. D'abord utilis dans le milieu automobile la mthode QRQC est maintenant plus largement utilise. Le QRQC est une mthode visuelle de rsolution de problme, au plus prs du terrain, impliquant celui qui a dtect l'anomalie. Chaque problme dtect doit tre immdiatement identifi, caractris et analys sur le terrain par les personnes concernes en utilisant les pices incrimines; une action corrective doit tre dfinie et mise en place sous 24 heures. L'analyse du problme doit permettre d'identifier le ou les facteurs l'origine de loccurrence et de la non dtection du problme. Une fois que l'influence des facteurs sur le problme est dmontre, une analysecinq pourquoidoit permettre d'arriver la cause racine qui est l'origine du dfaut. Enfin cette cause racine doit faire l'objet d'une carte d'apprentissage ou d'une "Lesson Learned Card" en anglais afin de capitaliser et partager cette exprience dans l'entreprise1. La Matrice Auto-Qualit, qui fait partie de la bote outils de certaines mthodes de rsolution de problme, et d'implication du personnel, qui identifie le lieu d'apparition d'un dfaut et son lieu de dtection.Gestion de qualit et gestion du risque[modifier|modifier le code]De nos jours, lagestion des risquesintgre progressivement la dmarche qualit: on parle maintenant de responsable qualit et gestion des risques dans les structures sanitaires et mdico-sociales. Le manuel decertificationHAS V2010 soulve les problmatiques de la gestion desvigilances sanitaires. Il voque galement la fonction gestion des risques en critre 8.b qui correspond une des 13 pratiques exigibles prioritaires mettre en uvre au sein des tablissements de sant.Les outils lis aux mthodes degestion des risqueset de rsolution de problmes sont: la gestion des vnements indsirables, la cartographie des risques, le diagramme d'Ishikawa ou 5M, le vote pondr, le diagramme de Pareto des effets ou rgle des 80-20%, plan d'actions correctives ou prventives, etc.).Concepts lis la gestion de la qualit (au sens large)[modifier|modifier le code]Les organisations applicables la gestion de la qualit sont trs nombreuses et dcoulent simultanment des objectifs dcrits et des moyens mis en place par le groupe qui souhaite ainsi grer sa qualit. Souvent, dans les entreprises, cette responsabilit est dlgue desingnieursqualitouqualiticiens. Le rle de ces ingnieurs est alors de construire les moyens pratiques d'atteindre la qualit (procdures, contrles, mesures, etc.).La gestion de la qualit a - du fait de ses buts trs larges - un spectre d'application considrable qui a tendance recouvrir un grand nombre d'activits. Un bon moyen pour s'en rendre compte est de balayer les chapitres de la normeISO 9000Version 2008 qui fait figure de rfrence pour beaucoup d'entreprises europennes: Responsabilit de la direction: la qualit commence par l'implication de la Direction de l'entreprise. Systme de management de la qualit: une organisation et une structure propres sont aussi ncessaires. Revue decontrat: ds la dcision initiale de raliser produit ou service, la gestion de la qualit peut et doit tre mise en uvre. Matrise de la conception: l'ensemble de l'activit de conception est ensuite couverte. Matrise des documents: comme il faut dire/crire ce que l'on fait et ce que l'on va faire, la matrise des documents au sens le plus large du terme est une ncessit centrale. Assurance Qualit Fournisseur: approvisionner des produits et des services participe la qualit du produit/service final. Matrise du produit fourni par le client: le client peut avoir des produits fournir, participant ainsi la qualit du produit/service/final. Identification ettraabilit: reconnatre et retrouver le produit est une ncessit dans la gestion de la qualit. Matrise duprocessus: le processus de ralisation ou de production entre dans le cadre naturel de la gestion de la qualit. Contrleetessais: s'assurer que le produit/service est conforme. Matrise des quipements de contrle, de mesure et d'essai: pour s'assurer que les contrles sont fiables, il faut grer la qualit des outils qui interviennent dans cette activit. tat des contrles et essais: s'assurer que l'on connat l'tat des essais permet de savoir si la qualit est atteinte. Matrise du produit non conforme: la qualit n'est que rarement atteinte 100%; il faut donc traiter les non-conformits ou lesnon qualit. Actions correctivesetactions prventives: chaque incident, il convient de savoir comment le grera posterioriet comment empcher qu'il se reproduise. Manutention,stockage...: encore une activit qui n'chappe pas la gestion de la qualit puisqu'elle intervient avant la mise disposition du client/destinataire. Enregistrements relatifs la qualit: des traces doivent tre gardes des activits de la gestion de la qualit. Auditsqualit internes: la gestion de la qualit assure des audits pour vrifier et mesurer l'application des procdures de la gestion de la qualit. Formation: il faut former la qualit aussi. Prestations associes Techniques statistiques: les statistiques ont une place centrale dans la gestion de la qualit ds lors que les quantits mises en uvre augmentent un tant soit peu. Dans les services professionnels et les professions mdicales, la gestion de la qualit est base sur les codes de dontologie.La dmarche qualit est dcline dans tous les domaines industriels, avec des variantes et des dnominations parfois particulires:pour le domaine informatique2:qualit des systmes informatiques-sret de fonctionnement des systmes.Capability Maturity Model IntegrationCMMI et ses dclinaisons (CMM-I, PCMM, etc.) (liste complter).Notes et rfrences[modifier|modifier le code]1. Aoudia, Hakim et Testa, Quintin:Perfect QRQC (Quick response Quality Control) - Les fondations, Maxima, 20122. Alain April, Claude Laporte:Assurance Qualit Logicielle 1 -concepts de base, Hermes-Lavoisier; 2011,ISBN 9782746231474Articles connexes[modifier|modifier le code] Systme de management de la qualit,Qualit totale,Systme de garantie participatif,Systme de contrle,Contrle qualit,Cercle de qualit Norme Malcolm Baldrige National Quality Award EFQM Srie des normes ISO 9000,Srie des normes ISO 14000,Liste de normes ISO par domaines Management Benchmarking Kaizen Lean production 8D Management environnemental Certification tierce partie Systme de garantie participatif Audit qualit Gestion des rclamations TickIT PlanetPress SuitePolitique qualitLapolitique qualitest dfinie dans laNorme ISO 9000comme les "orientations et intentions gnrales d'un organisme relatives la qualit telles qu'elles sont officiellement formules par la direction".La politique qualit permet de traduire les attentes et besoins des clients et la stratgie correspondante de l'organisation tout en prenant compte la culture de l'organisation, ses marchs et son secteur.De manire gnrale, la politique qualit doit tre en accord avec la politique gnrale de l'organisation dont elle est une des composantes.La politique qualit, une fois dfinie, formule, diffuse et comprise, incarnera la ligne directrice pour les employs et aidera dans la prise de dcision vers un but commun et partag.Lesobjectifs qualitreprendront les grandes lignes de la politique qualit et ainsi la concrtiseront de manire oprationnelle en dterminant les rsultats escompts. Ils doivent donc tre cohrents avec la politique qualit.Amlioration de la qualitL'amlioration de la qualitest le rapprochement depropritd'une chose d'unerfrencefixe.L'amlioration de la qualit est pour l'entreprise la consquence dumanagement de la qualit. Elle est ddie l'accroissement de la capacit satisfaire certaines exigences de l'organisation.Sommaire[masquer] 1Enjeux de l'amlioration de la qualit 2Nature de l'amlioration de la qualit pour l'entreprise 3Exemples de mthode d'amlioration de la qualit 4Notes et rfrences 5Voir aussi 5.1Articles connexesEnjeux de l'amlioration de la qualit[modifier|modifier le code]L'amlioration de la qualit peut concerner des aspects trs divers. Il concerne le plus souvent les proprits essentielles d'une chose, indpendamment de ses aspects "quantitatifs" ou numriques. Cette distinction remonte aux prcurseurs de la philosophie grecque1, o la qualit dsigne ce qui revient en propre une chose, ce qui fait qu'elle est "telle".Toute la difficult de l'apprciation de l'amlioration de la qualit rside en ce que cet aspect intuitif du qualitatif ne peut tre intgr tel quel une science. Il sera ncessaire d'utiliser un rfrentiel (comme l'ISOpour l'entreprise par exemple).Tout ce qui dans les sensations est qualit pure est intransmissible et jamais impntrable. De ce point de vue, tout ce qui est objectif est dpourvu de qualit2. En effet, dans une perspectivekantienne, toutes proprits attribues aux phnomnes sont ncessairement relatives aux formes d'intuition et de connaissance du sujettranscendantal.Nature de l'amlioration de la qualit pour l'entreprise[modifier|modifier le code]L'amlioration de la qualit a comme consquence l'amlioration desflexibilitsetsynergiesau sein de l'organisation dont: Lamaintenabilit: la capacit corriger et modifier simplement une structure, et mme, parfois, la possibilit de modifier celle-ci en cours d'utilisation. Lamutualisation: la capacit identifier une fonction et l'utiliser dans plusieurs contextes. L'extensibilit(scalability): la capacit pouvoir voluer par un changement d'chelle, c'est--dire de supporter des volumes plus importants de flux sans remettre en cause la structure sous-jacente. La rsilience: la capacit continuer de fonctionner en cas de panne.L'amlioration de la qualit a pour cause diffrents aspects tels que, par exemple, l'efficacit, l'efficienceou latraabilit L'amlioration de la qualit peut tre applique l'amlioration des produits, ou l'optimisation des processus. Dans le cadre d'une rpartition des tches entre les services, lagestion de la qualita pour objet lacoordinationpar l'assurance d'une harmonisation relativement une rfrence choisie. Ainsi, lecontrle de gestionpeut trs bien se substituer ou complter ce rle d'amlioration de la qualit. De mme, le servicemarketingpermettra un dveloppement de l'efficience par desconomies d'chellefidlises par l'amlioration de la qualit des produits.Exemples de mthode d'amlioration de la qualit[modifier|modifier le code]Les mthodes suivantes degestion de la qualitpeuvent permettre l'obtention d'une amlioration de la qualit pour l'entreprise: La norme ISO 9004:2008 donnent des grandes lignes pour l'amlioration de la performance. La norme ISO 15504-4: 2005 - Technologies de l'information - valuation des procds - Partie 4: Conseils sur l'utilisation pour l'amlioration des procds et la dtermination de la capacit des procds. Lamatrice QFD(quality function deployment), nomme galement dmarche de la Maison de la Qualit. L'approcheKaizen(), en japonais, "changement pour du mieux", est unprocessus d'amlioration continueaussi appel progrs continu. LeProgramme Zro Dfaut- Cr par l'entreprise japonaise NEC Corporation partir d'unematrise statistique des procds. Cela inspirera l'inventeur de la mthodeSix Sigma. La mthodeSix Sigma 6, qui consiste en l'application combine de mthodes prouves telles que lamatrise statistique des procds, leplan d'exprience(Design of experiments, en anglais) et la mthodeAMDEC. La dmarche PDCA plan, do, check, act, selon laroue de Deming. La dmarche DMAIC duSix Sigma(define, measure, analyze, improve, control) en est aussi assez proche. Lescercles qualitsont des groupes de travail ddis l'amlioration qualit. Lamthode Taguchiest une approche statistique pour tester larobustesseet dterminer les spcifications cibles. LeSystme de production de Toyotaadapt en occident comme cole de gestionLean. LeKansei, design japonais, fait appel la notion de sensibilit culturelle et motionnelle afin de mener l'amlioration des produits. LaQualit totale((Total Quality Management, TQM en anglais) est une politique de gestion qui amne considrer la qualit dans l'ensemble de l'organisation et des processus. Elle fut tout d'abord promue au Japon avec leprix Demingqui fut adapt aux tats-Unis comme leMalcolm Baldrige National Quality Awardet en Europe comme le prixEFQM(qui chacun ses variations). La mthodeTRIZ, thorie de rsolution des problmes inventifs. Laringnierie des processus d'affaires(RPA), en anglais leBusiness Process Reengineering(BPR), est une approche qui vise repenser les processus d'affaires de l'entreprise et les rendre plus efficace.Il est noter que toutes ces mthodes ne sont pas appliquer en mme temps. Il est judicieux d'introduire la ou les mthodes les mieux adaptes la culture de l'organisation.Comme pour chaqueconduite de changement, il faut au pralable rflchir la stratgie de son introduction. D'une manire gnrale, un changement progressif tel que promu dans leKaizena une plus forte chance d'tre accept. Toutefois, dans un contexte de crise, il peut tre pertinent d'introduire une rupture par un changement majeur (type Big-Bang).Ces considrations et leur mise en place contribueront au succs ou l'chec de la mthode choisie.Roue de Deming(Redirig depuisPDCA)

Le cercle de base.Laroue de Deming(de l'anglaisDemingwheel) est une illustration de la mthode degestion de la qualitdite PDCA (Plan-Do-Check-Act), ou encore PDSA (Plan-Do-Study-Act). Son nom vient du statisticienWilliam Edwards Deming. Ce dernier n'a pas invent le principe du PDCA (la paternit en revient Walter A. Shewhart), mais il l'a popularis dans lesannes 1950en prsentant cet outil (sous le nom de cycle de Shewhart,the Shewhart cycle) auNippon Keidanren, l'organisation patronale japonaise.Sommaire[masquer] 1Un moyen mnmotechnique 2Dmarche d'utilisation 3Notes et rfrences 4Voir aussi 5Bibliographie 5.1Articles connexes 5.2Liens externesUn moyen mnmotechnique[modifier|modifier le code]La roue de Deming est un moyenmnmotechniquequi permet de reprer avec simplicit les tapes suivre pouramliorer la qualitdans uneorganisation. Il ne faut pas faire comme ce vice-prsident d'une socit d'ingnierie qui pensait que le sigle PDCA signifiaitPlease Don't Change Anything(Prire de ne rien changer)1.Dmarche d'utilisation[modifier|modifier le code]La mthode comporte quatre tapes, chacune entranant l'autre, et vise tablir uncercle vertueux. Sa mise en place doit permettre d'amliorer sans cesse la qualit d'un produit, d'une uvre, d'un service, etc.1. Plan: Prparer, planifier (ce que l'on va raliser);2. Do: Dvelopper, raliser, mettre en uvre (le plus souvent, on commence par une phase de test);3. Check: Contrler, vrifier;4. Act (ouAdjust): Agir, ajuster, ragir (si on a test l'tapeDo, on dploie lors de la phaseAct).

Roue de DemingLa premire tape,Plan, consiste planifier la ralisation. Elle se droule gnralement en trois phases:1. Identification du problme rsoudre (par exemple l'aide duQQOQCCP) ou du processus amliorer;2. Recherche des causes racines (par exemple l'aide d'undiagramme de Pareto, d'undiagramme d'Ishikawaou de la mthode des5 pourquoi);3. Recherche de solutions avec criture du cahier des charges et tablissement d'unplanning.L'tapeDo(en franais faire) est la construction, le dveloppement, la ralisation de l'uvre.Elle est suivie de l'tapeCheck(en franais vrifier), qui consiste contrler l'aptitude de la solution mise en place rsoudre le problme ou amliorer le processus. Sont employs cet effet des moyens de contrle divers, tels que lesindicateursde performance et les graphiques de contrle2.Puis l'tapeActconsiste passer l'action, c'est--dire mettre en uvre le changement tudi, ou bien reprendre le cycle la premire tape en utilisant la connaissance acquise au cours des cycles prcdents.L'tapePlanamne donc un nouveau projet raliser, donc une nouvelle planification tablir. Il s'agit donc d'un cycle que l'on reprsente l'aide d'une roue. chaque tape, la roue avance d'un quart de tour. Cette avance reprsente l'action de progresser.De plus, pour viter de revenir en arrire, on reprsente une cale sous la roue, qui empche celle-ci de redescendre et qui symbolise par exemple un systme qualit, un systme d'auditsrguliers, ou un systme documentaire qui capitalise les pratiques ou les dcisions.Qualit totalePour les articles homonymes, voirqualit.Laqualit totale(Total Quality Management, TQM enanglais) est une dmarche degestion de la qualitdont l'objectif est l'obtention d'une trs large mobilisation et implication de toute l'entreprise pour parvenir une qualit parfaite en rduisant au maximum les gaspillages et en amliorant en permanence les lments de sortie (outputs).Cette dmarche repose surISO 9004, norme qui sert de document explicatif la normeISO 9001.Sommaire[masquer] 1Historique 2Implication des Ressources Humaines 3La qualit en projet 4Non qualit 5Dveloppement perspective 6Notes et rfrences 7Voir aussi 7.1Articles connexesHistorique[modifier|modifier le code]C'est au Japon en 1949 que naissent les concepts connus sous les noms actuels deTotal Quality Managementet deTotal Productive Maintenance[rf.ncessaire].Aprs la dfaite de laSeconde Guerre mondiale, de nombreux ouvriers nippons se mettent en grve la suite des cessations de paiement des entreprises auxquelles les banques ne prtent de l'argent que sous la conditionsine qua nonde l'embauche zro. Le Japon, dj menac par la famine, est trs sensibilis aux gaspillages et dveloppe un souci croissant d'conomie une poque o les systmes de dtection de dfauts n'existent pas.Quand les soldats amricains viennent occuper le territoire nippon comme poste stratgique lors de laguerre de Core, M. Toyoda fondateur de la dsormais clbre socitToyotay voit un march potentiel de besoins auxquels il peut subvenir. Il demande alors l'un de ses ingnieurs MrTaiichi Ohnode mettre en place un modle diffrent dufordisme(en vigueur l'poque) et adapt aux contraintes socio-conomiques de l'poque. Ce dernier crera un mode d'organisation appelOhnismedont un des principes fondamentaux est la minimisation des pertes par une qualit absolue. Ce modle aujourd'hui a fait ses preuves sous le nom plus rpandu detoyotisme.Implication des Ressources Humaines[modifier|modifier le code]Que ce soit pour la qualit ou la maintenance, les deux termes sont qualifis de total. Ce qualificatif pointe une diffrence importante dans l'implication des ressources humaines. Dans les modles de gestion occidentaux ,la Direction s'efforce de tirer l'entreprise vers ses buts,la Qualit est conue comme un rsultat atteindre.le contrle de qualit est conu le plus souvent comme l'valuation finaledu rsultat.la production est ralise par des oprateurs (ouvriers spcialissOS ) organiss selon des principes relevant de la division du travaille contrle de qualit n'est effectu qu'en fin de chaneles pices sont tries comme valides ou mettre au rebut. Dans la culture japonaise,Chaque lment participe la ralisation du tout.Tout employ - mme le plus modeste - est unmoteurcontributif aux objectifs, et la Qualit.Le contrle est donccontinudans le temps etpartag par tousles oprateurs sont nommsouvriers hautement qualifis(OHQ).La qualit obtenue provient de ce que la culture en tant que connaissance est considre comme unpr-requis.Les employs sont instruits, vigilants, savent communiquer efficacement pour augmenter leur niveau de qualification dans leur domaine.D'o unmanagementactif de slection et d'implication des ouvriers, qui sont fidliss en raison de leur niveau de qualification,mais aussi par des ingnieurs dont les qualits relationnelles avec les ouvriers doivent tre dveloppes afin de faciliter la communication interpersonnelle comme organisationnelle.La qualit en projet[modifier|modifier le code]Cette attitude se retrouve dans dautres domaines, notamment les projets. La pratique de contrles et dautocontrles de qualit y est essentielle, car, la diffrence du monde de la production o la fabrication des pices est effectue par une rptition de cycles indpendants, les diverses tches dunprojetsont en interaction, lies. L'objectif de la qualit ne sapplique pas uniquement la ralisation, au livrable du projet, mais aussi aux documents, tudes et lquipe en elle-mme.Au commencement dun projet, la marge de manuvre est large, mais celle-ci va se rduire rapidement avec lacquisition des connaissances relatives au sujet du projet. Il est donc vital de dtecter les dfauts ds leur apparition, car toute temporisation aboutit invitablement des difficults d'adaptation du fait de la diminution des liberts et ventuellement des pertes de temps sur les chances et des surcots induits qui peuvent aboutir la mort du projet pour cause de non-rentabilit.Non qualit[modifier|modifier le code]La non qualit se dfinit dans le cadre dune dmarche qualit. La non qualit est constitue de lensemble des vnements gnrant un cart par rapport au processus propos dans la dmarche qualit. La mesure des cots de non qualit subis pour corriger lcart vis--vis du processus cible est une mthode assez rpandue permettant llaboration de plans de progrs et la priorisation des actions damlioration.Dveloppement perspective[modifier|modifier le code]L'Autriche a publi en 2000 un systme TOTAL QUALITY mis au point par les Ministres du Transport, du Logement et de linnovation, et adapt toute construction ou rhabilitation, intgrant des critres environnementaux et de qualit globale1.Six Sigma

Cet articlene cite pas suffisamment ses sources(fvrier 2009).Si vous disposez d'ouvrages ou d'articles de rfrence ou si vous connaissez des sites web de qualit traitant du thme abord ici, merci de complter l'article en donnant lesrfrences utiles savrifiabilitet en les liant la section Notes et rfrences (modifier l'article,comment ajouter mes sources ?).Six Sigmaou6 Sigmaest unemarque dposedeMotoroladsignant une mthode structure demanagementvisant une amlioration de laqualitet de l'efficacit desprocessus. La mthode Six Sigma a dabord t applique des procds industriels avant dtre largie tous types de processus, notamment administratifs, logistiques, commerciaux et d'conomie d'nergie. Depuis le dbut des annes 2000, elle connat un grand essor en raison de la complexit des organisations et de l'internalisation des processus qui imposent une vision globale des problmes.La mthode Six Sigma se base sur une dmarche fonde la fois sur lavoix du client(enqutes, etc.) et sur des donnes mesurables (parindicateurs) et fiables. Cette mthode est utilise dans des dmarches de rduction de la variabilit dans les processus de production (ou autre) et au niveau des produits et vise ainsi amliorer la qualit globale du produit et des services.

Le symbole de six sigma.Sommaire[masquer] 1Histoire 2Origine de l'appellation 3Concept 4Exemple 5La mthode Six Sigma 5.1Principes 5.2Six Sigma et la conduite du changement 5.3Les acteurs du Six Sigma 5.4Les nouvelles tendances 5.4.1LeLean Six sigma(LSS) 5.4.2LeDesign for Six Sigma(DFSS) 5.5Les formations 5.6Les outils analytiques 6Rfrences 7Voir aussi 7.1Bibliographie 7.2Articles connexesHistoire[modifier|modifier le code]Lhistoire de Six Sigma dbute en1986chezMotorola, mais la mthode devient clbre dans les annes1990lorsqueGeneral Electricdcide de lappliquer et de lamliorer. Motorola avait cherch mettre en place une mthode pour amliorer ses processus de fabrication en vue de satisfaire ses clients.Mikel Harry, ingnieur chez Motorola, dfinit les bases de Six Sigma en sappuyant sur la philosophie deWilliam Edwards Deming(roue de la qualit). Il propose danalyser les instabilits du processus de fabrication laide desoutils statistiqueset donne la priorit lamlioration continue. Ds lors, Motorola dcide dutiliser cette mthode pour tous les projets.Origine de l'appellation[modifier|modifier le code]Enstatistiques, la lettregrecquesigma dsigne l'cart type; Six Sigma signifie donc six fois l'cart type. L'cart type pouvant tre assimil la dispersion d'un processus, on parle aussi d'tendue comme paramtre de dispersion: l'tendue R (rangeen anglais) est la diffrence entre la valeur maxi et la valeur mini d'un chantillon. Au sens mathmatique, l'cart typeest la racine carre de lavariance.La mthode consiste faire en sorte que tous les lments issus d'un processus, soient compris dans un intervalle s'loignant au maximum de 6 sigma par rapport la moyenne gnrale des lments issus de ce processus. En rduisant la variabilit des produits du processus, on rduit le risque de voir le produit (ou service) rejet par son destinataire car en dehors de ses attentes ou spcifications. Le principe vise donc travailler sur le processus afin que seuls des produits conformes aux exigences soient livrs: produire juste ds la premire fois en liminant les cots lis aux retouches, recyclage, mise au rebut et risque de vente d'un produit non conforme.Concept[modifier|modifier le code]Un processus industriel ou un service comprend un certain nombre de tches rptitives, l'exemple le plus simple tant la production d'une pice en grande srie. Une pice ou une prestation est conforme si elle respecte un certain nombre de critres, mais les pices ou les services ne sauraient tre strictement identiques. Lesprit Six Sigma consiste amliorer le processus pour que ces produits soient tous bons, il ne sagit pas de contrler les produits, mais bien dtre sr que le processus soit fiable1.Le concept ne sapplique pas qu la production, mais aussi la logistique, au dveloppement (Cependant, l'exemple de la socit 3M montre que la mthode s'applique plutt aux tches de production qu'aux travaux de recherche o la crativit est ncessaire21. Erreur de rfrence: Baliseincorrecte; aucun texte na t fourni pour les rfrences nommesPeyrucat.2. Six Sigma 'killed' innovation in 3M | ZDNet[archive], surZDNet(consult le12 novembre 2015)) il suffit davoir un processus dont les performances sont mesurables1.En pratique la limite de 6 est difficilement atteignable mais certaines entreprises peuvent rechercher le 4 ou 3, comme dans laronautique.Exemple[modifier|modifier le code]Prenons le cas d'une pice mcanique dont la longueur nominale estL. La pice est utilisable si la longueur est comprise entreL-LetL+L(2Lest l'intervalle de tolrance). Le processus de production, lui, produit des pices dont la longueur varie, la longueur moyenne estL, et avec uncart type (on suppose que cette longueur suit uneloi normale).En gnral, le processus est rgl afin que l'on ait = L/3; on crit en gnral plutt L= 3, mais c'est bien Lqui est une contrainte (la pice est utilisable ou non) et qui est ajust (les machines sont plus ou moins bien rgles). Ceci conduit un taux de rebut de 0,27%, soit2700picesau rebut pour une production de 1 million de pices.Si l'on amliore le processus et que l'on diminue jusqu' avoir L= 6, on aura un taux de rebut de 210-9(0,0000002%), soit deux pices au rebut pour un milliard de pices produites.On se situe donc avec 6 bien au-del du taux de rebut de 3,4 pices dfectueuses pour un million de pices produites, qui est la valeur couramment admise pour une approche Six Sigma. En fait, l'approche Six SIGMA tient compte d'une dviation de la moyenne de 1,5 . Pour un processus qui suivrait une loi normale, il suffirait en fait de rester dans un intervalle de + ou - 4,5 fois l'cart type. Pour retrouver l'objectif d'un taux de rebut de 3,4 pour un million maximum, il suffit d'appliquer les formules 4,5 (6 - 1,5 ) sur un seul ct de la gaussienne. Il faudrait en fait rajouter la valeur 7,5 (6 + 1,5 ) pour tenir compte de l'autre ct de la gaussienne, mais ces valeurs trs faibles sont ngligeables.La mthode Six Sigma[modifier|modifier le code]Principes[modifier|modifier le code]Six Sigma repose sur les notions declient,processusetmesure; il s'appuie en particulier sur:1. les attentes mesurables du client (CTQ -Critical To Quality);2. des mesures fiables mesurant la performance duprocessus mtierde l'entreprise par rapport ces attentes;3. des outilsstatistiquespour analyser les causes sources influant sur la performance;4. des solutions attaquant ces causes sources;5. des outils pour contrler que les solutions ont bien l'impact escompt sur la performance.

Principe DMAICLa mthode se base ainsi sur cinq tapes qui se contractent dans lacronyme DMAIC:Define, Measure, Analyse, Improve, Controlsoit Dfinir, mesurer, analyser, amliorer, matriser1.Chaque tape possde des outils diffrents qui sont regroups dans une dmarche cohrente. Typiquement, la gamme d'outils utiliss dans chacune des phases est (cette liste n'est pas exhaustive):1. Dfinir: voix du client,SIPOC(Supplier Input Process Output Customer cartographie des processus), 2. Mesurer: analyse de systmes de mesure (Gage R&R,linarit, ), capacits,diagrammes d'Ishikawa3. Analyser: cartographie dtaille des processus (par exemple,analyse de la valeurajoute), tests d'hypothses (ANOVA,, tests de variances, ),plans d'exprience4. Amliorer: plans d'exprience,AMDEC,poka yoke5. Matriser:plans d'exprience,MSPLes objectifs pour l'entreprise sont de se doter d'actions mesurables et efficaces, de satisfaire ses clients, d'impliquer les quipes et bien souvent d'amliorer son image.Lorsqu'un processus ne peut tre amlior alors qu'il ne rpond plus aux attentes du client, Six Sigma se dcline aussi en mthodes de cration de nouveaux processus ou de nouveaux produits sous le nom de DFSS (Design For Six Sigma). Cette autre mthode se dcompose aussi en 5 tapes qui se contractent en DMADV pour dfinir, mesurer, analyser, dvelopper (Designenanglais) et vrifier.Six Sigma et la conduite du changement[modifier|modifier le code]Au-del de lamthodologie, la russite d'un programme de Six Sigma doit s'appuyer sur une profondeconduite du changement. Souvent, par facilit ou pour gagner du temps, les entreprises tendent mettre en place des solutions toutes faites qui rpondent selon elles des problmes (exemple: je mets en place unERPtypeSAP, car je n'arrive pas contrler mes cots de manire exacte). Avec la mthode Six Sigma, l'objectif est de bien cerner le problme, travers des analyses de processus ou de mesures (ex: les mesures indiquent une mauvaise comptabilisation des dpenses durant les priodes de vacances ou les priodes de pic car des stagiaires forms trop rapidement prennent la relve de personnel en place durant ces priodes). Une fois le problme bien identifi, la solution est souvent porte de main (mieux anticiper les pics et vacances, mieux former les stagiaires, avoir un contrle renforc sur les saisies des stagiaires, limiter les saisies des stagiaires sur des oprations simples et faciles contrler, etc.). Si nous prenons l'exemple prcdent, la mise en place d'un ERP n'aurait sans doute pas rsolu le problme et aurait cot trs cher, la diffrence du deuxime type de solution.Nanmoins, cette dmarche va souvent l'encontre des habitudes de la socit, d'o un accompagnement indispensable pour viter d'aller au-devant d'un blocage ou d'un enlisement.Le soutien de la direction est indispensable sous peine de se retrouver avec une initiative de courte dure (faden anglais). Des projets courts, montrant des rsultats concrets combins des projets plus longs procurant des bnfices plus long terme, permettent de soutenir ce type d'initiative.Les acteurs du Six Sigma[modifier|modifier le code]La mthode Six Sigma concerne toutes les strates d'une organisation et s'appuie sur plusieursressources humainesqui lui sont propres. L'image communment admise est celle d'une pyramide de fonctions de savoir-faire croissants: Le White Belt (ceinture blanche); Premire tape pour comprendre le Lean et la mthode Six Sigma. LeYellow Belt(ceinture jaune); sensibilis aux problmatiques Six Sigmas, il apporte son concours la ralisation d'un projet d'amlioration sous la conduite des niveaux suprieurs. LeGreen Belt(ceinture verte), dont on attend qu'il consacre partiellement son temps (souvent autour de 25%) la conduite de projets d'amlioration. LeBlack Belt(ceinture noire), chef d'quipe qui se consacre plein temps l'amlioration (conduite de projets, formation desGreen Beltsvoire d'autresBlack Belts) et doit matriser la mthode dans son ensemble. Il est plus spcialis soit enDMAIC, soit enDFSS. LeMaster Black Belt, mentor et formateur deBlack Belts, garant du respect de la dmarche, encadre lesBlack Belts. LeDeployment LeaderouChampion(en France, directeur du dploiement ou plus souvent directeur du systme d'excellence), charg d'laborer la stratgie, le contenu de la formation, les budgets, etc.Prcisons que ces acteurs du Six Sigma ont leurs propres rgles de certification, avec des examens, des acadmies, des sminaires professionnels, des rites de passage. Nanmoins, on peut citer la certification de l'American Society for Quality (ASQ) qui bnficie d'une reconnaissance internationale ainsi que l'IASSC (International Accreditation for Six Sigma Certification)2.Certaines entreprises ont sign des accords de reconnaissance mutuelle de certification Six Sigma, qui font qu'une certification Six Sigma mrite de figurer dans unCV.Les nouvelles tendances[modifier|modifier le code]LeLean Six sigma(LSS)[modifier|modifier le code]Une autre mthode est de plus en plus associe au Six Sigma, leLean(outils commeValue Stream Mapping,Takt time,Spaghetti Diagram). LeLean 6 Sigmaprend de plus en plus le pas sur le pur Six Sigma[rf.ncessaire].Concrtement, le Lean Six Sigma est la rencontre entre deux mthodes d'amlioration en continu destines accrotre la performance de l'entreprise2.Alors que le Six Sigma va venir rduire les variations observes sur le produit, le Lean va se concentrer sur le processus de production. En rduisant les temps de travail et les temps d'attente, le processus va gagner en efficacit. Dans certaines industries, le temps d'attente est un facteur important pour le client (CTQ)3.Le Six Sigma et leLean Manufacturingrestent distincts. LeLean Manufacturingpermet de construire un systme de production bas sur une philosophie et des outils intgrs. Le Six Sigma est la matrise d'un procd. L'utilisation d'outilsleandans le Six Sigma peut permettre d'atteindre un rsultat, mais ne peut pas se substituer auLean Manufacturingtel que compris dans l'industrie.L'association des deux termes est dans certains cas considre comme dumarketing, car issue de deux mthodes prouves dans le temps et intrinsquement suffisantes. D'autre part, on associe un outil (Six sigma) un systme (ensemble d'lments dont des outils).LeDesign for Six Sigma(DFSS)[modifier|modifier le code]Mise en uvre d'unedmarche qualitds la conception de nouveaux processus. L'objectif est un produit ou un service rpondant aux exigences du client. Les outils utiliss sont, par exemple, les matrices de KANO ou la maison de la qualit.Les formations[modifier|modifier le code]Les formations disponibles sur le march ont pour objectif de permettre aux diffrents acteurs (cf plus haut) d'accrotre leurs comptences. Il y a des formations courtes (2 3 jours) pour lesChampions(ouDeployment Leaders) et des programmes plus longs (plusieurs sessions sur 3 6 mois) pour lesGreen Beltset lesBlack Belts. Les programmes de formation-action sont le meilleur moyen de lancer des projets Six Sigma dans les organisations.Les outils analytiques[modifier|modifier le code] ARISSix Sigma BonitaOpen Solution BPMN2 standard et KPIs pour le suivi statistique JMP Microsoft Visio Minitab R(logiciel d'analyse statistique)4). Les logiciels libres: les fonctions statistiques et graphiques peuvent tre utilises pour des projets Six Sigma. En outre, certains paquets prsents sur CRAN contiennent des outils spcifiques pour Six Sigma tels que SixSigma5, qualityTools6, qcc7et IQCC8. Software AGBPM Suite Statgraphics STATISTICARfrences[modifier|modifier le code]Processus d'amlioration continueLeprocessus d'amlioration continueconsiste en un effort continu pour amliorer les produits, les services ou lesprocessus. Ces efforts peuvent viser apporter des petites amliorations intervalles rguliers (de faon incrmentale) ou, au contraire, regrouper toutes les amliorations dans une implmentation globale1. L'efficience, la praticabilit et la flexibilit des processus ayant un impact sur le client sont constamment valus et amliors.Certains considrent le processus d'amlioration continue, comme un mta-processus de la plupart des systmes de gestion (comme lagestion des processus, lemanagement de la qualit, lagestion de projetet la gestion deprogramme)2.W. Edwards Deming, pionnier en cette matire, voyait cette dmarche comme faisant partie d'un systme dans lequel les feedbacks venant des processus et des clients taient valus par rapport aux objectifs de l'organisation. Le fait que la dmarche s'intgre dans lemanagement des processusne signifie pas qu'elle doive tre excute par le management; mais simplement que celui-ci prend les dcisions de mise en uvre du processus ainsi que celles relatives sa conception3.Une dfinition plus large est celle duChartered Quality Institutequi a dfini l'amlioration continue comme tant un changement graduel et perptuel, ax sur l'accroissement de l'efficience et/ou des rsultats d'une organisation, afin de lui permettre d'atteindre ses objectifs conformment sa politique. Cela ne se limite pas des initiatives relatives la qualit. L'amlioration de la stratgie de l'entreprise, des rsultats, des relations avec les clients, les employs et les fournisseurs peuvent faire partie de la politique d'amlioration continue. Autrement dit, cela signifie faire mieux, toujours mieux."4:498Sommaire[masquer] 1Kaizen 2En management environnemental 3Articles connexes 4RfrencesKaizen[modifier|modifier le code]Certaines implmentations russies font appel l'approche dite dekaizen(de kai changement et zen bon qui revient amlioration). Cette mthode est devenue clbre partir de 1986 grce au livre de IMAI Mazaaki, Kaizen: La cl de la comptitivit japonaise. Feedback: Le principe de base du processus d'amlioration continue est l'(auto-)valuation des processus. Efficience: Le but du processus d'amlioration continue est l'identification, la rduction et l'limination des processus non-optimaux. Evolution: Le processus d'amlioration continue met l'accent sur les petits pas continuels plutt que les pas de gant ponctuels.Les principales caractristiques du kaizen comprennent: Les amliorations sont bases sur de nombreux petits changements plutt que les changements radicaux qui pourraient rsulter de laringnierie. Comme les ides viennent des travailleurs eux-mmes, elles sont moins susceptibles d'apporter des changements radicaux et donc plus facile mettre en uvre. De petites amliorations sont moins susceptibles de ncessiter de gros investissements que de grands changements de processus. Les ides viennent des talents de la main-d'uvre existante, plutt que d'utiliser la recherche, des consultants ou des quipements - qui pourraient s'avrer trs coteux. Tous les employs doivent constamment tre la recherche des moyens d'amliorer leurs propres performances. Cela contribue ce que les travailleurs s'investissent dans leur travail et peut aider renforcer le travail en quipe, ce qui amliore leur motivation.Les lments ci-dessus sont les lments les plus oprationnels du processus d'amlioration continue. Les lments plus stratgiques consistent dcider comment augmenter la valeur ajoute des dlivrables client (la rentabilit) et dterminer si le niveau de souplesse requis pour rpondre l'volution des besoinsqui peut tre valoris dans le processus5,6.En management environnemental[modifier|modifier le code]Le concept du processus d'amlioration continue est galement utilis dans les systmes demanagement environnemental(SME), tels que l'ISO 14000etEMAS. La norme ISO 14000 utilise la notion d'amlioration continuelle, et non pas d'amlioration continue, et se rfre une srie continue d'amliorations petite ou grande chelle, qui se font discrtement, pas pas. Plusieurs diffrences existent entre le concept du processus d'amlioration continue tel qu'il est appliqu dans le management de la qualit et dans le management environnementale. Le processus d'amlioration continuelle en SME vise rduire les impacts environnementaux des produits et activits et non pas amliorer ces produits et activits en tant que tels. Par ailleurs, il n'y a pas l'orientation client dans le processus d'amlioration continuelle appliqu au SME. En outre, le processus d'amlioration continue en SME ne se limite pas de petites amliorations incrmentales comme dans leKaizen, il s'tend galement aux innovations de toute envergure7.Organigramme (organisation)Pour les articles homonymes, voirorganigramme.Cet article est unebaucheconcernant lestechniques, les sciences appliques ou latechnologie.Vous pouvez partager vos connaissances en lamliorant (comment ?) selon les recommandations desprojets correspondants.

Unorganigrammeest une reprsentation schmatique des liens et des relations fonctionnels, organisationnels et hirarchiques qui existent entre les lments et les individus d'une organisation formelle (association, entreprise, rseau, etc.), d'un programme, etc. et met en vidence sastructure organisationnelle.Dans le cas d'une organisation informelle, organisation criminelle, terroriste, etc. il s'agit d'une reconstitution de ces liens.Il doit tre accompagn d'une rfrence documentaire.Sommaire[masquer] 1Enjeux de l'organigramme 2Types d'organigrammes 3Pyramides ou hirarchies 3.1Organisations matricielles 3.2Comits ou jurys 3.3Un membre du personnel ou une quipe trans-fonctionnelle 4Cration dorganigrammes 5Voir aussi 5.1Articles connexesEnjeux de l'organigramme[modifier|modifier le code]Un organigramme sert indiquer la rpartition des responsables, d'ensembles de tches entre les postes, et les relations de commandement qui existent entre eux.Il ne donne que peu dinformations en ce qui concerne la rpartition des tches, qui sont dcrites dans desdfinitions de fonction(ces dfinitions de fonction sont rattaches l'organigramme par une rfrence documentaire avec rvision).Il permet de reprsenter les relations de commandement (ainsi que les statuts, cadre, assimil cadres, oetam, ...) les rapports de subordination.Les postes de direction et dexcution sont reprsents par des rectangles et les postes dtats-majors par des ovales, par exemple (voir la norme de reprsentation des logigrammes avec ses codes de formes).Types d'organigrammes[modifier|modifier le code] Organigramme de champo(OTP) Organigramme de programmation Organigramme de donnes Organigramme de configurationCest un nologisme qui a t cr pour dsigner un graphique reprsentant une organisation complexe (entreprise industrielle, ducation nationale, lyce).Lorganigramme sert visualiser lorganisation. Il sert aussi partager la mme vision de lorganisation des tches au sein d'un programme.En rsum lorganigramme prcise qui fait quoi. Cest le projet qui ncessite llaboration dun organigramme, afin dattribuer chacun ses fonctions. Il traduit ainsi les statuts et les rles de chaque salari et dtermine les responsabilits de chacun. Pour mener bien un projet, cela demande un travail en quipe, o les tches de chacun sont prcises. Le concepteur d'un organigramme n'est jamais l'excutant.Pyramides ou hirarchies[modifier|modifier le code]Il peut tre ralis sous diffrentes formes, la plus classique tant lerteau.Il ne faut pas confondre l'organigramme avec les nologismes utiliss en informatique que sont l'ordinogrammeou l'algorigramme.Une hirarchie est une structure verticale avec un meneur ou chef et des chelons intermdiaires jusqu'aux personnes de la base. C'est labureaucratieclassique. Habituellement onmontepar l'anciennet, ou en obtenant de l'autoritsur plus de gens.Les pyramides sont une faon efficace d'obtenir des rsultats reproductibles car elles ont la distance la plus courte depuis le dcideur jusqu' l'excutant.Elles souffrent de dfauts de communication et de supervision car l'organisation est aussi bonne que son lien le plus faible. Elles manquent de crativit cause de la mauvaise communication ('pourquoi' est souvent perdu).La solution classique pour le problme de la communication est un magazine qui passe en revue la totalit de l'entreprise, avec une certaine frquence. Un bon plan est de faire envoyer un courriel par chaque membre chaque semaine, indiquant ce qu'il a fait, ses projets, et problmes. Chaque chef fait un rsum et l'envoie. Et ainsi de suite vers le sommet.Les hirarchies furent satirises dansLe Principe de Peteren 1969 qui introduit le termehirarchiologieet la notion que, dans une hirarchie, chaque employ tend atteindre son niveau d'incomptence.Un type particulirement rigide est celui duprincipe du Fhrer.L'tude de la hirarchie ecclsiale est appeleecclsiologie.Organisations matricielles[modifier|modifier le code]

une entreprise fonctionnant avec lorganisation matricielleArticle dtaill:Organisation matricielle.En principe, c'est l'organisation parfaite. Une hirarchie est fonctionnelle et garantit que chaque type d'expert dans l'organisation est bien entran et valu par un responsable qui est un super-expert dans la mme branche. L'autre direction est excutive ou oprationnelle et essaie d'avoir les projets complts par les experts.Les matrices sont les seules organisations connues qui peuvent rgulirement crer des produits complexes techniquement comme des avions et leurs moteurs.Le problme est que passer par les canaux dcisionnels prend trop de temps. Obtenir l'approbation pourfairequoi que ce soit souvent requiert l'accord de chaque type d'expert et de leurs responsables!L'organisation matricielle peut s'tendre plusieurs entreprises fonctionnant en symbiose (sous-traitants, gestion de grands projets). C'est alors l'organisation enrseau. La NASA fut pionnire d'un tel systme. L'utilisation de l'Internet, permettant l'accs immdiat de chaque entit aux informations communes, facilite ce mode de fonctionnement que peuvent avoir diffrentes entreprises.Comits ou jurys[modifier|modifier le code]Il consiste en un groupe de pairs qui dcide en tant que groupe, peut-tre par vote. La diffrence entre un jury et un comit est que les membres de ce dernier sont en gnral assigns faire mener ou mener des actions ultrieures la prise de dcision du groupe. Ces formes sont galement utilises lorsque l'unanimit est requise.Lamthode Condorcetprouva que ces runions ont des rsultats meilleurs que le simple hasard mais un quilibre dlicat et difficile rside dans le choix de cette dlgation.Les comits non structurs peuvent divaguer sans aboutir des dcisions, aussi l'application desrgles de Robertaide les rendre efficaces.Un membre du personnel ou une quipe trans-fonctionnelle[modifier|modifier le code]Un membre du personnel aide unexpert raliser un projet. cette fin, un responsable du personnel dcide si une tche est ordinaire ou non. Si c'est dans les attributions d'un membre du personnel, ce dernier agira comme un expert mineur. Il fixe les conditions de la ralisation et vrifie les tapes.Si le problme est hors champ, le responsable l'indique son organisation. Il passe la rsolution un expert et duque le personnel - transformant cette activit en activit ordinaire et mme si possible de routine.Les membres du personnel agissent rapidement et traitent les obligations efficacement mais avec moins de scurit que des comits ou matrices. Pour cette raison, les entreprises prfrent souvent utiliser cette mthode.Les membres du personnel renoncent facilement, le plus souvent dans une mauvaise slection des candidats. Le chef deDilbertest un non-expert essayant de faire fonctionner du personnel. Dans une quipe trans-fonctionnelle comme un comit excutif, le responsabledoittre un non-expert, car de nombreux lments d'expertise sont ncessaires. Aussi: les chefs du personnel peuvent tre dsorganiss, avoir des favoris, ou ne pas savoir ce qui doit tre attribu l'expert.Les comits excutifspeuventtre des experts parmi le personnel: choisir les gens.PERT

Exemple de diagramme PERT avec un chemin critique en rougePERT(enanglais:program evaluation and review technique) est une mthode conventionnelle utilisable engestion de projet,planificationdveloppe auxtats-Unispar lamarine amricainedans lesannes 1950.Elle fournit unemthodologieet des moyens pratiques pour dcrire, reprsenter, analyser et suivre de manire logique les tches et le rseau des tches raliser dans le cadre d'une action entreprendre ou suivre.Le concept perfectionne l'outildiagramme de Gantt(1910) et a suscit le dveloppement de mthodes comme lamthode des potentiels mtra(MPM) dveloppe parBernard Royen 1958.Dans le cadre d'une dmarche voisine de celle du PERT, la mthode MPM est juge beaucoup plus flexible d'utilisation et fournissant une meilleure vidence dans l'enchainement des tches entre elles.Sommaire[masquer] 1tymologie et histoire 2Principes gnraux 3Mise en uvre 3.1Rgles et notations de reprsentation 3.2Rseau et diagramme des tches 3.3Tches et chemin critiques 3.3.1Vision dlai et calendrier 3.3.2Vision Dpenses 4Notes et rfrences 5Voir aussi 5.1Articles connexes 5.2Liens externestymologie et histoire[modifier|modifier le code]Le terme PERT est l'acronymede program evaluation and review technology1 ou program evaluation research task2. Sa traduction franaise serait: technique d'valuation et d'examen de programmes ou de projets, ou encore technique dlaboration et de mise jour de programme. L'adjectif anglais pert, signifie malicieux, mutin.Le PERT est cr en1958 la demande de lamarineamricaine, qui veut planifier la dure de son programme de missiles balistiques nuclaires miniaturissPolaris. L'enjeu principal est de rattraper le retard en matire debalistiquepar rapport l'URSS, aprs le choc de la crise de Spoutnik. L'tude est ralise par la socit deconseil en stratgieBooz Allen Hamilton3. Alors que le dlai initial de ce programme qui a fait intervenir 9000 sous-traitants et 250 fournisseurs tait de 7 ans, lapplication de la technique du PERT a permis de rduire ce dlai 4 ans. L'attribution du succs du programme Polaris l'usage du PERT a nanmoins fait l'objet de critiques documentes, notamment par H. Sapolsky (The Polaris System Development, Harvard University Press, 1972).Principes gnraux[modifier|modifier le code]Si dans le vocabulaire de tous les jours, la notion de projet dsigne assez globalement une action future, cette notion renvoie par contre une formulation beaucoup plus prcise pour tous les acteurs impliqus dans le droulement oprationnel d'un projet.Un graphe de dpendances est utilis. Pour chaque tche, sont indiqus une date de dbut et de fin au plus tt et au plus tard. Le diagramme permet de dterminer lechemin critiquequi conditionne la dure minimale du projet4.Le but est de trouver la meilleure organisation possible pour qu'un projet soit termin dans les meilleurs dlais, et d'identifier les tches critiques, c'est--dire les tches qui ne doivent souffrir d'aucun retard sous peine de retarder l'ensemble du projet.Cette mthode dorganisation est sans doute lune des plus exigeantes en rigueur mais aussi lune des plus puissantes (voir actigramme de lOrganisation scientifique du travail OST); cest grce de telles mthodes quil a t possible de construire en 2 ans seulement une machine aussi gigantesque que le transatlantiqueQueen Mary 2(voir historique ci-dessous).[rf.ncessaire]Mise en uvre[modifier|modifier le code]Rgles et notations de reprsentation[modifier|modifier le code]Dans la mthode PERT, on calcule deux valeurs pour chaque tape: ladate au plus tt: il s'agit de la date laquelle la tche pourra tre termine au plus tt, en tenant compte du temps ncessaire l'excution des tches prcdentes. ladate au plus tard: il s'agit de la date laquelle une tche doit tre termine tout prix si l'on ne veut pas retarder l'ensemble du projet.Rseau et diagramme des tches[modifier|modifier le code]On peut ainsi reprsenter les relations entre les tches et les tapes par le diagramme suivant: a. tude, ralisation et acceptation des plans b. Prparation du terrain c. Commande des matriaux d. Creusement des fondations e. Commande portes et fentres f. Livraison des matriaux g. Construction des fondations h. Livraison des portes et fentres i. Construction des murs j. Mise en place des portes et fentresTableau des niveaux:1. a b2. c e d3. f h4. g5. i6. j

Pour tracer le diagramme, il est souhaitable que les flches ne se croisent pas.Pour dterminer ladate au plus ttd'une tche, il faut parcourir le diagramme de gauche droite et calculer le temps du plus long des chemins menant du dbut du projet cette tche. S'il y a plusieurs sous-chemins, on effectue le mme calcul pour chacun et on choisit la date la plus grande.Pour dterminer ladate au plus tardd'une tche, il faut parcourir le diagramme de droite gauche, et soustraire de la date au plus tard de la tche suivante la dure de la tche dont on calcule la date au plus tard. S'il y a plusieurs sous-chemins, on effectue le mme calcul pour chacun et on choisit la date la plus petite.La diffrence entre ladate au plus tardet ladate au plus ttd'une tche s'appelle lamarge totale.Tches et chemin critiques[modifier|modifier le code]Ces deux notions constituent l'apport le plus apprciable de la mthode: elles renseignent utilement et prcisment le pilote de projet sur les risques pesant sur son avancement. Grce au suivi des tches et du chemin critique le pilote anticipe les consquences futures du droulement de son projet. Deux perspectives d'examen sont thoriquement possibles: le pert time qui exprime le chemin critique exprim en termes de dlais et de calendrier; le pert cost qui exprime le chemin critique exprim en termes de dpenses.Vision dlai et calendrier[modifier|modifier le code]Une tche de A vers B estcritiquesi la diffrence entre la date au plus tard de B et la date au plus tt de A est gale la dure de la tche accomplir. L'ensemble des tches critiques constitue lechemin critique, c'est--dire le chemin sur lequel aucune tche ne doit avoir de retard pour ne pas retarder l'ensemble du projet.

Une tche critique a donc une marge totale de zro, et le chemin critique est constitu de tches de marges nulles.Remarques: un projet peut avoir plusieurs chemins critiques, parallles; un chemin estsous-critiquelorsque sa dure est trs proche (de N jours ou semaines) de la dure du chemin critique, c'est--dire celle du projet. Il suffirait d'un lger retard, de N jours ou semaines, d'une tche de ce chemin sous-critique pour que ce chemin devienne critique.Lamarge libred'une tche T est le dlai de retard maximum que l'on peut apporter la mise en route de cette tche, sans pour autant que les tches suivantes en soient affectes.Elle est gale la diffrence entre: La plus petite date au plus tt des tches suivantes; La date au plus tt de la tche T, laquelle on rajoute sa dure.Diagramme de causes et effetsLeDiagramme de causes et effets, oudiagramme d'Ishikawa, oudiagramme en artes de poissonou encore5M, est un outil dvelopp par Kaoru Ishikawa en 19621et servant dans lagestion de la qualit.Sommaire[masquer] 1Description et fonctions 2Variantes 3Notes et rfrences 4Annexes 4.1Bibliographie 4.2Articles connexes 4.3Liens externesDescription et fonctions[modifier|modifier le code]Ce diagramme reprsente de faon graphique lescausesaboutissant uneffet. Il peut tre utilis comme outil de modration d'unremue-mningeset comme outil de visualisation synthtique et de communication des causes identifies. Il peut tre utilis dans le cadre de recherche de cause d'un problme ou d'identification et gestion des risques lors de la mise en place d'un projet.Ce diagramme se structure habituellement autour du concept des5 M.Kaoru Ishikawarecommande de regarder en effet l'vnement sous cinq aspects diffrents, rsums par le sigle et moyenmnmotechnique5M:

1. Matire: les matires et matriaux utiliss et entrant en jeu, et plus gnralement les entres du processus.2. Matriel: l'quipement, les machines, lematriel informatique, leslogicielset les technologies.3. Mthode: le mode opratoire, la logique du processus et la recherche et dveloppement.4. Main-d'uvre: les interventions humaines.5. Milieu: l'environnement, le positionnement, lecontexte.Chaque branche reoit d'autres causes ou catgories hirarchises selon leur niveau de dtail.Le positionnement des causes met en vidence les causes les plus directes en les plaant les plus proches de l'arte centrale.Variantes[modifier|modifier le code]Les termes Moyens ou Machines remplacent parfois la catgorie Matriel.Une variante du diagramme est un diagramme structur autour des 6M qui ajoute aux 5 domaines prcdents celui de la Mesure: les causes correspondant des biais ou des erreurs lis aux indicateurs utiliss pour chiffrer lephnomne analyser.Les entreprises de service utilisent une version tendue avec l'introduction du 8M qui rajoute la prcdente les catgories Management (qui peut tre considre comme incluse dans la catgorie Main-d'uvre) et Moyens financiers.Une caractristique peut galement tre ajoute dans les univers de production avec un neuvime M, celui de Maintenance. En effet, un quipement peut donner satisfaction l'tat neuf, tre correctement homologu, rpondre aux besoins pour lesquels il a t install... mais un manque de maintenance au cours du temps peut tre l'origine de dfauts, dysfonctionnements, pannes, etc.On note galement que la maintenance est une combinaison de Main-d'uvre, Mthode et Matriel.L'arbre des causespeut tre considr comme une variante o les causes sont classes dans d'autres catgories, identifies comme pertinentes lors de l'analyse.Notes et rfrencesCinq pourquoiCet article est unebaucheconcernant lemanagement.Vous pouvez partager vos connaissances en lamliorant (comment ?) selon les recommandations desprojets correspondants.

Lescinq pourquoiest la base d'une mthode dersolution de problmespropose dans un grand nombre desystmes de qualit.Il s'agit de poser la question pertinente commenant par un pourquoi afin de trouver la source, la cause principale de la dfaillance. Cette mthode de travail est surtout faite pour trouver la cause principale du problme rencontr.Avec cinq questions commenant par pourquoi, on essaie de trouver les raisons les plus importantes ayant provoqu la dfaillance pour aboutir la cause principale.Sommaire[masquer] 1Premier exemple 2Deuxime exemple 3Voir aussi 3.1Articles connexes 3.2Liens externesPremier exemple[modifier|modifier le code]Ma voiture ne dmarre pas (le problme)1. Pourquoi?- La batterie n'est pas charge.2. Pourquoi (la batterie n'est-elle pas charge)?- L'alternateur ne fonctionne pas.3. Pourquoi (...)?- La courroie de l'alternateur est casse.4. Pourquoi?- J'ai dpass la dure prconise par le constructeur et la courroie tait use.5. Pourquoi?- Je n'ai pas respect les prconisations du constructeur (la cause premire).Deuxime exemple[modifier|modifier le code]Mes dpenses sont plus leves que prvu (le problme)1. Pourquoi?- Je dois payer 10% d'impts en plus.2. Pourquoi (dois-je payer 10% d'impts en plus)?- Je n'ai pas rendu ma dclaration temps.3. Pourquoi (...)?- Je n'avais pas toutes les informations ncessaires sur mon patrimoine.4. Pourquoi?- Je n'ai pas fait valuer par expert certains biens hrits.5. Pourquoi?- Je n'ai pas trouv d'expert temps. (la cause premire).L'quipementier automobile Delphi a dvelopp une mthode 5Wx3H (5 Whys, 3 Hows), qui interroge 5 fois le problme et ses causes successives, comme dans les exemples ci-dessus, mais en ajoutant une dimension supplmentaire, le Comment... Le questionnement d'un problme devient:1. Pourquoi ce problme est-il apparu? (recherche des causes d'apparition) Pourquoi? Pourquoi?...2. Pourquoi ce problme n'a-t-il pas t dtect? (recherche des causes de non dtection) Pourquoi? Pourquoi?...3. Pourquoi le systme mis en place a-t-il permis l'apparition de ce problme? (causes systme, renvoyant au manque d'anticipation et aux mthodes de prvention typeAMDEC) Pourquoi? Pourquoi?...Diagramme de ParetoPour les articles homonymes, voirPareto.Cet article est unebaucheconcernant lconomie.Vous pouvez partager vos connaissances en lamliorant (comment ?) selon les recommandations desprojets correspondants.

Diagramme de Pareto sur les causes des retards au travail (les donnes sont hypothtiques)Lediagramme de Paretoest un graphique reprsentant l'importance de diffrentes causes sur un phnomne. Ce diagramme permet de mettre en vidence les causes les plus importantes sur le nombre total d'effet et ainsi de prendre des mesures cibles pour amliorer une situation.Sommaire[masquer] 1Diagramme 2Histoire 3Notes et rfrences 4Voir aussi 4.1Articles connexes 4.2Liens externesDiagramme[modifier|modifier le code]Ce diagramme se prsente sous la forme d'une srie de colonnes tries par ordre dcroissant. Elles sont gnralement accompagnes d'une courbe des valeurs cumules de toutes les colonnes.Ce diagramme est construit en plusieurs tapes1: collecte des donnes classement des donnes au sein de catgories calcul du pourcentage de chaque catgorie par rapport au total tri des catgories par ordre d'importanceHistoire[modifier|modifier le code]L'inventeur de ce diagramme estJoseph Juran, l'un des fondateurs de ladmarche qualit.En1941, au cours dune tourne de "benchmarking" sur le thme du management de la qualit, il rencontre les dirigeants deGeneral Motors. cette occasion, il se remmore les travaux deVilfredo Paretovoqus par son collgue statisticienWalter Shewhart, alors que tous deux travaillaient aux laboratoires d'Hawthorne de laWestern Electric.Vilfredo Pareto,conomisteitalien, avait fait une tude sur la rpartition des richesses en Italie mettant en vidence que 80% des richesses taient dtenues par 20% de la population. Cette observation est aujourd'hui connue sous le nom de loi des 80/20 ouprincipe de Pareto.Juran en tire l'ide que, pour un phnomne, 20% des causes produisent 80% des effets. Par exemple, pour un stock de produits en vente, 80% du chiffre d'affaires est gnr par 20% des produits. Il utilisa ce modle, en le dtournant de sa premire finalit, mais lui gardera le nom de son auteur initial.Pour Juran, cette rpartition s'applique pour reprsenter plusieurs points cruciaux de la dmarche industrielle: la rpartition des dfauts d'une production (les 20/80) la dtermination des objectifs prioritaires de la politique l'approche critique du management de la qualit (boucle de contrle)

HistogrammePour larticle homonyme, voirHistogramme (imagerie numrique).

Cet histogramme a 6 classes (6 barres)En statistiques, unhistogrammeest un graphique permettant de reprsenter la rpartition d'une variable continue.Sommaire[masquer] 1Un outil d'exploration des donnes 1.1Construction 1.1.1Collecte des donnes 1.1.2Nombre de classes 1.1.3Intervalles de classe 1.1.4Hauteur des rectangles 1.1.5Exemple 1.2Interprtation 2Un outil pour estimer une densit 2.1Le cas discret 2.2Le cas continu 3Origine 4Notes et rfrences 5Voir aussi 5.1Bibliographie 5.2Articles connexes 5.3Lien externeUn outil d'exploration des donnes[modifier|modifier le code]Lhistogramme est un moyen rapide pour tudier la rpartition dune variable. Il peut tre, en particulier utilis engestion de la qualitlorsque les donnes sont obtenues lors dune fabrication.Exemples: diamtredunarbreaprsusinage, duretdune srie de pices aprs untraitement thermique, concentration dun lment dans la composition dalliagesproduit par une fonderie, masse de prparation alimentaire dans unebote de conserve, rpartition de la luminosit des pixels dans une photographie.Lhistogramme est un outil visuel qui permet de dtecter certaines anomalies ou de faire un diagnostic avant dengager une dmarche damlioration. Utilis dans ce cadre, lhistogramme est un outil qualitatif. Pour pouvoir bien mener ltude de la dispersion dune variable laide dun ou de plusieurs histogrammes, il faut avoir une bonne connaissance de la variable tudie. De mme, il faut connatre les conditions de collecte des donnes: frquence de mesure, outil de mesure utilis, possibilit de mlange de lots, possibilit de tri etc.Construction[modifier|modifier le code]Collecte des donnes[modifier|modifier le code]La premire phase est la collecte des donnes en cours de fabrication. Cette collecte peut tre ralise soit de faon exceptionnelle loccasion de ltude de la variable soit en utilisant un relev automatique ou manuel fait lors dun contrle ralis dans le cadre de la surveillance du procd de fabrication.Sans quil soit rellement possible de donner un nombre minimum, il faut que le nombre de valeurs releves soit suffisant. Plus on dispose dun nombre lev de valeurs, plus linterprtation sera aise.Nombre de classes[modifier|modifier le code]Le choix des classes, soit leur nombre et leurs largeurs, n'est pas univoque. Il convient pour les dterminer de prendre en compte la fois la nature de la distribution et le nombre de points de donnes. Souvent, dans le cadre dune analyse de ce type, on utilise des classes de largeur identique.On pourra trouver dans la littrature de nombreuses suggestions de choix pour le nombre de classe. Citons par exemple: Celle de Herbert Sturges (1926)1qui, pour N points de donnes rpartis avec une distribution approximativement normale, suggre un nombre de classes K obtenu avec la formule suivante2:

On pourra consulter utilement l'articleRgle de Sturges ce propos. L'alternative la rgle prcdente est la rgle dite de Rule3o

Le choix simple de la racine carre:

En tout tat de cause, lhistogramme tant un outil visuel, il est possible de faire varier le nombre de classes. Ceci permet de voir lhistogramme avec un nombre diffrent de classes et ainsi de trouver le meilleur compromis qui facilitera linterprtation. Lutilisation dun logiciel ddi ou plus simplement dun tableur facilite cette opration.Intervalles de classe[modifier|modifier le code]Lamplitude (minimale) w de lhistogramme est

Il peut cependant tre intressant pour obtenir un histogramme plus parlant de choisir une amplitude plus large que l'amplitude minimale.Lamplitude h thorique de chaque classe est alors:

Il faut arrondir cette valeur un multiple dersolutionde linstrument de mesure(arrondi l'excs).Exemple: Soit lamassedune prparation culinaire avant conditionnement. Le calcul d'amplitude de classe donne hth= 0,014kg. La rsolution de la balance utilise est de0,001kg. On arrondit la valeur h 0,015kg.Les classes peuvent tre du type [limiteinfrieure; limitesuprieure[ ou ] limiteinfrieure; limitesuprieure].La valeur minimale de la premire classe est donne par la valeur minimale de la srie moins une demi-rsolution.Exemple: la valeur la plus petite releve lors de la fabrication de la prparation culinaire est de0,498kg. La limite infrieur sera: 0,498 (0,001 / 2) =0,4975kg.Pour plus de facilit, il est prfrable de prendre une valeurs ronde par exemple0,495kgHauteur des rectangles[modifier|modifier le code]Plusieurs choix sont possibles pour dterminer la hauteur des rectangles.1. Les hauteurs correspondent auxfrquences absolues, soit pour chaque rectangle le nombre d'observations dans la classe correspondante.2. Les hauteurs correspondent auxfrquences relatives, soit pour chaque rectangle la proportion, donne par exemple en pourcentage, d'observations dans la classe correspondante.3. Les hauteurs sont dtermines de manire que lasurfacedu rectangle corresponde la frquence relative d'observations dans la classe correspondante.La troisime mthode permet en outre d'accommoder des classes de largeurs variables ce qui est utile lorsque les donnes sont peu denses dans certaines rgions comme dans les queues de distribution.Exemple[modifier|modifier le code]Soit la fabrication de rations alimentaires, la pese des rations avant emballage donne la srie de mesures suivantes en kg:0,5470,5630,5320,5210,5140,5470,5780,5320,5520,5260,5340,5600,5020,5030,5160,565

0,5320,5740,5210,5230,5420,5390,5430,5480,5650,5690,5740,5960,5470,5780,5320,552

0,5540,5960,5290,5550,5590,5030,4990,5260,5510,5890,5880,5680,5640,5680,5560,523

0,5260,5790,5510,5840,5510,5120,5360,5670,5120,5530,5340,5590,4980,5670,5890,579

Les caractristiques du relev sont les suivantes: Le nombre d'chantillons: N=64 L'tendue: w=0,098kg Valeur minimale:0,498kg Valeur maximale:0,596kgOn en dduit les paramtres suivants pour l'histogramme: Le nombre de classes est de 7 (en utilisant la formule avec le logarithme) L'amplitude de classe est 0,098/7 =0,014kgque l'on arrondit 0,015kg(rsolution de la balance:0,001kg) La valeur minimale de la premire classe est de 0,498 (0,001/2) = 0,4975. Par souci de facilit pour l'interprtation, on peut arrondir cette valeur 0,495kg.On obtient l'histogramme suivant:

Interprtation[modifier|modifier le code]

Comparaison d'un histogramme avec la courbe d'uneloi normale.La distribution de beaucoup de paramtres industriels correspond souvent uneloi normale. On compare souvent l'histogramme obtenu au profil en cloche de la loi normale. Cette comparaison est visuelle et mme si elle peut tre une premire approche, elle ne constitue pas un test de normalit. Pour cela, il faut excuter un test dont un des plus classiques est ladroite de Henry.La distribution suivant la loi normale, si elle est extrmement frquente, n'est pas systmatique. On vrifiera que la distribution ne correspond pas une distribution de dfaut de forme (exemple: mesure de l'excentration dans un tube, position d'objets lancs dans la direction d'un mur dont certains rebondissent sur ce mur).L'interprtation peut, par exemple, donner les rsultats suivants:Histogramme montrant un mlange de deux lots.Histogramme montrant un mlange de deux lots mais avec une moyenne proche. On veillera dans ce cas faire aussi varier le nombre de classes pour vrifier qu'il ne s'agit pas d'un problme de construction.Histogramme montrant que le lot a subi un tri. Tous les lments pour lesquels la valeur du paramtre mesur tait infrieure A ont t supprims.

Dans le cas d'histogramme montrant un mlange de deux lots ayant une moyenne diffrente, il existe des cas o la dispersion prsente cet aspect sans pour autant incriminer un mlange. C'est par exemple le cas de la mesure d'une picecylindriquemais qui prsente un dfaut de type ovalisation. Les deux moyennes reprsentent alors legranddiamtreet lepetitdiamtre. C'est la connaissance du procd et/ou du produit qui permet de raliser ce type d'interprtation.Un outil pour estimer une densit[modifier|modifier le code]Dans cette section, on utilise l'histogramme non pas comme un outil de visualisation, mais comme une estimation statistique de la distribution sous-jacente de l'chantillon. On dispose d'un chantillonindpendamment et identiquement distribu selon une loi. On souhaite dduire de l'chantillon une estimation de la densit inconnue, notef.Le cas discret[modifier|modifier le code]On recherche les probabilitsqui caractrisent la distribution. On note cette distributionfpar abus. Un estimateur naturel est:

oest le nombre d'observations de l'chantillon qui sont gales x. Une manire alternative de noter cet estimateur est:

oest la fonction indicatrice: elle vaut 1 lorsque son argument est vrai.Le cas continu[modifier|modifier le code]L'estimateur prcdent n'est plus valable, car dans le cas continu, on ne peut plus compter le nombre d'observationsexactementgales x. Par contre, on peut considrer une bote centre enx, et de largeurh, paramtre positif. On peut compter le nombre d'observationsapproximativement(et non plusexactement) gales x, en comptant les observations tombant dans ladite bote. L'estimateur4devient:

o encore, en posant:.Le paramtrehcontrle le niveau delissagede l'estimation et doit tre recherch avec soin. L'estimateur prcdent prsente de bonnes proprits comparables celles d'une densit continue: il est positif; il s'intgre l'unit.Toutefois, il prsente un gros dfaut pour pouvoir estimer une densit: il n'est pas continu. Pour gagner la continuit, on utilisera l'estimateurde Parzen (ou noyau). Le principe est simple: il suffit de remplacer la fonction indicatrice par une fonction relle, qui attribue un poids d'autant plus important que les observations sont situes proximit dex. titre d'exemple voici deux estimations de densit par la mthode des noyaux avec des paramtres diffrents:

Origine[modifier|modifier le code]William Playfair(Commercial and political atlas, 1786) est le premier promoteur de l'exploitation des observations statistiques par des courbes de distribution et des diagrammes en btons. Le mothistogrammea t propos parPearsonen 1895.

Matrice de compatibilitCet article est unebaucheconcernant lemanagement.Vous pouvez partager vos connaissances en lamliorant (comment ?) selon les recommandations desprojets correspondants.

Lamatrice de compatibilitest un outil classique de lagestion de la qualit. Sa finalit est de permettre de retenir un choix entre plusieurs solutions.Dans un premier temps, le groupe doit dfinir trois critres, qui lui permettront ensuite de choisir la ou les solutions les plus appropries (exemples: efficacit, cot, rapidit, facilit de mise en uvre, scurit, confort, environnement, etc.).Ensuite, le groupe liste toutes les solutions possibles en utilisant lebrainstorming.Enfin, il value chaque solution en utilisant une "matrice de compatibilit". Cette mthode consiste valuer la compatibilit des solutions avec les trois critres qui ont t dfinis, et de reporter le rsultat dans un tableau en utilisant les signes suivants: + si la solution est compatible avec le critre - si la solution est incompatible avec le critre = si la solution est indpendante du critre ? si la relation entre la solution et le critre est inconnueLes solutions retenir sont celles qui ont obtenu le plus de signes +. Un signe - limine la solution.8D

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Latypographiede cet article ou de cette section ne respecte pas lesconventions de Wikipdia.(indiquez la date de pose grce au paramtredate)Vous pouvezcorriger, en discuter sur lAtelier typographiqueoucrer la discussion.8Dest le raccourci anglais pour 8 DO (8 actions raliser).Sommaire[masquer] 1Enjeux de la dmarche 8D 2Dmarche d'utilisation 2.1Action 1: Prparer le processus 8D 2.2Action 2: Dcrire le problme 2.3Action 3: Identifier et mettre en place des actions immdiates 2.4Action 4: Identifier les vraies causes 2.5Action 5: Valider des actions correctives permanentes 2.6Action 6: Mettre en uvre les actions correctives permanentes 2.7Action 7: Prvenir toute rcidive 2.8Action 8: Fliciter l'quipe 3Voir aussi 3.1Articles connexesEnjeux de la dmarche 8D[modifier|modifier le code]Le 8D est unedmarche qualitqui permet d'radiquer un pr