La rétention des conseillers en sécurité financière …...Cette étude a été subventionnée par la Chaire en assurance l’Industrielle-Alliance de l’Université Laval dirigée

La rétention des conseillers en sécurité financière

des réseaux de distribution en assurance de personnes

Juin 2004

Auteurs

Le rapport d'étude intitulé La rétention des conseillers en sécurité financière des réseaux de distribution en assurance de personnes a été réalisé par Denis Gobeille M.Sc. R.I., assisté par Christian Marcellin MBA et par François Pouliot MBA. Partenaire

Cette étude a été subventionnée par la Chaire en assurance l’Industrielle-Alliance de l’Université Laval dirigée par monsieur Gilles Bernier. Publication Juin 2004

Denis Gobeille, CRHA Bureau 202 1675, Chemin Sainte-Foy Québec QC G1S 2P7 Téléphone : 418-682-5858 1-888-467-6428 Courriel [email protected]

Table des matières

Introduction 6 1.1 L’ampleur du phénomène de rétention 7 1.2 Les conséquences 7 2. L'objectif de l'étude 7 2.1 Le cadre théorique 8 2.2. Le cadre conceptuel 8 2.2.1 Le niveau d’analyse stratégique 9 2.2.2 Le niveau d’analyse fonctionnel 9 2.2.3 Le niveau d’analyse individuel 10 3. La démarche méthodologique 10 3.1 La population de référence et l'échantillonnage 11 3.2 La sélection des répondants 11 3.3 Les entrevues 12 3.3.1 Le déroulement des entretiens 13 3.3.2 L'animation et la prise de notes 14 3.3.3 La compilation des informations 14 La rétention : un phénomène multifactoriel 4. Les pratiques de gestion de la force de vente 15 4.1 La gestion des territoires de vente 15 4.2 La gestion des rendements 16 4.2.1 Les modes de rémunération 17 4.2.1.1 La rémunération à la commission 18 4.2.1.2 La rémunération combinée 19 4.2.1.3 La rémunération à salaire fixe 20 4.3 La gestion des coûts et de la rentabilité 20 4.4 La gestion marketing 22

5. Les pratiques de gestion des ressources humaines 23 5.1 Le recrutement et la culture des organisations 24 5.2 La sélection 25 5.3 La formation 26 5.4 L’apprentissage 27 5.4.1 Le coaching 28 5.4.2 Le jumelage 28 5.5 L’évaluation 28 Les réseaux de distribution : les données de recherche 6.1 Les stratégies des assureurs 30 6.1.1 Les réseaux de distribution 30 6.1.2 L’offre de produits et de services financiers 30 6.1.3 L’orientation stratégique des réseaux de distribution 31 6.2 Le programme de vente 32 6.2.1 La clientèle et les territoires de vente 32 6.2.2 La gestion du marketing 33 6.2.3 La rentabilité du programme de vente 34 6.3 La gestion de la force de vente 34 6.3.1 Les cadres supérieurs 35 6.3.2 Les cadres intermédiaires 35 6.3.3 Les directeurs des ventes 36 6.3.4 Le conseiller en sécurité financière 38 6.4 Les pratiques de gestion des ressources humaines 41 6.4.1 Recrutement 41 6.4.2 La sélection 42 6.4.3 L’intégration et la formation 43 6.4.4 L’évaluation du rendement et la rémunération 43 6.5 La nature de l’emploi 45 6.5.1 L’image de la profession 45 6.5.2 La prospection 45 6.5.3 La rémunération 46

6.5.4 L’horaire de travail 46 6.5.5 L’encadrement 46 6.5.6 La vie professionnelle 47 Interprétation 7.1 La nature du travail 49 7.2 L’alignement stratégique des pratiques 50 7.3 La gestion des équipes de vente 51 7.3.1 Le recrutement 52 7.3.2 La sélection 52 7.3.3 La formation et l’intégration 53 7.3.4 Les méthodes d’encadrement 53 7.3.5 La rémunération 54 7.3.6 L’évaluation 55 7.4 Le rôle des directeurs des ventes 55 7.4.1 Une fonction en mutation 55 7.4.2 L’acquisition de compétences et l’encadrement 56 7.4.3 La vie professionnelle 57 7.5 La réorganisation des fonctions 57 7.6 La rentabilité des réseaux de distribution 58 Bibliographie 59

Table des tableaux et des figures Figure I Modèle d'analyse conceptuel 9 Figure II Le modèle d’apprentissage de Stewart 27 Tableau I Le nombre de personnes rencontrées 12 Tableau II Le nombre d’entrevues réalisées 12 Tableau III Les raisons pouvant expliquer le faible taux de rétention 24

Introduction Face à la pénurie de main-d’œuvre annoncée, les entreprises de tous les secteurs d’activité

économique doivent se positionner sur le marché du travail, afin d’attirer les meilleurs

candidats et surtout, de les retenir. Les enjeux sont importants : plusieurs entreprises risquent

de ne pas réaliser leurs objectifs stratégiques, d’autant plus si ceux-ci commandent une

croissance des effectifs en ressources humaines.

Au Canada, l’industrie de l’assurance de personnes, comme l’ensemble des autres services

financiers, fait face à de nombreux bouleversements. Depuis quelques années, les

gouvernements adoptent de nombreuses modifications à l’encadrement législatif, dont

l’objectif ultime est le décloisonnement des services financiers.

Au Québec, la déréglementation des institutions financières découlant de l’entrée en vigueur

de la Loi modifiant la Loi sur les assurances et d’autres dispositions législatives permet

l’élargissement du champ d’activités des compagnies d’assurance aux produits bancaires dont

notamment, les marges de crédit, les prêts à l’investissement, les cartes de crédit et même les

comptes chèques et d’économies, et ce, à l’instar des réformes entreprises ailleurs au Canada.

Pour faire face à ces changements, les assureurs semblent avoir mis l’accent, entre autres, sur

les fusions d’entreprises et le développement de leurs réseaux de distribution. Depuis quelques

années, les journaux rapportent fréquemment de nombreuses fusions et acquisitions réalisées

par les compagnies d’assurance de personnes qui tentent ainsi de créer des groupes financiers

reposant sur le concept de banque-assurance.

De plus, plusieurs des grands assureurs mettent de l’avant une stratégie de recrutement

intensive. Par exemple, cinq des plus importants assureurs au Canada ont recruté 2 799

représentants au cours de l’année 2001, comparativement à 1 697 en 2000, soit une

augmentation de 65 % (LIMRA International, 2001).

La rétention des conseillers en sécurité financière 6

1.1 L’ampleur du phénomène de rétention

Pour les compagnies d’assurance de personnes, la stratégie de croissance basée sur le

recrutement intensif demeure fortement limitée par le faible taux de rétention de la main-

d’œuvre. En effet, selon une étude de LIMRA (2001), le taux de rétention des recrues n’est

que de 24 % à la quatrième année d’embauche. Autrement dit, il ne reste qu’une seule recrue

sur quatre au début de la cinquième année.

1.2 Les conséquences

Les conséquences du faible taux de rétention des ressources humaines sur les organisations

sont multiples. De prime abord, il mine la stratégie de croissance des compagnies d’assurance

de personnes en plus d’accaparer des ressources financières importantes au détriment des

autres activités.

Qui plus est, le départ prématuré des recrues sape la relation avec la clientèle qui repose

essentiellement sur la confiance qu’une personne accorde à son conseiller. Pour vendre une

police d’assurance vie à un nouveau client, le conseiller doit gagner la confiance de ce dernier,

mais l’organisation doit voir de son côté à maintenir et à renforcer le lien privilégié qui la lie

aux clients pour leur offrir d’autres produits. On peut se demander de quelle façon cet objectif

peut être atteint si les conseillers quittent les organisations.

2. L’objectif de l’étude

L’objectif de cette étude est d’analyser l’interrelation entre les stratégies de croissance des

réseaux de distribution, les programmes de vente, la gestion de la force de vente et les

pratiques de gestion des ressources humaines afin d’identifier les éléments de contingence qui

influencent la rétention des employés.

Plus spécifiquement, cette étude porte exclusivement sur les réseaux dits d’agents de carrière

(conseillers en sécurité financière) en assurance de personnes distribuant principalement les

produits d’un seul assureur.


2.1 Le cadre théorique

L’analyse stratégique permet de mettre en perspective les actions des organisations en regard

du sujet d’étude, soit la rétention des conseillers en sécurité financière des réseaux de

distribution en assurance de personnes.

Les organisations sont des systèmes ouverts constamment influencés par un environnement

turbulent dont l’efficience et l’efficacité dépend surtout de la capacité des dirigeants à

formuler des choix (orientations) stratégiques pour les adapter aux changements (Mintzberg,

1994; Morgan, 1999; March et Simon, 1964). Ainsi, il n’y a pas une seule manière de bien

gérer une organisation, mais autant de configurations potentielles qu’il y a de moyens

d’adapter les sous-systèmes d’une organisation à leur environnement (Morgan, 1999).

En quelques lignes, nous résumerons l’essentiel de la théorie de la contingence et de l’analyse

systémique à partir desquelles nous avons élaboré le modèle d’analyse dit stratégique, lequel

est désigné ainsi parce que l’objet d’étude est la contingence des sous-systèmes en fonction

des choix stratégiques. Ces derniers choix ne sont pas remis en question.

Cependant, la nouveauté de l’approche retenue dans cette recherche repose sur l’introduction

du sous-système des ressources humaines. Comme l’expliquent Guérin et Wils (1992),

l’insuccès des stratégies repose, en bonne partie, sur le peu d’importance accordé à la question

des ressources humaines.

2.2. Le cadre conceptuel

Plusieurs hypothèses peuvent être émises pour tenter d’expliquer le phénomène de rétention.

Toutefois, nous privilégions un cadre conceptuel grâce auquel le phénomène de rétention est

étudié dans une perspective d’analyse systémique afin d’identifier l’interdépendance des sous-

systèmes et les alignements stratégiques (contingence).


Figure I : Modèle d'analyse Niveaux d'analyse Stratégique Stratégie des organisations

Fonctionnel Réseau de distribution Orientation Contingence Gestion des stratégique Rétention ressources humaines des individus

Individuel Nature de l'emploi

Ce cadre conceptuel qui comprend trois niveaux d'analyse (stratégique, fonctionnel et

individuel) permet d'aborder les sous-systèmes des organisations en regard des fonctions

exercées par les employés qui sont les sujets de l’étude.

2.2.1 Le niveau d’analyse stratégique

L'analyse du niveau stratégique vise simplement à définir le sous-système hiérarchique

principal, soit la stratégie de l'organisation et les objectifs de production définis par la

direction générale.

2.2.2 Le niveau d’analyse fonctionnel

Le niveau fonctionnel porte sur l’analyse de la structure hiérarchique de l’organisation, soit sur

l'exercice de la fonction de cadre intermédiaire, de cadre de premier niveau et de conseiller en


sécurité financière, et ce, tant en ce qui concerne la planification, l'organisation, la direction

que le contrôle de la force de vente.

L’orientation stratégique

L’étude de l’orientation stratégique du réseau de distribution vise à définir les modes de

gestion de la distribution, les clientèles visées et les moyens développés pour distribuer, soit,

plus spécifiquement, le programme de vente et la gestion de la force de vente.

La gestion des ressources humaines

L’attention est portée sur les diverses pratiques propres à la gestion des ressources humaines,

soit, principalement, le recrutement, la sélection, la formation, l’apprentissage, la rémunération

et l’évaluation.

2.2.3 Le niveau d’analyse individuel

Précisons immédiatement que la production est assurée par des conseillers en sécurité

financière (travailleurs autonomes). Ainsi, la nature de l'emploi exercé est l'une des autres

composantes centrales de l'analyse. D'une manière plus précise, l'étude du niveau individuel

porte, entre autres, sur les aspects suivants du travail des conseillers en sécurité financière et

de l'organisation du travail : les compétences; le processus de travail, les difficultés et les

embûches, l'encadrement offert, la supervision, la formation continue et les perceptions.

3. La démarche méthodologique

Comme l'explique les auteurs traitant de planification stratégique (Morgan, 1999; Mintzberg,

1999), bien comprendre les théories de même que les cadres conceptuels s'y rattachant, permet

d'entreprendre aisément une analyse systémique contingente. Il suffit de se poser une série de

questions sur les relations d'interdépendance entre l'organisation, les sous-systèmes et le

milieu environnant, ce qui permet d'identifier des relations de cause à effet. Toutefois, les

problèmes méthodologiques restent entiers lorsqu'il est question de recueillir les données qui

seront analysées.

En ce qui concerne le positionnement stratégique des assureurs, l'analyse repose simplement

sur la cueillette des informations secondaires, soit la documentation courante et spécialisée,



dont notamment, des études déjà réalisées, l'objectif n'étant que de situer les stratégies

corporatives dans un environnement turbulent.

Par contre, chacun des autres sous-thèmes retenus dans le cadre de cette étude fera l’objet

d’une seule et même démarche méthodologique d'enquête par questionnaire dont une analyse

synthèse permettra de faire ressortir les éléments clés.

3.1 La population de référence et l'échantillonnage

La population de référence est constituée des assureurs qui dirigent un réseau de distribution

d'agents captifs en assurance de personnes et qui ont été constitués en vertu d’une charte

québécoise , ce qui représente environ une dizaine d’assureurs au Québec.

Compte tenu de la composition de la population de référence, (un nombre limité

d'organisations de tailles différentes), nous avons dû nous restreindre à un échantillonnage de

convenance de deux organisations qui nous ont fait part de leur désir de participer à l'étude.

Cependant, afin de s'assurer que l'environnement des organisations étudiées reste identique,

ces dernières devaient au moins être conformes aux deux critères de sélection identifiés, soit :

• Avoir un réseau d'agents captifs déployés sur le territoire québécois; et,

• Avoir une charte québécoise émise par l’Autorité des marchés financiers.

Toutefois, les éléments de différenciation des sous-systèmes (administratifs, ressources

humaines, structurels, etc.) n’ont pas été contrôlés pour faire en sorte qu’ils se démarquent lors

de l'analyse stratégique afin de nous permettre d’identifier les éléments de contingence qui

influencent la rétention des ressources humaines dans les réseaux de distribution en assurance

de personnes.

3.2 La sélection des répondants

Au sein de chaque organisation participante, les répondants ont été sélectionnés parmi les

personnes qui exercent des fonctions-clés au sein de la direction générale ou de l’un des autres

niveaux hiérarchiques et des employés de production, soit les conseillers en sécurité

financière.

Plus spécifiquement, le nombre de personnes rencontrées et le nombre d’entrevues réalisées

sont détaillés aux tableaux I et II ci-dessous.

Tableau I Le nombre de personnes rencontrées

Organisation I Organisation II

Cadres supérieurs 3 3

Cadres intermédiaires 3 n.a.

Cadres de premier niveau 3 10

Conseillers en sécurité financière 8 16

Total 17 29

Tableau II Le nombre d'entrevues réalisées Organisation I Organisation II

Cadres supérieurs 4 3

Cadres intermédiaires 2 n.a.

Cadres de premier niveau 2 3

Conseillers en sécurité financière 2 3

Total 10 9

3.3 Les entrevues

Initialement, nous avions prévu utiliser la technique de Delphi (Delbecq, 1975), mais nous

avons dû y renoncer principalement parce que les cadres intermédiaires et les employés ne

pouvaient pas être réunis en même temps, ce qui constitue un aspect incontournable de cette

technique d’entrevue.


De plus, cette méthode n'était pas adaptée aux habitudes de travail des conseillers en sécurité

financière qui privilégient la communication orale. Ainsi, nous avons plutôt adopté une

approche basée sur un questionnaire d’entretien en groupe semi-structuré.

3.3.1 Le déroulement des entretiens

Le mode de déroulement des entretiens diffère selon les fonctions exercées par les personnes

rencontrées. Ainsi, une démarche d’entrevue face-à-face a été privilégiée pour les rencontres

avec les cadres supérieurs et intermédiaires qui occupent des fonctions qui ne sont pas

dédoublées dans les organisations.

Lorsque nous avons rencontré les cadres de premier niveau de même que les conseillers en

sécurité financière, nous avons privilégié des entrevues de groupe de quatre à huit personnes.

Cadres supérieurs et intermédiaires

Les entretiens avec les cadres supérieurs et les cadres intermédiaires duraient de deux à trois

heures. Les questions énoncées avaient une forme simple, peu directive, de façon à laisser

davantage de place à la discussion et de favoriser la compréhension de la vision et de

l’orientation stratégique de l'organisation.

Les cadres de premier niveau

Les entretiens avec les cadres de premier niveau (directeur des ventes) duraient de deux à trois

heures. Essentiellement, l'objectif était de mieux comprendre leur rôle à titre de gestionnaire et

d'identifier comment ils mettaient en œuvre les pratiques de gestion.

Les conseillers en sécurité financière

Les entretiens avec les conseillers en sécurité financière prenaient entre trois et quatre heures.

Ils visaient surtout à comprendre la nature de leurs tâches. Ainsi, les entretiens étaient centrés

sur le processus de vente. Pour chacune des étapes de ce processus, l'objectif était de faire

ressortir les difficultés rencontrées ainsi que le support fourni par l’entreprise, de manière à

identifier les principaux irritants reliés à la nature de l’emploi et de vérifier comment

l’entreprise intervenait, à chaque étape du processus de vente, pour fournir un support à ses

conseillers.


Il est important de noter que les entretiens ont eu lieu sans la présence des supérieurs et

souvent, lorsque nous pouvions le planifier, en dehors du lieu de travail, sinon dans une salle

de conférence afin d’assurer la confidentialité.

3.3.2 L'animation et la prise de notes

L’équipe de recherche était constituée de trois intervenants, dont deux stagiaires qui

transcrivaient les conversations, et un troisième personne agissant à titre d’animateur. Le rôle

de l'animateur consistait à favoriser la participation en insistant sur l'intérêt de la contribution

de chaque participant et sur l'importance de formuler des propos constructifs. À la fin de

chaque question, les deux stagiaires pouvaient également intervenir pour clarifier les

informations si cela s’avérait nécessaire.

3.3.3 La compilation des informations

La compilation des informations suivait une démarche en trois temps. Dans un premier temps,

les trois intervenants ordonnaient les transcriptions en fonction des thèmes abordés dans

chaque questionnaire. Dans un deuxième temps, les informations étaient comparées et

commentées de manière à mieux saisir les convergences et les divergences des propos notés

dans le cadre des rencontres. Enfin, dans un troisième temps, les intervenants ont procédé à la

consolidation de l'information en un seul compte rendu d'entretien dans lequel les

informations convergentes et divergentes ont été ordonnées.



La rétention : Un phénomène multifactoriel

Il a été démontré qu’il existe une relation entre l’environnement et l’organisation (Lawrence et

Lorsh, 1973; Aldrich, 1979). La notion d’organisation comme système ouvert implique qu’une

multitude de facteurs influencent la rétention des ressources humaines (Cooke, 1997) dont les

pratiques de gestion de la force de vente et des ressources humaines plus généralement.

La revue de la littérature sur la rétention porte sur deux sujets différents : les pratiques de

gestion de la force de vente et les pratiques de gestion des ressources humaines. Dans les deux

cas, les monographies, les études et les articles scientifiques répertoriés nous permettent de

cerner l’impact de certaines pratiques de gestion sur la rétention.

4. Les pratiques de gestion de la force de vente

La gestion de la force de vente réfère à trois notions spécifiques, soit :

• La gestion des territoires de vente;

• La gestion des rendements et les modes de rémunération; et,

• La gestion marketing.

4.1 La gestion des territoires de vente

Un territoire de vente est défini comme un groupe de clients actuels et potentiels associés à

une unité de vente (Guay et Lachance, 1999). En fait, le territoire de vente délimite le champ

d’intervention d’un représentant. Les organisations doivent accorder une attention particulière

à cet aspect de la gestion de la force de vente qui peut leur permettre de desservir le marché et

de mieux coordonner les efforts de vente des représentants (Churchill et al., 1990).

Un territoire de vente mal défini peut avoir des conséquences défavorables (Baldauf et al.,

2001). Souvent, les représentants performants exploitent des territoires à haut potentiel alors

que d’autres représentants qui développent des territoires de moindre potentiel peuvent être

démoralisés (Churchill, 1990). Autrement dit, la définition des territoires de vente est d’autant

plus importante qu’elle joue un rôle important dans l’atteinte des normes de performance. En

effet, puisque les quotas de ventes (normes) sont habituellement déterminés en fonction du

potentiel d’un territoire, une mauvaise définition aura un impact sur la capacité d’atteindre les

objectifs.

Selon Darlymple (1988), l’attribution d’un territoire de vente comporte plusieurs avantages.

Le représentant qui dessert les consommateurs d’un territoire sous sa responsabilité sera

davantage porté à fournir un effort constant afin de les satisfaire. Par ailleurs, l’utilisation de

territoires de vente permet d’éviter la duplication des appels téléphoniques ou encore des

visites chez un client et de réduire les frais de déplacement si les opérations du représentant

sont concentrées sur un territoire défini.

Finalement, l’évaluation de la performance d’un représentant est également facilitée par

l’utilisation de territoires de vente : ses performances peuvent ainsi être comparées dans le

temps et d’un territoire par rapport à un autre (Darlymple, 1988). Cependant, l’attribution de

territoires de vente n’est pas essentielle si les représentants n’ont que des contacts

occasionnels avec leurs clients et s’ils doivent surtout faire de la prospection de nouveaux

clients (Darlymple, 1988).

4.2 La gestion des rendements

Le quota (objectif de vente) est l’outil de mesure standard de la performance d’un

représentant. Les quotas permettent une comparaison uniforme des performances individuelles

au sein d’une même force de vente (Good et al., 1991). Ils sont également fréquemment

utilisés comme outil de gestion afin d’influencer et d’accroître le niveau de performance du

personnel de vente (Winer, 1973; Churchill et al., 1990; Anderson et al., 1987).

Si les quotas de ventes demeurent la méthode d’évaluation la plus fréquemment utilisée, cette

approche ne permet pas de mesurer ou d’évaluer les méthodes et les efforts déployés par les

employés (Anderson et al., 1987). Dans ce contexte, l’utilisation de quotas de ventes a un effet

sur les attitudes, la motivation, les stratégies ainsi que les performances (Oliver et Anderson,


1994). Les quotas ont ainsi généralement tendance à attirer l’attention du représentant vers les

résultats à court terme, au détriment des intérêts à long terme de l’entreprise (Anderson et al.,

1987).

Il existe trois écoles de pensée relativement à la détermination de quotas (Kotler et al., 2000).

La première école fixe les quotas à un niveau plus élevé que celui pouvant être atteint par la

majorité des vendeurs. La seconde école privilégie l’adoption de quotas correspondant à des

valeurs pouvant être réalisées par la majorité des représentants. Finalement, la troisième école

propose d’adapter les quotas en fonction des différences (les réussites) entre les représentants.

Il semble ne pas y avoir consensus entre les auteurs quant à la fixation des quotas. Certains

sont d’avis qu’ils doivent être élevés de façon à ce que des efforts considérables soient

nécessaires pour les atteindre. Cependant, il y a un effet pervers à une telle approche, soit le

découragement des représentants. En effet, les représentants peuvent être si découragés par

l’ampleur de la tâche qu’ils choisiront de quitter l’entreprise ou même d’adopter des

comportements frauduleux.

Afin d’éliminer ces effets adverses, Churchill et al. (1990) suggèrent de fixer des quotas

réalistes et atteignables et d’introduire un système à double plancher comprenant aussi des

quotas fixés à un niveau plus élevé auxquels une rémunération plus élevée est associée.

4.2.1 Les modes de rémunération

Selon Darlymple (1988), le mode de rémunération est l’un des éléments majeurs qui

influencent la rétention des membres d’une équipe de vente alors que selon Kaydo (1997), il

n’est pas déterminant. Bien qu’il n’y ait pas de consensus quant à l’impact de la rémunération

sur la rétention, la majorité des auteurs en ressources humaines conviennent que les modes de

rémunération doivent être bien adaptés.

Par exemple, la plupart des modes de rémunération à la commission ont peu de valeur en tant

qu’outil de rétention. Les nouvelles recrues ne sont généralement pas pleinement productives



et réalisent ainsi de faibles gains sous cette formule (O’Connell et al., 1994). Qui plus est, les

modes de rémunération doivent tenir compte à la fois des objectifs corporatifs et des besoins

de la force de vente lesquels sont conflictuels (Kotler et al., 2000).

Les divers auteurs recensés identifient trois modes de rémunération des membres d’une force

de vente :

• La rémunération à la commission;

• La rémunération combinée; et,

• La rémunération à salaire fixe.

4.2.1.1 La rémunération à la commission

La rémunération à la commission est très répandue dans l’industrie de l’assurance de

personnes. Ce mode de rémunération est axé sur la récompense de l’atteinte des rendements

fixés par l’organisation (quotas). Guay et Lachance (1999) définissent la rémunération à la

commission comme étant une structure qui encourage l’effort du vendeur, mais qui ne procure

aucune sécurité sur le plan du revenu. Caraher (2001) abonde dans le même sens en

mentionnant que cette structure encourage la production et transmet un message clair aux

représentants sur les comportements qui sont souhaités par l’organisation : seul le rendement

importe.

Les désavantages de ce mode de rémunération sont nombreux. En plus de l’insécurité

financière qu’il entraîne pour les représentants (variabilité dans le temps), l’organisation peut

avoir certaines difficultés à motiver la force de vente à accomplir des activités qui ne

procurent pas de revenu.

Churchill et al. (1990) et Dalrymple (1988) abondent dans le même sens en énonçant que les

entreprises éprouvent plusieurs difficultés à encadrer les membres de leur force de vente qui se

transforment alors en entrepreneurs indépendants (travailleurs autonomes) sans loyauté envers

l’entreprise. De plus, Caraher (2001) mentionne que ce mode de rémunération réduit le

sentiment d’appartenance à l’organisation. En effet, la motivation première du représentant est

alors d’augmenter le volume de ses ventes en faisant même de la vente sous pression ce qui

peut nuire à l’image de la compagnie.

Plusieurs auteurs (Churchill et al., 1990; Dalrymple, 1988; Caraher, 2001) soutiennent que ce

mode de rémunération provoque un roulement élevé des recrues qui, pour la plupart,

éprouvent une insécurité financière face à des niveaux de ventes variables. Pour contrer la

variation des ventes d’un mois à l’autre, certaines entreprises ont, comme le mentionne

Caraher (2001), adapté la rémunération à la commission en intégrant la gestion des versements

à un fonds de roulement. Les objectifs poursuivis sont essentiellement la stabilité de la

rémunération et l’attraction de nouveaux représentants qui rejettent l’insécurité financière

découlant de la rémunération à la commission.

4.2.1.2 La rémunération combinée

La rémunération combinée joint à un salaire fixe des incitatifs financiers sous la forme de

bonus de performance (atteinte des quotas). Pour Kotler et al. (2000), ce régime qui est plus

facile à administrer réduit la rotation des représentants.

La plupart du temps, la rémunération combinée prévoit une prime de rendement qui est versée

périodiquement. Les avantages reliés à ce mode de rémunération sont la stabilité et la

simplicité.

Si les bonus permettent de minimiser les effets négatifs d’un salaire fixe, les représentants les

plus productifs sont toutefois susceptibles d’être insatisfaits. Pour Guay et Lachance (1999), ce

mode de rémunération pourrait être un frein important au recrutement de représentants

performants. En effet, le représentant qui connaît le succès peut être tenté de quitter

l’organisation pour un nouvel employeur qui offre une rémunération récompensant davantage

la performance.

Ainsi, selon Churchill et al. (1990), la rémunération combinée attire davantage des gens

orientés vers la sécurité plutôt que vers la performance. Toutefois, elle permet de mieux

reconnaître le travail des représentants qui maintiennent une performance acceptable année

après année.


4.2.1.3 La rémunération à salaire fixe Il y a deux conditions principales qui favorisent l’utilisation d’une rémunération à salaire fixe

(Churchill et al., 1990). Premièrement, cette approche est justifiable lorsque l’entreprise désire

motiver la force de vente à atteindre des objectifs autres que le volume des ventes à court

terme. Deuxièmement, lorsque la contribution d’un représentant au volume des ventes est

difficile à évaluer à court terme, le recours à une rémunération sous forme de salaire fixe est

conseillé. Toutefois, il est aussi possible de rattacher la rémunération à salaire fixe aux

rendements (quotas) en lui joignant une échelle salariale basée sur le rendement.

Enfin, le mode de rémunération influence fortement la rétention des représentants en vente.

Wecker (2000) précise que la structure du mode de rémunération doit être équilibrée : il doit

assurer une certaine sécurité financière aux recrues tout en les incitant à performer au meilleur

de leurs compétences. Il doit ainsi être juste et équitable en fonction du rendement de

l’employé (Weeks, 2002). C’est ainsi que l’élaboration des modes de rémunération est un

aspect important du recrutement et de la rétention des recrues et doit assurer à ces dernières

une rémunération concurrentielle, ce qui représente un défi constant pour les gestionnaires

oeuvrant dans un environnement en perpétuel changement (Spinelli, 1999).

4.3 La gestion des coûts et de la rentabilité

L’analyse des coûts et de la rentabilité ne semble pas être une pratique à laquelle les

entreprises portent autant d’attention qu’elles le devraient. Les recherches empiriques

indiquent que si elles s’attardent à ce type d’activités, les organisations seront davantage

portées à réaliser une analyse de profitabilité pour un produit plutôt que pour un territoire de

vente ou un représentant en particulier (Churchill et al., 1990). Or, ce type d’analyse est d’une

très grande pertinence pour le gestionnaire du marketing et des ventes. Une telle analyse

permet notamment d’établir de façon plus exacte la rentabilité de chaque activité ou de chaque

segment qui engendre des coûts (Guay et Lachance, 1999).



Le roulement de la force de vente entraîne de nombreuses conséquences directes et indirectes

touchant différents aspects de la gestion de la force de vente et entraînant les coûts suivants

dont certains sont très difficiles sinon presque impossibles à évaluer (Darmon, 1990) :

• Les coûts de sélection et de recrutement pour combler le départ du représentant;

• Les coûts de formation du nouveau représentant, ce qui inclut la formation de base et

l’encadrement; et,

• Les coûts associés à un territoire vacant, ce qui inclut la diminution des services fournis

sur le territoire ainsi que le temps qu’un directeur doit y passer pendant que ledit territoire

demeure inoccupé.

En pratique, ces coûts sont difficiles à évaluer puisqu’ils entraînent des conséquences à long

terme pour l’entreprise dont notamment, l’insatisfaction de la clientèle et la perte de parts de

marché.

Malgré les coûts élevés associés à la faible rétention des représentants, peu d’organisations

semblent avoir développé des procédures ainsi que des politiques afin de contrôler le

roulement de la force de vente (Futrell et Parasuraman, 1984).

Selon Darmon (1990), au moins trois hypothèses peuvent expliquer, du moins en partie, les

raisons qui conduisent les entreprises à ignorer le phénomène du roulement de la force de

vente :

1) Un manque de données pertinentes sur l’attrition de la force de vente :

Peu d’entreprises sont en mesure de comprendre les départs non provoquées par elles

puisqu’elles ne possèdent pas d’information sur les raisons expliquant les départs de

leurs représentants;

2) Un manque d’analyses précises sur les coûts associés à la force de vente :

L’étude des coûts reliés à la force de vente n’est pas un exercice facile. Il est difficile

d’attribuer les coûts appropriés dans les bonnes proportions aux différents segments

(Guay et Lachance, 1999). Il en est ainsi pour l’estimation des coûts associés au

roulement de la force de vente étant donné que ce phénomène implique souvent des

coûts à long terme, des coûts cachés ou encore des coûts d’opportunité qui sont

difficiles à chiffrer. En conséquence, les gestionnaires ont tendance à s’attarder à des

aspects plus apparents de la gestion de la force de vente;

3) L’attrition de la force de vente est un phénomène hétérogène qui n’a pas une structure

de coûts uniformes pour l’entreprise:

Certains auteurs font la distinction entre le roulement fonctionnel et non fonctionnel

(Lucas et al., 1987). Le roulement fonctionnel est bénéfique pour une entreprise étant

donné qu’il touche les effectifs dont les performances sont inférieures à celles qui sont

souhaitées par l’entreprise. Par opposition, le roulement non fonctionnel concerne les

représentants que l’entreprise voudrait garder puisque leurs performances sont

satisfaisantes.

Bien que la détermination des coûts exacts imputables à chaque territoire, représentant ou

client ne soit pas toujours aisée et puisse souffrir d’une certaine imprécision, elle demeure

néanmoins nécessaire à toute gestion efficace de l’équipe de vente (Guay et Lachance, 1999).

4.4 La gestion marketing

Dans l’environnement concurrentiel actuel, les différentes entreprises se livrent une lutte afin

d’augmenter et parfois même de maintenir leurs parts de marché respectives. Dans ce contexte

où l’offre excède souvent la demande, et puisque les consommateurs sont de plus en plus

exigeants, la stratégie marketing doit être au cœur des activités de l’entreprise, car l’absence

de définition d’un marché cible est un facteur menant à l’échec dans le domaine de la vente

d’assurances (Gaedeke, 1994).

La gestion marketing a pour objectif de positionner l’offre des produits et des services en

ciblant chaque consommateur individuellement en fonction de ses besoins particuliers

(Brooksbank, 1995).


Différents outils fournis par l’entreprise permettent la gestion marketing de la force de vente.

Les outils servant à la cueillette de données, à l’analyse des besoins, le matériel promotionnel

ainsi que les outils de prospection font partie de la réalité d’un représentant et le supportent

dans ses fonctions.

Ces outils sont d’autant plus nécessaires que la prospection est l’une des tâches les plus

importantes d’un représentant (Darlymple, 1988; Jolson et Wotruba, 1994; Churchill et al.,

1990). Le concept de prospection, tel que présenté par Jolson et Wotruba (1994), définit un

individu ou une entreprise devant être sollicité conformément à trois conditions :

1) Ils ont des besoins reconnus qui peuvent être comblés en partie ou en totalité par les

produits ou services de l’entreprise;

2) Ils ont un pouvoir d’achat en terme de fonds nécessaires et ils ont l’autorité requise

pour prendre une décision d’achat; et,

3) Ils sont accessibles et réceptifs à entrer en contact avec un représentant.

La prospection est pour plusieurs représentants la tâche la plus détestable de leur travail

(Lankford, 1994). Elle peut également représenter l’un des aspects les plus décourageants du

travail d’un représentant, spécialement chez les débutants (Churchill et al., 1990). La

complexité grandissante des produits, les changements au niveau réglementaire, la protection

de l’information sur la vie privée ainsi qu’une multitude d’autres facteurs causent de

nombreuses difficultés lorsqu’il s’agit de faire de la prospection.

Si peu d’études établissent un lien de cause à effet entre la gestion marketing et la rétention,

les entreprises qui voudront maximiser celle-ci devront s’engager à faciliter la tâche de leur

force de vente dans le but de diminuer les irritants du métier (Wecker, 2000).

5. Les pratiques de gestion des ressources humaines

Plusieurs auteurs mentionnent que les facteurs déterminants de la rétention relèvent de la

gestion des ressources humaines (Dibble 1999, Guérin et al. 1992, Harari 1998; Hale 1998;

Lee-Gosselin 1991; Poulin 2000, Wecker 2000).


Wecker (2000), président et chef de direction de LIMRA International Inc. (Life Insurance

Management Research Association), énumère les raisons du faible taux de rétention des

représentants en assurances, selon le jugement des cadres supérieurs d’entreprises américaines.

Tableau III Les raisons pouvant expliquer le faible taux de rétention

En En accord Indécis désaccord (%) (%) (%) Mauvais recrutement 80 12 8 Mauvaise sélection 80 13 7 Mauvaise formation en emploi 86 10 4 Mauvaise supervision 76 16 8 Mauvaise formation pré-emploi 73 15 12 Image négative de la carrière 33 30 37 Image négative de l’industrie 31 25 44 Produits inadéquats 8 13 79

À la lecture des informations présentées au tableau III, nous pouvons remarquer que les cinq

principales raisons pouvant expliquer le faible taux de rétention sont des pratiques de gestion

des ressources humaines. Autrement dit, la gestion des ressources humaines est perçue comme

étant l’un des facteurs déterminants de la rétention.

5.1 Le recrutement et la culture des organisations

L’une des principales tâches du gestionnaire de l’équipe de vente est de maintenir un effectif

optimal et de l’accroître pour assurer l’augmentation du volume des ventes (Guay et Lachance,

1999).

Le recrutement est une activité dont l’objectif est de faire connaître au plus grand nombre de

personnes compétentes les emplois disponibles et de les inciter à poser leur candidature

(Werther, Davis et Lee-Gosselin, 1990). Cependant, il semble y avoir peu de personnes qui

désirent faire carrière dans le domaine de la vente, et ce, principalement parce qu’il existe une


perception négative de ces emplois. Kotler et al. (2000) mentionne qu’une des perceptions

répandues veut que la vente soit un emploi et non pas une profession et que ce type d’emplois

comporte trop d’insécurités et de déplacements.

Hale (1998) soutient que l’obtention d’un bon taux de rétention se construit par une campagne

de recrutement efficace. Autrement dit, les pratiques de recrutement gagnantes se concrétisent

au moment de la sélection des candidats parmi un bassin de personnes dont les caractéristiques

(compétences, formations, intérêts) conviennent aux exigences de l’emploi (Foote, 1998).

Foote (1998) suggère même que le recrutement est la résultante d’une réflexion permettant

d’attirer les personnes qui remplissent les exigences tout en s’assurant qu’elles puissent

s’intégrer à la culture organisationnelle. Cette relation entre la culture organisationnelle et le

recrutement est reprise par Poulin (2000). Pour cet auteur, étant donné que la culture

organisationnelle est présente dans chacune des activités de gestion, la stratégie de

recrutement devra poursuivre les objectifs visés par la stratégie corporative.

Toutefois, une des difficultés inhérentes au processus de recrutement est la capacité de

l’organisation d’établir cet alignement stratégique avec la culture comme le mentionne Ettore

(1997). Autrement dit, le recrutement se doit d’être une pratique qui est alignée sur la culture

de l’organisation. Ainsi, on recherche des personnes qui s’adapteront au contexte de travail, en

plus d’avoir les compétences requises. À ce sujet, Wecker (2000) rappelle qu’une des

principales stratégies de recrutement sont les références données par les représentants.

5.2 La sélection

La sélection est une activité qui permet de choisir, parmi les candidats, les meilleures

personnes pour occuper un poste offert au sein de l’entreprise (Blais, 1996).

Pour Kotler et al. (2000), une bonne sélection des représentants est la clé du succès d’une

force de vente. Darlymple (1988) précise qu’il faut alors engager un processus séquentiel de

filtration pour comparer les informations provenant de différentes sources telles que le

curriculum vitae, les tests, les entrevues afin de vérifier si les candidats correspondent aux

exigences de l’emploi. Les entreprises utilisent alors des critères rigides et conduisent de


nombreuses entrevues avant de prendre une décision d’embauche. Cependant, Wecker (2000)

soutient qu’il est important de présenter la carrière de façon réaliste et honnête tout en

couvrant les aspects difficiles de la profession qui peuvent être problématiques et ne pas

convenir à tout le monde.

5.3 La formation

Quelques auteurs identifient la formation en entreprise comme étant l’un des facteurs

expliquant une bonne rétention des représentants. Pour Chester (2002) et Wecher (2000), les

entreprises qui ont un bon taux de rétention sont celles qui multiplient les efforts de formation

en entreprise. Les thèmes de la formation portent autant sur les aptitudes de vente et les

procédures techniques que sur la connaissance des différents produits ou services offerts et

elle doit être implantée à travers un programme de formation continue consistant et bien

défini.

Les représentants qui intègrent le marché du travail sans une formation adéquate ont

habituellement de la difficulté à repérer les acheteurs, à répondre aux questions et à connaître

du succès. La confusion et la déception qui en résultent mènent souvent les novices à

abandonner la profession avant d’avoir eu l’opportunité de réellement développer leurs

aptitudes. Par opposition, ceux qui ont reçu une formation adéquate ont tendance à être plus

confiants et à avoir une meilleure connaissance de leurs produits, des besoins de leurs clients

ainsi que des techniques à employer pour surmonter les obstacles (Dalrymple, 1988).

Quelques auteurs établissent un rapport direct entre la qualité de la formation que reçoit un

représentant et le taux de roulement de la force de vente. Cette affirmation est d’autant plus

vraie dans le cas de représentants inexpérimentés qui sont davantage portés à se décourager et

à abandonner en réaction à leur manque de préparation (Churchill et al., 1990).

Selon Wecker (2000), les nouvelles recrues d’une force de vente peuvent être classifiées en

trois groupes : ceux qui réussissent sans encadrement, ceux qui échoueront peu importe les

efforts donnés et ceux qui réussissent s’ils sont bien formés et encadrés. Ainsi, la formation

donnée dans les premiers mois est déterminante. Toutefois, l’apprentissage offert va de pair

avec la formation.


5.4 L’apprentissage

L’implantation de techniques d’apprentissage en milieu de travail devrait, comme le souligne

Stewart (2002), être la première préoccupation des directeurs des ventes.

L’apprentissage est un processus de formation intégrée à la pratique d’un emploi en quatre

étapes, soit l’explication des connaissances, la démonstration pratique (les connaissances),

l’imitation des compétences (intégration des connaissances) et la consolidation par l’usage du

renforcement. Trois conditions semblent importantes afin de rendre le processus

d’apprentissage efficace, soit la répétition, le renforcement et la reconnaissance.

Figure II Le modèle d’apprentissage de Stewart

Explication

Consolidation Démonstration

Imitation

Le coaching et le jumelage sont des méthodes d’apprentissage appropriées dont l’objectif est

d’influencer les comportements, les compétences et les connaissances des membres d’une

équipe de vente.


5.4.1 Le coaching

Le coaching est une approche de la formation en période d’apprentissage qui prend de plus en

plus d’importance dans les milieux de travail. Il vise à renforcer la formation théorique par la

pratique. Le processus d’apprentissage est principalement axé sur des démonstrations de

pratiques de vente.

Larouche (1984) considère le coaching comme un apprentissage par l’action que l’employé

réalise sous la gouverne d’un supérieur. Il le définit sous la forme d’un rapport d’assistance

qu’apporte un supérieur hiérarchique à ses collaborateurs immédiats dans la compréhension et

la solution des problèmes que ces derniers rencontrent dans l’accomplissement de leurs

fonctions. Autrement dit, il s’agit alors de s’assurer que l’apprentissage survient au cours

d’échanges quotidiens dont l’objectif est de consolider un comportement recherché.

5.4.2 Le jumelage

Le jumelage se différencie du coaching puisqu’il est basé sur une relation privilégiée entre une

personne d’expérience et un apprenti, cette relation reposant sur une démarche volontaire et

non sur un rapport d’autorité (hiérarchique).

Une étude réalisée par Sylverhart (1994), comparant les taux de survie des représentants au

cours de la première année, montre des différences significatives entre les représentants

profitant d’un coach et ceux évoluant seuls. Dans tous les cas, au sein des entreprises où l’on

retrouve un bon taux de rétention, le jumelage est une activité reposant sur une politique de

gestion des ressources humaines.

5.5 L’évaluation

L’évaluation est l’activité qui consiste à mesurer la contribution des employés dans le cadre de

leur emploi par rapport aux objectifs qui ont été fixés par l’entreprise (Blais, 1996). Un

programme d’évaluation devrait permettre de déceler les points forts d’un individu tout

comme les points faibles. De même, une évaluation ne devrait pas être menée uniquement

pour l’employé. L’information obtenue par l’entremise de cette activité devrait également


permettre à l’organisation de déterminer si ses pratiques de gestion des ressources humaines

correspondent encore à la réalité de l’emploi.

Dans le domaine de la gestion de la force de vente, l’évaluation est basée seulement sur les

rendements auxquels se rattache une rémunération dont l’objectif est de créer un renforcement

positif dans la recherche d’un seul type de comportement, soit la maximisation des ventes.


Les réseaux de distribution :

Les données de recherche

Les deux organisations qui ont participé à cette étude sont des assureurs québécois qui

conçoivent, développent et distribuent des produits d’assurance et de rente, des produits

d’assurance de dommages, de même que produits de placements.

6.1 Les stratégies des assureurs

Plusieurs aspects de leurs stratégies respectives comportent des points communs. D’une part,

ces deux assureurs ont depuis toujours valorisé le développement de leurs réseaux de

distribution et, d’autre part, ils ont considérablement diversifié leur offre de produits au cours

des 15 dernières années. De plus, le réseau de distribution en assurance de personnes de ces

deux assureurs est l’une des assises importantes de leurs stratégies de croissance.

6.1.1 Les réseaux de distribution

Les réseaux de distribution des deux assureurs couvrent l’ensemble du territoire de la province

de Québec. Composé de plusieurs succursales, chaque réseau regroupe quelques centaines de

conseillers en sécurité financière (CSF) dont le mandat est d’offrir des services conseils à la

clientèle et de vendre des produits financiers.

6.1.2 L’offre de produits et de services financiers

Historiquement, l’offre de produits se limitait surtout à l’assurance de personnes et aux rentes

individuelles alors que maintenant, tous les produits financiers sont distribués par les CSF, ce

qui inclut aussi des produits bancaires tels les hypothèques. Cependant, la vente de produits

d’assurance de personnes et les rentes individuelles sont encore aujourd’hui le principal

moteur de la croissance des deux réseaux de distribution que nous avons étudiés.


6.1.3 L’orientation stratégique des réseaux de distribution

Les objectifs de croissance des deux réseaux de distribution étudiés sont très similaires. Dans

les deux cas, les espérances de croissance des ventes sont élevées, variant de 20% à 25% pour

l’année 2003. Les dirigeants des réseaux de distribution donnent forme à cet objectif de vente

par la réalisation d’un plan de recrutement et de vente comprenant deux sous-objectifs

opérationnels, soit, d’une part, les objectifs de vente de produits et de services financiers et,

d’autre part, les objectifs de recrutement de CSF.

Les objectifs de vente

Les objectifs de vente sont normalement qualifiés d’objectifs de production ou de quotas à

atteindre. La méthode utilisée pour les déterminer repose sur l’analyse des objectifs de vente

de l’année antérieure et leur majoration par un pourcentage donné, par exemple, 20%.

Les objectifs de recrutement

Les objectifs de recrutement de CSF sont fixés pour assurer le renouvellement (maintien) de la

force de vente des réseaux de distribution. Comme nous l’avons mentionné précédemment, le

taux de rétention des CSF est très faible, soit approximativement 20% sur quatre ans. Qui plus

est, cet objectif est un élément clé de la stratégie de croissance des ventes qui est simplement

basé sur l’accroissement du nombre de vendeurs.

La priorité : la vente ou le recrutement?

Il est important de mentionner que les objectifs de production (vente) et de recrutement sont

les éléments à partir desquels la rémunération des cadres intermédiaires et de premier niveau

est établie. Ainsi, le recrutement est une préoccupation constante des dirigeants rencontrés. En

fait, elle est une de leurs activités prioritaires: ils subordonnent ainsi les objectifs de vente à la

croissance des effectifs du réseau de distribution de l’entreprise.


6.2 Le programme de vente

Les structures du programme de vente des deux réseaux de distribution diffèrent sur plusieurs

points parce que les clientèles visées ne sont pas identiques. Ainsi, les moyens mis de l’avant

dont notamment, les structures du programme de vente, reflètent cet aspect les démarquant.

6.2.1 La clientèle et les territoires de vente

Les gestionnaires des réseaux de distribution peuvent choisir de morceler en plusieurs

territoires ou non la clientèle qu’ils veulent desservir en attribuant alors à chaque territoire un

conseiller dont le mandat est de développer le marché.

Pour l’un des deux réseaux de distribution étudiés, les CSF exercent leur profession sans

aucune restriction géographique. En fait, ils peuvent prospecter l’ensemble du territoire

québécois pour trouver des clients. Toutefois, certaines contraintes limitent leur champ

d’action dont notamment, le temps disponible de même que les dépenses liées aux

déplacements. La clientèle qu’ils desservent alors n’est pas nécessairement ciblée ou

spécifique. Dans ce contexte, chaque conseiller définit une stratégie de prospection qui lui est

propre et qui lui permettra de développer une clientèle.

Par contre, l’autre réseau de distribution étudié compte plus de 300 territoires de vente.

Chaque territoire est défini de manière à regrouper environ 2 000 clients potentiels qui ont été

ciblés et auxquels s’adressera le CSF d’une manière spécifique.

Les conseillers interviewés nous ont mentionné à quelques reprises que les territoires se

différenciaient les uns des autres. En effet, certains territoires regroupent des clients dont le

revenu moyen plus faible les désavantagent. De même, les distances que les CSF doivent

parcourir pour assurer les services sur l’ensemble de leurs territoires varient selon les cas.

Cependant, même si les caractéristiques de la clientèle composant un territoire peuvent faire

l’objet de critiques de la part des conseillers et même si ces critiques sont l’un des éléments


pouvant motiver certains conseillers à quitter leurs organisations, le programme de vente ne

semble pas être un des éléments pouvant expliquer le faible taux de rétention des CSF. Bien au

contraire, il s’agit d’un phénomène somme toute marginal. Les conseillers rencontrés nous ont

plus d’une fois mentionné que leur choix d’intégrer un réseau ayant des territoires de vente

spécifiques reposait justement sur cette caractéristique qui démarque les programmes de vente

les uns des autres.

6.2.2 La gestion du marketing

La gestion du marketing au sein des deux réseaux de distribution comporte des différences

marquées qui découlent principalement de la configuration d’un programme de vente axé sur

une clientèle ciblée.

Pour l’un des deux réseaux étudiés, la gestion du marketing repose presque uniquement sur les

outils informatisés d’analyse des besoins des clients (les logiciels). En fait, il semble que les

conseillers sont en grande partie autonomes (laissés libres d’agir) lorsqu’il s’agit de cibler une

clientèle dans le but de faire de la prospection. Certains conseillers utilisent même, par

exemple, le bottin téléphonique comme outil de prospection. Par contre, d’autres conseillers

font preuve d’initiative en se regroupant pour partager les frais d’un kiosque dans les foires et

les salons portant sur les services financiers.

Cependant, la gestion du marketing de l’un des deux réseaux est plus formalisée. Les clients

potentiels des territoires sont plus facilement identifiables, ce qui permet aux conseillers de

développer des campagnes de marketing mieux ciblées en utilisant des kiosques et des

dépliants personnalisés au nom des conseillers.

Mais d’une manière générale, les conseillers des deux réseaux de distribution ne bénéficient

pas d’analyse de marché étoffée qui leur permettrait de mieux cerner les besoins en services

financiers de leur clientèle. En fait, tous les conseillers rencontrés réclament un meilleur

support en marketing qui leur permettrait de faire valoir leurs services-conseils.



6.2.3 La rentabilité du programme de vente

Si les dirigeants des deux réseaux de distribution confirment que leurs opérations sont

rentables, les coûts associés à la force de vente peuvent fortement affecter cette rentabilité.

Les dirigeants de l’un des réseaux évaluent à 13 000 $ par conseiller et par année les coûts

fixes associés au développement d’une structure de support pour les CSF. Ces coûts fixes

comprennent tous les frais rattachés aux opérations d’une succursale, sans tenir compte,

toutefois, de la rémunération des conseillers.

Par contre, les coûts annuels associés aux efforts de recrutement sont très approximatifs.

D’une manière générale, les dirigeants des deux réseaux ne tiennent pas comptent de tous les

déboursés rattachés directement aux efforts de recrutement, de sélection et de formation des

nouvelles recrues, ni des coûts indirects, tel que le coût d’opportunité (les ventes perdues), ce

qui permettrait de mieux saisir l’importance du coût réel de la faible rétention des CSF.

6.3 La gestion de la force de vente

La gestion de la force de vente consiste, essentiellement, à mettre en place divers mécanismes

de contrôle, d’encadrement et de soutien en regard de quatre fonctions principales, soit :

• Le soutien marketing;

• Le soutien technique sur les divers aspects des produits et des services financiers;

• L’encadrement de la force de vente, soit la formation, l’intégration et la gestion; et,

• Le recrutement de nouveaux employés.

Dans les organisations étudiées, tous les dirigeants rencontrés font de l’esprit d’entreprise,

caractérisé par l’autonomie, l’indépendance et une attitude volontaire, la valeur dominante

qu’ils défendent et développent à titre de culture d’entreprise.

Ainsi, tant les procédures de gestion que les méthodes et l’organisation du travail sont

influencées par cette culture. Par exemple, les CSF n’ont pas le statut d’employé, mais celui de

travailleur autonome (entrepreneur indépendant). À ce titre, ils sont libres d’agir et de gérer

leurs activités de travail comme ils le désirent. De plus, les cadres intermédiaires et de premier

niveau profitent d’une très grande liberté d’action dans l’accomplissement de leurs

responsabilités. En fait, un seul critère de progression et d’avancement est le gage de la

réussite dans les deux réseaux de distribution : la performance. Les vendeurs performants

peuvent ainsi aspirer à obtenir un poste de directeur des ventes, de cadre intermédiaire et, par

la suite, de cadre supérieur.

6.3.1 Les cadres supérieurs

Installés au siège social de l’entreprise, les cadres supérieurs des deux réseaux de distribution

sont responsables de la performance et de l’atteinte des objectifs corporatifs, en plus de la

supervision de la direction des succursales. De manière générale, ils communiquent les

directives et veillent à mettre en place les objectifs opérationnels en encadrant les directeurs

des succursales. Qui plus est, ils jouent un rôle clé dans le processus de recrutement en

autorisant généralement l’ embauche des nouvelles recrues.

Précisons ici que nous n’avons pas eu la chance d’étudier attentivement les difficultés de

même que les méthodes de travail des cadres supérieurs. Lors des interviews, notre attention a

surtout porté sur la compréhension des objectifs et la définition des pratiques de gestion de la

force de vente.

6.3.2 Les cadres intermédiaires

Les principales responsabilités des cadres intermédiaires sont, en plus d’effectuer les rapports

de vente hebdomadaires, de diriger et de former les nouveaux directeurs des ventes et

d’assurer le développement du réseau de distribution par le recrutement.

Ces directeurs ont le mandat de réaliser les objectifs fixés par le siège social de l’organisation.

Bien qu’elles comportent une liberté d’action quant au dans le choix des moyens privilégiés


pour atteindre les objectifs, les méthodes de gestion appliquées par les cadres intermédiaires

restent semblables d’un réseau de distribution à l’autre. La culture organisationnelle dégage

une manière de faire plus ou moins uniforme basée sur l’esprit d’entreprise, c’est-à-dire que

seuls les résultats comptent. Ainsi, les meilleurs vendeurs au sein des deux réseaux de

distribution sont souvent les aspirants aux postes de cadres intermédiaires.

À quelques reprises, les cadres intermédiaires rencontrés nous ont laissé voir que les

problèmes qu’ils vivent les submergent totalement et qu’ils sont complètement accaparés par

l’ampleur des tâches qu’ils doivent effectuer pour atteindre les objectifs de recrutement, et ce,

surtout lorsque leurs équipes de vente ne comptent pas un nombre suffisant de CSF.

Dans un tel contexte de travail, l’attention est centrée sur les activités de recrutement, au

détriment de la vente. Comme nous avons pu le constater, les cadres intermédiaires ne

poursuivent alors qu’un seul objectif, soit le recrutement. Nous avons remarqué le même état

d’esprit chez les directeurs des ventes qui subissent aussi les mêmes problèmes.

6.3.3 Les directeurs des ventes

Deux fonctions principales sont attribuées aux directeurs de vente, soit l’encadrement d’une

équipe de vente (conseillers en sécurité financière) et le recrutement.

Les directeurs des ventes gèrent une équipe d’environ 10 à 15 CSF qu’ils orientent vers

l’atteinte des objectifs de production. De façon générale, ils assurent l’encadrement en

établissant des liens entre les exigences de l’entreprise (les objectifs) et la production des CSF.

De plus, ils sont totalement impliqués dans l’effort de recrutement. Ils mettent de l’avant des

méthodes, planifient la sélection des candidats avec les autres cadres du réseau de distribution

en plus d’intégrer, de former, d’évaluer et d’encadrer les nouvelles recrues.



Dans la réalisation de leurs fonctions, les approches des directeurs des ventes telles les

méthodes qu’ils développent et adoptent peuvent être regroupées en deux catégories, soit la

gestion de contrôle et la gestion renouvelée.

La plupart des directeurs des ventes rencontrés s’acquittent de leurs tâches en appliquant d’une

manière impérative les consignes de contrôle. Chaque semaine, ils prennent le temps de

vérifier si les résultats obtenus sont conformes aux attentes en appliquant rigoureusement les

directives. En fait, cette approche centrée sur la gestion de contrôle s’attarde simplement aux

critères financiers de la performance, ne considérant pas les autres aspects de la vie au travail.

Au besoin, ils rappellent aux conseillers éprouvant des difficultés que le meilleur moyen de

réussir est de bien planifier ses tâches de la semaine, qu’ils doivent absolument faire de la

prospection et qu’ils ne doivent pas oublier de s’accorder des moments de loisirs.

Par contre, certains directeurs des ventes adoptent une approche de gestion renouvelée axée

sur l’individu. Bien qu’ils s’acquittent aussi de leurs responsabilités normatives en regard des

demandes de la direction, ils consacrent la majorité de leur temps (60 % à 70 %) à

l’encadrement des CSF de leur équipe de vente.

Nous avons identifié trois caractéristiques générales qui démarquent l’approche de gestion

renouvelée :

• Une approche axée sur l’acquisition de compétences;

• Le développement d’activités sociales et professionnelles en équipe; et,

• L’intégration du rôle de personnes-ressources dans la fonction de directeur des ventes.

Une approche axée sur l’acquisition de compétences

Quelques directeurs des ventes interviewés nous ont décrit leurs activités de formation en

insistant sur l’importance qu’ils accordent à l’apprentissage du processus de vente. Ils y

consacrent plusieurs mois en assistant les nouvelles recrues dans leur travail et en se rendant

très fréquemment avec celles-ci chez des clients afin de discuter des points forts et des points

faibles de la prestation de services.


Le développement d’activités sociales et professionnelles en équipe

Cet aspect positif des activités développées par les directeurs des ventes nous a surtout été

souligné par leurs CSF qui trouvent à cette occasion des moments d’échanges et de

collaboration professionnelle qui leur font trop souvent défaut.

L’intégration du rôle de personnes-ressources dans la fonction de directeur des ventes

La disponibilité et l’écoute : ces deux traits de comportement liés à la fonction d’encadrement

du directeur des ventes nous ont plus d’une fois été décrits comme essentiels à la réussite de

l’encadrement d’un conseiller. Ces comportements se traduisent dans la gestion renouvelée par

des rencontres assidues et une communication constante avec les conseillers.

En tant que personnes-ressources, les directeurs des ventes se décrivent de la manière

suivante :

• Je suis un accompagnateur : j’aide le conseiller dans son développement professionnel.

• Je suis un coach : je guide le conseiller.

• Je suis un expert : je connais bien les produits.

• Je suis un communicateur : je communique mes connaissances.

• Je suis un psychologue : j’interviens quand le conseiller a des problèmes.

En fait, la gestion renouvelée semble être une pratique spontanée dont les méthodes de

formation s’apparentent à celle du coaching. En plus, elle incorpore deux autres dimensions

aux responsabilités du directeur des ventes, soit la création et l’animation de la vie

professionnelle en équipe et la modification de son rôle en intégrant la fonction de personne-

ressource.

6.3.4 Le conseiller en sécurité financière

Les CSF sont des travailleurs autonomes qui cumulent un double rôle dans les deux réseaux de

distribution étudiés. Ils agissent à la fois comme vendeurs et comme conseillers de la clientèle.

Plus spécifiquement, leurs tâches se décomposent en six éléments que nous décrivons ci-

dessous.

La prospection

La prospection est au centre des activités du CSF. Elle a pour objectif de rejoindre les clients

potentiels dans le but d’obtenir une première entrevue et peut-être une vente.

Les conseillers rencontrés nous ont tous mentionné que la prospection est une tâche pénible.

Les refus sont, en fait, une de leurs principales sources de démotivation. Souvent démunis de

moyens pratiques et concrets pour développer leur marketing tels que des dépliants et des

kiosques, les conseillers ont précisé au cours des entrevues que leurs démarches de

prospection en souffrent de façon importante.

La collecte d’information

L’analyse des besoins est l’étape centrale du processus de service-conseil. À cette étape, le

CSF recueille de l’information sur la situation financière du client à l’aide d’un logiciel qui lui

permettra de définir ses besoins. Une des habilités importantes que le conseiller doit maîtriser

pour ce faire est l’écoute active. Plusieurs conseillers ont cependant mentionné durant les

entrevues que les clients sont souvent peu conscients de l’importance de leurs besoins.

L’analyse des besoins

Le service-conseil offert au client repose sur l’analyse de ses besoins afin de lui proposer des

solutions qui correspondent à ses attentes. Le budget du client est pris en considération pour

lui proposer des produits qui correspondent à ses moyens. Cette analyse s’effectue maintenant

à l’aide d’un logiciel que les conseillers nouvellement embauchés peuvent maîtriser après

seulement quelques mois d’utilisation, comme ce fut souvent souligné dans le cadre des

interviews.

La vente de produits d’assurance et de services financiers

Suite à la réalisation de l’analyse des besoins, le CSF propose au client diverses solutions qu’il



est tenu d’expliquer clairement. D’une manière générale, il présente diverses solutions à des

coûts variés.

Selon les conseillers interviewés, la réussite du processus de vente-conseil repose sur trois

principaux éléments :

• Effectuer une bonne cueillette de données (écoute active);

• Respecter l’enveloppe budgétaire du client; et,

• Déceler les attentes du client.

Le service après-vente

Le service après-vente est une activité qui demande beaucoup de temps et qui peut représenter

une tâche considérable si le conseiller a plusieurs centaines de clients. Pour les conseillers, il

s’agit d’une activité qui n’est pas rentable à proprement parler. Pour certains conseillers,

l’obligation de répondre aux questions des clients ne cadre pas avec leur principale

responsabilité rémunératrice, soit la vente. En fait, plusieurs conseillers insistent pour

connaître des moyens de mieux développer cette activité à valeur ajoutée dont notamment, la

référence pour la vente de produits en assurance de dommages.

La gestion des autres activités

Les tâches connexes aux services de vente-conseil sont nombreuses. Le conseiller consacre

donc une partie de son temps à l’organisation de son travail en fonction des objectifs qu’il

s’est fixé. La gestion des dossiers des clients, la gestion de sa formation professionnelle

obligatoire en plus de la gestion de son budget personnel de travailleur autonome accaparent

une grande partie de son temps. Nous avons aussi noté que certains conseillers ne maîtrisent

pas suffisamment bien les règles fiscales pour bénéficier de tous les avantages auxquels ils ont

droit.

Enfin, il ne nous a pas été donné d’identifier des lacunes majeures et probantes en ce qui

concerne les compétences et les connaissances techniques des CSF, et ce, même chez les

nouvelles recrues cumulant quelques dizaines de mois d’expérience. Les conseillers maîtrisent

généralement assez bien les outils informatiques qu’ils utilisent de même que les

connaissances techniques concernant les produits et les techniques de vente qui leur

permettent de jouer pleinement leur double rôle de conseillers et de vendeurs.

6.4 Les pratiques de gestion des ressources humaines

Les pratiques de gestion des ressources humaines sont principalement assumées par les

directeurs des ventes. Ils sont en charge à la fois de la fonction de recrutement des CSF et de la

fonction d’encadrement (formation et intégration).

6.4.1 Recrutement

Plusieurs outils sont utilisés par les directeurs des ventes pour annoncer les postes vacants. De

manière courante, ils ont recours aux sites spécialisés sur Internet, aux annonces dans les

quotidiens et aux kiosques d’information dans les foires de l’emploi. Ils privilégient

néanmoins le recrutement par référence de candidats.

Cette méthode consiste à recueillir d’une tierce personne les noms de candidats potentiels Les

conseillers qui réfèrent des candidats qui seront recrutés par leur entreprise peuvent alors

recevoir une prime substantielle. Autrement dit, chaque rencontre avec un client devient pour

le conseiller une occasion de recueillir des références sur des personnes attirées par la carrière

de CSF. Quelle que soit la méthode utilisée, le recrutement vise avant tout à générer un

achalandage suffisant pour permettre la sélection de candidats ayant les habilités recherchées.

Le recrutement est une des tâches principales des directeurs des ventes. En effet, ils consacrent

une grande partie de leur temps à cette activité. Cette affirmation est d’autant plus vérifiable si

des conseillers démissionnent puisque les directeurs des ventes doivent alors redoubler

d’ardeur pour assurer et maintenir leur rémunération. À plusieurs reprises, nous avons pu

constater que tous les efforts des directeurs portent exclusivement sur le recrutement et qu’ils

sont même portés à délaisser l’encadrement des conseillers.


6.4.2 La sélection

Les critères de sélection des candidats sont de deux ordres. D’une part, le candidat doit avoir

au moins un diplôme d’études collégiales (D.E.C.) et obtenir les résultats attendus à un test de

sélection. D’autre part, il doit faire preuve d’entrepreneurship.

La première phase du processus de sélection permet de valider les critères de sélection. Le

candidat rencontre alors le directeur de l’agence de placement qui tente d’évaluer sa

motivation et ses qualités d’entrepreneur tout en lui expliquant les avenues de sa carrière de

CSF.

La deuxième phase du processus de sélection consiste uniquement à évaluer le bassin de

clients potentiels (naturels) du candidat en lui demandant d’identifier 100 personnes qu’il

connaît. Cet exercice permet de connaître plus spécifiquement les caractéristiques socio-

économiques des personnes constituant le réseau du candidat.

Enfin, la dernière phase du processus consiste à initier le candidat à la profession en lui

permettant d’accompagner un directeur des ventes chez quelques clients. Cet exercice

permettra d’évaluer d’une manière concrète les habilités du candidat, mais surtout sa

motivation en lui demandant de prendre contact avec 10 clients.

Malgré l’absence d’un profil formel du candidat idéal, les critères de sélection sont bien

connus. Les aspirants à la carrière de CSF doivent être des entrepreneurs, c’est-à-dire qu’ils

doivent avoir l’ambition de développer et de construire leur propre carrière par une gestion

quasi autonome de leurs activités. Évidemment, la notion d’entrepreneur porte en elle une

caractéristique importante et recherchée : l’autonomie. Les organisations recherchent

également des individus ayant des aptitudes pour la vente, le conseiller devant être à l’aise

avec les activités de prospection et de vente.

Enfin, l’embauche d’un candidat relève des cadres supérieurs qui vérifient en plus ses

antécédents avant de l’intégrer à la force de vente.


6.4.3 L’intégration et la formation

L’intégration et la formation sont deux processus qui ont lieu de façon simultanée.

L’intégration d’une recrue à l’équipe de vente débute par une période d’études en vue de

l’obtention du certificat en assurance de personnes émis par l’Autorité des marchés financiers.

L’obtention de ce certificat, qui est une condition d’embauche, procure à la recrue le droit de

porter le titre de CSF et de vendre les produits autorisés. La deuxième phase de la formation

est intensive, dure cinq semaines et porte essentiellement sur les produits financiers distribués

par l’entreprise et sur les logiciels de vente.

Afin de parfaire son apprentissage, la recrue est intégrée, au cours d’une troisième phase, dans

un programme d’encadrement supervisé par le directeur des ventes. En fait, il s’agit d’un

jumelage entre le conseiller et son directeur des ventes. Dans le cadre de ce jumelage, le

directeur assiste le conseiller dans la réalisation de son travail. Par exemple, le directeur pourra

accompagner le conseiller chez des clients pour l’initier à la vente-conseil en appliquant une

méthode simple d’apprentissage : démontrer, observer et corriger.

L’objectif du programme de jumelage est l’acquisition par les CSF de méthodes de travail qui

les rendront autonomes et l’amélioration des techniques de vente.

6.4.4 L’évaluation du rendement et la rémunération

D’une manière générale, l’évaluation des conseillers semble être faite uniquement en fonction

des rendements quantitatifs et de l’atteinte des objectifs de production. En fait, l’évaluation est

un des éléments de la politique de rémunération comme cela est normalement le cas pour la

gestion des forces de vente.

Les conseillers oeuvrant dans l’un des deux réseaux de distribution analysés doivent atteindre

des objectifs minimums de ventes annuelles qui varient de 27 500$ à 30 000 $ en commissions

reçues, soit l’équivalent des quotas de production minimale. S’ils n’y parviennent pas, ils

risquent de perdre leur emploi. En effet, la politique de rémunération des deux réseaux le

prévoit formellement.


Cependant, certains directeurs des ventes adoptent plutôt une approche personnelle basée sur

un rapport plus humaniste et moins mercantile en intégrant d’autres éléments à l’évaluation

des rendements : les efforts personnels, les embûches reliées au travail, la motivation

(démotivation), les propositions de vente présentées, les clients conseillés, etc. Autrement dit,

ils tentent de définir un rapport humain basé sur la compréhension des difficultés d’exercer sa

vie professionnelle en tant que CSF.

La rémunération d’un CSF est essentiellement constituée de commissions. Sur chaque vente

réalisée, le CSF reçoit une commission représentant un pourcentage de la valeur du produit

vendu. Le pourcentage de commission varie selon le type de produits vendus.

Si une rémunération à la commission incite les conseillers à redoubler leurs efforts pour

s’assurer une meilleure situation financière, ce mode de rémunération peut être accompagné

d’une certaine précarité financière. Pour pallier cet aspect négatif, l’entreprise attribue à la

recrue un fonds de démarrage dont cette dernière peut tirer une rémunération fixe à chaque

semaine et où elle peut accumuler les commissions sur les ventes réalisées.

Le système de reconnaissance

Les conseillers reçoivent aussi différentes récompenses associées à leur performance. Ainsi,

les résultats des meilleurs vendeurs du réseau de distribution sont annoncées et diffusées.

À chaque année, le système de reconnaissance au mérite permet aux meilleurs vendeurs d’être

acclamés pendant le congrès de l’organisation et de profiter alors d’avantages monétaires

extraordinaires dont notamment, un voyage pour deux personnes. L’emphase est mise sur le

modèle du vendeur à succès qui, par son travail continu, méthodique et volontaire, atteint une

prospérité financière enviable.


6.5 La nature de l’emploi

Les difficultés liées à l’exercice de la profession de CSF est un aspect crucial souvent révélé

au cours des rencontres. Ainsi, quelques conseillers découragés et malheureux au travail, qui

nous ont fait part de leurs sentiments, mentionnent que les nombreuses embûches qu’ils

doivent constamment surmonter sont des motifs suffisamment sérieux pour les inciter à quitter

la profession.

Plusieurs aspects de la nature du travail des conseillers peuvent décrire les obstacles qu’ils

expérimentent. Nous les avons regroupés en six grandes catégories suite à l’analyse des

interviews réalisés, soit l’image de la profession, la prospection, la rémunération, l’horaire de

travail, l’encadrement et la vie professionnelle.

6.5.1 L’image de la profession

La profession de vendeur n’est pas celle qui inspire le plus grand sentiment de confiance au

sein de l’opinion générale. Malgré le fait qu’ils portent officiellement le titre de conseillers en

sécurité financière, la désignation souvent péjorative de vendeurs d’assurances est encore très

présente dans l’esprit des consommateurs. Souvent, les clients leur font part de réticences,

voire même de refus catégoriques, objectant qu’ils veulent profiter des services d’un conseiller

et non de ceux d’un vendeur.

6.5.2 La prospection

La prospection est sans aucun doute la plus difficile étape du processus de vente. Cette tâche,

invoquée par plusieurs comme expliquant leur désir de quitter l’entreprise, est une source de

découragement. Les conseillers doivent avoir la capacité de faire face à des refus répétés, et

ce, d’autant plus qu’ils communiquent avec des dizaines de clients potentiels par semaine.


6.5.3 La rémunération

Pour plusieurs CSF, la rémunération à la commission est une source d’insécurité importante

qui, évidemment, les affecte plus durant les périodes de faibles ventes dont notamment, la

saison estivale et la période des fêtes hivernales. La plupart d’entre eux acceptent toutefois cet

aspect négatif de leurs conditions de travail en espérant pouvoir l’atténuer avec les années

d’expérience. Malgré leurs efforts, plusieurs conseillers ne réussissent pas a atteindre les

quotas de vente pendant quelques mois et risquent ainsi de perdre leur emploi.

6.5.4 L’horaire de travail

La nature de l’emploi exige que le conseiller soit disponible le soir et les fins de semaine pour

rencontrer ses clients. Par conséquent, la conciliation travail-famille est très difficile pour les

CSF. En effet, les périodes habituellement propices aux activités familiales sont précisément

les plages horaires pendant lesquelles les CSF rencontrent leurs clients. Ainsi, l’horaire de

travail est l’un des irritants qui préoccupent davantage les femmes. En effet, ces dernières

évoquent, à l’occasion, ce motif comme cause d’un départ éventuel.

6.5.5 L’encadrement

Si l’esprit d’entreprise est une donnée centrale de la culture influençant les méthodes de

gestion au sein des deux réseaux de distribution, le statut de travailleur autonome des CSF est

tout à fait approprié. Ce statut définit clairement les attentes de la direction : le conseiller doit

être capable de se prendre en main pour se développer lui-même.

Dans ce contexte de travail, l’encadrement offert vise justement à former des conseillers qui

pourront progresser de façon autonome au sein de l’organisation en leur fournissant un soutien

technique minimal. Ainsi, après quelques mois d’expérience (moins de 12 mois), les CSF ne

bénéficient plus d’un encadrement continu et soutenu. Très souvent, ils persévèrent dans leur

profession, malgré toutes les embûches qu’ils rencontrent, en concevant l’organisation comme


un simple fournisseur de produits et services leur permettant de réaliser leurs propres

ambitions financières.

6.5.6 La vie professionnelle

Le conseiller est un travailleur autonome. Il est donc l’unique responsable de ses échecs et de

ses réussites. Cette pensée témoignant de l’entrepreneurship des CSF nous révèle quelque peu

l’un des obstacles reliés à cette profession, soit l’absence de vie professionnelle.

Le CSF se perçoit généralement comme un entrepreneur autonome qui doit gérer toutes ses

activités, de la prospection de nouveaux clients jusqu’au service après-vente. La notion

d’autonomie est donc dominante dans le quotidien du CSF.

Bien qu’ils utilisent des services de secrétariat et se rendent régulièrement au bureau, les

conseillers passent plus de temps à travailler à la maison et sur le terrain. Les moments de

partage et d’échanges entre collègues restent donc rarissimes. Plusieurs conseillers interviewés

nous ont confirmé ne pas connaître leurs collègues, ce qui est surtout vrai pour les jeunes

recrues qui n’ont pas eu la chance de tisser des liens professionnels. L’absence de vie

profession est d’autant plus criante que la notion de collaboration n’est pas un mode de

fonctionnement au sein d’un réseau de distribution. Il s’agit avant tout d’un travail individuel

et non d’équipe.

Dans ce contexte où le travail en équipe, la collaboration, les échanges et le partage ne sont

que des épiphénomènes d’une vie professionnelle absente, le directeur des ventes peut jouer

un rôle catalyseur. Nous avons fait cette constatation à quelques reprises en ce qui concerne

des équipes de vente à succès dont le taux de roulement était assez faible.

En effet, les directeurs des ventes qui adoptent un mode de gestion centré sur la personne et

non pas uniquement sur les objectifs de production prennent généralement diverses initiatives,

dont la coordination d’une multitude d’activités, afin de créer une vie professionnelle

enrichissante au sein de leur équipe de vente.


Ils offrent alors aux CSF l’occasion de discuter les uns avec les autres et favorisent ainsi le

partage des connaissances. Ils créent aussi des moments de collaboration et d’entraide que ce

soit au niveau des connaissances techniques, des techniques de vente, d’expériences

fructueuses ou d’autres volets de la profession de CSF.


Interprétation

De prime abord, rappelons que l’objet de cette étude est la rétention des conseillers en sécurité

financière. À ce sujet, tous les dirigeants que nous avons rencontrés ont plus d’une fois

mentionné que ce phénomène les préoccupe. Ils soupçonnent que leurs pratiques de gestion

des ressources humaines dont notamment, les stratégies de recrutement et le processus de

sélection, sont possiblement les deux éléments qu’ils devraient améliorer pour obtenir un

meilleur taux de rétention. Par contre, d’autres dirigeants insistent sur l’importance du

processus de formation. En fait, certains dirigeants que nous avons interviewés ont souligné

que la formation de même que l’apprentissage du métier restent encore aujourd’hui les

meilleurs moyens d’améliorer la rétention.

En résumé, tous les commentaires des dirigeants rencontrés sont conformes aux propos des

auteurs que nous avons recensés. Il importe de souligner que si la rétention est un phénomène

multifactoriel, ses causes restent cependant diffuses, imprécises et même sans importance

marquée si elles sont analysées une à une et s’en tenir compte de leur interdépendance.

7.1 La nature du travail

Évidemment, la nature de l’emploi des CSF est l’un des aspects marquants que nous avons

identifiés. Ils s’agit en effet d’un emploi dont les conditions de travail sont à plusieurs égards

très particulières et critiques.

De prime abord, l’image de la profession de conseiller dans la société est teintée d’aspects

négatifs et elle est souvent celle du vendeur malveillant pour la clientèle qu’il prospecte. Par

ailleurs, la rémunération trop souvent aléatoire de l’entrepreneur indépendant (travailleur

autonome) génère une insécurité financière, et ce, surtout durant les premières années de

travail du CSF. Ces années seront mises à profit par celui-ci qui travaillera autant le jour que le

soir et les fins de semaine pour bâtir une clientèle qui lui sera fidèle à long terme.


De plus, travaillant seuls, surtout à la maison et dans un contexte où le travail en équipe, la

collaboration, les échanges et le partage ne sont que des épiphénomènes d’une vie

professionnelle absente, le désir des CSF de poursuivre une nouvelle profession qu’ils

intègrent assurément avec enthousiasme, se projetant dans un projet de développement d’une

carrière enrichissante, ne peut être soutenu pendant de nombreux mois sans période de

découragement.

La nature du travail des CSF semble être l’élément clé pouvant expliquer le faible taux de

rétention au sein de la profession. La capacité de surmonter les obstacles du métier assurera le

succès de l’entrepreneur indépendant (travailleur autonome). Par contre, le fait d’être

confronté à ces irritants pendant quelques mois entraîne trop souvent un découragement, une

lassitude et un épuisement. Les CSF deviennent alors malheureux au travail et quittent la

profession.

Les directeurs des ventes peuvent alors jouer alors un rôle catalyseur comme nous l’avons

remarqué à quelques reprises dans le cas d’équipes de vente à succès dont le taux de roulement

est assez faible.

7.2 L’alignement stratégique des pratiques

D’un point de vue stratégique, plusieurs aspects de l’organisation des réseaux de distribution

en assurance de personnes semblent présenter une très forte cohérence. En effet, la culture

d’entreprise de cette industrie qui valorise l’entrepreneurship en est la principale source.

Chaque niveau hiérarchique au sein de l’organisation est assujetti à la même culture faisant de

la performance de l’entrepreneur la clé des succès. Tous en sont tributaires : les cadres

supérieurs, les directeurs des ventes et les CSF.

Les objectifs de production sont précis, car chaque année, les directions définissent des

objectifs de production qui sont alors traduits de manière spécifique en quota pour chaque

composante d’un réseau de distribution.


Les directeurs des ventes respectent les objectifs et s’assurent qu’ils soient réalisés par les

CSF. Au besoin, ils entreprendront un processus de recrutement pour maintenir les effectifs de

leurs équipes de vente à un niveau satisfaisant.

Qu’ils aient un territoire de vente bien défini ou non, les CSF ont une fonction précise.

Travailleurs autonomes, ils sont entièrement responsables de leurs succès et de leurs échecs.

Le développement de leur clientèle est leur principale responsabilité. Qui plus est, l’étude que

nous avons menée confirme que les conseillers rencontrés maîtrisent bien les processus de

vente et des services-conseils. Ils en connaissent chaque étape ainsi que les difficultés qu’ils

doivent surmonter pour maintenir une prospection fructueuse.

Comme le soulignent très bien Lankford (1994) et Churchill et al. (1990), la prospection est

réellement la tâche la plus détestable et elle représente l’un des aspects les plus décourageants

du travail du CSF. La complexité grandissante des produits, les changements dans la

réglementation, les obligations relatives à la protection de la vie privée ainsi qu’une multitude

d’autres facteurs sont autant d’embûches que les conseillers doivent surmonter.

Si de prime abord, il semble que toutes les pratiques de gestion reposent sur un alignement

stratégique cohérent, tel n’est pas le cas. Bien entendu, le programme de vente, la gestion

marketing et le programme d’évaluation n’offrent pas tous les atouts, mais ils ne sont pas

déterminants quant à la décision de quitter une organisation. Comme le mentionne Wecker

(2000), les dirigeants qui voudront vraiment maximiser la rétention devront s’engager à mieux

seconder leur force de vente.

7.3 La gestion des équipes de vente

Soutenir, encourager et assurer l’apprentissage des CSF est la clé de la rétention. Les aléas de

la fonction de CSF sont tellement importants que les pratiques de gestion doivent être

orientées sur un seul objectif : assurer le développement des ventes.


7.3.1 Le recrutement

La faculté de bien choisir des candidats efficaces assurera le succès d’une force de vente

(Kotler et al., 2000). Les nombreux intervenants rencontrés nous l’ont tous confirmé. Pourtant,

rien ne laisse voir que les dirigeants en font une de leurs priorités. Ils attribuent plutôt cette

responsabilité à des cadres intermédiaires non spécialisés et peu formés à cet égard.

Le recrutement est l’une des deux tâches centrales du directeur des ventes et sa réalisation

provoque souvent plusieurs dysfonctions dans la gestion de la force de vente. En souhaitant

favoriser la croissance des ventes par une stratégie de recrutement intensive, l’ensemble des

cadres des deux réseaux de distribution délaissent la fonction première de leur mandat qui est

d’assurer les ventes et se consacrent uniquement au processus de recrutement et de sélection.

Ils privent ainsi les autres conseillers du support dont ils ont besoin.

Cette situation semble être d’autant plus présente dans les équipes de vente où le taux de

roulement est élevé (faible rétention). En effet, plus la rétention des conseillers est faible, plus

les directeurs de ventes devront se consacrer au recrutement afin d’atteindre leurs objectifs de

vente. Certains d’entre eux peuvent même s’engager totalement dans cette tâche au point de

recruter un trop grand nombre de conseillers en même temps et ne pourront pas les encadrer

suffisamment pour garantir leur réussite.

7.3.2 La sélection

Il n’y a pas de caractéristique générale qui assure le succès d’un représentant (Churchill et al.,

1990). Ainsi, la première étape du processus de sélection consiste à dresser un portrait précis

des exigences du poste en fonction des tâches qui devront être assumées par le conseiller

plutôt que de définir des critères basés exclusivement sur des valeurs telles que l’esprit

d’entreprise (Darlymple, 1988). Or, le processus de sélection semble fortement teinté par les

valeurs des recruteurs. Il ne semble pas y avoir de grille précise d’évaluation des candidats

énumérant des critères mesurables et objectifs; il n’existe pas de processus normalisé. Chaque

directeur des ventes développe ses propres méthodes et définit ses exigences. En fait, très peu


de directeurs des ventes ont les qualifications et les compétences nécessaires pour effectuer un

recrutement et une sélection efficaces.

Les directeurs des ventes sont normalement promus parce qu’ils étaient des vendeurs

performants et non pas parce qu’ils sont de bons gestionnaires. Ce cheminement de carrière,

datant des années 50, ne semble plus adéquat aujourd’hui. Les critères de promotion des

directeurs des ventes devraient plutôt reposer sur l’évaluation des compétences essentielles à

la gestion des équipes de vente.

7.3.3 La formation et l’intégration

Plusieurs auteurs (Churchill et al., 1990; Darlymple, 1988; Wecker, 2000) établissent un lien

direct entre la qualité de la formation reçue par le conseiller et ses chances de demeurer dans

l’organisation. Si nous avons établi que la formation technique se rapportant aux produits, aux

logiciels informatiques et au processus de vente est très adéquate, l’apprentissage de la

profession présente toutefois plusieurs lacunes.

L’approche préconisée par les directions des deux réseaux de distribution repose sur un

encadrement de quelques semaines pendant lesquelles les CSF sont initiés et entreprennent un

processus d’apprentissage.

Cependant, rarement les directeurs des ventes peuvent consacrer suffisamment de temps et

d’attention aux nouvelles recrues, les laissant se débrouiller seuls et se confronter aux

difficultés. Or, comme l’indique Wecker (2000), la majorité des recrues recherche un

encadrement riche et soutenu qui leur permettra de réussir.

7.3.4 Les méthodes d’encadrement

Diverses méthodes d’encadrement ont été identifiées lors des interviews. De manière générale,

le jumelage reste l’approche la plus souvent utilisée par les directeurs des ventes. Le jumelage

permet, par la répétition, le renforcement et la reconnaissance, de cristalliser le cycle



d’apprentissage des conseillers qui repose sur quatre étapes selon Stewart (2002) :

l’explication, la démonstration, l’imitation et la consolidation.

Bien que nous n’ayons pas approfondi cet aspect des pratiques de gestion des ressources

humaines, nous avons souvent constaté que le processus de jumelage reste soit superficiel ou

incomplet. Quelques éléments soutiennent nos propos dont notamment :

• Le manque de disponibilité des directeurs des ventes;

• La période d’encadrement trop courte;

• La diversité des situations de travail liées à la fonction de conseiller des CSF; et,

• La formation inadéquate des directeurs des ventes.

Autrement dit, le cycle d’apprentissage peut être plus souvent qu’autrement court-circuité et

rester inachevé.

7.3.5 La rémunération

Pour O’Connell (1994), les plans de rémunération fixe présentent plusieurs irritants pour les

jeunes recrues qui ne sont pas pleinement productives. Ainsi, les deux réseaux de distribution

étudiés ont adopté un plan de rémunération à commission fixe en incluant un fonds de

roulement comme mécanisme de stabilisation des revenus, et ce, afin d’atténuer les effets

négatifs liés à une rémunération variable.

Ce concept de plan de rémunération variable est très cohérent avec la stratégie des réseaux de

distribution qui visent à développer des individus autonomes et capables de générer leurs

propres revenus. Cependant, les difficultés occasionnées par la précarité d’une rémunération

qui varie en fonction de la performance ont un effet néfaste sur la rétention des nouveaux

conseillers. En effet, une nouvelle recrue peu performante conçoit rapidement que les réserves

du fonds de roulement se tarissent.

7.3.6 L’évaluation

La performance d’un conseiller peut être mesurée en utilisant une variété de critères (Churchill

et al., 1990; Anderson et al., 1987). Cependant, les quotas de vente demeurent la méthode

d’évaluation la plus fréquemment utilisée (Anderson et al., 1987).

Ainsi, les deux réseaux de distribution analysés ne font pas exception à la règle : l’évaluation

du rendement est basée presque qu’exclusivement sur des objectifs de ventes. L’utilisation

d’objectifs de ventes comme base principale d’évaluation nous a été confirmée à plusieurs

reprises. Ainsi, chaque réunion hebdomadaire des équipes de ventes porte uniquement sur les

résultats de production. Évidemment, cette méthode d’évaluation ne permet pas d’évaluer les

efforts que les conseillers ont investis, tant en prospection qu’en développement de ses

compétences professionnelles.

7.4 Le rôle des directeurs des ventes

De prime abord, soulignons que la double responsabilité des directeurs des ventes semble être

le facteur déterminant de la faible rétention des CSF.

Nous sommes d’avis que le recrutement est une responsabilité qui interfère trop avec la

gestion des équipes de vente et qui empêche les directeurs de développer un encadrement

satisfaisant des recrues et de développer pleinement leurs compétences de gestionnaires

d’équipes.

7.4.1 Une fonction en mutation

Le contexte dans lequel évolue l’industrie des services financiers n’est plus le même. Les

nouvelles stratégies des organisations font du service-conseil une des fonctions importantes de

leur offre de produits. En effet, si auparavant les représentants n’offraient que quelques

produits, aujourd’hui, ils peuvent aussi distribuer des produits d’assurance vie, des



placements, des prêts hypothécaires, des produits bancaires et même participer à l’offre de

produits d’assurance de dommages.

Mais quel est le rôle du directeur des ventes dans ce contexte de travail? À plusieurs reprises,

nous avons remarqué que les équipes de vente productives et stables, sans roulement de CSF,

profitent d’un encadrement renouvelé reposant sur trois éléments spécifiques :

• Une approche axée sur l’acquisition de compétences;

• Le développement d’activités sociales et professionnelles en équipe; et,

• L’intégration du rôle de personnes-ressources dans la fonction de directeur des ventes.

Ces trois aspects de la gestion renouvelée des équipes de vente, que nous avons détaillés dans

le cadre de la description de la gestion de la force de vente, permettent de résoudre plusieurs

irritants qui marquent le travail des CSF.

7.4.2 L’acquisition de compétences et l’encadrement

Sans vouloir qualifier de coaching l’approche d’encadrement qu’ils adoptent, les directeurs

des ventes qui privilégient l’acquisition de compétences pendant la phase d’intégration

professionnelle des nouvelles recrues leur permettent simplement d’assimiler d’une manière

complète tous les aspects de leur tâche. Le temps que les directeurs y consacrent, l’assiduité de

leurs efforts et leur disponibilité sont les facteurs qui assureront la réalisation d’un processus

d’apprentissage complet pour les CSF.

Nous insistons sur cette dernière constatation puisque tous les propos que nous avons

recueillis convergent et la soutiennent : rarement les CSF peuvent profiter d’un cycle

d’apprentissage complet. Trop souvent, les directeurs des ventes doivent relâcher leur

encadrement pour intégrer une autre recrue, ce qui est primordial pour eux puisque leurs

revenus en dépendent.

7.4.3 La vie professionnelle

L’effet positif des activités sociales et professionnelles initiées par les directeurs des ventes

nous a surtout été souligné par leurs CSF qui trouvent, dans ces occasions, des moments

d’échanges et de collaboration professionnelle qui leur font trop souvent défaut. En effet, ils

peuvent alors briser le mur de la solitude, partager leurs expériences et poursuivre leur

apprentissage en côtoyant des collègues.

7.5 La réorganisation des fonctions

Aussi longtemps que les fonctions de recrutement et de sélection relèveront de la

responsabilité des directeurs des ventes, ces derniers consacreront toujours moins d’efforts à

l’encadrement et au développement des ventes. En effet, ce modèle de gestion implanté dans

les réseaux de distribution repose essentiellement sur un objectif d’accroissement des effectifs

pour assurer la croissance des ventes et non sur le développement d’une équipe de vente

compétente et professionnelle.

Ainsi, il est recommandé de modifier les responsabilités des directeurs des ventes pour

qu’elles soient essentiellement centrées sur la vente et l’encadrement. D’un point de vue

administratif, seules les ventes devraient influencer la rémunération des directeurs. Il sera alors

possible d’établir une stratégie contingente de la gestion de la force de vente.

Les objectifs de vente seront supportés et réalisés par tous les acteurs du réseau de distribution

qui mettront alors leurs efforts en commun pour développer les compétences essentielles à

l’encadrement et au développement des équipes de vente.

Le recrutement et la sélection pourront être faits par des spécialistes qui maîtrisent les

méthodes et les concepts de manière à s’assurer que les meilleurs candidats seront attirés par

une carrière enrichissante et dynamique.


7.6 La rentabilité des réseaux de distribution

Les dirigeants doivent avoir une vision beaucoup plus précise de la rentabilité des réseaux de

distribution. En effet, aucune étude ni aucune information précise ne nous ont été

communiquées pour nous permettre de faire une évaluation juste des coûts associés au faible

taux de rétention des CSF. Cette étude devrait permettre, selon nous, de juger de la pertinence

économique de modifications majeures qui pourraient être apportées à l’organisation du travail

au sein des réseaux de distribution en assurance de personnes.


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La rétention des conseillers en sécurité financière …...Cette étude a été subventionnée par la Chaire en assurance l’Industrielle-Alliance de l’Université Laval dirigée