LA SITUATION DE L’EMPLOI DANS LES ASSOCIATIONS DE RUGBY … · de Rugby de Midi-Pyrénées affiliés à la Fédération Française de Rugby. ... La combinaison entre un sondage

PREFECTURE DE LA REGION MIDI-PYRENEES – PREFECTURE DE LA HAUTE-GARONNE DIRECTION REGIONALE ET DEPARTEMENTALE DE LA JEUNESSE ET DES SPORTS

MIDI-PYRENEES /HAUTE-GARONNE

LA SITUATION DE L’EMPLOI DANS LES ASSOCIATIONS DE RUGBY EN MIDI-PYRENEES

ETAT DES LIEUX QUELLES FORCES ? QUELLES FAIBLESSES ?

ETUDE REALISEE PAR

ML RICARD-GOGUERY BUREAU D’ETUDES

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AVANT PROPOS Les résultats à suivre sont issus de l’exploitation des données collectées auprès des clubs de Rugby de Midi-Pyrénées affiliés à la Fédération Française de Rugby. La représentativité de ces résultats doit cependant être nuancée en raison, d’une part, du relativement faible taux de réponses des clubs et des comités, et, d’autre part, de leur volonté de préserver une certaine confidentialité des informations. Globalement le taux de retour global peut être estimé à 65,7%, mais seuls 101 clubs ont répondu au questionnaire soit un taux de retour de 41%. Au vu des délais déterminés par le cahier des charges le dispositif de relance a été réduit à 1 relance par mail ou fax et 2 relances téléphoniques. La collecte des informations s’est ainsi heurtée aux écueils suivants :

- les listings transmis par les différentes instances n’ont pas toujours permis de contacter directement par téléphone les dirigeants des clubs. Cette situation est à mettre en relation avec une certaine volatilité des dirigeants des clubs qui complexifie la mise à jour régulière des listings.

- un manque de mobilisation des clubs soit face à la thématique de l’emploi, soit face au dispositif d’enquête notamment pour les clubs non employeurs. Ce manque de mobilisation a été intégré comme une donnée d’enquête et a servi à orienter le questionnement lors des entretiens.

- la diffusion concomitante des dossiers de demande de subvention du CNDS qui a pu alourdir le tâche des bénévoles.

SI l’intervention de la Direction Régionale et Départementale de la Jeunesse et des Sports Midi-Pyrénées / Haute-Garonne et des 7 autres Directions Départementales a permis de pallier dans une certaine mesure ce manque d’implication, l’expérience a montré sur un département que c’était l’intervention du comité départemental qui avait vraiment incité les clubs à participer à l’enquête. De ce fait, les résultats doivent êtres interprétés et utilisés comme des indicateurs tendanciels de la situation vis-à-vis de l’emploi des clubs. De même, les conditions de confidentialité passés entre le cabinet et les clubs qui ont accepté de répondre à l’enquête ne permettront pas une identification nominative. Il convient également de préciser seule la moitié des instances fédérales (comités territoriaux et départementaux) ont répondu à l’étude dans les délais impartis. Néanmoins, l’enquête qualitative grâce à l’implication des clubs répondant permet de compléter les résultats statistiques et de dégager des bases pour construire une véritable ingénierie d’accompagnement des clubs dans la mise en œuvre de leur fonction employeur (qu’il s’agisse de création, de consolidation ou de pérennisation).

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SOMMAIRE

1 LE CADRE DE L’ETUDE ........................................................................................................................4

1.1 Le contexte et les objectifs de l’étude ............................................................................................4 1.2 La population interrogée..................................................................................................................4 1.3 Les outils d’enquête.........................................................................................................................4

1.3.1 Le questionnaire .......................................................................................................................5 1.3.2 Les entretiens ...........................................................................................................................5

1.4 Description de la population interrogée..........................................................................................6 1.4.1 Le déroulement de l’étude .......................................................................................................6 1.4.2 La population répondante (données de cadrage)..................................................................6 1.4.3 Les caractéristiques de la population 2 ..................................................................................7

1.4.3.1 L’activité des clubs ...........................................................................................................7 1.4.3.2 La situation économique des clubs .................................................................................9 1.4.3.3 Quelles évolutions de l’activité des clubs ? ................................................................. 10

2 LA SITUATION VIS A VIS DE L’EMPLOI........................................................................................... 10 2.1 Les caractéristiques des clubs employeurs ................................................................................ 11

2.1.1 Le poids de l’activité des clubs............................................................................................. 12 2.1.2 Le poids de la taille des clubs .............................................................................................. 13

2.2 Les caractéristiques des clubs non employeurs......................................................................... 14 2.3 Eléments de synthèse .................................................................................................................. 16

3 LES EMPLOIS ...................................................................................................................................... 17 3.1 Description globale ....................................................................................................................... 17

3.1.1 Les familles professionnelles ............................................................................................... 18 3.1.2 Nature des contrats ............................................................................................................... 19

3.1.2.1 Les contrats aidés.......................................................................................................... 20 3.1.2.2 Les dispositifs d’aide à l’emploi .................................................................................... 20

3.1.3 Temps de travail .................................................................................................................... 20 3.2 Les salariés ................................................................................................................................... 21

3.2.1 Répartition par âge................................................................................................................ 21 3.2.2 Ancienneté ............................................................................................................................. 22

4 LES CLUBS ET LA FONCTION EMPLOYEUR ................................................................................. 23 4.1 L’emploi : un enjeu pour les clubs ? ............................................................................................ 23

4.1.1 L’emploi : un enjeu extérieur ? ............................................................................................. 24 4.1.2 Pourquoi être ou ne pas être employeur ? .......................................................................... 24

4.1.2.1 Développer l’activité des clubs ..................................................................................... 25 4.1.2.2 Remplacer ou soulager les bénévoles ......................................................................... 25 4.1.2.3 Profiter de l’effet d’aubaine ........................................................................................... 26 4.1.2.4 Utiliser d’autres formes d’intervention ?....................................................................... 26

4.2 Le management de l’emploi salarié............................................................................................. 28 4.2.1 L’exercice de la fonction employeur..................................................................................... 28

4.2.1.1 La préparation de l’embauche et le recrutement......................................................... 28 4.2.2 La gestion des ressources humaines .................................................................................. 30

4.2.2.1 La difficile mise en œuvre du cadre administratif et légal........................................... 30 4.2.2.2 Les activités de gestion quotidienne de l’emploi salarié ............................................. 30 4.2.2.3 L’exercice de la fonction employeur par les bénévoles .............................................. 31 4.2.2.4 Les difficultés rencontrées ............................................................................................ 32

5 PROSPECTIVE DE L’EMPLOI............................................................................................................ 32 5.1 Les évolutions ............................................................................................................................... 32 5.2 La pérennisation des emplois existants ...................................................................................... 33 5.3 Les clubs de Rugby et l’emploi : forces et faiblesses................................................................. 33

6 Pour ne pas conclure : quelques préconisations...... ......................................................................... 35

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1 LE CADRE DE L’ETUDE

1.1 Le contexte et les objectifs de l’étude Dans un contexte marqué par l’augmentation de la pratique du rugby au niveau amateur et plus particulièrement chez les jeunes, un des enjeux du développement des clubs de rugby est celui de leur professionnalisation (entendue au sens de développement de l’emploi rémunéré et déclaré). Cet enjeu s’inscrit également dans le cadre d’une réflexion sur les modalités de pérennisation des emplois aidés dans le cadre des différents dispositifs tels que les « emplois STAPS », le plan de cohésion sociale (pour les CAE et CAV). Face à ces enjeux, la présente étude vise à mieux connaître la situation de l’emploi au sein des associations de Rugby en Midi-Pyrénées. Conformément aux dispositions du cahier des charges, elle poursuit un triple objectif :

• mieux connaître la situation actuelle des emplois et des structures employeurs de Midi-Pyrénées ;

• déterminer les besoins et potentialité d’emplois ; • repérer les freins à l’embauche et les besoins éventuels d’accompagnement des

structures associatives.

1.2 La population interrogée L’enquête porte sur les associations de Rugby situées en Midi-Pyrénées (clubs) et affiliées aux comités territoriaux suivants :

• Comité Midi-Pyrénées • Comité Armagnac Bigorre • Comité du Limousin.

243 clubs répartis sur les 8 départements de Midi-Pyrénées ont été identifiés à partir du croisement des fichiers des comités territoriaux et de la Fédération Française de Rugby. Conformément aux dispositions du cahier des charges, ont été exclus de l’enquête les sociétés sportives professionnelles, ainsi que les emplois de joueurs professionnels.

1.3 Les outils d’enquête Pour pallier les difficultés d’accès aux informations, le dispositif méthodologique proposé combine approches quantitatives et qualitatives. Il mobilise 3 outils de collecte des informations :

- le questionnaire, - le sondage, - l’entretien semi-directif.

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-

1.3.1 Le questionnaire Un questionnaire a été réalisé sur la base d’indicateurs utilisés dans le cadre d’autres enquêtes portant sur les mêmes thématiques1. Il comporte 3 grandes parties :

- une partie descriptive de la structure (date de création du club, localisation, activités, nombre de licenciés, budget, évolution et perspectives) ;

- une partie descriptive des emplois et salariés (contrat, temps de travail, activités exercées, catégorie d’âge, ancienneté dans le club) ;

- une partie relative à la fonction employeur (difficultés rencontrées, perspectives de recrutement, ...).

Ce questionnaire a été complété avec un sondage téléphonique portant sur les thèmes suivants :

- situations vis-à-vis de l’emploi, - nombre de salariés employés, - perspective de pérennisation et de création d’emplois.

1.3.2 Les entretiens Le dispositif méthodologique construit à l’origine prévoyait la réalisation d’entretiens collectifs. Néanmoins, face à la faiblesse de la mobilisation des clubs et à leur refus de participer à ce type de dispositif, il a été convenu d’utiliser des entretiens individuels. 40 entretiens individuels ont été réalisés portant sur les thématiques suivante :.

- les raisons qui ont conduit l’association à devenir (ou non) employeur : o a notamment été abordée dans ce cadre la question de l’articulation entre le

projet du club et le développement de l’emploi

- les modalités d’exercice de la fonction employeur o les différentes activités de gestion des ressources humaines [GRH] réalisées

en direct par le club ou déléguées à des intervenants extérieurs, o l’organisation du club et le management au quotidien des salariés, o les relations bénévoles et salariés ;

- les ressources et les difficultés rencontrées dans l’exercice de la fonction employeur.

1 La situation de l’emploi d’animateur dans les associations du champ de l’animation en Midi-Pyrénées, Mai 2007, Etude réalisée par le cabinet ML RICARD-GOGUERY pour la Direction Régionale et Départementale de la Jeunesse et des Sports Midi-Pyrénées / Haute-Garonne.

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1.4 Description de la population interrogée

1.4.1 Le déroulement de l’étude La combinaison entre un sondage téléphonique et la diffusion du questionnaire a permis ainsi de toucher 161 clubs sur les 245 initialement repérés soit un taux de retour de 66,2%. Au-delà des questions de représentativité de l’échantillon étudié, il convient de noter :

• une très forte réticence des clubs à communiquer un certain nombre d’informations (telles que le budget voire même le nom du club) qui se traduit par un taux de non réponse élevée sur certaines questions. Cette situation a parfois considérablement gêné les relances ;

• une forte crainte quant à la diffusion et à l’utilisation des informations communiquées

lors des entretiens. Afin de palier ces réticences, il a été décidé pour préserver l’anonymat des réponses de ne diffuser ni le nom, ni le département d’implantation du club.

1.4.2 La population répondante (données de cadrage) Sur la base des différentes enquêtes, 3 populations ont été construites : Tableau 1 : présentation des populations interrogées

Population Description Nombre de clubs

Population 1 Clubs ayant répondu au sondage téléphonique

60

Population 2 Clubs ayant répondu au questionnaire 101

Population 3 (sous catégorie de la population 2)

Clubs ayant répondu à l’entretien 40

Ensemble des clubs enquêtés 161 Les données à suivre portent sur la population 2, à savoir l’ensemble des clubs ayant répondu au questionnaire (soit un taux de retour de 41,2%).

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1.4.3 Les caractéristiques de la population 2 Les 67% des clubs répondants ont plus de 20 ans d’existence. L’âge moyen des clubs est de 47 ans. Cette valeur témoigne ainsi de l’enracinement local des clubs mais également de leur grande capacité à pérenniser leur activité. La plus grande partie des clubs interrogés est implantée en zone rurale (43,1%).

Graphique 1 : répartition géographique des clubs répondants

1.4.3.1 L’activité des clubs La plupart des clubs proposent plusieurs activités, quelque soit leur niveau de compétition. L’exploitation des entretiens a montré que le développement des activités en faveur des jeunes en général et des plus jeunes en particulier (pépinière) constituait actuellement un enjeu fort qui mobilise un nombre de plus en plus élevé de clubs.

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Tableau 2 : principales activités proposées par les clubs interrogés

Activités proposées Nombre de réponses

Fréquence (en %)

Moins de 9 à moins de 17 ans 164 31 Pépinière 82 15,5 Juniors 82 15,5 Seniors 61 11,6 Interventions auprès des jeunes hors temps scolaires et dans les centres de loisirs 61 11,6

Rugby féminin 20 3,9 Pluriactivités (sportives et socioculturelles) 20 3,9 Formation 20 3,9 Organisation de stage pendant les vacances scolaires 10 1,9 Interventions auprès des jeunes pendant le temps scolaire 5 1,0 Rugby fauteuil 1 0,2 Autres activités 0 0,0 Total par rapport aux nombres de réponses des clubs 526 100,0 Lire : parmi l’ensemble des activités citées, les activités en faveur des moins de 9 à moins de 17 ans représentent 31% des réponses soit 164. Dans le cadre de leurs activités :

• 60% des clubs ont déclaré n’intervenir dans aucun dispositif spécifique ; • 20% des clubs interviennent dans le cadre des politiques éducatives territoriales ; • 20% dans le cadre de la politique de la ville.

Le niveau sportif des clubs répondants apparaît majoritairement concentré sur le niveau régional pour 78,2% des clubs interrogés : Graphique 2 : répartition des clubs répondants selon leur niveau de compétition (unité %)

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1.4.3.2 La situation économique des clubs 45% des associations interrogées disposent d’un budget2inférieur à 75 000 euros en 2007. Mais la population répondante se caractérise par une grande disparité vis-à-vis de sa situation budgétaire, comme le montre la représentation graphique ci-après : Graphique 3 : répartition des clubs répondants selon la catégorie de leur budget (unité %)

Plus d’un club sur 2 (53%) a vu son budget augmenté au cours des dernières années. Une grande majorité des clubs dépendent financièrement des subventions (hors aide à l’emploi). Elles représentent plus de la moitié du budget pour plus d’un club sur 2 (67%). La répartition proposée dans le tableau ci-dessous met en évidence l’existence d’une dépendance des clubs vis-à-vis des partenaires publics.

au 3 : Composition du budget des clubs (répartition en %)

Inf à 25%

De 25 à 50%

De 50 à 75%

Plus de 75% Aucune Total

Part des ressources propres 33,7% 27,8 25,2% 11,3% 2% 100,0% Part des subventions (hors

aides à l’emploi 5,3% 26,7% 39,6% 27,4% 0% 100,0%

Part des aides à l’emploi 4,9% 5,6% 0% 0% 89,5% 100,0% Part des charges salariales

dans le budget 8,5% 12,4% 16,5% 1% 61,6% 100,0%

Lire : les ressources propres représentent moins de 25% du budget pour 33,7% des clubs ayant répondu à l’enquête.

2 Budget recettes effectivement réalisé au 31/12/2007.

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1.4.3.3 Quelles évolutions de l’activité des clubs ? Interrogés sur les évolutions perçues au cours de leur mandat électif, les dirigeants des clubs répondants ont le plus souvent fait mention d’évolutions positives (pour près d’un club sur 2), qu’il s’agisse de l’augmentation du nombre de licenciés ou de l’augmentation des budgets des clubs. Concernant ce dernier item, l’enquête par entretien a cependant montré que cette augmentation était liée à une volonté de diversification des sources de financement, et à l’augmentation de leur montant. Quoi qu’il en soit, même dans ce contexte favorable, les budgets sont souvent perçus comme insuffisants au regard des besoins et des projets de développement des clubs. Tableau 4 : Principales évolutions de la situation des clubs au cours de l'actuel mandat des dirigeants

Les principales évolutions rencontrées Nombre de réponses

Effectif en %

Augmentation du nombre de licenciés 102 20 Augmentation du budget du club 102 20 Montée de niveau de compétition 61 12 Diminution du nombre de bénévoles 61 12 Diminution du nombre de salariés 41 8 Diminution des subventions 41 8 Augmentation du nombre de bénévoles 41 8 Augmentation du montant des subventions 41 8 Descente de niveau de compétition 20 4 Diminution du budget des clubs 0 0 Autres évolutions 0 0 Total par rapport à l’ensemble des réponses 510 100 Lire : parmi l’ensemble des évolutions constatées, l’augmentation du nombre de licenciés représentent 20% des réponses (soit 102)

2 LA SITUATION VIS A VIS DE L’EMPLOI En additionnant les réponses des populations 1 et 2, 35 clubs, parmi les 161 interrogés, ont déclaré être employeurs au moment de l’étude quels que soient les contrats de travail, le temps de travail ou encore les familles professionnelles. Le taux de structures employeurs parmi les clubs de Rugby de Midi-Pyrénées peut donc être estimé à 21,7%.

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Tableau 5 : Répartition des structures employeurs selon le niveau de compétition (population 1 et 2)

Niveau de compétition Nombre de clubs

Nombre de clubs répondants population 1 et 2 confondues

Nombre de clubs employeurs

Taux de structures employeur (parmi les clubs répondants

Top 14 4 2 2 100 Pro D2 2 2 2 100 Fédérale 41 20 11 55 Régional 196 137 20 14,6 Ensemble des clubs 243 161 35 21,6 Lire : Parmi les 4 clubs qui évoluent en Top 14 en Midi-Pyrénées, 2 ont répondu à l’enquête. 2 clubs sont employeurs soit 100% des clubs répondants Globalement, ces 35 clubs emploieraient 68,5 salariés (hors joueurs), soit un nombre moyen de 1,9 salariés par club employeur3 (tout type de contrat et de temps de travail confondus). Après consolidation de certaines données, ces valeurs sont probablement surestimées dans la mesure où des situations non-salariées (notamment dans le champ de l’encadrement sportif) ont pu être comptabilisées par les personnes ayant répondu à l’enquête. Ramené à l’ensemble des 161 clubs répondants, le nombre moyen de salariés par club est de 0,4. Cette valeur est largement inférieure au nombre moyen calculé dans le cadre de l’enquête4 mené par la Fédération Française de Rugby qui est de 1,3 pour les clubs (la différence entre les 2 valeurs pouvant être imputée à la prise en compte des joueurs et des clubs professionnels dans la seconde étude). Les analyses à suivre portent donc sur les 23 clubs employeurs de la population 2 (population ayant répondu à l’enquête par questionnaire) ce qui représente un taux de structure employeur de 22,8%.

2.1 Les caractéristiques des clubs employeurs Les méthodes de mesure statistiques des relations entre les variables (tests de corrélation du khi deux et pourcentage d’écart à la moyenne) ont permis de repérer les facteurs qui avaient le plus d’influence sur la situation vis-à-vis de l’emploi. Il s’agit notamment de :

- l’activité des clubs : o les activités en faveurs des jeunes, o le niveau de compétition ;

- la taille des clubs mesurée à partir du nombre de licenciés et du budget.

3 Fédération Française de Rugby, Observatoire Emploi formation du Rugby 2007, synthèse des résultats.

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Tableau 6 : facteurs influant sur la situation vis-à-vis de l'emploi des clubs (intensité mesurée à partir de la valeur du pourcentage d’écart à la moyenne et du khi deux).

Facteurs Influences sur structures employeurs

Influences sur structures non employeurs

Implantation géographique Faible Forte Activités proposées Forte Faible Niveau de compétition Forte Faible Intervention dispositif spécifique Forte Non pertinente

Budget Forte Forte Nombre de licenciés Forte Forte

2.1.1 Le poids de l’activité des clubs Le taux de structures employeurs varie selon le niveau de compétition du club comme le montre le graphique ci-après : les clubs qui évoluent au plus haut niveau ont plus souvent recours à l’emploi salarié que les autres. Graphique 4 : taux de clubs employeurs selon le niveau de compétition (unité pourcentage)

Mais, au-delà du niveau, la situation vis-à-vis de l’emploi des clubs est influencée par le poids d’autres facteurs comme celui des différentes activités proposées par les clubs. Ainsi, la mise en place d’activités en faveur des jeunes semble favoriser le développement de l’emploi. Parmi l’ensemble des clubs répondant à l’enquête, 25 clubs proposent exclusivement des activités en faveur des jeunes de moins de 7 à moins de 17 ans, ainsi que l’organisation de stages de vacances et des interventions dans le temps scolaire et péri

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scolaire. Au sein de cette sous-population, 8 clubs ont déclaré être employeurs soit 32%. La valeur de ce taux est largement supérieure au taux global de clubs employeur qui est de 22,8% (pour la population 2). Il convient également de souligner que l’insertion dans des dispositifs spécifiques (politiques éducatives territoriales et/ ou politique de la ville) semble favoriser le développement de l’emploi. En effet, parmi les 39 clubs qui interviennent dans de tels dispositifs,10 (soit 23%) sont employeurs.

2.1.2 Le poids de la taille des clubs Le taux de clubs employeurs varie proportionnellement avec le montant du budget avec un seuil particulièrement significatif autour de 75 000 euros comme le montre le tableau ci-après : Tableau 7 : taux de clubs employeurs selon leur catégorie de budget

Nombre de

clubs répondant

Nombre de clubs

employeurs

Part des clubs employeurs part

rapport à l’ensemble des clubs

Répartition des clubs employeurs selon leur budget

Inf à 50 000 Euros 24 1 4,2 4,8

De 50 001 à 75 000 euros 22 5 22,7 23,8

De 75 001 à 100 000 euros 19 8 42,1 38,0

De 100 001 à 500 000 euros 11 5 45,5 23,8

Plus de 500 000 euros 4 2 50 9,6

Ensemble 80 21 26,3% 100% Lire : avant dernière colonne parmi les 19 clubs répondants dont le budget se situe entre 75 001 euros et 100 000 euros 8 sont employeurs soit 42,1% des clubs de cette catégorie budgétaire. Dernière colonne 38,1% des clubs employeurs ont un budget supérieur à 75 000 euros. Le taux de clubs employeurs varie proportionnellement au nombre de licenciés comme le montre le tableau ci-après :

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Tableau 8 : taux de clubs employeurs selon leur nombre de licenciés

Nombre de

clubs répondants

Nombre de structures

employeurs

Part des clubs

employeurs part

rapport à l’ensemble des clubs

Répartition des clubs

employeurs

Moins de 150 licenciés 5 0 0% 0% De 150 à 250 licenciés 43 1 2,30% 5% De 251 à 350 licencies 27 9 33,30% 43% De 351 à 450 licencies 18 8 44,40% 38%

Plus de 450 licenciés 5 3 60% 14% Total 98 21 21,40% 100%

Lire : avant dernière colonne : parmi les 18 clubs répondants ayant entre 351 et 450 licenciés, 18 sont employeurs soit 44,4% des clubs au sein de cette catégorie de licenciés. Dernière colonne : parmi les 21 clubs employeurs, 43% ont entre 251 et 350 licenciés. Le seuil de déclanchement de l’emploi semble se situer dans la catégorie 251 à 350 licenciés.

2.2 Les caractéristiques des clubs non employeurs 127 clubs ne sont pas employeurs soit 78,4% de l’ensemble des clubs interrogés (populations 1 et 2). Parmi ceux-ci, seuls 8 (soit 4,9% des 162 clubs interrogés) ont déjà été employeurs. Cette valeur illustre l’effort fait par les clubs pour pérenniser et conserver les emplois déjà existants. Les analyses à suivre portent sur les clubs non employeurs de la population 2 soit 78 clubs. 63% des clubs non-employeurs sont situés en zone rurale pour 47,8% des clubs employeurs. Les clubs non-employeurs se caractérisent plutôt par la petite taille de leur budget : leur proportion diminuant au-delà de 75000 euros.

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Tableau 9 : taux de clubs non- employeurs selon leur nombre de licenciés

Nombre de

clubs répondants

Nombre de structures non employeurs

Part des c lubs non-employeurs part

rapport à l’ensemble des c lubs

Inf à 50 000 Euros 24 23 95,8% De 50 001 à

75 000 euros 22 17 77,3%

De 75 001 à 100 000 euros 19 11 57,9%

De 100 001 à 500 000 euros 11 6 54,5%

Plus de 500 000 euros 4 2 50%

Total 80 59 73,7% Lire : parmi les 19 clubs répondants dont le budget se situe entre 75 001 euros et 100 000 euros 11 ne sont pas employeurs soit 57,9% des clubs de cette catégorie budgétaire. En relation avec le niveau de leur budget, les clubs non employeurs ont également moins de licenciés. De façon inversement proportionnelle à la situation des clubs employeurs, la part des clubs non-employeurs diminue au delà de 250 licenciés, comme le montre le tableau ci-après : Tableau 10 : taux de clubs non-employeurs selon leur nombre de licenciés

Nombre de

clubs répondants

Nombre de structures non employeurs

Part des c lubs non-employeurs part

rapport à l’ensemble des c lubs

Moins de 150 licenciés 5 5 100%

De 150 à 250 licenciés 43 42 97,7%

De 251 à 350 licencies 27 18 66,7%

De 351 à 450 licencies 18 10 55,6%

Plus de 450 licenciés 5 2 40%

Total 98 77 78,6% Lire : parmi les 18 clubs répondants ayant entre 351 et 450 licenciés, 10 sont employeurs soit 55,6% des clubs de cette catégorie de licenciés.

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2.3 Eléments de synthèse Les graphiques ci-après illustrent l’influence du facteur taille des clubs (budget et nombre de licenciés) sur le positionnement des clubs vis-à-vis de l’emploi.. Graphique 5 : situation vis-à-vis de l'emploi selon la catégorie de budget des clubs (en %)

Graphique 6 : situation vis-à-vis de l'emploi selon le nombre de licenciés dans les clubs

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Néanmoins, il convient de prendre également en compte les activités proposées et plus particulièrement les catégories d’âge des jeunes accueillis pour vraiment expliquer ce positionnement Mais au final si les moyens financiers et l’activité des clubs sont des facteurs favorisant la création d’emploi, le fait de devenir employeur relève également d’une décision stratégique des dirigeants du club. Cet aspect sera développé dans la 4ième partie de cette étude.

3 LES EMPLOIS Les 21 clubs constitutifs de la sous-population des clubs employeurs regroupent 55 salariés quelque soit leur famille professionnelle, leur contrat et leur temps de travail.

3.1 Description globale Tableau 11 : Nombre de salariés (résumés statistiques)

Résumés statistiques Ensemble des clubs

Nombre moyen de salariés par clubs employeurs (population 2) 2,6 Plus petit nombre de salariés pour un seul club (population 2) 1

Plus grand nombre de salariés pour un seul club (population 2) 8 Nombre de salariés total sur l’ensemble des clubs concernés (population 2) 55

Nombre de clubs répondants employeurs (population 2) 21 Nombre de clubs répondants non-employeur (population 2) 80

Nombre de clubs ayant répondu à la question 101 Globalement, le nombre de salariés par club varie en sens inverse du niveau de compétition du club comme le montre le tableau ci après : Tableau 12 : répartition du nombre d'emplois salariés selon le niveau de compétition des clubs

TOP 14 Pro D2 Fédérale Régional Nombre d’emplois

Nombre d’emplois salarié 4 23 28 55

Répartition des emplois salariés

selon le niveau des clubs

(unité %)

7,3 41,8 50,9 100

Lire : 50,9% des emplois salariés sont concentrés dans les clubs qui évoluent à un niveau régional de compétition L’analyse détaillée selon les groupes d’activités professionnelles (dans le paragraphe suivant) permettra de préciser cette répartition. Mais d’ores et déjà, il convient de rappeler que les dispositions (prévoyant la mise à disposition pour certaines activités des salariés de la société) des conventions de gestion passées entre les associations supports et les

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sociétés sportives pour les clubs évoluant en Top 14 et Pro D2, pourraient expliquer la diminution du nombre de salariés au fur et à mesure que le niveau de compétition augmente.

3.1.1 Les familles professionnelles Un emploi sur 2 appartient à la famille « encadrement sportif » comme le montre le graphique ci-après : Graphique 7 : Répartition du nombre d'emplois par famille professionnelle

La part de l’encadrement sportif est plus importante dans les clubs de niveau fédérale (56,7% des emplois). Le niveau régional se caractérise par une plus forte proportion d’emplois administratifs (52,4% des emplois des clubs évoluant au niveau régional). Tableau 13 Répartition des emplois par famille professionnelle selon le niveau de compétition du club

EFFECTIF TOP 14 Pro D2 Fédérale Régional Nombre d’emplois

Encadrement sportif 0 56,7% 43,3% 100%

Administratif 9,5% 38,1% 52,4% 100% Mixte 66,7% 33,3% 0 100% Autre 0 0 100% 100%

Ensemble des emplois salariés 7,3% 41,8% 50,9% 100%

Lire : 56,7% des emplois de la famille encadrement sportif sont concentrés dans les clubs de fédérale.

19

La répartition des emplois au sein des deux principales familles d’activités professionnelles montre une faible proportion de cadres quelle que soit la famille professionnelle considérée. Les deux emplois types les plus fréquemment rencontrés sont l’emploi d’éducateur sportif et celui de secrétaire. L’analyse plus détaillée des activités attachées à ce dernier emploi a montré la grande diversité des activités réalisées par ces salariés : accueil, communication, suivi financier, ...etc. Tableau 14 : répartition des emplois selon les fonctions exercées au sein de chacune des familles professionnelles

Famille Encadrement sportif Famille administratif

Fonctions exercées Nombre d’emplois Fonctions exercées Nombre d’emplois

Éducateur 22 Directeur 2 Entraîneur 7 Secrétaire 11

Préparateur physique 1 Chargé de communication 4

Comptable 4 Ensemble des

emplois de l’encadrement

sportif 30

Ensemble des emplois

administratifs 21

3.1.2 Nature des contrats Parmi ces 55 salariés :

- 16 travaillent sous contrat à durée indéterminée (y compris les contrats aidés), soit 29% des salariés recensés,

- 39 travaillent sous contrat à durée déterminée (y compris les contrats aidés), soit 71% des salariés recensés.

En dehors de la situation des emplois mixtes, les deux principaux groupes d’activités professionnelles se différencient par le poids plus important des CDD de droit commun et des contrats aidés pour les métiers administratifs comme le montre le tableau ci-après : Tableau 15 : répartition du type de contrat selon la famille professionnelle

EFFECTIF CDI

CDD

Contrat aidés

Contrats de professionnalisation Autre

Tout type de contrat

confondu Encadrement sportif 23,3 50% 16,7% 3,3% 6,7% 100%

Administration 23,8% 57,1% 19,1% 0 0 100%

Mixte 66,7% 0 0 33,3% 0 100%

Autre 100% 0 0 0 0 100%

Ensemble des emplois salariés 27,3% 49,1% 16,4% 3,6% 3,6% 100%

Lire : pour la ligne encadrement sportif : 50% des contrats des salairés de cette famille professionnelle sont des CDD de droit commun

20

3.1.2.1 Les contrats aidés Parmi ces 55 emplois, 9 relèvent de dispositifs spécifiques d’emplois aidés (soit 16,4% des emplois). Ils se répartissent en fonction de la nature des contrats de la façon suivante :

- 1 Emploi jeune, - 5 CAE, - 3 CES / CEC.

Sur les 23 clubs employeurs, 9 clubs bénéficient d’un emploi aidé, soit 39% des clubs employeurs répondants.

3.1.2.2 Les dispositifs d’aide à l’emploi Parmi les 23 clubs employeurs, seuls 5 clubs ont déclaré bénéficier des dispositifs d’aide à l’emploi suivants :

- 2 clubs bénéficient du « Plan sport emploi », - 2 clubs bénéficient du dispositif « Emplois associatifs régionaux », - 1 club bénéficie du dispositif « Emploi STAPS ».

A noter qu’aucun club répondant ne bénéficie de mise à disposition de personnel par les collectivités territoriales. De même, aucun des clubs interrogés n’est membre d’un groupement employeur.

3.1.3 Temps de travail

- 17 emplois sont des temps complets (soit 31% des salariés recensés), - 38 emplois sont des temps partiels (soit 69% des salariés recensés).

L’analyse détaillée des durées de travail pour les emplois à temps partiel montre que plus d’un salarié à temps partiel sur 2 (63%) travaille au moins à mi-temps (plus de 10 heures par semaine) :

21

Graphique 8 : répartition du nombre de salariés selon leur durée de temps de travail

3.2 Les salariés

3.2.1 Répartition par âge Les salariés des clubs de Rugby se caractérisent par leur jeunesse : 69,1% d’entre eux ont moins de 30 ans. Graphique 9 : répartition des salariés selon leur catégorie d'âge

22

Mais cette répartition diffère selon les familles professionnelles comme le montre le tableau ci-dessous : Tableau 16 : répartition des salariés par âge selon leur famille professionnelle

EFFECTIF Moins de 25 ans

De 25 à 29 ans De 30 à 49 49 et plus Ensemble

Encadrement sportif 33,4% 50% 13,3% 3,3% 100%

Administration 9,5% 38,1% 33,3% 19,1% 100% Mixte 100% 100% Autre 100% 100%

Ensemble des emplois salariés 21,8% 47,3% 21,8% 9,1% 100%

Lire au sein de la famille administration 38,1% des salariés ont entre 25 et 39 ans. La famille « encadrement sportif » regroupe davantage de jeunes salariés (83,4% ont moins de 30 ans). Au sein de la famille administration, plus d’un salarié sur 2 est âgé de plus de 30 ans contre 16,6% des salariés de la famille encadrement sportif.

3.2.2 Ancienneté La répartition par âge observée explique en partie la faible ancienneté des salariés (au sein du club). Quel que soit les familles d’activités professionnelles, 67,2% des salariés ont moins de 4 ans d’ancienneté. Graphique 10 : répartition des salariés selon leur ancienneté dans le club

23

Cette répartition est largement confirmée pour les salariés de l’encadrement sportif. En revanche, les salariés administratifs semblent se caractériser par une plus grande ancienneté : plus du tiers des salariés de cette catégorie occupent leur emploi depuis plus de 10 ans. Tableau 17 : répartition des salariés selon leur ancienneté au sein de chacune des familles professionnelles

EFFECTIF Moins de 2 ans De 2 à 4 ans De 5 à 10

ans Plus de 10

ans Ensemble

Encadrement sportif 56,7% 36,7% 6,6% 0 30

Administratif 9,5% 23,8% 28,6% 38,1% 21 Mixte 66,7% 33,3% 3 Autre 100% 1

Ensemble des emplois salariés 34,5% 32,7% 18,2% 14,6% 55

Lire : au sein de la famille Administratif 23,8% des salariés ont entre 2 et 4 ans d’ancienneté dans les clubs.

4 LES CLUBS ET LA FONCTION EMPLOYEUR Les résultats quantitatifs de l’étude, les difficultés de collecte des informations rencontrées et pour finir le relativement faible taux de réponse à l’enquête quantitative invite à prolonger la réflexion sur la façon dont les clubs de Rugby se positionnent vis-à-vis de l’enjeu du développement de l’emploi dans les clubs. Une quarantaine d’entretiens avec des dirigeants de clubs ont permis d’apporter quelques éléments de réponse au questionnement suivant : comment les clubs perçoivent-ils la question de l’emploi ? Comment s’approprient-ils ou non cet enjeu dans le cadre de leur projet de développement. Plus concrètement, il s’agit de répondre aux questions suivantes :

• quelles relations entre l’activité, les projets de développement du club et l’emploi • qu’elles sont les raisons avancées par les dirigeants pour expliquer le recours (ou le

non recours) à l’emploi ? • quels sont les modes de management de l’emploi ?

4.1 L’emploi : un enjeu pour les clubs ? Deux questions ont servi de fil conducteur à l’analyse des entretiens :

• est-ce que du point de vue des dirigeants, l’emploi est au service du développement des clubs ?

• quelles sont les raisons pour lesquelles, les dirigeants recourent-ils ou non à l’emploi ?

24

4.1.1 L’emploi : un enjeu extérieur ? Répondre à cette question revient à analyser la relation entre le projet associatif des clubs et le projet employeur (créer, recruter, pérenniser les emplois) et à chercher à comprendre comment les clubs sont-ils confrontés à cet enjeu. Les entretiens ont montré que le projet associatif était construit autour du développement de l’activité rugby que ce soit dans une optique d’initiation et de loisirs ou dans une optique de performance sportive (compétition). Plus rares sont les clubs qui intègrent le projet de développement de l’activité rugby à un autre projet tel que l’insertion par le sport, l’animation des territoires, ..etc. Le développement de l’emploi ne fait donc pas partie du projet originel du club et de ce fait, l’articulation entre emploi et développement de l’activité des clubs ne va pas de soi et prend parfois des allures d’une véritable intrusion. Cette intrusion de la problématique emploi dans les clubs se fait à différentes occasions :

- à l’occasion d’une candidature spontanée (emploi ou stage), - lors de l’arrivée d’un nouveau dirigeant qui cherche à imposer un nouveau projet

dans le club et recherche pour cela des appuis nouveaux. - dans un contexte de crise bénévolat - suite à une information (voire une incitation) du mouvement fédéral (comité

départemental ou territorial), - suite à une incitation plus ou moins forte des collectivités territoriales (le plus

souvent). Dans cette confrontation, 3 conceptions du lien emploi / activité sont apparues au niveau des entretiens :

- une conception « performative » : l’emploi intervient davantage comme une

conséquence du développement des activités. L’équation est simple : le développement des activités permet d’augmenter les ressources financières et donc facilite l’embauche de salarié. (35 dirigeants sur 40) ;

- une conception utilitariste : l’emploi est un outil au service du développement du club

(2 dirigeants sur 40) ;

- une conception « rejetante » dans laquelle le recours à l’emploi est contraire aux fondements idéologique du mouvement associatif et contraire à la tradition du Rugby.

La question de l’articulation entre recours à l’emploi et activité des clubs conduit à étudier les raisons qui poussent les dirigeants à embaucher ou à ne pas embaucher de salariés.

4.1.2 Pourquoi être ou ne pas être employeur ? Il s’agit de répondre à la question de l’utilité de l’emploi pour les clubs, autrement dit de voir qu’elles sont les raisons qui ont conduit ou qui pourraient conduire les clubs à devenir employeur. 3 raisons principales ont été avancées.

25

4.1.2.1 Développer l’activité des clubs La montée de niveau de compétition constitue une motivation forte pour la création d’emploi. Les dirigeants, dans un soucis de maximisation de la performance, cherchent ainsi à développer le ou les postes d’entraîneurs en lien avec le modèle organisationnel qui prévaut dans les clubs professionnels. Le renforcement du sportif va parfois de pair avec la structuration de l’activité administrative et donc le recrutement d’un salarié au sein de cette famille. Dans ce cadre vont être privilégié deux types d’emplois :

- les emplois en lien avec l’encadrement sportif, - un ou deux emplois administratifs (accueil et communication recherche de

partenariat). C’est une logique qui se retrouve au niveau des clubs de Fédérale 1 et 2 qui visent la montée en niveau supérieur. Enfin, de façon plus marginale au sein de l’échantillon étudié, la participation à des dispositifs éducatifs locaux, et / ou à des dispositifs d’insertion, conduisent les clubs à créer des postes d’éducateurs sportifs dédiés. Cette disposition peut être renforcée par une certaine demande des collectivités territoriales portant sur l’intervention d’éducateurs sportifs qualifiés dans le cadre de ces actions. Mais en dehors de ces cas spécifiques, les dirigeants semblent ne pas associer création d’emploi et développement de l’activité des clubs. Tout semble se passer comme si l’emploi était envisagé d’abord en tant que charge (financière et d’activités). Dans cette situation, la pertinence du recours à l’emploi est mesurée non à l’aune de la plus value d’activité qu’il pourrait apporter, mais de son utilité pour soulager l’intervention des bénévoles du club. L’emploi n’est donc pas considéré comme un investissement pour l’activité future du club.

4.1.2.2 Remplacer ou soulager les bénévoles Dans le milieu associatif, la question de l’embauche de salariés va de pair avec celle des relations entre salariés et bénévoles. Différentes relations ont été décrites par les personnes interrogées qui permettent d’éclairer les raisons du recours à l’emploi : La substitution à l’action bénévole Les salariés viennent remplacer l’action des bénévoles. Cette logique est apparue dans 3 contextes différents :

• diminution (ou insuffisance) du nombre de bénévoles et augmentation du nombre de licenciés,

• changement stratégique dans la composition du bureau du club. Dans cette seconde optique, le recours à l’emploi salarié permet de limiter les oppositions ou les critiques des bénévoles intervenants depuis longtemps dans le club,

• mise en conformité avec la réglementation en vigueur (concernant notamment l’embauche d’éducateurs sportifs) ou avec des directives fédérales (dans le cadre par exemple de l’obtention du label qualité pour l’école de Rugby du club) .

Le prolongement et la complémentarité avec l’activité bénévole L’embauche du salarié se fait dans une logique de complémentarité de l’action du bénévole. Loin de remplacer le bénévole, l’arrivée d’un ou d’une salariée est censé prolonger l’activité bénévole. Dans ce contexte, il est moins question de salarié que de permanent. La relation entre les bénévoles et les salariés se fait dans une logique de subordination des seconds au

26

premier sur la base d’une « séparation » entre la sphère décisionnelle, stratégique (qui reste l’apanage des bénévoles) et l’exécutif confié au salarié. Les salariés de la famille encadrement sportifs (et plus particulièrement les entraîneurs) semblent quelques peu échapper à cette subordination. Il s’agit de pallier un manque de disponibilité en termes de temps, et/ou parfois en termes de compétences tant sur le plan sportif qu’administratif. Mais attention, les dirigeants interrogés restent très attachés à la dimension bénévole et craignent que les pressions fédérales, et/ou celles des collectivités territoriales, transforme les clubs en association de salariés.

4.1.2.3 Profiter de l’effet d’aubaine Les différents dispositifs d’accompagnement et d’aide à la création d’emploi ont pu avoir un effet incitateur à l’embauche de salarié un peu comme si l’occasion créait l’employeur ! Pour certaines associations, l’utilisation de ces dispositifs a été l’occasion de remplir une fonction sociale en intégrant un ou plusieurs salariés dans une logique d’insertion sociale et professionnelle. (2 associations sur 40). D’autres associations ont pu ainsi profiter d’un effet d’aubaine et devenir employeur sans forcément de vrai projet de le devenir. Pour 15 des 40 dirigeants interrogés, le recrutement d’un « emploi jeune » entre dans cette deuxième catégorie. Mais le corollaire de cet effet d’aubaine est souvent l’absence d’une réelle préparation de l’arrivée du salarié (préparation du recrutement, analyse des besoins, définition du poste). Le recours à l’emploi est motivé par le faible coût (certains ont même pu parler de gratuité) de l’emploi pour le club. Dans ce contexte, le processus de recrutement est plutôt subi que construit.

4.1.2.4 Utiliser d’autres formes d’intervention ? Au final, l’enjeu du développement de l’emploi dans les clubs conduit à une certaine ambivalence des positionnements des dirigeants des clubs. D’un côté, plus de la moitié des dirigeants (28 sur les 40 interrogés), qu’ils soient ou non employeurs, considèrent que le développement de l’emploi au sein des clubs semble de plus en plus inéluctable notamment pour pallier la diminution du nombre de bénévoles. Ils reconnaissent par ailleurs l’intérêt du salariat pour l’amélioration du fonctionnement du club. De l’autres, ils évoquent les difficultés financières et administratives liées au recrutement et à la gestion des salariés. Ils affirment par ailleurs leur attachement au modèle traditionnel de fonctionnement bénévole des clubs. Cette ambivalence, les conduits à utiliser des modèles alternatifs d’intervention parmi lesquels :

- le bénévolat, - les prestataires, - les mises à dispositions.

Le bénévolat Parmi ces modèles, le bénévolat reste la première logique (et la principale) force de mise en œuvre du projet du club. Les résultats obtenus dans le cadre de l’enquête quantitative le montre :

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Tableau 18 : la situation des bénévoles au sein des clubs (résumés statistiques) et comparaison selon la situation vis-à-vis de l'emploi

Résumés statistiques Ensemble des clubs

Clubs employeurs

Clubs non employeur

Nombre moyen de bénévoles par club 25,1 25,3 25,1 Plus petit nombre de bénévoles pour un seul

club 18 22 18

Plus grand nombre de bénévoles pour un seul club 174 158 174

Nombre de bénévoles total sur l’ensemble des club concernés 2134 480 1659

Nombre de clubs ayant répondu à la question 85 19 66

Le tableau ci-dessus montre que le recours à l’emploi salarié n’est en rien exclusif du bénévolat. En effet, le nombre moyen de bénévoles par club est sensiblement plus élevé dans les clubs employeurs. Graphique 11 : répartition des bénévoles selon la famille professionnelle

Ils interviennent massivement dans le domaine de l’encadrement sportif, que ce soit en qualité d’animateur sportif ou en qualité de manager d’une équipe. 22,3% des bénévoles sont mobilisés sur des tâches plus administratives parmi lesquelles le secrétariat, la trésorerie, l’accueil. Enfin, dans une moindre mesure, ils assurent également des fonctions d’intendance, d’entretien des locaux (rubrique autre).

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Les prestataires 12,4 % des associations interrogées (indépendamment de leur situation vis-à-vis de l’emploi) font appel à des prestataires extérieurs. Cette part est plus importante parmi les associations employeurs (14,1%) que parmi les non-employeurs (9%) : l’appel à des prestataires ne peut donc être envisagé comme une substitution à l’emploi direct salarié. L’appel à des prestataires se fait essentiellement dans les domaines sportif (mais pour des fonctions hors du champ de l’étude : médecin, kinésithérapeute, etc.), et surtout administratif (comptabilité, social, fiscal, ...). Les mises à disposition de personnel Seuls 3 clubs ont déclaré bénéficier de l’intervention de personnel mis à disposition par une collectivité ou de façon plus occasionnelle par le Comité. Il s’agit pourtant de la solution qui apparaît la plus plébiscitée par les personnes interrogées. Les autres formes Il convient également de signaler le très faible recours aux associations intermédiaires type Profession Sport Animation (1 seule structure sur les 101 ayant répondu à l’enquête). A noter que même si les répondants à l’enquête ont connaissance du dispositif des groupements employeurs, aucun n’y a recours voire même envisage y avoir recours. Le dispositif apparaît trop complexe tant dans sa mise en œuvre que dans sa gestion et de fait, il viendrait encore alourdir l’activité et la responsabilité des dirigeants. Certains y voient une forme déguisée d’entente entre clubs qui à terme pourrait menacer leur autonomie.

4.2 Le management de l’emploi salarié Le recours à l’emploi, au-delà de ses raisons, est avant tout perçu comme un acte administratif et financier (ce qui explique l’influence statistiques des facteurs budget et nombre de licenciés). Et c’est la capacité du club à maîtriser ces deux aspects (tant au moment du recrutement que dans l’exercice quotidien de la fonction employeur) qui au final va déterminer la décision de recourir ou non à l’emploi.

4.2.1 L’exercice de la fonction employeur De façon artificielle, pour les besoins de l’analyse, la fonction employeur a été décomposée en deux axes :

o la création du poste et le recrutement, o la gestion des ressources humaines.

4.2.1.1 La préparation de l’embauche et le recrutement Seuls 2 dirigeants parmi les 40 interrogés avaient anticipé l’arrivée des salariés par l’élaboration d’un organigramme et d’une fiche de poste. Dans les autres cas, il n’y a pas de réelle anticipation et préparation du recrutement. L’analyse des besoins et la définition du poste (profil et fiche de poste) se fait plutôt de façon intuitive et informelle. Le poste va être positionné selon l’organisation traditionnelle et fonctionnelle des clubs qui repose sur la dichotomie entre l’administratif et le sportif. Et c’est bien souvent la recherche

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d’une complémentarité avec l’activité des bénévoles (permanence de l’action et/ou allégement des tâches des bénévoles) qui va servir de fiche de poste. Cette situation est souvent aggravée dans le cadre de la mobilisation de dispositifs des emplois aidés. En effet, cette recherche de complémentarité va venir se substituer aux objectifs initiaux du dispositif. Ce manque d’anticipation se retrouve également dans le plan de financement du poste qui se contente bien souvent, dans le cas notamment des emplois aidés, de remplacer la diminution des subventions par une augmentation proportionnelle des ressources propres du club, sans avoir forcément anticipé sur les moyens concrets de réaliser cette augmentation. Ce manque de formalisation dans la préparation et notamment dans la construction d’un profil et d’une fiche de poste, a des incidences sur les modalités de recrutements. À ce titre, rares sont les clubs qui ont procédé à une véritable mise en relation de la fiche de poste et des compétences attendues. De fait, vont être privilégiés certaines catégories de savoirs-être au détriment des savoirs et des savoirs-faire. Seuls les entraîneurs et dans une moindre mesure les éducateurs sportifs sont recrutés sur la base de leur expérience antérieure et plus précisément des résultats obtenus. Comme le montre le tableau ci-après, les principaux critères de recrutement cités reposent sur les savoirs-être des candidats (motivation, disponibilité et rubrique autre) qui regroupent 43% des critères cités. Tableau 19 : les critères de recrutement des clubs employeurs

Critères de recrutement Effectif % Motivation 22 18,2 Disponibilité 20 16,5 Connaissance du rugby 20 16,5 Polyvalence des compétences 15 12,4 Compétences 12 9,9 Autre 10 8,3 Diplôme du candidat 9 7,4 Prétention salariales 8 6,6 Expérience professionnelle 5 4,1 Ensemble des réponses (clubs employeurs) 121 100,0

Lire : Parmi l’ensemble des critères de recrutement cités, la motivation du candidat regroupe 18,2% des réponses De fait, bien souvent l’analyse de la compétence va se faire à l’aune d’une part du réseau de relation du candidat et d’autre part de son implication (en tant que joueur, bénévole) dans le milieu du Rugby voire dans le club (rubrique autre). Cette situation va conduire à plus particulièrement mobiliser le réseau de connaissance des bénévoles du club pour le choix des candidats et donc à limiter le nombre de candidatures extérieures examinées.

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4.2.2 La gestion des ressources humaines

4.2.2.1 La difficile mise en œuvre du cadre administratif et légal La plupart des employeurs interrogés (63% des clubs interrogés) s’accorde sur la difficulté de la gestion administrative et fiscale notamment en raison de leur manque de temps et de connaissances. A cet égard, il convient de souligner que si une large majorité (61% des personnes interrogées par questionnaire) connaissent les différents lieu ressources et dispositifs d’accompagnement, ils sont seulement 32% à les avoir utilisées. Ce sont de façon prioritaire les instances fédérales qui sont sollicitées (ou qui seraient sollicitées) en cas de problème. L’analyse des entretiens a montré que les employeurs avaient plutôt tendance à s’appuyer soit sur les compétences internes à l’association, soit sur un cabinet comptable. Dans ce contexte, la mise en place de la convention collective du sport devient un facteur d’inquiétude et donc potentiellement un frein à la création d’emplois. Pour les personnes interrogées, loin de leur offrir un cadre plus précis pour la gestion des emplois, l’application de la convention collective tendrait à imposer au mouvement associatif les logiques de fonctionnement de l’entreprise. Ce que dénoncent de façon quasi unanime les personnes interrogées par entretien au nom de la spécificité du mouvement associatif sportif.

4.2.2.2 Les activités de gestion quotidienne de l’emploi salarié Pour simplifier l’analyse, le terme de gestion des ressources humaines désigne les 3 groupes d’activités suivants :

• gestion administrative et sociale : élaboration des différentes déclarations obligatoires, suivi de la présence, gestion des congés et autres arrêts de travail,..)

• gestion financière : établissement des bulletins de paie, mise en œuvre du plan de financement du poste)

• management : définition des objectifs et des activités, évaluation, suivi de la carrière, ...

Les entretiens ont permis de repérer non seulement les activités mais également les personnes qui les réalisaient.

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Tableau 20 : affectation des activités de gestion des ressources humaines au sein des clubs

Groupe d’activités Activités

Nombre de clubs qui réalisent directement ces activités

Dont nombre de clubs qui délèguent cet aspect directement au salarié

Nombre de clubs qui externalisent ces activités

Elaboration des déclarations obligatoires

15 10 15 Gestion administrative

Gestion des absences 10 30

Mise en œuvre du plan de financement du poste

20 3 20 Gestion financière

Elaboration des bulletins de paie 20 5 20

Définition des objectifs 30 25

Management Suivi de la carrière 30 20 15

Les activités de management qui, lorsqu’elles ne sont pas pourvues par les bénévoles, sont de fait laissées aux salariés quelle que soit leur famille d’activités. Logiquement, les activités de gestion (administrative et financière plus rarement) sont plutôts déléguées aux salariés de la famille administration. La fonction financière peut être attribuée à un intervenant extérieur (prestataire, associations, ....) ou réalisée en interne par un membre du bureau (Président, Trésorier et plus rarement secrétaire) notamment en ce qui concerne le règlement des salaires.

4.2.2.3 L’exercice de la fonction employeur par les bénévoles La gestion des emplois, lorsqu’elle est réalisée en interne, incombe plus particulièrement aux membres du bureau. À ce titre, différents cas de figures ont pu êtres repérés :

• le président de l’association assure seul la gestion des ressources humaines. Les salariés dépendent de lui seul aussi bien pour la gestion sociale que financière manageriale (définition du contenu du travail et des missions,évaluation : réalisation d’entretiens, ...).

• Le président et le trésorier partagent la gestion administrative et sociale. • Un bénévole s’approprie la fonction de management : selon le nombre de bénévoles

présents dans l’association, et le temps de présence effectif des membres du bureau au siège du club, le management quotidien (définition des tâches, ...) peut être exercé par un autre bénévole plus présent. Il peut s’agir d’une délégation de l’autorité du bureau ou d’une forme d’usurpation.

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• Le (ou un des) salarié(s) prend en charge la plupart des aspects administratifs, sociaux, financiers, manageriaux liés à son emploi ou le cas échéant à celui des autres.

4.2.2.4 Les difficultés rencontrées Les difficultés dans la fonction employeur Près d’un employeur sur 2 (49% soit 11 clubs parmi les 23 clubs employeur) a déclaré rencontrer des difficultés dans la mise en œuvre de la fonction employeur. Et parmi ces difficultés, 60,6% concernent la gestion administrative et financière, Les aspects managériaux représentent un peu plus du 1/3 des difficultés. ( 39,4%). Tableau 21 : les difficultés de mise en œuvre de la fonction employeur

Difficultés rencontrées Nombre de réponses Suivi administratif et social de l’emploi 10 Pérennisation de l’emploi 10 Relations avec le salarié 8 Respect de la répartition des activités entre bénévoles et salariés 5 Ensemble des réponses 33 Les difficultés dans le recrutement Et dans le prolongement des réponses précédentes, ce sont les questions liées au financement des postes qui constituent les principales entraves au recrutement comme le montre le tableau ci-dessous : Tableau 22 : les difficultés rencontrées pour le recrutement de salariés

Difficultés rencontrées Nombre de réponses Problèmes de financement des emplois 12 Niveau des salaires proposés 9 Fluctuation de l’activité 5 Inadéquation des compétences des candidats 2 Manque de candidats 28

5 PROSPECTIVE DE L’EMPLOI

5.1 Les évolutions Depuis 2005, 14 recrutements ont été réalisés pour l’ensemble des 23 clubs employeurs répondants.

33

Tableau 23 : Nombre de recrutements effectués depuis 2005

2005 4 2006 3 2007 7 Nombre total de recrutement sur la période 14 Pratiquement 1 recrutement sur 2 réalisé au cours des 3 dernières années, est une création de poste. Parmi les 161 clubs interrogés soit par questionnaire, soit par sondage :

• 43 (soit 26,5%) envisageraient de créer des emplois en dehors de toutes considérations financières (dont 1 association actuellement employeur),

• 80 (49,4%) n’envisagent de créer aucun autre emploi (dont 3 associations actuellement employeur),

• 39 (24,1%) ne savent pas (dont 19 associations employeurs).

5.2 La pérennisation des emplois existants L’exploitation des réponses à la question relative aux difficultés rencontrées par les associations employeur a montré que la pérennisation des empois déjà existants constituait une réelle préoccupation pour les employeurs. Sur les 15 contrats à durée déterminée qui se sont achevés en 2007, 9 ont été prolongés. (même si la notion de prolongation doit être nuancée parce que souvent employée pour décrire des situations de renouvellement de contrats à durée déterminée). En revanche, pour les CDD qui arriveront à terme en 2008 et en 2009, les ¾ des clubs n’ont pas été en mesure au moment de l’enquête de dire quel sera le devenir de ces emplois. Cette observation vient confirmer l’absence de préparation et de gestion prévisionnelle.

5.3 Les clubs de Rugby et l’emploi : forces et faiblesses Sur la base des différentes observations et analyses des informations collectées au cours de l’étude, il est possible de poser les bases d’une analyse stratégique de la situation de l’emploi dans les associations de Rugby en Midi-Pyrénées. L’objectif de cette analyse est de dégager les forces internes et les ressources sur lesquelles peuvent s’appuyer les clubs pour développer une politique de développement de l’emploi rémunéré et qualité. La méthodologie de l’analyse SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats)5 permet ainsi d’articuler lesforces et les faiblesses internes aux clubs avec les opportunités et les menaces de leur environnement afin de poser les bases d’une stratégie de développement. Cette matrice est construite à partir des entretiens réalisés. Elle s’appuie sur les perceptions des personnes interrogées.

5 Ou AFOM (Atouts – Faiblesses – Opportunités – Menaces)

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POSITIF NEGATIF

INTERNE

FORCES o Capacité des clubs à pérenniser leur

activité sur la durée (en lien avec l’ancienneté de leur existence)

o Taille moyenne des clubs (budget et nombre de licenciés) qui permet de réunir plus facilement les conditions matérielles de création d’un emploi

o Augmentation du nombre de licenciés (notamment dans les jeunes catégories)

o Augmentation et diversification des ressources budgétaires.

o Capacité des clubs à maintenir les emplois existants

FAIBLESSES o Maintien d’une conception du salariat

comme substitut au bénévolat. o Manque de structuration interne

(absence d’organigramme). o Absence de réelle prise de conscience

du rôle de l’emploi dans le développement de l’activité.

o Manque de connaissances précises relatives aux modalités de mise en œuvre de la fonction employeur (aspects légaux).

o Pas de vraie politique de ressources humaines (analyse des besoins, valorisation des compétences, gestion des carrières, ...).

o Absence d’anticipation et de préparation des recrutements (notamment pour le plan de financement)

o Tendance à la création de plusieurs emplois à temps partiel.

o Maintien de pratique d’indemnisation de certains bénévoles (frais).

A noter que certaines de ces faiblesses ont non seulement un effet négatif sur la potentialité à créer des emplois, mais également à fidéliser les salariés déjà en poste ou les futurs salariés.

EXTERNE

OPPORTUNITES o Retombées économiques et sociales

de la Coupe du Monde de Rugby o Valorisation du rôle des clubs dans

l’animation des territoires. o Valorisation du sport dans les

différentes politiques éducatives locales.

o Développement des dispositifs de contractualisation pour l’attribution de subventions par les collectivités locales sur la base de projet et de qualité de l’organisation.

o Mise en place d’une label qualité par la Fédération Française de Rugby pour les écoles des jeunes.

MENACES o L’offre d’accompagnement de la

fonction employeur est difficilement lisible et trop généraliste.

o Le développement de logiques de

concurrence entre les clubs sur un même territoire.

Sur le plan interne, des besoins d’emplois en matière d’encadrement sportif, de gestion administrative existent. Ils apparaissent dans un contexte de développement favorable pour l’activité rugby des clubs comme en témoignent les augmentations du nombre de licenciés et les budget des clubs.

35

Sur le plan des forces, il convient également de souligner la capacité des clubs à pérenniser les emplois déjà existants. Ces forces internes sont relayées par un contexte favorable au développement et à l’élargissement de l’activité des clubs dans le cadre de l’animation du territoire, de la participation aux politiques éducatives territoriales, aux dispositifs d’insertion sociale. Les clubs de rugby ont ainsi l’occasion de devenir des partenaires reconnus de l’action des collectivités territoriales. Ces aspects positifs sont cependant menacés par un certain nombre de facteurs qui risquent à termes de limiter les potentialités de création d’emploi, voire de pérennisation des emplois existants. Sur le plan interne, deux facteurs principaux fragilisent les forces repérées. Ils ont trait au manque de structuration interne des clubs et aux difficultés à mettre en œuvre la fonction employeur dans toutes ses composantes (administrative, financières, manageriale). Parmi ces facteurs peuvent être soulignés :

o l’absence de réelle articulation entre projet de développement et création d’emploi (ce qui conduit les clubs à douter de l’utilité de l’emploi) ;

o le manque d’utilisation des lieux et dispositifs ressources ; o la persistance de pratiques de valorisation du bénévolat qui concurrence l’emploi

particulièrement dans le domaine sportif (rémunération des joueurs sans contrats, indemnisation de bénévolats et d’intervenants, ....).

Sur le plan externe, le manque de maîtrise du projet employeur par les clubs les rend plus sensibles à la pression des financeurs et à leur projet. Par ailleurs, la multiplication des lieux ressources, des dispositifs d’accompagnements et de création d’emplois brouille leur lisibilité et rend plus complexe leur adaptation au mouvement sportif associatif.

6 Pour ne pas conclure : quelques préconisations...... Au travers des entretiens, et des questionnaires, les clubs ont souvent eu tendance à conditionner la création et le maintien des emplois à l’existence de financements spécifiques et supplémentaires. Mais l’analyse de la matrice SWOT permet de dégager quelques autres pistes de travail. Elles ont trait :

o à la nécessité de développer l’accompagnement dans la mise en œuvre de la fonction employeur et plus précisément sur les points suivants :

o la définition des profils de poste à partir de l’analyse des besoins du clubs o l’élaboration de plan de financement des emplois.

Mais les clubs restent attachés à un accompagnement individualisé et spécifique au modèle sportif rugbystique ;

o à la lisibilité des dispositifs d’aide à la création et d’accompagnement existants. Il

s’agit d’adapter le contenu des dispositifs aux mouvements sportifs associatifs et d’aider les clubs à choisir le dispositif le plus adapté ;

o au renforcement du rôle des instances fédérales (comités territoriaux et comités

départementaux) en tant que lieu ressource d’information, de formation, d’ingénierie et d’accompagnement des clubs. Cet ainsi que les comités peuvent être appelés à

36

jouer un rôle déterminant dans la mise en place et le développement des groupements d’employeurs par exemple ;

o au développement des liens entre les organismes de formation et les clubs qui permettraient notamment par l’accueil de stagiaires au sein des clubs une valorisation des compétences et des capacités des futurs diplômés.

37

ANNEXES Annexe 1 : table des graphiques et des tableaux Annexe 2 : glossaire Annexe 3 : caractéristiques des clubs interrogés (questionnaire et entretiens)

38

Annexe 1

Index des graphiques Graphique 1 : répartition géographique des clubs répondants ...................................................................7 Graphique 2 : répartition des clubs répondants selon leur niveau de compétition (unité %)....................8 Graphique 3 : répartition des clubs répondants selon la catégorie de leur budget (unité %) ...................9 Graphique 4 : taux de clubs employeurs selon le niveau de compétition (unité pourcentage) ............. 12 Graphique 5 : situation vis-à-vis de l'emploi selon la catégorie de budget des clubs (en %) ................ 16 Graphique 6 : situation vis-à-vis de l'emploi selon le nombre de licenciés dans les clubs .................... 16 Graphique 7 : Répartition du nombre d'emplois par famille professionnelle........................................... 18 Graphique 8 : répartition du nombre de salariés selon leur durée de temps de travail ......................... 21 Graphique 9 : répartition des salariés selon leur catégorie d'âge............................................................ 21 Graphique 10 : répartition des salariés selon leur ancienneté dans le club............................................ 22 Graphique 11 : répartition des bénévoles selon la famille professionnelle ............................................. 27

Index des tableaux

Tableau 1 : présentation des populations interrogées.................................................................................6 Tableau 2 : principales activités proposées par les clubs interrogés .........................................................8 Tableau 3 : Composition du budget des clubs (répartition en %) ...............................................................9 Tableau 4 : Principales évolutions de la situation des clubs au cours de l'actuel mandat des dirigeants

.............................................................................................................................................................. 10 Tableau 5 : Répartition des structures employeurs selon le niveau de compétition .............................. 11 Tableau 6 : facteurs influant sur la situation vis-à-vis de l'emploi des clubs (intensité mesurée à partir

de la valeur du pourcentage d’écart à la moyenne et du khi deux)................................................. 12 Tableau 7 : taux de clubs employeurs selon leur catégorie de budget ................................................... 13 Tableau 8 : taux de clubs employeurs selon leur nombre de licenciés ................................................... 14 Tableau 9 : taux de clubs non- employeurs selon leur nombre de licenciés .......................................... 15 Tableau 10 : taux de clubs non-employeurs selon leur nombre de licenciés ......................................... 15 Tableau 11 : Nombre de salariés (résumés statistiques) ......................................................................... 17 Tableau 12 : répartition du nombre d'emplois salariés selon le niveau de compétition des clubs........ 17 Tableau 13 Répartition des emplois par famille professionnelle selon le niveau de compétition du club

.............................................................................................................................................................. 18 Tableau 14 : répartition des emplois selon les onctions exercées au sein de chacune des familles

professionnelles .................................................................................................................................. 19 Tableau 15 : répartition du type de contrat selon la famille professionnelle ........................................... 19 Tableau 16 : répartition des salariés par âge selon leur famille professionnelle .................................... 22 Tableau 17 : répartition des salariés selon leur ancienneté au sein de chacune des familles

professionnelles .................................................................................................................................. 23 Tableau 18 : la situation des bénévoles au sein des clubs (résumés statistiques) et comparaison selon

la situation vis-à-vis de l'emploi.......................................................................................................... 27 Tableau 19 : les critères de recrutement des clubs employeurs ............................................................. 29 Tableau 20 : affectation des activités de gestion des ressources humaines au sein des clubs............ 31 Tableau 21 : les difficultés de mise en œuvre de la fonction employeur ................................................ 32 Tableau 22 : les difficultés rencontrées pour le recrutement de salariés ................................................ 32 Tableau 23 : Nombre de recrutements effectués depuis 2005 ................................................................ 33

39

Annexe 2

Glossaire

CAV Contrat d'avenir CAE Contrat d'accompagnement dans l'emploi CDD Contrat à durée déterminée CDI Contrat à durée indéterminée CEC Contrat emploi consolidé CES Contrat emploi solidarité FFR Fédération Française de Rugby GRH Gestion des ressources humaines PEL Politiques Educatives Locales RH Ressources humaines

40

Annexe 3 Principales caractéristiques des personnes interrogées

N° club

niveau compétition

Zone implantation Budget

Nbre de licencies

Situation vis-à-vis de l’emploi Entretien

nombre d'emplois

nombre de CDI

Nbre de contrats à temps complets

1 TOP 14 URBAINE PLUS DE 500

000 EMPLOYEUR OUI 1 1 1

2 TOP 14 URBAINE DE 100 à 500 000 EMPLOYEUR 2 2 2

3 PRO D2 URBAINE PLUS DE 500

000 EMPLOYEUR 1 1 1

4 FEDERALE PERIURBAINE DE 75 à 100000

de 150 à 200 EMPLOYEUR OUI 1 1 1

5 FEDERALE PERIURBAINE DE 100 à 500 000

de 351 à 450 EMPLOYEUR OUI 3 1,5 1


Plus de 450 EMPLOYEUR OUI 8 2 1

7 FEDERALE URBAINE DE 75 à 100000

de 150 à 200

NON EMPLOYEUR OUI

8 FEDERALE URBAINE de 351 à

450 NON EMPLOYEUR



10 FEDERALE RURALE DE 100 à 500 000

de 251 à 350

NON EMPLOYEUR

11 FEDERALE RURALE DE 75 à 100000



de 251 à 350

NON EMPLOYEUR OUI


Plus de 450 EMPLOYEUR OUI 2 1


de 251 à 350

NON EMPLOYEUR


de 150 à 200

NON EMPLOYEUR OUI

16 FEDERALE URBAINE de 251 à

350 NON EMPLOYEUR


de 150 à 200

NON EMPLOYEUR

18 FEDERALE RURALE de 351 à

450 NON EMPLOYEUR


de 251 à 350

NON EMPLOYEUR OUI


de 351 à 450 EMPLOYEUR OUI 2

21 FEDERALE URBAINE DE 75 à 100000

de 150 à 200

NON EMPLOYEUR

22 FEDERALE PERIURBAINE de 351 à

450 NON EMPLOYEUR



24 REGIONALE URBAINE DE 50 à 75000 de 351 à 450 EMPLOYEUR OUI 1,5 0,5

25 REGIONALE URBAINE DE 75 à 100000

de 150 à 200

NON EMPLOYEUR

26 REGIONALE URBAINE de 251 à

350 NON EMPLOYEUR


450 NON EMPLOYEUR

41

N° club

niveau compétition


Nbre de licencies


nombre d'emplois

nombre de CDI


28 REGIONALE PERIURBAINE DE 50 à 75000 de 150 à

200 NON EMPLOYEUR

29 REGIONALE RURALE INF 50 000 de 251 à 350 EMPLOYEUR OUI 1 1 1

30 REGIONALE PERIURBAINE INF 50 000 de 150 à

200 NON EMPLOYEUR

31 REGIONALE PERIURBAINE DE 50 à 75000 de 150 à

200 NON EMPLOYEUR

32 REGIONALE RURALE DE 50 à 75000 de 150 à

200 NON EMPLOYEUR

33 REGIONALE RURALE INF 50 000 Inf 150 NON EMPLOYEUR OUI


de 150 à 200

NON EMPLOYEUR

35 REGIONALE PERIURBAINE DE 50 à 75000 de 150 à 200

NON EMPLOYEUR OUI

36 REGIONALE RURALE DE 50 à 75000 de 150 à

200 NON EMPLOYEUR

37 REGIONALE PERIURBAINE DE 100 à 500 000

de 251 à 350

NON EMPLOYEUR


200 NON EMPLOYEUR

39 REGIONALE RURALE INF 50 000 de 150 à

200 NON EMPLOYEUR



41 REGIONALE PERIURBAINE de 251 à

350 NON EMPLOYEUR

42 REGIONALE URBAINE DE 50 à 75000 de 251 à 350 EMPLOYEUR OUI 4 1 2


200 NON EMPLOYEUR


200 NON EMPLOYEUR



46 REGIONALE PERIURBAINE DE 100 à 500 000

de 251 à 350

NON EMPLOYEUR


200 NON EMPLOYEUR


200 NON EMPLOYEUR

49 REGIONALE RURALE DE 50 à 75000 de 150 à 200

NON EMPLOYEUR OUI

50 REGIONALE RURALE INF 50 000 Inf 150 NON EMPLOYEUR OUI

51 REGIONALE URBAINE de 251 à 350

NON EMPLOYEUR OUI


NON EMPLOYEUR OUI


200 NON EMPLOYEUR


NON EMPLOYEUR OUI


450 NON EMPLOYEUR

42

N° club

niveau compétition


Nbre de licencies


nombre d'emplois

nombre de CDI



200 NON EMPLOYEUR



58 REGIONALE PERIURBAINE de 251 à

350 NON EMPLOYEUR

59 REGIONALE RURALE DE 50 à 75000

de 150 à 200

NON EMPLOYEUR OUI

60 REGIONALE RURALE INF 50 000 de 150 à 200

NON EMPLOYEUR OUI

61 REGIONALE RURALE de 351 à

450 NON EMPLOYEUR


de 251 à 350 EMPLOYEUR 3 1


de 251 à 350

NON EMPLOYEUR OUI

64 REGIONALE URBAINE NON EMPLOYEUR


200 NON EMPLOYEUR


350 NON EMPLOYEUR


de 150 à 200

NON EMPLOYEUR



69 REGIONALE RURALE de 251 à 350

NON EMPLOYEUR OUI


200 NON EMPLOYEUR

71 REGIONALE PERIURBAINE DE 50 à 75000

de 150 à 200

NON EMPLOYEUR OUI


de 351 à 450

NON EMPLOYEUR


de 150 à 200

NON EMPLOYEUR OUI


Plus de 450

NON EMPLOYEUR OUI

75 REGIONALE RURALE NON EMPLOYEUR

76 REGIONALE RURALE INF 50 000 Inf 150 NON EMPLOYEUR

77 REGIONALE RURALE INF 50 000 de 150 à 200

NON EMPLOYEUR OUI


de 251 à 350

NON EMPLOYEUR


200 NON EMPLOYEUR

80 REGIONALE URBAINE de 351 à 450

NON EMPLOYEUR OUI


de 150 à 200

NON EMPLOYEUR


200 NON EMPLOYEUR


de 150 à 200

NON EMPLOYEUR

43

N° club

niveau compétition


Nbre de licencies


nombre d'emplois

nombre de CDI




85 REGIONALE RURALE NON EMPLOYEUR

86 REGIONALE URBAINE de 251

à 350 NON EMPLOYEUR

87 REGIONALE RURALE INF 50 000 Inf 150 NON EMPLOYEUR

88 REGIONALE RURALE de 150



de 351 à 450

NON EMPLOYEUR OUI


de 150 à 200

NON EMPLOYEUR

91 REGIONALE RURALE Plus de

450 NON EMPLOYEUR

92 REGIONALE RURALE INF 50 000 de 150







de 251 à 350 EMPLOYEUR OUI 1,5

96 REGIONALE PERIURBAINE de 251



de 150 à 200

NON EMPLOYEUR

98 REGIONALE PERIURBAINE INF 50 000 Inf 150 NON EMPLOYEUR

99 REGIONALE PERIURBAINE de 251





de 150 à 200

NON EMPLOYEUR

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LA SITUATION DE L’EMPLOI DANS LES ASSOCIATIONS DE RUGBY … · de Rugby de Midi-Pyrénées affiliés à la Fédération Française de Rugby. ... La combinaison entre un sondage