La Socialisation Du Personnel en Contact Avec La Clientele

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UNIVERSITE DE DROIT, D'ECONOMIE ET DES SCIENCES D'AIX MARSEILLE

INSTITUT D'ADMINISTRATION DES ENTREPRISES

CENTRE D’ETUDES ET DE RECHERCHESUR LES ORGANISATIONS ET LA GESTION

ETUDES ET DOCUMENTS

Série "Recherche"

LA SOCIALISATION DU PERSONNEL EN CONTACT AVEC LA CLIENTELEDANS LES SERVICES

Delphine LACAZE*

W.P. n° 517 Mars 1998

* Etudiante en Doctorat de Sciences de Gestion

Toute reproduction interditeL'institut n'entend donner aucune approbation, ni improbation aux opinions émises dans ces publications :ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs.

La Socialisation du Personnel en Contact avec la Clientèle dans les Services

RESUME

Cette recherche concerne le management du personnel en contact avec la clientèle dans les activitésde service. En effet, les personnes travaillant au contact des clients subissent des contraintes particulières,comme les ambiguïtés et conflits de rôle, qui ne permettent pas d'appliquer les méthodes de managementtraditionnelles issues du secteur secondaire. Il semble par ailleurs que la satisfaction des clients devrait êtrel'objectif principal de ceux qui élaborent les techniques de management. La littérature révèle que lasatisfaction des clients est corrélée à la satisfaction des employés d'une part et à la confiance en soi desemployés ("self efficacy") d'autre part. La socialisation du personnel peut avoir une influence sur cesvariables. Un modèle de relations causales entre la variable indépendante, socialisation, et quatre variablesdépendantes (conflit et ambiguïté de rôle, confiance en soi et satisfaction) a été validé par la méthode desmodèles d'équations structurelles. Le logiciel Statistica a permis d'effectuer les analyses statistiques. Larelation négative entre la confiance en soi et la satisfaction au travail constatée par Hartline & Ferrel (1993)a été confirmée. Cela va à l'encontre de la plupart des recherches antérieures et une explication réside peut-être dans la spécificité du secteur des services. Le second apport de ce document concerne l'étude de lavalidité de l'échelle de mesure du degré de socialisation élaborée par Chao, O' Leary-Kelly, Wolf, Klein &Gardner (1994). Le contenu de la socialisation peut être appréhendé par cette échelle qui contient sixdimensions a priori. Ces six dimensions n'apparaissent pas sur l'échantillon français constitué de 94 équipiersde la chaîne de restauration rapide Quick et de 75 réceptionnistes de divers hôtels. Cet outil ne semble adapténi à l'environnement culturel Français ni au contexte particulier des services d'hôtellerie-restauration. Unedimension concernant les relations entre le personnel en contact et les clients nous paraît nécessaire.

MOTS CLES : Socialisation, Ambiguïté de rôle, Conflit de rôle, Confiance en soi ("self-efficacy"),Satisfaction au Travail, Modèles d'équations structurelles, Statistica.

ABSTRACTThis research concerns the management of customer contact service employees (CCSE). People in

contact with customers experience specific working conditions as they may be subject to role conflicts and roleambiguities. Traditional management techniques issued from industrial background are not necessary adaptedto services. Moreover, the management of CCSE should be oriented toward customer satisfaction. Previousresearch shows that customer satisfaction is correlated with both employee satisfaction and employee self-efficacy. It is argued in this paper that socialization influences those two variables. A causal model with theindependant variable, socialization, and four dependant variables, role conflict, role ambiguity, self-efficacyand employee satisfaction, is validated by the structural equations model method. The negative relationshipbetween employee self-efficacy and employee satisfaction found by Hartline and Ferrel (1993) is confirmed.The specificity of the service sector could explain the discrepancies with most previous researches on self-efficacy and employee satisfaction. This study also tests the validity of the socialization content scale of Chao,O' Leary-Kelly, Wolf, Klein & Gardner (1994). The six dimensions of the scale do not emerge on the Frenchsample. This sample is constituted of 94 customer contact employees of the fast-food chain Quick and 75receptionists taken from various hotels. The measure of socialization content of Chao et al. is not appropriatefor the French cultural background neither for the hotel and catering business. A dimension concerning therelationships between CCSE and customers seems necessary.

Key Words : Socialization, Role Ambiguity, Role Conflict, Self-Efficacy, Employee Satisfaction,Structural Equations Models, Statistica.

SOMMAIRE

PARTIE I : ANALYSE DE LA LITTERATURE ......................................................................................... 6

I - LE PERSONNEL EN CONTACT DANS LES ACTIVITÉS DE SERVICE........................................... 6

1.1 - CARACTÉRISTIQUES DES SERVICES......................................................................................................... 6

1.2 - LE PARADOXE DU PERSONNEL EN CONTACT AVEC LA CLIENTÈLE .............................................................. 6

1.3 - LES CARACTÉRISTIQUES DU TRAVAIL DU PERSONNEL EN CONTACT .......................................................... 9

II - LA SOCIALISATION............................................................................................................................ 10

2.1 - LES PROCÉDURES DE SOCIALISATION .................................................................................................... 11

2.2 - LES STADES DE SOCIALISATION ............................................................................................................ 11

2.3 - LES RÉSULTATS ("SOCIALIZATION OUTCOMES").................................................................................... 12

2.4 - LE CONTENU DE LA SOCIALISATION ...................................................................................................... 12

PARTIE II - MODELE DE RECHERCHE ET HYPOTHESES ............................................................... 14

I – HYPOTHÈSES DE RECHERCHE ....................................................................................................... 14

II - MODÈLE DE RECHERCHE ............................................................................................................... 16

PARTIE III - METHODOLOGIE............................................................................................................... 17

I - CHOIX D'UNE MÉTHODE D'ANALYSE DES DONNÉES.................................................................................... 17

II - LA POPULATION .................................................................................................................................... 17

III - LES ÉCHELLES DE MESURE : .................................................................................................................. 17

IV - LE QUESTIONNAIRE.............................................................................................................................. 18

V - LE RECUEIL DES DONNÉES...................................................................................................................... 18

VI - VARIABLES DE CONTRÔLE .................................................................................................................... 19

PARTIE IV : RESULTATS ET DISCUSSION ........................................................................................... 19

I – DESCRIPTION DE L'ÉCHANTILLON ET ÉCHELLES DE MESURE ............................................ 19

1.1 - CARACTÉRISTIQUES DE L'ÉCHANTILLON ............................................................................................... 19

1.2 - ECHELLES DE MESURE ......................................................................................................................... 20

II - MODELES D'EQUATIONS STRUCTURELLES ............................................................................... 20

2.1 INDICATIONS PRÉLIMINAIRES................................................................................................................. 20

2.2 - ANALYSE DES OUTILS DE MESURE ET DES CONCEPTS LATENTS ............................................................. 21

2.3 - MODÈLE DE RELATIONS CAUSALES ENTRE VARIABLES LATENTES ......................................................... 23

III – DISCUSSION ....................................................................................................................................... 24

3.1 - DIMENSIONALITÉ DE LA SOCIALISATION ............................................................................................... 24

3.2 – MODÈLE CAUSAL................................................................................................................................ 24

PARTIE V : IMPLICATIONS MANAGERIALES .................................................................................... 25

PARTIE VI : LIMITES ET VOIES DE RECHERCHE............................................................................. 27

1 - LIMITES DE L'ÉTUDE............................................................................................................................... 27

2 - VOIES DE RECHERCHE............................................................................................................................ 27

BIBLIOGRAPHIE ....................................................................................................................................... 29

ANNEXES.................................................................................................................................................... 34

ANNEXE 1 : QUESTIONNAIRE................................................................................................................ 35

ANNEXE 2 : NORMALITE DES VARIABLES OBSERVEES................................................................. 38

ANNEXE 3 : ANALYSES EN COMPOSANTES PRINCIPALES............................................................. 40

ANNEXE 3-1 : VARIABLE CONFLIT DE ROLE........................................................................................ 40

ANNEXE 3-2 : VARIABLE AMBIGUITE DE ROLE................................................................................... 40

ANNEXE 3-3 : VARIABLE CONFIANCE EN SOI ...................................................................................... 41

ANNEXE 3-4 :VARIABLE SATISFACTION............................................................................................... 41

ANNEXE 3-5 :VARIABLE SOCIALISATION ............................................................................................. 42

ANNEXE 4 : ANALYSES FACTORIELLES CONFIRMATOIRES......................................................... 45

ANNEXE 4-1 : VARIABLE CONFLIT DE ROLE........................................................................................ 45

ANNEXE 4.2 : VARIABLE CONFIANCE EN SOI ...................................................................................... 46

ANNEXE 4-3 : VARIABLE SATISFACTION.............................................................................................. 47

ANNEXE 4-4 : VARIABLE AMBIGUITE DE ROLE................................................................................... 48

ANNEXE 4.5 : VARIABLE SOCIALISATION ............................................................................................ 50

ANNEXE 5 : TEST DU MODELE CAUSAL ENTRE VARIABLES LATENTES ................................... 54

INTRODUCTION

Les entreprises de service doivent constamment améliorer la qualité de leurs prestationsafin d'être compétitives et de satisfaire leurs clients. Le personnel en contact (P.C.) est unélément primordial de la qualité du service. Il se trouve en position de satisfaire ou de décevoirles clients ou même de réparer les erreurs… Sa situation de "marginal-sécant"1 crée desdifficultés que les managers doivent gérer avec les salariés. En effet, les méthodes de gestionissues du secteur industriel ne sont pas applicables aux services.

Cette recherche se situe au croisement de deux courants de recherche : la gestion desressources humaines et le marketing des services. Cela permet d'associer des concepts dechaque discipline comme la satisfaction des clients et les méthodes de management, ou encorele comportement organisationnel et les relations P.C.- clientèle.

Nous voulons observer d'une part comment le P.C. s'adapte à son rôle et quellesdifficultés il rencontre. Cela permettra de mettre en évidence les variables ou les relations entrevariables qui ont influence sur la satisfaction du client. Afin de savoir comment les managerspeuvent favoriser l'adaptation du P.C. à son rôle, nous nous intéressons d'autre part à lasocialisation, qui correspond au processus d'apprentissage de son rôle dans une organisation.Nous observerons quels sont les effets des différentes dimensions de la socialisation sur lafaçon de tenir son rôle. Ainsi, deux interfaces se distinguent : managers - P.C. et P.C. - clients.

L'objectif de cette étude est d'une part de valider l'échelle de mesure de la socialisationélaborée par Chao et al. (1994). Nous vérifierons que les six dimensions a priori apparaissentsur une population constituée de personnes en contact avec des clients dans le contextefrançais. D'autre part, la littérature nous a permis d'élaborer un modèle de relations causalesentre la socialisation et quatre variables associées au travail du P.C. qui sont les conflits et lesambiguïtés de rôle, la confiance en soi ("self-efficacy") et la satisfaction au travail. Nousutiliserons la méthode des modèles d'équations structurelles afin d'en tester la validité.L'objectif final est de permettre aux entreprises de service de mieux servir leurs clients en ayantun personnel plus satisfait et plus sûr de lui.

Nous étudierons d'abord la littérature sur le personnel en contact puis sur lasocialisation. Nous exposerons les hypothèses et le modèle de recherche, la méthodologie et lesrésultats des analyses statistiques. Nous soumettrons des recommandations pour lasocialisation du personnel en contact, montrerons les limites de cette recherche et proposeronsdes voies de recherche. L'hôtellerie et la restauration rapide sont les deux activités de serviceque nous étudierons.

1 Crozier & Friedberg, 1977.

PARTIE I : ANALYSE DE LA LITTERATURE

I - Le Personnel en Contact dans les Activités de ServiceLe personnel en contact (P.C.) occupe une position stratégique dans l’entreprise de

service. Ses contraintes et ses ressources font qu’il nécessite une gestion spécifique. Lesmodèles de gestion des ressources humaines issus de l’industrie ou destinés à des personnesinteragissant à l’intérieur de l’organisation ne sont pas toujours adaptés au personnel desservices (Schneider, 1980). Or, si la contingence des structures organisationnelles a étélargement étudiée dans le passé, la contingence des secteurs d’activités commence seulement àêtre explorée (Alis & Thévenet, 1994). Les activités de service émergent comme un domainede recherche à part entière.

1.1 - Caractéristiques des ServicesAfin de comprendre la spécificité de la gestion du personnel en contact, il faut

reconnaître que les services sont différents des activités industrielles (Berry, 1980 ; Shostack,1977).

Les services ont quatre caractéristiques principales (Eiglier & Langeard, 1975 ;Parasuraman, A., Zeithaml, V. A., Berry, L. L , 1985) :

1. Intangibilité :

Un service est immatériel. C'est le cas d'un transport, d'un conseil, d'un accueil. Laplupart des services ne peuvent pas être mesurés, de ce fait, l'évaluation de la qualité estdifficile. Les sociétés de service introduisent des éléments matériels comme le personnel, leslocaux, les équipements, les logos…pour marquer la mémoire du client.

2. "Périssabilité" :

La production et la consommation du service sont simultanées. Une place d'avion quin'est pas occupée constitue une perte pour l'entreprise de service.

3. Coproduction du service par le client :

Pour obtenir un service, le client doit participer. Pour acheter un transport en bus, leclient doit se trouver là, il est lui-même l'objet du transport. Certains services comme la grandedistribution ou la restauration rapide demandent une grande participation du client.

4. Hétérogénéité:

La qualité du service varie en fonction du prestataire, du client, du jour… Il est doncdifficile de standardiser un service.

1.2 - Le paradoxe du personnel en contact avec la clientèleCette recherche a pour point de départ le paradoxe qui existe entre la gestion du P.C. et

les objectifs prônés par les entreprises de service. Une brève analyse de la situation du P.C. estnécessaire. Eiglier & Langeard (1977) définissent le personnel en contact comme la ou les"personnes employées par l'entreprise de service et dont le travail requiert d'être en contactdirect avec le client".

1.2.1. Position de marginal-sécant ("Boundary Spanning"):Le P.C. est partie prenante dans plusieurs systèmes d'action en relation les uns avec les

autres, et qui peut, de ce fait jouer le rôle indispensable d'intermédiaire et d'interprète entre deslogiques différentes, voire contradictoires" (Crozier et Friedberg, 1977, p.86). La position de"marginal sécant" constitue la particularité du P.C.

1.2.2. Représentant de l'organisationLe P.C. assure la prestation de service et porte la responsabilité de la qualité de la

prestation. Il représente l'organisation et "matérialise le service aux yeux des clients" (Eiglier &Langeard, 1975).

1.2.3. Satisfaction employés / clientsDe nombreuses études ont montré que la satisfaction des clients est corrélée à la

satisfaction du P.C. (Friedlander & Pickle, 1968 ; Parkington & Schneider, 1979 ; Schneider,1980 ; Schneider & Bowen, 1985). Schneider (1994) pense que le management du P.C. devraitavoir pour objectif la satisfaction du client. Les responsables des ressources humaines doiventavoir un regard sur l'extérieur lors de l'élaboration et de l'évaluation des pratiques demanagement. Les organisations dans lesquelles les employés décrivent les pratiques de GRH entermes positifs ont des clients qui disent recevoir un service de qualité supérieure. SelonSchneider, c'est le client qui devrait permettre d'évaluer la GRH.

1.2.4. La qualité du serviceLe P.C. est une variable très importante dans la gestion de la qualité du service.

Différentes études sur la qualité révèlent que les clients sont sensibles à la prestation de servicerendue par le personnel. Parasuraman, Zeithmal & Berry (1985) identifient 10 dimensions dontla réactivité, la courtoisie, la crédibilité, "l'approchabilité", la communication, et lacompréhension du client qui sont directement associées à la performance du personnel encontact. Chandon, Leo & Philippe (1997) montrent que les clients évaluent la rencontre deservice en fonction de trois dimensions principales qui sont la compétence, la capacité d'écouteet le dévouement. Ils établissent également que la qualité de la rencontre perçue par le P.C. estliée à la qualité de la rencontre perçue par les clients. En effet, l'opinion du P.C. sur la qualitédu service est très proche de celle des clients (Schneider, 1980).

1.2.5. Loyauté des clientsReichheld (1993) vente les avantages d'attirer et de retenir les "bons" clients. Ce sont

ceux qui achètent au prix standard (et ne recherchent pas forcément les promotions) et quiseront fidèles à la compagnie. Il est en effet coûteux d'attirer sans cesse de nouveaux clients etde les perdre après une action de promotion par exemple.

Reichheld montre que le fait d'avoir des employés loyaux est une condition nécessairepour fidéliser les clients. En effet, les clients établissent une relation de confiance avec le P.C.qui est rompue lorsque celui-ci s'en va. Par ailleurs, les employés gagnent de l'expérience enrestant dans la même organisation et sont plus aptes à bien servir le client.

Le départ d'un client est attribué à plusieurs situations associées à l'intervention du P.C.(Keaveney, 1995). Il est possible de réparer les expériences de services défectueuses enformant le personnel. Les employés sont les seuls à pouvoir transformer une situation d'échecen un succès soldé par la fidélisation du client.

Managers PERSONNELEN CONTACT Clients

1.2.6. Le cycle d'échecSchlesinger & Heskett (1991) présentent un cycle d'échec des entreprises de service qui

s'appuie sur les relations causales établies dans la littérature et qui illustre le paradoxe de lagestion du P.C. Ils remarquent que de nombreuses entreprises de service emploient lespersonnes qui acceptent d'être peu payées -au moins temporairement- pour les postes encontact avec la clientèle. La sélection est rapide, la formation est minimale. La main d'œuvreest considérée comme une ressource abondante et remplaçable. Le "turnover" est élevé etentraîne un coût très important mais souvent sous-estimé car difficile à mesurer. En effet, ilfaut sans cesse embaucher de nouvelles personnes, l'entreprise ne profite pas de l'expérienceacquise par les précédents et les éventuels liens créés avec les clients sont brisés. Enfin, lesemployés traitent les clients de la même façon qu'ils sont traités par leur employeur.

Schlesinger & Heskett (1992) s'intéressent aux chaînes de fast-food américaines ce quipeut fournir des indications sur notre échantillon Quick. Ils comparent Mac Donald et TacoBell. Mac Donald se trouve dans le cycle d'échec alors que Taco Bell a instauré un cycle desuccès. Les auteurs réfutent l'idée selon laquelle une première expérience professionnelle chezMac Donald serait formatrice pour les jeunes. La ponctualité n'est pas la seule qualitéprofessionnelle dont ils peuvent faire preuve. Ils s'indignent également du faible potentield'évolution de carrière proposé chez Mac Donald. Selon eux, la technologie est mal utilisée.Elle ne devrait pas servir à remplacer ou à contrôler les employés mais à les assister en leurfournissant des informations pour mieux servir le client. Ces méthodes de gestion ne favorisentpas la profitabilité de l'entreprise car l'encadrement est surabondant, coûteux et ses tâches sontorientées vers la gestion d'une mini-usine de production de hamburgers plutôt que vers lemanagement des personnes et la satisfaction des clients. Cette gestion peut également êtrenéfaste pour l'ensemble de la société : les emplois ainsi définis ne proposent pas d'évolutionprofessionnelle pour les personnes qui se sont engagées dans le secteur.

Le problème des entreprises de service est de sortir du cycle d'échec et d'élaborer desméthodes d'intégration et de management qui favorisent la satisfaction du client en tenantcompte des contraintes particulières qui pèsent sur le P.C.

1.2.7. Le cycle de succèsSchlesinger & Heskett (1992) citent l'exemple de Taco Bell qui a pratiqué le "re-

engineering" avec succès. Les postes d'encadrement ont été réduits et redéfinis. Le personnelen contact avec la clientèle a été responsabilisé. La production a été automatisée ce qui permetaux personnes de se concentrer davantage sur les clients.

Plusieurs organisations performantes ont réussi à instituer un cycle de succès(Schlesinger & Heskett, 1991). Quelques-unes de leurs caractéristiques sont les suivantes :

• Attention accrue lors de la sélection du personnel (Prise en compte et valorisationde l'expérience passée, sélection de personnes qui apparaissent "compatibles" avecle rôle demandé ; mais, problème d'évaluation des qualités relationnelles, problèmede découverte de l'identité de la personne)

• Formation technique et relationnelle poussée.

• Re-définition du rôle de la technologie (Elle est à la portée de tous les concurrentset ne constitue pas un facteur clé de succès. Elle assiste le personnel en contact enfournissant des informations pour les clients).

• Réduction du "turnover" (salaires et participations, avantages sociaux).

• Responsabilisation des employés dans la satisfaction des clients.

Peu d’organisations dans le secteur des services tels que les chaînes de fast-foods sontentrées dans le cycle de succès. Le paradoxe du personnel en contact se résume ainsi : toutesles organisations de service prônent la satisfaction du client comme objectif principal. Or, leP.C. qui représente l’organisation aux yeux du client et qui se trouve en situation de lesatisfaire ou de le mécontenter, est peu valorisé, peu motivé et peu enclin à rester longtempsdans le même emploi.

1.3 - Les caractéristiques du travail du Personnel en ContactLa gestion du personnel en contact a un impact très important sur la réussite d’une

entreprise de service. Afin de développer des pratiques de management adaptées, il faut étudierles variables associées au travail des personnes à la frontière de l'organisation.

1.3.1 - Les conflits de rôle:"La personne en contact est tiraillée par les exigences de l'entreprise et celles du client

qui « en veut toujours plus »." (Eiglier & Langeard, 1975). De ce fait, elle est confrontée à unconflit de rôle.

Le conflit de rôle intervient quand les attentes de rôles sont perçues par le salariécomme contradictoires (Khan et al., 1964). La réponse à une demande rendrait la réponse àune autre demande plus difficile (Katz & Kahn, 1978). Rizzo et al. (1970) ont développé lapremière échelle de mesure des conflits en fonction de quatre dimensions représentantl'incompatibilité des exigences du rôle : 1 - Conflit entre les valeurs de la personne et lecomportement attendu ; 2 – Conflit entre les ressources, les capacités de la personne et lecomportement attendu ; 3 – Conflit ente plusieurs rôles pour la même personne ; 4 – Attenteset demandes incompatibles de la part de l'organisation.

Shamir (1980) établit deux classes de conflits de rôle : les conflits inhérents à unepersonne et les conflits issus de demandes opposées. Les conflits inhérents à la personneapparaissent lorsque les attentes de rôles sont incompatibles avec les orientations, les standardsinternes ou les valeurs de la personne. Dans ce cadre, les dilemmes d'inégalité apparaissententre l'employé et le client. L'employé est sensé flatter le client et accepter les remarquesdéplaisantes avec le sourire. Plus le statut entre les deux personnes est identique, plus le conflitintérieur pour l'employé est important. Une autre difficulté pour le P.C. est que, soit il agit surles territoires des autres (cas du commercial), soit il doit accepter que les autres se sentent chezeux sur son territoire (exemple : les clients d'un hôtel). Dans les deux cas, la situation eststressante.

Les conflits issus de demandes opposées se présentent lorsque les exigences du clientsont incompatibles avec les règles ou les intérêts de l'entreprise. Shamir appelle cette situation"The two bosses dilemma". Le problème est d'autant plus délicat lorsque le personnel encontact reçoit un salaire constitué d'une part variable (qui dépend de la satisfaction du client) etd'une part fixe (qui provient de l'entreprise). La récompense peut être donnée par les deuxparties en opposition. Le P.C. peut également être confronté à des conflits entre plusieursclients. Par exemple, pour bien servir l'un, un conducteur de bus devra faire attendre l'autre.

Chonko, Howell & Bellenger (1986) distinguent trois dimensions des conflits de rôle:les conflits associés à l'organisation du travail, les conflits avec le supérieur hiérarchique, lesconflits avec les clients. Cette dimensionalité des conflits de rôle est adaptée au personnel encontact dans les services.

1.3.2 - Ambiguïtés de rôleUn individu peut percevoir des ambiguïtés de rôle lorsqu'il ne possède pas suffisamment

d'information pour bien faire son travail (Rizzo et al., 1970). L'ambiguïté de rôle est définie

comme le niveau de compréhension des exigences de son travail de la part d'un employé(Rousseau, 1978). Selon Rizzo et al., deux dimensions de l'ambiguïté se distinguent : laprévisibilité des réponses d'une personne (le supérieur hiérarchique) et la clarté descomportements attendus, des ressources et des contraintes associées au rôle (niveau d'autorité,organisation du temps, règles et procédures). Ils soutiennent que lorsqu'un individu ne connaîtpas bien le niveau d'autorité dont il peut disposer, ce qu'il doit réaliser et comment il seraévalué, il hésite à prendre des décisions et est moins efficace. Chonko, Howell & Bellenger(1986) ajoutent une troisième dimension qui correspond à l'ambiguïté perçue dans le jugementdes clients.

1.3.3 - Confiance en soi ("Self-efficacy")Selon Bandura (Social Learning Theory, 1977), la "confiance en soi" correspond à la

croyance d'un employé dans sa capacité à réaliser les tâches associées à son emploi et à réussirdans des situations nouvelles. La confiance en soi est liée à la perception que les personnes ontde leurs succès passés et à leurs attentes concernant leurs réussites futures (Jones, 1986). Laconfiance en soi est parfois comparée au "locus de contrôle" interne mais elle concerneuniquement l'exécution de tâches (Gist, 1987). Elle peut aussi être rapprochée de l'amourpropre ("self- esteem") parce que c'est une auto-évaluation de l'individu mais qui ne s'appliquequ'à ses capacités à réaliser une tâche particulière. Elle se développe par l'acquisitionprogressive de capacités cognitives, sociales, linguistiques et/ou physiques (Bandura, 1982dans Gist, 1987). Elle est influencée par les succès répétés des individus, l'exemple d'unepersonne qui réussit, la persuasion verbale et les émotions positives. Bandura (1977) distinguele niveau de difficulté des tâches entreprises, la conviction des personnes et le niveau degénéralisation de cette attitude pour appréhender le degré de confiance en soi.

La confiance en soi est importante pour le personnel en contact. Hartine & Ferrel(1996) ont montré qu'elle était positivement associée à la "satisfaction des clients" et qu'elle aplus d'influence que la variable "satisfaction du personnel". Ces résultats sont à l'origine duchoix de la variable confiance en soi dans cette recherche. Hartline & Ferrel (1993) montrentégalement que la confiance en soi est principalement déterminée par les pratiques desocialisation plutôt que par les actions managériales ("management commitment to quality", "behavior-based rewards", "upward communication", "empowerment").

1.3.4 - Satisfaction du PersonnelLa satisfaction est l'état émotionnel positif qu'une personne peut ressentir lorsqu'elle

perçoit que son emploi lui permet de réaliser ses valeurs et ses attentes concernant le travail(Locke, 1969). Il est important que le personnel soit satisfait car la satisfaction des clients endépend. De plus, un employé satisfait a moins envie de quitter son organisation. Or, le"turnover" élevé du personnel en contact est un problème fréquent dans les services.

II - La socialisationNous pensons que le mode d'intégration d'une personne a une influence sur la façon

dont elle va tenir son poste et intégrer les différentes règles de l'organisation. Nous cherchons àsavoir si, par la socialisation, une entreprise de service peut aider le P.C. à résoudre lesdifficultés associées à sa position.

La socialisation correspond au processus par lequel un individu apprend "les ficelles" deson emploi quand il intègre une organisation (Schein, 1968). La socialisation a lieu à chaquefois qu'une frontière de l'organisation est franchie (embauche, changement de poste, nouveaudirigeant, changement d'objectif ou de mission organisationnelle) (Van Maanen & Schein,1979). Durant cet apprentissage, l'individu découvre les valeurs, les capacités, les

comportements qui sont attendus de lui et la connaissance indispensable pour assumer son rôledans une organisation et participer en tant que membre (Louis, 1980).

La socialisation permet au nouvel arrivant d'intégrer la culture de l'entreprise. Teare(1992) observe les cultures présentes dans les grands hôtels. Les hôtels Hilton ont développéune culture adaptée à leur clientèle japonaise. Dans ce cadre, la socialisation permet aupersonnel de s'adapter et de mieux comprendre les clients.

Chatman (1991) a opposé sélection et recrutement à formation et socialisation. Sesrésultats n'ont pas permis de déterminer s'il est plus efficace de sélectionner des personnes"compatibles" avec le rôle ou de former et de socialiser les personnes à la culture del'organisation et au rôle à tenir. Cela signifie que formation et socialisation sont aussiimportantes que sélection et recrutement.

La littérature sur la socialisation s'organise autour de différents axes de recherche: lesprocédures, les stades, les résultats et son contenu.

2.1 - Les procédures de socialisationLa socialisation peut prendre plusieurs formes. Van Maanen & Schein (1979) ont

identifié six dimensions de procédures de socialisation ("tactics"). Jones (1986) les a classéesen fonction du contexte, du contenu et de l'aspect social de la socialisation. Il pose ensuite deshypothèses sur l'effet des procédures sur l'orientation du rôle : les procédures qui conduisent àl'innovation dans le rôle sont appelées "individualisées", celles qui limitent l'initiativepersonnelle sont appelées "institutionalisées". Il prouve que les procédures institutionnaliséesenferment les individus dans un rôle prédéfini alors que les procédures individualiséesfavorisent l'innovation dans son rôle.

Les procédures de socialisation :

Jones (1986) Socialisation Institutionnalisée Socialisation IndividualiséeContexte de la socialisation Collective Individuelle

Formelle InformelleContenu de la socialisation Séquentielle

(Séquence d'activités ou d'expériences)Fortuit ("Random")

Fixe (Etapes d'acquisition planifiées)

Variable

Aspects sociaux "Serial"(Une personne sert d'exemple)

"Disjunctive"(Pas de "role model")

de la socialisation "Investiture"(Identité personnelle affirmée)

"Divestiture" (Nier son individualité)

Six "tactics" de Van Maanen et Schein (1979)

Ashford & Saks (1996) confirment les résultats de Jones en montrant que lasocialisation institutionnalisée est négativement corrélée à l'ambiguïté et au conflit de rôle, austress à l'innovation et à la performance et est positivement corrélée à la satisfaction au travail,à la loyauté et à l'identification avec l'organisation, à l'intention de rester dans l'entreprise.

2.2 - Les stades de socialisationLa socialisation a lieu tout au long de la carrière des personnes. Trois ou quatre étapes

marquantes sont identifiées selon les auteurs (Trois étapes : Feldman, 1976 ; Quatre étapes :Van Maanen, 1975)

Le premier contact du nouvel arrivant avec l'organisation est déterminant. Van Maanen(1977) parle du choc de la réalité ("Reality shock") lorsque le nouveau ne possède pas encore

suffisamment de références pour savoir quels sont les comportements appropriés. Il peutégalement avoir un certain nombre de surprises ("Entry Shock", Feldman, 1988) entre ce qu'il apu constater lors de l'entretien d'embauche, l'image qu'il s'était faite de l'organisation("anticipatory socialization", Feldman, 1976) et ce qu'il constate dans la réalité du travailquotidien.

Van Maanen (1975) distingue ensuite trois étapes. L'introduction correspond à l'entréedans le poste et à la première période de formation. La rencontre ("encounter") correspondaux premières impressions dans le travail après la formation initiale. Pour les policiers, larencontre correspond aux débuts dans la rue, c'est à dire trois ou quatre mois après l'embauche.Enfin, la phase de métamorphose commence lorsque les nouveaux adoptent des attitudesproches de celles des anciens et savent ce qu'il faut faire pour obtenir des récompenses. Cettephase apparaît environ six mois après l'entrée dans l'organisation.

Après le premier stade de socialisation ("anticipatory socialization"), Feldman (1976)distingue seulement deux étapes. Durant une période d' "accomodation", la personne s'initieaux tâches qu'elle doit réaliser, découvre son groupe de travail, définit son rôle et évalue sonadaptation à son nouveau poste avec son supérieur hiérarchique. Ensuite la personne entredans la phase de "role management" où elle va chercher à résoudre les conflits entre sa vieprivée et sa vie professionnelle et à diminuer les conflits issus de demandes opposées au travail.

2.3 - Les résultats ("Socialization outcomes")

Dans la littérature, les effets de la socialisation ont été étudiés sur plusieurs variables.Van Maanen (1975) observe l'évolution des variables "motivation", "engagement enversl'organisation", "satisfaction des besoins" et en déduit quatre stades de socialisation. Feldman(1976) s'intéresse à quatre variables qui résultent de trois stades de socialisation : "satisfactionglobale", "influence mutuelle", "motivation intrinsèque", "engagement dans le travail". Jones(1986) étudie l'effet des procédures de socialisation sur 6 variables ("Socialization outcomes")qui sont : orientation de rôle, conflit de rôle, ambiguïté de rôle, satisfaction au travail, intentionde partir et engagement ("commitment"). Les procédures institutionnalisées sont négativementliées aux ambiguïtés et conflits de rôle et positivement liées à la satisfaction et à l'engagementenvers son organisation ("Commitment"). Par contre, les personnes qui innovent dans leur rôlesont plus susceptibles de connaître des ambiguïtés et conflits de rôles.

Jones (1986) utilise la variable "confiance en soi" de Bandura (1977, 1978) afin demontrer qu'elle modère l'effet de la socialisation sur l'orientation de rôle. La confiance en soiest considérée comme une variable de personnalité des individus, certains ayant d'avantageconfiance en eux que d'autres. Les personnes qui ont peu confiance en elles sont plussusceptibles d'imiter le rôle que tient une autre personne au même poste que d'innover.

Nous pensons que le passé d'un individu influence son niveau de confiance en lui. Laconfiance en soi varie au cours du temps et en fonction du contexte. La façon dont lespersonnes sont intégrées à l'organisation peut favoriser ou diminuer la confiance des personnes.Nous proposons d'utiliser la variable "confiance en soi" comme une variable dépendante de lasocialisation et non comme une variable de contrôle.

2.4 - Le contenu de la socialisationLa socialisation est un apprentissage et un processus de changement. Une question

importante concerne ce qui est appris et ce qui est modifié. A son arrivée la personne doitdécouvrir ce qu'il est important d'apprendre et de qui l'apprendre. Ensuite, Fisher (1986)résume en quatre points le contenu de cet apprentissage :

1 - Les valeurs de l'organisation, Objectifs, Culture...

Le nouvel arrivant doit apprendre les règles, les relations hiérarchiques, le système derémunération et les autres caractéristiques de son organisation. Par ailleurs, le nouvel arrivantdoit se familiariser avec la culture et les aspects informels de l'organisation. Van Maanen(1975) cite l'exemple des nouveaux policiers qui doivent apprendre "à ne pas faire de vagues"au sein de leur département. Schein (1978) affirme que l'acceptation mutuelle entre la personneet l'organisation a lieu lorsque le "contrat psychologique" s'est établi de façon implicite entre ceque l'individu et l'organisation vont s'apporter respectivement. Différents niveaux d'acceptationmutuelle sont franchis au fur et à mesure que l'individu franchit les frontières et se rapprochedu "coeur" de l'organisation.

2 - Les valeurs du groupe, Normes, Fonctionnement, Amitiés...

Le nouveau doit faire connaissance avec ses collègues, s'intégrer au groupe de travail,comprendre les raisons du comportement des autres et adopter un comportement approprié.Découvrir les relations de pouvoir et les intérêts politiques de chacun fait également partie duprocessus de socialisation.

3 - Comment faire le travail : Compétences et connaissances requises.

Même si le nouvel embauché est déjà formé pour occuper son poste, il doit encoreapprendre les procédures, les règles, le jargon spécifiques à son lieu de travail. Il est aussiparfois nécessaire de développer certaines capacités physiques de rapidité, de précision,d'endurance, de force... Enfin, pour devenir efficace, la personne doit former ses propresschémas, ses propres cartes cognitives représentant l'enchaînement de ses différentes tâches.

4 - Changement personnel relatif à l'identité, l'image de soi, la motivation.

L'individu qui intègre une organisation peut découvrir qu'il a de nouvelles attentes, denouveaux objectifs (Louis, 1980). Au début de sa carrière dans une organisation, un individuapprend sur lui-même et établit ses "ancres de carrière" : il découvre quels sont ses capacités etses talents, ses motivations et ses besoins, ses attitudes et ses valeurs (Schein, 1978).

Fisher (1986) note qu'il existe d'autres variables associées à la socialisation. Un individuqui entre dans une organisation peut modifier son comportement, son mode d'interaction, lafaçon de se vêtir. Dans le cas des services, l'apprentissage du comportement approprié face auxclients et des émotions à afficher (Rafaeli & Sutton, 1987) est particulièrement important.

Se basant sur les recherches de Fisher (1986), Schein (1968, 1971) et Feldman (1981),Chao G.T., O' Leary-Kelly A.M., Wolf S., Klein H.J., Gardner P.D (1994) ont développé unemesure constituée de six dimensions représentant le contenu de la socialisation:

1. Les compétences requises : comment faire son travail, quelles sont les astuces pour êtreplus efficace;

2. Les membres de l'organisation : les relations amicales, qui peut apporter de l'aide, quelssont les "clans", qui en fait partie, quelles sont leurs idées;

3. Les relations de pouvoir : quelles sont les personnes influentes, quelles sont leursressources et leurs contraintes;

4. Le langage : le langage du métier, de l'organisation, les mots techniques, le jargon, lestermes argotiques, les sigles et abréviations;

5. Les valeurs et les objectifs de l'organisation;

6. L'histoire : de l'organisation, des personnes qui y travaillent, les incidents.

Les six dimensions de Chao et al. concernent principalement le contenu del'apprentissage mais ne mesurent pas le changement personnel relatif à l'identité, l'image de soi,les émotions ressenties et/ou affichées et la motivation. Cette échelle présente néanmoins denombreux avantages.

Chao et al. (1994) confirment l'hypothèse émise par Schein (1971) selon laquelle lasocialisation a lieu tout au long de la carrière des individus. L'ancienneté, comme mesure de lasocialisation, n'est pas suffisante. A chaque fois qu'une personne franchit une frontière dansl'organisation, elle a besoin d'être re-socialisée. Si un changement a lieu dans l'organisation2,tous ses membres ont besoin d'être re-socialisés.

Toutes les personnes ne sont pas socialisées au même rythme. Adkins (1995)s'interroge sur l'effet des expériences passées sur la socialisation dans une nouvelleorganisation. D'après ses résultats, il semblerait que l'expérience passée inhibe la socialisation.Louis (1980) explique que lorsqu'une personne a occupé plusieurs empois, s'ajuster à unenouvelle organisation signifie oublier les habitudes prises dans l'emploi précédent. L'expériencepassée constitue un élément (parmi d'autres) qui prouve que toutes les personnes ne sont passocialisées au même rythme et que, par conséquent, l'ancienneté ne permet pas de mesurer leniveau de socialisation.

Enfin, les individus peuvent être plus ou moins socialisés selon différentes dimensionsinhérentes à la connaissance de l'organisation. L'échelle de Chao et al. (1994) estparticulièrement intéressante parce qu'elle permet de connaître le niveau de socialisation desindividus selon chacune des six dimensions et d'en étudier les effets.

Cette échelle n'a jamais été validée sur une autre population que sur celle deschercheurs. Il s'agissait de 594 diplômés de l'enseignement supérieur travaillant comme cadreset ingénieurs aux Etats-Unis. Cette échelle n'est pas spécifiquement élaborée pour despersonnes qui travaillent dans les services. Nous étudierons sa validité sur une population depersonnes travaillant au contact de la clientèle en France.

PARTIE II - MODELE DE RECHERCHE ET HYPOTHESES

I – Hypothèses de RechercheLa socialisation fait partie des moyens à la disposition du management pour influencer

le comportement et les états émotionnels du personnel. Or, le stress auquel peuvent êtreconfrontées les personnes qui travaillent au contact des clients affecte la qualité du service(Singh, 1993). Nous cherchons à savoir dans quelle mesure la socialisation permet de limiterles situations génératrices de stress ainsi que leurs effets néfastes sur le P.C.

Chatman (1991) a montré que les comptables qui avaient vécu la socialisation la plusvigoureuse sont plus "compatibles" avec les valeurs de l'organisation. Selon Ashford & Mael(1989), la socialisation favorise l'identification de l'individu avec son entreprise et facilitel'intégration des valeurs de son lieu de travail. Le salarié est plus dévoué et fidèle à sonemployeur. La socialisation correspond à un contrôle culturel à la disposition de l'organisationpour favoriser l'internalisation de l'orientation de service par l'individu (Ashford & Humphrey,1993).

L'identité sociale du salarié est influencée par le groupe mais, du fait de sonappartenance à plusieurs groupes, le salarié peut connaître un conflit de rôle. Brown (1969)

2 Par exemple, l'arrivée d'un nouveau dirigeant.

montre que la cohésion de l'unité fonctionnelle de l'individu est négativement corrélée àl'identification avec l'organisation. Cela laisse supposer que la socialisation peut entraîner desconflits quant à l'identité de la personne. Bien que nous ne nous intéressions passpécifiquement à l'identité des individus, ces résultats nous laissent à penser qu'une personnequi aurait très bien intégré son organisation risquerait de moins bien se mettre au service desclients ce qui entraînerait un conflit de rôle avec les clients.

Les résultats de Jones (1986) et de Ashford & Saks (1996) suggèrent que souscertaines conditions, la socialisation peut diminuer les conflits et les ambiguïtés de rôle(socialisation "institutionnalisée"). Brown (1969) suggère l'inverse. Il est donc nécessaire depoursuivre les recherches afin de mieux comprendre ce processus.

Nous nous intéressons plus particulièrement au contenu de la socialisation, alors quedans la littérature, les relations que nous avons citées ont été établies à partir des procédures.Les recherches passées indiquent qu'un individu peut apprendre à résoudre les conflits etambiguïtés de rôle qu'il rencontre dans son travail. Nous pensons qu'une socialisation réussiepeut aider les personnes à s'accomoder des conflits et ambiguïtés de rôle et à les percevoircomme moins gênants. Considérant le contenu de la socialisation, nous proposons leshypothèses :

H1 : Le niveau de socialisation est négativement lié aux conflits de rôle ressentis par le P.C.H2 : Le niveau de socialisation est négativement lié aux ambiguïtés de rôle ressenties par le

P.C.

Bandura (1977) suggère que la confiance en soi peut être améliorée par la socialisationet les programmes de formation. Jackson & Schuler (1990) admettent que le comportementsdes personnes qui doivent tenir un rôle dans les services dépendent des conditionsorganisationnelles (formation, socialisation, pratiques de GRH), d'où l'hypothèse:

H3 : Le niveau de socialisation est positivement lié à la confiance en soi.

D'autres recherches montrent que la confiance en soi est influencée par le niveaud'ambiguïté (Kahn, 1964, dans Rizzo et al.). Un "feedback" imprécis ou ambigu peut dégraderla confiance en soi (Gist, 1992). Hartline & Ferrel (1993) valident sur leur population (758employés dans des hôtels) l'influence négative des conflits et ambiguïtés de rôle sur laconfiance en soi. Les hypothèses H 4 et H 5 en découlent :

H4 : La variable conflit de rôle est négativement liée à la confiance en soiH5 : . La variable ambiguïté de rôle est négativement liée à la confiance en soi.

Remarque : Nous testerons un modèle où la variable conflit est reliée à la variableambiguïté, comme cela a été fait par Hartline & Ferrel (1996). Cette relation étaitsignificative mais n’était pas citée dans leurs hypothèses du fait d'une faiblesse théorique.

La satisfaction peut être appréhendée de façon globale ou de façon plus détaillée selonles différents aspects d'un emploi. Dans cette recherche, nous souhaitons étudier les élémentsdéterminants de la satisfaction globale du personnel en contact avec la clientèle.

Plusieurs recherches ont établi l'influence négative des conflits et ambiguïtés de rôle surla satisfaction. Rizzo et al. (1970) présentent une synthèse des recherches qui ont vérifié cetterelation négative et des travaux plus récents confirment ce résultat (Churchill et al., 1985,

Michaels, Day, Joachimsthaler, 1987; Brown & Peterson, 1993, Tremblay & Roger, 1995,Hartline & Ferrel, 1993, 1996).

H6 :. La variable conflit de rôle est négativement liée à la satisfaction.H7 : La variable ambiguïté de rôle est négativement liée à la satisfaction.

Hartline & Ferrel (1996) ont mis en évidence une relation négative entre la confiance ensoi et la satisfaction, à l'inverse de la plupart des recherches précédentes (McDonald & Siegall,1992). Selon eux, cette relation négative est associée à la nature des emplois en contact avec laclientèle. Les personnes sont habituellement sous-payées, surmenées et stressées. De plus, lesemployés des hôtels et des fast-foods sont souvent des étudiants sur-qualifiés par rapport àl'emploi exercé. Ils ont donc confiance en eux mais leurs objectifs de carrière ne sont passatisfaits. Il est possible que cette relation négative soit spécifique aux services.

Notre population présentant ces mêmes caractéristiques, nous proposons :

H8 : La confiance en soi diminue la satisfaction.

Chao et al. (1994) montrent que la socialisation a une influence positive sur lasatisfaction.

H9 : Le degré de socialisation est positivement lié à la satisfaction.

Les hypothèses précédentes conduisent au modèle causal ci-après.

II - Modèle de Recherche

SOCIALISATION

CONFLIT DE ROLE

AMBIGUITE DE ROLE

CONFIANCE EN SOI SATISFACTION AUTRAVAIL

H6 (-)

H7 (-)

H8 (-)

H4 (-)H1 (-)

H2(+) H5 (-)

H3 (+)

SOCIALISATION DU PERSONNEL EN CONTACT AVEC LA CLIENTÈLE

***MODÈLE ET HYPOTHÈSES

H9 (+)

PARTIE III - METHODOLOGIEI - Choix d'une méthode d'analyse des données

La méthode à appliquer dépend des objectifs de la recherche :1 - Vérifier la validité et la dimensionalité de l'outil de mesure de la socialisationde Chao et al. (1994) sur notre population;2 - Dégager des relations causales, et tester un modèle causal;3 - Si la dimensionalité est vérifiée, identifier les dimensions de la socialisationqui permettent d'augmenter la confiance en soi, de réduire les ambiguïtés etconflits de rôle et de satisfaire les salariés.

La méthode des modèles d'équations structurelles est indiquée dans notre cas. C'est uneméthode explicative qui permet de tester la causalité entre variables latentes en reconnaissantles erreurs de mesure des variables en psycho-sociologie, marketing ou management.Toutefois, afin de reproduire les analyses de Chao et al. (1994) sur la dimensionalité de lasocialisation, nous serons conduits à utiliser les Analyses en Composantes Principales.

II - La PopulationInspirés par les recherches de Hartline et Ferrel (1993, 1996), nous avons d'une part

étudié le personnel en contact avec la clientèle dans les hôtels. C'est un secteur relativementinexploré dans les services qui réclame un grand nombre d'interactions entre le personnel et lesclients. Nous avons choisi d'interroger les réceptionnistes car, après un entretien qualitatif avecle directeur d'un hôtel, nous avons appris que c'est à ce poste que les salariés ont le plus decontacts avec les clients. Il s'agit souvent de relations de négociation qui peuvent donner lieu àdes conflits et ambiguïtés de rôle.

D'autre part, Fisher (1986) déplore que très peu de recherches sur la socialisation sesoient portées conjointement sur plusieurs organisations et plusieurs métiers. Hartline et Ferrel(1993) présentent le choix d'un seul type de service comme une limite de leur étude. Afin decombler ces lacunes, nous avons étudier une autre population. Cela étend la validité de notremodèle et des échelles de mesure. Nous avons choisi la restauration rapide car ce domaine adéjà fait l'objet de quelques recherches et les chaînes de fast-food présentent des pratiques demanagement relativement formalisées qui sont intéressantes à étudier. Dans la littérature,l'exemple de Mac Donald est souvent cité ; Quick constitue une alternative franco-belge.

III - Les échelles de mesure :Afin de mesurer la socialisation en terme de contenu, nous avons repris l'échelle

élaborée par Chao G.T., O' Leary-Kelly A.M., Wolf S., Klein H.J., Gardner P.D. (1994). Les34 items représentent 6 dimensions a priori. Nous chercherons à valider cette échelle sur nospopulations. Afin de pouvoir comparer nos résultats à ceux de Hartline & Ferrel (1996), nousavons repris les mêmes échelles de mesure. L'échelle développée par Chonko, Howell &Bellenger (1986) est utilisée pour mesurer les variables "conflits de rôle" et "ambiguïtés derôle" comprenant respectivement 12 et 17 items3. Hartline & Ferrel (1993, p.47) n'ont pasutilisé les échelles de Rizzo et al. (1970) car la validité des construits a été remise en cause.Singh (1993) explique qu'il est important d'utiliser une mesure de l'ambiguïtémultidimensionnelle afin de connaître l'effet des différentes incertitudes auxquelles le P.C. estconfronté. Néanmoins, une mesure globale de l'ambiguïté, compilation des différentesdimensions, permet de rechercher ses déterminants et ses impacts. La confiance en soi est

3 Les échelles des variables conflits et ambiguïtés de rôle ont été inversées afin qu'une note élevée indique un haut niveaude conflit ou d'ambiguïté.

mesurée par l'échelle de Jones (1986). La satisfaction au travail est mesurée par 8 itemsélaborés par Brown & Peterson (1993).

IV - Le questionnaireLe questionnaire est composé de 79 items (annexe 1). La traduction de l'anglais en

français a été validée auprès de professeurs d'université et d'étudiants en doctorat bilingues.L'acceptabilité des items par les répondants a été vérifiée auprès de réceptionnistes, dedirecteurs d'hôtels, et du directeur d'exploitation de la chaîne de restaurants "fast-food"étudiée. Quelques adaptations ont été nécessaires. Par exemple, les équipiers chez Quick nefont pas de comptes-rendus écrits à leur supérieurs hiérarchiques. Nous avons utilisé le terme"entretiens". Nous avons remarqué que dans les hôtels comme dans les restaurants Quick, lespersonnes ne sont pas évaluées en fonction du nombre de clients servis comme cela pourraitêtre le cas pour un représentant commercial, un agent d'assurance ou un coiffeur. Néanmoins,afin de rester fidèle à l'outil de mesure initial et de pouvoir effectuer des comparaisons, nousavons conservé cet item.

Des échelles de Likert à 5 points ont été choisies pour mesurer le niveau d'accord ou desatisfaction des répondants. Ces échelles permettent aux personnes interrogées de se réfugierdans une position centrale et limitent la variabilité des réponses (par rapport à une échelle à 6ou 7 points par exemple). Mais, l'analyse des réponses montre que les positions centrales nesont pas systématiquement choisies. Il est indispensable que cette position centrale soitproposée aux répondants afin de représenter les situations où la personne n'est ni satisfaite niinsatisfaite. Une échelle à 4 ou 6 points ne conviendrait pas. D'autre part, étant donné lalongueur du questionnaire et la population interrogée, il nous a semblé qu'une échelle à 7points aurait augmenté le nombre d'abandons ce qui justifie le choix de 5 points.

V - Le recueil des donnéesNous nous sommes efforcés de ne pas influencer les répondants, et de leur assurer

l'anonymat ce qui leur permet de répondre librement. Pour cette raison, nous avons choisi larecherche empirique comme méthode d'observation.

5.1 - Les hôtelsDans la région de Aix-Marseille, 13 directeurs d'hôtels ont été contactés par téléphone.

Il s'agissait d'hôtels de deux à quatre étoiles, indépendants ou appartenant à une chaîne, offrantune palette de prix moyens à élevés. Nous avons exclu les hôtels sans étoile ou avec une étoilecar nous souhaitions que le personnel ait à rendre un certain niveau de service. De plus, lepersonnel est plus nombreux dans les hôtels avec deux, trois ou quatre étoiles.

Certains questionnaires ont été administrés aux réceptionnistes présents lors de la visitedu chercheur, d'autres ont été déposés à la réception avec la consigne de les remplir avant unedate précise. L'anonymat des réponses et la non-intervention du chercheur nous incite à penserqu'aucune différence n'est liée à la méthode de recueil.

Cinq entretiens qualitatifs ont été conduits, quatre avec des réceptionnistes et un avecun directeur d'hôtel. Ces entretiens doivent permettre une meilleure analyse des résultatsquantitatifs.

Le taux de réponse global est de 46,8% (75/160). Les données ont été recueillies surune période de un mois. Cette courte durée limite les biais liés à la date de réponse auquestionnaire.

5.2 - Les restaurants QuickUn premier rendez-vous a été pris avec le directeur d'exploitation des restaurants

Quick. Les directeurs de sept restaurants dans la région de Aix-Marseille ont été prévenus de la

visite du chercheur. Sur place, les équipiers en caisse ont été interrogés durant leurs temps depause. Ceux qui étaient en congés lors de la visite ont pu remplir des questionnaires qui avaientété déposés à leur intention. L'anonymat des réponses et la non-intervention du chercheur nousincite à penser ici encore, qu'aucune différence n'est liée à la méthode de recueil.

Le taux de réponse global est de 72,3% (94/130). Les données ont été collectées surune période de deux semaines.

VI - Variables de contrôlePlusieurs questions ont été intégrées à la fin du questionnaire afin de pouvoir identifier

les individus si nécessaire. Sur l'échantillon Quick, nous connaissons l'âge, le niveau d'étude, leniveau de responsabilités dans l'organisation, l'ancienneté dans le poste et dans l'organisation, lenombre d'heures travaillées (contrats échelonnés de 10 à 39 heures hebdomadaires).

Les personnes interrogées chez Quick sont toutes jeunes (entre 18 et 25 ans) ce quilimite l'effet de l'expérience passée. Par contre, les niveaux d'études fluctuent entre CAP-BEPet BAC+5. La motivation et l'intérêt concernant l'emploi sont différents s'il s'agit d'un emploiprincipal ou d'un "job" étudiant.

Sur l'échantillon Hôtels, nous ne connaissons que l'ancienneté des salariés. Desvariables descriptives supplémentaires limitent l'anonymat qui semble très important pour nosrépondants. En effet, il y moins de salariés dans un hôtel que dans un restaurant Quick et lespersonnes peuvent être identifiées plus facilement. Pour éviter le rejet du questionnaire dans leshôtels, nous avons dû supprimer ces questions.

Il est intéressant de noter que le niveau de socialisation des individus n'est paséquivalent à l'ancienneté sur notre échantillon ce qui confirme que la relation n'est pas linéaire(Chao et al., 1994). Nous avons pu constater que certaines personnes assez anciennes dans leposte ne se perçoivent pas comme étant bien socialisées alors que des nouveaux arrivants seperçoivent comme très bien intégrés.

PARTIE IV : RESULTATS ET DISCUSSION

I – Description de l'échantillon et échelles de mesure1.1 - Caractéristiques de l'échantillon

L'échantillon global est composé de 169 individus, 94 équipiers chez Quick et 75réceptionnistes d'hôtels.

1.1.1 - Echantillon Quick

Parmi les 94 individus travaillant en contact avec la clientèle chez Quick, 81% sont desfemmes et 18% sont des hommes. L'âge moyen est de 22 ans. Les individus de notreéchantillon ont une ancienneté moyenne de 20 mois. Ils travaillent en moyenne 23 heures parsemaine. 37,3% des individus de notre échantillon ont un niveau inférieur ou égal au bac, et58,4% ont un niveau supérieur au bac.

1.1.2 - Echantillon Hôtels

Notre échantillon est composé de 75 individus travaillant comme réceptionnistes dansdes hôtels, 45 travaillant dans des hôtels faisant partie d'une chaîne nationale, 30 travaillantdans des hôtels indépendants. En moyenne, les réceptionnistes interrogés ont passé 2 ans à leurposte.

1.2 - Echelles de mesure

L'échelle de mesure est ordinale (échelles de Likert à 5 points). En effet, en gestion desressources humaines et en marketing, il est difficile d'obtenir des données de type intervalle.Les personnes interrogées peuvent avoir des préférences entre plusieurs propositions mais nepeuvent pas donner une note exprimée dans une unité. Les chercheurs en gestion sont souventconduits à considérer que des données ordinales ont des propriétés métriques afin de pouvoirappliquer un outil statistique puissant.

II - MODELES D'EQUATIONS STRUCTURELLES2.1 Indications Préliminaires

2.1.1 - Choix d'une méthode d'analyseNotre choix doit s'effectuer entre l'analyse des structures de covariance (ASC),

processus d'estimation en information globale, et l'analyse des moindres carrés partiels (PLS),processus d'estimation en information restreinte. La méthode PLS permet d'utiliser tout type devariable sans contrainte de taille minimum d'échantillon. Il n'existe pas de tests statistiquesformels mais seulement heuristiques. Pour cette raison, la méthode PLS est indiquée pour unerecherche exploratoire. La méthode ASC nécessite des variables continues, normales etmultinormales avec un échantillon si possible supérieur à 200. Elle est plus adaptée à lavalidation conceptuelle car des tests statistiques formels sont disponibles. Pour tester la validitéde notre modèle causal, la méthode ASC nous paraît mieux indiquée.

2.1.2 - Choix d'une méthode d'estimationAvec le logiciel Statistica, nous avons le choix entre le maximum de vraisemblance, les

moindres carrés généralisés (MCG) et DLAG (distribution libre). La méthode d'estimation pardistribution libre requiert idéalement 5000 observations et en aucun cas moins de 1500observations. Nous ne pouvons pas utiliser cette méthode, notre échantillon étant troprestreint. L'estimation par le maximum de vraisemblance est une méthode robuste quis'applique sur les corrélations de Pearson avec des variables présentant des distributionsnormales. L'estimation par les MCG est adaptée à des variables ordinales à condition d'utiliserles corrélations polychoriques ou polysériales. Or, Statistica ne permet pas de calculer ce typede corrélations. Compte tenu de ces contraintes, nous utiliserons l'estimation par le maximumde vraisemblance en ayant bien conscience que les corrélations de Pearson ne sont pas lesmieux adaptées à nos données.

2.1.3 Conditions d'application des modèles d'équations structurellesLes variables observées doivent être normales et multinormales.

Toutes les distributions ne répondent pas à cette condition. Les rapports Kurtosis /Standard Error et Skewness / Standard Error ne sont pas inférieurs à 2 pour toutes lesvariables observées (annexe 2). Cela peut être dû aux caractéristiques de l'échantillon (lesrépondants ont une tendance à répondre aux extrêmes - "yes sayers") ou encore à laformulation des questions. Ce problème est fréquent en Sciences de Gestion. Nous utiliseronsles modèles d'équations structurelles en reconnaissant que nos données ne remplissent pasparfaitement les conditions de normalité.

Le nombre de paramètres à estimer doit être inférieur au nombre de variablesobservées. Une condition minimale d'identification du modèle est que chaque variable latentesoit mesurée par trois variables observées ou plus.

Cette condition est remplie sur toutes nos analyses, le nombre de variables observéesétant très grand (79) par rapport aux variables latentes (5). S'il s'avère nécessaire d'épurer leséchelles, chaque construit sera représenté par trois variables observées au minimum.

2.2 - Analyse des Outils de Mesure et des Concepts LatentsLa socialisation, la confiance en soi, les conflits et ambiguïtés de rôle, la satisfaction

sont des variables latentes c'est à dire des concepts généraux qui ne sont pas observablesdirectement. Ils sont mesurés à travers plusieurs variables observées (les items) et il estnécessaire de vérifier que les 79 variables observées se reflètent bien dans les 5 conceptslatents. Les analyses factorielles confirmatoires permettent d'examiner la validité des structuresimposées a priori aux données. Il n'est pas nécessaire d'interpréter les dimensions comme dansle cas des analyses en composantes principales (ACP) ou des analyses factorielles. Les analysesconfirmatoires s'appuient sur les variables latentes alors que les ACP s'appuient sur lesvariables observées. En général, les analyses factorielles confirmatoires sont conduites aprèsque les analyses factorielles exploratoires4 aient révélé la dimensionalité des variables.

2.2.1 – Analyse des Outils de Mesure (Analyses en Composantes Principales)Tous les items de la variable conflit de role ont été conservés (α Cronbach = 0,80).

L'indice KMO vaut 0,78 et le test de Bartlett est significatif. Quatre valeurs propres sontsupérieures à 1 mais la première est nettement supérieure aux autres (annexe 3-1). Legraphique du coude nous conduirait à ne retenir qu'un seul axe.

Tous les items de la variable ambiguite de role ont été conservés (α Cronbach = 0,89).L'indice KMO vaut 0,874 et le test de Bartlett est significatif. Quatre valeurs propres sontsupérieures à 1 mais la première valeur propre est très nettement supérieure aux suivantesrévèlant l'existence d'un effet taille (annexe 3-2).

Pour la variable confiance en soi, la valeur optimale du alpha de Cronbach est 0,60après que trois items (eff4, eff7, eff8) aient été supprimés de l'échelle ; cette valeur restesatisfaisante pour une étude exploratoire. Les résultats de l'ACP révèlent que les 5 itemsrestants (eff1, eff2, eff3, eff5, eff6) mesurent bien un seul concept (annexe 3-3).

Pour la variable satisfaction, deux valeurs propres sont supérieures à 1, la premièreétant nettement supérieure à la seconde. Tous les items ont été pris en compte (αCronbach=0,82) (annexe 3-4).

Pour la variable socialisation, nous cherchons à comparer nos résultats avec ceuxobtenus par Chao et al. (1994). Leur population était constituée de 594 ingénieurs et managersdiplômés de 3e cycle, pour une étude longitudinale sur 5 ans. Les données recueillies ladeuxième année de l'étude ont été utilisées pour vérifier la validité des 6 dimensions a priori.Les réponses ont été obtenues par retour de courrier, donc auto-administrées par lesrépondants, ce qui correspond à la méthode que nous avons utilisée. Les chercheurs effectuentune analyse en composantes principales avec une rotation varimax. Nous allons appliquer lamême méthode descriptive sur nos échantillons afin de comparer les résultats. Nous avonsprocédé à une ACP en excluant les individus avec des données manquantes ("listwise"). Les 34items ont été pris en compte, l'alpha de Cronbach étant satisfaisant (0,90). L'indice KMO vaut0,82 et le test de Bartlett est significatif. Avec le critère des valeurs propres supérieures à 1,nous retenons 8 facteurs (annexe 3-5). En imposant six dimensions, l'analyse ne permet deretrouver les items classés selon les dimensions a priori de Chao et al. L'effet taille estnéanmoins très marqué, la première valeur propre étant très supérieure aux suivantes. Avecl'ACP, la multidimensionalité de la socialisation telle que Chao et al. l'ont établie, n'est pasvérifiée sur notre échantillon. Plusieurs facteurs expliquent ce phénomène : la traduction del'échelle de l'anglais au français, les différences culturelles entre la France et les Etats-Unis, lesdifférences socio-professionnelles entre notre population et celle de Chao et al. Par ailleurs,

4 Nous ferons des Analyses en Composantes Principales.

l'échelle de Chao et al. présente plusieurs limites : les six dimensions ne définissent pascomplètement le concept de socialisation et d'autres dimensions devraient être introduites. Deplus, des corrélations modérées entre les dimensions limitent leur validité discriminante.

2.2.2 – Mesure des Concepts Latents (Analyses Factorielles Confirmatoires -AFC)

Les analyses descriptives précédentes laissent à penser que, pour les variables conflitsde rôle, ambiguïtés de rôle, et satisfaction, l'hypothèse d'unidimensionalité n'est pas vérifiée.Plusieurs dimensions apparaissent dans le concept de socialisation mais les items ne sont pasregroupés comme nous l'attendions. Pour tester plus avant ces premières impressions, il estpossible de recourir à l'AFC. Pour cela, nous disposons d'une batterie d'indices. Le GFI, l'AGFIdoivent être le plus proche possible de un. Le RMSEA doit être le plus proche possible dezéro. Si l'hypothèse d'unidimensionalité est rejetée, il convient de tester un modèle à deux outrois facteurs sur les mêmes données. Si l'unidimensionalité est essentielle, les énoncés reliésaux facteurs deux ou trois seront supprimés.

L'estimation par le maximum de vraisemblance a été utilisée. Les items dont les tests tne sont pas significatifs sont supprimés et toutes les valeurs du test t sont supérieures à 2(Anderson & Gerbing, 1988). Pour qu'un modèle de mesure soit retenu, l'indices RMSEA doitêtre inférieur à 0,05 mais une valeur de 0,08 peut être acceptée (Browne & Cudek,5 1993).

Une seule dimension reflète bien les variables latentes conflit de rôle, confiance en soi etsatisfaction (annexes 4-1 à 4-3). Deux dimensions semblent représenter la variable ambiguïtéde rôle. Au niveau latent, une variable nommée "ambiguïté-job" concerne le manqued'information sur la façon de faire son travail ; une autre variable nommée "ambiguïté-supérieur" concerne principalement l'incertitude d'un employé quant à l'évaluation que sonsupérieur hiérarchique fera de lui (annexe 4-4).

Quatre dimensions représentent la socialisation au niveau latent. La variable"socialisation–organisation" correspond à la connaissance des valeurs, des objectifs et del'histoire de l'organisation par un employé et à sa capacité perçue à en être un bon représentant.Tous les indicateurs d'ajustement sont bons (RMSEA=0,042 ; GFI=0,96 ; AGFI=0,93). Lavariable "socialisation-langage" correspond à la connaissance du vocabulaire et du langagespécifique employés dans l'organisation. Le RMSEA est insatisfaisant bien que l'ajustementmesuré par le GFI et l'AGFI soit correct (RMSEA=0,086 ; GFI=0,97 ; AGFI=0,92). Lavariable "socialisation-compétences" correspond à la perception d'une bonne maîtrise de sontravail et de son environnement de travail par le personnel en contact. Là encore, le RMSEAest insatisfaisant alors que les indices GFI et AGFI sont satisfaisants (RMSEA=0,0729 ;GFI=96 ; AGFI=0,92). La variable "socialisation-équipe" correspond à l'intégration de lapersonne dans son groupe de travail et à sa popularité. L'ajustement est très bon (RMSEA=>0;GFI=0,99 ; AGFI=0,99) (annexe 4-5).

5 Browne et Cudeck (1993) indiquent qu’un modèle dont le RMSEA est inférieur à 0,08 est un bon modèle. Si le RMSEA est supérieur à 0,1, ilfaut re-spécifier le modèle.

2.3 - Modèle de Relations Causales entre Variables LatentesLa variable "socialisation–organisation" a été retenue comme seule mesure de la

socialisation dans le modèle final : les variables "socialisation-langage" et "socialisation-compétences" ne sont pas suffisamment bien ajustées aux données ; la variable "socialisation-équipe" n'est présente dans aucune relation significative. La variable "ambiguïté-job" a étésupprimée du modèle causal car d'une part, son indice RMSEA trop élevé (0,076) perturbel'ajustement global du modèle aux données et d'autre part, elle n'est pas reliée significativementaux autres variables.

Afin d'obtenir un modèle plus parcimonieux, les relations non significatives au niveau0,10 ont été supprimées. Cette procédure est appropriée pour une recherche exploratoire tantque les relations sont soutenues par la théorie (Anderson & Gerbing, 1988). Les indices GFI etAGFI respectivement égaux à 0,80 et 0,75 sont encourageants et le RMSEA égal à 0,063 nousindique qu'il ne faut pas rejeter le modèle. Le rapport chi-deux / nombre de degrés de libertéégal à 1,75 respecte la condition d'être inférieur à 2.

L'ajustement du modèle pourrait être amélioré si nous utilisions les corrélationspolychoriques et si les distributions respectaient strictement la condition de multinormalité.Pour cela, il faudrait adapter les échelles de mesure à la population du personnel en contact et àl'environnement des services d'hôtellerie-restauration.

L'hypothèse H1 est vérifiée : la socialisation diminue les conflits de rôle. L'hypothèseH2 est vérifiée : la socialisation diminue les ambiguïtés de rôle. L'hypothèse H3 est vérifiée : lasocialisation favorise la confiance en soi. Le coefficient indique une relation très forte.L'hypothèse H4 est vérifiée : les conflits de rôle diminuent la confiance en soi. L'hypothèse H6est vérifiée : les conflit de rôle diminuent la satisfaction au travail. Les hypothèses H7 et H8sont vérifiées : les ambiguïtés de rôle et la confiance en soi diminuent la satisfaction au travail,les ambiguïtés ayant un effet plus fort que la confiance en soi. L'hypothèse H5 n'est pas

SOCIALISATION

CONFLIT DE ROLE

AMBIGUITE DE ROLE

CONFIANCE EN SOI SATISFACTION AUTRAVAIL

- 0,233

-0,556

-0,2370,233

-0,364 -0,125

-0,475 0,516

0,718

RMSEA=0,063 GFI=0,80

AGFI=0,75

SOCIALISATION DU PERSONNEL EN CONTACT AVEC LA CLIENTÈLE

***MODÈLE D'EQUATIONS STRUCTURELLES

vérifiée. Le résultat obtenu est contraire à ce que nous attendions : les ambiguïtés de rôlefavorisent la confiance en soi. De même, l'hypothèse H9 n'est pas vérifiée : la socialisation n'apas d'effet significatif sur la satisfaction au travail. Enfin, les conflits de rôle favorisent lesambiguïtés de rôle, comme nous l'attendions.

III – DISCUSSION3.1 - Dimensionalité de la socialisation

La dimension nommée "connaissance de l'organisation" semble regrouper deuxdimensions parmi celles qui étaient apparues sur l'échantillon américain de Chao et al., laconnaissance des valeurs et des objectifs organisationnels d'une part et la connaissance del'histoire d'autre part. Il est possible qu'en France, passé et futur soient davantage liés qu'auxEtats-Unis et que la compréhension des objectifs passe par la connaissance de l'histoire del'organisation. La dimension "politics" qui correspond à la connaissance des relations depouvoir et d'influence dans l'entreprise n'apparaît pas sur l'échantillon français. Les dimensions"langage" et "équipe de travail" se distinguent très nettement et sont représentées par les itemsde Chao et al.

3.2 – Modèle causalUn apport majeur de cette recherche est d'avoir montré que la socialisation permet

d'accroître la confiance en eux des employés des services d'hôtellerie-restauration. Etant donnél'importance de cette variable pour le personnel en contact, il est important d'en connaître lesdéterminants.

La socialisation permet également de diminuer les conflits et les ambiguïtés de rôle dansle travail du personnel en contact. Les coefficients indiquent que la socialisation influencebeaucoup plus fortement l'accroissement des sentiments de confiance en soi que la diminutiondes conflits et des ambiguïtés. Des variables autres que la socialisation déterminent les conflitset les ambiguïtés de rôle. Par exemple, Tansik & Smith (1991) ont montré les effets desscripts6 de service sur ces deux variables.

D'après le modèle, la socialisation n'a pas d'effet sur la satisfaction au travail. Ce quidiffère des résultats de Chao et al. (1994). Cela s'explique peut-être par le choix de l'échelle demesure de la satisfaction (les auteurs avaient retenu le "Minnesota Satisfaction Questionnaire" -Weiss, Dawis, England, Lofquist, 1967). Il est possible également que, pour les employés dansles services, un haut niveau de socialisation ne soit pas forcément source de satisfaction., alorsqu'il l'est pour les cadres interrogés par Chao et al.

Deux variables sont particulièrement importantes dans le modèle: la confiance en soi etla satisfaction au travail du personnel en contact. En effet, ces deux variables favorisent lasatisfaction des clients comme l'attestent les recherches passées. D'après nos résultats, lesconflits de rôle ont un effet néfaste en favorisant d'une part les ambiguïtés de rôle qui elles-mêmes diminuent la satisfaction au travail et en diminuant d'autre part la confiance en soi.Cette recherche va dans le sens de conclusions tirées antérieurement selon lesquelles il fautchercher à diminuer conflits et ambiguïtés de rôle au travail (Glisson & Durick, 1988).

La confiance en soi diminue la satisfaction au travail ce qui est en accord avec lesrésultats de Hartline & Ferrel (1996). Les postes en contact avec la clientèle semblentprésenter des difficultés spécifiques qui expliquent la différence avec d'autres recherches. Eneffet, les employés dans les fast-foods et les hôtels se trouvent souvent sous-payés, ils n'ont pasreçu de formation adéquate, le travail est stressant et répétitif, la charge de travail est 6 Script : programme de performance instaurant un modèle de comportment ou une routine opératoire à adopter en fonction de certains stimuli del'environnement (Tansik & Smith, 1991).

importante (Weatherly & Tansik, 1993). Par ailleurs, dans notre échantillon, beaucoupd'individus sont en train de poursuivre des études et leur emploi ne leur permet pas d'utiliserleurs capacités. Cela peut expliquer qu'ils aient confiance en eux et soient insatisfaits. Chaqueinteraction avec un client renforce la confiance en soi par l'expérience supplémentaire acquisemais diminue la satisfaction par un surcroît de travail.

L'effet positif de l'ambiguïté sur la confiance en soi est un résultat surprenant. Lesrésultats de Hartline & Ferrel (1993) apportent d'une part, quelques indications. Lesprocédures de socialisation "individualisées" accroissent la confiance en soi, diminuent lesconflits et ambiguïtés de rôle mais diminuent aussi la satisfaction des salariés. Les procéduresde socialisation "institutionnalisées" diminuent les conflits et ambiguïtés de rôle, augmentent lasatisfaction, mais diminuent la confiance en soi. Les auteurs expliquent que, dans ce derniercas, les individus connaissent les objectifs de l'organisation et les comportements attendusd'eux et sont donc moins susceptibles de connaître des conflits et des ambiguïtés de rôle. Celales rend plus satisfaits, mais en même temps, ils sont moins confiants car ils n'innovent pas dansleur rôle. Il serait logique de penser que l'ambiguïté favorise l'innovation dans le rôle qui enconséquence accroît les sentiments de confiance en soi. De plus amples recherches sontnécessaires pour valider cette supposition.

D'autre part, la mesure de l'ambiguïté que nous avons sélectionnée concerne en grandepartie les relations avec le supérieur hiérarchique. Il apparaît donc que le personnel en contacta davantage confiance en lui lorsqu'il ne connaît pas l'évaluation que son supérieur fait de lui.Lors des entretiens qualitatifs, une certaine résistance par rapport au management avait étémanifestée par les employés des hôtels et des fast-foods. Les employés pensent que lessupérieurs ne leur révèlent pas toutes les informations sur l'organisation. Ils acceptent parfoisdifficilement les remarques de leur manager qui n'est pas directement au contact des clients.Certains pensent être capables de remplir les fonctions de leur supérieur et expriment unecertaine frustration. Lovelock (1983) reconnaît que dans les hôtels et les restaurants, lepersonnel en contact n'a que rarement l'occasion d'utiliser sa capacité de jugement. En cas deproblème, ce sont les managers, qui habituellement n'interviennent pas dans la relation deservice, qui utilisent leur jugement pour résoudre un problème avec un client.

Cette recherche renvoie à la littérature sur le "design" des postes de travail. Rousseau(1978) montre que les caractéristiques des postes de travail ont une influence sur la satisfactiondu personnel. Parmi les caractéristiques que l'auteur a mesurées figurent les conflits de rôle, lesambiguïtés de rôle et la coordination des informations. Il apparaît que dans les organisations,les flux d'information sont souvent formalisés et certaines positions vont recevoir plusd'information que d'autres. Ainsi, l'inadéquation de l'information peut naître de la structuremême des emplois favorisant l'insatisfaction de ceux qui occupent ces emplois. Les travaux deGlisson & Durick (1988) sur les antécédents de la satisfaction révèlent l'influence de certainescaractéristiques de l'emploi sur la satisfaction. La variété des tâches et la clareté desinstructions favorisent la satisfaction. Dans la même idée, Jackson & Schuler (1990) montrentque les sociétés de service performantes proposent des postes dont les tâches sont enrichies.

PARTIE V : IMPLICATIONS MANAGERIALESLa socialisation est une méthode managériale qui peut rendre une entreprise de service

plus performante en agissant sur le comportement des employés au contact de la clientèle. Elleprésente en effet, plusieurs conséquences appréciables: elle permet de diminuer les conflits etambiguïtés de rôle et d'augmenter la confiance en eux des salariés.

Afin d'améliorer la socialisation des nouveaux, les sociétés de service doivents'interroger d'une part, sur le contenu des informations à transmettre et d'autre part, sur lafaçon de transmettre ces informations.

Il est tout d'abord nécessaire de clarifier les objectifs et les valeurs de l'organisationpour le nouvel arrivant ainsi que de lui présenter l'histoire de sa nouvelle société. Chase &Tansik (1988) suggèrent par ailleurs que, dans les services où les contacts avec les clients sontfréquents, les employés ont besoin de connaître précisément les procédures de l'entreprise(méthodes d'évaluation, punitions/récompenses…) Une formation à la communicationinterpersonnelle est aussi souhaitable.

Pour les sociétés de service où le turnover est élevé, la mise en œuvre des méthodes desocialisation doit répondre à l'objectif d'intégration rapide des nouveaux. Parmi les raresrecherches qui se sont portées sur la rapidité de la socialisation, Reichers (1987) montre que lamultiplication des interactions entre les nouveaux arrivants et les anciens favorise l'intégrationrapide. Des variables individuelles influencent la vitesse du processus, et parmi elles, latolérance à l'ambiguïté. Les individus intolérants à l'ambiguïté seront moins rapidement intégréscar ils tireront des conclusions avant d'avoir compris le mode de fonctionnementorganisationnel. Ainsi, pour faciliter l'intégration rapide des nouveaux, il faut développer denombreux contacts avec les membres plus anciens de l'organisation. L'objectif est de permettreaux nouveaux de comprendre leur entreprise. Ils doivent être rassurés sur le fait que cettecompréhension n'est pas instantanée et qu'ils pourront trouver de l'aide auprès des autres.

Un problème est à résoudre pour les sociétés de service : les ambiguïtés de rôle, parrapport au supérieur hiérarchique principalement, diminuent la satisfaction mais accroissent laconfiance en soi des employés. Il semblerait que les méthodes de management aient besoind'être adaptées au personnel en contact afin que la réduction des ambiguïtés ne se solde pas parla réduction de la confiance en soi. Ce résultat serait aberrant. La réduction de l'ambiguïté parrapport au supérieur hiérarchique peut être perçue comme un accroissement du contrôle. Or,Jaworski (1988) montre que des dysfonctions peuvent résulter des différents types de contrôle.Selon lui, l'asymétrie d'information entre les employés et les managers est responsable denombreuses aberrations qui ne vont pas dans l'intérêt général de l'entreprise. Le feed-backpositif est un exemple de réduction de l'ambiguïté issue du supérieur hiérarchique qui pourraitfavoriser la satisfaction sans diminuer la confiance en soi. Les managers doivent communiqueravec les employés et donner des informations précises concernant les objectifs de la société etdes différents départements, les stratégies à adopter, les procédures organisationnelles, lescritères d'évaluation et les performances attendues (Zeithmal, Berry & Parasuraman, 1988).

Enfin, un dilemme apparaît concernant la confiance en soi et la satisfaction dupersonnel en contact. Laquelle des deux variables faut-il favoriser, sachant que la première aune influence négative sur la seconde? Ce dilemme est en partie levé par les résultats deHartline et Ferrel (1996) : la satisfaction des clients dépend davantage des sentiments deconfiance en soi des personnes en contact que de leur satisfaction. La confiance en soi est , eneffet, un facteur de motivation important puisqu'il influence les choix individuels, les objectifs,les réactions émotionnelles, l'effort et la persistance de l'individu (Gist, 1992). Répondant àl'objectif d'accroître la confiance en soi, la socialisation des nouveaux est un aspect essentiel dumanagement dans les services d'hôtellerie-restauration. Elle doit permettre aux employés de sesentir capables de représenter leur organisation. Des informations qui sont plutôt d'ordreinformel (anecdotes qui révèlent les valeurs organisationnelles, relations entre les membres del'entreprise et avec des membres extérieurs...) pourraient être formalisées dans un programmede formation. Or, dans les services, la formation est souvent minimale et effectuée par des

collègues plus anciens qui ont leur propre vision des valeurs et des objectifs de la société.Jackson & Schuler (1990) insistent sur l'importance de la formation pour les employés desentreprises de service qui veulent être performantes. De plus, les évaluations de la performancedevraient être utilisées pour spécifier les besoins en formation des différents employés. Il estimportant de chercher à connaître les perceptions des employés et de corriger éventuellementl'orientation de la formation. La clareté et la précision des informations devront être le soucispermanent du ou des responsables de la formation.

PARTIE VI : LIMITES ET VOIES DE RECHERCHE1 - Limites de l'étude

Nous avons mené une étude transversale alors que la plupart des études sur lasocialisation sont longitudinales. L'utilisation de l'échelle de Chao et al. nous permet d'avoir dela variabilité dans les degrés de socialisation, ce que nous n'aurions pas obtenu si nous avionsretenu l'ancienneté comme degré de socialisation.

Les personnes mal socialisées ont quitté l'organisation et nous n'avons pas pu lesinterroger.

Certains items du questionnaire sont mal adaptés au contexte de travail des répondants.Les réceptionnistes et surtout les veilleurs de nuit travaillent seuls et beaucoup d'entre eux ontété embarrassés pour répondre aux questions concernant l'intégration au groupe de travail.Leurs réponses à ces items sont biaisées.

Le niveau de socialisation présente les inconvénients liés aux mesures de perception. Deplus, l'échelle ne contient que six dimensions concernant la connaissance d'un salarié sur sonorganisation. D'autres dimensions pourraient être pertinentes. Des variables concernant lesindividus en dehors de leur travail pourraient être introduites. Les étudiants par exemple,n'attendent pas la même chose d'un emploi que les personnes qui travaillent à plein temps.

Afin de pouvoir utiliser les méthodes d'équations structurelles qui s'appliquent sur unepopulation d'environ 200 individus, nous avons dû compiler les populations Quick et Hôtels.Des facteurs externes associés à la différence entre les services hôteliers et la restaurationrapide peuvent avoir un effet sur les résultats de la modélisation.

Les hôtels étudiés ne sont pas nécessairement représentatifs des hôtels de la régiond'Aix-Marseille. Les hôtels sans étoile et une étoile ont été éliminés. Nous pensons cependantque notre échantillon est représentatif des hôtels où la qualité du service est un élémentimportant de la compétitivité par opposition au prix.

Le biais des réponses socialement désirables a été limité par l'anonymat et par le fait queles questionnaires ont été directement récupérés par le chercheur.

Nous n'avons pas mesuré la satisfaction des clients des hôtels et des restaurants Quick.Nous nous basons sur les résultats de la littérature (Hartline & Ferrel, 1993, 1996) car nousn'avons pas de raison de penser que sur notre terrain, la situation est différente. Nous avonsdonc posé l'hypothèse que la satisfaction au travail et la confiance en soi des employés sontliées à la satisfaction des clients.

2 - Voies de RechercheCette recherche révèle avant tout l'importance de la réflexion contingente. Les outils de

mesure ainsi que les relations entre variables dépendent largement du contexte d'étude.

Au niveau méthodologique, une étude qualitative sur les dimensions de la socialisationdu personnel en contact avec la clientèle dans les services est nécessaire. La dimension

"connaissance des membres de l'organisation" de l'échelle de Chao et al. (1994) n'est pasadaptée à des personnes travaillant seules comme les veilleurs de nuit. Il faudrait égalementintroduire une dimension "connaissance des clients" ou "attention portée à la satisfaction desclients". De plus, les répondants ont trouvé les items de la dimension "langage del'organisation" très redondants. Il faudrait préciser et adapter la formulation des questions auxemployés des services d'hôtellerie-restauration.

Ensuite, une réplique sur un échantillon plus important permettrait d'obtenir demeilleures conditions d'application des modèles d'équations structurelles. Une analyse devariance latente sur les populations Quick et Hôtel pourrait être effectuée afin de connaîtrel'effet de l'organisation d'origine au niveau latent.

Au niveau conceptuel, d'autres variables pourraient être introduites (type de service,type d'organisation, méthodes de management, comportement des managers, variables depersonnalité du P.C., comportement du P.C. envers l'organisation et les clients, satisfaction desclients…)

Toutes les relations qui ne sont pas conformes aux recherches passées nécessitentdavantage d'investigation. Il serait intéressant de mesurer l'effet de la variable intermédiaire"innovation dans le rôle" pour mieux comprendre la relation entre ambiguïté de rôle etconfiance en soi. Le niveau d'étude pourrait être mesuré afin de vérifier s'il a un effet sur larelation entre confiance en soi et satisfaction. D'autres hypothèses doivent aussi êtredéveloppées afin de comprendre cette curiosité. Enfin, il faudrait rechercher pourquoi notreétude n'a pas révélé de relation significative entre socialisation et satisfaction au travail.

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ANNEXES

ANNEXE 1 : QUESTIONNAIRE

Echelle de Confiance en Soi (Traduction de Jones, 1986)Nous avons demandé aux répondants de mettre une note de 1 à 5 en fonction de leur niveau d'accord avec laproposition (1=pas du tout d'accord ; 5=tout à fait d'accord).

EFF 1 : J'ai les capacités requises pour occuper cet emploi.EFF 2 : Je n'ai eu aucun problème à m'ajuster au travail dans cette organisation.EFF 3 : Je pense que je suis plus qualifié(e) que nécessaire pour cet emploi.EFF 4 : J'ai toutes les connaissances techniques pour faire ce travail ; tout ce qu'il me manque, c'est del'expérience pratique.EFF 5 : Je considère que mes capacités sont égales voire supérieures à celles de mes collègues.EFF 6 : Les expériences et les projets que j'ai réalisés dans le passé me rendent confiant(e) sur maréussite dans cette organisation.EFF 7 : J'aurais pu faire un travail plus stimulant que celui que je fais actuellement.EFF 8 : Professionnellement parlant, mon travail répond tout à fait à mes attentes.

Echelle de Conflit de Rôle (traduction de l'échelle de Chonko, Howell & Bellenger, 1986)Nous avons demandé aux répondants de mettre une note de 1 à 5 en fonction de leur niveau d'accord avec laproposition (1=pas du tout d'accord ; 5=tout à fait d'accord).

CONFLI 1 : La somme de travail que je suis supposé faire correspond à ce que je fais réellement.CONFLI 2 : Le nombre de clients que je suis supposé(e) servir correspond au nombre de clients que jesers effectivement.CONFLI 3 : Le nombre de tâches en plus de mes fonctions que je suis supposé faire correspond aunombre de tâches en plus de mes fonctions que je réalise effectivement.CONFLI 4 : Le temps de loisir que je souhaite avoir correspond au temps de loisir que j’ai réellement.Je pense que mon supérieur hiérarchique est d’accord avec moi en ce qui concerne :CONFLI 5 : La fréquence de nos entretiens.CONFLI 6 : Le niveau de non-respect des règles dans l’objectif de satisfaire le client.CONFLI 7 : Le niveau de service que je rends au client.CONFLI 8 : Le niveau d’autorité qui m’est accordé pour prendre des décisions.Je pense que mes clients sont d’accord avec moi en ce qui concerne :CONFLI 9 : Ma capacité à satisfaire leurs besoins.CONFLI 10 : Le niveau de service que je leur rends./CONFLI 11 : La façon de résoudre les réclamations des clients.CONFLI 12 : Le niveau de non-respect des règles dans l’objectif de les satisfaire.

Echelle Ambiguï té de Rôle (traduction de l'échelle de Chonko, Howell & Bellenger, 1986)Nous avons demandé aux répondants de mettre une note de 1 à 5 en fonction de leur niveau de connaissanceauto-estimé concernant les points suivants ( 1 = Je ne sais pas du tout ; 5 = Je sais parfaitement) :

AMBIG 1 : Comment servir au mieux les clients.AMBIG 2 : Combien de temps je devrais passer sur chacune des tâches de mon emploi.AMBIG 3 : Comment résoudre les réclamations des clients.AMBIG 4 : Comment utiliser et remplir les différents papiers/imprimés nécessaires dans mon travail.AMBIG 5 : Comment planifier et organiser mes diverses tâches quotidiennement.AMBIG 6 : Comment résoudre les problèmes ou les situations inhabituelles.AMBIG 7 : Comment obtenir de l’aide dans mon travail.AMBIG 8 : Jusqu’à quel degré je peux transgresser règles et règlement pour satisfaire les clients.AMBIG 9 : Jusqu’à quel degré je peux prendre des décisions sans l’accord de mon supérieur.AMBIG 10 : Quelles sont les règles précises et le règlement de mon organisation.AMBIG 11 : Comment mon supérieur va évaluer ma performance (selon quels critères)AMBIG 12 : Quel est le niveau de satisfaction de mon supérieur vis à vis de mon travail.AMBIG 13 : Les différents domaines abordés lors de ma formation professionnelle.AMBIG 14 : Les facteurs déterminants pour être promu ou obtenir un avancement.AMBIG 15 : Comment mon supérieur hiérarchique souhaite que j'organise mon temps au travail.AMBIG 16 : Quel est le niveau de satisfaction de mes clients quant à ma prestation.AMBIG 17 : Ce que les clients attendent de moi quand je fais mon travail.

Echelle de Socialisation

Nous avons demandé aux répondants de mettre une note de 1 à 5 en fonction de leur niveau d'accord avec laproposition (1=pas du tout d'accord ; 5=tout à fait d'accord).

SOCIA 1 : J'ai appris comment les choses se passent vraiment à l'intérieur de cette organisation.("POLITICS")

SOCIA 2 : Je ne connais pas bien l'histoire de mon équipe de travail avant mon arrivée.("HISTORY")

SOCIA 3 : Je serais un bon représentant de mon organisation.("GOALS & VALUES")

SOCIA 4 : Je ne considère aucun de mes collègues comme mes amis. ("PEOPLE")

SOCIA 5 : Je ne connais pas encore toutes les "ficelles" de l'emploi que j'occupe. ("PERFORMANCEPROFICIENCY")

SOCIA 6 : Je ne maîtrise pas les terminologies spécialisées et le vocabulaire de maprofession.("LANGUAGE")

SOCIA 7 : Je sais qui sont les personnes les plus influentes dans cette organisation. ("POLITICS")

SOCIA 8 : J'ai appris comment bien faire mon travail de façon efficace. ("PERFORMANCE PROFICIENCY")

SOCIA 9 : Je ne suis pas encore familiarisé avec les habitudes, les rituels et les célébrations diverses demon organisation.("HISTORY")

SOCIA 10 : Je suis en général exclu des rencontres organisées par les autres personnes del'organisation. ("PEOPLE")

SOCIA 11 : Les objectifs de mon organisation sont aussi mes objectifs. .("GOALS & VALUES")

SOCIA 12 : Je ne maîtrise pas le jargon ou les termes "argotiques" employés dans cette organisation.("LANGUAGE")

SOCIA 13 : A l'intérieur de mon groupe de travail, on me considère facilement comme un membre "dela bande". ("PEOPLE")

SOCIA 14 : Je connais les traditions bien établies de mon organisation.("HISTORY")

SOCIA 15 : Je ne comprends pas toujours les abréviations ou les sigles utilisés dans cette organisation.("LANGUAGE")

SOCIA 16 : Je pense que je me suis bien adapté à cette organisation. .("GOALS & VALUES")

SOCIA 17 : Je ne crois pas toujours aux valeurs établies par mon organisation. .("GOALS & VALUES")

SOCIA 18 : Je comprends la signification des mots et du jargon spécifiques à ma profession/activité.("LANGUAGE")

SOCIA 19 : Je maîtrise les tâches requises par mon emploi. ("PERFORMANCE PROFICIENCY")

SOCIA 20 : Je comprends les objectifs de mon organisation. ("GOALS & VALUES")

SOCIA 21 : Je suis capable de donner une description globale de mon équipe de travail.("HISTORY")

SOCIA 22 : Je n'ai pas encore complètement développé les compétences appropriées pour bien fairemon travail. ("PERFORMANCE PROFICIENCY")

SOCIA 23 : Je ne connais pas bien les relations de pouvoir et d'influence dans mon organisation.("POLITICS")

SOCIA 24 : Je comprends tout ce que les responsabilités de mon emploi entraînent. ("PERFORMANCEPROFICIENCY")

SOCIA 25 : Je serais un bon exemple d'employé qui représente les valeurs de l'organisation. .("GOALS &VALUES")

SOCIA 26 : Je ne suis pas toujours sûr(e) de ce qu'il faut faire pour qu'on me confie les tâches les plusdésirables. ("POLITICS")

SOCIA 27 : Je suis généralement exclu des réseaux informels ou des rassemblements dans cetteorganisation. ("PEOPLE")

SOCIA 28 : Je comprends bien les motifs du comportement des autres personnes de l'organisation.("POLITICS")

SOCIA 29 : Je connais bien l'histoire de mon organisation.("HISTORY")

SOCIA 30 : Je comprends la plupart des sigles et des abréviations de ma profession. ("LANGUAGE")

SOCIA 31 : Je suis plutôt populaire dans l'organisation. ("PEOPLE")

SOCIA 32 : Je peux identifier les personnes dans cette organisation qui sont les plus importantes dansl'exécution du travail. ("POLITICS")

SOCIA 33 : Je pense que la plupart de mes collègues m'aiment bien. ("PEOPLE")

SOCIA 34 : Je soutiens les objectifs de mon organisation. .("GOALS & VALUES")

Remarques : Cette échelle est la traduction de l'échelle de chao et al., 1994.Entre prarenthèses figurent les dimensions établies a priori par les auteurs.

Echelle de Satisfaction (traduction de l'échelle de Brown & Peterson, 1993)

Nous avons demandé aux répondants de noter de 1 à 5 en fonction de leur niveau de satisfaction concernant lespoints suivants (1=pas du tout satisfait ; 5=tout à fait satisfait).

SATIS 1 : Mon travail de façon globaleSATIS 2 : Mes collèguesSATIS 3 : Mon (mes) supérieur(e-s) hiérarchique(s)SATIS 4 : La politique de mon organisationSATIS 5 : Le soutien apporté par mon organisationSATIS 6 : Ma rémunérationSATIS 7 : Les opportunités d'avancement dans cette organisationSATIS 8 : Les clients de mon organisation.

ANNEXE 2 : NORMALITE DES VARIABLES OBSERVEES

Skewness Std. Error Skew./Std.Error

Kurtosis Std. Error Kurto./Std.Error

AMBIG1 -0,73 0,187 -3,90 -0,247 0,371 -0,67

AMBIG10 -1,105 0,187 -5,91 0,8 0,371 2,16

AMBIG11 -0,547 0,189 -2,89 -0,651 0,376 -1,73

AMBIG12 -0,595 0,188 -3,16 -0,648 0,374 -1,73

AMBIG13 -0,716 0,19 -3,77 0,051 0,378 0,13

AMBIG14 -0,001 0,191 -0,01 -1,23 0,38 -3,24

AMBIG15 -0,79 0,188 -4,20 -0,404 0,374 -1,08

AMBIG16 -0,773 0,187 -4,13 0,298 0,373 0,80

AMBIG17 -1,378 0,187 -7,37 1,829 0,373 4,90

AMBIG2 -0,816 0,187 -4,36 -0,056 0,371 -0,15

AMBIG3 -0,277 0,187 -1,48 -0,749 0,371 -2,02

AMBIG4 -0,753 0,188 -4,01 -0,363 0,374 -0,97

AMBIG5 -0,77 0,187 -4,12 -0,326 0,373 -0,87

AMBIG6 -0,125 0,187 -0,67 -0,714 0,371 -1,92

AMBIG7 -1,249 0,187 -6,68 1,489 0,373 3,99

AMBIG8 -0,773 0,187 -4,13 -0,244 0,373 -0,65

AMBIG9 -0,966 0,187 -5,17 -0,136 0,371 -0,37

CONFLI1 -0,534 0,188 -2,84 -1,024 0,375 -2,73

CONFLI10 -0,975 0,188 -5,19 0,755 0,375 2,01

CONFLI11 -0,573 0,188 -3,05 -0,542 0,374 -1,45

CONFLI12 -0,682 0,191 -3,57 -0,035 0,379 -0,09

CONFLI2 -0,782 0,194 -4,03 -0,274 0,385 -0,71

CONFLI3 -0,479 0,191 -2,51 -0,832 0,379 -2,20

CONFLI4 0,141 0,188 0,75 -1,338 0,374 -3,58

CONFLI5 -0,472 0,193 -2,45 -0,56 0,384 -1,46

CONFLI6 -0,7 0,195 -3,59 -0,236 0,389 -0,61

CONFLI7 -1,179 0,191 -6,17 1,303 0,38 3,43

CONFLI8 -0,442 0,191 -2,31 -0,45 0,379 -1,19

CONFLI9 -0,856 0,188 -4,55 0,35 0,374 0,94

EFF1 -1,503 0,187 -8,04 2,183 0,373 5,85

EFF2 -1,083 0,192 -5,64 0,924 0,381 2,43

EFF3 -0,388 0,19 -2,04 -1,068 0,378 -2,83

EFF5 -0,204 0,188 -1,09 -1,117 0,375 -2,98

EFF6 -0,548 0,19 -2,88 -1,003 0,377 -2,66

SATIS1 -0,75 0,187 -4,01 0,277 0,373 0,74

SATIS2 -0,8 0,187 -4,28 0,444 0,371 1,20

SATIS3 -0,513 0,187 -2,74 -0,499 0,373 -1,34

SATIS4 -0,441 0,188 -2,35 -0,179 0,374 -0,48

SATIS5 -0,386 0,189 -2,04 -0,595 0,376 -1,58

SATIS6 0,551 0,187 2,95 -0,482 0,373 -1,29

SATIS7 0,385 0,19 2,03 -0,621 0,378 -1,64

SATIS8 -0,338 0,187 -1,81 -0,198 0,373 -0,53

Skewness Std. Error Skew./Std.Error Kurtosis Std. Error Kurto./Std.Error

SOCIA1 -1,226 0,187 -6,56 1,06 0,371 2,86

SOCIA10R -0,962 0,189 -5,09 -0,32 0,376 -0,85

SOCIA11 -0,352 0,187 -1,88 -1,059 0,371 -2,85

SOCIA12R -1,322 0,187 -7,07 0,774 0,373 2,08

SOCIA13 -0,599 0,19 -3,15 -0,387 0,377 -1,03

SOCIA14 -0,534 0,188 -2,84 -0,533 0,374 -1,43

SOCIA15R -0,942 0,188 -5,01 -0,266 0,374 -0,71

SOCIA16 -1,434 0,187 -7,67 1,92 0,371 5,18

SOCIA17R 0,064 0,189 0,34 -0,83 0,376 -2,21

SOCIA18 -1,281 0,187 -6,85 1,31 0,371 3,53

SOCIA19 -1,125 0,187 -6,02 0,876 0,371 2,36

SOCIA20 -1,457 0,187 -7,79 2,232 0,371 6,02

SOCIA21 -1,099 0,188 -5,85 1,077 0,375 2,87

SOCIA22R -0,456 0,187 -2,44 -1,048 0,371 -2,82

SOCIA23R -0,596 0,187 -3,19 -0,8 0,371 -2,16

SOCIA24 -1,414 0,187 -7,56 2,103 0,371 5,67

SOCIA25 -0,497 0,188 -2,64 -0,034 0,375 -0,09

SOCIA26R -0,353 0,188 -1,88 -0,858 0,375 -2,29

SOCIA27R -0,794 0,188 -4,22 -0,573 0,375 -1,53

SOCIA28 -0,338 0,188 -1,80 -0,759 0,374 -2,03

SOCIA29 -0,246 0,187 -1,32 -1,043 0,373 -2,80

SOCIA2R -0,118 0,189 -0,62 -1,194 0,376 -3,18

SOCIA3 -0,324 0,19 -1,71 -0,458 0,377 -1,21

SOCIA30 -1,011 0,187 -5,41 0,479 0,371 1,29

SOCIA31 -0,248 0,189 -1,31 -0,297 0,376 -0,79

SOCIA32 -1,713 0,188 -9,11 3,836 0,375 10,23

SOCIA33 -0,29 0,188 -1,54 -0,533 0,374 -1,43

SOCIA34 -0,791 0,188 -4,21 0,099 0,374 0,26

SOCIA4R -1,16 0,187 -6,20 0,001 0,371 0,00

SOCIA5R -0,129 0,188 -0,69 -1,463 0,375 -3,90

SOCIA6R -0,938 0,187 -5,02 -0,471 0,371 -1,27

SOCIA7 -1,492 0,188 -7,94 1,327 0,375 3,54

SOCIA8 -1,214 0,187 -6,49 1,205 0,373 3,23

SOCIA9R -0,932 0,188 -4,96 -0,447 0,375 -1,19

ANNEXE 3 : ANALYSES EN COMPOSANTES PRINCIPALES

ANNEXE 3-1 : Variable CONFLIT DE ROLEKMO = 0.78Test de Bartlett significatif.

ANNEXE 3-2 : Variable AMBIGUITE DE ROLEKMO = 0.874Test de Bartlett significatif.

6,475 38,087 38,087 6,475 38,087 38,087 3,358 19,750 19,750

1,709 10,053 48,140 1,709 10,053 48,140 3,003 17,663 37,413

1,180 6,944 55,084 1,180 6,944 55,084 2,157 12,686 50,099

1,112 6,540 61,624 1,112 6,540 61,624 1,959 11,525 61,624

,881 5,185 66,808

,778 4,577 71,385

,730 4,296 75,681

,653 3,842 79,524

,614 3,610 83,134

,519 3,056 86,190

,447 2,630 88,819

,433 2,545 91,364

,408 2,401 93,765

,308 1,810 95,575

,268 1,575 97,150

,259 1,522 98,672

,226 1,328 100,000

Component1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

Total% of

VarianceCumulative

% Total% of

VarianceCumulative

% Total% of

VarianceCumulative

%

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings

AMBIGUITE DE ROLE / ECHANTILLON GLOBAL : Total Variance Explained

Extraction Method: Principal Component Analysis.

4,288 35,733 35,733 4,288 35,733 35,733 2,779 23,162 23,162

1,901 15,844 51,577 1,901 15,844 51,577 2,311 19,259 42,421

1,173 9,771 61,348 1,173 9,771 61,348 2,019 16,822 59,243

1,016 8,471 69,819 1,016 8,471 69,819 1,269 10,576 69,819

,774 6,450 76,269

,666 5,550 81,819

,492 4,097 85,917

,480 4,001 89,918

,415 3,457 93,374

,390 3,250 96,624

,276 2,300 98,925

,129 1,075 100,000

Component1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Total% of

VarianceCumulative

% Total% of

VarianceCumulative

% Total% of

VarianceCumulative

%


VARIABLE CONFIANCE EN SOI / ECHANTILLON GLOBAL : Total Variance Explained


ANNEXE 3-3 : Variable CONFIANCE EN SOIKMO = 0.701 et test de Bartlett significatif.

ANNEXE 3-4 :Variable SATISFACTIONKMO = 0.80 et test de Bartlett significatif.

2,027 40,544 40,544 2,027 40,544 40,544,938 18,751 59,296

,783 15,659 74,954

,695 13,907 88,862

,557 11,138 100,000

Component12

3

4

5

Total% of

VarianceCumulative

% Total% of

VarianceCumulative

%

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings

Total Variance Explained


3,612 45,155 45,155 3,612 45,155 45,155 2,765 34,557 34,557

1,057 13,219 58,374 1,057 13,219 58,374 1,905 23,818 58,374

,875 10,943 69,317

,828 10,356 79,673

,653 8,159 87,832

,406 5,073 92,905

,299 3,743 96,648

,268 3,352 100,000

Component1

2

3

4

5

6

7

8

Total% of

VarianceCumulative

% Total% of

VarianceCumulative

% Total% of

VarianceCumulative

%


Variable SATISFACTION / ECHANTILLON GLOBAL : Total Variance Explained


ANNEXE 3-5 :Variable SOCIALISATIONKMO = 0.822 et test de Bartlett significatif.

9,290 27,324 27,324 9,290 27,324 27,324 3,723 10,949 10,949

3,076 9,048 36,373 3,076 9,048 36,373 3,586 10,547 21,496

2,334 6,865 43,238 2,334 6,865 43,238 3,420 10,060 31,556

1,698 4,995 48,233 1,698 4,995 48,233 2,922 8,593 40,150

1,476 4,341 52,574 1,476 4,341 52,574 2,445 7,191 47,341

1,367 4,019 56,593 1,367 4,019 56,593 2,328 6,848 54,189

1,211 3,561 60,154 1,211 3,561 60,154 1,871 5,503 59,692

1,121 3,297 63,451 1,121 3,297 63,451 1,278 3,759 63,451

,955 2,808 66,259

,901 2,650 68,909

,848 2,496 71,405

,828 2,435 73,840

,791 2,326 76,166

,737 2,168 78,334

,663 1,950 80,284

,609 1,790 82,074

,591 1,738 83,812

,564 1,659 85,472

,550 1,618 87,090

,483 1,420 88,510

,470 1,381 89,891

,416 1,222 91,113

,355 1,044 92,158

,341 1,002 93,159

,324 ,954 94,113

,312 ,917 95,030

,287 ,843 95,873

,277 ,813 96,687

,259 ,763 97,449

,238 ,699 98,148

,189 ,556 98,704

,180 ,529 99,233

,142 ,416 99,649

,119 ,351 100,000

Component1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

Total% of

VarianceCumulative

% Total% of

VarianceCumulative

% Total% of

VarianceCumulative

%


Variable SOCIALISATION / ECHANTILLON GLOABL : Total Variance Explained


-3,83E-03 ,255 ,518 ,148 -6,65E-02 ,135 ,105 3,698E-02

2,220E-02 -9,41E-02 ,211 ,246 2,824E-02 ,719 ,150 -3,24E-02

4,667E-02 ,521 -2,55E-02 -3,43E-02 ,102 -3,65E-02 ,604 -7,65E-02

,505 ,159 -,135 ,602 ,130 ,300 6,357E-02 -9,72E-02

8,359E-02 ,145 ,637 8,283E-03 ,117 ,256 -,148 -,398

,325 ,537 ,452 6,509E-02 3,979E-02 ,112 2,139E-02 -,179

,280 ,270 ,120 ,619 5,307E-02 ,322 5,588E-02 -6,45E-03

-2,64E-02 ,154 ,613 ,267 ,240 ,139 -1,98E-02 ,294

9,947E-02 -9,80E-02 -1,17E-03 -9,95E-03 -7,40E-02 ,215 ,776 8,423E-02

,221 8,977E-02 ,201 ,738 ,173 1,589E-02 -2,06E-02 ,120

,449 7,322E-02 ,370 ,289 ,332 -,169 4,671E-02 ,308

-5,49E-02 ,468 ,357 ,320 ,300 ,103 ,169 ,199

4,972E-02 ,688 ,120 ,245 9,558E-02 -8,11E-02 9,052E-02 3,698E-02

,793 -4,34E-03 ,139 8,439E-02 ,158 7,968E-03 3,269E-02 ,115

,447 ,383 ,272 -,106 5,244E-02 ,421 -,199 ,202

6,461E-02 ,581 -2,84E-02 4,979E-02 ,430 8,331E-02 -2,52E-02 ,167

,171 ,228 ,289 -5,10E-02 ,598 -,201 ,277 -6,14E-02

,517 ,150 -4,11E-02 3,760E-02 ,261 ,364 -,210 -,229

4,730E-02 ,167 9,018E-02 ,104 5,123E-02 ,670 ,212 ,128

-5,86E-02 ,158 ,285 -,324 ,246 ,362 ,321 1,178E-02

,140 ,688 ,310 6,088E-02 -3,47E-02 8,721E-02 ,152 -1,03E-02

,180 ,115 -3,47E-02 7,858E-02 -7,59E-02 ,224 -4,88E-02 ,732

,257 ,447 ,238 5,811E-02 ,448 4,480E-02 7,278E-02 -3,58E-02

,230 ,360 ,210 ,641 ,329 3,136E-02 1,704E-02 7,956E-02

,119 ,296 ,569 -4,60E-02 ,227 ,219 2,961E-02 3,868E-02

4,742E-02 ,537 ,251 ,339 ,145 -1,83E-02 -,116 8,398E-02

,135 7,902E-02 ,809 ,111 3,140E-02 5,708E-02 9,543E-02 -5,77E-02

-9,70E-02 ,374 ,270 ,205 ,288 -3,87E-03 ,620 -,211

,204 -,149 ,275 -1,96E-02 -,197 ,571 -,169 ,188

,826 7,094E-02 5,688E-02 ,116 -9,35E-02 -6,47E-03 ,120 ,141

,721 9,074E-02 -2,40E-02 ,371 6,526E-02 ,131 -2,78E-02 1,154E-02

-6,15E-02 ,132 -5,48E-02 ,222 ,714 9,247E-02 -4,39E-02 -,105

,354 -3,66E-02 ,276 ,341 ,597 -4,02E-03 1,486E-02 3,727E-02

,534 ,300 ,174 ,415 -1,51E-03 8,360E-02 7,622E-02 -5,64E-02

SOCIA1

SOCIA10R

SOCIA11

SOCIA12R

SOCIA13

SOCIA14

SOCIA15R

SOCIA16

SOCIA17R

SOCIA18

SOCIA19

SOCIA20

SOCIA21

SOCIA22R

SOCIA23R

SOCIA24

SOCIA25

SOCIA26R

SOCIA27R

SOCIA28

SOCIA29

SOCIA2R

SOCIA3

SOCIA30

SOCIA31

SOCIA32

SOCIA33

SOCIA34

SOCIA4R

SOCIA5R

SOCIA6R

SOCIA7

SOCIA8

SOCIA9R

1 2 3 4 5 6 7 8

Component

Rotated Component Matrixa

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

Rotation converged in 13 iterations.a.

Solution à 6 dimensions (pairwise):

,268 2,835E-03 ,151 ,482 ,142 ,115

-9,34E-02 2,044E-02 ,245 ,327 ,577 ,167

,435 4,004E-02 8,541E-03 -2,33E-02 -2,38E-02 ,662

5,649E-02 ,544 ,529 -7,46E-02 ,305 ,115

7,420E-02 7,088E-02 ,174 ,689 9,501E-02 -8,38E-03

,535 ,298 7,537E-02 ,452 ,103 8,038E-02

,132 ,277 ,550 5,851E-02 ,324 ,104,199 -4,00E-02 ,519 ,472 ,139 1,487E-02

-,149 ,138 -1,13E-02 6,209E-02 ,200 ,749

,171 ,266 ,706 ,121 6,473E-02 -1,63E-02

,311 ,422 ,405 ,262 -,177 1,161E-03

,547 -4,42E-02 ,414 ,167 ,198 ,143

,662 ,105 ,154 9,377E-02 3,848E-02 ,101

7,945E-02 ,799 ,127 ,116 -1,42E-02 3,582E-02

,386 ,482 -8,56E-02 ,287 ,414 -,165

,628 5,612E-02 ,136 1,926E-02 7,536E-02 1,123E-02

,454 ,190 ,157 ,217 -,319 ,303

,242 ,510 5,552E-02 2,358E-02 ,314 -,171

9,760E-02 8,879E-02 7,749E-02 ,148 ,699 ,158

,262 -6,08E-02 -,217 ,400 ,130 ,252

,675 ,121 -2,11E-05 ,254 ,145 ,122

,109 ,258 6,371E-02 -,114 ,438 -,105

,578 ,238 ,137 ,295 -,131 9,233E-02

,424 ,252 ,662 ,134 2,575E-02 4,412E-02

,379 ,160 3,281E-02 ,614 6,077E-02 2,513E-02

,521 1,097E-02 ,397 ,123 6,764E-02 -7,53E-02

,126 ,104 ,158 ,779 -,111 5,961E-02

,452 -8,90E-02 ,234 ,225 -,137 ,651-,260 ,236 -3,89E-03 ,438 ,413 -8,22E-02

3,083E-02 ,838 6,130E-02 ,102 4,091E-02 ,128

3,561E-02 ,753 ,312 6,083E-03 ,159 3,579E-02

,437 2,661E-02 ,324 4,339E-02 -,164 -1,72E-02

,304 ,350 ,447 ,246 -,246 -7,42E-03

,117 ,513 ,424 ,148 ,197 ,160

SOCIA1

SOCIA10R

SOCIA11

SOCIA12R

SOCIA13

SOCIA14

SOCIA15RSOCIA16

SOCIA17R

SOCIA18

SOCIA19

SOCIA20

SOCIA21

SOCIA22R

SOCIA23R

SOCIA24

SOCIA25

SOCIA26R

SOCIA27R

SOCIA28

SOCIA29

SOCIA2R

SOCIA3

SOCIA30

SOCIA31

SOCIA32

SOCIA33

SOCIA34SOCIA4R

SOCIA5R

SOCIA6R

SOCIA7

SOCIA8

SOCIA9R

1 2 3 4 5 6

Component

Rotated Component Matrixa

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

Rotation converged in 13 iterations.a.

ANNEXE 4 : ANALYSES FACTORIELLES CONFIRMATOIRESANNEXE 4-1 : Variable CONFLIT DE ROLE

Estimation Erreur Stat. Niveau

Paramètre Type T Proba

(confli)-1->[CONFLI7] 0,499914 0,06027078 8,29446752 8,8818E-16

(confli)-2->[CONFLI9] 0,96978919 0,02163134 44,8326079 8,8818E-16

(confli)-3->[CONFLI10] 0,83990913 0,02933263 28,6339562 8,8818E-16

(confli)-4->[CONFLI11] 0,73708858 0,03908465 18,8587732 8,8818E-16

(DELTA1)-->[CONFLI7] 0,75008599 0,06026041 12,4474094 8,8818E-16

(DELTA2)-->[CONFLI9] 0,05950892 0,04195567 1,41837615 0,15608098

(DELTA3)-->[CONFLI10] 0,29455265 0,04927348 5,97791436 2,2587E-09

(DELTA4)-->[CONFLI11] 0,45670043 0,0576177 7,92639112 2,2204E-15

Valeur

Fonction Divergence 0,01714102

Cosinus Maximum Résidus 2,2862E-05

Gradient Absolu Maximum 8,3906E-06

Critère IFMC 1,647E-09

Critère IME 1,4978E-06

Chi² MV 2,87969069

Degrés de Liberté 2

Niveau p 0,2369644

RMC Résidus Standardisés 0,02232266

Intervalle de Confiance à 90%

Inférieur % Estimé Supérieur

Param. Non Centralité de la Popul. 0 0,00503366 0,05751819

Indice RMSEA Steiger-Lind 0 0,05016799 0,16958506

Indice Non Central. McDonald 0,97165051 0,99748634 1

Indice Gamma Population 0,97204487 0,99748949 1

Indice Gamma Ajusté Population 0,86022435 0,98744745 1

Valeur

GFI Joreskog 0,99160192

AGFI Joreskog 0,95800958

Critère Information Akaike 0,11237911

Critère Bayésien de Schwarz 0,26142191

Indice Valid. Croisée Browne-Cudeck 0,11530053

Chi² du Modèle d'Indépendance 352,99615

dl Modèle d'Indépend. 6

Indice Ajust. Normé Bentler-Bon. 0,99184215

Indice Ajust. Non Normé Be.-Bonett 0,99229299

Indice Ajust. Compar. Bentler 0,99746484

Indice Ajust. Parcim. James-Mulaik-Brett 0,33061405

Rho Bollen 0,97552644

Delta Bollen 0,9974601

ANNEXE 4.2 : Variable CONFIANCE EN SOI

Estimation du Modèle Estimation Erreur Stat. Niveau


(eff)-1->[EFF1] 0,50524657 0,07680646 6,57817791 4,7514E-11

(eff)-2->[EFF3] 0,70693997 0,13213992 5,34993485 8,8155E-08

(eff)-3->[EFF5] 0,8629664 0,13327669 6,47499885 9,4609E-11

(eff)-4->[EFF6] 0,68673942 0,13486179 5,09217196 3,5496E-07

(DELTA1)-->[EFF1] 0,37590385 0,06744482 5,5735022 2,4993E-08

(DELTA2)-->[EFF3] 1,44508794 0,19981475 7,23213828 4,7473E-13

(DELTA3)-->[EFF5] 1,16805203 0,20264617 5,76399746 8,2164E-09

(DELTA4)-->[EFF6] 1,55052071 0,20849945 7,43656969 1,0325E-13

Statistiques de Synthèse de Base Valeur






Chi² MV 0,14528794


Niveau p 0,92993185


Indices Ajustement de Non Centralité Intervalle de Confiance à 90%


Param. Non Centralité de la Popul. 0 0 0,00452401

Indice RMSEA Steiger-Lind 0 0 0,04756052

Indice Non Central. McDonald 0,99774055 1 1

Indice Gamma Population 0,9977431 1 1

Indice Gamma Ajusté Population 0,98871551 1 1

Indices d'Ajustement d'un Echantillon Simple Valeur










Indice Ajust. Compar. Bentler 1




ANNEXE 4-3 : Variable SATISFACTION



(satis)-1->[SATIS1] 0,57838879 0,09364049 6,17669571 6,5369E-10

(satis)-2->[SATIS4] 0,60042287 0,09776719 6,14135349 8,1721E-10

(satis)-3->[SATIS6] 0,6995766 0,09667096 7,23667786 4,5897E-13

(satis)-4->[SATIS7] 0,8632466 0,10721133 8,05182267 8,8818E-16

(DELTA1)-->[SATIS1] 0,78639627 0,10716719 7,3380317 2,1649E-13

(DELTA2)-->[SATIS4] 0,86041428 0,11686163 7,36267543 1,8008E-13

(DELTA3)-->[SATIS6] 0,71559219 0,11348299 6,3057222 2,8635E-10

(DELTA4)-->[SATIS7] 0,71989566 0,14216668 5,06374405 4,1227E-07







Chi² MV 2,58197103


Niveau p 0,27499963 .


Indices Ajustement de Non Centralité Intervalle de Confiance à 90%







Indices d'Ajustement d'un Echantillon Simple Valeur














ANNEXE 4-4 : Variable AMBIGUITE DE ROLE

Estimation du Modèle avec tous les items

RMSEA=0,134 Estimation Erreur Stat. Niveau


(ambig)-1->[AMBIG1] 0,50684381 0,06228416 8,13760409 8,8818E-16

(ambig)-2->[AMBIG2] 0,58304038 0,05601935 10,4078386 8,8818E-16

(ambig)-3->[AMBIG3] 0,56191438 0,05783976 9,71501915 8,8818E-16

(ambig)-4->[AMBIG4] 0,50916496 0,06210572 8,19835797 8,8818E-16

(ambig)-5->[AMBIG5] 0,60329549 0,05421513 11,127806 8,8818E-16

(ambig)-6->[AMBIG6] 0,72194064 0,04256949 16,9591109 8,8818E-16

(ambig)-7->[AMBIG7] 0,52482516 0,06088133 8,62046189 8,8818E-16

(ambig)-8->[AMBIG8] 0,58037171 0,05625279 10,3172077 8,8818E-16

(ambig)-9->[AMBIG9] 0,6347401 0,05130268 12,3724562 8,8818E-16

(ambig)-10->[AMBIG10] 0,55622169 0,05831945 9,53749958 8,8818E-16

(ambig)-11->[AMBIG11] 0,52704016 0,06070526 8,68195168 8,8818E-16

(ambig)-12->[AMBIG12] 0,50818302 0,06218131 8,17260108 8,8818E-16

(ambig)-13->[AMBIG13] 0,39611171 0,06987037 5,66923726 1,4353E-08

(ambig)-14->[AMBIG14] 0,5092501 0,06209917 8,2005948 8,8818E-16

(ambig)-15->[AMBIG15] 0,65644703 0,04921545 13,3382317 8,8818E-16

(ambig)-16->[AMBIG16] 0,52607808 0,06078182 8,65518762 8,8818E-16

(ambig)-17->[AMBIG17] 0,44241737 0,06691988 6,61114982 3,8044E-11

Variable "Ambiguïté de rôle" : items ambig 11,12,13,14



(ambi)-1->[AMBIG11] 0,7019344 0,04856093 14,4547147 8,8818E-16

(ambi)-2->[AMBIG12] 0,84723457 0,03736559 22,6741942 8,8818E-16

(ambi)-3->[AMBIG13] 0,49401912 0,06576932 7,51139224 5,862E-14

(ambi)-4->[AMBIG14] 0,63873512 0,05411874 11,802475 8,8818E-16

(ambi)-5->[AMBIG15] 0,69778129 0,0489234 14,2627307 8,8818E-16

(DELTA1)-->[AMBIG11] 0,50728809 0,06817318 7,44116855 9,9698E-14

(DELTA2)-->[AMBIG12] 0,28219359 0,06331483 4,45699013 8,3359E-06

(DELTA3)-->[AMBIG13] 0,75594511 0,0649826 11,6330389 8,8818E-16

(DELTA4)-->[AMBIG14] 0,59201744 0,06913509 8,56319827 8,8818E-16

(DELTA5)-->[AMBIG15] 0,51310127 0,06827567 7,515141 5,6843E-14







Chi² MV 6,37464857


Niveau p 0,27145124


Indices Ajust. Non Centralité Intervalle de Confiance à 90%







Indices d'Ajust. d'un Ech. Simple Valeur














ANNEXE 4.5 : Variable SOCIALISATION"Socialisation-organisation"

Estimation du Modèle Estimation Erreur Stat. NiveauParamètre Type T Proba

(SOCIA)-1->[SOCIA3] 0,64714114 0,05551495 11,657061 8,8818E-16(SOCIA)-2->[SOCIA14] 0,68339143 0,05201654 13,1379641 8,8818E-16(SOCIA)-3->[SOCIA20] 0,67643563 0,05269518 12,836766 8,8818E-16(SOCIA)-4->[SOCIA21] 0,64064223 0,05613067 11,4134071 8,8818E-16(SOCIA)-5->[SOCIA24] 0,51769273 0,06687361 7,74136085 9,77E-15(SOCIA)-6->[SOCIA25] 0,55987273 0,06340114 8,83064167 8,8818E-16(SOCIA)-7->[SOCIA29] 0,68108471 0,05224192 13,0371301 8,8818E-16(SOCIA)-8->[SOCIA32] 0,59086322 0,0607019 9,73385007 8,8818E-16(DELTA1)-->[SOCIA3] 0,58120835 0,07185201 8,08896411 8,8818E-16(DELTA2)-->[SOCIA14] 0,53297616 0,07109531 7,49664261 6,5281E-14(DELTA3)-->[SOCIA20] 0,54243484 0,07128979 7,60887151 2,7534E-14(DELTA4)-->[SOCIA21] 0,58957754 0,07191936 8,1977584 8,8818E-16(DELTA5)-->[SOCIA24] 0,73199423 0,06923996 10,5718463 8,8818E-16(DELTA6)-->[SOCIA25] 0,68654253 0,07099314 9,67054796 8,8818E-16(DELTA7)-->[SOCIA29] 0,53612362 0,07116235 7,53381039 4,9294E-14(DELTA8)-->[SOCIA32] 0,65088065 0,07173304 9,07365168 8,8818E-16







Chi² MV 27,8546124


Niveau p 0,11288592























"Socialisation-équipe"



(socia4)-1->[SOCIA1] 0,50544468 0,07390346 6,83925611 7,9408E-12

(socia4)-2->[SOCIA13] 0,60031493 0,06824257 8,79678081 8,8818E-16

(socia4)-3->[SOCIA31] 0,63152709 0,06673383 9,46337177 8,8818E-16

(socia4)-4->[SOCIA33] 0,75987114 0,06265586 12,1276954 8,8818E-16

(DELTA1)-->[SOCIA1] 0,74452568 0,07470822 9,96578009 8,8818E-16

(DELTA2)-->[SOCIA13] 0,63962198 0,08193407 7,80654495 5,7732E-15

(DELTA3)-->[SOCIA31] 0,60117354 0,08428845 7,13233606 9,8477E-13

(DELTA4)-->[SOCIA33] 0,42259585 0,09522075 4,43806456 9,1028E-06

Stats de Synthèse de Base Valeur






Chi² MV 0,22076489


Niveau p 0,89549159




Param. Non Centralité de la Popul. 0 0 0,00969545

Indice RMSEA Steiger-Lind 0 0 0,06962561

Indice Non Central. McDonald 0,99516401 1 1

Indice Gamma Population 0,99517566 1 1

Indice Gamma Ajusté Population 0,97587831 1 1











Indice Ajust. Compar. Bentler 1




"Socialisation-compétences"



(socia3)-1->[SOCIA5R] 0,82179625 0,03678445 22,3408589 8,8818E-16

(socia3)-2->[SOCIA6R] 0,75146917 0,04325067 17,3747401 8,8818E-16

(socia3)-3->[SOCIA9R] 0,61835815 0,05601864 11,0384349 8,8818E-16

(socia3)-4->[SOCIA19] 0,55101913 0,06187972 8,90467977 8,8818E-16

(socia3)-5->[SOCIA22R] 0,75420073 0,04298802 17,5444387 8,8818E-16

(socia3)-6->[SOCIA26R] 0,46227624 0,06868294 6,73058344 1,6857E-11

(DELTA1)-->[SOCIA5R] 0,32465092 0,06045865 5,36980108 7,8969E-08

(DELTA2)-->[SOCIA6R] 0,43529409 0,06500309 6,69651356 2,1293E-11

(DELTA3)-->[SOCIA9R] 0,6176332 0,06927917 8,91513575 8,8818E-16

(DELTA4)-->[SOCIA19] 0,69637792 0,06819382 10,2117445 8,8818E-16

(DELTA5)-->[SOCIA22R] 0,43118126 0,0648432 6,649599 2,9318E-11

(DELTA6)-->[SOCIA26R] 0,78630068 0,06350098 12,3824968 8,8818E-16







Chi² MV 16,965837


Niveau p 0,0492537























"Socialisation-langage"



(socia2)-1->[SOCIA8] 0,52649352 0,06548687 8,03968107 8,8818E-16

(socia2)-2->[SOCIA12R] 0,67263556 0,05337677 12,6016538 8,8818E-16

(socia2)-3->[SOCIA15R] 0,61626467 0,05823085 10,5831311 8,8818E-16

(socia2)-4->[SOCIA18] 0,74474102 0,0473654 15,723313 8,8818E-16

(socia2)-5->[SOCIA30] 0,78173927 0,04454722 17,5485531 8,8818E-16

(DELTA1)-->[SOCIA8] 0,72280458 0,06895682 10,4819883 8,8818E-16

(DELTA2)-->[SOCIA12R] 0,54756141 0,07180623 7,62554237 2,4425E-14

(DELTA3)-->[SOCIA15R] 0,62021786 0,07177123 8,6415949 8,8818E-16

(DELTA4)-->[SOCIA18] 0,44536081 0,07054991 6,31270514 2,7372E-10

(DELTA5)-->[SOCIA30] 0,38888372 0,06964862 5,58350904 2,3595E-08







Chi² MV 10,8647816


Niveau p 0,05412787




Param. Non Centralité de la Popul. 0,00019909 0,03745519 0,12128624

Indice RMSEA Steiger-Lind 0,00631012 0,08655079 0,15574739

Indice Non Central. McDonald 0,94115906 0,98144667 0,99990046

Indice Gamma Population 0,95373026 0,98523907 0,99992037

Indice Gamma Ajusté Population 0,86119077 0,95571721 0,99976111

Indices d'Ajust. d'un Ech. Simple (global1r.sta) Valeur














ANNEXE 5 : TEST DU MODELE CAUSAL ENTRE VARIABLES LATENTESEstimation du Modèle Estimation Erreur Stat. Niveau

Paramètre Type T Proba(socia1)-1->[SOCIA3] 0,669158116 0,05414516 12,35859511 8,88178E-16(socia1)-2->[SOCIA14] 0,666194931 0,054468229 12,23089015 8,88178E-16(socia1)-3->[SOCIA20] 0,707173579 0,049908605 14,16937164 8,88178E-16(socia1)-4->[SOCIA21] 0,633388477 0,057968168 10,92648767 8,88178E-16(socia1)-5->[SOCIA24] 0,462759818 0,073586084 6,288686527 3,1962E-10(socia1)-6->[SOCIA25] 0,63579932 0,057715936 11,01600976 8,88178E-16(socia1)-7->[SOCIA29] 0,618993015 0,059457218 10,41072954 8,88178E-16(socia1)-8->[SOCIA32] 0,562120485 0,065041764 8,642454443 8,88178E-16(DELTA1)-->[SOCIA3] 0,552227417 0,072463347 7,620782634 2,53131E-14(DELTA2)-->[SOCIA14] 0,556184315 0,072572917 7,663799935 1,82077E-14(DELTA3)-->[SOCIA20] 0,499905529 0,070588094 7,082009137 1,41775E-12(DELTA4)-->[SOCIA21] 0,598819038 0,07343274 8,154660178 8,88178E-16(DELTA5)-->[SOCIA24] 0,785853351 0,068105366 11,53878757 8,88178E-16(DELTA6)-->[SOCIA25] 0,595759226 0,073391506 8,117550057 8,88178E-16(DELTA7)-->[SOCIA29] 0,616847648 0,073607205 8,380261776 8,88178E-16(DELTA8)-->[SOCIA32] 0,68402056 0,073122616 9,354432256 8,88178E-16(confli)-->[CONFLI7] ........ ........ ........ ........(confli)-17->[CONFLI9] 1,795591092 0,227104883 7,906439835 2,66454E-15(confli)-18->[CONFLI10] 1,543043824 0,187693428 8,221086071 8,88178E-16(confli)-19->[CONFLI11] 1,395210627 0,175618626 7,944548121 1,9984E-15(ambi2)-->[AMBIG11] ........ ........ ........ ........(ambi2)-20->[AMBIG12] 1,078176649 0,102727204 10,49553193 8,88178E-16(ambi2)-21->[AMBIG13] 0,680158239 0,116079798 5,859402317 4,64462E-09(ambi2)-22->[AMBIG14] 0,99079765 0,103657255 9,558401394 8,88178E-16(ambi2)-23->[AMBIG15] 1,112663395 0,103006581 10,80186704 8,88178E-16(eff)-->[EFF1] ........ ........ ........ ........(eff)-24->[EFF2] 0,615361162 0,13572497 4,533883186 5,80881E-06(eff)-25->[EFF3] 0,698448129 0,13355586 5,229632964 1,70246E-07(eff)-26->[EFF5] 0,707638467 0,133332004 5,307341407 1,11467E-07(eff)-27->[EFF6] 0,997200203 0,131253038 7,597539957 3,01981E-14(satis)-->[SATIS1] ........ ........ ........ ........(satis)-28->[SATIS4] 1,010371154 0,17772491 5,685028352 1,30865E-08(satis)-29->[SATIS6] 1,111217623 0,182541851 6,087467705 1,14591E-09(satis)-30->[SATIS7] 1,275155624 0,197155871 6,467753765 9,92579E-11(EPSILON1)-->[CONFLI7] 0,71790373 0,069390372 10,34586951 8,88178E-16(EPSILON2)-->[CONFLI9] 0,09048005 0,047137645 1,919486007 0,054922855(EPSILON3)-->[CONFLI10] 0,328333223 0,057647946 5,695488653 1,23083E-08(EPSILON4)-->[CONFLI11] 0,450867818 0,064786548 6,959281387 3,41194E-12(EPSILON5)-->[AMBIG11] 0,532839247 0,073921754 7,208152139 5,66214E-13(EPSILON6)-->[AMBIG12] 0,45694203 0,071095773 6,427133621 1,29766E-10(EPSILON7)-->[AMBIG13] 0,78388432 0,069336607 11,30549002 8,88178E-16(EPSILON8)-->[AMBIG14] 0,541397638 0,07415561 7,300831883 2,85549E-13(EPSILON9)-->[AMBIG15] 0,421645721 0,069423256 6,073551532 1,24988E-09(EPSILON10)-->[EFF1] 0,562174817 0,084443648 6,657396121 2,78049E-11(EPSILON11)-->[EFF2] 0,834209012 0,068100957 12,24959301 8,88178E-16(EPSILON12)-->[EFF3] 0,786415832 0,073827412 10,65208454 8,88178E-16(EPSILON13)-->[EFF5] 0,780758076 0,074387014 10,49589216 8,88178E-16(EPSILON14)-->[EFF6] 0,564623011 0,084405389 6,689418962 2,2351E-11(EPSILON15)-->[SATIS1] 0,67994447 0,083423336 8,150530846 8,88178E-16(EPSILON16)-->[SATIS4] 0,673271352 0,083760884 8,038016319 8,88178E-16(EPSILON17)-->[SATIS6] 0,604793953 0,086488732 6,9927485 2,68918E-12(EPSILON18)-->[SATIS7] 0,479582701 0,089689722 5,347131115 8,95321E-08(ZETA1)-->(confli) 0,266491619 0,066022766 4,036359477 5,43007E-05(ZETA2)-->(ambi2) 0,199108079 0,04689598 4,245738775 2,18294E-05(ZETA3)-->(eff) 0,115395504 0,056837204 2,030281153 0,042327967(ZETA4)-->(satis) 0,17183159 0,054640109 3,144788594 0,001662069(socia1)-53->(confli) -0,12491858 0,052284346 -2,38921571 0,016884384(socia1)-54->(ambi2) -0,47458314 0,059956486 -7,9154597 2,44249E-15(socia1)-55->(eff) 0,71788817 0,11955358 6,004740029 1,91498E-09(confli)-56->(ambi2) 0,232529107 0,105805473 2,197703963 0,027970211(confli)-57->(eff) -0,36362411 0,128551399 -2,82862822 0,004674797(confli)-58->(satis) -0,17948878 0,112755776 -1,5918367 0,101421401(ambi2)-59->(eff) 0,51555762 0,179748166 2,868221861 0,004127859(ambi2)-60->(satis) -0,55568797 0,114487648 -4,8536936 1,21574E-06(eff)-61->(satis) -0,2365402 0,106573476 -2,21950348 0,026452492







Chi² MV 508,1101445


Niveau p 3,86358E-14




Param. Non Centralité de la Popul. 0,75919433 1,152454384 1,604654666

Indice RMSEA Steiger-Lind 0,05116553 0,063039516 0,074386101

Indice Non Central. McDonald 0,448284442 0,562014745 0,684136948

Indice Gamma Population 0,890127175 0,918568585 0,944822763

Indice Gamma Ajusté Population 0,867015995 0,901439908 0,933216516















Tracé de Loi Normale

Résidus Normalisés

Val.

Val

. Nor

mal

e T

héor

ique

-4

-3

-2

-1

0

1

2

3

4

-5 -3 -1 1 3 5

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La Socialisation Du Personnel en Contact Avec La Clientele