La stratégie de redéploiement de Turin et l ... · Morphologie urbaine générale ... la croissance de la firme marque fortement la ville dans son organisation ... 7 Division «

La stratégie de redéploiement de Turin et

l’accompagnement de ces transformations

urbaines par Urban Center Metropolitano

Travail faisant suite à la conférence dispensée par Elena CARMAGNANI

Le mercredi 17 février 2010 à 17h30, au HEC de Liège

Résumé réalisé par Hervé BRICHET dans le cadre du master complémentaire en urbanisme et

aménagement du territoire à l’ULg (Prof. J. TELLER)

HERVÉ BRICHET | Stratégie de redéploiement de la ville de Turin 1

Table des matières

Introduction ................................................................................................................................ 2

1. Présentation succincte de la ville de Turin ......................................................................... 3

1.1. Situation géographique et démographique ............................................................................ 3

1.2. Morphologie urbaine générale ............................................................................................... 3

1.3. Une « one company town » .................................................................................................... 4

1.4. Principales infrastructures de communication ....................................................................... 7

2. Les instruments urbanistiques à Turin depuis la seconde guerre mondiale ...................... 8

2.1. L’après-guerre, un urbanisme de régulation ........................................................................... 8

2.2. Les années ‘80, la dérégulation urbaine et « l’urbanisme par projets » ................................. 9

2.3. A partir des années ‘90, l’ « urbanisme par projets » intégrés dans une vision d’ensemble 10

3. La planification stratégique métropolitaine ..................................................................... 12

3.1. Le 1er Plan Stratégique (2000) .............................................................................................. 12

3.2. Le 2e Plan Stratégique (2006) ............................................................................................... 19

4. Urban Center Metropolitano, un nouvel acteur pour le redéploiement urbain .............. 21

5. Projets suivis par UCM et s’inscrivant dans le contexte du Plan stratégique................... 23

5.1. Interventions menées le long de la « Spina Centrale » (~ 1995 – 2006) ............................... 23

5.2. La « Variante 200 » ................................................................................................................ 26

5.3. Le site industriel désaffecté « Lancia », quartier San Paolo .................................................. 32

6. Conclusions ....................................................................................................................... 34


Introduction

Le paysage urbain turinois connaît depuis une quinzaine d’années un véritable renouveau qui en fait

aujourd’hui une ville attractive.

Au travers de ce rapport, nous chercherons à identifier comment cette ville industrielle fordiste des

années ‘80 a pu modifier, en matière de planification urbaine, ses rapports de pouvoir, sa structure

socio-économique, son approche et sa vision globale de l’aménagement et quelles furent les acteurs

principaux de ces changements.

Après avoir analysé brièvement le contexte urbain morphologique, politique et législatif dans lequel

Turin figurait au début des années ‘90, nous étudierons plusieurs mécanismes législatifs mais aussi

institutionnels mis en œuvre récemment et qui ont contribué au renouveau de cette ville.


1. Présentation succincte de la ville de Turin

1.1. Situation géographique et démographique

La ville de Turin est située dans le nord-ouest de l’Italie. Elle est le chef-lieu de la Province1 du même

nom et la capitale de la Région du Piémont2.

A l’est, la ville est traversée selon un axe nord-sud par le fleuve Pô, puis au-delà, la ville est bordée

par la zone des collines. A l’ouest commence la chaîne des Alpes.

La commune de Turin s’étend sur 130 km² (~ 2 fois la commune de Liège) et compte 930.000 hab..

Son agglomération s’étend sur 1.300 km² environ et compte 1 700 000 hab. (2,2 Mo d’hab. pour la

région urbaine). Elle est à ce titre la 4e ville d'Italie (après Milan, Naples et Rome).

1.2. Morphologie urbaine générale

La ville s’est développée autour

de son centre historique

composé du « quadrilatère

romain » (fondé en 44 A.C., Turin

était un avant-poste de l’Empire

Romain) et des quartiers datant

du Moyen-âge et des Temps

modernes (en 1563, Turin

devient capitale de la Savoie).

Ceux-ci sont organisés suivant un

plan orthogonal.

Les quartiers ouvriers nés de la

mutation sociale et urbaine qui

commence à la fin du XIXe siècle

ont un système viaire radial et

forment un demi-cercle continu,

que le Pô ferme à l’Est.

A l’extérieure de cette demi-

1 Structure administrative relativement faible du point de vue des compétences légales et des ressources. Son

périmètre correspond grossièrement à l’aire d’influence de la ville chef-lieu. 2 Structure qui a eu, pour sa part, tendance à se renforcer au cours des dernières décennies et qui est

notamment dotée officiellement d’un pouvoir législatif, mais qui est sensiblement privée en réalité des ressources politiques, financières et d'expertise pour honorer cette compétence.

Jaune = quadrilatère romain, orange = centre historique et rouge = limites communales © www.bing.com/maps/


couronne s’étalent des quartiers plus récents.

1.3. Une « one company town »

Turin constitue la principale ville industrielle de l’Italie de part ses activités automobiles (Fiat, Alpha

Romeo et Lancia), textiles (Kappa…), de construction ferroviaire, son industrie agro-alimentaire et

dérivée (Lavazza, Martini), …

L'origine de la réussite industrielle de la ville de Turin remonte à 1899, c’est-à-dire à la fondation de

la « Fabrique Italienne d'Automobiles de Turin » (F.I.A.T.). Cette industrie a fait la fortune de la ville et

lui a permis de compenser la perte de son statut de capitale (du Royaume de Piémont-Sardaigne puis

de l’Italie de 1861 à 1864).

« Au cours du XXe siècle, la croissance de la firme marque fortement la ville dans son organisation

physique et ses configurations sociales. Pendant longtemps, FIAT concentre à Turin toutes ses unités

de production provoquant de formidables mouvements de migrations à l’échelle de l’Italie toute

entière. Entre 1860 et 1961, la commune de Turin passe de 200.000 à 1.100.000 habitants3. En 1961,

les seuls ouvriers des différentes unités de la FIAT (automobiles, sidérurgie, poids lourds, moteurs,

aviation, machines-outils, ect.) sont 135.000. Mais l’importance de la FIAT dans l’économie turinoise

va bien au-delà des industries automobiles et mécaniques. Si l’on considère les productions induites

par les activités de la FIAT, les activités de services qui se sont développées dans son giron (finances,

design), on obtient, à la fin des années ‘60, le tableau d’une économie et d’une ville dépendants quasi

totalement d’un seul groupe. » (Gilles PINSON, 2009)

Dans ce contexte, pendant longtemps, la plus grande entreprise italienne est considérée comme

l’acteur dominant des dispositifs de gouvernement de la ville4. Elle est le centre de gravité

économique mais aussi politique et social. Elle prend donc aussi en main les politiques territoriales

de la ville en marquant le territoire de la ville par ses implantations gigantesques (comme l’usine de

Mirafiori qui accueille pas moins de 60.000 employés ; voir photo ci-après), et en orchestrant

également la construction des principales infrastructures urbaines, en fonction de ses propres et

seuls intérêts (ex. : principales avenues dans et autour de l’usine de Mirafiori, autoroute Turin-

Savone afin d’expédier les produits de fabrication par bateaux, reconversion de l’usine de Lingotto…).

De façon raccourcie, jusque dans les années ’80, on assiste donc à une collusion de type « ce que la

FIAT veut, c’est ce que veut la ville ».

Il faut dire que la FIAT contrôle aussi la société locale au travers d’une multitude d’organisations

relais : office du logement, mutuelles, clubs sportifs, colonies de vacances, maisons de retraite,

écoles, presse (Le journal « La Stampa »)… mais aussi à travers un bureau interne à l’entreprise

chargé d’orienter les activités de l’administration publique.

3 Les années ’50 et ’60 sont marquées par la plus grande vague d’immigration à Turin : la population double en

à peine 15 ans. 4 Cet acteur n’est pas uniquement incarné par le management de l’entreprise ; les syndicats ouvriers ont

également un rôle important dans la gouvernance urbaine.


Ainsi, au cours de la majeure partie du 20e siècle, Turin n’a pas été gouvernée par l’État central italien

à proprement parler, mais par une organisation (la FIAT) qui, à bien des égards, présente la même

ambition et la même capacité à organiser les transformations urbaines. Mais ces transformations

s’opèrent en fonction des seuls impératifs du développement industriel de l’entreprise. De plus,

selon Gilles PINSON 5, cette planification urbaine s’effectue suivant des modes décisionnels propres au

fonctionnement interne tayloriste6 et fordiste7 de l’entreprise : placés sous le signe de la hiérarchie

et de la domination du groupe FIAT, marqués par des conflits frontaux8 et par une absence

d’autonomie et une faible capacité d’adaptation des groupes sociaux et économiques.

Ainsi, au milieu des années ’80, Turin semble mal outillée pour affronter la société moderne

caractérisée par une structure sociale et un tissu d’interactions complexes, des acteurs autonomes, la

mise en concurrence de ceux-ci…

5 « Au sein des établissements FIAT, règnent une stricte division des tâches et une régulation des rapports entre

éléments de l’entreprise par le commandement et la hiérarchie. L’organisation hiérarchique a bien entendu un pendant disciplinaire très marqué qui tend les rapports de production et fait de Turin la capitale italienne de la lutte des classes. L’organisation fordiste s’applique également aux rapports entre entreprises et notamment aux rapports entre la FIAT et son réseau de sous-traitance. Celui-ci est organisé par la grande firme et composé d’entreprises dépendantes des commandes de la FIAT, cantonnées dans certaines productions et limitées dans leur capacité d’innovation. » (Gilles PINSON, 2009) 6 Division « verticale » du travail : séparation des tâches entre la conception des tâches par les ingénieurs

et leur exécution par les ouvriers. 7 Division « horizontale » du travail : chaque ouvrier n’a à effectuer qu’une seule tâche préalablement

optimisée par des ingénieurs. 8 Contestations, grèves (hiver 1973…) et répressions de celles-ci, mais aussi terrorisme des Brigades Rouges

(incendies de voitures, enlèvements, tortures et/ou exécutions de hauts dirigeants de FIAT, Alpha Romeo, La Stampa…, de syndicalistes fascistes, de policiers…).

Vue satellitaire de l’usine FIAT dans le quartier de Mirafiori © www.bing.com/maps/


A partir des années ‘80, de nombreuses industries manufacturières rentrent en crise suite à l’entrée

sur les marchés internationaux de nouveaux producteurs à faible coût du travail. Cette crise atteindra

son paroxysme au début des années ‘90 chez FIAT.

La crise de désindustrialisation que connaît Turin génère un nombre impressionnant de friches

industrielles : près de deux millions de m² sur la seule commune de Turin, dont plus de la moitié

appartiennent au groupe FIAT (CORSICO F. & PEANO A., 1991). Cet ensemble de friches crée des aires

urbaines entièrement abandonnées et débouche sur une crise profonde d’identité de la ville.

Une page symbolique se tourne : l’ancienne primauté donnée à l’industrie transalpine fondée sur

l’automobile s’achève dans le courant des années ’80 (fin du modèle « one-company town »). La ville

a besoin de trouver de nouvelles façons pour développer la région et restructurer le rôle de Turin sur

le plan national et international. C’est dans ce sens que sera développé le premier « Plan

stratégique » (voir ci-après).

Friches industrielles à la fin des années ‘80

© Istituto Superiore sui Sistemi Territoriali per l’Innovazione (SiTI), 2009


1.4. Principales infrastructures de communication

Les accès autoroutiers à la ville se disposent autour d’un « demi-ring » (tronçon manquant à l’Est).

Le réseau de transport en commun est relativement bien développé et le sera encore davantage

dans les années à venir :

- Une ligne de métro de type « véhicule automatique léger » (VAL), qui relie notamment le

centre avec l'Ouest de la ville, est en service depuis les Jeux olympiques d’Hiver de 2006. Fin

de l’année 2010, son extension vers la gare de Lingotto sera inaugurée.

- Turin dispose également d'un réseau de tramways (8 lignes, 100 km en tout) et d’autobus

urbains (100 lignes, ~1000 km), ainsi que d’un réseau d’autobus extra-urbains (73 lignes pour

3600 km).

- Une ligne de chemin de fer à crémaillère relie le quartier de Sassi à la Basilique de Superga.

- Un réseau ferroviaire relativement dense parcours également la ville. Trois gares principales

desservent la ville : Torino Porta Susa, Torino Lingotto et Torino Porta Nuova qui est la gare

principale disposée en terminus.

Il est à noter que la firme ayant la gestion du transport en commun turinois (GTT, Gruppo Torinese

Trasporti) détient également la gestion du parcage automobile en voirie (50.000 places) et une partie

de celui en ouvrage (4.500 places).


2. Les instruments urbanistiques à Turin depuis la

seconde guerre mondiale

Afin de mieux percevoir le contexte législatif du Plan Stratégique et ses apports dans la gouvernance

de la ville de Turin, analysons l’évolution générale de son système législatif urbanistique.

2.1. L’après-guerre, un urbanisme de régulation

Dans l’après-guerre, l’Italie a mis en place de nombreux dispositifs institutionnels et légaux visant à

générer, réguler et contrôler des phénomènes de transformation territoriale.

Au niveau institutionnel, l’urbanisme est surtout une affaire locale en Italie. Des efforts ont bien été

conduits par le gouvernement central afin d'organiser au mieux les gouvernements des territoires, et

tout particulièrement en imposant une gouvernance métropolitaine, mais ce niveau de pouvoir n’a

pas eu la portée escomptée. Le niveau « supra-communal » ne conditionne donc que faiblement les

choix opérés au niveau local (par les acteurs politiques communaux et certains privés).

Au niveau législatif, le système italien de régulation du droit des sols est relativement exhaustif et

ambitieux. Il se résume à un système hiérarchisé de plans allant :

- De l’échelle métropolitaine (plans régionaux et provinciaux) ;

- A l’échelle municipale avec des plans de régulation de l’usage des sols (« Piani regolatori

generali », ou P.R.G. en abrégé9) ;

- Jusqu’à l’échelle de l’îlot avec des plans définissant des règles de zonage et des contraintes

architecturales (« varianti di piano », « piani particolareggiati », « piani esecutivi », etc.).

Ainsi, cet urbanisme a donc tendance à tout investir dans l'acte planificateur. Le plan devient le seul

outil de contrôle public de l'urbanisation. Les grandes transformations urbaines sont ainsi décidées et

arrêtées très tôt en amont dans le processus de transformation urbanistique. On trouve des

problèmes d'articulation entre les plans d'urbanisme et l’urbanisme opérationnel, entre le plan

d'ensemble et le projet, et donc, entre l'action publique et les initiatives privées. Si, en principe, ce

système paraît très contraignant, en réalité, la pratique de l’aménagement s’est éloignée

progressivement des instruments de planification, en raison de leur manque de prise en compte ou

d’anticipation des intérêts de certains acteurs privés, mais aussi du lourd mécanisme d’approbation.

A titre d’exemple, penchons-nous un instant sur le premier Plan Régulateur Général de Turin. Son

élaboration a commencé en 1946, mais celui-ci ne sera adopté en Conseil municipal qu'en 1956 et

approuvé par le Ministère des Travaux Publics en 1959. Ces temps extrêmement longs consacrés à

l’élaboration et à l’approbation du plan l’ont rendu très vite obsolète. Qui plus est, ce plan privilégiait

la construction d’infrastructures lourdes, notamment routières, du fait notamment des pressions

9 Plan d’affectation communal à valeur réglementaire.


exercées par la FIAT10. En revanche, la construction d’équipements collectifs était clairement

marginalisée. Dès lors, ce plan fut rapidement contesté et plusieurs tentatives furent effectuées en

vue de le réviser. Cependant, il faudra attendre 1995 pour voir enfin l’une de ces tentatives aboutir.

Ainsi, dans ce contexte, le système législatif en place doit recourir massivement aux dérogations.

Gilles PINSON et Marco SANTANGELO font le constat suivant à propos de ce système législatif italien :

« Plus les urbanistes réformateurs visaient à enserrer les pratiques des acteurs dans un réseau serré

de contraintes légales en concevant des dispositifs de contrôle de l'usage des sols précis et

contraignants, plus la réalisation de ces ambitions de réorganisation globale des formes urbaines et

des structures institutionnelles de gouvernement des villes semblait échapper à leur dessein ; et donc

plus ces contraintes étaient frappées d'inefficacité laissant la voie libre aux stratégies des acteurs

privés (et tout particulièrement les intérêts de la spéculation immobilière) et à l'opportunisme de

certains acteurs politiques » (2007).

2.2. Les années ‘80, la dérégulation urbaine et « l’urbanisme par projets »

Les années ‘80 constitue une décennie charnière pour les politiques urbaines et la planification en

Italie.

Turin est confrontée durant cette période à l'apparition de friches urbaines gigantesques dont elle ne

peut plus supporter le coût. La ville n’attire pratiquement plus d’investisseurs immobiliers. Au nom

de la relance économique, elle cherche à s’affranchir de contraintes jugées « superflues ». Ayant

induit de nombreuses désillusions, l'approche « réformiste » de la planification urbaine est alors

abandonnée par les acteurs politiques et les urbanistes11, au profit d’une approche purement

opportuniste de la planification. Le pouvoir politique s'adapte donc aux comportements du capital

industriel et financier. Les décisions sont prises au cas par cas, en marge du plan d’urbanisme, mais

dans le cadre de dispositifs réglementaires ad hoc (schéma directeur, plan programme, projet…).

De grands projets sortirent de terre mais sans être intégrés dans une vision d’ensemble12. Ces

opérations furent aussi l’occasion de malversations qui déclenchèrent à Turin les enquêtes judiciaires

sur la corruption des élus et bureaucrates municipaux (opération « mains propres »).

10

Les membres du conseil municipal relayant son influence au sein des instances municipales. 11

Par exemple, approbation, au niveau régional, d’une nouvelle instrumentation urbanistique qui soustrait les « aires de transformation urbaine » à la logique des plans… 12

Il faut également souligner que cette période est aussi marquée par une crise politique : à Turin, de 1986 à 1993, 4 maires se succèdent sur cette courte période.


2.3. A partir des années ‘90, l’ « urbanisme par projets » intégrés dans une

vision d’ensemble

A partir des années ‘90, l’urbanisme évolue vers davantage de pragmatisme et d'

« incrémentalisme » 13 (comme d’ailleurs un peu partout en Europe occidentale), mais de nouvelles

interrogations surgissent alors sur les manières de mettre en place un contrôle public de l'évolution

de la ville tout en intégrant les projets privés qui constituent l'essentiel de la matière première de la

fabrique de la ville, sur la façon d’élaborer des plans qui ne soient pas trop rapidement dépassés par

l'évolution concrète du tissu urbain…

Sur le plan politique, en 1993, l’élection directe du maire est instaurée. Ce suffrage va apporter une

certaine stabilité politique. Mais on assiste aussi à une montée en puissance de la « société civile ».

En juillet 1993, Valentino CASTELLANI, élu de centre-gauche, issu de la « nouvelle classe politique »14,

devient maire de Turin et le restera jusqu’en 2001. Il constitue une équipe municipale ayant peu

d’antécédents politiques mais tirant leur légitimité avant tout de leur position socioprofessionnelle et

de leur enracinement local. Il entend rompre avec un programme dominé par les enjeux liés à l’usine

et à la FIAT et entend faire reconnaître l’espace urbain comme lieu de construction d’un compromis

et d’un projet commun.

Au total, les années ’90 ont fait figure de période de renaissance pour le gouvernement urbain et les

politiques urbaines de Turin.

Le Plan Régulateur Général de 1995

Au début des années ‘90, afin de répondre à la situation de crise industrielle dans laquelle figure les

grandes villes italiennes, certaines d’entre elles se lancent dans la mise à jour de leur Plan Régulateur

Général. A Turin, on fait appel au cabinet de Vittorio GREGOTTI, urbaniste-architecte pour mener à

bien cette révision.

Dès le début, Vittorio GREGOTTI cherche à rompre avec la vision fonctionnaliste et segmentée de

l’espace présente dans le plan précédent15, en définissant un projet global pour la ville s’appuyant

sur les caractéristiques architecturales, morphologiques et paysagères existantes. Il se présente ainsi

davantage sous la forme d’un « programmes d'intentions politiques » ou d’un « projet préliminaire à

d’autres plans ». Du coup, ce P.R.G. doit recourir à des modes de représentation plus hétérogènes :

images familières, chorèmes et dessins.

13 Terme emprunté à Gilles PINSON (2007) que je définirais de la façon suivante : « attitude par laquelle on

cherche à améliorer une situation urbaine existante en sélectionnant un nouveau scénario au moyen de l’évaluation successive de différentes expériences ou propositions concrètes d’aménagement ». Le programme et l’aménagement urbain s’améliore et s’affine donc via un processus pragmatique itératif et continu. 14

Professeur au Politecnico, qui n’avait jamais occupé jusque-là de mandat politique. 15

Ces anciens plans avaient un caractère abstrait, codifié et réglementaire : aplats de couleurs (correspondant à des fonctions) sur lesquels vient se superposer le réseau d’infrastructures techniques et de communication.


Ce plan définit deux grands axes de développement : à l’ouest un axe de développement commercial

et, le long du Pô, un axe culturel et de loisirs. Entre ces deux axes, le plan propose de requalifier un

ensemble de sites industriels désaffectés, disposés le long de la Spina Centrale (voir ci-après) et

d’intégrer cet axe ferroviaire de 12 km traversant la ville du nord au sud.

Pour la première fois, les volontés de la FIAT sont reléguées au même niveau que celles d’autres

acteurs importants du territoire.

Ce plan sera à l’origine de la transformation urbanistique de Turin entre la fin des années ’90 et

l’année des Jeux Olympiques d’Hiver (2006).

La planification stratégique ou le renouveau de la planification

Au cours des années ’90, Turin sort progressivement de son statut de ville fordiste et le pouvoir

municipal va proposer un réel projet de ville, au travers d’un Plan Stratégique.

Si la planification stratégique peut être considérée comme étant politiquement et techniquement

moins ambitieuse que l’urbanisme réglementaire classique, elle compte aussi certains avantages :

- Elle constitue un moyen efficace pour les pouvoirs publics d’orienter les transformations

urbaines, en permettant notamment d’impliquer et d’intéresser les acteurs fonciers et

immobiliers à l’activité planificatrice.

- C’est une manière de mettre en place un contrôle public de l'évolution de la ville tout en

intégrant les projets privés qui constituent l'essentiel des moyens d’intervention sur le

territoire urbain.

- C’est aussi une façon d’élaborer un plan qui ne soit trop rapidement dépassés par l'évolution

concrète du tissu urbain.

Nous développerons cette thématique dans le chapitre suivant.


3. La planification stratégique métropolitaine

Fin des années ‘90, Turin innove en matière de planification16 et privilégie les formules de la

planification stratégique afin d'activer et d’encadrer des processus de transformation sur leur

territoire.

3.1. Le 1er Plan Stratégique (2000)

Le contexte et les buts visés par les initiateurs du plan

Durant la période fordiste, les grandes options du développement territorial émanaient

généralement de la FIAT, ce qui a engendré une absence de communication dans ce domaine entre

les différentes élites locales et une rareté des dispositions à coopérer, conduisant par là-même à des

conflits stériles entre la population, le pouvoir municipal et le grand pouvoir économique. L’équipe

municipale, que le maire Valentino CASTELLANI constitue, se fixe donc pour objectif de créer une

synergie entre ces groupes qui caractérisent la ville, en vue de développer une nouvelle politique. Il

s’agit de retisser des liens de communication et de coopération entre les différentes élites et les

groupes sociaux composant la ville, de développer parmi eux une propension à coopérer, et, de sortir

des rapports bilatéraux entre un acteur principal (la FIAT) et des agents périphériques et isolés.

L’objectif est de dépasser une culture politique du conflit frontal (très présente auparavant à Turin et

qui a débouché sur le terrorisme) pour générer des dispositions collectives capables à projeter

l'avenir de la ville. Dans cette quête, les institutions politiques municipales devront devenir les

acteurs centraux dans la recherche de compromis visant à réguler ces conflits urbains et dans le

développement de projets politiques communs.

Par ailleurs, malgré la relance des politiques urbaines consécutives à l’élection de CASTELLANI17, le

maire sortant n’est pas crédité de ces initiatives et n’est réélu que d’extrême justesse en 1997. Il

s’agit donc à travers le plan stratégique de faire mieux connaître des Turinois les différentes

politiques conduites par la ville et la vision d’ensemble dans laquelle elles s’inscrivent. Mais pas

seulement des turinois : en tant que ville fordiste et sensiblement « protectionniste », la ville s'est

habitué à fonctionner en vase clos ; elle manque de communication vers l'extérieur. Or, depuis

l’extérieur, l’image de la ville est dominée par celle d’une one-company town qui la pénalise dans

l’ère du post-fordisme et de la compétition territoriale croissante qui s'ouvre en Europe. A travers un

plan stratégique, la ville a donc l’intention de « réécrire » ce récit identitaire à l’attention des Turinois

comme de l’extérieur. Le Plan stratégique est donc envisagé aussi comme un outil de communication

offrant une visibilité à l'extérieur susceptible d’attirer et de développer des fonctions internationales

dans les domaines économique et culturel.

16

Avec d’autres villes italiennes comme Florence et Bologne. 17

Délocalisation du Musée égyptien, la réhabilitation du château de la Venaria Reale, le métro, la réorganisation du système universitaire…


Enfin, l’idée soutenue par la majorité est que le problème central de la ville est l’absence de projet

d’ensemble, d’une vision partagée du développement social et économique futur de la métropole,

d’un consensus citadin. Une fois armée d’un projet commun, la municipalité deviendra plus forte

pour mettre en œuvre cette politique et pour répondre aux éventuelles oppositions.

Face à cette situation, la décision est prise par l’équipe municipale dirigée par Valentino CASTELLANI de

lancer l'élaboration d'un plan stratégique de développement à long terme18. Initié en 1997, ce plan,

appelé Torino Internazionale, est élaboré à partir de 1998 et sera adopté définitivement le 29 février

2000.

L’échelle d’intervention

Une des particularités les plus importantes du plan stratégique, c’est qu’il n’a pas été élaboré

simplement au niveau de la municipalité de Turin, mais bien à l’échelle de la région métropolitaine.

Ceci constitue une première. En effet, jusqu’alors, s’il y a bien eu des initiatives qui purent aboutir à

des coopérations à l’échelle métropolitaine, ce fut exclusivement des coopérations sectorielles et

fonctionnelles permettant la gestion en commun de certains services urbains dans le cadre de

syndicats de communes (mobilité, trafic, soutien à l’énergie, réseau écologique et espaces verts,

services sociaux…). Jusqu’alors, les tentatives de créer une nouvelle structure institutionnelle

métropolitaine conduisant un projet politique aux compétences transversales n’avaient jamais été

couronnées de succès, du fait principalement de la concurrence entre les 3 niveaux de pouvoirs

(Régions, Provinces et Communes)19. Le plan stratégique va donc déboucher sur l’émergence d’une

nouvelle institution à l’échelle de l’aire métropolitaine.

C’est en mai 2000 qu’est créé ce nouvel organisme métropolitain, appelé « Association Torino

Internationale ». Cette structure regroupe des partenaires publics (23 communes de la métropole),

parapublics et privés (voir « annexe 3 » pour les membres de l’association), tous signataires du Plan.

Les maires des communes membres siègent donc aux côtés de représentants des syndicats, des

instances de représentation du patronat et d’autres institutions. Elle constitue ainsi une plateforme

de coopération à la fois interinstitutionnelle « verticale » (entre les différents niveaux de pouvoir) et

« horizontale » (entre les collectivités locales de la métropole).

L’ « Association Torino Internationale » a pris la forme juridique d’une association coprésidée par le

maire de Turin et le Président de la Province. Elle emploie une dizaine de techniciens, pour la plupart

spécialisés dans les domaines de la communication, de l’économie, de la sociologie et de l’urbanisme

(voir « annexe 4 » pour la structure de l’association).

Sa mission est de promouvoir le Plan Stratégique auprès du public et les actions qui en découlent, de

maintenir un haut niveau de mobilisation au sein du réseau des porteurs de projet, de rappeler les

partenaires à leur engagement, de mettre en relation des partenaires afin d’approfondir leurs

18

Un peu sur le modèle de Barcelone. 19

La loi 142 de 1990 initiant un pouvoir métropolitain n'a eu, en réalité, quasiment aucun effet.


connaissances, mais aussi de faire remonter les observations relatives aux actions en cours et les

éventuelles propositions de réorientation du Plan lui-même. On voit apparaître ici très nettement la

volonté de pérenniser l’itération entre le « méta-projet » et les projets opérationnels, d’amender le

fruit de l’effort prospectif par une prise en compte des contingences de la mise en œuvre et des

évolutions de l’environnement.

Sur le plan urbanistique plus particulièrement, l’Association Torino Internationale va mettre en place

des lieux privilégiés de réflexions en vue d’élaborer certaines planifications urbaines en accord avec

le Plan Stratégique.

La création de l’ « Association Torino Internationale » résulte donc d’initiatives prises au niveau local

(processus down-top) et non d’un cadre édicté par l’état central comme dans le cas de la loi 142 de

1990 (top-down).

Il est à noter qu’une Conférence Métropolitaine a également été créée en 2000 conformément à ce

que le Plan Stratégique avait prévu. Cette arène informelle regroupe la ville de Turin, la Province de

Turin et 37 communes des première et deuxième couronnes de la ville. Des problèmes communs aux

différentes autorités locales ont été discutés au sein de cette conférence tels que les transports

urbains ou encore la gestion des risques naturels et technologiques. Cependant, les travaux de la

Périmètre de mise en œuvre du plan stratégique © www.torino-internazionale.org


Conférence Métropolitaine ont été mis « entre parenthèses » en 200320. Depuis lors, aucun progrès

n’a pu être fait, notamment, dans le domaine de la fourniture de services urbains.

Processus d’élaboration du plan

Ce plan est élaboré moyennant une large concertation. Un forum est mis en place et regroupe des

représentants politiques, des institutions, du monde économique et de sociétés ainsi que des experts

extérieurs. En tout, plus de 1.000 personnes ont participé aux différents groupes de travail qui furent

à la base de l’élaboration du plan.

Ce forum est accompagné par un comité scientifique qui définit la méthodologie et un comité de

coordination chargé d’assurer la mobilisation autour du plan, notamment au sein des administrations

municipales.

20 Les maires réunis étaient prêts à se rencontrer pour échanger leurs visions des enjeux

métropolitains mais se sont montrés beaucoup plus réticents lorsqu’il s’est agi de mettre en commun

des ressources pour développer des politiques communes.

Périmètre de la Conférence métropolitaine © www.torino-internazionale.org


Le 14 juillet 1999, le Forum donne son aval au projet. Le document final est signé officiellement par

l’ensemble des institutions représentées au sein du Forum en 2000. Au terme de ce processus, une

communication de masse est effectuée (par des publications, émissions TV et radio…).

Le contenu

Le plan est articulé en 6 axes stratégiques, 20 objectifs et 84 actions (voir annexe 1). Pour chacune

de ces actions, des porteurs, des ressources financières mobilisables sont identifiés, ainsi que des

échéances. Cependant, la dimension opérationnelle du plan apparaît secondaire en regard de l’enjeu

de mobilisation qu’il relève : le Plan Stratégique n’a par exemple aucune traduction cartographique

et n’a pas été conçu pour précéder la révision du Plan Régulateur Général de 1995.

Les effets du plan

Ce plan est un document d’orientation et donc non contraignant. Néanmoins, en se voulant être un

document de consensus réunissant sous une même vision les principales forces vives de la

métropole, le plan permet de justifier les nouvelles politiques conduites par la ville et de limiter

certains conflits. On peut donc dire qu’il acquiert une certaine force. Dans le domaine urbanistique,

ce plan débouchera par exemple sur des révisions (partielles) du plan régulateur de Turin (ex. :

révision à la baisse des densités prévues pour les nouvelles urbanisations et renforcement de

certaines contraintes réglementaires pour les nouvelles constructions…).

Néanmoins, très clairement, les aspects réglementaires et opérationnels de ce plan sont secondaires.

La priorité de la municipalité Castellani ne se situe pas de ce côté-là. En réalité, le processus a

importé davantage que le résultat lui-même :

- L’un des principaux résultats du processus d’élaboration du plan stratégique est la création

de ce qui s’apparente à une scène de discussion et de négociation « corporatiste » sur

laquelle les représentants des milieux économiques, des syndicats ouvriers, des

organisations de la société civile locale, de la communauté universitaire et des autorités

locales ont pris l’habitude de se réunir et de discuter des enjeux politiques urbains. Des liens

sociaux entre divers groupes élitaires qui n’existaient pas jusqu’alors se sont créés.

- Le processus de planification stratégique a également permis d’accompagner et de conforter

le processus de pluralisation à l’œuvre au sein des dispositifs de représentation des intérêts

économiques. De nouvelles figues entrepreneuriales émergent en dehors du giron de la FIAT

(firmes de design et de textiles, secteur culturel, touristique, oeno-gastronomique…).

- L’image de la ville étant dominée par celle d’une « one company town », le processus de

planification stratégique a eu le mérite de diffuser des représentations alternatives des

fonctionnements sociaux et économiques de la ville. En effet, grâce à certains travaux

universitaires, le Plan a permis de mettre en lumière l’existence de nouveaux rapports entre

les acteurs économiques et sociaux, non plus fondés sur la hiérarchie, mais plutôt sur la


coopération. Les sous-traitants de la FIAT ont pu, à partir de la fin des années ’80, gagner en

autonomie en vendant leurs services et produits à d’autres entreprises, y compris en dehors

de l’Italie. Le processus d’élaboration du plan a aussi permis de découvrir l’importance et le

niveau d’excellence atteints par certains secteurs productifs et de valoriser certaines

ressources cachées de la ville propres à la positionner favorablement dans la compétition

entre villes européennes (les atouts culturels et environnementaux notamment).

- Enfin, le Plan a permis à l’institution municipale de retrouver un rôle dans la gouvernance

urbaine. L’institution municipale n’a jamais eu un rôle central dans l’orientation du

développement économique et physique de la ville. Les scènes locales de discussion, de

négociation et d’élaboration d’un projet de ville ont remis l’institution municipale au centre

des processus et dispositifs de gouvernance de la ville21.

Cette constitution d’une coalition sur les nouvelles représentations de la ville a eu des résultats

appréciables. Le climat favorable à la coopération mis en place par la municipalité CASTELLANI a joué

dans l’attribution à Turin de l’organisation des Jeux Olympiques d’Hiver. Beaucoup de chantiers

d’infrastructures, dont la mise en route était sans cesse retardée depuis des années, ont pu

démarrer. De nouvelles politiques urbaines ont vu le jour, comme les politiques de régénération des

quartiers en difficulté, les politiques d’attraction des investissements étrangers ou encore les

politiques de promotion du tourisme.

21

Toutefois, afin d’éviter les stratégies de rejet de la part des acteurs, économiques en particulier, tout fut fait pour accréditer l’idée que le plan stratégique n’était pas le plan de la municipalité mais bien le plan de la société turinoise mobilisée dans son ensemble.


Les Jeux Olympiques d’hiver (fév.2006)

Les Jeux ont été attribués le 19 juin

1999, l’attribution marque alors le

début d’un grand projet de

coopération métropolitaine pour

donner une nouvelle identité.

En 2006, les Jeux Olympiques ont

propulsé Turin dans l’actualité. Ils

marquèrent l’une des étapes de son

redressement.

Les changements dus aux

travaux entrepris sont

spectaculaires. Grâce à un

investissement de plusieurs

centaines de millions d’euros,

les architectes Arata Isozaki,

Norman Forster et Mario Botta

(pour ne citer qu’eux) ont pu

entreprendre l’aménagement

de nouvelles structures sur

d’anciennes zones industrielles

(voir la « Spina Centrale » au

pt. 5.1). C’est également à

cette occasion que la ligne 1 du métro fut inaugurée.

Metro turinois, station de Fermi ©www.wikipedia.org

Ancien campus olympique reconverti en logements sociaux © http://adrienbuchet.wordpress.com


3.2. Le 2e Plan Stratégique (2006)

Le contexte et les buts visés par les initiateurs du plan

Le nouveau maire de Turin, Sergio CHIAMPARINO, membre du parti des Démocrates de Gauche, a

succédé en 2001 à Valentino CASTELLANI22.

En janvier 2005, la majorité décide de mettre à jour le Plan Stratégique pour maintenir, voire

renforcer, le tissu relationnel entre les élites de la société turinoise, rendre le premier Plan plus

opérationnel, mais aussi répondre à un contexte socio-économique qui a changé:

- Les entreprises de haute technologie emploient alors 50% des professionnels de la région

(l’économie est plus diversifiée et orientée vers les services que lors de la rédaction du 1er

Plan) ;

- De nouveaux espaces deviennent nécessaires pour abriter les activités de production ;

- Les familles réinvestissent le centre ville ;

- Le commerce se redéveloppe en ville ;

- Les instituts d’enseignement ont de nouvelles exigences…

L’échelle d’intervention

Le maire Valentino CASTELLANI a donné à la politique métropolitaine une impulsion assez différente de

celle de son prédécesseur. Dans le deuxième Plan Stratégique, l’aire métropolitaine est conçue non

pas comme un nouveau niveau institutionnel mais comme une entité vouée à favoriser des

coopérations ponctuelles sur des projets entre des communes reconnaissant des intérêts communs.

Ces projets pourront être portés par des commissions ad hoc réunissant les responsables politiques

et administratifs des communes concernées.

Processus d’’élaboration du plan

Comme pour le premier Plan Stratégique, des commissions thématiques sont chargées d'explorer

des scénarii, de définir les objectifs et les possibilités (réunies en séances plénières et en petits

groupes). Ces commissions consultent des citoyens, des politiques et des institutions (en tout 1.000

personnes environ).

C’est en juillet 2006 que le 2e Plan Stratégique est adopté.

22

La loi lui empêchait de briguer un troisième mandat de suite.


Le contenu

La deuxième version du Plan consiste à décliner les perspectives de développement définies dans la

première (une ville du savoir, une ville européenne, etc.) dans des politiques plus précises et à

préfigurer des outils opérationnels et institutionnels23.

Le 2ème Plan Stratégique peut être divisé en 4 secteurs thématiques :

- le territoire métropolitain,

- la qualité de vie sociale,

- le potentiel culturel et

- le développement économique

Ces secteurs sont divisés en 12 directions de projet impliquant des domaines importants sur lesquels

le développement du territoire est basé.

Chaque direction est articulée dans un nombre variable d'objectifs pour un total de 54 (voir annexe

2).

Les effets du Plan

Ce deuxième Plan fut l’occasion de relancer et de pérenniser les dynamiques lancées dans la foulée

du premier Plan (voir « Effets du Plan » au pt. 3.2).

23

Concernant la société et l’économie du savoir, il faut, par exemple, s’orienter vers des productions

nécessitant de larges connaissances, conceptualisations et recherches (services comme la finance, la communication et l’informatique…). Le travail présent à Turin étant de moins en moins routinier et de plus en plus lié à la participation active, la capacité créative, la disponibilité de connaissances et de compétences spécialisées, il faut adapter le contexte social pour éviter sa désagrégation (tous les citoyens doivent pouvoir en profiter). Dans ce cadre, les villes, mais plus encore les agglomérations urbaines, doivent retrouver leur fonction première de nœud d’échanges d’informations.


4. Urban Center Metropolitano, un nouvel acteur

pour le redéploiement urbain

A l’approche des JO, les chantiers s’enchaînent rapidement les uns après les autres. La ville de Turin

doit essuyer beaucoup de critiques : presse, comités de quartier,… La ville décide alors de créer un

organe devant fournir un support aux processus de transformation de Turin et de son espace

métropolitain, promouvoir les politiques urbaines et former les citoyens sur des questions relatives à

l'architecture, à l’urbanisme et à l’aménagement du territoire.

Urban Center Metropolitano (en abrégé UCM) est fondée en septembre 2005 suite à un accord entre

Citt Di Torino (organe travaillant dans le domaine de la communication sur des projets ayant trait aux

modifications du cadre de vie des citoyens turinois), le conseil municipal de Turin, l’Institut Supérieur

pour l’innovation des systèmes territoriaux (SiTI ; intégrée à l’École Polytechnique de Turin) et

l'association Torino Internazionale.

UCM est un organisme para-public, lié à l’administration de la ville mais autonome, chargé

d’informer les citoyens sur l’aménagement urbain et les réalisations architecturales. Cette structure

fait de la communication et de la transparence sa fonction principale : elle cherche à devenir un

intermédiaire dans les confrontations entre les acteurs économiques, sociaux et culturels impliqués

dans les processus de transformation de la ville et à fournir à l'administration publique, aux

institutions ou à des sociétés du secteur privé un service de consultance sur des opérations d’une

grande complexité.

Ses missions sont triples :

- La première consiste à faire connaître aux Turinois les transformations de la ville (il n’existe

pas d’autres lieux préposés à cet effet). Pour ce faire, UCM publie des ouvrages, organise des

expositions (ex. : TORIN011 biografia di una città…), des visites guidées sur la découverte des

transformations en cours, des conférences à destination des architectes et de responsables

de services communaux…

- La deuxième mission est d’organiser, en tant qu’organe « indépendant » et de façon

continue, des tables de discussion réunissant les différents protagonistes des projets

urbanistiques : les propriétaires, les promoteurs, les architectes et les représentants de la

ville. L’UCM n’intervient pas directement dans les choix des architectes : son action vise

plutôt à mettre en évidence l’impact que le projet aura sur le tissu urbain.

- La troisième mission de l’UCM est la participation citoyenne. UCM cherche à impliquer et

fédérer dès les premières phases d’un projet tous les acteurs des quartiers concernés

(établissements scolaires, artistes, associations culturelles…) pour qu’ils puissent être très tôt

associés et impliqués dans les projets de transformations urbaines. L’UCM répond également

aux demandes d’information des citoyens sur les projets urbains en cours.


Les principaux partenaires financiers d’UCM sont :

- La ville de Turin, à hauteur de 300.000 €/an ;

- La Compagnie de San Paolo (banque mécène), à hauteur de 300.000 €/an également

- et d’autres contributions pour un montant total de 75.000 € 24.

Les dépenses se répartissent comme suit :

- Frais d’hébergements (en ce compris les charges) et dépenses administratives : 155.000 €.

- Frais de personnel : 400.000 €.

- Budget pour la communication et les activités culturelles : 90.000 €.

La société emploie 13 personnes au total dont leur travail est organisé de la façon suivante :

- 1 directeur et 1 vice-directeur chapeautent une équipe divisée en deux services ;

- Le service « Accompagnement des projets » qui regroupe 5 architectes ;

- Le service « Activités culturelles et communication » composée d’un architecte responsable

et de 2 autres architectes.

- En outre, la structure comprend également un service administratif composé d’un

responsable de l’organisation générale, d’un secrétaire général et d’une personne venant en

aide au secrétariat.

24

Budget de l’année 2010 communiqué par Elena CARMAGNANI, architecte au Urban Center Metropolitano


5. Projets suivis par UCM et s’inscrivant dans le

contexte du Plan stratégique

Nous allons passer en revue ici les différentes interventions urbanistiques auxquelles UCM a

collaboré et qui furent présentées à l’occasion de la conférence de Elena CARMAGNANI du 17 février

2010 à Liège.

5.1. Interventions menées le long de la « Spina Centrale » (~ 1995 – 2006)

Cette intervention considérable constitue une

des premières phases de la transformation

« post-industrielle » de Turin. Elle permet de se

rendre compte de l’ampleur de la mutation

morphologique que la ville a subi en une dizaine

d’année.

La dite « Spina Centrale » (l’épine dorsale) est la

traversée ferroviaire de la ville orientée nord-

sud qui, avant ce projet, était parsemée, tout le

long, d’immenses friches industrielles.

Le projet a consisté à recouvrir cette voie ferrée

par un boulevard de 13 km remettant en valeur

les friches situées à proximité. En tout (espace

récupéré sur la voie + friches), plus de 200

hectares vont être récupérés et valorisés dans

ce projet.

Le réaménagement de cet espace a donc

permis de requalifier ces friches, de valoriser et

de reconnecter certains quartiers, mais aussi de

renforcer la structure ferroviaire.

Le long du tracé de la Spina Centrale, se sont

implantés de nouveaux quartiers résidentiels,

des parcs urbains, des parcs technologiques, les

nouveaux édifices du Politecnico, des gares, de

nouveaux espaces pour l’art et la culture, le

Centre du Lingotto, des installations sportives…

Localisation (en trait vert épais) de la Spina Centrale dans le réseau ferroviaire turinois © SiTI, 2009

Spina Centrale avant les travaux de couverture des voies ferrées © SiTI, 2009


Le nouvel axe de circulation créé en surface

consiste en 3 voies de circulation automobile

dans le deux sens. Il comprend des contre-allées,

plusieurs parkings de stationnement et une piste

cyclable. Un plan général a permis d’harmoniser

les aménagements le long de cet axe (plan

lumière, un architecte a été désigné pour suivre

tous les aménagements privés et publics…).

Les zones d’interventions avaient déjà été

planifiées dans le Plan Régulateur Général (PRG)

adopté en 1995, le projet d’enfouissement des

voies fut approuvé fin 1998, et de nombreuses

interventions ont été finalisées pour les Jeux

Olympiques d’Hiver de 2006.

Le budget public total estimé pour ce grand

projet tourne autour de 2 Mds €.

UCM n’existait pas encore lorsque ce projet a été lancé, mais, dès sa création, il a été et est encore

ponctuellement associé au réaménagement des espaces situés le long de cet axe.

Cette « colonne vertébrale urbaine » comprend 4 secteurs clés (Spina 1, 2, 3, 4) tous situés à l’ouest

de la vieille ville en damier.

La requalification de l’ancienne zone industrielle dénommée Spina 1 concerne deux lotos de terrains

placés autour des plus grandes voies de transport de la ville, pour un total de 16,4 ha. De nouveaux

logements y ont déjà été implantés occupant environ 5,5 ha. Un bâtiment multifonctionnel de 30.000

m² est projeté dans la partie nord de la zone.

La Spina Centrale aujourd’hui © SiTI, 2009

La Spina Centrale durant les travaux © SiTI, 2009


Au cœur de la Spina 2, l’école

Polytechnique a connu un

agrandissement d’une dizaine

hectares. C’est également

dans cette zone que l’on

prévoit la démolition de

l’ancien bâtiment des

chemins de fer de l’Etat et

son remplacement par deux

bâtiments, l’un à destination

résidentielle et l’autre

tertiaire.

Au nord de la ville, sur les

rives de la Dora (affluent

du Po) se trouve une autre

zone, dite Spina 3. Cette

ancienne aire industrielle

(aciéries automobiles) de

40 ha fut aménagée dès

1997. Un nouveau

complexe européen dédié

aux technologies

environnementales y est

implanté. L’Environment

Park est considéré comme

un exemple de

réhabilitation d’une friche

industrielle en un parc

d’activité (haute densité du bâti et d’emploi, harmonie générale des bâtiments, toitures végétales…).

La Spina 4 sera mise en œuvre dans le cadre du projet « Variante 200 » (voir ci-après).

Environment Park (Spina 3) : centre de recherche sur l’environnement © SiTI, 2009

L'iglou de Mario Merz (Spina 2) est une des œuvres d'art les plus imposantes du nouveau boulevard et est devenu un nouveau symbole de Turin © http://it.wikipedia.org/wiki/Spina_Centrale


5.2. La « Variante 200 »

L’aménagement général de la Spina Centrale étant largement opéré, un nouvel axe de

développement a été mis en place. Celui-ci s’appuie sur le développement programmé de la ligne 2

du métro.

La ligne 2 consiste en un axe nord-sud qui vient croiser la ligne 1 (axe est-ouest) à hauteur de la

station du Roi Umberto. Le tracé total fera 15 km et réunira Sempione au Mirafiori, en traversant le

cœur historique de Turin et en desservant 26 gares.

C’est la partie nord de cet axe (trait bleu discontinu sur le plan ci-dessus) qui sera d’abord mis en

œuvre (décennie 2010-2020… voire 2030)25. Ce tronçon s’étend entre la « Spina 4 », extrémité

septentrionale de la « Spina Centrale », et le quartier du « Jardin Royal », dans le cœur historique de

la ville, en traversant le quartier « Barrière de Milan » et l’ancienne gare de marchandises Vanchiglia.

Le long de ce tronçon se disposent de grands sites désaffectés pour une superficie totale de 100 ha.

25

La partie sud devrait être aménagée après 2020 (trait cyan sur le plan ci-dessus).

Lignes de métro existantes ou en projet : Trait vert = Spina Centrale ; trait rouge continu = Ligne 1 (existante) ; trait rouge discontinu = Ligne 1 (inauguration fin 2010) ; Trait bleu discontinu = Ligne 2 (1e phase) ; Trait cyan discontinu = Ligne 2 (2e phase) © HB


Les quartiers situés à proximité subiront d’importantes transformations physiques, fonctionnelles et

sociales (reconversion des friches en nouveaux quartiers résidentiels, de bureaux, d’activités

commerciales et de parcs).

Sur ce tronçon de la ligne n° 2, c’est sur la zone la plus septentrionale que l’essentiel des efforts va

s’effectuer. Dans cette zone, une

voie de chemin de fer désaffectée

parcourt un ensemble de friches et

de terrains non valorisés. Cette

voie est située, en grande partie,

dans une profonde tranchée

ouverte, constituant aujourd’hui

une barrière entre deux parties de

la ville. L’objectif est d’y aménager

le métro et de recouvrir celui-ci

d’une dalle sur laquelle sera réalisé

un parc linéaire en surface, qui

permettra de recoudre les

quartiers entre eux.

En 2007, la ville délègue à UCM la réflexion sur les nouveaux aménagements le long de cette zone de

développement. Cependant, les développements envisagés par UCM ne correspondent plus au

P.R.G. de Turin qui date alors d’une dizaine d’années. Au vu du nouveau contexte urbain et des

nouvelles potentialités des quartiers concernés, UCM considéré que le PRG est obsolète dans cette

partie du territoire de la ville. La municipalité va suivre les idées de UCM et lui demander de les

traduire dans un document législatif dérogeant au P.R.G. : la « variante » (du P.R.G.) n°200.

Projet de deuxième ligne de métro (tronçon septentrional) © www.urbancenter.to.it/

Projet de ligne 2 de métro © www.bing.com/maps/


En 2008, UCM présente un programme opérationnel intitulé « Barrière mobile ». Puis au cours de

l’année 2009 sont constitués des ateliers d’implémentation du document programmatique ; la

« Variante 200 » du PRG (équivalent à un masterplan) est élaborée et une présentation publique a

lieu. Le Conseil communal l’adoptera le 15/06/2009 (adoption définitive en 2010).

La Ville charge également UCM de mener une large consultation et une campagne de communication

afin de fédérer la population autour de ce projet de la zone nord de Turin. De nombreux instruments

de participation vont être mis en place par UCM :

- Opération de « guérilla-marketing » : des étudiants de l'institut des Arts Graphiques et

Photographiques "Bodoni-

Paravia" ont marqué

plusieurs endroits

significatifs de la zone nord

de Turin d’un même logo,

créant pour les habitants des

quartiers et les passants un

message subliminal qui,

quelques jours plus tard,

prendra sens à l’occasion

d’une conférence de presse

et d’une séance

d’information publique.

- Conférences-débats

- Ateliers de réflexion

- Publications et site Internet (www.lametamorfosi.it)

- Centre public d’information (il Centro della Metamorfosi)

Les questions de la faisabilité législative du projet et de son adhésion par la population étant prises

en charge par l’UCM, reste celle de la faisabilité financière. Réaliser la nouvelle ligne du métro, pour

les seules parties situées sur le territoire de la commune de Turin, coûtera environ 1,2 Mds € (la

moitié pour la partie nord et l’autre moitié pour la partie sud). Il faudra compter approximativement

40 % du montant en investissement public (le reste étant généré par les captures des plus values

foncières).

Ainsi, concomitamment au masterplan, la Ville de Turin constitue en 2010 une Société de

Transformation Urbaine (STU). La STU est un partenariat public-privé (communes, province, Région

et privés – en particulier dans le monde de la finance) où chaque membre détient des actions du

capital mis en commun. La STU est ainsi un opérateur économique et financier qui réalise en tant que

maître d’ouvrage les projets immobiliers en prêtant une attention particulière à leur qualité

(participation publique largement majoritaire) et commercialise les interventions en générant des

surplus financiers pour celle-ci. Les investissements (strictement) privés escomptés pour les

immeubles situés le long de la ligne sont de l’ordre de 1,4 Mds d’€.

Opération de guérilla-marketing dans la Circonscription 6 © www.lametamorfosi.it


Le long du tronçon de la

« Variante 200 », 3

grandes zones de

transformations

urbaines seront mises

en œuvre : la Spina 4,

les environs de l’hôpital

San Giovanni Bosco

(quartier de la Barrière

de Milan), et le quartier

Vanchiglia (dans lequel

se trouve une gare

désaffectée).

La Variante 200 et une préfiguration de la transformation urbaine le long de celle-ci © www.urbancenter.to.it/

Les 3 zones d’intervention principales situées le long de la « Variante 200 » © www.urbancenter.to.it/


La Spina 4 constitue le 1e

endroit sur lequel la ville va

concentrer ses efforts. L’espace

à transformer fait 16,4 ha ; il

sera destiné aux bureaux

(services, production de pointe,

et recherche) et à la résidence.

A hauteur de l’hôpital San

Giovanni Bosco, une large

esplanade piétonne couvrira la

ligne du métro et permettra de

créer une nouvelle centralité

pour le quartier ainsi « fusionné ».

Le quartier Vanchiglia est la

zone d’intervention la plus

étendue : 75 ha. Elle sera

destinée à la production de

pointe, à la recherche, à

l’artisanat, aux services, à la

résidence et aux activités

commerciales.

Développements urbains envisagés dans le quartier Vanchiglia © www.urbancenter.to.it/

Aménagement des espaces publics envisagés à proximité de l’hôpital San Giovanni Bosco © www.urbancenter.to.it/

Développements urbains envisagés à la Spina 4 © www.urbancenter.to.it/


Les acteurs impliqués dans le processus sont nombreux :

- Les institutions publiques et publiques-privées : la Ville de Turin (Division Urbanisme et

Bâtiment, Division Infrastructures et Mobilité, Division Culture, Communication et Promotion

de la Ville, Division Travaille, Formation professionnelle, Développement économique), la

Commission Art Public, Urban Center Métropolitano, la société de financement Finpiemonte,

la Région Piémont, la Province de Turin, l’école Polytechnique de Turin, l’Académie Albertine

de Belle Arts…

- Les propriétaires des zones, les promoteurs et opérateurs, les investisseurs privés (l’Agence

du Demanio, les Postes Italiennes, des sociétés d'électronique, de domotique, d'éclairage, de

fibres optiques…).

Les apports de la réalisation du projet sont essentiellement:

- réalisation de nouveaux tissus urbains de qualité

- nouvelle ligne métropolitaine avec des systèmes d'échange avec la ligne ferroviaire

souterraine et les parkings-relais ;

- développement des fonctions dans une optique de mixité;

- implantation de nouveaux services publics ;

- requalification des places publiques (grâce surtout à des fonds européens) ;

- amélioration du contexte urbain et de son attractivité (pour de nouvelles fonctions :

touristique, production tertiaire…).


5.3. Le site industriel désaffecté « Lancia », quartier San Paolo

Après avoir reconvertit l’ancienne

usine FIAT de Lingotto (datant de

1922) en un centre polyfonctionnel

(centre commercial, hôtel, palais des

congrès, restaurants, auditorium et

bureaux) en 1994, la ville décide de

s’attaquer à l’ancien siège des usines

Lancia dans le quartier San Paolo

(sud-ouest, entre la Spina centrale et

le parc Ruffini).

Inoccupé depuis les années ‘80, la ville compte y développer un nouveau quartier comprenant du

logement et des services sur une superficie de plus de 80.000 m².

La ville a invité Urban Center Metropolitano à se pencher sur ce projet pour y définir des lignes

directrices permettant d’encadrer la promotion immobilière. Cet organisme a apporté des solutions

répondant aux préoccupations de la ville tout en créant une émulation autour d’un projet

architectural (sans se substituer aux architectes) et en veillant à la faisabilité financière du projet

immobilier.

Ce projet envisage la préservation d’une partie du bâti existant pour le destiner principalement aux

bureaux et aux activités de commerce. De nouveaux logements seront également créés.

Le « Lingotto » reconverti par Renzo Piano www.bing.com/maps/

Le site industriel désaffecté « Lancia », quartier San Paolo www.bing.com/maps/

© Istituto Superiore sui Sistemi Territoriali per l’Innovazione, 2009


Le site « Lancia ». Plan synthétique reprenant les potentialités du site et certaines interventions à suivre : ouvertures de perspectives visuelles (flèches roses), maintien de certains bâtiments de l’enceinte (traits rouges)… © www.urbancenter.to.it

Le dernier scénario proposé par UCM. © www.urbancenter.to.it


6. Conclusions

Si on ne peut attribuer au Plan Stratégique le mérite de l’ensemble des transformations urbaines

intervenues à Turin depuis une quinzaine d’années, il est clair en revanche que le processus de

planification stratégique a participé à une dynamique de relance des politiques et de la prospective

urbaine, en détachant, pour la première fois depuis un siècle, ces politiques des seuls intérêts du

groupe FIAT.

Cette nouvelle forme d’urbanisme et les planifications proposées par UCM ne sont plus conçues

comme l’aboutissement du processus d’élaboration des choix en matière d’urbanisme, mais comme

le support :

- Le Plan Stratégique a permis au travers d’un document de consensus sur des objectifs et des

actions à suivre, de donner une vision postfordiste à la ville mais surtout de fédérer la

population autour d’un projet commun.

- Les plans et vues axonométriques produits par Urban Center Metropolitano sont le fruit de

discussions entre experts, représentants d’associations citoyennes œuvrant dans le domaine

urbanistique et la population. Par ces consultations, la mission suivie par UCM (et confiée par

la Ville) est d’associer, voire de « mouiller », les forces vives locales autour de projets urbains

essentiels pour la Ville.

Que ce soit l’Association Torino Internationale ou UCM, ces acteurs du territoire sont tous imprégnés

d’une vision systémique de la ville : les villes qui gagnent sont celles qui sont capables d’agir en

acteurs collectif, ce sont celles dont les élites sont liées entre elles par des liens d’interconnaissance

et de confiance. Ces liens ne se développent pas sur la simple base de rapports marchands, mais

plutôt sur la densité des réseaux sociaux, sur le partage d’une identité et de valeurs. L’attribution à

Turin de l’organisation des Jeux Olympiques d’Hiver a d’ailleurs été obtenue grâce au climat

favorable à la coopération mis en place par la municipalité turinoise. Cette cohésion entre les acteurs

importants du territoire est peut-être une des clés du succès des nouvelles transformations de

Turin26. Cependant, on peut s’interroger sur le niveau de mobilisation du Plan Stratégique. Si on a

bien assisté à une ouverture des processus de décision à la société civile, celle-ci semble s’être

limitée aux acteurs et groupes porteurs de ressources pour l’action publique. Il semble donc que ce

travail de mobilisation des « élites » soit associé à une démobilisation des masses (catégories

populaires).

De plus, ces documents ne cherchent plus nécessairement à geler une représentation de la ville

future, mais bien à identifier certains objectifs. A titre d’exemple, les documents produits par UCM

doivent orienter les développements futurs des quartiers, mais ne cherchent pas à les contraindre. Ils

doivent être considérés comme des supports à la créativité des promoteurs immobiliers et de leurs

architectes. Ce travail nous enseigne donc que l’élaboration d’un projet urbain ne doit pas

obligatoirement passer par une formalisation réglementaire (qui définit généralement de nouvelles

26

Les conflits entre les acteurs socio-économiques ralentissent les processus de développement d’un quartier et peuvent avoir un impact sur son aménagement futur : l’expérience actuelle de l’aménagement du quartier des Guillemins à Liège nous l’apprend à nos dépends (conflits entre la SNCB, la SDLG, Fedimmo et les riverains).


règles d’usage des sols). Ces nouveaux outils d’orientations et/ou « d’incitations » ont l’avantage

d’être plus souples et flexibles, car ils peuvent s’adapter rapidement aux évolutions socio-

économiques et aux choix et stratégies inhérentes à celles-ci27, ainsi qu’articuler et réarticuler en

permanence les ressources au cours d’un processus de projet inscrit dans la durée. Cependant, il ne

faut toutefois pas se méprendre, les instruments de l’urbanisme règlementaire ne disparaissent pas.

La municipalité a, par exemple, « scellé » certaines visions émises par UCM à travers une

représentation graphique et une codification réglementaire (Ex. : Variante 200 du PRG).

Par ailleurs, Turin a également innové sur le plan structurel en procédant à certaines réformes de

l’administration municipale via l’externalisation de certains services :

- Certaines missions de UCM étaient auparavant dévolues à l’administration municipale (et

certaines le sont encore !) mais, de part la plus grande autonomie d’action d’UCM, la grande

polyvalence et le haut niveau général de qualification des agents de l’association, l’éventail

des tâches s’est élargit (ex. : nouvelles méthodes de communication, master plan 3D…). De

plus, à l’inverse de la municipalité, cette nouvelle structure n’est pas soumise à certaines

exigences de la bureaucratie administrative, qui contribuent à alourdir et ralentir certaines

actions : demandes mutuelles d’approbation auprès de services administratifs ayant des

tâches interdépendantes (voire comparables) et de leur hiérarchie, segmentation du travail

en fonction de l’organigramme… Ceci permet à UCM d’engranger des résultats rapides et

probants.

- L’Association Torino Internationale met aussi en pratique certaines politiques municipales :

des politiques culturelles, de valorisation du patrimoine architectural et urbain de la ville et

les politiques d’internationalisation.

Enfin, la véritable particularité de la réflexion stratégique menée à Turin est qu’elle s’appuie sur une

aire qui reste « non institutionnalisée », à savoir l’échelle métropolitaine28. Mentionnons tout de

même qu’une des orientations stratégiques du plan était la mise sur pied de nouveaux dispositifs de

gouvernance à l’échelle métropolitaine. Cependant, depuis la mise en place de l’Association Torino

Internationale, les résultats en termes de coopération intercommunale et d’institutionnalisation

d’une forme de gouvernement à l’échelle métropolitaine sont plus que modestes. Le Plan a bien

permis de lancer une coopération intercommunale avec la création en 2000 d’une Conférence

métropolitaine, mais celle-ci a cessé ses activités 3 ans plus tard. La coopération métropolitaine est

donc restée limitée à la pratique prospective sans que rien de concret ne se passe sur le plan

institutionnel. Or, il me paraît indéniable que la Ville aurait beaucoup à gagner de cette intégration

intercommunale à travers une institutionnalisation : existence de ressources de légitimation à capter,

perspectives de gains en termes de visibilité, nouvelles capacités politiques, nouvelles politiques « re-

distributives » (la création d’une nouvelle institution change généralement la manière dont les

ressources publiques sont distribuées et donc modifie la structuration des intérêts politiques)…

Néanmoins, nous pouvons nous interroger sur la nécessité de définir un périmètre distinct des

organes institutionnalisés pour cette aire métropolitaine. En effet, le territoire de la Province de

27

Délais d’élaboration d’un ou 2 ans maximum ; réactualisation tous les 6 ans environ pour le Plan Stratégique. 28

Ceci paraît venir à l’inverse du cas français où la dynamique d'intégration métropolitaine au travers des « communautés urbaines » s’est généralement opérée, dans un premier temps, à travers l'institutionnalisation de la coopération métropolitaine, mais sans prise en compte de réflexions prospectives de planification.


Turin (voire la région du Piémont) n’aurait-t-il pas pu mieux convenir pour mettre en œuvre cette

politique métropolitaine, en facilitant et en rendant certaines décisions et actions plus

opérationnelles ?


Références bibliographiques

- CORSICO F. & PEANO A. (1991) - Torino: metropoli in transizione, Celid, Turin.

- PINSON, Gilles (2009) - Gouverner la Ville par Projet, Urbanisme et gouvernance des villes

européennes, Ed. Les Presses – Sciences Po., Paris.

- Ouvrage coll. (2008) - Urban Center Metropolitano, Torino 1984-2008 - Architecture Atlas,

Ed. Urban Center Metropolitano, Turin.

- Ouvrage coll. sous la dir. de COLLIN, Jean-Pierre & ROBERTSON, Mélanie (2007) – Gouverner les

métropoles. Enjeux et portraits des expériences sur quatre continents (Chapitre 4 : La

planification stratégique : vecteur ou substitut à l’intégration métropolitaine ? Un détour par

l’Italie - Gilles PINSON et Marco SANTANGELO p.125-150), Ed. Presses de l’Université Laval,

Québec.

Documents législatifs

- TORINO INTERNAZIONALE (2000) - Plan stratégique pour la promotion de la ville (2000-2010).

- TORINO INTERNAZIONALE (2006) - Plan stratégique pour la société du savoir.

- Ville de Turin (2009) - Variante N.200 AL P.R.G.

(Principales) références Internet

- www.urbancenter.to.it

- www.lametamorfosi.it

- www.torino-internazionale.org

http://www.urbancenter.to.it/


Annexe 1. Le premier plan stratégique de Turin, les 6 axes et les 20 objectifs.

Axes stratégiques Objectifs

Améliorer l'intégration dans

le système international

Développer les réseaux internationaux de coopération

Faciliter l’accessibilité de Turin

Améliorer la mobilité dans la ville

Construire un gouvernement

métropolitain

Créer de nouvelles formes de gouvernance

Construire des services pour l’aire métropolitaine

Faire de Turin un centre de

recherche et d'enseignement

Renforcez un centre universitaire de niveau et d’attrait internationaux

Favorisez le développement de recherches en partenariat avec des initiatives

économiques (privées)

Promouvoir la formation par le travail

Encourager les initiatives

d'entrepreneurs et soutenir

la création d’emploi

Développer des systèmes de production innovants

Créer des conditions favorables au développement de nouvelles entreprises

Promouvoir le développement local et les politiques actives d’emploi

Transformer Turin en une

ville de culture, de tourisme,

de commerce et de sport

Améliorer et développer le patrimoine culturel

Coordonner des activités culturelles and programmer des évènements d’ampleur

internationale

Développer le secteur du tourisme

Positionner Turin et le Piedmont sur le marché touristique, domestique and

international

Soutenir la croissance et l’innovation dans le réseau commercial

Promouvoir le sport

Utiliser les Jeux Olympiques d’Hiver comme outils de développement et de

promotion internationale

Améliorer la qualité urbaine

Les nouveaux centres, le renouvellement urbain et l’intégration sociale comme

une stratégie visant à étendre la prospérité, la cohésion et la régénération

urbaine

L’Agenda 21, le développement durable et l’innovation environnementale

comme guide et base pour les stratégies urbaines


Annexe 2. Le deuxième plan stratégique de Turin, les 12 directions d’intervention et les 54

objectifs.

Directions

d'interventions Objectifs

Formation

Élever le niveau d'instruction de base des jeunes

Renforcer le système régional de formation professionnelle

Augmenter la qualité des processus d'apprentissage dans l'instruction et dans la

formation professionnelle

Promouvoir l'intégration des élèves étrangers à l'école

Favoriser l'internationalisation du système universitaire et l'attraction des talents

Repenser les parcours universitaires dans le moyen et long terme

Renforcer les écoles de doctorat

Soutenir la Vocation locale à la culture technico-scientifique

Promouvoir un système intégré de Gouvernance de la formation

Créativité

Qualifier les ressources humaines à travers les systèmes de formation, l'apprentissage

et le compagnonnage

Soutenir la naissance des entreprises culturelles et l'accès au marché

Favoriser l'essai, l'expérimentation, les techniques et les pratiques de promotion de la

créativité

Promouvoir le design dans sa dimension horizontale

Transformation

industrielle

Poursuivre une stratégie d'internationalisation du tissu productif local

Adopter la perspective de collaboration entre les entreprises et les sujets externes

Promouvoir des actions de formation managériale

Favoriser des processus d'innovation dans les entreprises

Repenser le rôle de soutien public au secteur TIC

Consolider une communauté "open source" au service du développement des

entreprises locales

Favoriser la dynamique industrielle dans le secteur des TIC

Promouvoir un projet commun de district technologique pour le secteur aérospatial

Analyser le système local de la finance et des interactions possibles entre le secteur

public et des opérateurs privés

Travail

Éviter que la flexibilité se transforme en précarité pour le travail des jeunes

Rendre stables et valoriser les trajectoires professionnelles dans une perspective de

Life Long Learning

Soutenir l'emploi des femmes en portant une attention particulière aux familles

pauvres avec enfants

Soutenir le développement d'un vieillissement actif

Soutenir l'intégration des immigrés dans le travail et dans la société

Développer la responsabilité sociale de l'entreprise

Transformations

urbaines et territoriales

Identifier les nœuds de la transformation innovatrice dans l'agglomération urbaine

Renforcer le système des espaces verts et paysagers/environnemental en rapport avec

les villes et les transformations

Valoriser les systèmes locaux métropolitains dans la perspective polycentrique

Organiser le territoire comme nœud de réseaux pour générer savoir, développement et


qualité urbaine

Ressources culturelles

Valoriser les institutions culturelles au service de la société du savoir

Améliorer l'accès aux offres culturelles

Promouvoir la culture comme facteur de transformation urbaine et territoriale

Inciter la participation des acteurs privés aux politiques et aux ressources pour la

culture

Valoriser la culture comme instrument d'attractivité et d'internationalisation

Promotion et tourisme

Promouvoir l'image du territoire et attirer de l'évènementiel

Exploiter les grandes attractions et les points forts locaux pour soutenir le tourisme de

short-break

Renforcer les politiques pour le tourisme de foires, salons et congrès

Immigration

Promouvoir la participation des citoyens étrangers

Transformer les interventions expérimentales adressées aux immigrés en politiques

structurelles ordinaires

Accessibilité, transports

et mobilité

Soutenir l'insertion et le rôle de Turin dans le couloir V TEN de l'Union Européenne

Terminer les interventions sur le système de l'accessibilité et de la mobilité

Augmenter l'application des technologies innovantes aux transports et à la mobilité

Logistique

Créer les conditions pour le développement d'un pôle logistique avancé dans la zone

sud de Turin

Soutenir l'utilisation des technologies TIC dans le pôle logistique

Santé et soins

Intégrer la composante hospitalière dans le réseau territorial des services sociaux et

sanitaires

Développer des technologies pour la domiciliation des services socio-sanitaires et des

dispositifs de télé-médecine

Coordonner l'action socio-sanitaire avec l'ensemble des politiques de la santé

Garantir aux citoyens étrangers le plein exercice des droits à la santé

Définir le projet parc turinois de la Santé et de la Science

Habitat et régénération

urbaine

Augmenter et diversifier l'offre et l'accessibilité des logements en location

Valoriser les pratiques et les résultats des expériences de régénération urbaine


Annexe 3. Les membres de l’Association Torino Internationale

Les 121 membres (actuels) de l’Association (financeurs) :

Les communes (23) : Commune de Beinasco, Commune de Borgaro Torinese, Commune de Bruino,

Commune de Caselle Torinese, Commune de Chieri, Commune de Collegno,

Commune de Grugliasco, Commune de Ivrea, Commune de Moncalieri,

Commune de Nichelino, Commune de Orbassano, Commune de Pinerolo,

Commune de Pino Torinese, Commune de Piossasco, Commune de Rivalta di

Torino, Commune de Rivoli, Commune de San Mauro Torinese, Commune de

Settimo Torinese, Commune de Torino, Commune de Trofarello, Commune de

Venaria Reale, Commune de Volpiano, Commune de Volvera.

Les autres associés : Agenzia Servizi Pubblici Locali /Alenia Spazio /Amiat Azienda Multiservizi Igiene

Ambientale Torino /Api Torino Associazione Piccole e Medie Imprese /Ascom

Associazione di Imprenditori del Commercio del Turismo e dei Servizi /Atc Torino

Agenzia Territoriale per la Casa della Provincia di Torino /Aurora Due Fabbrica

Penne Stilografiche /Autoservizi M. Canuto /BasicNet /Camera di commercio di

Torino /Casartigiani Torino /Castello di Rivoli Museo d’Arte Contemporanea

/Centro Luigi Einaudi /Cgil Piemonte Confederazione Generale Italiana del Lavoro

/Cida Piemonte Confederazione Italiana dirigenti e alte professionalità /Cisl

Piemonte Confederazione Italiana Sindacato Lavoratori /Club Dirigenti di

Informatica /Cna Torino Confederazione Nazionale Artigianato e Piccola e Media

Impresa /Coltivatori Diretti /Collegio Costruttori Edili /Compagnia di San Paolo

/Confcooperative Torino /Csi Piemonte Consorzio per il Sistema Informativo /Cus

Torino Centro Universitario Sportivo /Edt /Ente Parco Fluviale del Po tratto

torinese /Environment Park /Ersel Wealth Management & Corporate Finance /Etf

European Training Foundation /Fiat /Film Commission /Fondazione Crt

/Fondazione del Teatro Stabile di Torino /Fondazione Giovanni Agnelli

/Fondazione per il Libro la Musica e le Attività Culturali /Fondazione Rosselli

/Fondazione Torino Musei /Geodata /Giulio Einaudi Editore /Gruppo Dirigenti

Fiat /Gtt Gruppo Torinese Trasporti /Ifil Investments /Ires Piemonte Istituto

Ricerche Economico Sociali /Iride Energia /Istituto Piemontese Antonio Gramsci

/Istituto Superiore Mario Boella /Italdesign Giugiaro /Lavazza /Lega Cooperative e

mutue del Piemonte /Lingotto Fiere /Museo Nazionale del Cinema Fondazione

Maria Adriana Prolo /Olsa /Ordine degli Architetti della Provincia di Torino

/Paralleli Istituto Euro Mediterraneo del Nord Ovest /Pastorale Sociale del Lavoro

/Pininfarina /Politecnico di Torino /Provincia di Torino /Sagat Società Azionaria

Gestione Aeroporto Torino /Siti Istituto Superiore sui Sistemi Territoriali per

l’Innovazione /Smat Società Metropolitana Acque Torino /Società degli Ingegneri

e degli Architetti /Teatro Regio /Telecom Italia Telecom Italia Lab /Torino

Convention Bureau /Torino Incontra /Turismo Torino e Provincia /Uil Piemonte

Unione Italiana del Lavoro /Unione Agricoltori Provincia di Torino /Unione

Industriale di Torino /Università degli Studi di Torino /Virtual Reality &

Multimedia Park /Willis Italia


Annexe 4. La structure (actuelle) de l’Association Torino Internationale

La structure :

Coprésidents : Sergio Chiamparino (Maire de Turin),

Antonio Saitta (Président de la Province de Turin)

Vice-Président : Giuseppe Berta (Institut of d’Histoire Economique, Université Bocconi, Milan)

Comité de coordination : Sergio Chiamparino (Ville de Turin), Antonio Saitta (Province de Turin),

Alessandro Barberis (Chambre du Commerce de Turin), Angelo Miglietta

(Fondation Crt), Piero Gastaldo (Compagnie de San Paolo), Giuseppe

Berta (Institut of d’Histoire Economique, Université Bocconi, Milan), les

Maires de Nichelino, Grugliasco, Settimo Torinese et Chieri (en tant que

représentant des communes de la zone métropolitaine).

Les coordinateurs des commissions thématiques et le comité scientifique participent à titre consultatif. Les

coordinateurs des commissions thématiques sont membres des comités scientifiques.

Commissions thématiques : Carlo Alberto Barbieri (Coordinateur pour le Territoire Metropolitain),

Giuseppe Berta (Coordinateur pour le Développement Economique),

Marco Demarie (Coordinateur pour le Potentiel Culturel), Nicola Negri

(Coordinateur pour la Qualité Sociale).

Comité scientifique : Giuseppe Berta (Institut d’Histoire Economique, Université Bocconi, Milan ;

COORDINATEUR du comité), Arnaldo Bagnasco (Faculté des Lettres and de

Philosophie Université de Turin), Fabrizio Barca (Ministère de l’Economie et des

Finances), Luigi Bobbio (Faculté des Sciences Politiques, Université de Turin), Aldo

Bonomi (Istitut Aaster), Franco Corsico (Faculté d’Architecture Politecnique de

Turin), Giuseppe Dematteis (Faculté d’Architecture Politecnique de Turin), Bruno

Dente (Politecnique de Milan and Istitut pour la Recherche Sociale, Milan), Bruno

Manghi (Sociologue du Travail), Marco Mezzalama (Politecnique de Turin),

Angelo Pichierri (Ires Piemonte), Giovanni Zanetti (Faculté d’Economie de

Université de Turin).

Equipe technique : Elisa Rosso (directrice), Roberta Balma Mion, Silvia Cordero, Barbara Ivaldi, Elisa

Ughetto, Annalisa Magone (communication), Francesco Tamburello

(communication), Susanna Borletto (administration), Antonella Galli

(administration), Paola Mussinatto (secrétariat).