LA STRATEGIEDE TOURISME CULTUREL

EN MILIEU URBAINUN PROJET NOVATEUR

LA FONDATION CANADIENNE POUR LA PROTECTION DUPATRIMOINE

306 Metcalfe, Ottawa, Ontario K2P 1S2Téléphone (613) 237-1066

L'ÉCOMUSÉE DE LA MAISON DU FIER MONDE

2349 rue de Rouen, Montréal, Québec, H1K ILSTéléphone (514) 598-8185

CORPORATION DE DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUE ETCOMMUNAUTAIRE DU CENTRE-SUD

2006 rue Plessis, Montréal, Québec, H2L2Y3Téléphone (514) 521-2727

Texte version avril 1989

L INTRODUCTION

Les touristes, qu'ils viennent du Canada où del'étranger, veulent vivre des expériences de qualitéqui leur donneront de sentir le caractère unique del'endroit qu'ils visitent. Ils veulent en apprendredavantage sur les gens, leurs coutumes et leur stylede vie, sur le paysage et l'architecture.

Les Canadiens veulent découvrir par eux-mêmes la diversité de leur pays et satisfaire leurconnaissance croissante du riche patrimoinecanadien.

La découverte la plus importante d'une étudecommandée par le gouvernement canadien sur lemarché des voyages d'agrément des américains auCanada (U.S. Pleasure Travel Market Study)publiée en novembre 1985, met en évidence le faitsuivant: pour les Américains, le Canada est unedestination étrangère et ils sont attirés par sadiversité ethnique, ses traditions régionales et lo-cales, son paysage et son architecture. Ils adorentfaire monter la famille dans la voiture, traverser lafrontière, visiter nos petites villes et régions pit-toresques et rencontrer des gens qu'ils considèrentcomme différents.

La Fondation canadienne pour la protection dupatrimoine possède une vaste expérience au niveaulocal, national et international en développementcommunautaire et régional. Depuis 1979, elle par-ticipe à la revitalisation du centre-ville de soixante-dix municipalités canadiennes avec la populationlocale et les gens d'affaires.

La Fondation s'est associée avec l'Écomusée dela maison du fier monde et la Corporation dedéveloppement économique et communautaire duCentre-Sud pour implanter un projet pilote detourisme culturel à Montréal dans le secteurCentre-Sud situé entre les rues St-Denis à Moreauet Sherbrooke au Fleuve St- Laurent. Ce projet detourisme culturel englobe le développement d'unécomusée oeuvrant dans le quartier depuis neufans et la création d'un incubateur d'entreprises àcaractère culturel.

LE CONCEPT D"ÉCOMUSÉE:

L'Écomusée est un concept muséologiqueeuropéen qui fait appel au développement com-munautaire et à la population d'une région pourdévelopper, conserver et interpréter ses ressour-ces culturelles. Quelques écomusées sont déjàen opération au Québec et dans diverses partiesdu pays.

LE CONCEPT D'INCUBATEURD'ENTREPRISES:

L'incubateur d'entreprise est un concept dedéveloppement économique basé sur la mise encommun de ressources permettant à desentreprises de bénéficier d'un local à prix modi-que et de services communs de gestion etd'administration pendant une période dedémarrage.

LA STRATÉGIE DE TOURISME CUL-TUREL:

La stratégie de tourisme culturel développéepar Héritage Canada est une stratégieéconomique et touristique fondée sur les res-sources naturelles et culturelles locales. Elleaide la population d'une région ou d'un quartierà s'organiser, à identifier et exploiter ses ressour-ces culturelles propres, à définir le genre detourisme qu'elle souhaite générer et à passerrapidement à l'action.

2. UN PROJET PILOTE ENMILIEU URBAIN: UN CONCEPTNOVATEUR.

Les trois partenaires proposent une stratégieglobale pour le développement économique ettouristique du quartier Centre-Sud.L'Écomusée de la maison du fier monde mettraen valeur le patrimoine, développera l'aspectmuséal et accueillera les visiteurs. La Corpora-tion de développement économique et com-munautaire par son incubateur d'entreprises àcaractère culturel contribuera à créer desemplois et à développer l'esprit

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d'entrepreneurship. Nous offrirons donc auxvisiteurs un quartier à découvrir en présentant sonpassé mais aussi l'histoire en marche. HéritageCanada reliera ce projet pilote novateur à unréseau national de régions patrimoniales où lescommunautés locales se sont prises en charge pourbâtir des attractions touristiques en s'appuyant surleurs ressources culturelles.

3. LE PROCESSUS:

La stratégie de tourisme culturel en milieu ur-bain est basée sur une équipe professionnellelocalisée dans le quartier et oeuvrant à plein tempssur les quatre points suivants:

a) l'organisation des résidants du quartier,

b) le développement des produits etexpériences culturelles,

c) le marketing du quartier et

d) le développement et l'intégrationéconomique.

Afin d'atteindre les objectifs économiques de lastratégie de tourisme culturel régional, lesrésidants d'une région ou d'un quartier doiventtout d'abord découvrir qui ils sont et identif ierleurs ressources culturelles pour pouvoir exprimerclairement leur propre identité avant de la refléterd'une façon constante et cohérente sur lesvisiteurs: on ne peut pas partager ce que l'on neconnaît pas.

4. CONTRIBUTION DE CHAQUEPARTENAIRE A LA STRATEGIE.

4.1 L'organisation des résidants, l'accueildes visiteurs et le marketing du quartier:la contribution de l'Écomusée de lamaison du fier monde.

L'Écomusée de la maison du fier monde oeuvredans le domaine patrimonial depuis 9 ans. Il a déjàmis en place les mécanismes opérationnels lui per-mettant de rejoindre les résidants du quartier et lesdivers organismes spécialisés qui y oeuvrent. Il est

donc en mesure de bien saisir et gérer tous lesaspects concernant le premier point de lastratégie, l'organisation.

Son expertise dans le domaine dudéveloppement de produits culturels et touristi-ques le situe dans une catégorie bienparticulière car il joue le rôle à la fois de musée,de maison de la culture pour les résidants etd'attraction pour les touristes étrangers. Sa mis-sion est: Connaître sa culture, en être fier et lapartager avec les autres. Par conséquent, il estbien placé pour coordonner la mise en oeuvredes deux points suivants de la stratégie, soit ledéveloppement d'expériences touristiques et lapromotion de l'ensemble du quartier.

La culture prend ses racines dans l'histoire,le vécu des gens, le patrimoine, les manifesta-tions de la vie quotidienne passées, présentes etfutures. L'Écomusée de la maison du fiermonde est un catalyseur des forces vives d'unmilieu et un ambassadeur culturel pour lesvisiteurs étrangers qui veulent le découvrir.

4.2 Le développement et l'intégrationéconomique: la contribution de laC.D.E.C. du Centre-Sud et de sonincubateur d'entreprises à caractèreculturel.

Issue d'une volonté de prise en main par lequartier Centre-Sud de son économie, la Cor-poration de développement économique et com-munautaire du Centre-Sud relève avec succès cedéfi depuis 1985.

Au cours des vingt dernières années,lephénomène de désindustrialisation a frappé trèsdurement l'industrie manufacturière de ce sec-teur montréalais. Parallèlement et à cause de laproximité du centre-ville, les grandes industriesde télécommunication s'y sont installées, ce quia donné naissance à un nombre impressionnantde P.M.E. à caractère culturel.

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La Corporation de développement économiqueet communautaire du Centre-Sud par son actionstimule l'entrepreneurship et contribue audémarrage, à la consolidation et à l'expansion desP.M.E. issues du milieu. Il n'est pas étonnant deconstater que depuis trois ans la Corporation asupporté majoritairement des P.M.E. à caractèreculturel.

Le support de la Corporation dedéveloppement économique et communautaire duCentre-Sud comporte plusieurs volets:

- bureau de support à la gestion

- support financier par du capital de risque

- recherche de sous-traitance avec les gran-des entreprises du milieu

- concours annuel de l'entrepreneurship

-etc.

Le projet d'incubateur consiste essentiellementà regrouper sous un même toft des entreprises quipartagent des services communs et qui reçoivent lesoutien technique aux diverses étapes de produc-tion et de mise en marché durant leur périoded'incubation (3 à 5 ans).

Enracinée dans son milieu, la Corporation dedéveloppement économique et communautaire duCentre-Sud est donc bien placée pour comprendreet mettre en oeuvre tous les aspects dudéveloppement économique du quartier Centre-Sud.

43 Un projet pilote dans le cadre d'unestratégie nationale: la contribution de laFondation canadienne pour la protectiondu patrimoine.

La Fondation canadienne pour la protection dupatrimoine a entrepris un programme national dedémonstration en collaboration avec des par-tenaires du secteur fédéral, provincial, municipal etprivé qui sont intéressés à mettre en oeuvre laStratégie de tourisme culturel régional telle quedécrite en annexe.

La Fondation maintient un bureau nationalet emploie déjà un directeur de programme etplusieurs employés dont la responsabilité est dedévelopper, administrer et superviser cenouveau programme. De plus, la Fondations'engage à fournir des services de formationspécialisée et des services de consultation dansla mesure de ses moyens et compétences.

Afin de répondre à la demande initiale, trois"projets de démonstration" ont été créés pourbien roder l'approche et développer unecompétence et une expérience uniques etvéritablement canadiennes: Cowichan-Chemainus Valleys sur l'fle de Vancouver, l'îleManitoulin et le comté de Lanark en Ontario.Chaque projet durera au moins trois ans.

Le projet de stratégie de tourisme culturelen milieu urbain pour le secteur Centre-Sud sesitue dans le cadre de l'expansion de ce réseaude base dont l'objectif est de créer une dizainede projets de démonstration d'ici deux ans. Leprojet du secteur Centre-Sud de Montréal per-mettra de mettre au point et d'expérimentercette approche en milieu urbain où la quantitéet la complexité des ressources à la dispositiondes résidants est beaucoup plus grande qu'enmilieu rural.

La Fondation offre une plate-forme nation-ale où les participants de ces divers projets dedémonstration peuvent partager leursexpériences.

La Fondation agit en tant que promotrice etadministratrice du programme dans son en-semble à l'échelle nationale. Elle agit en tantque principale conseillère et déterminera ladirection dans laquelle évoluera le programmede tourisme

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5. MISE EN OEUVRE.

1 Structure administrative:

Les trois partenaires qui ont à l'intérieur du projet un champ d'action spécifique s'entendent sur unestratégie commune. Ils forment un comité de gestion où chacun est représenté également. Ce comité estresponsable des argents nécessaires à la réalisation du projet et s'adjoint un comité aviseur consulté sur leprojet.

PARTENAIRES:

Champ spécifique:

H.C.

Réseau Ntl.

M.F.M.

Musée

Tourisme

C.D.E.C.

Incubateur

STRATÉGIE COMMUNE

MOYEN:

COMITE DE GESTION6 PERSONNES (2 H.C., 2 M.F.M12 C.D.E.C.)

Décisions à l'unanimitéargents en commun placés dans compte "in trust" ou

toute autre mécanisme approprié

COMITÉ AVISEURSpécialistes et représentants

du quartier consultés sur le projet

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5.2 Budget

Les budgets présentés ci-après ont été élaborés dans l'hypothèse de l'obtention, par bailemphythéotique, de l'édifice abritant le garage municipal sis sur la rue Bordeau dans le Centre-Sud de

Montréal.

Les coûts d'aménagement et de rénovation ainsi que l'utilisation des espaces sont donc basés sur untotal d'utilisation possible de 81,300 pieds carrés.

Les besoins financiers au niveau de l'immobilisation et du fonctionnement pour l'ensemble du projets'élèvent à $1,616,000 par année sur une durée de cinq ans.

Les prévisions de financement du projet sont:

Part d'auto-financement C.D.E.C. et M.F.M. 22%

Contribution du M.A.C. et du M.I.C. 12%

Contribution d'Héritage Canada 12%

En ce qui concerne l'autre moitié du financement requis (54%), nous avons prévu un mode par-ticipatif fort novateur impliquant les trois paliers de gouvernement afin de constituer un fondsd'investissement s'élevant à 9 millions de dollars prêtés sans intérêt aux trois partenaires pour une duréede dix ans. Ce montant sera administré par le comité de gestion et portera un minimum d'intérêt de 10%annuellement. Après quoi ce fonds sera remboursé dans sa totalité aux prêteurs.

BESOINS PREVISIONNELS SUR 5 ANS:

Immobilisation

Fonctionnement

H.C.

$250,000

C.D.E.C.

$2,250,000

$2,100,000

M.F.M.

$1,750,000

$1,980,000

TOTAL

$4,000,000

$4,330,000

$8.330.000

FINANCEMENT PREVISIONNEL SUR 5 ANS:

Autofinancement

M.I.C. M.A.C.

Héritage Canada $250,000

Intérêt généré par 9 millions

$1,500,000

$500,000

$ 375,000

$ 330,000

$500,000

$375,000

$1,830,000

$1,000,000

$1,000,000

$4,500,000

$8.330.000

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5.3 Calendrier

Notre projet pilote sera d'une durée de cinq ans. Les tableaux des pages suivantes décrivent les gran-des étapes d'implantation des projets d'écomusée et d'incubateur. Si l'hypothèse du garage municipal seréalise, ces grandes étapes sont les suivantes:

1989-91:

- Inventaire des ressources touristiques potentielles

- Acquisition et aménagement du bâtiment nécessaire à la réalisation du projet

- Elaboration de la stratégie globale de promotion touristique

1991-93

- Implantation: opération de l'incubateur, ouverture du musée, réseau touristique et campagne depromotion

1993-95

- Consolidation du projet

- Évaluation du projet

6. LES PARTENAIRES

6.1 L'Écomusée de la maison du fiermonde.

L'Écomusée de la maison du fier monde est unorganisme sans but lucratif qui oeuvre dans ledomaine culturel et patrimonial dans le quartierCentre-Sud depuis 1980. Ses principales activitéssont:

- exposition sur divers aspects d'un quartierouvrier: logement, travail, industrie;

- visites guidées du quartier;

- présentation de diaporamas, de conférences;

- animation en milieu scolaire;

- centre de documentation;

- production de publications, brochures, cartesdu quartier.

Son conseil d'administration est formé de sixpersonnes; cinq membres élus et un coordonnateur.

Reconnu comme musée par le Ministère desAffaires culturelles, il est appuyéfinancièrement par le Service aux collectivitésde l'Université du Québec à Montréal et pardiverses autres institutions gouvernementales.

Son auto-financement a atteint 50% de sonbudget annuel en 1988- 89.

6.2. La Corporation de développementéconomique et communautaire duCentre-Sud.

Suite à une concertation de plus de soixante-dix organismes et quelques centaines derésidants désireux de prendre en main leuréconomie, le quartier Centre-Sud s'est dotéd'un outlil de développement économique quiporte le nom de Corporation de développementéconomique et communautaire du Centre-Sud.Elle opère depuis 1985.

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L'objectif général de la Corporation est defavoriser le rapprochement des différentes forceséconomiques afin de supporter et de renforcer ladynamique de développement économique duCentre-Sud de Montréal et son objectif spécifiqueest de maintenir et créer des emplois par le soutienaux entreprises ainsi que par la mise en place et lacoordination des outils de développement afin destimuler l'économie locale.

En trois ans d'existence elle a cumulé 313 dos-siers d'entreprises, dont plus de la moitié sont àcaractère culturel. Elle a ainsi contribué au main-tien et à la création de 539 emplois.

Le conseil d'administration est composé de dixadministrateurs élus et de la directrice générale.Le personnel de la corporation est formé de huitspécialistes permanents. La Corporation dedéveloppement économique et communautaire duCentre-Sud est financée en partie par l'Office deplanification et de développement du Québec, lesgouvernements fédéral et municipal et par descommandites du secteur privé.

Outre le suivi des dossiers d'entreprises, elletravaille à l'implantation d'un incubateurd'entreprises à caractère culturel et à plusieursautres projets de développement économiquepouvant desservir sa mission principale.

63 La Fondation canadienne pour laprotection du patrimoine.

La Fondation canadienne pour la protection dupatrimoine est une société nationale sans butlucratif créée en 1973.

Sa mission consiste à prêter son appui à unmouvement national dont le but est de conserverpour les Canadiens le génie du lieu de leurcommunauté respective et le sentiment decontinuité qui leur a été transmis. Elle réalise cetobjectif en favorisant la collaboration dans la ges-tion du changement de l'environnement par le biaisde ses programmes de démonstration, dedéveloppement de réseaux et de marketing.

Pour l'aider à réaliser ces objectifs, elle areçu une dotation de 12 millions de dollars dugouvernement fédéral en 1973. Les intérêtsgénérés par cette dotation sont la base de sastabilité financière et assurent son opération an-nuelle.

Le conseil d'administration est composé degouverneurs représentant chaque province etterritoire canadien. Le gouvernement fédéral aégalement droit à deux représentants.

Depuis 1973, les différents programmes dela Fondation ont couvert de nombreux aspectsdu patrimoine physique et ethno- culturel. Cesprogrammes ont touché des Canadiens danstous les coins du pays.

La Stratégie de tourisme culturel régionalprovient de la vaste expérience de la Fondationen revitalisation des centres-villes parl'entremise de son programme Rues principalesCanada (9 millions de dollars sur une périodede 7 ans), de son Programme des propriétés (6millions de dollars au cours des 4 dernièresannées) et de sa connaissance des concepts etprincipes d'opération des éco-musées.

7. CONCLUSION

Ce projet pilote de tourisme culturel dans lequartier Centre-Sud de Montréal constitue unepremière au Canada et dans le monde entier.L'approche globale proposée permet à la foisde revitaliser l'économie d'un quartier qui en abesoin par l'incubation d'entreprise et l'apporttouristique, de mettre en valeur la culturepassée et présente du quartier, de protéger lepatrimoine et la qualité de vie du milieu, tout enaugmentant le sentiment d'appartenance duquartier et sa cohésion sociale. C'est par un telprojet que la notion de DÉVELOPPEMENTprend tout son sens.

Ce projet a toutes les chances de succès.D'une part, les partenaires sont des organismessérieux, et crédibles; la Corporation dedéveloppement économique et communautairedu Centre-Sud et l'Écomusée de la maison du

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fier monde sont bien établis dans le quartier etseront mis en contact avec un réseau national grâceà Héritage Canada. D'autre part, le quartierCentre-Sud est le milieu idéal pour implanter untel projet: il s'agit à la fois d'un quartier ancienpossédant un patrimoine riche, d'un quartier recon-nu pour la vitalité de sa population de ses organis-mes et de ses institutions et d'un quartier situé àquelques minutes du centre-ville et offrant unmilieu de vie chaleureux et accueillant.

Finalement, la conjoncture est idéale pour im-planter ce projet: il coïncide avec le 350 ième an-niversaire de la fondation de Montréal qui sera unévénement touristique majeur et coïncide aussiavec la volonté des trois paliers de gouvernementde revitaliser l'économie de l'est de Montréal.

Il ne s'agit donc pas d'un projet spontané ouimprovisé, mais de l'aboutissement de neuf ans detravail, de réflexion, de recherche, d'animation etd'entrepreneurship dans le quartier. C'est là sameilleure garantie de succès.

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Stratégie d'implantation de l'incubateur

199ÇJ1983AN I

Vffomn»l99l

PLAN DE DEVELOPPEMENT

CONNAITRE

SA

CULTURE

ETRE FIER

DE SA

CULTURE

PARTAGER SA CULTURE

AVEC

LES AUTRES

1. ACQUISITIONET

AMENAGEMENTDESLIEUX

2. PROGRAMMATION:- RECHERCHE- ANIMATION- PEDAGOGIE

3. ACQUISITIONET

CONSERVATION

4. DIFFUSION

3. ETABLIR LE RESEAUDE SITES:- SITES- CIRCUITSTOURISTIQUES

6. PROMOTIONTOURISTIQUE

7. FINANCEMENT

1989- 1990

Négociation avec laVille de Montréalpour le bâtiment.

Plan d'aménagement.

Rédaction du manuel.Identification descontenus: Centred'interprétation etsal le d 'accueil.

Diffusion du manue 1 •Formation.

Remise à Jour duCentre de documenta-tion.

Etablir une politiqued 'ncquisi tion.

Au-delS des façades.Exposition sur lelogement.Exposition etpublication: projetécole.Le manue 1 .Le calendrier 1990.

,Identifler les sites.Contacter les entre-prises et les Insti-tutions. Recherche.Mise a jour descircuits.

Faire un plan depromet ion.

Accréditation.Aide au fonctionne-ment.'Autofinancement.

1990-1991

Préparation du pland'aménagement dubâtiment.Acquisition d'équi-pements.

Scenai lod 'expos! t Ionsdu Centre d'Inter-prétation et de lasal le d 'accuei 1 .

Développer des ou-tils pédagogiques.Prévoir contenu desautres sal les.

Orientation du cen-tre de documentation.

Acquisition de col-lect ions.

Réédition de Rueset Pignons.Calendrier 1991.

Recherche historiquesur les sites.Consultation sur lescontenus.Confection desexhlbits.Conception et réali-sation des brochures.

Réaliser les outilsde promotion.

;Alde au fonctionne-ment,trouver 1 'argent pour1 'aménagement.Autofinancement,

t Commandi tes.

1991-1992

Aménagement dubâ t iment .Instal lation desexpositions.

Devis d'exécution.Instal lation desexpositions.Etablir une pro-grammation annuelle.

Aménngement duCentre de documenta-tion.

Acquisitions.

Calendrier 1992.Brochure sur 1 'ex-position permanente.

Inauguration dessites et des cir-cuits.Préparer le lancementdes sites et descircuits.

Outils de promotion.

Campagne de finan-cement annuelle.Aide au fonctionne-ment.Autofinancement.

1992-1993

OUVERTURE DU MUSEE DE

L 'HISTOIRE

INDUSTRIELLE.

Programmation desfêtes du 35» ISmede la Ville deMontréal .

OUVERTURE.

Calendrier

Publications sur le35» lème.

Réajustement etpromot ion.

Campagne depromotion.

Autofinancement.Campagne de finan-cement."Aide au fonctionne-ment.

1993-1994

Mission accomplie.

Evaluation etajustement.

Poursuivre la poli-tique d'acquisition.

Intégration de lapartie administrationet développement dansle Centre de docu-mentation.

En lien avec laprogrammation.

Identifier d'outréssites et élargir leréseau.

Evaluation et ajus-tement .

S'assurer d'un finan-cement permanent.Dernière année de1 'aide au fonction-ment.Autofinancement .