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LA VEILLE TECHNOLOGIQUE RÉSUMÉ À l’heure où chacun souligne le rôle de plus en plus crucial du développement technologique pour la survie future de nos entreprises, en général, et de nos PME, en particulier, cette étude vise à définir la notion encore peu commune de « veille technologique », c’est- à-dire de surveillance permanente, pro-active et ciblée de l’environnement pour y déceler dès que possible les technologies émergentes qui seront peut- être prépondérantes demain. L’étude fait un tour d’horizon du peu de littérature disponible sur le sujet, présente ce qui se fait dans différents pays, souligne une tendance de plus en plus en plus marquée en faveur de systèmes collectifs de veille et conclut sur le rôle évident que pourraient jouer les universités pour aider les entreprises dans ce domaine. INTRODUCTION 1

La Veille Technologique

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La veille: Intelligence economique

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LA VEILLE TECHNOLOGIQUE

RÉSUMÉ À l’heure où chacun souligne le rôle de plus en plus crucial du développement technologique pour la survie future de nos entreprises, en général, et de nos PME, en particulier, cette étude vise à définir la notion encore peu commune de « veille technologique », c’est-à-dire de surveillance permanente, pro-active et ciblée de l’environnement pour y déceler dès que possible les technologies émergentes qui seront peut-être prépondérantes demain.

L’étude fait un tour d’horizon du peu de littérature disponible sur le sujet, présente ce qui se fait dans différents pays, souligne une tendance de plus en plus en plus marquée en faveur de systèmes collectifs de veille et conclut sur le rôle évident que pourraient jouer les universités pour aider les entreprises dans ce domaine.

INTRODUCTION

À l’heure où tout semble tourner désormais autour des progrès technologiques et des activités à forte valeur ajoutée, il est important de s’intéresser de plus près à la façon dont l’entreprise peut surveiller son environnement pour savoir en permanence comment évolue la technologie, dans le monde en général et chez ses concurrents en particulier, afin de protéger son avenir. Dans l’optique plus précise d’un éventuel transfert de technologie, il est important pour l’entreprise de connaître les grandes tendances mondiales pour savoir à qui elle pourra transférer les technologies qu’elle maîtrise.

Le but de la présente étude est de faire le point sur les recherches et réflexions actuelles sur le processus de la veille technologique. Mais cette

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étude vise également à sensibiliser les responsables d’entreprise à une approche susceptible de les aider à conserver cette petite longueur d’avance sur les concurrents qui suffit parfois à assurer la survie.

Après avoir situé la notion de veille puis de veille technologique dans la réflexion stratégique, l’étude rappelle quelques définitions utiles pour classer les idées. Le troisième chapitre est alors consacré à une description détaillée du processus de veille technologique, avant que le chapitre quatre précise tous les domaines dans lesquels cette veille peut être utile. Le chapitre cinq donne des indications sur la façon dont est mise en oeuvre la veille à travers de nombreux exemples. Enfin, avant de conclure, le chapitre six aborde deux domaines connexes qui sont l’espionnage industriel et la politique de propriété industrielle.

1. STRATÈGIE ET TECHNOLOGIE

L’intensité de la concurrence dans tel ou tel secteur, pour tel ou tel produit, est davantage aujourd’hui la conséquence de l’apparition de besoins et de la capacité du marché global à les satisfaire, plutôt que du seul comportement des concurrents. Ainsi les marchés ont leur propre dynamique et les entreprises en sont de plus en plus des variables dépendantes. Nous ne sommes plus à l’époque où la demande dépassait l’offre et où une multinationale pouvait dicter sa loi à tout un secteur de l’industrie comme, l’a fait, par exemple, IBM dans l’informatique. Le tableau 1, qui conditionnent aujourd’hui fait apparaître cinq paramètres principaux l’avenir d’une entreprise et celle-ci aura besoin d’en identifier clairement les différentes caractéristiques pour définir la meilleure stratégie à adopter. Et elle devra ensuite, si elle en a les moyens et la volonté, mettre en oeuvre un dispositif de permettant d’en surveiller l’évolution en

permanence. Ce dispositif global est souvent appelé « veille stratégique » et peut être décomposé en quatre dispositifs secondaires qui sont autant de systèmes de veille spécialisée : technologique, concurrentielle, commerciale et environnementale.

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Tableau 1 : Les forces qui commandent la concurrence au sein d’un secteur(ce sont les paramètres de Porter)

Dans le tableau 2 ci-après, est proposé, dans cet esprit, une visualisation intéressante de la relation unissant les cinq paramètres du tableau 1

aux différentes formes que peut revêtir la veille. Après avoir défini la veille technologique sur laquelle nous reviendrons plus largement, ils définissent ainsi les trois autres : »La veille concurrentielle s’intéresse ... essentiellement aux concurrents actuels ou potentiels. Quant à la veille commerciale, elle concerne : les clients (ou les marchés), les fournisseurs, un cas particulier de fournisseur : le marché du travail, avec son produit qui est la main d’oeuvre. Et enfin, la veille environnementale concerne le reste de l’environnement de l’entreprise car si, en fin de compte, ce qui fait la différence entre les concurrents, c’est leur capacité à intégrer les événements extérieurs et à y réagir, il n’en reste pas moins vrai que l’aptitude à percevoir et analyser les signaux de l’environnement lointain avant les autres constituera un avantage appréciable ».

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Tableau 2 : Les 4 types de veille associés aux cinq paramètres de Porter

Le tableau 3 ci-après illustre ces différentes approches et propose une première classification des acteurs susceptibles d’intervenir aux différents niveaux de la veille globale. C’est volontairement que nous avons fait figurer la veille technologique à la première étape pour souligner son importance croissante.

Bien évidemment, la mise en oeuvre d’une veille stratégique complète et parfaitement efficace suppose de lourds sacrifices humains et financiers qui ne sont pas accessibles à tous. Selon l’importance de l’entreprise, celle-ci aura les moyens d’aller effectivement plus ou moins loin dans cette nouvelle approche stratégique.

Malgrè les coûts engendrés, une PME devrait chercher à s’organiser pour réaliser au moins une veille technologique efficace et un minimum de veille concurrentielle,

surtout si elle occupe un créneau technique très spécialisé. Nous verrons dans la suite de cette étude que des moyens commencent à apparaître pour l’y aider.

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Tableau 3 : Les différentes étapes de la veille stratégique

2. QUELQUES DÉFINITIONS PRÉALABLES

Pour avancer dans notre étude, il convient de préciser à la fois certains concepts et le vocabulaire qui s’y rattache.

2.1. La veille technologique

La veille technologique est l’observation et l’analyse de l’environnement scientifique, technique et technologique et des impacts économiques présents et futurs, pour en déduire les menaces et les opportunités de développement .

C’est la veille que l’entreprise consacre essentiellement au développement des technologies avec tout ce que cela comporte en terme de découvertes scientifiques

(recherche fondamentale et recherche appliquée), d’innovation de produits ou de services, d’évolution des procédés de fabrication, d’apparition de nouveaux matériaux ou concepts, de constitution de filières ou de sophistication des systèmes d’information.

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2.2. Inventions, brevets et innovations

Une invention est une idée nouvelle qui permet, potentiellement, de résoudre un problème déterminé dans le domaine de la technique. Pour être protégée, elle doit être nouvelle, ne pas être évidente, et être immédiatement applicable dans l’industrie. Ainsi, la machine à écrire fut une invention à laquelle personne ne croyait. C’est Henry Nill qui en eut le premier l’idée en 1714. Mais c’est William Surt en 1829 aux États-Unis qui déposa le brevet de la première machine. Puis il y aura C.L. Sholes, Densmore, ... et Remington dont le premier prototype date de 1874. (Monaco, 1988)

Un brevet est un document national, délivré par l’autorité publique d’un État ( Mais sans garantie de cette autorité ) qui crée une situation juridique protégeant l’inventeur en lui conférant un droit exclusif d’exploitation valable en général pour une période de 15 à 20 ans. C’est la république de Venise qui en est à l’origine, avec un texte de loi de 1474 permettant

d’authentifier les « privilèges » ainsi que l’on appelait alors les premiers brevets. Les caractéristiques des brevets actuels n’ont guère changées. Elles supposent la nouveauté, la hauteur inventive et l’applicabilité à l’industrie de l’invention concernée.

Une innovation est la mise en pratique d’une invention et son développement industriel. La relation entre invention, brevet et innovation peut se résumer dans le schéma :

Tableau 4 : Classification des inventions

Ce tableau illustre ainsi fort bien qu’une très faible partie seulement des inventions donne finalement lieu à une innovation effectivement brevetée.

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Cela signifie que de nombreuses innovations ne sont pas protégées et peuvent donc être impunément copiées par la concurrence.

2.3. La réflexion préalable sur la place de la technologie

La veille technologique est souvent un atout négligé par les entreprises. Toutefois, il existe un préalable à sa mise en oeuvre qui consiste en une réflexion de l’entreprise sur son patrimoine technologique et ses véritables modes de fonctionnement

« La prise en compte de la technologie dans l’élaboration de la stratégie exige dans un premier temps que, partant du principe selon lequel tout produit repose sur un ensemble fini de technologies distinctes , on identifie l’ensemble des technologies élémentaires qui entrent dans la réalisation d’une activité. Le recensement de l’ensemble des technologies mises en oeuvre dans les diverses activités de l’entreprise, ainsi, éventuellement, que des technologies non encore exploitées, permet de dresser l’inventaire du patrimoine technologique de l’entreprise  »

L’inventaire ainsi réalisé permet alors à l’entreprise d’évaluer l’impact concurrentiel des différentes technologies qu’elle maîtrise ou qu’elle cherche à maîtriser . On peut alors classer les technologies en trois catégories :

Les technologies de base : Elles sont très présentes dans la réalisation d’une activité et bien maîtrisées par l’entreprise. Ainsi, notre étude l’entreprise Jean Lefèbvre (entreprises chimiques routières françaises ) maitrise parfaitement toutes les techniques de revêtement de chaussées souples par des matériaux enrobés bitumineux mis en place après un décapage de la chaussée ancienne. Mais elle était, dans ce domaine, strictement à égalité avec les autres grands du secteur, la Routière Colas, la SCREG, la SACER, la Chimique de Gerland, etc. qui utilisaient le même matériel d’application et achetaient souvent les enrobés dans des centrales communes d’enrobage. Pour ce type de travaux, les entreprises ne pouvaient donc se distinguer entre elles que par leur capacité d’organisation interne et leur action commerciale externe.

Les technologies clés : Ce sont celles qui donnent à l’entreprise un avantage concurrentiel grâce à une compétence distinctive. Ainsi, dans notre étude, seules deux entreprises disposaient alors de technologies clés : la Chimique de Gerland qui avait mis au point le Gerflex et ses nombreux dérivés et Jean Lefèbvre qui, grâce au Salviacim disposait d’un produit sans concurrent pour les revêtements de sols d’usines, les aires de stations d’essence et autres sols à contraintes particulières.

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Les technologies émergentes : Ce sont celles qui sont encore en développement mais dont on peut craindre qu’elles changeront un jour les règles du jeu. Les entreprises commencent parfois à peine à les utiliser et n’en n’ont peut-être pas encore vu toutes les applications possibles. Dans le domaine de la construction routière, la technologie émergente au milieu des années 70 était celle du traitement en place des chaussées. Vingt ans plus tard, cette technologie est reine pour tous les travaux urbains et c’est essentiellement la Routière Colas qui domine maintenant ce secteur dans lequel elle fut la première à investir beaucoup, alors que ses concurrents vivaient peut-être un peu trop sur leurs acquis.

Cette présentation des différentes technologies est importante car c’est évidemment en fonction de cette étude interne que l’entreprise va définir les priorités de sa veille qui visera essentiellement à déceler, parmi les technologies émergentes, les technologies clés de demain dans son secteur d’activité.

3. DESCRIPTION DE LA VEILLE TECHNOLOGIQUE

Elle se décompose en deux parties principales qui sont la surveillance de l’environnement et l’exploitation des informations fournies.

3.1. La surveillance de l’environnement

Dans le domaine qui l’intéresse l’entreprise doit réaliser trois opérations principales :

3.1.1. La recherche des informations :

Où sont-elles ? Sous quelle forme et sur quel support peut-on les trouver ? Le tableau 4 donne une première liste des possibilités existantes , en distinguant les sources légales, ouvertes ou fermées, des sources illégales (espionnage et corruption). Ce que le tableau ne mentionne pas, c’est que l’entreprise elle-même, surtout quand elle est de grande taille, peut être une source ’informations car nombreux sont les cas où un service ignore ce que fait un autre et peut chercher à l’extérieur ce qui est déjà disponible.

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3.1.2. La collecte de ces informations :

Qui va se charger de les rechercher puis de les collecter ? Comment peut-on les obtenir? Est-ce un travail que l’entreprise doit réaliser elle-même en créant une petite structure spécialisée ou est-ce quelque chose qui peut se sous-traiter à une compagnie spécialisée ? N’y a-t-il pas alors un risque de « fuites » ? (Car tous les spécialistes du renseignement savent bien que savoir ce que l’autre ignore revient, par déduction, à savoir ce qu’il sait...)A-t-on les budgets nécessaires pour les acheter si il le faut? A-t-on les moyens techniques suffisants pour les recevoir, les copier, les interpréter ou les stocker? « Les pratiquants les plus sérieux et les plus silencieux du renseignement sur les concurrents se retrouvent parmi les leaders industriels. IBM a un « service d’analyse commerciale ». Texas Instrument garde des « dossiers passablement formels » et Citicorp a un responsable dont le titre est « dirigeant du renseignement sur la concurrence ».

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Tableau 5: Les différentes sources d’information disponibles

3.1.3. La diffusion des informations à ceux qui peuvent les utiliser :

Sait-on bien qui fait quoi dans l’entreprise et, donc, qui a besoin de telle information ? Qui va s’occuper de la diffusion interne de ces informations ou de leur stockage provisoire en attendant qu’elles soient utiles ? Qui sera la « mémoire » de ce stockage ? Peut-on sous-traiter ce travail à des firmes spécialisées ? Si oui, comment les trouver et combien cela coûte-t-il ? Peut-on éventuellement revendre une partie de l’information inutilement collectée ?

Tableau 6: Opérations de la veille technologique

3.2. L’exploitation des informations obtenues

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Après avoir collecté des informations, l’entreprise doit savoir toutes les utiliser car sinon elle aura dépensé des efforts en vain et devra s’interroger sur le mode de

déroulement des opérations précédentes :

3.2.1. Le traitement des informations collectées :

Dans quelle langue ou dans quel langage informatique sont-elles ? Sur quel support va-t-on les recueillir puis les conserver ? (papiers, photos, microfiches, diapositives, disquettes, disques durs, CD-Rom ...) Comment va-t-on les trier et les classer pour qu’elles soient ensuite facilement accessibles ?

3.2.2. L’analyse et la validation des informations traitées : Que contiennent-elles de potentiellement intéressant ? Comment peut-on être certain qu’elles sont fiables? Peut-on vérifier ces données ? (à la source, par comparaison, par recoupement, etc.) Cela ne va-t-il pas menacer le secret éventuel de l’opération ? Mais, aussi, comment être sûr que l’optique dans laquelle elles ont été validées est bien la bonne ? Comment s’assurer que les analystes sont en phase avec la vision stratégique de l’entreprise ?

3.2.3. L’utilisation des informations validées ou, en d’autres termes :

4. À QUOI SERT LA VEILLE TECHNOLOGIQUE ?

Il est intéressant de constater que la technologie est un facteur rarement pris en compte de façon importante dans l’analyse stratégique car l’évolution technologique est surtout considérée comme une « fatalité » extérieure imposée par un environnement que l’on ne maîtrise pas. Mais chacun est cependant conscient que la technologie peut jouer un rôle considérable pour l’avenir de l’entreprise.

A. B. Dick & Co., leader mondial des machines à stencils est mort de l’innovation technologique de Xerox et IBM dans le domaine de la photocopie, tout comme Graphoplex, premier producteur français de règles à calcul, a failli mourir de l’apparition des calculettes. Et les grands

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du monde des spectacles de l’après-guerre,Paramount, Warner Brothers et MGM, ont cédé la place à CBS, NBC, ABC ou CNN. Certaines entreprises peuvent tenter de prévenir l’évolution technologique

mais faire le mauvais choix. Ainsi, Lockheed s’est fait éliminer du marché des avions de ligne par Boeing et Douglas pour avoir tout misé sur le turbopropulseur plutôt que le turboréacteur. De tels exemples abondent qui doivent inciter les entreprises à une vigilance ferme et constante.

4.1. Le rôle de la veille technologique

Le rôle fondamental de la veille technologique est de permettre une meilleure planification stratégique de l’entreprise. La veille stratégique, et donc sa composante technologique, est aujourd’hui un support indispensable dans la prise de décision à moyen et long terme, dont une des retombées principales peut être l’identification immédiate des compétiteurs potentiels ou futurs.

En effet, on constate que l’exercice d’un métier industriel nécessite aujourd’hui de maîtriser un nombre élevé et croissant de technologies pour deux raisons principales. La première est que le développement scientifique et technique amène naturellement à utiliser de nouvelles technologies. La seconde est que le passage d’une demande définie en termes de produits à une nouvelle demande définie cette fois en termes de fonctions obligent parfois les industriels à acquérir des compétences nouvelles pour conserver la maîtrise de leur métier d’origine.

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Tableau 6 : À quoi sert la veille technologique ?

Ainsi citons le cas d’un industriel de la confection qui a successivement développé des compétences sur la découpe des tissus par lame, puis par laser et aujourd’hui par jet d’eau. Citons aussi l’exemple d’un fabricant de chaussures de sécurité amené un jour à trancher pour savoir si son métier est la chaussure (ce qui l’amènerait à développer des technologies nouvelles de fabrication l’amenant à produire d’autres types de chaussures) ou si son métier est la sécurité (ce qui l’amènerait à se diversifier de façon très différente) .

Cette complication continue incite les chefs d’entreprise à une réflexion plus approfondie sur la nature de leur métier, les créneaux qu’ils veulent conserver et les choix stratégiques que cela implique. Le droit à l’erreur est en effet de plus en plus réduit car les conséquences en deviennent trop lourdes et que, de surcroît, les pays développés traversent une crise économique durable. Les exemples abondent de couples d’entreprises ayant au départ des produits ressemblants et faisant ensuite

des choix stratégiques divergents du fait de leur conception de leur métier et de leur créneau( Bic et Waterman, ou Look et Salomon).

Le tableau 6 illustre le rôle central de la veille technologique, surtout comme outil de préparation de décisions futures. Ainsi, les entreprises doivent maintenant se soucier de constituer un portefeuille de technologies en équilibarant les apports internes et externes.

4.2. La nécessité d’une veille méthodique

Avec une méthodologie d’approche différente, trois types principaux d’arguments militent en faveur d’une veille technologique méthodique de la part de l’entreprise:

Ne pas se laisser supplanter par un concurrent : Celui-ci peut être actuel ou potentiel, légal ou illégal(citons ainsi le cas de la très efficace veille réalisée par les chinois en Birmanie pour savoir quels sont les produits locaux ou importés disponibles sur le marché et à quel prix, pour ensuite inonder le marché par des produits similaires moins chers introduits par contrebande) Dans tous les cas, la veille permet d’éviter la menace, soit dans une optique défensive, c’est-à-dire dans une optique d’assurance contre les menaces inopinées, soit dans une optique offensive, c’est-à-dire visant à obtenir un avantage technologique sur son concurrent .

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Prendre une avance décisive dans un domaine où il n’y a pas encore de concurrence, en se mettant ainsi à l’abri des « ruptures technologiques » et en devançant des concurrents plus lents à réagir ou simplement absents.

Ne pas gaspiller inutilement des ressources, ne pas réinventer la roue : citons ainsi le cas d’une importante entreprise ayant découvert à travers un dossier qu’elle avait confié à l’ARIST ( Agence régionale d’information scientifique et technique) une technologie que ses concurrents maîtrisaient depuis plus de cinq ans... Les soviétiques ont compris ce dernier point depuis fort longtemps et ont su utiliser tous les réseaux de diffusion légitime et nécessaire de l’information pour s’approprier des découvertes qui leur ont souvent permis de rester compétitif avec l’Occident sans investir beaucoup de temps ou d’argent. Les domaines les plus intéressants ont été les systèmes d’intelligence artificielle, les logiciels de développement de systèmes, et de nombreux autres secteurs tournant autour de l’informatique. Ceci a ainsi amené le Département de l’énergie à développer le programme OPSEC de sensibilisation des employés des entreprises de haute technologie à la diffusion imprudente de certaines informations sensibles.

5. COMMENT METTRE EN OEUVRE UN SYSTÈME DE VEILLE TECHNOLOGIQUE

Dans le tableau 7, on définit sommairement les questions de base d’une approche pragmatique de la veille technologique, reprenant en partie ce que nous avons déjà défini. Seule la dernière question est vraiment nouvelle : Combien cela va-t-il nous coûter ?

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Tableau 7 : Questions de base d’une approche pragmatique de la veille technologique

La veille technologique n’a pas de prix. En effet, les conséquences négatives d’un défaut de veille ou les conséquences positives d’une veille

fructueuse peuvent être sans aucune commune mesure avec l’investissement réalisé. Il n’en demeure pas moins que les entreprises n’ont que des ressources limitées et que, en particulier pendant une conjoncture difficile, les dépenses de veille technologique peuvent apparaître à certains comme un luxe alors que des besoins criants et urgents se manifestent.

Mais cela n’est pas une situation nouvelle pour les entreprises que de devoir arbitrer entre les besoins à court et à long terme. Sans vouloir trancher ce débat, soulignons simplement que la priorité au long terme caractérise davantage les entreprises offensives alors que la priorité au court terme traduit plutôt une attitude défensive ou une situation de crise. Les entreprises japonaises en font la démonstration chaque jour.

Toutefois, une telle approche est insuffisante si certaines conditions propres à l’entreprise ne sont pas satisfaites. En effet, la veille stratégique doit être clairement incluse dans un processus de planification stratégique à propos duquel tous les spécialistes s’accordent à dire que la première condition de son succès est qu’il doit être connu et accepté de tous. Il en va de même pour la veille qui suppose que chaque membre de l’organisation se mette à l’affût, tout comme il faudra qu’il soit vigilant à ne pas laisser filtrer d’informations à l’extérieur.

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Tableau 8 : La capacité d’écoute prospective de l’entreprise vis-à-vis de son environnement

Les causes susceptibles d’avoir une influence décisive sur la capacité d’écoute prospective de l’entreprise vis-à-vis de son environnement sont fort bien visualisées dans le tableau 8 . Les chiffres qui apparaissent sur le schéma traduisent le degré de consensus sur l’importance de chaque critère, obtenus après enquête effectuée par questionnaire auprès d’un grand nombre de responsables d’entreprises françaises.

Comment mettre ensuite en place un dispositif d’écoute de l’environnement dans l’entreprise? Il ne semble pas que l’on puisse donner de règle absolue, chaque organisation développant sa méthode et chaque auteur proposant son modèle .

Un point important parait toutefois être soulevé par qui est celui d’un nécessaire professionnalisme, ce qui passe par la création d’une nouvelle fonction : celle de veilleur et par sa prise en considération dans les organisations concernées. Alors qu’en France on envisage la création d’un premier DESS (Diplôme d’études supérieures spécialisées) , le Japon forme chaque année plusieurs centaines de spécialistes. Encore faut-il

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ensuite savoir utiliser cette information à bon escient.( Mais cela est un autre problème... Au début des années 60, General Motors avait un budget de veille technologique équivalent à celui de l’ensemble des services secrets français, qui ne lui a cependant pas permis de voir venir la concurrence japonaise !)Aux États Unis, cette profession de veilleurs, les « Tech Scouts », est aujourd’hui florissante et il existe de fort nombreuses compagnies privées qui sous-traitent une partie de leur veille technologique à ces bureaux d’études d’un nouveau genre. Ces veilleurs sont des spécialistes en R&D dont le rôle est d’obtenir à l’extérieur les informations technologiques permettant de compléter les résultats déjà obtenus par leur entreprise. Ils doivent avoir un profil particulier leur permettant à la fois de comprendre les problèmes techniques soulevés et, en même temps, évaluer l’intérêt commercial futur qu’une innovation peut avoir pour l’entreprise. De plus en plus, les veilleurs travaillent pour des compagnies indépendantes qui revendent leurs services.

Ceux-ci vont parfois au-delà de la technologie et peuvent aider une entreprise dans sa réflexion marketing, voire stratégique. L’entreprise la plus célèbre dans ce domaine semble être actuellement « Strategic Intelligence Systems Inc. », présidée par Ruth Stanat, et qui fait l’objet de très nombreuses études. Il existe même un regroupement international de ces spécialistes au sein de la « Society of Competitor Intelligence Professionals ».

Il faut également souligner l’apparition progressive de « centres collectifs de veille technologique ». Dans une étude récente menée pour le compte du ministère québécois de l’industrie, du commerce et de la technologie, Michel Cartier en a inventorié 75, début 1993, dont 30 n’existaient pas en 1991. « Ces centres sont de quatre types principaux : les grandes associations comme l’ISO, l’IEEE, le MITI; les grands projets de développement comme le « High Performance Computing and Communication Program » aux États Unis, le programme Esprit en Europe, le « Human Frontier » au Japon; les groupes de prospective

et d’étude comme les groupes Gartner et Seybold aux États Unis; enfin, les centres de haute technologie comme le réputé « Media Lab » aux États Unis ou l’Institut national de la communication audiovisuelle en France. La plupart de ces centres sont situés géographiquement dans un immeuble central, d’où ils diffusent des informations qu’ils ont au préalable digérées et synthétisées. La plupart sont aussi spécialisés dans une voie technologique ou une autre.

Cependant, ceux qui ont été fondés plus récemment ont adopté un modèle d’analyse qui leur fait suivre autant les développements technologiques que sociaux et économiques. «  Mais cette tendance n’en

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est qu’à ses débuts et la communauté européenne, par exemple, cherche à développer de nouveaux programmes de veille collective associée à des réseaux de rediffusion des informations obtenues avec l’aide, en Italie, de l’Institut d’études de prospective technologique.

6. DEUX DOMAINES CONNEXES AU PROBLÈME DE LA VEILLE TECHNOLOGIQUE

Il convient de présenter rapidement, avant de conclure, deux domaines connexes à la problématique de veille technologique. Le premier est relatif à son aspect le plus illégal, c’est-à-dire l’espionnage industriel. L’autre a trait à un de ses aspects légaux : la politique de propriété industrielle.

6.1. L’espionnage industrielIl est difficile de ne pas aborder rapidement le problème de l’espionnage industriel. Au delà des dénégations officielles, il est évident que tous les grands États modernes utilisent cette pratique depuis fort longtemps et il est fort probable que l’écroulement du monde communiste et la fin de la guerre froide a libéré de très nombreux moyens humains et financiers qui vont se recycler dans ce domaine.

Il en va des pays comme des entreprises. Grâce à sa forte cohésion sociale, le Japon a pris la aussi une forte avance. Dans un rapport confidentiel remis au Gouvernement Français au début de l’année 1990, la guerre économique devrait se jouer sur le front de l’information et que le Japon bénéficierait du fort enrôlement de toute sa population. Si pendant des années nous avons regardé avec un sourire condescendant les milliers de touristes japonais photographiant à tout va, il semble que le temps de la copie soit finie car, grâce à la somme considérable d’informations recueillies, le Japon développe aujourd’hui ses propres stratégies. Pendant deux décennies au moins, le Japon a envoyé des dizaines de milliers d’étudiants dans les meilleures universités du monde, aux États-Unis en particulier. Mais aujourd’hui, il est très difficile d’obtenir la réciproque. Il n’y avait que 150 scientifiques américains travaillant dans des laboratoires de recherche japonais, dont 50 seulement sur des projets à long terme. Dans le même temps, et cela continue à être vrai, les

japonais continuent à travailler librement dans les laboratoires américains et certaines de leurs filiales installées aux États Unis y ont ouvert des

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laboratoires de recherche, en Californie surtout, dont l’accès est interdit aux non-japonais ! Dans une autre étude consacrée à quelques entreprises japonaises installées aux USA, parmi lesquelles Matsushita Electric Works, Nippon Telegraph & Telephone, Regeneron Pharmaceuticals, Fujitsu America et Toshiba,il est décrit comment ces entreprises financent largement certains laboratoires de recherche nord-américains pour bénéficier ensuite de leurs découvertes, même si celles-ci semblent très éloignées de leur champ d’intérêt actuel. Moins protectionniste ou moins sensibilisée à ce problème, la France n’est cependant pas en reste, elle qui vient de se trouver impliquée dans une succession d’affaires d’espionnage industriel dans des entreprises américaines ayant provoqué de vigoureuses protestations de la part de la nouvelle administration Clinton, alors que dans le même temps les grands journaux d’information U.S. ne parlent que de la reconversion de la C.I.A. et du K.G.B. dans la technologie ! Même si le K.G.B. a aujourd’hui changé de nom, il ne désarme pas et un réseau infiltré dans l’industrie nucléaire française vient récemment d’être démantelé(Source : « Espionnage électronique : Les « mouchards » sont parmi nous » Le Point; 24 sept. 1990; « Le K.G.B. ne désarme pas », Le Point, 26 sept. 1992). À propos des soviétiques, citons quelques exemples de ressemblances étranges, dans le seul domaine aéronautique, entre le Tupolev 144 et le Concorde, le bombardier supersonique Blackjack et le B.I.B américain, l’avion de transport lourd Antonov 24 et le Galaxy C5-A, l’hélicoptère de combat Mi-28 et l’Apache, etc. Et que penser enfin du vol d’une voiture Peugeot lors du rallye Paris-Dakar de 1988 ? Les constructeurs n’avouent-ils pas aujourd’hui ouvertement procéder à des achats de voitures concurrentes pour les démonter et les examiner.

6.2. La politique de propriété industrielle des entreprises .

La propriété industrielle a pour objet principal la protection des inventions, des marques et des dessins et modèles industriels et la répression de la concurrence déloyale. Aucun traité international ne définit ces notions et le législation des différents pays diffère sur plusieurs points importants. Il n’est, par conséquent, pas possible de donner des définitions généralement admises des diverses formes de propriété industrielle, mais seulement des indications générales concernant leurs caractéristiques les plus communes.

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Ainsi le dépôt d’un brevet n’implique pas nécessairement que ce brevet soit utilisable réellement par son déposant, donc qu’une innovation s’ensuive de même, des innovations peuvent se produire sans qu’elles donnent nécessairement lieu à des prises de brevets. Quant à l’invention sur laquelle est censée reposer toute innovation ou brevet, elle peut très bien n’entraîner aucun développement technologique. 

Il n’y a pas de règles de comportement pour les entreprises. Beaucoup ne pensent pas à déposer des brevets quand elles pourraient le faire. Il s’agit principalement de PME dans lesquelles plusieurs raisons expliquent ce comportement: le manque de formation du dirigeant qui « n’y croit pas! »; la rareté des innovations et donc un manque de compétence pour faire les démarches nécessaires; l’ignorance de la valeur réelle de l’innovation. Parmi les entreprises qui sont bien au fait des problèmes de propriété industrielle, certaines vont parfois faire un calcul de coût d’opportunité et renoncer à breveter une innovation dont la rentabilité leur parait douteuse.

Dans d’autres cas, certaines entreprises vont au contraire très largement diffuser l’innovation de façon à ce que, tous les concurrents étant sur un pied d’égalité entre eux, aucun ne puisse y trouver un avantage justifiant un investissement.

Il y a aussi le cas de certains secteurs d’activités où des innovations successives apparaissent trop vite pour qu’on ait le temps de les breveter, car l’innovation sera mise en oeuvre avant la publication, rendant ainsi toute protection impossible. On recherchera alors plutôt le secret. Les entreprises nord-américaines découvrent peu à peu la nécessité de protéger la propriété industrielle et il est recommandé de déposer des brevets en priorité dans les pays constituant un marché important, puis dans les pays qui sont des producteurs possibles du produit et enfin, mais aussi, dans les pays connus pour abriter de nombreux contrefacteurs. Mais évidemment, entre les pays développés qui brevettent plus de choses qu’ils n’en utilisent et les nouveaux pays industrialisés, grand consommateurs d’innovations, les relations sont et resteront

longtemps difficile .

CONCLUSION :Cette rapide étude de la notion de veille technologique visait à faire le point de la situation à un moment où les entreprises utilisant des technologies à haute valeur ajoutées ont un rôle économique et social de plus en plus important. Si il est vrai que l’ensemble de nos manufacturiers et que beaucoup de nos entreprises de services ne peuvent plus lutter à

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armes égales du fait des énormes disparités de salaires existantes, il est également vrai qu’elles disposent encore d’un environnement technologique qui peut leur garantir des avantages décisifs si elles savent l’utiliser au maximum de ses possibilités. La veille technologique est une façon de rester dans le peloton de tête des entreprises disposant de technologies clés et qui scrutent systématiquement toutes les technologies émergentes pour chercher celle qui peut faire leur force ou leur faiblesse de demain. Peut-être est-il largement temps de s’interroger sur les moyens qui pourraient aider les entreprises sur cette voie, surtout

les PME qui sont les plus démunies en terme de ressources mais les plus porteuses d’espoir en terme de création d’emplois.

Quelques pistes apparaissent, dont certaines ont déja été citées, comme les centres de veille collectifs. Aux États-Unis, la compagnie MicroPatent vient-elle de mettre au point des « Patent Technology Centers » dont elle a fait don aux « US Patent and Trademark Depository Libraries » du Connecticut, de New York, et de California en 1992. Ces centres sont en fait une documentation informatisée sur toutes les technologies émergentes disponibles aux USA, et dont la mise à jour sera assurée par une étude systématique de tous les brevets déposés dans le cadre du PCT . MicroPatent prévoit d’équiper progressivement la totalité des 73 « US Patent and Trademark Depository Libraries » du pays. Beaucoup d’autres initiatives de ce type pourraient également être citées, dans d’autres pays ou groupes de pays, tous conscients de l’importance du problème. (Information Today, 1992) Au Québec, la politique des grappes industrielles pronée par le ministère de l’industrie va dans le même sens. En France, l’ANVAR (Agence Nationale pour la Valorisation de la Recherche) multiplie également ses efforts mais souffre d’un problème de communication. Les universités auraient certainement un rôle majeur à jouer dans ce domaine car, en associant les compétences de leurs facultés de génie et d’administration, elles pourraient facilement satisfaire aux critères qui font un bon « veilleur » : compréhension des problèmes techniques et compréhension de la portée stratégique d’une innovation. Nul doute qu’il y a là un créneau dont elles sauront s’emparer.

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