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L’alliance Renault-Nissan 1

L’alliance Renault-Nissan...En 1999, Renault est le 4e constructeur de véhicule à moteur en Europe Occidentale, derrière Volkswagen, PSA et Ford. Depuis le 27 mars 1999, l’entreprise

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L’alliance

Renault-Nissan

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Sommaire

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En 1999, Renault est le 4e constructeur de véhicule à moteur en Europe

Occidentale, derrière Volkswagen, PSA et Ford. Depuis le 27 mars 1999,

l’entreprise est associée au japonais Nissan dans le cadre d’une alliance

stratégique sous forme de participations croisées. Cette coopération entre les

deux constructeurs automobiles fera l’objet d’une analyse approfondie dans ce

dossier. Renault est également partenaire de constructeurs locaux en Inde ou au

Brésil, ce qui lui permet d’être présent dans les économies émergentes.

Cependant, son principal débouché reste l’Europe qui représente plus de trois

quarts de son chiffre d’affaires. Comme ses concurrents, Renault doit faire face à

un environnement économique en mouvement et à l’accroissement des tensions

concurrentielles. A court terme, l’entreprise vise à une amélioration de sa

trésorerie en réduisant ses stocks. Renault compte aussi réduire ses couts de

production, notamment en approfondissant les synergies avec Nissan. Renault

souhaite également accroitre un peu plus sa présence dans les pays émergents

pour tirer parti de la croissance de ces régions.

1. Présentation du secteur étudié

1.1. Eléments clés du secteur et Faits marquants

ACTEURS PRINCIPAUX

L'industrie automobile européenne a connu une année 1999

exceptionnelle, avec plus de 15 millions de ventes de voitures neuves. La

croissance économique retrouvée au sein des principaux pays de l'Union

Européenne et l'amélioration du marché de l'emploi à l’aube des années

2000, favorisent un niveau élevé de confiance des ménages qui se

retrouve dans leurs comportements d'achats. Le marché de l'automobile

bénéficie donc actuellement d'un contexte macro-économique

particulièrement favorable. L'offre de nouveaux produits à fortement

contribué à stimuler les ventes en 1998 et en 1999.

On peut dénombrer plusieurs acteurs principaux qui officient dans le

secteur automobile. La filière productive automobile rassemble l’ensemble

des établissements qui concourent immédiatement à la conception et la

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production de véhicules automobiles (constructeurs, équipementiers,

fournisseurs).

Un constructeur automobile se définit comme une entreprise du

secteur de la construction de véhicules automobiles dont l'activité consiste

principalement à concevoir, fabriquer et commercialiser des voitures. La

plupart des constructeurs ne sont que des assembleurs, c'est-à-dire que

ceux-ci n'ont que des usines pour effectuer l'assemblage des pièces

produites par des équipementiers auxquels sont dévolues les tâches de

conception et de fabrication des pièces ou des sous-ensembles.

En Europe, le premier d'entre eux est Volkswagen, qui, avec une part de

marché de 18,2 % au premier semestre 2000, devrait subi un certain

tassement de ses ventes suite à la contraction du marché automobile

allemand. De plus, le groupe n'a prévu de lancer que deux nouveaux

modèles, représentant de faibles volumes. La principale force de

Volkswagen c’est qu’elle bénéficie d'un " effet plate-formes " (c'est-à-dire

que de nombreuses pièces sont communes à plusieurs modèles)

particulièrement positif à la productivité du groupe.

Le second, Ford, a essuyé une réduction de ses ventes de - 7,9 % au cours

du premier semestre 2000, avec une part de marché au plus bas de 10,6

%. La restructuration de son outil industriel et commercial européen, sa

forte exposition au marché allemand, actuellement en phase de

ralentissement, et la gamme ancienne de ses véhicules sont autant

d'obstacles au redressement du groupe dans les années 2000.

Les constructeurs français connaissent des performances contrastées :

PSA – Peugeot Citroën a vendu 12,9 % de véhicules en plus sur le premier

semestre 2000, contre 2,4 % seulement pour Renault, dont la performance

relative est à comparer avec un premier semestre 1999 exceptionnel. PSA

a notamment bénéficié du dynamisme des marchés français et espagnol,

à l'origine de 50 % de l'écoulement de ses ventes. Victime d'une

intensification de la concurrence sur les segments inférieurs, Renault

limite la progression de ses ventes a + 0,3 %, avec une part de marché de

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10,8 %. Cependant, le groupe poursuit ses opérations stratégiques en vue

d'accélérer ses perspectives de croissance : l'alliance avec Nissan doit

avoir des retombés positifs dans l’année ou les deux ans à venir.

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Parmi les grands groupes mondiaux, on retrouve en tête de liste General

Motors, Toyota, Daimler-Chrysler ou encore Honda.

Constructeurs RangNombre de véhiculesproduits (en milliers)

General Motors 1 8 326

Ford 2 6 729

Toyota 3 6 626

Groupe Volkswagen 4 5 017

Daimler-Chrysler 5 4 456

PSA 6 3 262

Honda 7 2 988

Nissan 8 2 719

Hyundai-Kia 9 2 642

Renault 10 2 329

Source : CCFA-OICA 2002 et constructeurs

Par ailleurs, l’industrie automobile intègre aussi les équipementiers. Un

équipementier est une entreprise industrielle fabriquant des articles

contribuant à l'équipement d'un véhicule.

Au début des années 90, les équipementiers automobiles étaient en

position de force face aux constructeurs. Le marché automobile était

relativement éclaté et les producteurs de pièces détachées conservaient

une certaine liberté sur leurs prix. Cependant, le mouvement de

concentration mondiale a changé la donne. Le rapprochement entre

Renault et Nissan fait partie de ces opérations. Ces regroupements ont

permis aux constructeurs d'être plus exigeants sur les prix de leurs

fournisseurs. En moyenne, 50% des synergies issues des fusions

proviennent d'ailleurs des achats. Sur la scène européenne, des

entreprises se distinguent telles que l’allemand Bosch ou encore le

français Valeo. Au niveau mondial, les américains Delphi et Visteo sont les

leaders.

Les fournisseurs automobiles constituent un ensemble hétérogène

dans la filière automobile. Les entreprises distribuent aux professionnels

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des parties de moteurs, des pneumatiques, des organes mécaniques, etc.

Ces produits sont destinés aux marchés de la première monte (véhicules

neufs) et de la seconde monte (pièces de rechange). Dans ce secteur, les

très petites entreprises sont largement majoritaires, représentant plus de

70% du tissu économique. Parmi les imposantes entreprises, on retrouve

Michelin dans le secteur du pneumatique, les secteurs peinture (BASF) ou

encore les entreprises présents dans la verrerie, l’acier ou le plastique.

PRODUITS

Les activités du groupe Renault, qui emploie plus de 159 000 personnes en

1999, sont réparties entre trois branches.

La branche automobile : coeur de l’activité du Groupe (avec un chiffre

d’affaires qui représente

79 % du total consolidé),

cette branche conçoit,

fabrique et commercialise

des voitures particulières

et des véhicules utilitaires,

ainsi que du matériel

agricole (Renault

Agriculture). Disposant de

plus de trente sites

industriels en France et à

l’étranger, elle a produit

2,3 millions de véhicules

en 1999. Renault fait

partie en 1999, comme en

1998, des premières

marques européennes sur le marché des véhicules particuliers et

utilitaires.

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La branche véhicules industriels : Cette branche du groupe Renault (dont

le chiffre d’affaires représente 17 % du total consolidé) assure le

développement, la production et la distribution en Europe et en Amérique

du Nord, d’une gamme complète de camions. Aux États-Unis, Mack occupe

la troisième position avec 13,1 % du marché de la gamme haute. Renault

V.I. représente 10,7 % du marché européen des camions de plus de 5

tonnes. Le groupe Renault V.I. Mack est également présent dans le

transport de personnes par le biais de sa filiale Irisbus (détenue à parité

avec Iveco). En 1999, celle-ci affirme son leadership sur les marchés des

autocars et autobus en France, en Italie, en Espagne et en République

tchèque.

La branche financière : Représenté comme un outil d’accompagnement

financier et commercial, la Branche Financière rassemble, sous le holding

Compagnie Financière Renault, plus de quarante sociétés de financement

des ventes de véhicules ainsi que deux banques. En 1999, son chiffre

d’affaires représente 4 % du total consolidé. Renault Crédit International

(RCI), premier groupe de crédit automobile européen par le nombre de

véhicules financés, propose aux particuliers et aux entreprises une gamme

étendue de financements et de services. RCI finance plus d’un tiers des

ventes de Renault en Europe et accompagne le développement du Groupe

à l’international.

STRUCTURE DU SECTEUR

La structure de l’industrie automobile se trouve dans une période de

changement à l’orée des années 2000. Les constructeurs automobiles se

sont davantage focalisés sur les éléments rentables de la chaine de valeur

et ont externalisé la plupart de leurs activités en amont. Les

équipementiers automobiles travaillent en étroite collaboration avec les

constructeurs automobiles si bien que quelques grands équipementiers

sont détenus par des constructeurs, à l’instar de Faurecia contrôlé par PSA.

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L’industrie automobile mondiale est devient de plus en plus concentrée.

Les dix premiers groupes assemblent 73 % de la production. Depuis le

début des années 2000, l’Europe n’est plus la première zone mondiale de

montage de véhicules. Elle est supplantée désormais par l’Asie - Océanie,

en croissance constante, grâce essentiellement à la Chine qui a produit 2

millions de véhicules en 2000. Cette production chinoise est réalisée pour

moitié pour le compte de constructeurs étrangers qui travaillent en joint-

venture avec des acteurs locaux. Pour leur production de modèles

nationaux, seize groupes chinois figurent dans les cinquante premiers

constructeurs mondiaux.

Tous les grands constructeurs commencent à délaisser leurs anciennes

bases de production au profit de nouvelles usines dans les pays émergents

où les taux d’équipement des ménages sont très bas et les coûts salariaux

très faibles. En outre, les constructeurs nippons se sont attaqués à leurs

principaux concurrents sur leur propre territoire en se développant en

Amérique du Nord et en Europe. L’internationalisation de la production est

générale, mais ce sont les groupes les plus en difficulté qui réduisent le

plus fortement leur production sur leur marché domestique.

SYSTÈME CONCURRENTIEL

Comme indiqué précédemment, Renault se positionne comme l’un des

leaders mondiaux de l’industrie automobile en Europe mais aussi dans le

monde. La production réalisée par le groupe au losange demeure modeste

comparée à celle du groupe japonais Toyota et de l’Américain General

Motors. Le marché mondial est d’ailleurs plutôt de type concurrentiel à la

fin des années 90 compte tenu du nombre élevé d’opérateurs. Ces

derniers nouent néanmoins des alliances stratégiques afin de réalisé des

économies d’échelles pour le développement de nouveau véhicules ou

équipements (véhicule électrique, véhicules hybrides, etc.). C’est le cas

notamment avec Renault et Nissan. Il est important de noter le fait que la

caractéristique de la concurrence est différente selon les zones

géographiques. En effet, la concurrence sur le marché automobile en

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Europe de l’ouest et en Amérique du Nord est exacerbée en raison de la

maturité de l’activité. L’enjeu pour les groupes porte alors sur l’innovation

de produit et sur la réduction des coûts de production.

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De ce fait, l’investissement en Recherche et développement est un facteur

clé de la conquête de nouveau nouvelles parts de marché pour les

constructeurs.

En revanche les marchés émergents sont, à cette époque, en pleine

croissance. Les objectifs visés s’orientent alors vers une augmentation

rapide des capacités de production et une adaptation de l’offre de

véhicules au marché local.

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2. Analyse externe

2.1. PESTEL (Opportunités / Menaces)

POLITIQUE :

La France dans la fin des années 90, début des années 2000, est une

France stable. Gouvernée par la droite depuis 1995, la cohabitation à

partir de 1997 avec la gauche n’a pas bouleversé cet équilibre. C’est un

élément clé pour la France, car cela facilite les investissements étrangers

et ainsi l’économie.

L’imposition sur les sociétés est à hauteur de 33,33 %, néanmoins, en

fonction de la taille de l’entreprise, du chiffre d’affaires réalisé il peut

exister certaines variantes.

On ne peut pas négliger l’Union Européenne qui permet, aux Etats

adhérents, de s’imposer et de profiter des différents accords. On peut

penser aux accords de Schengen par exemple ou encore la monnaie

unique, l’Euro (€), qui auront permis une facilité d’échange que ce soit en

termes de personnes ou encore des capitaux.

ECONOMIQUE :

La monnaie unique européenne (l’Euro €) a permis de concurrencer les

autres monnaies grâce à la force de ce dernier.

Le PIB de la France est en hausse depuis des décennies, en ce qui

concerne les années 1999 et 2000, on notera une augmentation

respectivement de 3,3 % et 5,4 % ce qui correspond (en milliards d’€) à 1

368 et 1 441,4.

Au niveau de l’inflation, toujours pour ces deux années, on note une

augmentation de 0,5 % puis de 1,7 %.

Concernant le chômage, on notera 10 % de la population en 1999 et de

8,5 % pour 2000.

L’indice de bourse en valeur (CAC 40) est en augmentation pendant les

années 1999 et 2000.

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SOCIAL :

La France, entre les années 1999 et 2004 a gagné environ 1,7 millions

d’habitants soit une croissance d’environ 0,6 % par année.

Le revenu minimum français, en termes de montant horaire est 6,21€ en

1999 et 6,41€ en 2000. Ce revenu minimum est en constante

augmentation.

Les transports en commun sont mis en second plan pendant cette période,

les français préférant utiliser leurs voitures que ce soit par gain de temps

ou par confort. Il n’y a pas que le côté pratique, comme dans tous pays, le

choix de la voiture est aussi la manière par laquelle on se représente dans

la société, il évoque le rang social. Pendant cette période l’accent mis sur

la pollution n’est pas aussi important qu’aujourd’hui.

TECHNOLOGIE :

Les voitures sont de plus en plus perfectionnées, de nouvelles options sont

lancées afin d’essayer de se différencier de la concurrence. De plus,

l’accent est de plus en plus mis sur la sécurité, ainsi les campagnes

publicitaires et les principales innovations concernent ce point : Airbag,

ABS…

ENVIRONNEMENT :

Bien que moins important que de nos jours, on constate tout de même

dans ces années d’accords voire de législation au niveau de

l’environnement. On pense notamment aux accords de Kyoto vers 1997,

ou le sommet de la Terre en 1992 à Rio.

Les grandes agglomérations françaises commencent à essayer de faciliter

l’accès aux transports en commun afin d’éviter une population citadine qui

nuit de plus en plus.

LÉGAL :

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Les accords européens auront permis de mettre en place des dispositions

communes entre pays, que ce soit pour l’environnement, la sécurité, la

législation routière ou encore les permis de conduire.

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2.2. Les 5 forces de Porter + 1

LE POUVOIR DE NÉGOCIATION DES FOURNISSEURS :

Grace à leur notoriété, Renault et Nissan ont développé des relations de

partenariats et de collaborations plutôt équilibrées, on se différencie ainsi

des rapports de force souvent compliqués. On assimilera cette négociation

à une intégration vers l’amont car il y a une relation directe entre le client

et le fournisseur (commande en termes de nécessité), et le but est de

stabiliser cet accord.

LE POUVOIR DE NÉGOCIATION DES CLIENTS :

Le pouvoir de négociation des clients est élevé. En effet, il y a un nombre

important de constructeurs automobiles, ainsi chaque client a la possibilité

et la liberté d’aller voir la concurrence.

PRODUITS DE SUBSTITUTION :

Il existe un nombre important de produits substituables à l’automobile. On

peut compter principalement, la moto, le vélo, les transports en commun

(bus, train, tramway). L’avion ne sera pas forcément considéré, car on

prend l’automobile en termes de transports courants.

Ces produits ont des avantages mais aussi des inconvénients par rapport à

l’automobile.

Sans rentrer dans les détails au notera tout de même au niveau des vélos

et motos le gain de temps lorsqu’il y a des embouteillages par exemple,

mais ces substituts sont considérés comme plus dangereux en cas de

mauvais temps, et moins confortables. Pour les transports en commun

sont moins couteux mais il y a tous les désavantages de voyager en

transport en commun (horaires pas toujours respectés, foule en période

pleine…)

Un autre produit de substitution à prendre en compte est la concurrence

entre différents constructeurs.

Ainsi on peut considérer une certaine menace de substituts que l’on

considérera comme forte.

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NOUVEAUX ENTRANTS :

On ne peut pas prendre en compte sérieusement les nouveaux entrants

comme une menace. En effet entre les accords, et les coûts liés à la

production, publicité etc. il est quasiment impossible de se sentir menacé

par un nouvel entrant.

La menace est donc faible

INTENSITÉ CONCURRENTIELLE DU SECTEUR :

Ce secteur connait une concurrence très importante. On la note

notamment sur trois continents, que ce soit en Europe avec Mercedes,

BMW, Fiat, ou encore PSA, en Amérique du Nord avec les géants GM, Ford,

ou Daimler-Chrysler, ou encore en Asie avec Toyota ou Honda. Ce secteur

est hyperconcurrentiel car chaque gros constructeur va essayer

d’atteindre des marchés qu’ils ne touchaient pas avant, ainsi en plus des

concurrents présents sur le continent on doit aussi compter avec les

autres.

L’ETAT :

Le pouvoir de l’Etat est plutôt élevé car il peut avoir son mot à dire lors de

fusions par exemple, lorsqu’il la juge trop compliquée. De plus, l’Etat va

dicter un certain nombre de normes ou de règles à suivre, tout comme

obliger une lire concurrence.

2.3. Carte des groupes stratégiques

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2.4. Synthèse analyse externe

EVOLUTIONS CLÉS DE L’ENVIRONNEMENT :

L’environnement est un facteur très important à prendre en compte, il

conditionnera les évolutions et la réussite de cette fusion. En effet selon

l’évolution que ce soit en termes d’urbanisation, de législation par rapport

à ce secteur, de concurrence et même de nouvelles technologies, il faut

savoir appréhender tous les types d’évolution afin de ne pas être surpris et

ainsi se faire distancer par la concurrence.

FACTEUR CLÉS DE SUCCÈS :

Dans un secteur autant concurrentiel, tout constructeur doit pouvoir

appréhender plusieurs facteurs :

Il faut savoir se positionner sur certains facteurs qui feront la

concurrence. En effet avec toute cette concurrence, on retrouve

forcément un concurrent qui sera placé dans la même gamme de

prix, avec une forme de voiture comparable. Il faut donc savoir

appréhender les facteurs qui feront la concurrence. On pense

notamment à la sécurité et à l’environnement.

Il faut bien entendu aussi essayer d’être innovant et d’offrir toujours

plus de choix au client.

Savoir se différencier de la concurrence.

Essayer de conquérir de nouveaux marchés. En effet la concurrence

toujours plus importante sur un marché va amener les constructeurs

à vouloir se positionner sur de nouveaux marchés.

Savoir s’internationaliser devient très important, avec toutes les

alliances qui se créent et la mondialisation, un constructeur doit être

capable de s’internationaliser tout en appréhendant les risques liés

(pas les mêmes attentes en termes sécurité, confort, type de

véhicule etc.)

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Il faut aussi être capable de proposer un « service plus » qui

permettra de distinguer de la concurrence et de fidéliser le client

actuel (garanties, service après-vente etc.)

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3. Analyse interne

Dans la croissance interne, l’entreprise se développe à partir de ses

propres ressources, par création de nouvelles unités de recherche et

développement, de production ou par le développement de la force

commerciale. La croissance interne repose en priorité sur les facultés

d’innovation de l’entreprise, sur sa capacité à développer et à imposer sur

le marché de nouveaux produits, à élargir sa gamme et ses réseaux de

distribution. Ce mode de développement à l’international consiste en une

première étape d’exportation puis une seconde étape d’implantation.

3.1. Forces et faiblesses

DES SYNERGIES CONSIDÉRABLES

Qu’il s’agisse des marchés, des produits, des sites de production ou de

l’ingénierie, l’exceptionnelle complémentarité des deux Groupes Renault

et Nissan ouvre nombre d’opportunités de coopération à court, moyen et

long termes.

Cinq des douze groupes travaillent ainsi autour du produit, de l’ingénierie

véhicules, des organes mécaniques, des achats et de la production, tandis

que les sept autres sont attachés à l’évaluation et au développement des

synergies potentielles - industrielles et commerciales - par région du

monde.

POUVOIR D’ÉCONOMIE DES ACHATS

Avec une politique d’achats coordonnée au niveau mondial, le Groupe vise

des économies considérables, en nous appuyant sur un benchmarking

approfondi qui permettra d’améliorer les prestations et la capacité

d’achat.

DES ÉVOLUTIONS PRODUITS INNOVANTES ET SÉDUISANTES

Des motorisations encore plus affûtées et des niveaux d’équipements

dignes des meilleurs : c’est ce que revendique Renault avec la gamme

2000 qui évolue en puissance, confort et sécurité. Puissance, avec des

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motorisations 16 soupapes sur l’ensemble des modèles. Confort, avec

climatisation pour répondre à une demande en forte croissance, habillages

de qualité et rangements additionnels, ainsi que de nouveaux

raffinements technologiques dans les équipements, notamment le guidage

satellite, qui permet dorénavant de se diriger dans les plus grandes villes

européennes, et Odysline pour l’assistance d’urgence. Sécurité enfin, avec

l’introduction d’un nouveau concept de dispositif de retenue adaptatif

(l’airbag à deux niveaux de gonflage et la ceinture à double

prétensionneur) qui traduisent le souci de protéger toujours mieux les

passagers de nos véhicules.

En ce qui concerne d’autre part la Recherche et le Développement, les

travaux en matière d’ingénierie avancée, que l’entreprise mène dans le

cadre de ses projets communs avec Nissan, sont un élément clé des

succès futurs de l’Alliance. En particulier, les travaux concernant la

consommation, les énergies alternatives et l’électronique de bord.

FAIBLESSES

Le développement par croissance interne est un processus de

développement assez lent. Croître de façon organique prend plus de

temps que d’acheter des actifs existants. Or Renault devait se lancer

rapidement sur le marché mondial pour ne pas être confrontée aux

difficultés liées à une évolution permanente de la concurrence. En effet,

cette lenteur est problématique dans des secteurs en croissance où il est

important de conquérir rapidement des positions fortes. Mais en

s’inscrivant dans une temporalité plus longue, la croissance interne

permet aussi une plus grande cohérence de développement. Elle s’inscrit

ainsi mieux dans la logique de développement des compétences de

l’entreprise. Cependant, le pilotage de ce type de stratégie est très

complexe, difficile à mener (manque de connaissance et de

reconnaissance locale…etc.) et surtout des plus coûteux. Par ailleurs,

quand un marché arrive à maturité, telle que l’industrie automobile

européenne, la croissance interne risque d’entraîner des surcapacités alors

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que le recours à l’achat de concurrents permet de se développer sans

créer une surproduction qui ferait chuter les prix.

De plus, Renault doit innover sur le plan des délais que se soit en termes

de livraison ou en termes de développement de nouveaux modèles. La

motorisation haut de gamme peine également à se distinguer des

concurrents tels que Mercedes, BMW, etc. La R&D de Renault devrait se

pencher sur la question afin de mieux répondre aux attentes des clients.

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3.2. Compétences clés (Chaine de valeur)

En règle générale, les constructeurs d’automobiles assemblent

usuellement des véhicules à partir de pièces détachées provenant de leurs

propres usines et de plus en plus de leurs sous traitants. Leur degré

d’intégration varie selon les époques. En 2000, la tendance est de sous-

traiter le plus possible, notamment les équipements, et de recevoir des

sous ensembles plus ou moins complexes. Les sous-traitants amortissent

leurs installations en recevant les ordres de plusieurs constructeurs

d’automobiles tandis que ces derniers déterminent des modèles de

véhicules recevant des carrosseries qui leur confèrent une esthétique

propre. Ils pressurent les sous-traitants qui doivent, en outre, construire

des usines de fabrication à proximité de leurs propres chaînes

d’assemblage.

Un sous-traitant doit être de taille suffisante pour pouvoir encaisser un

simple ralentissement de la conjoncture, ou l’éventuelle défection d’un

constructeur d’automobiles qui lui préfèrerait un concurrent, d’où un

mécanisme de régulation caractérisé par des concentrations et une

importante barrière à l’entrée dans l’activité. A leur tour, les sous-traitants

n’hésitent pas à recourir à des sous-traitants de deuxième rang et à leur

appliquer un traitement semblable à celui qu’ils reçoivent des

constructeurs d’automobiles. Les sous-traitants fournisseurs de pièces

élémentaires n’ont qu’un faible pouvoir de négociation face à leurs

donneurs d’ordres, car ils sont soumis à une concurrence mondiale.

L’entreprise est organisée autour d’un modèle entrepreneurial appuyé sur

une chaîne de valeur singulière. A l’extrême, on pourrait imaginer une

entreprise ne faisant qu’assembler des véhicules conçus par un bureau

d’étude, la totalité des sous ensembles serait fabriquée par des sous-

traitants.

Les constructeurs d’automobiles cherchent à se recentrer sur leurs

activités de conception et d’assemblage des véhicules. Ils sont conduits à

externaliser une part croissante de leur production de composants ainsi

que la Recherche & développement qui y est associée. Le rôle du

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constructeur d’automobiles est de vendre une marque avec un minimum

de participation à la manufacture de la voiture.

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Infrastructure de la firme : participations croisées

GRH : échange de personnel entre les deux groupes

Développement technologique : R&D conjointe, échange de licences, échange de résultats de R&D

Approvisionnements : achats conjoints dans des centrales d’achat.

Logistique Interne

Filiale commune de transport

Production Echange de licence de fabrication, et plateformes communes

Logistique externe

Echange de services de logistique

Commercialisation et Ventes

Accord de commercialisation croisée

Filiale commune de distribution

Services :

Services joints

MARGES

La chaine de valeur ci-dessous met en avant tous les niveaux sur lesquels

Renault avait besoin d’un partenaire comme Nissan pour dégager des

marges en passant par toutes ces activités. On distingue notamment que

plus le nombre de stades couverts est élevé, plus les partenaires sont

imbriqués et mutuellement dépendants.

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4. Stratégie internationale de Renault

4.1. Objectifs de Renault

Renault avait pour objectif une « croissance rentable » dans un univers de

plus en plus compétitif. Pour se faire, Renault souhaitait et communiquait

sur l’atteinte d’objectifs bien particuliers. Premièrement, l’entreprise

automobile française annonçait une volonté d’amélioration de la qualité de

ses véhicules. Pour cela le positionnement de la marque devait quelques

peu changer. On peut dire qu’un changement d’image de marque était

prévu (lower middle range à upper middle range). C’est d’ailleurs pour

cela que Renault communique sur un « nouveau positionnement » qui

concerne une nouvelle « gamme jeune, forte et innovante ». Cela était

notamment censé aider la firme française à contrer la compétition qui

jouait (et joue encore) sur l’aspect qualité du produit (ex : Toyota avec le

« made in Japan »). Améliorer la qualité des véhicules permettait aussi de

s’aligner aux standards techniques et de sécurités présents et futures sur

lesquels l’entreprise devait et devra s’aligner. Le deuxième objectif de

Renault était de devenir le premier constructeur automobile d’Europe. Les

principaux moyens pour parvenir à l’accomplissement de ce but est la

diminution des coûts (de production, de développement etc…),

l’amélioration de la réactivité de l’entreprise face à la demande, à la

compétition et aussi la réactivité interne (processus de décision …). Bien

sur, cet objectif ne saurait être rempli sans le succès du premier :

améliorer la qualité des produits. Comme dit précédemment, Renault

souhaite changer son image sur le marché Européen. Renault passerait

ainsi d’une offre « familiale » à une nouvelle image de marque « jeune,

forte et innovante ». Ceci est un autre objectif de la compagnie. Le

constructeur automobile pourra ainsi répondre à toute demande et contrer

les concurrents sur tous les fronts (ici on rejoint l’idée de devenir le leader

des constructeurs automobile d’Europe). Lorsqu’on analyse l’entreprise

française on remarque aussi que sa présence en dehors de l’Europe n’est

pas importe. C’est pourquoi on voit apparaitre comme

objectif l’accélération du processus d’internationalisation. Tout d’abord le

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marché Européen est saturé, et n’offre qu’un potentiel très limité. D’un

autre côté, les pays émergents d’Amérique du Sud et d’Asie s’ouvrent de

plus en plus aux entreprises internationales, ce qui annonce un avenir

prometteur pour n’importe quel constructeur automobile. Renault n’étant

principalement qu’en Europe, l’internationalisation est cruciale pour le

développement de l’entreprise. La firme au losange avait bien entendu un

objectif financier pour soutenir la croissance et l’innovation de la

compagnie, et aussi pour autoriser une prise de risques plus importante.

Un des derniers objectifs de l’entreprise française était d’améliorer les

process internes, et cela vient compléter la volonté de devenir le premier

constructeur européen.

4.2. Pourquoi le choix de l’alliance stratégique ?

4.2.1. Présentation de Nissan (en quoi Nissan est elle l’entreprise idéale pour Renault ?)

Nissan est le partenaire idéal pour Renault car le groupe Japonais est tout

simplement l’inverse du groupe français. Ses forces sont basiquement les

faiblesses du constructeur au losange. De plus, non seulement les deux

entreprises se complètent mais elles partagent des objectifs communs. Par

exemple, le constructeur Japonais souhaite améliorer ses processus

internes de décision, améliorer sa position financière. Tout cela fait partie

des objectifs de Renault en 2000. Nissan veut accélérer son expansion à

l’international, et il en est de même pour le groupe français qui est

principalement présent en Europe.

Nissan a une volonté d’expansion à l’étranger, notamment aux Etats-Unis

(où Renault n’est pas du tout présent). Nissan veut ensuite améliorer sa

productivité qui est déjà la meilleure au monde, lorsque l’entreprise

française essaie tant bien que mal de gagner en efficacité. Nissan avait

aussi des volumes très important de véhicules entrée de gamme et haut

de gamme, et donc un savoir faire dans ces deux catégories. De plus,

même si le constructeur japonais veut continuer son expansion aux Etats

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Unis, il est déjà bien présent (37% des ses ventes). Il est aussi bien sur

très bien placé dans le marché japonais (28% de ses ventes). Ce sont des

marchés où Renault n’est pas présent, et donc où le groupe français

pourrait bénéficier des connaissances et du savoir faire de Nissan. Les

véhicules de Nissan sont réputés pour leurs qualités, et bénéficie aussi de

l’image « made in Japan » qui véhicule des valeurs de savoir faire

technologique. Le constructeur japonais est aussi très présent en Europe,

ce qui pourrait aider Renault à atteindre son objectif de leader du marché

Européen. Ses délais de production de nouveaux modèles est très bon, et

son niveau d’innovation et technologique sont élevés. Ce sont des qualités

qui font défaut au groupe français. Nissan enregistre la meilleure

production mondiale.

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4.2.2. Facteurs de complémentarité

Ci-dessous un tableau récapitulatif de tous les éléments de

complémentarités entre le constructeur automobile Renault et le

constructeur automobile Nissan

Pour aider à la compréhension :

Renault/Nissan apporte à l’autre

Renault et Nissan ont le même objectif

Renault NissanOffre principalement middle gamme

Offre principalement entrée et haut de gamme

Volonté de changer image familiale à image « jeune, forte et innovante »

Savoir faire dans l’entrée de gamme (jeune) et haut de gamme (forte)

Veut accélérer sa politique d’internationalisation

Veut accélérer sa politique d’internationalisationDéjà forte présence aux USA et Japon

Veut améliorer la qualité de ses véhicules

Nissan est réputé pour sa qualité (« made in Japan »)

Souhaite améliorer la productivité de ses usines

Productivité la meilleure au monde

A pour objectif d’améliorer sa position financière

Doit améliorer sa position financière

Stratégie globale de plate forme d’achats (efficace et peu coûteux)

27 plates formes différentes (coûts élevés,organisation et coordination difficile)

Très bonne maîtrise des coûts Mauvaise maitrise des coûts

Veut améliorer les processus interne de décision

Veut améliorer les processus interne de décision

Peu de savoir faire dans la motorisation haut de gamme

Très bonne connaissancede la motorisation haut de gamme (large offre haut de gamme)

Délais de développement de nouveaux véhicules trop long

Courts délais de développement de nouveaux véhicules

Trésorie disponible Endetté

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Souhaite devenir leader incontesté de l’Europe

Très forte présence en Europe (19% des ventes du groupe)

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4.2.3. Facteurs de contingence

Les facteurs de contingence sont les facteurs qui peuvent ou pourront

poser problème au bon fonctionnement de l’alliance Renault-Nissan. Le

premier et le plus évident des facteurs de contingence pourraient donc

être la différence de culture au sein des deux constructeurs. On peut alors

parler des disparités entre la culture européenne et la culture asiatique.

On peut alors se tourner vers toutes les analyses d’Hofstede sur les

cultures, et comparer les différences entre les modes de fonctionnement

japonais et français. Premièrement, la distance hiérarchique est

relativement élevée en France (7/10 sur échelle d’Hofstede), alors qu’elle

est en dessous de la moyenne pour le Japon (5/10). La culture nippone est

très collectiviste (4/10), alors que la culture française (européenne en

général) est beaucoup plus individualiste (6.5/10). La culture japonaise est

très machiste (9/10) alors que la culture française est très féminine (4/10).

Le seul point commun des deux cultures est la réduction de l’incertitude (8

pour la France, et 9 pour la Japon). Cela annonce donc une communication

interne très compliquée, surtout au niveau du top management.

La différence de culture entre les deux régions du monde n’est pas le seul

aspect à prendre en compte. La culture d’entreprise est aussi très

différente entre les deux groupes. Chaque entreprise a ses propres règles,

ses propres valeurs, ses propres usages. Et cela peut poser des problèmes

de communication et coopération au sein de la nouvelle alliance, d’autant

plus que les deux groupes sont aussi éloignés physiquement (Europe et

Asie Pacifique !).

Le deuxième facteur de contingence on ne peut plus important est la

différence d’organisation (gérance, politique d’achats etc etc…). Les deux

groupes ont des structures complètement opposées, et même si des

organes de coordination ont été mis en place lors de la signature de

l’alliance, la période de transition sera longue et compliqué. On peut

prendre comme exemple la politique d’achats des deux groupes. Renault à

recours à une plate forme centralisé et globalisé, tandis que Nissan utilise

27 plates formes différentes. Le fait de passer de 27 à 1 plate forme créera

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surement des remous au sein de la société japonaise (et donc du groupe)

car rupture de contrats etc… Ces restructurations (pour Nissan comme

pour Renault) auront des impacts non négligeables sur l’économie

mondiale.

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Un des facteurs qui peut aussi contraindre la réussite future de l’alliance

Nissan-Renault est le déséquilibre financier entre les deux parties. Renault

a une position financière très stable et surtout positive. Nissan quant à elle

est une entreprise qui est lourdement endetté lors de la signature de

l’alliance. Même si les modalités de l’alliance annoncent un redressement

financier du constructeur japonais, cela implique une grosse prise de

risque de la part du groupe français (alliance considérée comme

dangereuse pour Renault).

4.2.4. Modalités concrètes de l’alliance

L’alliance Renault – Nissan ne convient pas uniquement d’un rachat

d’actions Nissan par la société Renault. Il y a de nombreuses autres

modalités qui interviennent sur un plan autre que le plan financier.

Premièrement, la modalité principale est la modalité de coopération

organisationnelle. Selon cet accord, Nissan et Renault doivent mettre en

commun leurs plates formes, leurs composants. Les deux constructeurs

doivent aussi adopter une politique d’achats conjointe, combiner les

gammes de véhicules et les réseaux de distribution. C’est le point principal

de l’accord. La mise en commun des structures organisationnelles est

essentielle à l’alliance (c’est d’ailleurs « l’objet » de l’alliance »). La mise

en commun des composants et des gammes de véhicules sont les moyens

pour faciliter le process. Deuxièmement les deux compagnies doivent

s’entre aider dans leurs politiques d’internationalisation respectives.

Comme nous l’avons déjà vu, Nissan est déjà fortement présent dans des

marchés encore inconnu à Renault (USA, et plus ou moins le Japon).

Renault quant à lui est bien présent dans les états d’Amérique du Sud, où

Nissan n’est encore jamais rentré. Les connaissances respectives des

différents marchés est un atout que les deux parties doivent utiliser. Plus

communément connu, Renault s’engage à acheter 36.8% du capital de

Nissan Motor, 22.5% du capital de Nissan Diesel, et 100% des filiales

Européenne ce qui équivaut à 4.89 milliards d’euros. Cela servira entre

autre à rembourser les dettes de Nissan. Une autre modalité de l’alliance

consiste à mettre en place un plan de restructuration de Nissan et un plan

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de redressement pour effacer les dettes très importantes du groupe

Japonais. Toute alliance bien managé se voit aussi attribuer un organe de

liaison entre les différentes parties, pour assurer la transition, la

communication etc… C’est aussi une des modalités de l’alliance.

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5. Références

Johnson, G., Scholes, K., Whittington, R., (2008), Exploring Corporate

Strategy. 8th edition, Financial Times: Prentice Hall.

Site web de Renault : www.renault.com

Site web de Nissan : www.nissan.com

Rapport Annuel Renault 1999 :

http://www.renault.com/fr/Lists/ArchivesDocuments/Renault%20%20Synth%C3%A8se%20du%20rapport%20annuel%201999.pdf

Le bilan du marché automobile européen au premier semestre 2000

http://www.sam-mag.com/archives/secteurautomobile.htm

Xerfi | Entreprises : Renault

Xerfi 700 : L’industrie automobile française

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