L’absentéismeun défi à relever ensemble

pour maintenir l’équilibredu régime de prévoyance de la CCN du 15 mars 1966

S o m m a i r e

- Au niveau national.- Au niveau du secteur social et médico social.

- Les conditions de travail.- Les facteurs démographiques.- Les facteurs liés au management.- Les facteurs liés aux relations sociales.

Participer à la constitution de la base de données

Analyser les résultats issus de la base de données.

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Certaines parties de ce document sont directement inspirées du livre de Pascal Gallois :

comprendre et agir. Editions Liaisons Paris Sept. 2e édition. Mai 2009.

Nous tenons à le remercier pour son aide.

La convention collective du 15 mars 1966, qui est le cadre dans lequel s’exercent les relations de travail dans le secteur social et médico-social à but non

lucratif, a prévu l’instauration d’un régime de prévoyance. Il est financé par une cotisation de 2 % des salaires des salariés non cadres et de 2 % TA et 3 % TB pour les cadres, partagée également entre salarié et employeur.

Jusqu’au 1er janvier 2006 chaque association était libre de s’assurer auprès de la société d’assurance ou de l’institution de prévoyance de son choix. De fait les associations étaient assurées auprès d’un nombre relativement restreint d’orga-nismes assureurs. Progressivement les résultats techniques de ces contrats se sont détériorés, les cotisations ne permettant plus aux organismes assureurs de financer les prestations qu’ils devaient payer.

Au fil du temps le risque « arrêt de travail » - l’incapacité - dans le jargon des assureurs - s’est détérioré du fait d’une augmentation de l’absentéisme que l’on observe dans l’ensemble des secteurs économiques, et d’une manière plus accentuée dans toutes les professions médicales et sociales.

A partir de 2003, cette détérioration a conduit les orga-nismes assureurs à imposer des hausses brutales de coti-

sations ou des diminutions de garanties aux associations les plus en déséquilibre. Les organisations syndicales, employeurs et salariés, signataires de la convention col-lective, ont souhaité réagir en mutualisant les risques. Elles ont négocié et mis en place un régime de prévoyance unique pour l’ensemble des associations concernées par la Convention collective afin d’augmenter le périmètre de mutualisation des contrats et de stabiliser les résultats.

Ce régime s’est matérialisé par l’avenant 300 à la convention collective qui désigne trois organismes gestionnaires, Cho-rum, Vauban-Humanis et l’AG2R pour mettre en œuvre un contrat de prévoyance unique pour l’ensemble du secteur.

Ce contrat couvre environ 200 000 salariés et les cotisa-tions s’élèvent à 95 millions d’euros. Par les effectifs gérés et les cotisations encaissées un tel régime de prévoyance est plus important que bien des mutuelles d’assurance santé, ou même de petites sociétés d’assurance. Il est géré par une commission paritaire, la CNPTP, ( Commission Nationale Paritaire Technique de Prévoyance ) qui négocie avec les organismes assureurs et suit l’évolution des résultats. Son rôle est d’éviter une hausse des cotisations et si, les résultats techniques le permettent, d’obtenir à terme une amélioration des prestations.

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L’action de la Commission paritaire au niveau national n’est efficace que si elle est relayée au niveau local par l’action quotidienne des associations, des DRH, des représentants du personnel et des CHSCT.

En effet la répartition des prestations versées est la suivante :l Capitaux décès et rente éducation : 26 %l Incapacité : 32 %l Invalidité : 42 %

Si l’on considère que dans la plupart des cas l’invalidité est la suite d’une incapacité, c’est-à-dire d’un arrêt de travail pour maladie, on constate que 74 % des dépenses du régime de prévoyance sont liées à un arrêt de travail. La très grande majorité des arrêts de travail sont la consé-quence de maladies qui n’ont pas de lien avec la vie pro-fessionnelle, mais il existe aussi des arrêts de travail qui ré-sultent, pour une part au moins, de conditions de travail difficiles ou d’une ambiance professionnelle mal vécue par le salarié.

C’est sur cette dernière catégorie que tous les intervenants : directions d’associations, DRH, représentants du person-nel, CHSCT, médecins du travail peuvent intervenir.

C’est pour leur donner quelques pistes de réflexion que ce document a été conçu.

Il ne prétend pas révolutionner la matière. Certaines des suggestions qui y figurent sont déjà en place dans des associations. Il vise seulement à favoriser une prise de conscience, en montrant que la diminution de l’ab-sentéisme est l’affaire de tous et qu’elle ne consiste pas seulement à faire la chasse à quelques fraudeurs. Une diminution de l’absentéisme signifie d’abord que le nombre des salariés bien portants augmente, et cela est la première et la plus importante conséquence positive de cette diminution. Sur un plan financier, compte tenu des effectifs concernés, du volume des cotisations et bien sûr des prestations, quelques points de gagnés se traduisent par des sommes non négligeables au plan national.

Ces gains permettront au régime de prévoyance de res-ter équilibré et autoriseront une amélioration des presta-tions lorsqu’il s’agira de renégocier avec les organismes assureurs.

L’absentéisme est un défi à relever ensemble.

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maternité et hors congés conventionnels, sont les suivants :

Les chiffresAu niveau national

France Allemagne Belgique Royaume-Uni Italie Europe

Taux 4,8 % 4,4% 4,1 % 3,9 % 3,0 % 4,0 %2006

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Une étude publiée en 2009 par Alma Consulting fait état d'une stabilité de l'absentéisme global évalué à 3,60% ce qui représente 13,5 jours d'absences par salarié. Les secteurs les plus touchés sont les services avec 4,4%, l'industrie 4% et la santé 3,71%.

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Dans l’étude commandée fin 2007 par la Commission paritaire à Pactes Conseil et aux ARACT, l’absentéisme a été mesuré dans une dizaine d’établissements du secteur.

Au niveau du secteur social et médico-social

Titre Mode Total Administration Cadre Education Médical de calcul Logistique Paramédical

Effectif moyen dans l’année 563 224 38 180 121 Gravité de Nombre total l’absentéisme de jours d’absences

Nombre de jours calendaires 6,7 % 4.9 % 2.1 % 8.6 % 8.6 % Absentéisme de Nombre total de jours longue durée d’absences de + 90 jours

+ 90 jours Nombre de jours calendaires 2,5 % 2,3 % 0,0 % 3,3 % 2,3 % Absentéisme de Nombre total de jours moyenne durée d’absences de 4 à 90 jours

(de 4 à 90 jours) Nombre de jours calendaires 3,9 % 2,2 % 2,0 % 5,0 % 5,9 % Micro- Nombre total de jours absentéisme d’absences < 4 jours

(< 4 jours) Nombre de jours calendaires 0,3 % 0,3 % 0,1 % 0,2 % 0,3 % Durée moyenne Nombre total des absences de jours d’absences

Nombre d’absences (salarié malade x nb de fois malade dans l’année) 16 12 12 21 17 Fréquence Nombre total des absences des absences (salarié malade x nb de fois malade)

Effectif moyen ETP dans l’année 1,48 1,44 0,66 1,49 1,82

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Si l’effectif de salariés observé, moins de 600 personnes, ne permet pas de tirer des conclusions définitives pour l’en-semble du secteur, il met en évidence des situations très contrastées. Selon le type d’établissement, l’absentéisme varie de 3 à 12 %, c’est-à-dire moins que la moyenne nationale dans les hypothèses favorables et sensiblement au dessus de celle-ci dans les cas défavorables.

l Dans les associations qui travaillent en milieu ouvert (Équipes de prévention, AED), on observe un faible nombre d’absences mais celles-ci sont de longue durée. Ce constat peut être directement impacté par l’âge des salariés mais cette hypothèse demande à être vérifiée.

l Dans les associations qui fonctionnent en continu, (Maisons d’accueil spécialisé, Foyer d’accueil médica-lisé), l’absentéisme semble plus fréquent mais la durée moyenne d’absence est plus courte. On observe toutefois un nombre significatif d’arrêts qui dépassent 40 jours et relèvent de la longue maladie. Un micro absentéisme, souvent révélateur d’une ambiance de travail difficile, a pu être observé dans certaines associations. Enfin le niveau d’absentéisme paraît lié à l’ancienneté plus qu’à l’âge proprement dit.

Une analyse plus détaillée, faite sur dix des seize établis-sements étudiés, montre que parmi les populations les plus touchées, on trouve à niveau équivalent, les métiers éducatifs et les métiers à caractère médical et paramédical avec un taux de 8,6 %. Si les collaborateurs exerçant des métiers éducatifs sont moins souvent absents que ceux des métiers à caractère médical et paramédical, la du-rée moyenne de leurs absences est plus élevée : 21 jours en moyenne pour les métiers éducatifs contre 17 jours. Enfin, les métiers de l’administration et de la logistique ainsi que l’encadrement, sont à un niveau nettement moindre, compris entre 2 et 5 %.

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Les enjeux de l’absentéismeDans l’entreprise l’absentéisme est parfois considéré comme un sujet tabou. Un taux d’absentéisme élevé est in-terprété par le management comme un signe de mauvaise gestion. Les salariés, quant à eux, n’osent pas en parler, ni s’en plaindre, de crainte d’apparaître « comme du côté des patrons ». Lorsque l’absentéisme atteint un niveau très élevé, il perturbe l’organisation du travail au quotidien. L’enca-drement réagit et le problème est alors abordé. Le passage entre un taux d’absentéisme structurel de l’ordre de 5 % et un taux élevé de l’ordre de 12 %, qui est celui qui oblige à regarder le problème en face, a été progressif. Il n’y a pas eu de saut brutal mais une dégradation progressive. C’est dans cette phase de détérioration qu’il faut agir, et c’est dans cette logique qu’a été conçu ce document.

L’absentéisme est un enjeu pour l’association à quatre ni-veaux au moins. Il perturbe son fonctionnement, il crée des risques sur le plan social, il est facteur de démotivation et il a de lourdes conséquences économiques.

L’organisation du travail est perturbée par les absences qui obligent à modifier les plannings toujours in extremis, puisque le plus souvent l’absence ne peut être anticipée. Les salariés absents s’ils sont remplacés, le sont par des personnels qui, par hypothèse, sont moins préparés au travail qui leur est demandé. Pour l’encadrement, l’ab-sentéisme peut constituer un véritable casse-tête quand il faut le matin remettre en cause le planning de la journée.

L’expérience montre que la multiplication des absences est plus perturbatrice que la durée de l’absence : une absence de 10 jours est moins perturbante que 10 absences d’un jour.

Au plan social, l’absentéisme est également lourd de conséquences. Le travail qui aurait du être fait par ceux qui sont absents doit être réparti entre les présents qui vivent cette surcharge comme une injustice lorsqu’il n’est pas possible d’organiser un remplacement. Ce climat

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engendre une incompréhension entre les présents et les absents qui peut mettre à mal la solidarité des équipes. De même entre les partenaires sociaux l’absentéisme peut être un vrai sujet de conflit. La direction aura tendance à pointer du doigt les absences qu’elle considère abusives alors que les syndicats de salariés élargiront le débat en évoquant les conditions de travail.

Un taux élevé d’absentéisme est un facteur de démotivation. Une absence de réaction de l’em-ployeur face à l’absentéisme peut à terme entraîner la démotivation des professionnels en poste.

Sur le plan économique l’absentéisme coûte cher. Les coûts de remplacement sont d’abord des coûts directs. Il faut recruter un remplaçant, avoir recours aux heures supplémentaires, voire former celui qui se subs-tituera à l’absent. A cela il faut ajouter le temps passé à gérer le dysfonctionnement et à trouver une solution de remplacement. Il faut également tenir compte des coûts qui résultent d’éventuelles baisses de la qualité du ser-vice, d’erreurs diverses, voire d’accidents du travail plus fréquents avec des remplaçants, par hypothèse moins aguerris. Au global, les experts s’accordent pour dire que l’absence coûte à l’entreprise entre 1,5 et 2,5 fois le salaire du salarié absent.

Sur le plan du régime de prévoyance 74 % des dépenses concernent l’indemnisation des arrêts de travail et la prise en charge des salariés en invalidité jusqu’à l’âge de leur retraite. Il est clair que la plus grande part de ces indemnisa-tions est incompressible mais le gain de quelques points a une incidence financière considérable.

Dans un établissement relevant de la convention du 15 mars 1966, qui aurait une masse salariale de 1 000 000 d’euros pour 50 salariés, un taux absentéisme de 10 % se traduirait par un surcoût annuel de 90 à 120 000 euros. L’enjeu économique est tel qu’il semble justifié de s’y intéresser.

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L’absentéisme structurel est directement lié à la démo-graphie de l’entreprise. Celle-ci n’a pas de moyen d’agir sur lui, en tous cas rapidement. Cet absentéisme structurel est lié aux jours de congés pour convenances personnelles, dé-ménagement, naissance, maladies des enfants, ou simplement d’absences autorisées par la hiérarchie. Une part importante résulte des congés de maternité. C’est un absentéisme in-compressible, mais qui est relativement peu pénalisant pour l’entreprise car, dans de nombreux cas, l’absence est prévue et les solutions de remplacement peuvent être trouvées.

L’absentéisme conjoncturel est celui qui résulte de la maladie des salariés ou des suites des accidents qu’ils subis-sent au travail ou dans leur vie privée. L’association peut agir à ce niveau, notamment par les efforts faits en matière de prévention des accidents du travail. Elle peut aussi s’intéres-ser à la santé de ses salariés au sens large. Les institutions de prévoyance qui gèrent le régime d’assurance de la Conven-tion collective proposent à leurs assurés des campagnes d’information qui portent aussi bien sur le stress que sur les

troubles musculo-squelettiques ou le tabagisme. La forme varie, mais l’objectif est toujours d’améliorer la santé des sa-lariés en favorisant la prévention.

l’absentéisme dysfonctionnel dépasse largement la notion d’abus. Certes ceux-ci peuvent exister, mais en pour-centage, ils ne représentent qu’une très faible part du taux que l’on peut observer. Les entreprises spécialisées dans le contrôle médical constatent que le nombre des abus est extrêmement faible. L’absentéisme dysfonctionnel dont on parle ici est celui qui résulte de la lassitude et de la démo-tivation du salarié. C’est bien entendu sur cette forme d’absentéisme que l’association peut agir. Dans sa forme la plus grave, cet absentéisme dysfonctionnel est celui du salarié qui, après une longue absence pour maladie, retarde l’échéance que représente le retour au travail. C’est sur cet absentéisme dysfonctionnel, qui n’est pas forcément analysé comme tel par les salariés, que la direction des relations humaines et le CHSCT peuvent agir.

Les trois grandes catégoriesd’absentéisme

Les causes de l’absentéisme sont multiples. Il résulte, tou-jours, surtout quand il est important, de la conjonction de plusieurs facteurs qui influent à des degrés divers sur une association ou sur un établissement.

1 n L’organisation du travailUne organisation du travail où le salarié accomplit de manière répétitive les mêmes tâches, où la polyvalence n’existe pas et où le salarié ne voit pas le résultat de ce qu’il fait, explique souvent un absentéisme élevé. On pourrait être tenté de dire que cette situation relève de l’industrie où le taylorisme a laissé des traces. Néanmoins certains postes de travail peuvent, dans le secteur social et médico-social relever, sous des formes différentes, de ce type d’organisation.

L’étude réalisée auprès des associations du secteur montre que certaines formes d’organisation du travail ont une incidence notable sur l’intérêt que les salariés portent à leur emploi. Cette étude fait apparaître que les

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Les facteurs explicatifs de l’absentéisme

associations dans lesquelles existe un projet auxquels les salariés ont été associés dès l’origine sont celles dont les niveaux d’absentéisme sont les plus faibles.

2 n L’aménagement du temps de travailL’aménagement et la nature du temps de travail ( travail de nuit, arythmie, congés supplémentaires etc.. ) peuvent influer sur l’absentéisme. Deux études récentes, l’une menée à l’hôpital de Blois, l’autre dans des centres de gériatrie ont mis en évidence l’incidence des horaires sur l’absentéisme. Les amplitudes de journées très grandes assorties de coupures, pendant lesquelles le salarié peut rentrer chez lui, donnent à celui-ci le sentiment de ne « jamais s’arrêter ». Ces deux études montrent que, dans les services où les horaires ont été aménagés afin de ré-duire l’amplitude et diminuer les coupures, l’absentéisme a sensiblement diminué. Dans le secteur de la CCN du 15 mars 1966, les dispositions spécifiques en matière de congés payés supplémentaires sont à citer ici.

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3 n Les conditions de travailQuand on évoque ce thème dans l’univers social et medico-social, on pense immédiatement aux troubles musculo-squelettiques résultant de la manipulation des usagers dans certains établissements. Cette pénibilité physique est très variable selon les populations accueillies, et aussi selon les moyens que l’association a investis dans les équipements modernes qui allègent, au sens propre comme au sens figuré, ces tâches de manipulation.

A côté de ces troubles physiques susceptibles d’être large-ment atténués par la mise en place d’équipements adaptés et de formations, il existe un facteur d’usure des salariés propre au secteur. Il résulte notamment de l’évolution des publics accompagnés qui peut influencer les conditions de travail et n’est pas sans conséquences sur les risques psychosociaux encourus par les professionnels.

De nombreux salariés aujourd’hui âgés ont commencé leur carrière dans le secteur alors que la réinsertion sociale était plus aisée qu’aujourd’hui, et que les personnes prises en charge étaient sans doute moins nombreuses et certaine-ment moins violentes. Il est probable que le résultat de leur travail était plus lisible qu’aujourd’hui. Ceux qui ont travaillé dans le domaine du handicap sont notamment confrontés aux conséquences du vieillissement des

personnes handicapées. Une certaine usure surtout des salariés âgés nécessite la mise en œuvre rapide de mesures de prévention du « burn out * ».

4 n Les facteurs démographiquesLa structure de la population d’une association est évidem-ment un facteur déterminant de l’absentéisme. Si le constat est facile à faire, il n’est malheureusement pas possible d’agir, en tout cas à court terme, sur ces facteurs démographiques. On sait que les salariés âgés sont plus absents que les salariés jeunes et que les femmes sont plus souvent absentes que les hommes. Si l’influence du sexe est effectivement déterminante, dans la mesure où les femmes sont seules à assumer la maternité et, dans la majorité des cas, la garde des enfants, celle de l’âge est plus ambiguë. Il est vrai que les salariés âgés s’arrêtent plus sou-vent, soit pour des raisons physiques, soit sous l’influence du burn out que l’on vient d’évoquer, mais on observe souvent de forts taux d’absentéisme chez les nouveaux embauchés. * Situation d’épuisement et d’impuissance extrêmes rendant inconcevable tout retour à l’emploi.

5 n Les facteurs liés au managementLe rôle de l’encadrement, et notamment du premier niveau hiérarchique est essentiel sur l’ambiance et la qualité de vie au travail, et donc sur l’absentéisme. Le fait que l’activité touche à l’humain et un humain avec lequel par hypothèse

le dialogue est difficile, rend d’autant plus nécessaire les échanges avec la hiérarchie. La formation du personnel, la dimension psychologique de la fonction impliquent de donner une grande place à la parole, et c’est bien entendu là que la responsabilité de l’encadrement est essentielle.

6 n Les facteurs liés aux relations socialesLe climat social au sein d’une association peut être per-turbé pour des motifs différents : un conflit entre les organisations syndicales de salariés et l’employeur, un manque de lisibilité par les professionnels d’un nouveau projet au sein de l’association, de l’établissement ou du service. Ces tensions sociales, lorsqu’elles ne sont pas prises en compte, sont souvent facteurs de démotivation et entraînent à terme de l’absentéisme.

7 n Les facteurs aux différences de générationsAu sein d’une même association, l’existence de généra-tions différentes ayant une approche du métier qui n’est pas toujours partagée peut entraîner certaines incompré-hensions qui ne sont pas toujours exprimées. L’absence médicalement justifiée est alors envisagée comme une issue pour éviter ces tensions.

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Ces facteurs explicatifs sont connus et le fait qu’ils soient pour partie imposés par l’activité du secteur ne doit pas empêcher d’agir.

Jusqu’à présent les directions comme les instances représentatives du personnel sont intervenues dans les domaines où la santé physique des collaborateurs pouvait être menacée. Au-jourd’hui l’employeur a vu sa responsabilité élargie à la santé mentale de ses salariés. A ce titre il partage avec le CHSCT et les délégués du personnel une responsabilité quant à l’anticipation et la prévention de ces risques.

C’est dans cette logique que s’inscrit l’action de la Commission Paritaire qui met à la disposition des directions des relations humaines et des membres des CHSCT les actions et les fiches pratiques que l’on trouvera dans les pages suivantes.

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L’absentéisme est un phénomène normal. Il est inévitable que certains salariés soient absents à un instant donné. C’est ce que l’on appelle l’absentéisme structurel. Il représente environ 4 % de la population employée, et il est considéré comme incom-pressible. Dans le secteur de la convention du 15 mars 1966, en l’absence de statistiques officielles, un taux de 6 ou 7 % est souvent considéré comme une moyenne « acceptable ». Dans l’étude qui fut réalisée au quatrième trimestre 2007 à la demande de la Commission paritaire, les taux d’absentéisme oscillaient entre 3 et 12 % selon les établissements observés.

Avant d’entreprendre une analyse de la situation de leur asso-ciation ou de leur établissement, pour mettre en place une des actions correctrices qui sont suggérées plus loin, le responsable des ressources humaines et les membres du CHSCT doivent intégrer trois éléments qui constituent des précautionsindispensables.

Prendre en compte les particularités démographiques de l’association. Une population de salariés âgés ou au

Analyser avant d’agircontraire un nombre élevé de jeunes femmes en âge d’avoir des enfants, sont susceptibles d’engendrer un fort taux d’absen-téisme sans que l’on puisse en tirer d’autres conclusions.

Se situer par rapport à des établissements comparables. C’est particulièrement vrai dans notre secteur où la pénibilité du travail varie sensiblement. On peut penser que l’absentéisme dans un établissement avec hébergement et fonctionnant de façon continue sera plus fort que celui que l’on observe dans une institution fonctionnant en externat. La dimension géo-graphique est également importante, un établissement situé en région parisienne n’aura pas les mêmes problèmes que celui situé en zone rurale.

Voir comment évolue l’absentéisme dans le temps. La dimension temporelle est essentielle pour l’analyse. Un taux d’absentéisme en soi a moins de signification que l’évolution de ce taux dans le temps. On observe parfois une saisonnalité de l’absentéisme et aussi des pics purement conjoncturels qui per-dent de leur importance quand la situation revient à la normale.

Participer à la constitution de la base de données sur l’absentéisme

Afin de collecter et d’analyser des résultats au niveau de l’ensemble des associations relevant de la Convention du 15 mars 1966, la Commission paritaire met en place un tableau de bord national de l’absentéisme constitué à partir des informations transmises par les associations, et bien entendu accessible à toutes les associations qui l’auront alimenté. Ce travail collectif réalisé par la Com-mission paritaire est un outil de référence au niveau du secteur social et medico social.

Les objectifs sont triples

l Permettre aux associations de se positionner par rapport aux résultats d’associations comparables par l’activité, la dimension et la localisation géographique.

l Permettre à la Commission paritaire de suivre l’évolution de l’absentéisme au niveau national afin d’être en mesure de négocier avec les organismes assureurs.

l Permettre aux conseils de la Commission d’effectuer des projections et des simulations en faisant varier les para-mètres du régime actuel, pour être en mesure d’établir de nouvelles conditions de garanties au terme de la période de désignation de cinq ans.

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Les moyens

Afin de réduire autant que possible les travaux demandés aux associations, la Commission a négocié avec les prin-cipaux fournisseurs de logiciels de paie du secteur pour qu’ils développent une application permettant aux directions des relations humaines des associations d’extraire par un simple « click » des informations relatives à l’absentéisme dans leurs établissements.

Ces informations bien entendu anonymes seront envoyées par Internet sur un site géré pour le compte de la Com-mission paritaire. Elles seront alors agrégées et traitées sur un plan statistique afin de constituer un échantillon le plus large et le plus fiable possible.

Les résultats attendus

Au niveau de la Commission paritaire, ces statistiques permettront à la fois de suivre les évolutions du régime de prévoyance et d’effectuer des projections.

Au niveau de chaque association ayant alimenté la base de données, ces statistiques globales constitueront un outil de comparaison entre ses propres résultats et ceux d’asso-ciations comparables.

L’objectif du groupe de travail qui, au sein de la Com-mission paritaire travaille sur cette base de données, est de parvenir à un système de collecte des données aussi automatique que possible. Il n’est pas question de de-mander un travail supplémentaire aux associations volon-taires, et c’est la raison pour laquelle des accords ont été recherchés du côté des fournisseurs de logiciels de paie. Une procédure sera proposée aussi aux associations qui n’utiliseraient pas un de ces logiciels afin qu’elles puissent, au prix de quelques extractions, intégrer leurs chiffres à la base de données.

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Les associations qui ne peuvent ou ne veulent pas participer à la constitution de la base de donnée mise en place par la Commission paritaire peuvent recueillir annuellement les informations suivantes pour établir leur propre tableau de bord.l le nom ou le matricule du collaborateur, l le sexel sa date de naissance ou son âge,l le nombre d’enfantsl le type de contrat (CDD/CDI)l sa date d’entrée dans l’établissement ou son nombre d’années d’ancienneté,l la catégorie d’emploi dont il relève selon la nomencla-ture prévue dans la déclaration d’arrêt de travail auprès des assureurs.l le statut (cadre/non cadre)l le travail en internat (oui/non)l le code CSP selon la nomenclature des DADSl le cumul des heures travaillées depuis le début de l’année.l pour chacune de ses absences, la date de début d’ab-sence, la date de la fin de l’absence et le nombre de jours calendaires

l le motif de l’absence selon les cas suivants : Maladie - Maternité - Paternité - Accidents de travail - Accidents de trajet

Compte tenu du nombre d’informations à recueillir et exploiter, il est vivement conseillé de l’établir sous Excel afin de pouvoir utiliser la fonction : « rapports de tableaux croisés dynamiques ».

Les sorties de ce tableau de bord pourront à un premier niveau mettre en évidence l’évolution du taux d’absen-téisme en fonction de l’âge - de la durée de l’arrêt,Les critères d’appréciation secondaire étant lié aux spéci-ficités des associations et/ou établissements, ces derniers pourront croiser les informations suivantes :- sexe - CSP - établissement - statut - etc.Il est clair que la mise en place de ce tableau de bord nécessite un investissement en temps. Mais une fois établi, son alimen-tation et son exploitation sont quasi automatiques, si l’on a veillé à ce que les informations recensées soient issues des fichiers du service de paie.

Etablir un tableau de bord manuel de l’absentéisme

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Analyser les résultats

Une fois ces informations recueillies, soit par la base de données, soit par le tableau de bord manuel, il faut évidemment les analyser.

Les précautions à prendre avant l’analyse

Il importe de reconnaître et si possible d’isoler des parti-cularismes qui sont propres à l’association ou à la période, et qui pourraient fausser l’analyse. Par exemple on tiendra compte de l’âge des salariés qui peut expliquer des arrêts s’il s’agit de collaborateurs âgés ou de jeunes femmes qui natu-rellement auront des congés de maternité. Il faut aussi isoler de possibles épidémies de grippes.

Traitement des données Traitement à platIl permet d’obtenir des chiffres en valeur absolue : nombre de jours d’absences, durée moyenne, taux d’absentéisme par catégories etc.Ce niveau de traitement basique est indispensable pour dé-tecter les zones à problèmes, les catégories les plus touchées ou au contraire les services où l’absentéisme est faible.

Traitement par comparaisonsIl consiste à comparer les résultats de l’association avec d’autres résultats. A ce stade, on suggère :l Des comparaisons par rapport à des indicateurs externes : indicateurs des structures du secteur ou des indicateurs des structures de la région.

l Des comparaisons avec des indicateurs internes : com-paraisons entre métiers ou encore comparaisons par sexe ou par tranche d’âge.

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l Des comparaisons avec des indicateurs semi-externes : comparaisons entre établissements ou entre services de la même structure. C’est ici que la base de données sera la plus utile puisque l’association pourra effectuer elle-même des comparaisons sur la base de critères de taille d’établissement ou de localisation.

l Des comparaisons dans le temps : d’une année sur l’autre, d’un mois sur l’autre.

Traitement des corrélationsCette phase est plus ouverte en ce que les éléments que l’on s’efforcera de corréler entre eux dépendent des analyses faites dans les deux phases précédentes.

On peut ainsi chercher à voir si l’absentéisme évolue avec l’ancienneté des salariés ou si la charge de travail ou les saisons ont une incidence sur l’absentéisme.

L’analyse proprement dite

Le choix des personnes chargées de l’analyse est essentiel. Il s’agira d’un groupe de travail qui connaîtra l’association, son histoire, le contexte dans lequel elle évolue, sans pour autant être trop directement impliqué dans les consé-quences qui seront tirées des résultats. Les membres du CHSCT ou des représentants du personnel doivent être associés à cette phase.

La méthode d’analyse consiste à tenter de comprendre tout écart par rapport à la moyenne. Si un taux plus fort – ou plus faible – est observé pour telle tranche d’âge, telle fonction ou tel service, il faut chercher à comprendre pourquoi. La somme de ces explications permettra, tel un patchwork, d’avoir une vision d’ensemble de la situation d’une association.

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L’interprétation des résultats

Elle repose sur deux principes, si l’on considère comme acquis que l’on aura isolé les particularismes qui pour-raient fausser l’analyse.

Il faut travailler par comparaisons. Un taux d’ab-sentéisme en lui-même n’a pas d’interêt. Il ne prend son sens que par comparaison avec des associations comparables par le métier, la dimension, la région.

Il faut travailler dans le temps. Il faut voir comment les taux évoluent, voir si dans le passé de telles circonstances se sont déjà produites. L’absentéisme est un phénomène de long terme. Il importe tout autant de prendre pour ce qu’elles sont des hausses brutales mais passagères, que de prendre la mesure d’une augmentation lente mais régulière qui traduit un mal être croissant des salariés.

ELABORER UN PLAN D’ACTIONS.

Après avoir analysé puis interpréter ces résultats, un plan d’actions doit être élaboré afin d’agir sur l’absentéisme.

La CNPTP peut vous aider dans cette démarche, n’hésitez pas à nous contacter.

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Mettre en place des entretiens de reprise d’activité

Dans le cadre d’un plan d’actions, voici une procédure que l’association peut envisager de mettre en place pour agir contre l’absentéisme.

Le contexteLe retour au travail après une longue absence est souvent source d’inquiétude chez le salarié. Si l’accident ou une maladie nettement définis l’ont tenu éloigné de son emploi, il se posera des questions sur ce qui s’est passé en son absence. Quels changements sont intervenus ? Comment ont évolué les relations entre tel et tel collègue ? Le projet de l’association a-t-il connu des évolutions ? De nouveaux usagers sont-ils désormais pris en charge ?Si son absence a été longue, il peut s’interroger aussi sur son aptitude à faire face à ses missions qui l’attendent après une période d’inactivité. Surtout si l’arrêt de travail qui l’a tenu éloigné de l’entreprise n’était pas sans lien avec l’analyse qu’il faisait de ses conditions de travail, il est probable qu’il craindra de retrouver une ambiance qu’il jugeait mauvaise.

Dans tous les cas, une aide au démarrage s’impose.Elle incombe à la hiérarchie sous la forme d’un entretien de reprise.

Les objectifs de l’entretienIls concernent aussi bien l’employeur que le salarié.

Pour l’employeur :l Faciliter une réintégration sereine du salarié dans l’établis-sement.l Favoriser le parcours professionnel du salarié de retour dans l’emploi, en profitant de ce moment pour évaluer les éventuels facteurs de démotivation et prévenir l’usure professionnelle.Pour le salarié :l Etre entendu, écouté et pouvoir faire le point de la manière dont il perçoit son poste.l Recevoir les informations dont il a besoin pour éclairer ce qui s’est passé en son absence.l Se préparer à une réintégration dans l’établissement et dans son équipe de travail.

La méthodologieElle consiste d’abord à élaborer deux guides, l’un à l’intention des managers, l’autre des salariés. Ces documents très simples doivent indiquer clairement les objectifs de la dé-marche et ce que l’association, comme le salarié, peuvent en espérer. Cette démarche sera initiée par la direction générale ou le directeur d’établissement, étant entendu que l’entretien de reprise lui-même doit être fait par le supérieur hiérarchique immédiat du salarié.

Il convient non seulement d’informer les managers de la mise en œuvre de cette pratique, mais aussi de les former, le cas échéant, à la technique même des entretiens. Cette formation peut être aussi l’occasion de les sensibiliser à la détection de certains indicateurs de « mal-être » qui peu-vent ensuite être causes d’absentéisme. Ces guides et ces formations sont indispensables pour faire comprendre la démarche et faciliter sa mise en œuvre tant par le salarié que par le manager.

En amont, le directeur d’établissement aura soin de tra-vailler avec ses cadres, afin de tenir compte de leur vécu dans l’élaboration des guides, comme dans la mise au point de la formation. Il veillera aussi à travailler en étroite coordination avec les institutions représentatives du

personnel, afin que ces entretiens de reprises soient claire-ment identifiés comme une aide apporté au salarié, et non comme une analyse a posteriori de la justification de son absence.

L’évaluation de la méthodeS’il est bien clair que le contenu des entretiens ne doit pas être divulgué dans l’équipe, il n’en reste pas moins que la direction des relations humaines doit en recevoir un compte rendu, pour établir une synthèse annuelle des enseignements que l’on peut en tirer. Ce travail, qui doit logiquement déboucher sur des préconisations en matière d’organisation du travail, doit alimenter la politique de relations humaines de l’établissement. Il peut faire l’objet d’une communication, évidemment synthétique et anonyme, accompagnée, le moment venu, d’une analyse de l’effet des actions entreprises.

C’est lorsque l’on constatera une diminution des petits arrêts de travail, ceux que l’on appelle parfois « les arrêts perlés » et donc une baisse du budget affecté aux rem-placements de ces courtes absences, que l’on pourra dire que la mise en place d’entretiens de reprise d’activité a été efficace.

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Bibliographie.

l Entreprise & Carrières. Enquête : Comment juguler l’absentéisme. Numéro 666. Avril 2003.

l L’absentéisme. Revue Personnel. Numéro spécial Avril 2004.

l Thierry Heurteaux. L’entreprise doit accepter de se remettre en cause. L’Usine Nouvelle. Numéro 2946. janvier 2005.

l Eric Gissler, docteur Thérèse Roquel, Daniel Lejeune et François Mercereau. Les dépenses d’indemnités journalières. Rapport IGF. Numéro 2003-M-049-01. Rapport IGAS. Numéro 2003-130. Octobre 2003.

l Travail et Changement, bimestriel du réseau ANACT. L’absentéisme, des solutions à bâtir ensemble. Numéro 300. Janvier-février 2005.

l Une nouvelle édition du livre de Pascal Gallois, « l’absentéisme : comprendre et agir » sortira en avril 2009 aux Editions Liaisons.