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? F. Blanchot & M. Kalika L’alliance Renault Nissan Note pédagogique

L’alliance Renault Nissan

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• Engagements réciproques
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• Le partenaire facilite l’accès à des marchés éloignés, – géographiquement, – administrativement, – culturellement
• Croissance interne coûteuse, longue, créatrice du surcapacité
Bouddha à Nara
II2-Pertinence de l’alliance par rapport à la F&A
S’agit-il d’une alliance ou d’une fusion qui n’avoue pas son statut?
Extrait de la charte de l’alliance • « un lien et un partenariat stratégique
global… • Alliance unique, exemplaire, … esprit de
coopération, de compréhension et de respect réciproque..
• Préservant les marques et les identités respectives… .une nouvelle culture fondée sur la confiance, pour construire un groupe binational »
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II2-Alliance ou F&A?
• Recherche du respect mutuel
• L’accord porte sur tous les stades de la chaîne de la valeur des 2 entreprises.
• Recherche de partage de compétences dans tous les domaines
• Harmonisation des stratégies des deux groupes
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• Principe de prudence: rapprochement graduel plutôt que brutal
• Principe de réalité: l’alliance évite de se poser toutes les questions liées à la réorganisation imposée par une F&A
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III- Pertinence du choix de Nissan
3 critères •Capacité de chacun de contribuer aux objectifs du partenaire •Compatibilité des partenaires •Implication des partenaires
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III1- Capacité de chacun de contribuer aux objectifs du partenaire: Motifs de l’alliance
• Pour Renault – Réaliser des économies – Améliorer la qualité – Développer les parts du
marché international – Pénétrer marchés
développement en Amérique Centrale
• Pour Nissan – Réaliser des économies – Améliorer la qualité – Développer les parts du
marché international – Réduire sa dette – Développer sa notoriété en
Europe – Devenir plus créatif – Accroître l’utilisation des
équipements
• Complémentarité en termes de plate-forme
• Complémentarité commerciale de gamme
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plate-formes & achat – Produits et styles
Innovants
production – Performance des
Synergies potentielles
Synergies réelles
Compatibilité • Objectifs
•Organisationnelle •Culturelle
• Compatibilité des objectifs: forte
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Cerisiers en fleurs dans le Parc UENO à Tokyo
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• Degré d ’individualisme
• Importance des contributions: considérables
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IV1- Modalités de l’accord
Alliance globale qui concerne: • Toutes les activités primaires et de soutien
de la chaîne de valeur • Tous les marchés • De multiple objets:
– Partage de dépenses – Exécutions de tâches – Concession et cessions d’actifs etc.
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    Output de l’alliance
Différents
Impératifs stratégiques possibles pour les entreprises
qui veulent conquérir les marchés mondiaux
Atteindre une masse critique
Pénétrer de nouveaux marchés
Combler des déficits de
qui veulent conquérir le futur
Établir des positions centrales dans des coalitions
Créer des opportunités
jacente aux alliances dans les deux cas
Renforcer sa compétitivité par
Apprendre de nouveaux savoir-
Qualification de l’alliance
IV2- Modalités financières: l’accord
• Satisfait les besoins financiers de Nissan • Permet un droit de regard • Constitue un engagement réel et crédible • Compatible avec les ressources de Renault • Minimise le risque • Ménage les susceptibilités
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Renault • Structure tenant compte des faiblesses des
partenaires • Un PDG de Nissan au profil adapté à la
situation
• Structure de délibération
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V1- Plan de redressement de Nissan 1998 Faiblesses de Nissan Aspects du plan les concernant
?          renouvellement trop lent de la gamme : manque d’imagination
?          réorganisation de la division produit pour créer des produits destinés à plus de succès
?          introduire de nouveaux modèles à un rythme agressif ?          renforcer l’image de marque de l’entreprise en introduisant un
modèle phare (US)
?          Un déficit de notoriété sans doute lié à un souci trop affirmé de se fondre dans le paysage automobile européen.
?          renforcement du marketing
?          Une vingtaine de moteurs ?          réduction du nombre de plate-formes
?          3857 points de vente dans le seul Japon ?          passer au Japon d’un système de 4 canaux de distribution à deux canaux de distribution
?          un management lourd et conformiste qui assèche la créativité de l’entreprise
?          Une direction pléthorique
?          clarification des responsabilités de l’équipe de direction ?          accélération du processus de décision en déléguant plus de
pouvoir et d’autorité au middle management ?          modification de l’organisation aux US de façon à développer
l’orientation marché et à accélérer les prises de décision (rapprochement du siège US et de la filiale commerciale US)
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Insuffisances de l’ancien plan 1998
• Pas d’objectif chiffré, ni échéancier • Pas de moyen concrets d’atteindre les
objectifs • N’aborde pas la question des sureffectifs • N’aborde pas la question des surcapacités
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V1- Plan de redressement de Nissan 1998
 
 
?          une dette globale évaluée à 213 milliards de FRF en mars 1999
?          cession d’actifs ?          réduction des stocks
?          Des pertes récurrentes ?          priorité aux produits les plus profitables ?          réduction du nombre de plate-formes ?          réduire les coûts de fabrication, les stocks… ?          développement de la production de modèles différenciés
ayant une plate-forme commune et assemblés sur une même ligne, en utilisant des systèmes de production flexible
?          développement de l’activité de production de transmissions avec ventes à l’extérieur (pour réduire les coûts)
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V1-Plan de redressement 1999
• Réduction des coûts d’achat • Réduction des effectifs • Restructuration industrielle et commerciale • Restructuration du réseau de distribution • Réduction des frais généraux • Recentrage sur le métier • Réduction de la dette • Accroissement R&D et investissements • Restauration de l’image Nissan • Nouveau management
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V2-Maintenir les incitations à la coopération: risques
• Frustration des actionnaires et salariés de Renault
• Doute des stakeholders de Nissan • Crainte d’opportunisme des dirigeants • Sentiment de frustration des japonais • Désintérêt de Nissan pour Renault • Conflits d’intérêt
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• Situer les bénéfices de l’alliance dans le temps
• Développer rapidement les synergies • Maintien de l’équité entre partenaires
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V2-Gérer les différences culturelles
• Échanges de pratiques managériales • Gestion des expatriés • Gestion des équipes interculturellles
Quartier de Shinjuku à Tokyo