L’émotionnel, vecteur du changement? · 2007-04-03 · Piloter le changement Le pilotage permet de savoir si la progression vers l‘objectif visé se fait de la manière prévue

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We transform feedback into management indicators

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L’émotionnel, vecteur du changement?ou Comment le pilotage des intangibles contribue à la création de valeur

Daniel Held, Dr. Sc. EconDirecteur Conseils Qualitra SA, Chargé de cours Uni Neuchâtel etGenève - www.qualintra.com – [email protected] SA, 11, rue du Mont-Blanc, CH-1211 Genève 1Tel. +41 22 900 10 20 - +41 79 202 40 13

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L‘émotionnel, vecteur du changement?

1. Gérer dans l‘environnement actuel

2. L‘émotionnel – de quoi parle-t-on?

3. Piloter l‘émotionnel? Pour quelle valeurajoutée, et comment?

4. Etudes de cas: fusion, croissance, dynamisation, qualité du leadership



1. Gérer dans l‘environnement actuel

Une concurrence venant de partout, à tout moment et utilisant les facteurs de production les plus avancés et les moins onéreux

Une exigence d‘excellence opérationnelle – qualité, coûts, délais – best practices, benchmarking, transmission du savoir et savoir-faire en interne

ETUne exigence d‘innovation, à tous niveaux – par palierset par rupture

Le retour du métier et de la valeur travail



Quelques axes d‘évolution

Vers une culture du partenariatAlliances et accords pour une solution globale Avec les clientsAvec les fournisseursAvec ses cadres et collaborateurs

Vers une culture du résultat, en remplacement d‘unelogique de structures et de moyens (Oser faire confiance et contrôler ensuite):

Vision ambitieuse et partagéeValeurs communes exigeantesProcessus clés communsSystèmes de pilotage et de reconnaissance appropriés

Vers une culture du projet et de réseauxPriorité au clientTransparence



Ces enjeux impliquent des changements dans les organisations à plusieurs niveaux…

Vision de l’organisation(les produits/services, le marché, l’organisation, le capital humain)

Nouvellestructure

organisationnelle

Nouvelle culture et nouveaux

comportements

Nouveau rôle et style de leadership



2. L‘émotionnel: de quoi parle-t-on?

Pour réussir le changement, une vision et unorganigramme sur papier ne suffisent pas.

Ce qui compte pour le succès, c‘est d‘abordl‘adhésion au changement = pouvoir et vouloirmettre son énergie et ses compétences au servicede la vision, de la mission et des objectifs de l‘organisation:

Pouvoir: clarté des orientations, efficacité des structures et des processus, autonomie et responsabilité, ...Vouloir: l‘implication dans les changements, le sensdes orientations et du travail, la confiance, l‘envie...



C‘est ensuite, le vécu par rapport auxconséquences du changement...

La vision est-elle comprise, acceptée, motivante – les avantages pour les divers acteurs sont évidents?La mise en oeuvre et les comportements des dirigeantssont-ils en cohérence avec cette vision?Cette vision se traduit-elle concrètement dans les faits, dans la réalité, pour les clients et ceux qui doivent les servir ?Les comportements et attitudes au quotidien renforcent-ilsla mise en oeuvre de la vision (encadrement, communication, ...)La mise en oeuvre de la vision permet-elle d‘avoirconfiance dans son avenir professionnel?La manière dont les changements sont mis en oeuvrecorrespond-elle aux attentes, tient-elle compte des acteurs, de leurs motivations, de leur rythme, ...?



3. Piloter l‘émotionnel pour piloter le changement

Le pilotage est-il une réponse pour réussir le changement?

Comment permet-il de contribuer à orienterl‘émotionnel pour réussir ensemble?

Pilotage = ce que je dois vérifier pour arriver là où je veux arriver



Piloter le changement

Le pilotage permet de savoir si la progression versl‘objectif visé se fait de la manière prévue

Orientation, vitesse, qualitéAdhésion des acteurs

Le pilotage porte actuellement les plus souvent sur cequ‘on maîtrise, les facteurs quantitatifs, rarement surles facteurs qualitatifs. Les facteurs quantitatifs sont indispensables, maissont souvent connus quand tout est déjà joué!Les facteurs qualitatifs sont liés au vécu, à l‘émotionnel. Ce sont eux qui sont le plus en prisedirecte avec le réel



Le pilotage des facteurs qualitatifs et émotionnels est décisif pour...

savoir comment le message passe, à tous les niveaux de l‘organisation, dans toutes les localisationssavoir si les principaux acteurs – et surtout les cadres et talents - sont motivés à s‘engager pour le succès de la démarche anticiper les problèmes, désamorcer des crisescanaliser l‘énergie des acteurs clés sur la réalisation des objectifs renforcer la communication sur la vision, la finalité et surl‘importance qu‘on accorde au succès de la démarche en termes humains et pas seulement économiques (réussirensemble)dégager les leviers d‘action prioritaires, suivre les progrèsréalisés et mesurer l‘impact des actions prises



Le feedback pour mettre en œuvre une vision plus efficacement



Les conditions de succès du pilotage

Impératif no 1: connaître la destination (la vision, la stratégie) – le plus évident et pourtant !Impératif no 2: le succès présuppose l‘implication des acteurs clés dans la démarche, en garantissant la confidentialité – tiers garantImpératif no 3: dépasser la notion d‘enquête –„rétroviseur“ – pour une orientation „destination“Impératif no 4: la répétition et le suivi dans le temps – agir et anticiperImpératif no 5: viser le dialogue et le progrèsImpératif no 6: disposer d‘indicateurs pertinents, efficaces et efficients



La valeur ajoutée de la démarche

Clarification de la vision, de ce que l‘entreprise veut vraimentdevenir, des attentes comportementales - en termes positifspour chaque acteurConvergence des énergies sur les résultats clés: la dynamisation du potentiel humain, avec possibilité de corrigerrapidement le „tir“Convergence des énergies vers un engagement plus élevéAborder ensemble (Direction, Cadres, RH, collaborateurs) les problèmes prioritairesSuivi régulier des progrèsRenforcement tangible de l‘importance stratégique des RH pour le succès de l‘entreprise

Donc: augmentation des chances de succès et de la vitessede mise en oeuvre, si le processus est bien géré



Les conditions de succès sont simples ...

Vouloir réellement réussir avec ses équipesTransparence et dialogue ouvert autour des problèmes – une fois sur la table, ils sont objectivés, „désémotionnalisés“, déjà à moitié résolusAvoir constamment en vue la recherche de solution, ensembleDécider d‘agir et communiquerAgir et communiquer

... mais il est aussi facile d‘échouer si la cohérence faitdéfaut ou si la peur prend le dessus!



Quelques exemples concrets de pilotage du changement

1. La fusion HP-Compaq – marier des frèresennemis!

2. Doubler sa valeur en 3 ans: EurotaxGlass‘s 3. La dynamisation de la ville de Nantes – à la

recherche de l‘adhésion de ses cadres4. Le développement des compétences de

leadership chez Caterpillar, pour réussir les changements engagés



1. L’accompagnement d’une fusionHP & CompaqSuite à la fusion, 3 questions clés

Quel est le risque de perdre nos hauts potentiels et talents, comment réduire ce risque ?Nos cultures sont-elles compatibles, et comment pouvons-nous renforcer l’intégration ?Notre processus d’intégration est-il efficace ?

3 mesures par année, feedback immédiat Après chaque feedback, reconnaître ce qui va bien et se concentrer sur les axes clésUn modèle sur mesure, qui tourne dans 15 organisations (110 pays - Europe, Asie, Afrique)

Impl

icat

ion

et m

oral

DESIGN

LAUNCH

EXECUTE

MOVE ON

DESIGNDESIGN

LAUNCHLAUNCH

EXECUTEEXECUTE

MOVE ONMOVE ONTemps

07/02 11/02

“The Best monitoring process we ever had”S. Weik, International Sales Europe (ISE).

HP

“The Best monitoring process we ever had”S. Weik, International Sales Europe (ISE).

HP



La valeur ajoutée de la démarche

Une valeur ajoutée significative d’abord pour le management, qui a ainsi piloté la fusion de manière bien plus efficace

Sensibilisation aux questions d’adhésion des différents acteursPriorisation des actionsOuverture du dialogue, dans des phases où le management en général se replieOuverture du dialogue, dans des phases où le management lui-même était parfois démotivé (leur job avait changé…)

Mise en évidence de l’importance du facteur humain: courage et accent mis sur l’essentiel – les meilleurs sont prêts à attendre – au moins voir pour y croire!



Des résultats tangibles

Des actions concrètes: p.ex. un pool de talents X-BUUne plateforme d’échange des best-practices entre DG

et …Une vitesse de changement largement accélérée (plus de 3 mois d’avance sur les autres pays)Un impact très positif sur les collaborateurs: +20% vs. autres pays dans enquête collaborateursLes indicateurs ont été intégrés dans les B.Sc.

Le problème rencontré dans la durée: la forte dynamique régionale vs. les contraintes corporate!



L’Indicateur Efficacité du processus d’intégrationLa fusion HP-Compaq

Trust

Sub-indicatorsIn

dicators

Integration Process Effectiveness Index (IPE)

JobIntegrationprocess

Trust in future &

comm

itment

Trust in Strategy

Integrationefficiency

Process impact

Stress

Intercu

ltural P

attern

Leadership

Job scope

Cooperation



La fusion HP-Compaq



Quelques axes d’analyseLa fusion HP-Compaq

1X

Individual accountability and integrity in customer relations

Speed, decision and resultsQuality and

participation

Business success thanks to effective systems



Le cockpit de pilotage: les résultats pour une organisation après la deuxième passationVue indicateurs – pour 1 pays – type de répondant

2X



Le pilotage rapproché: un indicateur en détail

2X



Image : un feedback qualitatif très explicite(select three out of 15)



2. EurotaxGlass‘s: doubler la valeur en 3 ans!

Un groupe racheté par des investisseurs, pour un doublement de la valeur en 3 ansDes rachats de sociétés dans divers pays – unensemble hétérogène et encore peu intégréEnv. 700 collaborateurs, dans plus de 10 pays– entre 10 et 200 personnes/paysDes valeurs définies, une vision, une stratégie– mais pas vraiment partagéesUn projet lancé pour s‘assurer de l‘adhésion et anticiper les problèmes face à une stratégieambitieuse, difficile

8 langues, pour s‘adapter au client!2x/an



Les premiers enseignements

Prise de conscience des limites d‘une stratégiepurement business de mobilisation

Recentrage de la communication sur le client et le collaborateur – les moyens du résultat

Renforcement du dialogue avec les pays, de la présence terrain de la directionActions concrètes pour que le groupe soit une aide, une valeur ajoutée, et non pas seulement unecontrainte (reporting, performance, ...)Actions locales pour dynamiser les organisations et le management



3. L’observatoire des cadres de la ville de Nantes (projet OCEAN)

Une ville en phase de changement:Communauté urbaineOrientation clientsNouvelle direction et projet managérial

Projet destiné à renforcer le dialogue avec les cadres, sur une base objective – leur vécu p.ex.:

Des orientations prises De leur rôle de cadreDe leur rôle d’encadrementDu projet managérial

Un projet porté par le DG avec la DRHUne extension progressive auprès d’autres populations



Des résultats importants dans uncontexte difficile

Compréhension des réels enjeux du projetLa différence entre les intentions et la perceptionIdentification des facteurs de résistanceSolidarité de la direction autour du projetAccentuation sur les phases indispensables de l‘adhésion: cerclepar cercle

Et quelques enseignements tout aussi importants:Communication rapide sur les résultats et sur les actionsd‘accompagnement: un mustImportance d‘agir sur du concret, pour contrebalancer les réactions de „déjà vu“, „déjà donné“, ...Implication large dans la conduite du changement



Besoin d’un outil adapté à de nouveaux besoins (organisation confrontée à une concurrence accrue)Construction d’un nouvel outil simple et performant et d’un indicateur de qualité du leadership:

1 feedback annuel des collaborateurs à chaque supérieur (confidentiel avec comparaison dans le temps), avec restitution au team et plan de développement avec le supérieurUn feedback consolidé, mettant en évidence les évolutions principales, pour la direction, et permettant de mesurer les progrès réalisésLes résultats: un taux de participation en hausse; une priorité de management; une convergence des efforts (de 77 à 93% en 4 ans)Des résultats vraiment visibles, à tous les niveaux

Du 90° au 360°, selon les besoins Caterpillar : Siège Europe Afrique CIS et M-O. Genève. 800 collaborateurs. 120 cadresCaterpillar : Siège Europe Afrique CIS et M-O. Genève. 800 collaborateurs. 120 cadres

4. Le relais clé pour la performance ou la réussite du changement: la qualité du management –Upward Feedback - Caterpillar



II. Evaluation des compétencesAuto-évaluationCaterpillar EMEA Headquarters



Upward Feedback (90°)Caterpillar EMEA Headquarters










“ the upward feedback system has improved my immediate supervisors management & leadership skills”,

Yes; 38%

Yes; 67%

0%

10%20%

30%

40%

50%60%

70%

80%90%

100%

2000 2002Yes No

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lintr

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Quelques éléments de bibliographie

D. Held Le pilotage des intangibles, Echanges, mars 2004D. Held et R. Bureau, Le pilotage des intangibles - une étape décisive vers un réel partenariat stratégique , à paraître dans Management-L’Expansion, juin 2004D. Held, Mesurer la valeur ajoutée par les Ressources Humaines : enfin du concret, Persorama, sept. 2002D. Held, L’évaluation du changement in Le pari del’intelligence, Cahiers de l’ASO, J.Y. Mercier ed., Sept. 2000D. Held, B. Moransais, e-monitoring, Personnel, avril 2000D. Held, Evaluer la valeur ajoutée par les RH, Personnel, janvier 2000

Articles disponibles (sauf les 2 plus récents sur www.piman.ch – rubrique publications)

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