PLAN :

-INTRODUCTION :

CHAPITRE 1 : Concepts fondamentaux.

                1-La stratégie

                2-L’analyse stratégique

                3-L’avantage concurrentiel

CHAPITRE 2 :L’analyse stratégique 

                1- Diagnostic interne et externe 

                2- Les niveaux de l’analyse stratégiques 

                3-Les modèles d’analyses stratégiques  

CHAPITRE 3 :L’acquisition de l’avantage concurrentiel

               1-Domination par les couts  

               2-la différentiation

CONCLUSION

INTRODUCTION :

A l'heure actuelle, la concurrence tend à s'accroître de jour en jour. Une

entreprise, aujourd'hui leader sur son marché, peut se voir évincée demain. Avec le

phénomène de mondialisation qui s'accélère, l'avènement de l'Internet, la rapidité

des échanges et la réduction du cycle de vie des produits, les entreprises se voit

contraintes à mettre en place des stratégie efficaces afin de rechercher et acquérir

un avantage concurrentiel significatif, durable et défendable, et faire face aux divers

mutations économiques.

La conduite du changement au travers du choix de la meilleure stratégie dans un

contexte environnemental et concurrentiel déterminé représente le souci majeur de

la plupart des entreprises. La réflexion stratégique reste avant tout une affaire

d'intuition et de logique mais il n'en demeure pas moins qu'il existe des outils d'aide à

la décision très efficaces dans ce domaine.

L'analyse concurrentielle constitue, avec l'analyse technologique et l'analyse

organisationnelle un de ces outils. Certes, leur application pose des problèmes

difficilement surmontables. Ces difficultés proviennent non pas du fait que les

entreprises et voulu imiter les consultants, mais bien plutôt de la fragilité des

méthodes.

CHAPITRE 1: Les concepts fondamentaux.

1-La stratégie :

On peut définir la stratégie comme une suite de décisions et d’actions au

service d’une politique. Elle se définit au niveau global (corporate strategy) mais

aussi au niveau fonctionnel (business strategy ou stratégie de domaine : stratégie

commerciale, financière...). Elle vise à rechercher et à obtenir une compétence

distinctive (on parle parfois de savoir-faire différentiel), source d’avantage compétitif

et à garantir ainsi la compétitivité et la rentabilité de l'entreprise sur le long terme.

Cela implique de comprendre l’environnement pour modifier l’équilibre concurrentiel

à son avantage.

Elle englobe la conception et le pilotage d’actions dans le but de saisir des

opportunités tant internes qu’externes.

Une décision stratégique est souvent irréversible et implique des changements de

structure. Ces décisions peuvent engager l’entreprise sur le long terme : la stratégie

relève de la gestion de l’incertitude.

La stratégie doit être analysée comme un processus décisionnel complexe qui

intègre les dimensions organisationnelles (internes) et environnementales (externes).

La décision stratégique relève de la rationalité limitée (recherche d’une solution

satisfaisante plutôt qu’optimale) et dont la pertinence ne peut être appréciée qu’à

posteriori.

         La démarche stratégique englobe l’analyse stratégique (diagnostic et

segmentation stratégique), la formulation de la stratégie (choix stratégiques), la mise

en œuvre (planification) et le management stratégique (pilotage, mobilisation des

ressources humaines). Elle doit donc prendre en compte les différents paramètres

de l’environnement, de l’entreprise ainsi que les acteurs internes et externes.

2-L’analyse stratégique :

L’analyse stratégique est un processus de réflexion qui à travers l’étude de

l’environnement et notamment de la concurrence, de la position concurrentielle d’une

entreprise à travers son portefeuille stratégique, permet d’identifier les itinéraires qui

autorisent une Entreprise à passer, de la position concurrentielle prévisible à terme,

à la position voulue par ses dirigeants.

Pour procéder à une analyse stratégique, on s’intéressera aux facteurs décidant

d’une stratégie : les capacités de la firme sont d’ordre économique (CA, effectifs, part

de marché, croissance), technique (maîtrise du processus de production, savoir-faire

possédés), organisationnelle (flexibilité, compétences, état des relations internes) et

financière (moyens d’autofinancement et d’endettement prévus, évolution du cours

de l’action).

3-L’avantage concurrentiel :

On évoque souvent le carré de la compétitivité (qualité, flexibilité, productivité,

innovation).

Un avantage compétitif (ou concurrentiel) consiste en un ensemble de

compétences distinctives pouvant même contribuer à ériger une barrière à l’entrée ; il

est souvent lié à la dimension et aux ressources de l'entreprise. Ainsi, les économies

d’échelle permettent une baisse des coûts unitaires avec les quantités produites.

Les avantages compétitifs peuvent être de nature technologique (amortissement,

taux d’utilisation, automatisation...), de nature gestionnaire (approvisionnement,

financement, distribution, administration), de nature organisationnelle. La courbe

d’apprentissage est, quant à elle, liée au savoir-faire croissant de l'entreprise (c’est

un effet d’expérience) ; on constate une baisse de 20 % des coûts unitaires à chaque

doublement de l’expérience. On peut véritablement parler de cercle vertueux de

l’expérience.

Principales sources d’avantages concurrentiels :

- La capacité à financer la croissance de l’entreprise.

- La maîtrise des technologies-clés et les technologies émergentes du

secteur

- La gestion de la qualité dans l’entreprise à tous les niveaux (en particulier

au niveau de la GRH et au niveau organisationnel).

- La maîtrise des coûts tout au long de la chaîne de valeur, depuis la

conception jusqu’à la distribution.

CHAPITRE2 : L’analyse stratégique.

1-Diagnostic interne et externe :

IL y’a deux modèles d’analyses qui sont : Le modèle SWOT et le modèle selon

PORTER.

1-1-Modèle SWOT : Il s'agit d'une appellation d'origine anglo-saxonne.

L'analyse stratégique ou SWOT signifie : le « S » représente « Strenghs », c'est-à-

dire « Forces » ; le « W » signifie « Weaknesses », à savoir « Faiblesses » ; le « O »

est utilisé pour « Opportunities » c'est-à-dire « Opportunités » ; le « T » quant à lui

représente « Threats », à savoir « Menaces ».Se modèle confronte une analyse

externe de l’environnement et une analyse interne de l’entreprise. Il met en rapport

l’influence de l’environnement concurrentiel et les forces et les faiblisses de

l’entreprise.

A- Les opportunités et les menaces :

Les menaces peuvent reposer dans la technologie, l’arrivée à maturité d’une

activité, la présence d’un concurrent recherchant à faire des acquisitions, la

réglementation et la dérégulation…

Réciproquement l’entreprise profite des opportunités pour se développer (ouverture

d’un nouveau marché, déréglementation, émergence de nouveaux modes de

consommation, faiblesse d’un concurrent…)

-La notion de facteurs clé de succès :

Dans le modèle SWOT, il est aussi indispensable de déterminer quels sont les

facteurs clés de succés(FCS) d’une activité .Ces FCS sont les éléments

stratégiques qu’une entreprise doit maitriser pour être compétitive dans une activité

donnée. Ils sont objectifs et propres à une activité particulière. Toute entreprise doit

donc s’efforcer de mieux maitriser les FCS que les concurrents.

B- Les forces et les faiblesses :

Les Forces et les Faiblesses sont des facteurs internes qui créent la valeur ou

détruisent la valeur. Ils peuvent inclure des actifs, des qualifications, ou des

ressources qu'une entreprise a à sa disposition, comparées à la concurrence. Ils

peuvent être mesurés utilisant des évaluations internes ou benchmarking externe.

1-2-Le modèle PORTER :L’approche de PORTER cherche à doter l’entreprise

d’un avantage concurrentiel en analysant sa chaine de valeur (diagnostic interne)

au regard des 5 forces concurrentiel (5+1) sur son marché (diagnostic externe).

A- La chaine de valeur :

La chaine de valeur permet d’analyser les stratégies génériques .elle décompose

l’activité de l’entreprise en éléments qui expliquent les couts et qui contribuent a la

valeur finale du produit ou du service.

La chaine de valeur décompose l’entreprise en deux types de fonctions : les

fonctions principales directement créatrice de valeur et les activité de soutien qui

donnent aux premières les moyenne de fonctionner.

Fig.1.La chaine de valeur

Source : L’avantage concurrentiel de M.PORTER.

Les sources de valeurs sont reparties dans les différentes fonctions de l’entreprise et

déployés dans les systèmes de management.il s’agit donc d’optimiser chaque

élément de la chaine de valeur et d’amélioré les liens entre les unités. La valeur d’un

produit peut ainsi résulter d’une innovation technologique, de la qualité de matières

premières employées ou de celle de l’outil de production. Elle peut aussi découler de

la rapidité de livraison ou bien des compétences marketing accumulées dans

l’entreprise.

B- Les forces concurrentielles (5+1) :

Il convient de distinguer différents niveaux et sources de concurrence : de la plus

directe (concurrence actuel) aux nouveaux entrants, les produits de substitutions

mais aussi en intégrant le degré de la puissance de négociation des clients et des

fournisseurs qui peuvent influencer la donne concurrentiel.

1-Concurrence directe :

Les concurrents luttent au sein de l'industrie pour accroître ou simplement

maintenir leur position. Il existe entre les firmes des rapports de forces plus ou moins

intenses, en fonction du caractère stratégique du secteur, de l’attrait du marché, de

ses perspectives de développement, de l’existence de barrières à l’entrée et à la

sortie, du nombre, de la taille et de la diversité des concurrents, de l’importance des

frais fixes, de la possibilité de réaliser des économies d’échelle, du caractère banal

ou périssable des produits, etc.

2-Concurrence potentiel :

La venue de nouveaux concurrents est influencée par les barrières à l’entrée, les

investissements initiaux nécessaires, les tickets d’entrée, les brevets déjà en places,

les normes, les mesures protectionnistes, l’image de l’industrie et des entreprises

déjà établies, les barrières culturelles, les standards techniques, etc. Tous ces

moyens rendent l’entrée plus difficile pour une nouvelle firme. Comportement des

acteurs dans le secteur

3-Les produits de substitutions :

Les produits de substitution ne font pas partie du marché, mais représentent une

alternative à l'offre. Il peut s'agir de produits différents répondant à un même besoin

(ex : téléchargement MP3 / Disque compacts), soit de produits influant sur la

demande (véhicules électriques / carburants fossiles). Les produits de substitution

sont caractérisés par une élasticité croisée qui est positive. Dans les faits,

l'augmentation du prix d'un bien provoque en conséquence l'augmentation de la

quantité vendue de l'autre.

4-Le pouvoir de négociation des clients :

La principale influence des clients sur un marché se manifeste à travers leur

capacité à négocier. Leur influence sur le prix et les conditions de vente (termes de

paiement, services associés) détermine la rentabilité du marché. Le niveau de

concentration des clients leur accorde plus ou moins de pouvoir ; des clients peu

nombreux faisant face à des producteurs multiples ont de plus grandes possibilités

de négociation (ex : la grande distribution). Le pouvoir des clients est d'autant plus

grand que les produits sont standardisés ou qu'il existe des produits de substitution

facilement disponibles (coût de changement de fournisseur bas).

Le pouvoir des clients est fort lorsque:

ils sont concentrés

les fournisseurs sont nombreux et dispersés

il existe des sources d'approvisionnement de substitution

le cout de transfert est faible et prévisible (lorsque le client change de fournisseur)

il existe une menace d'intégration vers l'amont de la part des clients

5-Le pouvoir de négociation des fournisseurs :

La capacité des fournisseurs à imposer leurs conditions à un marché (en termes

de coût ou de qualité) impacte directement inversement proportionnelle à celles des

clients. Un faible nombre de fournisseurs, une marque forte, des produits très

différenciés sont autant de facteurs qui accroissent le coût de changement de

fournisseur et donc le pouvoir de ceux-ci.

6-Le rôle des pouvoirs publics (+1) :

Bien que les pouvoirs publics (État, Commission Européenne, collectivités

locales, etc.) ne figurent pas explicitement dans le modèle proposé par M. Porter,

son influence est prise en compte et peut affecter chacune des cinq forces.

La politique et la législation mises en œuvre conditionnent en effet la manière dont

chacune des forces s'exerce sur le marché. Par exemple, l'entrée sur le marché peut

être soumise à un agrément ou à l'inverse être l'objet de subventions. Cet outil

d'analyse est tout de même critiquable

2-Les niveaux d’analyse stratégiques :

En terme de démarche d'analyse stratégique, il y’a 3 niveaux d’analyse qui sont :

le cycle de niveau d’un produit, Domaine d’activité stratégique (DAS) et portefeuille

d’activité

A-Cycle de vie d’un produit :

Le cycle de vie d’un produit regroupe l’ensemble des phases par lesquelles

passe généralement un produit. Le cycle de vie comprend une phase de lancement,

une phase de croissance, une phase de maturité et une phase de déclin pouvant

parfois être suivie d’une phase de relance. Les durées respectives des différentes

phases sont très variables selon les produits.

- L'analyse en terme de cycle de vie des produits

Les différentes phases : le lancement, le développement (ou croissance, ou

expansion), la maturité et le déclin doivent être adaptées pour chaque type de

produit analysé.

A chacune de ces phases sont associés l'évolution des ventes, la trésorerie, et la

rentabilité du produit en question.

_La phase d'études : investissements très importants en recherche-

développement, une concurrence nulle ou quasiment nulle. la stratégie adoptée

est donc une stratégie de développement.

_La phase de lancement : nécessité de procéder à des investissements en

communication et par une stratégie d'implantation. L'avantage concurrentiel est ici

obtenu par l'innovation.

_La phase d'expansion : investissements en capacité, adopter une stratégie de

croissance.

_La phase de maturité : investissements en productivité (innovations de la

concurrence et pour maintenir un avantage concurrentiel par rapport à des

produits innovants nouvellement apparus sur le marché) : stratégie d'adaptation.

_La phase de déclin : politique de désinvestissement (la concurrence s'exerce

sur des produits de substitution). Stratégie de désengagement.

-Les phases d'études et de lancement permettent à l'entreprise d'acquérir un

avantage concurrentiel

-Les phases d'expansion et de maturité permettent le maintien de l'avantage

concurrentiel

-La phase de déclin implique la disparition de l'avantage concurrentiel et la

recherche d'autres avantages.

B-Domaine d’activité stratégique :

Un domaine d'activité stratégique, ou DAS, se définit comme étant un sous-

ensemble de l'activité d'une organisation ayant des facteurs-clés de succès

semblables (vis-à-vis du marché) et partageant des ressources et savoir-faire

communs (le produit, les technologies). Le DAS se distingue des autres DAS du

portefeuille d’activités de l'organisation par une caractérisation :

du type de clients ou de consommateurs et de l'espace géographique ciblés (le

marché) ;

du type de besoins à satisfaire (la demande) ;

des technologies et savoir-faire que l'organisation mobilise (le métier).

C-Le portefeuille d’activité :

Le portefeuille d'activités est l'ensemble des domaines d'activités sur lesquels

agit l'entreprise. Part de marché relative = ventes de l'entreprise / ventes des

concurrents.

3-Les modèles d’analyse stratégiques :

A-La matrice BCG :

Elle cherche à mesurer : 

- au travers de la croissance, les besoins de liquidité générés par les différents

segments 

-au travers de la part de marché relative, la rentabilité et donc le niveau des

ressources dégagées sur chaque segment.

Les «dilemmes» : secteurs dont la croissance est forte. Cette croissance

conditionnée à des investissements très importants. Produits en phase de

lancement. la stratégie à adopter sera celle du développement et de la

communication (publicité....). Si le lancement est trop hasardeux l'entreprise

pourra également décider d'adopter une stratégie d'abandon.

Les «vedettes» : forte part de marché relative, domaines à croissance forte qui

permettent de dégager d'importantes liquidités. Procéder à des investissements

de capacité. Produits en pleine phase d'expansion

Les «vaches à lait» : domaines d'activités qui sont parvenus à un stade de

maturité. La rentabilité est très forte mais, peu à peu la croissance de la demande

ralentit et les investissements deviennent faibles. Investissements en productivité

pour maintenir un avantage concurrentiel significatif. L’entrée d'un domaine dans

cette catégorie laisse présager la phase de déclin.

Les «poids morts» : souvent d'anciens produits «vaches à lait». Activités

condamnées à disparaître car devenues inutiles pour l'avenir de l'entreprise. Leur

contribution à la croissance est totalement nulle.

B-La matrice de McKinsey :

Elle est construite à partir de deux variables :

- La position concurrentielle

-La valeur du secteur qui combine la valeur intrinsèque et la valeur relative

Les prescriptions stratégiques sont :

- Se développer dans les zones où la valeur de l'activité et la position concurrentielle

sont intéressantes, 

-Se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes du fait de leur valeur ou de

leur position concurrentielle,

-Se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.

C-La matrice Arthur D.Little :

Les variables sont : 

- Le degré de maturité de l'activité qui lié au cycle de vie donne indication sur niveau

de risque sectoriel, 

- Position concurrentielle de l'entreprise sur le domaine d'activité.

 

Les prescriptions stratégiques sont : 

- Développement naturel pour les activités où l'entreprise a une bonne position

concurrentielle ou les segments d'avenir

-Développement sélectif pour les activités à position concurrentielle moyenne ou

faible 

- Abandon pour les activités peu rentables et où position concurrentielle faible 

CHAPITRE3 : Acquisition de l’avantage concurrentiel

1-Domination par les coûts :

Quand une entreprise se positionne sur le marché avec une stratégie de

domination globale par les coûts, elle ne cherche à se distinguer de ses concurrents

que sur un seul élément: le prix. Encore faut-il qu'elle soit capable de produire aux

coûts les plus bas du secteur. L’exemple le plus frappant de ce type de stratégie

concerne les compagnies aériennes qui offrent un service très en dessous de ce qui

se fait d’habitude, mais dont les tarifs sont inférieurs à ceux des grandes

compagnies aériennes de plus de 50%.

Plusieurs conditions doivent être réunies pour que l'entreprise réussisse cette

stratégie.

→A-Economie d’échelle :Quand une entreprise connaît une croissance de

son activité, elle bénéficie d'une répartition plus favorable de ses coûts fixes; elle

bénéficie aussi de la possibilité de mieux organiser ses procédures.

L'augmentation de la taille de sa structure lui permet d'accéder à des

formes d'automatisation et de management différents. Notons seulement qu'au

delà d'une taille optimale, les « dés économies » d'échelle apparaissent.

L'entreprise qui possède la plus grande taille, le plus grand nombre de machines, de

salariés ... peut bénéficier d'économies d'échelle qui dégagent un coût unitaire de

production le plus bas.

→B-L’effet d’expérience : On appelle expérience, la production cumulée d'un

produit depuis le début de sa commercialisation. Meilleure maîtrise dans la pratique

de l'activité, donc abaissement de certains éléments du coût.au fur et à mesure que

l'expérience se développe, il se produit un abaissement du coût de la main-d’œuvre

par unité produite grâce à une meilleure mise en œuvre des procédés de fabrication,

à une meilleure organisation et une meilleure productivité du travail : baisse des

coûts unitaires au fur et à mesure de l'augmentation de la production cumulé.

2-La différentiation :

La stratégie de différenciation vise à obtenir un avantage concurrentiel en

proposant un produit ou un service à valeur perçue ou à valeur d’usage optimale.

Pour obtenir la différenciation, l’entreprise doit combiner entre des actions

industrielles et commerciales. En effet, concernant la mise en œuvre de la

différenciation, on retient quatre aspects :

→a-Une valeur différente : parmi les nombreuses solutions pour obtenir une

valeur différente, l’entreprise peut proposer un produit sophistiqué, ou au contraire un

produit simple mais qui satisfait amplement les besoins des consommateurs. Elle

peut également réduire les délais de livraison (tel est le cas de DHL et de UPS qui

livrent les colis à des temps record).

→b-La valeur d’estime : celle-ci concerne la marque et l’image du produit.

L’exemple qu’on peut citer ici est celui des chaussures de sport (Nike, Adidas, etc.).

→c-La valeur intrinsèque : les caractéristiques du produit lui-même constituent

un outil de différenciation. Cela est particulièrement vrai lorsque le produit est

accompagné d’un ensemble d’attributs qui augmentent ses fonctionnalités et rendent

le produit adaptable à différents besoins. La différenciation peut aussi s’obtenir par

innovation ou par addition.

→d-La valeur financière : le prix, comme attribut particulier du produit peut

aussi être à la base de la différenciation.

Conclusion :

Dans une économie où la seule certitude est l'incertitude, l'unique source

d'avantage concurrentiel durable est le savoir. La technologie omniprésente, les

concurrents multiples, les entreprises qui réussissent sont celles qui créent

constamment de nouveaux savoirs, les intègrent rapidement dans de nouvelles

technologies et de nouveaux produits.

Ces comportements caractérisent l'entreprise créatrice de savoir dont l'unique

activité est l'innovation permanente.

Et pourtant malgré tous les discours sur l'importance de l'intelligence et « le capital

intellectuel », peu de responsables ont saisi la véritable nature de l'entreprise

créatrice de savoir, sans parler de la façon dont elle doit être gérée.

Bref, nous passons d'une économie essentielle basée sur des ressources physiques

à un environnement dans lequel les facteurs critiques sont de nature immatérielle.

Mais, il est dangereux de limiter la prise en compte des facteurs immatériels à

l'information et à la technique comme trop souvent. Ce compte en pratique, c'est la

mobilisation des créativités internes et externes, la capacité à construire des

relations avec ses clients, ses partenaires, son environnement. Ce qu'il faut donc

prendre en compte, c'est l'ensemble des ressorts des comportements humains.

L'entreprise n'est plus propriétaire du capital humain au sens juridique du terme. Le

capital humain est donc, pour nous, un passif, c à d que c'est une dette de

l'entreprise vis-à-vis de ses salariés. En face de cette ligne, dite passive, il

conviendrait de mettre une ligne d'actif qui permettre l'équilibre de bilan, et qui serait

la capacité de l'entreprise à valoriser ce capital humain, sa capacité structurelle à le

faire travailler dans un contexte qui le valorise.

C'est-à-dire la valorisation de différents composant de connaissance, de savoir, de

savoir faire et de compétences que l'homme maîtrise.

Bibliographie :

-A-M-baurrier et J-longatte, «Economie d’entreprise »,5eme Edition Dunod, Paris,

2007

-F.Leroy , « les stratégies d’entreprise »,Dunod ,Paris,2001

-M.Darbelot et L.Izard, « L’essentiel de management »5eme Edition ,Edition

Foucher, Paris,2006

-M.Porter ,  « L’avantage concurrentiel »,Dunod,Paris,2004

-R.Brennemann et S.Sépari, « économie d’entreprise », Dunod, Paris, 2001

- http://fr.wikipedia.org

- http://campus.hec.fr