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8/2/2019 Lancement de Produits Nouveaux
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PROCESSUS DE DEVELOPPEMENT
DE LINNOVATION ET DES
NOUVEAUX PRODUITS
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LANCEMENT DE NOUVEAUX
PRODUITSPRINCIPE DE BASE DU MARKETING DES
NOUVEAUX PRODUITS:
Rpondre aux besoins et aux attentes des clients:
Le bon produit, au bon moment, pour le bon client
Cest de cette adquation avec les attentes des clients
que se dveloppera le CA et les PdM
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LANCEMENT DE NOUVEAUX
PRODUITS
L entreprise doit donc se tournervers le client et s adapter aux
besoins de ce dernier et nonl inverse !
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LANCEMENT DE NOUVEAUX
PRODUITSATTENTION:
Le marketing n est pas une science exacte:
L chec peut suivre une russite: Parfum BIC,Lion Jungle Peanuts, le Wap,
La russite peut suivre l chec: la SMART, le DVD (+/-)
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LANCEMENT DE NOUVEAUX
PRODUITSLe dveloppement et le lancement de nouveaux
produits reprsente une norme prise de risques
pour l entreprise.
MAIS
Une entreprise ne peut pas crotre de faon
prenne sur ses seuls acquis.
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LANCEMENT DE NOUVEAUX
PRODUITS
LA SOLUTION ?
La R & D, l innovation et le lancement
de nouveaux produits !
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LANCEMENT DE NOUVEAUX
PRODUITS La R & D et le lancement de nouveaux produits
entrent dans une stratgie gnrale d entreprise.
Tous les services de l entreprise sont concerns de
prs ou de loin.
C est un processus global !
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CREATION DE NOUVEAUX
PRODUITS
90 % des nouveaux produits sont issusdu redesigning et du remarketing: la novation
10 % des nouveaux produits sont issusde linnovation vraie
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LINNOVATION
Innovation de rupture Innovationcomportementale
Innovation technique
Innovation
incrmentale
Nouvelle Ancienne
Technologie
Habitudes
deconsomm
ation
Ancie
nne
Nouve
lle
Modlisation de linnovation selon D. ABELL
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LINNOVATION
UNE AUTRE APPROCHE
Innovation de continuit
Innovation de continuit relativeInnovation de discontinuit
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CREATION DE NOUVEAUX
PRODUITSPLUS CONCRETEMENT:
Novation de lexistant
Nouveau produit Produit Repositionn Produit Modifi Produit Amlior
Innovation de rupture
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CREATION DE NOUVEAUX
PRODUITS
La cration de nouveaux produits se nourritdonc essentiellement de la crativit surlexistant.
La connaissance de lexistant: clients,concurrents, produits actuels, technologieest essentiel mais trop souvent nglige.
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CREATION DE NOUVEAUX
PRODUITS
LE CAS SEB
http://marketing.expert.free.fr/triptyques/MARKETING%20B2B/Documents%20li%C3%A9s/InnovationSEB.ppthttp://marketing.expert.free.fr/triptyques/MARKETING%20B2B/Documents%20li%C3%A9s/InnovationSEB.ppt8/2/2019 Lancement de Produits Nouveaux
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LES COMPOSANTES DE
LINNOVATION
INNOVATION
Un besoin Une ide Une technologie
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LINNOVATION
Le SwifferLe problme: Balayer la poussire est le cauchemar de lamnagre. Cest un problme sans fin puisque la poussire nefait que de se dplacer
Lide: Capturer la poussire au fur et mesure que lon balaie
La solution: Une toile imbibe qui colle la poussire
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LINNOVATION
La salade prte consommer
Le problme: Eplucher la salade prend du temps, est peuagrable et engendre de la perte
Lide: Proposer une salade prte consommer
La solution: Le sachet hermtique sous atmosphre inerte
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LINNOVATION
Le cas MAMMAMIA
http://marketing.expert.free.fr/triptyques/MARKETING%20B2B/Documents%20li%C3%A9s/Le%20Cas%20MAMMAMIA.ppthttp://marketing.expert.free.fr/triptyques/MARKETING%20B2B/Documents%20li%C3%A9s/Le%20Cas%20MAMMAMIA.ppt8/2/2019 Lancement de Produits Nouveaux
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LINNOVATION
Linnovation est un donc lun des
lments moteurs fondamentaux du
dveloppement de lentreprise.
Mais elle expose lentreprise des risqueset des contraintes quelle doit absolument
matriser.
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LINNOVATION
Deux lments cls dans linnovation:
La matrise du risque
La matrise du temps
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LINNOVATION
LE RISQUE:
Composante de linnovation et du
dveloppement de nouveaux produits
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LES RISQUES STRATEGIQUES LIES
A LINNOVATION
3 TYPES
Risque March: degr doriginalit
Risque Technologie: degr de matrise
Risque Stratgique: degr de nouveaut pour lentreprise
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LES RISQUES PRODUITS LIES A
LINNOVATION
3 DETERMINANTS
Le degr dinnovation
La nature de linnovation
Lintensit de linnovation
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LE DEGRE DE LINNOVATION
Produit original = Nouveau produit
Risque maximum
Produit reformul* = Modification dun produit existant
Risque moyen
Produit repositionn* = modification de la perception
Risque faible
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NATURE DE LINNOVATION
INNOVATION TECHNOLOGIQUE
Porte sur les caractristiques,
les performances
Importance de la R & D et de lingeneering
Investissements lourds
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NATURE DE LINNOVATION
INNOVATION MARKETING
Porte sur la distribution, lesthtique,
le mode de vente...
Importance de la crativit, de limagination
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NATURE DE LINNOVATION
INNOVATION TECHNOLOGIQUE:
+ risque
+ difficilement copiable
INNOVATION MARKETING:
- risque
- protge
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LINNOVATION
LE TEMPS:
Il est devenu dans de nombreux cas un
facteur de russite.
Il dpend des comptences intrinsques delentreprise mais aussi du niveau
technologique de linnovation
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LINNOVATION
La matrise et donc la rduction du temps,
du risque et des freins passent entre autres
par la mise en place dun processus rflchi
et organis de dveloppement de
linnovation et des nouveaux produits.
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LINNOVATION
Plus le processus avance plus lesressources engages augmentent mais
plus le risque est matris par
renforcement de linformation
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LINNOVATION
Cycle moyen
Dure incertaine
Cycle long
Dure trs incertaine
Cycle court
Dure prvisible
Cycle court
Eventuellement
augment par
des redesign
Faible Forte
Incertitudes marketing
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LES FREINS A L INNOVATION
Le manque d ides,
La fragmentation des marchs,
L environnement socio-conomique,
Le cot de la R & D,
La disponibilit en capitaux,
La dure de vie de plus en plus courte des produits,
Le risque de copie.
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LINNOVATION
Mais l entreprise na pas le choix, elle doit
investir en R & D si elle veut restercomptitive et survivre.
~
Une entreprise qui n innove pas est
une entreprise qui recule!
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QUI CONDUIT LINNOVATION
5 STRUCTURES
Le CdP
Le CdP produits nouveaux
Le comit des nouveaux produits
Le dpartement produits nouveaux
Le venture team
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FACTEURS DE SUCCES
FACTEURS PRIMAIRES
Rponse aux attentes
Originalit
Comptence marketing
Support de la DG
Processus dvaluation
Synergies internes
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FACTEURS DE SUCCES
FACTEURS SECONDAIRES
Taille et croissance du march
Importance des moyens mis en uvre:
* MKG lancement et support
* Financiers, logistiques, personnel
March dorigine
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LES OBSTACLES
La nouveaut
La pression concurrentielle
Le besoin est dj satisfait
Le prix est mal positionn
La multiplication des innovations
Limportance de linvestissement
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LADOPTION DE LINNOVATION
La courbe dadoption (daprs ROGERS)
La notion de risques perus
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LADOPTION DE LINNOVATION
La notion de risques perus:
Le risque financier,
Le risque fonctionnel,
Le risque physique,
Le risque social,
Le risque psychologique,
Le risque de perte de temps,
Le risque dopportunit
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LES CAUSES DECHECS
Pb d'tude
Pb de production
Pb financiers
Pb commerciaux
50 %
40 %
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PROCESSUS DE
DEVELOPEMENT DE
LINNOVATION
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PROCESSUS DE DEVELOPEMENT DE
LINNOVATION
Linnovation et la cration de nouveaux produits
rpondent une logique marketing et ne sontpas menes de faon alatoire.
Elles suivent un processus organis et relventde la gestion de projet .
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PROCESSUS DE DEVELOPEMENT DE
LINNOVATION
PROCESSUS DE DEVELOPPEMENT:
3 grands modes:
1. Le mode linaire squentiel,
2. Le mode non linaire squentiel,
3. Le mode par chevauchements.
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PROCESSUS DE DEVELOPEMENT DE
LINNOVATION
LE MODE LINEAIRE SEQUENTIEL
Repose sur 3 fonctions:
R & D - Marketing - Production
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PROCESSUS DE DEVELOPEMENT DE
LINNOVATION
VARIANTES:
(daprs Van de Ven)
Technology push:
R & D Production Marketing
Need-pull:
Marketing R & D Production
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PROCESSUS DE DEVELOPEMENT DE
LINNOVATION
AVANTAGE
Simplicit de mise en
oeuvre
INCONVENIENTS
CloisonnementLes dcisions ne se font
quen fin de chaque tape
Lvaluation globale
uniquement en fin deprocessus
Retour en arrire difficile
Lenteur excessive
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PROCESSUS DE DEVELOPEMENT DE
LINNOVATION
LE MODE NON LINEAIRE
SEQUENTIEL
Stop and Go
Strictement squentiel: le passage
ltape suivante suppose une validation de
ltape prcdente.
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PROCESSUS DE DEVELOPEMENT DE
LINNOVATION
AVANTAGESIntgration des diffrentes
fonctions
RationalitSouple et flexible
La remise en causenaffecte que ltape elle-
mme (pas le projet dansson ensemble)
Rduction rgulire durisque
Efficacit et rduction desdlais
INCONVENIENT
Lenteur relative
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PROCESSUS DE DEVELOPEMENT DE
LINNOVATION
LE MODE PAR CHEVAUCHEMENTS
Le chevauchement peut se faire sur 2 ou
plusieurs phases.
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PROCESSUS DE DEVELOPEMENT DE
LINNOVATION
AVANTAGE
Raccourcissement des
dlais
INCONVENIENTS
Complexit de gestion(synchronisation)
Un certain probabilisme
Arrt momentan du projet
si la phase prcdentenest pas valide
Lincertitude nest leve
que par blocs
successifs
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PROCESSUS DE DEVELOPEMENT DE
LINNOVATION
Aucun de ces modes nest parfait !
Leur performance est lie au contexte:
Le mode par chevauchements seraient mieux
adapt linnovation de faible intensit ou des
projets de faible ampleur.
Le mode non linaire squentiel serait mieux
adapt linnovation radicale (de rupture) et
aux grands projets.
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PROCESSUS DE DEVELOPEMENT DE
LINNOVATION
LE MODE NON LINEAIRE
SEQUENTIEL
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LE MODE NON LINEAIRE
SEQUENTIELA rapprocher du modle fondamental de Morris COHEN
qui dcrit 5 tapes schmatiques:
1. La gnration du concept
2. L laboration du produit
3. Lingnierie4. Prototypes et tests produits
5. Analyse du processus
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LE MODE NON LINEAIRE
SEQUENTIELEt surtout du modle STAGE-GATE de COOPER:
1. Gnration de lide,2. Etude prliminaire,
3. Examen dtaill du projet,
4. Dveloppement,5. Test et validation,
6. Production et lancement.
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LE MODE NON LINEAIRE
SEQUENTIEL
Gnration de lide (1) Go
Dveloppement du concept (3) Go
Dveloppement et mise au point (5) Go
Enfin phase dindustrialisation Go
Stop: Slection des ides (2)
Stop :Test de concept (4)
Stop :Test produit (6)
Le cheminement Stop - Go
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LE MODE NON LINEAIRE
SEQUENTIEL
ANALYSE ECONOMIQUE
Tout au long du processus une analyse
conomique sera mene et documente
au fur et mesure de lavancement du
projet.
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GENERATION DIDEES (1)
LES METHODES INTUITIVES
Le Brainstorming
La Synectique
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GENERATION DIDEES (1)
LES METHODES RATIONNELLES
Lanalyse fonctionnelle
Linventaire
Lanalyse morphologique
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ANALYSE MORPHOLOGIQUEEx. dun dtergent industriel
6 DETERMINANTS
Le support de nettoyage La surface nettoyer
La composition du produit
La nature des impurets
La forme du produit
Le conditionnement
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LES AUTRES SOURCES
DIDEES
Les clients
Les concurrents
Les commerciaux
Les distributeurs
Les sources secondaires
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LES AUTRES SOURCES
DIDEES
Sources II 15%
Clients 22%
Commerciaux 13%
Production 6%
MKG 7%
DG 12%
R & D 25%
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ET DAUTRES ENCORE
Les salons, sminaires et congrs Les magazines professionnels
LInternational
Les agents de veille internetLes prestataires de lentreprise
Les tudes prospectives et/ou sectorielles
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LE FILTRAGE DES IDEES
(2)
ETAPE ESSENTIELLE
Grille dO MEARA
Grille de WARD
Grille du MDA Consulting
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LE FILTRAGE DES IDEES
(2)
Grille dO MEARA: exemple
0 1 2 3 4 5
TECHNIQUE
FaisabilitAcquisition (Brevets)
Niveau de qualit
Nature des comptences
Disponibilit des comptences
MARKETINGPotentiel de ventes
Impact sur la gamme
Impact sur la marque
Niveau de satisfaction attentes clients
FINANCECA MB
Dlai du ROI
Montant investissementDisponibilit des capitaux
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Grille du MDA Consulting
Critres Trs bien+ 2 points
Bien
+ 1 point
Faible
- 1 point
Trs faible
- 2 points
Attractivit
Tendance du
marchNaissant Croissant Stable Dclin
Dure de vie du
produit> 10 ans 5 10 ans 3 5 ans 1 3 ans
Taille du march
potentiel
> 1 Mia 1 - 0,5 Mia 0,1 - 0,5 Mia < 0,1 Mia
Satisfaction
besoinsTrs satisfait Bien satisfait Peu satisfait Non satisfait
Accueil
distributionEnthousiaste Positif Neutre Rticent
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Grille du MDA Consulting
Critres Trs bien+ 2 points
Bien
+ 1 point
Faible
- 1 point
Trs faible
- 2 points
Comptitivit
Qualits
distinctivesExclusive Majeure Faible Nulle
Force de la
concurrenceTrs faible Faible Forte Trs forte
Ractivit
potentielle
> 3 ans 1 3 ans < 1 an < 6 mois
Positionnement
prix Trs
infrieur
Infrieur Egal Suprieur
TOTAL
O CO C
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DEVELOPPEMENT DU CONCEPT
(3)
Concrtisation des ides valides
Respect du couple Produit/March
DEVELOPPEMENT DU CONCEPT
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DEVELOPPEMENT DU CONCEPT
(3)
4 QUESTIONS:
1- Quelles caractristiques ?
2- Perception de ces caract. chez les concurrents ?
3- Quels segments ?
4- Quels moyens MKG et commerciaux ?
DEVELOPPEMENT DU CONCEPT
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DEVELOPPEMENT DU CONCEPT
(3)
Description physique:
Dimension, poids, taille, niveau sonore, nombredlments
Description fonctionnelle:
Liste hirarchise des diffrentes fonctions et niveaux de
performance attendus = Cahier des charges fonctionnel.
DEVELOPPEMENT DU CONCEPT
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DEVELOPPEMENT DU CONCEPT
(3)
Hirarchisation des attentes
Attentes I ou stratgiques: dfinissent les grandeslignes essentielles et incontournables,
Attentes II ou tactiques: dclinaison des
caractristiques pour rpondre aux attentes I,
Attentes III: description concrte des
performances et moyens mettre en uvre.
DEVELOPPEMENT DU CONCEPT
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DEVELOPPEMENT DU CONCEPT
(3)
SECURITE
Matrise du vhiculeProtection en cas
daccident
Freinage Rgulation moteur Assistance la conduite Dissipation de lnergie Maintien de la postureAmortissement
des chocs
ABS
Rpartiteurs
Rgulateur et
limitateur devitesse
Correcteur de
trajectoire
Anti-roulis
Zones
dformables oudabsorption
Ceintures, appuis
ttes actifs
Air bags,
Renfortslatraux
Exemple de hirarchisation
DEVELOPPEMENT DU CONCEPT
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DEVELOPPEMENT DU CONCEPT
(3)
Plan type:
1. Prsentation du projet
2. Cahier des charges
3. Planning
TEST DE CONCEPT
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TEST DE CONCEPT
(4)
IMPORTANCE DES TESTS PRELIMINAIRES !
TEST DE CONCEPT
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TEST DE CONCEPT
(4)Exemple d un petit djeuner en poudre
additionner de lait
Le produit est -il facile comprendre ?
Ses avantages sont-ils crdibles ?
Ce produit rsout-il un problme pour vous ?
D autres produits rsolvent-ils ce problme de faon satisfaisante ?
Le prix propos est-il acceptable ou quel prix achteriez vous ce
produit ?
Qui consommerait ce produit et dans quelle circonstances ?
+ une question d intention dachat.
DEVELOPPEMENT ET
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DEVELOPPEMENT ET
MISE AU POINT (5)
Sur la base dun Cahier des Charges
dcrivant les fonctions attendues !
(pas sur les spcifications techniques)
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TEST PRODUIT (6)
CARACTERISTIQUES DUN PROTOTYPE:
Comprend toutes les caractristiques
Fonctionne de faon satisfaisante
Respecte les contraintes de cot
(fabrication et fonctionnement)
TESTS PRODUIT
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TESTS PRODUIT(6)
Critique dun panel dexperts : clientspotentiels, collaborateurs, cabinet extrieur.
Le CdP a un rle essentiel.
TESTS PRODUITS
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TESTS PRODUITS
INDUSTRIELS
OBJECTIFS ADDITIONNELS:
Performances normales et extrmes
Facteurs dinfluence sur lachat
Zone de prix
Argumentaire de vente
Points critiques
Taille du MKT potentiel
Segmentation
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ANALYSE ECONOMIQUE
Ralise et documente tout au long du
processus de dveloppement:
Evaluation des ventes court et long termes
Dtermination du point mort
Evaluation des cots et des bnfices
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ANALYSE ECONOMIQUE
Mthodes subjectives par extrapolation
Etudes de cohrence sur le terrain
Tests perception clients
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PRODUCTION
La production lchelle industrielle esthabituellement prcde dune pr-srie visant
vrifier que la phase dindustrialisation na
pas cre de biais dans le produit.
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LANCEMENT
Innovateurs
Rcepteurs prcoces
Majorit prcoce
Majorit tardive
Conservateurs
Etudes de COOPER sur
ladoption des nouveaux
produits
Du Brain Storming au nouveau
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Du Brain Storming au nouveau
produit
Exemple d un produit en cosmtologie
Sur 64 ides de bases: 16 sont retenues (cot 20 KEuro)
Sur ces 16 ides: 8 passent les tests de concept (6 KEuro x 16)
Sur ces 8 ides: 4 prototypes sont dvelopps (61 KEuro x 8)
Sur les 4 prototypes: 2 passent les tests march (150 KEuro x 4)
Les 2 produits sont lancs: 1 seul est un succs
Budget global de R & D + Divers MKG:
4 269 943 Euro pour 1 succs commercial
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EN CONCLUSION
LES 6 ELEMENTS FACILITATEURSDE LINNOVATION DANS
LENTREPRISE:Ladhsion de tous lobjectif de lentrepriseLinitiative individuelle
Les exprimentations officieusesLart de tirer partie des concidences
La communication interne
Le principe du zro ide prconue
INNOVATION
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INNOVATION
Les grandes tendances
Fentre dopportunit de plus en plus troite,
Obsolescence de plus en plus rapide de la technologie,
Turn over de plus en plus rapide des nouveauxproduits,
Ncessit de rduire les dlais de ROI,
Clients de plus en plus informs et exigeants,
OPTIMISATION INDISPENSABLE DES PHASESCONCPTION/REALISATION
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FINALEMENT Processus risqu
Processus long
Processus coteux
Processus exigeant un savoir-faire MKG
Processus nanmoins indispensable la survie de