Réalisé  par  :  BERETTI  Laurène  Entreprise  :  ArcelorMittal  

Tuteur  universitaire  :  LASSALLE  Fréderic      Tuteur  d'entreprise  :  REMY  Xavier  

Mémoire de Master pour l’Obtention du Master Sciences du Management : CCFP

Spécialité́ « Conseil- Audit -Contrôle » (C.A.C.)

Le benchmarking : l’amélioration continue de la performance financière

Université de la Méditerranée Faculté de Sciences Economiques et de Gestion

Master Sciences du Management : CCFP Spécialité « Conseil-Audit-Controle » (C.A.C.)

Année 2014-1015

  2  

Sommaire  

INTRODUCTION   3    

I.   LA PERFORMANCE FINANCIERE DANS L’INDUSTRIE   8  

A.      LA RECHERCHE DE L’AMELIORATION   8    

B.   LES MOYENS DE PILOTAGE   18      

II.   VERS UNE AMELIORATION DE LA PERFORMANCE FINANCIERE GRACE AU BENCHMARKING   25    

A.   QU’EST-CE-QUE LE BENCHMARKING ?   25    B.   LE BENCHMARKING AU SERVICE DE LA PERFORMANCE FINANCIERE   34  

 

CONCLUSION   47  

BIBLIOGRAPHIE   50    

 

 

     

3  

Remerciements        Avant de commencer ce mémoire, il me parait essentiel d’introduire ce rapport

par des remerciements aux personnes qui m’ont appris et pris de leur temps

durant ce stage.

Par conséquent, je remercie Mr Remy, contrôle de gestion industriel au sein

d’ArcelorMittal, pour son expérience et ses conseils tout au long de mon

apprentissage. L’autonomie qu’il m’a laissée avoir, en me confiant un nombre

important de missions ponctuelles m’ont permis d’approfondir mes

connaissances dans le contrôle de gestion.

Je remercie également toute l’équipe du controlling qui a facilité mon intégration

au sein de l’entreprise ainsi que l’ensemble des salariés pour leur coopération.

Pour terminer, je remercie l’ensemble des intervenants du master C.A.C pour

les connaissances qu’ils nous ont transmises tout au long de l’année

universitaire ainsi que mon tuteur Mr Lassalle pour ses conseils dans

l’élaboration de ce mémoire.

   

  4  

Introduction    Les entreprises sont de plus en plus nombreuses à être dans une démarche

d’amélioration de la performance. La concurrence a fortement augmenté, ce qui

oblige les entreprises à se développer et à vouloir être la meilleure dans son

secteur.

Le suivi de la performance mais aussi l’évaluation des entreprises font parti des

préoccupations centrales des dirigeants depuis plusieurs années mais ce

phénomène s’est accentué à partir des années 1990. Elles sont devenues

essentielles dans la bonne gestion et la réussite de l’entreprise.

De plus, il est demandé de faire davantage de chiffre avec moins, ou à quantité

égale, de ressources. Afin de prendre les bonnes décisions en terme de

stratégie et d’orienter la firme dans la bonne direction, il est du devoir des

dirigeants d’instaurer une mesure de la performance pour parvenir à gérer au

mieux l’organisation.

Cependant, bien qu’étant un thème central dans la gestion d’une organisation,

la notion de performance reste difficile à définir surtout que la question est

omniprésente au sein des entreprises. Toutes les entreprises cherchent à

améliorer leur performance mais cette notion revêt plusieurs aspects.

Annick Bourguignon s’est intéressé à l’interrogation « Peut-on définir la

performance ? » avant d’en arriver à la conclusion qu’en partant du fait que la

performance est un concept « polysémique » qui peut être définit comme un

succès, un résultat mais aussi une action qui selon elle est une variante du

contrôle de gestion pour elle. Le contrôle de gestion est devenu le pilotage de

la performance à travers l’analyse des différents indicateurs financiers.

A l’inverse, D. Bessire considère que la performance au travers du contrôle de

gestion ne remplit pas complètement toutes les exigences attendues d’où la

nécessité de définir quelle idée de la performance l’entreprise se fait et de

quelle manière la piloter.

     

5  

C’est pour cela, qu’avant tout objectif lié à l’amélioration, il est primordial de

définir la nature de l’entreprise, sa taille, son type d’activité ainsi que son

secteur (Desreumaux, 1998).

Dans le cadre de notre mémoire, une attention particulière sera accordée à la

dimension financière de la performance. Elle correspond à l’atteinte des

objectifs financiers réalisés par l’entreprise. Ces objectifs peuvent s’articuler

autour du chiffre d’affaire, du rendement ou encore de l’excédent brut

d’exploitation. Pour cela, il est important de bénéficier d’une mesure adaptée

aux résultats souhaités.

En effet, cette mesure sera particulière notamment au sein d’une entreprise

industrielle, la problématique concernant la performance, demeurant plus

complexe.

Par définition, « l’entreprise industrielle est un ensemble de ressources

humaines, techniques, technologiques et financières qui procède aux activités

suivantes :

-­‐ se procurer ou recevoir des matières premières et/ou des composants.

-­‐ les transformer par apport de valeur ajoutée.

-­‐ mettre à la disposition de son client final, le produit ainsi obtenu en lui

fournissant éventuellement un service complémentaire associé. » (J.

Rondreux, 2007)

D’après la définition de J. Rondreux, on constate l’importance de définir la

performance pour l’entreprise, en se fixant des objectifs pouvant être atteints

grâce à des indicateurs qui seront eux-mêmes analysés.

Il est également, nécessaire de bien comprendre l’enjeu du secteur industriel

qui repose sur des notions particulières telle que la production, et qui, par la

même occasion, à fait apparaître de nouveaux métiers qui ont pour fonction de

piloter les flux afin de parvenir à un réduction des coûts par exemple, ou bien

d’améliorer la qualité.

  6  

La performance d’une entreprise industrielle passe par la maitrise de trois

facteurs indispensables : coûts – qualité - délais qu’il faut donc être capable de

mesurer et d’analyser.

Seulement, les indicateurs de mesures, jugés classiques, tels que le retour sur

investissement ou le rendement du capital investi ne sont plus suffisants pour

jauger la performance à sa juste valeur dans le secteur industriel.

A ce titre, il est désormais recommandé d’intégrer de nouveaux indicateurs

s’illustrant dans le cadre de la performance financière qui revêtent différents

aspects comme l’environnement, la qualité du service et le point de vu du client.

Comme nous l’avons vu ci-dessus, la mesure de la performance est

indispensable dans toutes les entreprises cependant il est important d’aller plus

loin dans l’analyse des écarts observés car tous les enjeux ne sont pas

présents. C’est pourquoi, de plus en plus d’entreprises optent pour une

démarche de Benchmarking dans le but d’améliorer leurs résultats ou encore

de réduire leurs coûts.

Le benchmarking est « un processus continu d’évaluation de performances non

seulement des produits ou services, mais aussi des fonctions, méthodes et

pratiques par rapports aux meilleurs mondiaux » (Jean Brilman).

Le benchmarking va donc permettre de se comparer aux concurrents du

secteur dans lequel l’entreprise évolue, afin de s’améliorer en incorporant dans

son organisation les différentes méthodes employées observées pendant la

démarche de Benchmarking.

Selon Robert C. Camp, « le benchmarking est la recherche des méthodes les

plus performances pour une activité donnée, permettant de s’assurer une

supériorité. »

C’est un des outils privilégié depuis ces dernières années car tous les secteurs,

que ce soit le secteur industriel, bancaire ou encore le domaine de la santé, se

sont mis à l’utiliser afin de parvenir à une performance optimale et de repousser

les limites de l’organisation.

     

7  

La performance et le Benchmarking sont deux notions liées qui nous amène

donc à la question suivante :

Pourquoi le Benchmarking permet-il d’améliorer la performance financière au sein d’une entreprise industrielle ?

Afin de répondre à notre problématique, nous allons dans un premier temps

nous concentrer sur la performance financière qui est au cœur des enjeux au

sein d’une entreprise, d’autant plus quand elle évolue dans le secteur industriel

puis nous mettrons ces différentes théories en relation avec le Benchmarking

qui est au service de la performance financière. Nos propos seront illustrés

grâce à l’analyse du groupe ArcelorMittal.

  8  

I. La performance financière dans l’industrie

A. LA RECHERCHE DE L’AMELIORATION Dans le contexte économique actuel, les entreprises sont devenues dans

l’obligation de se développer dans le but d’améliorer leurs résultats et par

conséquent, optimiser leur performance. Les nombreux changements

technologiques ou organisationnels poussent les firmes à réagir à ce

phénomène et en conséquence à s’adapter pour rester performantes. Les

entreprises industrielles sont davantage touchées par cette évolution car elles

présentent une succession d’éléments forçant les managers à prendre de

nouvelles décisions.

1. LE SECTEUR INDUSTRIEL

En économie, le secteur industriel est renvoyé au secteur secondaire qui est

dans une logique de transformation des matières premières.

L’objectif d’une entreprise industrielle est de proposer des produits finis à ses

clients (que ce soit à d’autres entreprises ou directement aux consommateurs)

à partir de matières premières.

Le secteur industriel a fait naitre de nouvelles professions qui ont pour fonction

de piloter les flux afin de parvenir à une réduction des coûts mais aussi

d’améliorer la qualité. Il est donc nécessaire de connaître parfaitement son

entreprise afin d’en avoir une vision globale notamment en terme de

performance. De plus, la connaissance du secteur industriel est indispensable

car il repose sur un notion particulière : la production.

Pour réussir à survivre sur le marché, l’organisation doit continuer d’augmenter

son nombre de clients afin de faire des bénéfices de plus en plus importants ce

qui la pousse à innover continuellement.

Gilles Le Blanc va plus loin dans cette définition en précisant les

caractéristiques économiques qui définissent les entreprises industrielles :

     

9  

Premièrement, elles sont confrontées à une standardisation des produits ce qui

nécessite une production en masse et par conséquent, peut permettre une

réduction des coûts grâce aux économies d’échelles réalisées. Depuis que

Taylor a lancé son premier mouvement au début du XXème siècle, l’optique est

toujours similaire à savoir que l’offre proposée doit être identique. L’industrie

repose toujours sur un travail à la chaîne avec une masse salariale importante.

Le deuxième élément est le niveau soutenu de l’innovation des processus. En

effet, face au développement scientifique et technologique qui ne cesse de

progresser, les procédés de l’industrie suivent la même direction et un effort en

recherche et développement est maintenu.

Dernièrement, cet effort en recherche et développement est caractérisé par une

mobilisation importante des ressources. Effectivement, l’industrie a la

particularité d’avoir une maintenance très marquée ce qui implique des

ressources importantes pour l’organisation.

Ce sont grâce à ses différents critères que la N.A.F. (Nomenclature d’Activité

Française) va déterminer les entreprises appartenant au secteur industriel.

Touchées par ces différents éléments, l’enjeu de la recherche d’amélioration de

la performance dans l’industrie est l’une des priorités.

Afin de démontrer les différents apports théoriques tout au long de notre

mémoire, nous analyserons le cas du groupe ArcelorMittal et plus

principalement ArcelorMittal Méditerranée qui regroupe le site de Fos-sur-Mer

et de St-Chély.

ArcelorMittal est le premier groupe mondial de sidérurgie dont l’activité

principale est la production d’acier à travers le monde. Sa production est

tellement importante que cela en fait le plus gros producteur d’acier du monde.

Le siège social est situé au Luxembourg mais le groupe est implanté dans une

vingtaine de pays rassemblant plus de 250 000 salariés.

  10  

Initialement, Arcelor, leader mondial de la sidérurgie, reçoit une Offre Publique

d’Achat (O.P.A.) de la part de Mittal Steel Company qui est une société elle-

même issue d’une fusion entre Ipsat International (producteur mondial d’acier

détenu par le milliardaire indien, Lakshmi Mittal) et LNM, une firme néerlandaise

dont la société mère est Ipsat International.

L’O.P.A. est acceptée, et en 2006, les deux groupes fusionnent pour devenir

ArcelorMittal.

Depuis plus de quarante ans, le groupe produit une large gamme d’acier

destinée à différents marchés tel que l’électroménager, l’automobile ou encore

la construction mécanique.

ArcelorMittal Méditerranée réunie le site de Fos-sur-Mer et de St-Chély.

Le site de Fos est situé dans les Bouches du Rhône et bénéficie d’une position

géographique très favorable car en étant situé sur le littoral, il dispose d’un port

maritime faisant de Fos l’un des premiers sites français du groupe. Aujourd’hui,

l’effectif est de 2 500 salariés sans compter le nombre de sous-traitants

important sur le site.

L’usine est caractérisée par un vaste réseau routier (50km), un réseau

ferroviaire d’une même distance, de centrales d’énergies et d’unités de

fabrications réparties dans cinq départements (fonte, cokerie, aciérie, train,

finissage). Chaque département est chargé d’une partie de la production d’acier

à part entière.

De plus, la concurrence étant de plus en plus forte, ArcelorMittal Méditerranée à

décidé d’investir 40 millions d’euros en 2014 sur le site de Fos dans le but

d’améliorer ses différentes installations. Tout ceci a débouché sur un nouveau

plan d’entreprise appelé le projet « Med 2020 ».

En revanche, le site de St-Chély, installé à 320 km de Fos, est davantage

spécialisé dans l’élaboration d’aciers électriques pour le marché des véhicules

électriques. Cette spécialisation est due à la forte capacité d’innovation du

groupe et à la bonne connaissance du secteur.

     

11  

L’objectif, aujourd’hui pour ArcelorMittal Méditerranée, est de réduire ses coûts

au maximum à travers les différentes activités mais aussi en épuisant les stocks

des coproduits afin d’avoir un coût de production d’une tonne d’acier le plus bas

possible de tout le groupe européen.

2. LA NOTION DE PERFORMANCE FINANCIERE

Le terme de performance reste encore aujourd’hui très discuté malgré les

nombreuses définitions dont il a fait l’objet. Pourtant, c’est une notion devenue

incontournable au sein de toutes les entreprises afin d’instaurer une

compétitivité entre elles.

L’un des cas les plus complexes réside dans le fait que plusieurs concepts se

sont développés autour de la notion de performance c’est pourquoi il est

important de savoir dans quelle performance l’entreprise souhaite s’améliorer.

Ces notions peuvent être la productivité, l’efficacité, le rendement ou l’efficience

parmi les plus référenciées. Les critères de performance sont sélectionnés par

la direction qui fixera les objectifs en fonction de cela.

Les dimensions accordées à la performance sont nombreuses mais il

semblerait que depuis plusieurs années, les dirigeants s’accordent à privilégier

la performance financière au sein de leur entreprise (S. St-Onge et M. Magnan,

1994) notamment en raison de la fiabilité supposée des mesures financières

mise en place en conséquence.

Définitions D’après la définition du dictionnaire de gestion, la performance financière est

utilisée pour définir un résultat obtenu en fonction d’un investissement réalisé.

L’aspect financier est mis en avant par le terme « d’investissement » et de

« résultat » qui ont à eux deux une dimension financière importante sur le

marché.

  12  

H. Bergeron la qualifie « comme étant la réalisation d’une action et sa mise en

œuvre ». Deux aspects se détachent clairement de cette définition, à savoir que

la performance résulte d’une action qui se réalise mais également que le

processus autour de cette dernière est tout aussi important.

Pour être bien exécutée, une action doit être correctement déterminée, sans

quoi les objectifs ne seront pas atteints.

En revanche, pour Lorino, la performance est l’ensemble des éléments qui

« contribue à améliorer le couple coût-valeur ». La prise de position des

dirigeants à ce sujet est donc indispensable car l’on ne peut pas communiquer

une volonté d’amélioration de la performance de l’entreprise en se basant

uniquement sur une définition partant du fait que chacune d’entres elles seront

différentes.

L’une des difficultés principales repose sur le fait que ce concept peut être

perçu différemment selon les individus. Prenons l’exemple d’un chef

d’entreprise pour qui la performance de son entreprise se traduit par pour son

chiffre d’affaire ou encore par son rendement. En revanche, un employé de la

même entreprise, la qualifiera de performante si l’ambiance de travail est

agréable. Pour sa part le client de cette entreprise la jugera par la qualité du

produit ou par le service rendu. Le seul fait de choisir un critère de performance

peut influencer cette dernière. D’ailleurs, que ce soit Lorino ou Bergeron, tous

deux ont leurs propres critères sur cette notion à savoir le rendement,

l’augmentation du profit, de la production, l’efficacité ou encore l’efficience.

Efficacité et efficience Selon A Bourguignon, deux concepts sont entendus autour de la performance :

la notion d’efficacité et celle d’efficience de l’entreprise.

« L’efficience est l’optimisation des outils mis en œuvre pour parvenir à un

résultat » (B. Pigé, 2008). C’est le fait de produire au maximum en se

contentant des ressources et moyens disponibles. En général, le ratio utilisé

pour mesurer l’efficience est le rapport résultat/moyens.

     

13  

Au sein d’une entreprise, les gains d’efficience sont caractérisés par des gains

de productivité, une amélioration du service clientèle mais aussi d’une plus forte

réactivité à l’innovation. Cela peut aussi passer par la réduction des externalités

négatives comme la pollution.

L’efficacité est davantage dans la réalisation des objectifs, par exemple

augmenter le chiffre d’affaire de 15%. « Une action est efficace si les objectifs

sont atteints » (P. Camus, 2000). L’organisation cherche à atteindre un but

défini au préalable. Dans ce cas, le ratio utilisé sera le rapport entre le résultat

et les ressources utilisées. Comme indicateurs d’efficacité principaux, on peut

mentionner l’atteinte des objectifs mais également des indicateurs de

croissance de service ou bien la qualité des produits.

Chester Barnard en arrive à la conclusion qu’une « action est efficiente quand

elle produit un effet mais efficace lorsqu’elle produit l’effet attendu ». Les deux

notions sont ainsi étroitement liées avec la performance car l’entreprise devra

prendre une orientation stratégique concernant les ressources à mobiliser.

Comme toutes entreprises, ArcelorMittal dispose de sa propre stratégie en

terme de performance et également de ses propres critères. Il est, rappelons le,

nécessaire que la direction détermine les éléments et la notion de performance

pour son organisation.

Le site de Fos-sur-Mer essaye par tous les moyens de restreindre les

ressources employées notamment en instaurant un suivi très régulier entre les

contrôleurs de gestions et les techniciens de maintenance afin de limiter les

dépenses sur la maintenance. Cela est un risque au niveau industriel car ce

secteur est caractérisé par une maintenance accrue où des remises en état

doivent être faites de manière assidue dans le but de ne pas compromettre la

production ou la santé des équipes.

Suite aux éléments ci-dessous, nous en concluons qu’ArcelorMittal, Fos-sur-

Mer, s’inscrit dans une logique de performance efficiente.

  14  

Concernant les attentes de la direction à propos des critères de performance,

elles s’inscrivent parfaitement dans une logique de performance financière.

L’objectif est d’améliorer la trésorerie en générant du cash ce qui par

conséquent, donnera lieu à une réduction de la dette qui demeure actuellement

élevée au sein du groupe.

Le second critère de performance est le fait d’avoir l’EBIDTA le plus élevé

possible. Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, et Amortization

correspondent aux revenus d’une entreprise, une fois les taxes, les impôts, les

charges de personnels et les dotations aux amortissements soustraient. Il

désigne le profit réalisé par l’activité de l’entreprise et permet de produire la

création de richesse des organisations.

Au sein d’ArcelorMittal, le pilotage de cette performance passe par le contrôle

des frais fixes où aucun dépassement, par rapport au budget initial, n’est

accepté. La mission est remplie par le contrôleur de gestion du département

concerné, qui se charge de la bonne application de cette règle pour l’année en

cours. En effet, un dépassement dans l’un des départements de l’entreprise,

dégrade l’EBIDTA du groupe. Une forte pression est ainsi mise à ce sujet.

Caractéristiques de la performance

Les entreprises faisant preuve d’une forte performance sont caractérisées par

un ensemble d’éléments démontrant la qualité générale de l’entreprise.

P. De Woot a regroupé ces éléments dans différents thèmes à savoir :

• L’appropriation rapide de l’évolution : orienter les ressources en fonction

du changement du marché. La mutation dans le secteur industriel est

très forte comme nous l’avons vu précédemment ce qui contraint les

entreprises à s’adapter au changement si elles veulent survivre.

     

15  

• L’ouverture au progrès : cela rejoint le premier critère car pour s’adapter

au changement, il est possible de devoir procéder à des transformations

d’ordre technologiques. La notion de R&D est très importante afin

d’opter pour des renouvellements utiles aux stratégies mis en place.

• « Développement de la gestion » : permet de maitriser au mieux les

ressources disponibles ou à prévoir et ainsi, favorise le progrès grâce à

une meilleure préparation des informations et un contrôle plus optimal.

• Une direction en adéquation avec son équipe : il s’agit pour une

entreprise d’avoir une direction qui fait participer activement ses équipes

en les informant des différents objectifs à atteindre, en expliquant les

moyens mise en œuvre pour parvenir à cela mais également en

déléguant certaines responsabilités.

Tous ses éléments contribuent à construire un processus permettant d’aller

vers une amélioration continue de la performance.

3. LES ENJEUX LIES À L’AMELIORATION Depuis les années 1980, la notion de concurrence commence à envahir les

valeurs des organisations. Le développement des différentes firmes sur un

même marché, pousse ces dernières à vouloir se démarquer auprès des

clients.

En 1991, Alain Ehrenberg dénomme ce phénomène « Le culte de la

performance ». Les dirigeants cherchent à aller toujours plus loin afin que leur

entreprise atteigne un niveau de performance optimal.

Actuellement, la globalisation de l’économie est devenue une contrainte pour

l’ensemble des firmes. L’avantage technique dont disposait les pays

développés est remis en cause avec l’avancé des pays émergents. Le

développement d’une entreprise est désormais axé sur la croissance des

activités, la qualité de l’entreprise ainsi que sa réactivité.

Les dirigeants ont en tête d’optimiser leur production, prévoir les différents

risques et réduire les coûts. Ce sont les facteurs principaux des compétitivités

inter-entreprises.

  16  

Cependant, les dirigeants gardent en tête une volonté d’amélioration pour

survivre face à la compétition. Adopter une démarche d’amélioration implique

aujourd’hui la nécessité d’y intégrer de nouveaux enjeux.

L’un des premiers enjeux est d’avoir une performance globale c’est à dire de

prendre en considération les attentes de toutes les parties prenantes de

l’organisation.

Le but, ici, est de chercher à satisfaire les clients, les fournisseurs, les salariés,

les actionnaires ou encore répondre à des problèmes environnementaux.

Lors d’une démarche d’amélioration classique, les firmes tentent de répondre à

plusieurs objectifs de performance dont le principal est avant tout destiné aux

actionnaires, qui est l’augmentation du profit. Le profit est devenu une priorité

dans l’entreprise car il va s’impacter au niveau de toutes les parties prenantes.

H. Serieyx indique qu’en 2014, « on cours le risque d’être licencié parce que le

rendement du capital investi est jugé trop faible pour les actionnaires ».

Cette vision d’amélioration à court terme commence à être remise en question

et désormais, les organisations tentent de mettre en œuvre les attentes des

actionnaires et les objectifs des acteurs internes ou externes à l’entreprise.

La vision d’une performance globale, qualifiée comme « une recherche

d’équilibre entre l’économique, le social et l’environnement » est l’un des

nouveaux enjeux de l’amélioration de la performance.

Le deuxième enjeu repose sur une volonté de performance pérenne. La vision

à court terme est une nouvelle fois remise en question car on veut une

organisation qui soit dans la capacité de maintenir cette performance une fois

que les améliorations aient été générées.

En effet, pour parvenir à des gains de performance, les firmes entrent très

souvent dans une démarche d’amélioration en utilisant des outils diversifiés tels

que l’introduction d’un nouvel ERP ou la démarche du Benchmarking.

     

17  

Il s’avère que la question de pérennité est la plus délicate et la plus difficile à

mettre en œuvre. M. Pillet et J.L. Maire ont élaboré une enquête en demandant

aux salariés de différentes entreprises quels sont selon eux les facteurs qui ont

contribué à une amélioration significative de la performance. Il s’avère que les

facteurs principaux sont la mise en place d’une démarche d’amélioration elle-

même ainsi que l’implication des acteurs dans cette démarche. De plus, les

résultats obtenus sont très suivis.

L’aptitude à concevoir une performance durable devient donc le deuxième

enjeu de l’amélioration de la performance.

Dernièrement, la notion d’amélioration « accélérée » est également évoquée.

On cherche à ce que l’étape d’amélioration soit la plus courte possible pour

trois raisons. La première réside dans l’environnement dans lequel se

développe l’entreprise. Ici, nous sommes dans le secteur industriel qui évolue

constamment comme nous l’avons vu précédemment, ce qui implique une

réactivité importante des entreprises à s’adapter rapidement au marché. Le but

est donc la réduction des intervalles de temps entre les différentes démarches

d’amélioration.

Deuxièmement, il est envisageable que des ressources soient réaffectées pour

développer cette démarche. L’entreprise aura pour mission de faire en sorte

que cette évolution se passe relativement vite, afin que les ressources ne

soient pas entièrement touchées.

Troisièmement, la rapidité est nécessaire car dans une démarche

d’amélioration les salariés sont impliqués et peuvent être confrontés à des

changements de leur situation. Ce changement peut être temporaire mais cette

phase ne doit pas être trop longue au risque d’y voir une baisse de leur

motivation or leur implication est un des facteurs principaux de réussite du

changement.

C’est pour ces différentes raisons que l’accélération de l’amélioration est

nécessaire.

  18  

B. LES MOYENS DE PILOTAGE

L’amélioration de la performance étant devenue une notion incontournable au

sein des entreprises, il est indispensable que sa mesure le soit également. En

effet, afin de rendre compte des progrès réalisés, le système de mesure que

l’organisation va sélectionner doit être une retranscription de la réalité.

Seulement, cela devient de plus en plus compliqué du fait que les indicateurs,

le plus souvent utilisés, soient d’ordre financier grâce à leur caractère objectif

alors que les nouveaux enjeux de l’amélioration de la performance insistent sur

des facteurs externes qui ne sont pas toujours pris en compte.

1. DES INDICATEURS DE MESURES « CLASSIQUES »

La notion d’amélioration de la performance est devenue un critère essentiel

dans les organisations et elle est également très suivie par les dirigeants. Cette

volonté d’amélioration implique donc une mesure qui soit la plus fiable possible.

Comme nous l’avons vu, la notion de performance revêt plusieurs aspects

cependant, il s’avère que la performance financière est l’une des plus

analysées grâce aux différents indicateurs qui permettent de la mesurer.

La performance financière désigne la réalisation des buts fixés par une

entreprise de ses résultats financiers. Elle est caractérisée par cinq dimensions,

qui sont la rentabilité, la liquidité, le financement, la croissance et la productivité

et elles sont toutes mesurables grâce à un ratio financier.

De manière générale, on retrouve le plus souvent le rendement sur capital

investi (ROI), les gains de productivité (calculés sur la base des coûts

unitaires), le fond de roulement ou encore la cotation boursière (J. Barrette et J.

Bérard).

A son tour, Alfred Sloan résume la performance financière à la simple utilisation

traditionnelle des indicateurs R.O.E. et R.O.I.

     

19  

! Return On Equity (Rentabilité des capitaux propres): ce ratio correspond

à la rentabilité des capitaux propres. Il est déterminé par le rapport

suivant : Résultat Net/Capitaux propres

Il évalue l’aptitude d’une entreprise à engendrer des profits uniquement à

partir de ses capitaux propres.

! Return On Investment (Retour sur investissement): il mesure la

rentabilité du capital investi à savoir la somme d’argent générée suite à

un investissement initial. En d’autre terme, il évalue le résultat par

rapport aux moyens mis en place pour y parvenir. Il est très souvent

exprimé en pourcentage.

Ces mesures financières sont très utilisées car initialement, ils avaient pour

objectifs de donner une image de l’entreprise auprès des actionnaires.

Effectivement, l’utilisation de ces mesures a pour objet de répondre à la

question suivante ? : « Comment se situe l’organisation face à ses

actionnaires ? »

Marc Amblard considère que l’indicateur central de la performance le plus

regardé est le résultat net comptable ; en évoquant que « ce solde final fait

l’objet de toutes les attentions lors des assemblées générales mais aussi des

publications financières ». Il rajoute que cette mesure est établie sur des

normes comptables qui crédibilisent totalement son utilisation comme point de

comparaison.

Les indicateurs financiers correspondent à un ensemble de ratios employés

pour comprendre la santé financière de l’entreprise. Ils regroupent en général la

solvabilité ou la croissance de l’entreprise. Grâce à ces indicateurs, les

performances des entreprises sont facilement comparables car ce sont eux qui

sont le plus utilisés au sein des organisations.

  20  

De plus, S. St-Onge et M. Magnan ont mentionné que les chefs d’entreprises

privilégiaient l’aspect financier car il est comparable avec d’autres entreprises ;

il est établi sur une base commune avec le respect de normes professionnelles

et financières.

Kaplan et Norton ont rajouté que les mesures financières sont indispensables

et doivent être intégrées dans n’importe quels systèmes de mesures de la

performance car elles sont un avantage pour évaluer chacune des firmes.

P. Voyer en conclue que la mesure de la performance est importante

également pour les salariés car elle est source de motivation ce qui amène une

nouvelle fois à une amélioration de la performance.

Le tableau de bord Dans cette optique d’amélioration de la performance financière, l’un des outils

incontournable depuis quelques années est le tableau de bord.

« Un tableau de bord est un ensemble d'indicateurs organisés en système suivi

par la même équipe ou le même responsable pour aider à décider, à

coordonner, à contrôler les actions d'un service. » (C. Alazard, 2002).

Il a pour mission de synthétiser l’ensemble des objectifs de l’entreprise et

d’évaluer les performances.

Le tableau de bord est mis en place par le contrôleur de gestion qui présentera

aux responsables les écarts entre ce qui est prévu et ce qui est réalisé. C’est

un suivi permanant des actions dans le cadre de l’amélioration.

On y trouve un ensemble d’indicateurs plus souvent appelé Key Performance

Indicators qui sont soumis à différentes règles :

-­‐ être en accord avec les objectifs de l’organisation

-­‐ avoir un nombre limité d’indicateurs, car comme son nom le précise ce

sont des « indicateurs clés » dans le suivi

-­‐ que le reporting soit régulier afin d’avoir les donnés actualisées.

-­‐ mettre l’équipe opérationnel et stratégique en accord sur la pertinence

de l’indicateur sélectionné

     

21  

Cette dernière règle est importante du fait que les K.P.I. doivent être construis

en groupe de travail afin d’avoir la même signification pour les personnes qui

les suivent. Au sein d’un groupe de travail, on trouve les opérationnels, qui sont

des personnes de terrains, et les décideurs stratégiques pour qu’il y ait une

pertinence de l’indicateur des deux cotés.

Initialement conçu comme un outil permettant d’effectuer un contrôle, il

intervient de plus en plus dans l’aide à la prise de décisions des dirigeants. En

effet, le tableau de bord rassemble des indicateurs entrepris pour donner la

possibilité aux actionnaires de prendre connaissance de l’évolution de

l’organisation et de repérer les tendances qui pourront améliorer la

performance. Il se peut qu’avant d’entreprendre une décision stratégique, les

dirigeants décident de procéder à une simulation via le tableau de bord afin

d’avoir une vision plus définie des résultats potentiels.

Dans le même ordre d’idée, il est aussi doté d’un fort pouvoir de communication

à travers les différents niveaux hiérarchiques du fait que chaque salarié jouant

un rôle dans le tableau de bord doit amener des explications.

Chez ArcelorMittal, un nouveau projet a été imposé par la direction, pour le site

de Fos-sur-Mer, qui est de réaliser des gains sur différentes actions proposées.

Cette démarche s’illustre dans le cadre d’une amélioration de la performance.

Le service achat du site a réfléchi à une réduction des coûts et les a présentés

aux contrôleurs de gestion qui sont en charge de valider si les idées proposées

sont réalisables ou non. L’enjeu de cette démarche repose essentiellement sur

la mise en œuvre d’un K.P.I. qui doit être décidé avec les opérationnels afin

que le suivi soit pertinent et compris par tous.

La sélection du K.P.I. est réalisée grâce à une réunion organisée entre les trois

parties dans le but de se mettre d’accord et ainsi de proposer un suivi régulier

des actions mises en place.

  22  

Récemment, un nouvel outil informatique a été présenté aux contrôleurs de

gestion, leur permettant de suivre les idées en intégrant le K.P.I. pour avoir une

idée du résultat potentiellement réalisable. Cet outil se nomme VPS et grâce à

lui, il est possible d’avoir un contrôle continu et une évaluation de la

performance.

2. LES LIMITES DU PILOTAGE « CLASSIQUE »

Les firmes rencontrent de plus en plus la difficulté à instaurer un système de

mesure efficace de la performance. Les indicateurs classiques de mesures qui

sont utilisés contiennent quelques problèmes car les nouveaux enjeux

environnementaux, par exemple, ne sont pas pris en compte alors qu’ils ont un

effet sur la performance.

Cependant nous avons vu qu’il existe de nouveaux enjeux dans l’amélioration

de la performance et les organisations doivent intégrer aussi bien les facteurs

internes que les facteurs externes dans la mesure qui devenue une notion

fondamentale.

Suivant cet ordre d’idée, une approche non financière se devait d’être intégrée

avec les indicateurs financiers.

Le système de mesure de la performance représentatif de cette vision est

« The Balanced Scorecard » de R. Kaplan et D. Norton, a pour caractéristique

de conserver les indicateurs financiers (expression de la performance passée)

et d’intégrer des indicateurs sur les déterminants de performance future.

Le Tableau de Bord Prospectif (TBP), en français, combine quatre axes :

" l’axe financier

" l’axe client

" l’axe des processus interne

" l’axe de l’apprentissage organisationnel

     

23  

En élargissant les objectifs de l’entreprise au delà de la perspective

économique, le tableau de bord prospectif donne la possibilité aux dirigeants de

mesurer la contribution de chaque axes afin d’améliorer la performance.

Le TBP démontre l’importance de mélanger des indicateurs financiers et des

indicateurs non financiers et qu’il doit être communiqué à l’ensemble des

salariés de l’entreprise et ce quelque soit leur niveau hiérarchique. En effet, les

employés et les managers doivent prendre connaissance des conséquences

financières, des actes et des décisions qu’ils prennent.

La perspective financière : l’axe repose sur des indicateurs financiers, comme

un tableau de bord classique, et va évaluer l’impact économique des actions

passées. Les objectifs à atteindre ici seront d’ordre financier qui sont en général

l’augmentation du bénéficie, hausse de la rentabilité ou de la valeur ajoutée.

De manière générale, ils permettent d’indiquer si la mise en œuvre d’une

nouvelle stratégie va participer à l’amélioration du résultat.

La perspective client : cet axe identifie des indicateurs spécifiques qui vont

permettre de refléter la satisfaction du client, sa fidélité, le nombre de client sur

un segment de marché ainsi que son portefeuille moyen.

Tout comme les deux prochains axes, il permet d’avoir une vision sur la

performance future.

La perspective des processus internes : les dirigeants s’intéressent à cet axe

pour repérer les « processus clés » de l’entreprise. Par processus clés, on

entend ceux qui vont permettre de produire une prestation qui va séduire le

client et qui va permettre également aux actionnaires d’assurer un rendement

financier plus important.

Ils mettent également l’accent sur les processus à améliorer et qui ont besoin

d’être renforcés.

Les indicateurs vont se concentrer sur les processus qui auront une forte

conséquence sur l’axe client (la satisfaction et la fidélisation) et sur l’axe

financier (le rendement).

  24  

La perspective de l’apprentissage organisationnel : ce dernier axe porte sur

les infrastructures que l’organisation doit instaurer pour accroitre sa

performance. Il vient compléter les deux axes précédents car pour améliorer

l’axe client et les processus interne, il faut se pencher sur les capacités

technologiques de l’entreprise. En effet, compte tenu de la concurrence accrue,

les entreprises doivent investir dans le développement de nouvelles aptitudes

comme par exemple une formation des salariés ou encore l’amélioration des

systèmes d’information.

Contrairement aux précédentes perspectives, les indicateurs sont peu

nombreux du fait que les entreprises ne se soient pas lancées dans une

recherche active de système de mesures pertinents.

Kaplan et Norton considère que le tableau de bord prospectif est « un support

pour traduire la stratégie en objectifs opérationnels ».

A l’opposé de la vision formaliste de l’approche financière, une approche

générale semble plus performante grâce aux indicateurs exprimant le passé

mais aussi grâce à ceux se projetant dans le futur.

     

25  

II. Vers une amélioration de la performance financière grâce au Benchmarking

A. QU’EST-CE-QUE LE BENCHMARKING ? Dans le but d’améliorer de manière durable et efficace la performance

financière d’une entreprise, diverses méthodes sont utilisées. L’une d’entres

elles, et qui commence à être de plus en plus présente au sein des

organisations, est la démarche du Benchmarking.

En effet, il s’avère qu’aujourd’hui, parmi les plus grandes entreprises

mondiales, plus de la moitié, utilise la technique du Benchmarking et affirme

pour plus de 80% d’entres elles, que cela à améliorer leur performance.

Cette démarche a commencé à se développer aux Etats-Unis car c’était l’une

des seules méthodes à pouvoir assurer une supériorité par rapport aux

concurrents en fixant des objectifs de production à partir de méthodes

performantes.

D’un point de vue historique

Plus de deux milles ans avant Jésus-Christ, Sun Tzu, un général chinois, parlait

déjà de Benchmarking en écrivant la phrase suivante : « Si vous connaissez

votre ennemi et si vous vous connaissez vous-même, vous n’avez pas à

craindre l’issue de cent batailles ». Ici, les batailles correspondent à la « guerre

commerciale » présente sur les différents marchés.

Mais ce n’est qu’en 1979, que le Benchmarking sera initié pour la première fois

au sein d’une entreprise. En effet, Xeros Corporation, aux Etats-Unis, s’est

lancée dans un processus de « Benchmarking concurrentiel » au sein de son

département production afin de réduire les coûts de production de fabrication

unitaire. Tous les éléments des mécanismes des différents produits ont été

analysés pour élaborer une comparaison de la qualité de ces produits.

  26  

Le Benchmarking a été accéléré avec l’analyse des produits d’une filiale

japonaise, Fuji-Xeros, et il s’est avéré que les coûts de production de la

compagnie américaine étaient sensiblement plus élevés que ceux de la filiale

japonaise.

Le département fabrication américain a donc pris la décision de copier les

objectifs qu’ils ont rencontré pendant la phase de Benchmarking.

Fort du succès atteint au sein du département fabrication, la direction de

l’entreprise américaine décide d’appliquer le Benchmarking à tous ses

départements.

Malgré un démarrage plutôt lent, au milieu des années 1980, le Benchmarking

est devenu l’une des priorités principales de l’entreprise.

Depuis, ces méthodes ont été largement diffusées dans le secteur industriel et

sont en constantes évolutions grâce aux différentes publications rendues à ce

sujet.

La transmission des informations se fait grâce à un véritable échange entre

plusieurs entreprises, ce qui a rendu le Benchmarking très répandus dans les

années 1990. En effet, en 2009, d’après un sondage élaboré par « Bain &

Company », qui est un cabinet de conseil en stratégie, le Benchmarking est

l’outil le plus utilisé au sein des entreprises.

1. DEFINITIONS

Le terme de Benchmarking, utilisé depuis de nombreuses années, reste un

ensemble de techniques de plus en plus codifiées. Littéralement, en français, il

signifie « étalonnage concurrentiel » qui fait référence à une cible déterminée

servant à réaliser une mesure.

En décomposant le mot, « Bench » correspond à un « banc d’essai » et

« Marking » à la notation.

Le Benchmarking est également un outil « d’auto-évaluation » de ses objectifs

et de ses compétences tout en aidant à la prise de décision d’un point de vu

managérial. L’entreprise va alors chercher à progresser en ciblant les

meilleures techniques.

     

27  

Dans les années 1990, il en était conclu que le Benchmarking se basait sur

l’analyse des produits, des services ou des méthodes avec les meilleurs du

secteur.

En effet, Rank Xerox, précurseur dans ce domaine, caractérisait le

Benchmarking comme « un processus continu et systématique de mesure des

performances, des produits, des méthodes et des services, par rapport à ceux

des concurrents les plus sérieux et des entreprises reconnues comme leaders

mondiaux permettant de s’assurer une supériorité ».

A travers cette définition, on constate que les méthodes sont au cœur du

benchmarking car une organisation doit parfaitement connaitre son

fonctionnement et ses objectifs internes. En ayant une parfaite connaissance

des points forts et des points faibles de son organisation, les managers auront

tous les critères pour se comparer aux concurrents et de ce fait, se positionner

sur les stratégies à prendre afin de confirmer leurs forces ou d’améliorer leurs

faiblesses. L’analyse concurrentielle du secteur était au cœur de la stratégie du

Benchmarking.

Tout comme, Rank Xerox, Robert C. Camp (1989) met l’accent sur les

méthodes pour parvenir à la définition suivante : « Le Benchmarking est la

recherche des méthodes les plus performantes pour une activité donnée,

permettant de s’assurer une supériorité ».

On comprend bien qu’afin de parvenir à une « supériorité », il est indispensable

de connaître les concurrents du secteur dans le but d’analyser les méthodes

utilisées et ainsi intégrer ces dernières à ses propres opérations pour rivaliser

avec les meilleurs et donc atteindre ses objectifs.

Cette définition met en avant deux particularités du Benchmarking. La première

est qu’il permet de faire progresser la performance de manière considérable en

adoptant de nouvelles stratégies. Secondement, que la performance d’une

entreprise augmente grâce à l’amélioration des activités rattachées au produit

et non en améliorant le produit uniquement. En effet, Robert C. Camp parle

« d’une activité donnée » et non de l’essence même du produit conçût.

  28  

En 1995, G.R. Balm va compléter les définitions précédentes en caractérisant

le Benchmarking comme « une démarche d’amélioration continue ».

Effectivement, on ne parle plus uniquement de comparaison des méthodes

mais d’un échange entre les organisations sur leurs pratiques ce qui a permis

aux grandes entreprises d’en arriver à leur niveau de réussite. Les deux parties

(l’entreprise comparée et celle qui entame une démarche de benchmarking) se

doivent de collaborer entres elles, surtout si elles ne sont pas en concurrence

directe, afin d’en tirer les meilleurs informations possibles et donc parvenir à

l’excellence.

On est alors dans une optique d’étalonnage concurrentiel car en se mesurant

aux grandes entreprises concurrentes ou pas du secteur, des méthodes sont

mises en place permettant d’améliorer au mieux la performance.

2. LES DIFFERENTS TYPES DE BENCHMARKING

Cependant, le Benchmarking se décline sous différentes formes où chacune

d’entres-elles, vont permettre d’atteindre un niveau de performance spécifiques.

Le Benchmarking interne : il consiste à comparer des opérations, des pratiques

ou encore des activités au sein d’une même organisation. Cela peut s’effectuer

entre les services ou les départements d’un établissement, entre différents sites

d’un groupe mais aussi entre les pays.

L’avantage, ici, est que toutes les informations seront accessibles compte tenu

de l’appartenance au même groupe d’entreprises ce qui va relativement faciliter

l’échange entre les opérationnels et par conséquent mener à des améliorations

rapides.

Lorsqu’une entreprise souhaite entamer une démarche de benchmarking, elle

commence le plus souvent par une comparaison interne car les données

recueillies lui serviront de base pour actionner une démarche extérieure.

     

29  

Néanmoins, le Benchmarking interne ne va pas révolutionner les méthodes

déjà existantes car on considère que cette technique permettra d’atteindre 10%

d’amélioration de la performance.

Le Benchmarking concurrentiel : le but est de se comparer aux meilleures

entreprises du marché pouvant contribuer à des grandes améliorations.

L’amélioration peut porter sur un produit, un processus ou une méthode. On est

ici dans l’inverse du benchmarking interne. L’innovation va être importante du

fait de la découverte de nouvelles techniques externes à l’entreprise cependant,

les informations ne seront pas communiquées aussi simplement compte tenu

de la concurrence directe qui les lie. En revanche, ce type de benchmarking est

intéressant si les deux partenaires décident de collaborer entre eux pour se

partager des informations et améliorer ainsi leur performance respective. Ici

encore, environ 10% de la performance sera améliorée.

Le Benchmarking fonctionnel : il n’est plus question d’analyser des produits

d’organisations concurrentes mais de confronter des fonctions d’entreprises

non concurrentes sur le marché.

Les informations sont facilement partagées ce qui amène à de nouvelles

techniques performantes et novatrices.

D’après Cooks (1995) : « c’est une sorte de processus d’amélioration de la

performance par l’indentification, la compréhension et l’adoption des pratiques

remarquables issues de la même organisation ou d’autres entreprises ».

En effet, ce benchmarking améliore, en général, les performances à hauteur de

30%, il est donc fortement utilisé. Le plus difficile dans cette démarche est de

trouver deux entreprises aisément comparables afin que les fonctions soient

correctement analysées.

Le Benchmarking générique : les méthodes de travail vont être examinées ainsi

que les différentes pratiques entre deux entreprises pouvant appartenir à un

secteur différent, ce qui l’oppose au Benchmarking fonctionnel.

Il offre également une grande capacité d’amélioration de la performance car il

se développe auprès de firmes non concurrentes ce qui permet une

  30  

transparence totales des informations jugées confidentielles pour des

entreprises concurrentes.

Dans le cadre de notre exemple, ArcelorMittal est un groupe sidérurgique

mondial mais aussi le plus gros producteur d’acier du monde ce qui lui donne

une place de leader sur le secteur. La société ne peut pas prétendre avoir la

volonté de se comparer aux « meilleurs du marché » partant du fait que c’est la

meilleure. Il n’est pas donc possible de réaliser un Benchmarking externe.

En revanche, comme tout groupe, ArcelorMittal regroupe plusieurs sites dont la

performance financière est différente du fait que la stratégie est propre à

chacun. A travers les types de benchmarking mentionnés ci-dessus, on peut

comprendre qu’ArcelorMittal s’inscrit dans une démarche de Benchmarking

interne à savoir la comparaison de ces principaux sites. Le site de Fos-sur-Mer

se limitera à analyser ces principaux concurrents Européens à savoir

Dunkerque ou Gent qui disposent d’une maitrise des coûts importante.

3. L’INTERET DU BENCHMARKING Lorsqu’une démarche de Benchmarking est entamée, comme la définition le

précise, on désire se comparer aux autres, « Qui veut s’améliorer doit se

comparer » (Camp).

D’un point de vu interne à l’entreprise, comme nous l’avons vu dans la définition

de Rank Xerox, il est indispensable de connaître son propre fonctionnement

d’où l’intérêt de comprendre les processus. C’est à partir de cette synthèse des

processus, que des décisions en termes d’amélioration vont être prises.

Ce point de départ de la connaissance parfaite, est un immense avantage dans

le sens où l’organisation aura une vue détaillée de ses points forts mais aussi

de ses points faibles.

« Le Benchmarking repère au sein de l’entreprise les opérations qui ont besoin

d’être améliorées » indique B. Karlof.

L’objectif de cette maitrise est, par la suite, de trouver des pistes

d’améliorations car le simple fait d’avoir analysé les concurrents donne déjà

quelques idées sur le changement à mettre en œuvre.

     

31  

Rappelons le, les méthodes sont le cœur du Benchmarking. Dès qu’une

entreprise connaît son organisation interne, elle va se concentrer sur ses points

à améliorer ce qui va devenir l’objet de la démarche. En revanche, elle sera

également « benchmarkée », c’est à dire que ces processus seront analysés

afin que les concurrents s’en inspirent. Il faut donc que les informations

souhaitant être confidentielles le soient aux yeux des entreprises du secteur.

On peut associer la démarche du Benchmarking à du « Knowledge

Management ». « La gestion des connaissances est une démarche stratégique

pluridisciplinaire visant à atteindre l'objectif fixé grâce à une exploitation

optimale des connaissances » mentionne J.M. Laurent. A travers cette

définition, on remarque la proximité avec la nécessité de connaître son

organisation avant d’entamer une comparaison des processus.

D’un point de vu externe à l’entreprise, le Benchmarking peut être mis en place

à partir du moment où les données sont fiables, utiles mais surtout mises à jour.

On utilisera alors la notion de « veille informationnelle « qui est définis comme

« processus continu et dynamique faisant l’objet d’une mise à disposition

personnalisée et périodique de données ou d’informations, traitées selon une

finalité propre au destinataire, faisant appel à une expertise en rapport avec le

sujet ou la nature de l’information collectée » (S. Cacaly, Dictionnaire de

l’information). A travers cette définition, on saisit l’enjeu qui est de collecter des

informations à partir d’un objet déterminé. Cette veille va alors permettre de

simplifier et stimuler la démarche de Benchmarking de par son caractère

« continu ».

De plus, le partage des informations et l’introduction des meilleures techniques

vont participer à aboutir à l’amélioration de la performance.

  32  

De manière générale, le Benchmarking regroupe les éléments suivants :

- Un suivi et une analyse régulière des indicateurs

- L’assimilation des écarts constatés

- Le développement des nouvelles méthodes pour générée une

performance optimale.

Cependant, comme tout outil, le Benchmarking présente des limites pouvant

être qualifiées de piège lorsqu’on souhaite améliorer sa performance. Il faut

donc y apporter une grande attention pour ne pas se faire dépasser.

Limites

Par définition, le benchmarking n’est qu’un outil c’est à dire qu’il ne peut pas

produire de résultat par lui-même. Une attention particulière doit être accordée.

Rappelons que le benchmarking est « un point de référence à partir duquel on

peut mesurer les choses » (Chang, 1995). C’est un besoin permanant pour

l’entreprise de se mesurer afin de dépasser ses concurrents.

En revanche, cela peut avoir un effet néfaste sur les salariés si les dirigeants

instaurent une pression trop importante au sein de la société.

Florence Coll dénonce la pratique du Benchmarking au travail en révélant

qu’une entreprise française anonyme, a été condamnée à verser 10 000 euros

de dommages et intérêts pour avoir provoqué une part de stress importante

chez ses salariés. Selon elle, dans cette démarche, il y a « peu de place pour

l’humain et s’étonne que l’on puisse transformer cette démarche en processus

de pilotage ». La notion d’amélioration est mis en avant au profit du bien être

des salariés du fait qu’ils soient peu impliqués dans la phase préalable de

présentation des objectifs mais qu’ils doivent tout de même parvenir aux

résultats souhaités.

     

33  

Un autre point évoqué repose sur la connaissance de l’entreprise. Nous avons

cité précédemment que c’était un critère fondamental pour réaliser une bonne

étude de benchmarking, ce qui inclut qu’à l’inverse, une mauvaise

connaissance peut freiner la direction à prendre de bonnes décisions ou à

s’engager sur un processus qui ne doit pas subir de modification. Il est

important d’avoir une bonne analyse interne afin de pouvoir justifier pourquoi tel

processus doit évoluer.

Cependant, la modification des processus ne doit pas devenir une imitation de

ce qui est réalisé chez les concurrents. A trop vouloir s’inspirer des concurrents,

il faut se méfier de la copie qui est, en théorie, interdite. Jérôme Barthélemy va

plus loin en affirmant que « l’imitation des meilleurs ne fait pas le succès ».

En effet, ce qui se relève être de « bonnes pratiques » chez les concurrents ne

le sont pas forcément au sein de notre organisation. Ceci est une nouvelle

limite au benchmarking.

Dernièrement, nous avons mis en avant l’utilité du benchmarking à répondre

aux problèmes organisationnels rencontrés ainsi qu’à mettre en avant les points

forts et les points faibles. Seulement, l’une des difficultés majeures, et pouvant

arrêter toute démarche, est l’absence d’information pertinente sur les

performances financières des organisations ce qui nécessite qu’il faut alors

faire appel à une entreprise externe, spécialisée dans la recherche des

« bonnes pratiques », pour disposer d’informations fiables.

  34  

B. LE BENCHMARKING AU SERVICE DE LA PERFORMANCE FINANCIERE Après avoir mesurer et analyser les résultats des différentes organisations, les

dirigeants ont pour volonté d’améliorer la performance financière. Dans ce cas,

le benchmarking va se mettre en place au sein de l’entreprise à travers les

services concernés. Pour cela, une méthodologie rigoureuse doit être suivie.

1. LA DEMARCHE DU BENCHMARKING

Comme nous l’avons vu, il existe plusieurs formes de Benchmarking qui vont

utiliser des comparaisons différentes. Cependant, chacune d’entres-elles va

passer par une démarche qui est commune et ce qu’il s’agisse d’un

Benchmarking interne ou externe. Ces étapes sont présentées par GOAL/QPC

dans le The Team Memory Jogger, définis à travers le cycle suivant : Plan-

Research-Observe-Analyse-Adapt-Improve.

1 Le cycle P-R-O-A-A-A par GOAL/QPC

1.  Extrait de  «  The Team Memory Jogger » by Goal/QPC  

     

35  

Etape 1. La planification Cette première étape a pour objectif de comprendre et partager les informations

nécessaires à l’amélioration des pratiques. Elle a pour nature de déterminer

l’objet du Benchmarking et par quels moyens y parvenir. Afin de cibler les

attentes, une analyse de l’organisation est requise, ce qui va mettre en avant

les différents processus utilisés et juger si ces derniers sont correctement

appliqués.

Robert C. Camp préconise d’exécuter différentes actions comme le fait de :

- déterminer la mission d’une fonction ou d’un département dans

l’entreprise

- d’identifier les facteurs clés succès

- déterminer les attentes principales des clients

- d’identifier les processus pouvant affecter ces attentes et ainsi les

améliorer

- sélectionner des ressources

Une fois ces actions réalisées, la planification va reposer sur les processus qui

vont être étudiés. Le chef de projet sera en charge de sélectionner des

ressources permettant d’accroitre l’efficacité des processus. Cette étude va

faciliter leur compréhension mais va également occasionner les informations

nécessaires pour améliorer l’objet du Benchmarking. La mesure de la

performance est au centre de la phase de planification dans la mesure ou ce

sera à travers elle que le suivi de l’amélioration se fera. En effet, l’évolution sera

consultée par un indicateur de mesure choisi au préalable.

L’objet du Benchmarking au sein d’ArcelorMittal, Fos-sur-Mer, va reposer sur le

coût de revient d’une tonne d’acier. Toutes firmes étant dans la production ont

pour objectif la réduction des coûts dans le but d’augmenter sa marge.

Dans cette optique, ArcelorMittal cherche à déterminer où son coût se situe par

rapport aux autres sites, et pourquoi elle présente un coût total de revient

supérieur ou inférieur.

  36  

Sur le site, le coût de revient est déterminé durant la première du mois grâce à

un fichier nommé Global Cost Benchmarking (GCB). Le GCB est un découpage

des coûts communs du groupe permettant de se comparer entre sites

ArcelorMittal. Chaque stade de production dispose de son propre GCB qui

dispose d’une présentation unique afin de faciliter l’automatisation des données

par la suite. Il se décompose en mois, et contient cinq colonnes pour chacun

des mois dans lequel on peut voir la quantité en tonne, la mise au mile (quantité

requise pour produire une tonne d’acier), le prix unitaire, les kilos euros et l’euro

tonnes. Grâce à cette décomposition, il est plus simple de comprendre les

écarts entre chaque site.

Les contrôleurs de gestion des départements communiquent ensuite leur GCB

respectifs afin qu’un GCB officiel soit alimenté. C’est ce fichier qui servira de

base pour le benchmarking car il permet de calculer le coût de revient que nous

appelons le Hot Rolling Cost (HRC). C’est une vue d’ensemble des stades de

l’usine.

Les autres sites transmettent leur informations autour de la deuxième semaine

du mois ce qui permet par la suite d’élaborer le classement Flat Carbon Europe

(FCE).

Au sein de ce classement, les coûts de revient sont représentés et l’on peut

constater quel site présente des coûts plus favorables ou à l’inverse moins

favorables. Par conséquent, la mission sera de réduire les coûts ou dans le cas

inverse, creuser les écarts déjà favorables.

Chaque département de l’organisation doit analyser son stade de production

est en tirer des conclusions afin de se concentrer sur les points devant être

améliorer.

De plus, le classement FCE instaure une petite compétition entre les différents

sites contribuant, une nouvelle fois, à améliorer la performance financière du

groupe.

     

37  

Etape 2. La sélection des partenaires (Rechercher) Cette phase est consacrée à la détermination des partenaires c’est-à-dire les

entreprises auxquelles on va se comparer pour ensuite collecter les

informations utiles dans l’améliorer des processus critiques, sur lequel le

benchmarking se pose.

Si l’on prend la définition de David Kearns « le Benchmarking est un processus

continu et systématique de mesure des performances des produits, services et

pratiques par rapport à ceux des concurrents de référence ou des entreprises

leaders dans leur secteur ». On comprend parfaitement que les entreprises

choisies doivent être les plus performantes du secteur. Il est possible d’opter

pour une autre approche comme le fait de se comparer à des entreprises

évoluant dans un secteur d’activité différent mais de manière générale, ce sont

des organisations concurrentes qui sont comparées.

L’équipe réalisant le Benchmarking aura pour rôle de se renseigner sur les

meilleurs partenaires du secteur. «Il faut repérer les entreprises qui ont de bons

résultats » affirme Christian Mauduit.

Pour ce faire, elle va consulter différentes sources lui permettant de répondre à

son besoin :

• se rendre directement dans les entreprises et demander des données en

interne comme des rapports de positionnement stratégiques ou des

études de marché.

• Les banques de données publiques qui permettent d’accéder rapidement

à des informations dans le domaine public. On y trouve par exemple la

base de données KOMPASS qui regroupe les activités de l’entreprise

mais aussi les principales données financières ou encore INPI qui va

contenir les brevet ou les marques de la firme.

Ces données, qui sont plus ou moins accessibles, vont aboutir à établir une

liste de bons partenaires dans la démarche du Benchmarking.

  38  

Une fois le problème identifié, à savoir la réduction du coût total d’une tonne

d’acier, la sélection des partenaires reste une étape primordiale pour parvenir à

de bons résultats. Dans l’optique du Benchmarking interne, les entreprises

analysées seront des sites appartenant au groupe d’ArcelorMittal. Cependant, il

faut faire un choix en terme de proximité géographique tout d’abord car il n’est

pas pertinent de comparer une entreprise sur le marché européen et l’une sur

le marché américain notamment par rapport aux devises. Il faut ensuite,

sélectionner un site fournissant des prestations identiques. Tout se doit d’être

comparable dans le but que la comparaison ait du sens.

Comment les partenaires à analyser ont été sélectionnés chez ArcelorMittal ?

Par l’appartenance au même groupe, la sélection des partenaires est une étape

facilement réalisable car même si les différentes stratégies mise en place ne

sont pas toujours communiquées, les données, elles, le sont.

Chez ArcelorMittal, Fos-sur-Mer, la décision a été prise essentiellement d’un

point de vu géographique. Les sites permettant la comparaison des données

font parti des entreprises les plus performantes sur le marché français et

européen. L’appartenance au même groupe va faciliter l’accès au résultats ce

qui permet de ne garder sur les meilleurs sites pour la démarche.

Etape 3. La collecte des données (Observation) La phase d’observation est étroitement liée avec la phase précédente car il

convient de mener une enquête auprès des partenaires. Il faut donc accentuer

la phase de recherche une fois les entreprises choisies. En effet, les

informations relevées lors de l’étape précédente ne sont pas toujours

suffisantes pour établir une comparaison, plus particulièrement, si l’on

considère que nous avons besoin de données précises pour améliorer les

processus critiques.

     

39  

Avant toutes choses, il faut donc réfléchir aux informations que l’on souhaite

collecter dans la mise en œuvre d’amélioration de notre objet (étape 1) puis par

la suite se rendre directement auprès des entreprises participant au

benchmarking afin de recueillir les informations manquantes.

Différentes sources sont disponibles qu’elles soient internes (bases de données

ou publications), externes (revues professionnelles, magasines économiques,

contacts personnels ou auprès des concurrents) ou étant des recherches

particulières comme une enquête téléphonique, la réaction de la clientèle ou

bien des consultants.

Malgré cette large diversité de sources disponibles, afin d’éviter tout conflit avec

les concurrents, il est préférable de se mettre d’accord entre les organisations

car comme dit précédemment, dans une démarche de Benchmarking, les

entreprises vont se partager des informations qui peuvent être confidentielles. Il

faut dans ce cas qu’un accord soit passé avec toutes les entreprises étant sur

la liste des partenaires participant au benchmarking.

Cet accord est appelé le « Benchmarking Code of Conduct » qui regroupe des

principes de confidentialité, de non compétition, d’échange d’informations ou

encore de légalité.

La collecte peut être une très longue étape notamment si les sources ne sont

pas accessibles ou si l’accord prend du temps à être signé.

Actuellement, pour comparer le HRC, les données sont échangées entre les

sites participant à la démarche du Benchmarking. Chacune des entreprises va

centraliser ses résultats sur la base de données GCB. Les GCB de tous les

sites seront envoyés par mail à une date donnée afin que les informations

soient communiquées. Tous les GCB sont communs ce qui permet une

comparaison plus simple des résultats. Le GCB ne permet qu’une vue globale

du coût de production. La stratégie du site n’est, à ce moment là, pas

communiquée même si les opérationnels et les contrôleurs de gestion sont

capables d’avoir une vision générale des décisions majeures qui ont été prises.

  40  

En effet, l’impact d’utiliser une matière plus chère ou moins chère aura

forcément une incidence et la stratégie sera identifiée à travers cela, d’où la

nécessité de faire une comparaison interne.

Cependant, cette collecte à travers les GCB n’est pas suffisante car il se peut

que certaines informations soient dissimulées ou encore, que des stratégies ne

soient pas dévoilées aux autres sites. L’équipe procédant au Benchmarking va

alors rentrer en contact, par mail ou par téléphone, avec les sites concurrents

afin d’avoir les réponses nécessaires. De plus, lorsque le contact établit

précédemment n’est pas satisfaisant, par manque de réponse ou par une

réponse détournée, l’équipe peut se rendre directement dans l’entreprise.

Etape 4. Analyser Une fois les données collectées, l’une des étapes les plus importantes convient

de les analyser, par conséquence de leur donner du sens afin de poursuivre la

quête de l’amélioration de la performance.

Les informations sont le plus souvent représentées sous forme d’un graphique

mettant en évidence les écarts entre l’entreprise et la liste de ses partenaires.

En général, il est construit un « Z Chart ». C’est « un diagramme souvent

utilisé dans industrie et construit en complotant sur cela trois série :

mensuellement, par semaine, ou données quotidiennes, le total annuel se

déplaçant et le total cumulatif datant depuis le début de l'année en cours »

(English Dictionnary, 2014).

Selon Robert C. Camp, il s’agit d’une « courbe qui illustre l’ampleur de l’écart à

la fois dans le présent et dans l’avenir et qui permet d’en comprendre la

signification ». Les ratios techniques sont au cœur de cette analyse car ce sont

ces derniers qui vont évaluer la performance que l’on souhaite améliorer

comme le rapport coût/chiffre d’affaire. Ce rapport reste intéressant dans la

mesure où il permet d’illustrer les composants contribuant à la rentabilité ou à la

non-rentabilité.

     

41  

@Source : Robert C. Camp «Le Benchmarking »

C’est à l’issue de cette représentation que l’entreprise va prendre des mesures

nécessaires pour améliorer les processus critiques (étape 1). L’un des

inconvénients majeurs de cette courbe est qu’il n’est basé que sur des données

quantitatives alors que la démarche de Benchmarking, les données qualitatives

sont de plus en plus utilisées.

A partir du moment où les données ont été collectées, les contrôleurs de

gestion disposent alors de toutes les informations permettant de comprendre le

coût de chaque stade de production.

L’une des premières missions des contrôleurs de gestion est d’identifier les

écarts tout en isolant les écarts de périmètres qui peuvent correspondre à

l’utilisation de machines différentes ou encore une structure différente de

l’usine. Il est nécessaire d’analyser uniquement ce qui peut donner une

justification suite aux écarts constatés.

Le coût de production est alors décomposé puis un GAP est construis suite aux

informations GCB.

Ratio coûts/C.A.

Courbe  en  «  Z  »  

Années  4_  

7_  

5_  

6_  

1995  

1997  

1999  

2001  

2003  

2005  

Courbe  de  productivité  moyenne  

Ecart  de  benchmarking  

Courbe  de  productivité  future  

Objectif  

  42  

Le GAP est un graphique permettant de visualiser les écarts de manière

significative. On peut voir facilement sur quel poste, l’usine de Fos à réaliser un

mali ou un boni par rapport aux autres usines.

Cependant, la simple identification des écarts n’est pas suffisante. Il faut aller

plus loin dans l’analyse notamment en organisant des réunions avec les

opérations des deux sites comparés ce qui permettra de déterminer l’origine de

l’écart constaté. En effet, l’écart peut être la conséquence d’un prix d’achat

différent, d’un coût de sous-traitance moins élevé ou encore d’une meilleure

qualité des pièces mécaniques.

L’inconvénient est que sur le fichier GAP, l’objectif souhaité n’est pas illustré

comme dans un « Z Chart » mais l’entreprise sait, en revanche, dans quelle

direction se rendre.

Etape 5. La communication des résultats (Adaptation) Au cours de cette étape, il va être important pour l’équipe du Benchmarking de

communiquer les résultats obtenus lors des précédentes phases et de

présenter à tous les niveaux de qualification de l’entreprises les résultats ou

ratios à améliorer. Il est possible d’en arriver à une réorientation stratégique ce

qui implique que la communication sur les nouveaux objectifs doit être faites à

tous les niveaux d’encadrement. Afin de comprendre les objectifs à atteindre,

les équipes devront présenter la cible désirée et le résultat aujourd’hui.

Une fois que l’encadrement du service ou du département a donné son accord

sur les différentes propositions, il convient ensuite d’en référer à la direction

générale qui validera définitivement les suggestions. L’idée sera enfin soumise

au personnel en charge d’améliorer les résultats.

     

43  

L’adaptation des bonnes techniques du benchmarking est l’une des étapes les

plus difficiles car il se peut que les méthodes observées fonctionnent chez les

partenaires mais échouent au sein de notre structure. Il faut donc adapter de

manières stratégiques les différentes techniques pour les introduire au mieux

dans nos processus.

Chaque mois, les chefs de département ont connaissance du classement FCE,

de la décomposition du coût de production, ainsi que des points sur lequel

l’entreprise s’est focalisée comme par exemple les coûts fixes. Les chefs de

département, en font part au chef de tous les départements qui communiquera

les résultats au directeur de l’usine. Les décisions seront prises à son niveau

notamment sur les décisions stratégiques à prendre.

En revanche, il est n’est pas toujours possible d’adapter les méthodes des

concurrents notamment parce que les installations, qui sont propres à chaque

site, le permettent pas toujours. Il faut dans ce cas, mettre en place de

nouvelles stratégies pour se rapprocher des objectifs.

Etape 6. Elaborer des plans d’action (Amélioration) Les techniques décidées lors de l’étape 4 (Analyse) puis intégrées au cours de

l’étape précédente, doivent désormais être traduites en plan d’action à

introduire au sein des processus critiques portant sur l’amélioration. Ces actions

vont être suivis régulièrement dans le but d’évaluer les progrès réalisés.

Dans un premier temps, des plans d’actions doivent être élaborés où chacun

d’entre eux va donner lieu à un calendrier de tâches à réaliser, démontrer les

résultats attendus ainsi que les moyens de contrôle qui seront mis en place.

Une fois que les plans d’action sont définis, il faut les mettre en œuvre. Cette

mise en œuvre est rendue possible par l’encadrement du département, par le

management du projet ou encore par une équipe de volontaire directement

concerné par le processus critiques à corriger.

  44  

Lorsque la mise en place de l’action est effectuée, il faut mesurer leur

avancement et examiner les résultats obtenus à l’aide d’un indicateur

spécifiquement sélectionné.

Pour terminer, le Benchmarking est en constante évolution tout au long de sa

démarche ce qui signifie que les méthodes seront ajustées au cours de son

déroulement. Un questionnaire peut être proposé permettant de mieux

comprendre les attentes de cette démarche et par conséquent, améliorer les

performances grâce au réajustement des méthodes.

La mise en place des plans d’action demeure l’une des phases les plus

compliquées notamment à cause du suivi rigoureux qu’il faut réalisé. Les

indicateurs de mesure sélectionnés précédemment prennent alors tout leur

sens. Chez ArcelorMittal, le plan d’action est décidé par la direction qui va

demander aux contrôleurs de gestion de réaliser un reporting concernant

l’évolution des plans d’action proposée toujours grâce à un indicateur qui

évolue désormais dans VPS. L’objectif sera de réduire les écarts constatés

durant la phase d’analyse.

Comme dans la théorie, c’est une étape très difficile à élaborer et à intégrer

dans l’esprit de chacun des salariés s’ils ne sont pas dès le début impliqué

dans cette démarche de Benchmarking.

2. L’OBJECTIF DES PLANS D’ACTIONS Dans cette sous-partie, nous mettrons l’accent sur la dernière étape de la

démarche du Benchmarking qui est inévitable et obligatoire si l’amélioration de

la performance veut être atteinte qui est ici c’est notre objectif principal.

Dans ce cas nous nous intéressons à des éléments qui semblent nécessaires

pour élaborer des plans d’actions.

     

45  

Les éléments nécessaires pour élaborer des plans d’action

Tout d’abord, le Benchmarking doit entrer dans une phase de planification. Par

planification, on entend le fait d’élaborer des plans à moyen ou long terme en

vu des résultats attendus c’est à dire fixés lors de l’étape 5.

Lors de l’élaboration des plans, les méthodes seront une fois encore le cœur du

benchmarking. A travers ces méthodes, les objectifs attendus deviendront une

partie à part entière au sein de département ou de l’organisation concernée.

Avant de mettre en place cette phase de plans d’action, il est essentiel de

répondre aux questions suivantes :

⇒ A qui seront attribuées les tâches entrant dans le processus

d’amélioration ?

⇒ Comment ces tâches seront réparties et dans quel ordre seront elles

exécutées ? En effet, il convient d’utiliser la méthode la plus juste pour

parvenir aux résultats souhaités.

⇒ Quelles ressources vont être mobilisées ? Un budget est-il dédié dans le

cadre de cette démarche ?

⇒ Quels indicateurs permettront le suivi des résultats ?

Autant de questions qui seront traités dans le cadre de cette planification.

Les plans d’actions mis en place à partir du Benchmarking doivent se rapporter

aux objectifs de l’organisation car ils sont la finalité de l’objet déterminé en

étape 1. C’est pourquoi, ils sont en charge de retranscrire au mieux les

méthodes.

R. Camp préconise « qu’il faut procéder à une analyse de faisabilité de cette

méthode ». Par là, on entend le fait qu’il faut se concentrer dur les procédés qui

peuvent mis en application sans faire épuiser des ressources inutiles à

l’organisation. Il ne faut pas se lancer à « l’aveugle » dans un plan d’action.

Pour cette raison, une étude est réalisée au préalable avec les différents partis

participant au Benchmarking. Tous les points de vus sont partagés où chacun

amène sa propre vision permettant de faciliter le changement.

  46  

Les éléments contribuant à un Benchmarking réussi

Une fois la phase de planification terminée, il convient par la suite de

transformer cette démarche en succès.

Cela peut passer par de nouvelles ressources qui vont être attribuées afin que

l’intégration se passe au mieux. En effet, l’adoption des méthodes les plus

performantes permettra au benchmarking de se concrétiser.

Comme tous au sein d’une entreprise, ces méthodes ont un coût notamment si

cela prend la forme d’une réorientation stratégique. Donc si une partie du

budget permet de réaliser les objectifs observés ce ne sera que plus facile à

démarrer.

On note aussi l’importance du niveau hiérarchique qui va communiquer ces

nouvelles méthodes à l’ensemble du groupe. La décision se prend au niveau de

la direction suite aux différents rapports qui lui sont transmis tout au long du

benchmarking, en revanche, il est important que les personnes de l’entreprise

exclues lors de la mise en œuvre soit correctement informés des nouvelles

mesures et directives. Pour cela, les objectifs doivent être annoncés et dans ce

cas, il est optimal que cette annonce soit faire par une équipe d’encadrement

(de projet) proche des opérationnels.

Une mauvaise communication peut entrainer un refus de la part des salariés et

dans ce cas, faire du benchmarking un échec.

Dernier point relativement important reste le suivi des plans d’actions, la

retranscription des résultats espérés.

Les indicateurs sélectionnés lors de la planification doivent faire l’objet d’un

suivi régulier en étant contrôlé à un rythme considéré adapté aux enjeux

désirés. La plus grande difficulté réside dans la pertinence de trouver un

indicateur fiable pouvant être capable de refléter les résultats sur une période

donnée.

On constate donc le lien étroit entre le benchmarking et les systèmes de

mesure des performances.

     

47  

Conclusion      Nous avons vu tout au long de ce mémoire que les entreprises évoluent dans

un contexte économique qui ne cesse d’être caractérisé par une rude

concurrence.

De nouvelles entreprises envahissent le même segment de marché, offrant les

mêmes prestations ce qui permet par la même occasion de se comparer par

rapport aux autres.

Les innovations technologiques et scientifiques jouent également un rôle au

sein des organisations. Afin de rester performantes dans leur secteur d’activité

ou tout simplement de s’améliorer pour faire aussi bien, voir mieux que les

concurrents, les dirigeants cherchent par tous les moyens à améliorer la

performance.

Tout au long de la première partie, nous avons vu que la performance est au

cœur des discussions au sein des entreprises. Plus particulièrement la

performance financière qui correspond à « l’atteinte des objectifs financiers

fixés ».

La notion de performance est un thème « polysémique » qui oblige ainsi les

dirigeants à exprimer leurs critères. Le secteur industriel, demeurant particulier,

revêt des caractéristiques qui indique si une entreprise peut être qualifié de

performance comme le développement des outils de gestions ou encore

l’innovation des processus. Tout ceci est évaluer afin d’avoir une vision claire

de la situation.

Grâce aux nombreux indicateurs de mesure qui la définissent, il est plus juste

de regarder les différents indicateurs des entreprises pour avoir une idée de la

performance que l’on réalise et ainsi se positionner favorablement sur le

marché. La performance financière aura pour but d’illustrer la richesse

potentielle des actionnaires tout en indiquant la santé financière de l’entreprise.

C’est donc un aspect important pour les investissements futurs et qui implique

une mesure indispensable.

  48  

Seulement, une fois les mesures financière ayant joués leur rôle d’indicateurs,

la volonté de la direction d’entreprise sera de s’améliorer pour tenter de faire

aussi bien, voir mieux que ces concurrents. L’amélioration de la performance

financière est un point central qui va remettre en cause les différentes

stratégies et en instaurer de nouvelles.

Or, depuis la volonté d’une amélioration continue de la performance, passe

également par l’analyse de différents indicateurs traduisant de nouveaux enjeux

économiques pour la firme comme l’environnement ou encore la satisfaction du

client. Le tableau de bord prospectif de Kaplan et Norton remplit parfaitement

cette fonction car il donne une vision de la stratégie des entreprises ainsi que

leurs conséquences, et ce pour tous les niveaux hiérarchiques.

Afin de parvenir à une amélioration durable et globale (qui sont les nouveaux

enjeux de la performance financière), les entreprises utilise un outil marketing

qui utilisé dans les plus grosses organisations : le benchmarking. C’est une

démarche permettant de comparer ses résultats aux meilleurs du secteur dans

le but de repérer les bonnes pratiques et de les appliquer à travers les

processus de l’entreprise.

Robert C. Camp mentionne la phrase suivante : « Qui veut s’améliorer, doit se

comparer ». Une amélioration n’a pas lieu sans une comparaison des meilleurs

partenaires du marché.

La performance qui initialement était renvoyée essentiellement au sport,

démontre parfaitement que la comparaison est essentielle. Un athlète

dépassera ses limites si ces adversaires présente de meilleurs résultats. Pour

une entreprise, le constat est le même.

A travers ce mémoire, nous avons donc mis en relief l’importance d’avoir une

comparaison significative aux yeux de la direction afin de se lancer dans une

démarche d’amélioration de la performance financière.

     

49  

Cependant, comme tous travaux de recherche, ce dernier comprend des

limites. Tout d’abord, il ne traite que de la performance financière. Les

différentes performances qui existent comme la performance environnementale

ou socio-économique ne sont pas prise en compte alors qu’elles jouent un rôle

sur les indicateurs financiers. Il serait intéressant d’élargir cette notion car il est

difficile de comparer uniquement les performances financières à l’aide du

benchmarking, sans avoir de comparaison des autres performances.

Secondement, la limite se pose au niveau du secteur sélectionné, ici l’industrie.

Ce secteur est particulier par rapport à son mode de fonctionnement qui est la

production et par définition, la transformation de matières première en produits

finis.

Une autre application dans une entreprise de service ou publique offrirait la

possibilité d’entrevoir si le benchmarking reste performance pour améliorer la

performance.

En effet, chez ArcelorMittal, nous avons constaté que nous étions dans une

logique de performance efficiente c’est à dire, les ressources et les moyens

sont minimiser pour avoir une performance supérieur ainsi qu’un EBIDTA

supérieur. Sur le court terme, cela peut montrer des effets positifs mais sur une

période plus longue, des problèmes vont être rencontrés car d’un point de vu

industriel des risques sont pris notamment sur la maintenance.

  50  

Annexes        Annexe 1 : Mise en place de l’outil VPS 50 Annexe 2 : Analyse des écarts sous forme de GAP 51 Annexe 3 : Comparaison des HRC pour le Benchmarking 52    

     

51  

 

Annexe 1 : Mise en place de l’outil VPS

  52  

Annexe 2 : Analyse des écarts sous forme de GAP  

     

53  

Annexe 3 : Comparaison des HRC pour le Benchmarking  

   

   

  54  

Table  des  matières  SOMMAIRE   2  

REMERCIEMENTS   3  

INTRODUCTION   4  

I.   LA PERFORMANCE FINANCIERE DANS L’INDUSTRIE   8  

A.        LA RECHERCHE DE L’AMELIORATION   8     1.  LE  SECTEUR  INDUSTRIEL                                        8     2.  LA  NOTION  DE  PERFORMANCE  FINANCIERE                                                                 11     3.  LES  ENJEUX  LIES  À  L'AMELIORATION     15  

B.   LES MOYENS DE PILOTAGE   18     1.  LES  INDICATEURS  DE  MESURES  "CLASSIQUES"   18     2.  LA  LIMITE  DU  PILOTAGE  "CLASSIQUE"   22  

II.   VERS UNE AMELIORATION DE LA PERFORMANCE FINANCIERE GRACE AU BENCHMARKING   25    

A. QU’EST-CE-QUE LE BENCHMARKING ? 25   1.  DEFINITION       26     2.  LES  DIFFERENTS  TYPES  DE  BENCHMARKING       28     3.  L'INTERET  DU  BENCHMARKING     30    

B.   LE BENCHMARKING AU SERVICE DE LA PERFORMANCE FINANCIERE   34     1.  LA  DEMARCHE     34     2.    L'OBEJCTIF  DES  PLANS  D'ACTION     44  

CONCLUSION   47  

ANNEXES   50  

TABLE  DES  MATIERES   54  

BIBLIOGRAPHIE   55      

     

55  

Bibliographie   Ouvrages :

Hermel L., Achard P. « 100 questions : Le Benchmarking », Etude (broché). (Aout 2010) Camp R. « Le benchmarking » Ed. d'Organisation (Mai 1992) Delers A. « Le Benchmarking et les Best Practices » Volume 4 de Gestion & Marketing (2015) Desreumeaux, A. « Théorie des organisations » Management et Société (EMS) (Décembre 1998) Kaplan R. et Norton D. « Le Tableau de Bord Prospectif », Les Editions d’organisation (1996) Karlof B., Ostblom S. « Le Benchmarking : un indicateur d’excellence en matière de qualité et de productivité », Edition Masson (1994) Le Blanc G. « L’industrie dans l’économie française » Le cercle de l’industrie (2005) Lorino, P. « Indicateurs et tableau de bord: pilotage de performance », Méthode et pratiques de la performance, Ed. d'organisation, 1997. Rondreux J. « La gestion industrielle » Vuibert (Juin 2007) Sérieyx H. « Le Choc Réel : Quand la France se réveille en sursaut », Edition Eyrolles (2014)

Articles :

Amblard M. « Performance financière : vers une relecture critique du résultat comptable », XVI Conférence de l’Association Internationale de Management Stratégique (2007), Bessire D. « Définir la performance » Comptabilité - Contrôle - Audit, 1999/2 Tome 5, p. 127-150 Bergeron, H. «Les indicateurs de performance en contexte PME, quel modèle appliquer? » 1999. Capron M., Quairel F., « Évaluer les stratégies de développement durable des entreprises : l'utopie mobilisatrice de la performance globale », Revue de l’organisation responsable 1/2006 Coll F. « Faut il condamner le benchmarking au travail ? » Yellow Ideas, 2001. Cormier D. et al.,« La pertinence et l'utilité prédictive de mesures de performance financière : une comparaison France, États-Unis et Suisse », Comptabilité - Contrôle - Audit, 2001/1 Tome 7, p. 77-105. Deville A. et Leleu H., « De nouvelles mesures pour comparer la performance opérationnelle et financière des agences bancaires », - Publié dans Comptabilité - Contrôle – Audit, 2010 Hurteau M. « La Benchmarking et l’amélioration continue », The Canadian Journal Of Program Evaluation, 2004

  56  

Mesnard X., Tarondeau J-C., « Utiliser l’audit par benchmarking pour améliorer les performances », Revue française de gestion 6/2003 (no 147) , p. 247-258 St-Onge, S. et Magnan M. «La mesure de la performance organisationnelle : un outil de gestion et de changement stratégique », Revue Gestion, 1994, Volume 19, p. 29-37 St-Pierre J., Lavigne B., Bergeron H., « Les indicateurs de performance financière et non financière : complémentarité ou substitution ? Etude exploratoire sur des PME manufacturières », Publié dans Comptabilité et Connaissances, Mai 2005 Vincent P. « La Qualité et le Benchmarking dans les transports publics » CERTU, 2001 Voyer, P. « Tableau de bord de gestion et indicateurs de performance » Presses de l'Université de Québec, (1999)

Sites :

-­‐ https://strategies4innovation.wordpress.com/2008/08/02/benchmarking-entre-bonnes-pratiques-et-alignement-strategique/

-­‐ http://sabbar.fr/management/la-performance-de-lentreprise/ -­‐ http://www.performance-et-vie.fr/articleall.php?id=15

         

     

57  

Le benchmarking : l’amélioration continue de la performance La performance est la notion centrale et une volonté commune à toutes les

entreprises. Le contexte économique actuel oblige les entreprises à suivre de

près leur performance financière. Dans le secteur particulier de l’industrie, cette

démarche est l’objet de réflexion particulière et des indicateurs financiers sont

choisis pour mesurer la performance. Ils doivent également refléter tous les

enjeux économiques. Afin de parvenir à une évolution de la performance

financière, les entreprises ont davantage recours au benchmarking. Cet outil

est de plus en plus utilisé dans les organisations. Il permet d’analyser les écarts

grâce aux mesures et de mettre en places des actions correctives ce qui

amène à une amélioration continue de la performance.

Mots clés : Performance – Amélioration - Mesure - Benchmarking – Entreprise

Performance is the key notion and a desire common to all companies. The

current economic situation forces companies to pay attention to their financial

performances. In the industrial sector, this procedure has to be respected and

so, financial tools have been created to measure the performance of firms.

Those tools also have to image economic issues. Companies more and more

resort to benchmarking to evaluate their financial performances, because this

last one allows to analyze results variations and so to adopt strategies that will

aim at correcting and improving the performance of the firms.

Key words: Performance, Improvement, Measure, Benchmarking, Company

Master Sciences du Management : CCFP Spécialité ́ « Conseil-Audit-Contro ̂le » (C.A.C.)

Faculté ́ des Sciences Economiques et de Gestion - Université́ de la Méditerranée 14 Avenue Jules ferry 13100 Aix-en-Provence

Tel. : 0033(0)4 42 91 48 34 Email : beatrice.becaas@univ-amu.fr