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Wajdi BEN REJEB
INSAT
La Conduite du changement
Année Universitaire 2013/2014
« N’aie pas peur d’avancer lentement ; ne crains que l’immobilité »
Proverbe chinois
Une exploration des expériences des participants en regard du changement organisationnel
• Comment les participants au cours perçoivent le changement organisationnel?
• Pourquoi s'intéresser à cette question?
•Evolution rapide de l’environnement socio-économique (fusions, restructurations,
évolutions technologique, etc.)
• Remise en cause permanente et spirale du changement
•Le changement symbolise tout aussi bien le progrès que le risque de perdre un
existant connu.
• Au coeur de la relation entre l’organisation et la technologie se trouvent les
utilisateurs, avec ses capacités d’adaptation, mais également de résistance.
•Les échecs en la matière sont aussi nombreux que retentissants ( 20% des
projets informatiques ,….)
•La conduite du changement devient une pratique managériale classée parmi les
10 priorités.
Les Enjeux du XXIème siècle
Exemples de changement dans l’actualité
• Les TIC dans l’entreprise
• La mise en place d’un ERP
• Les fusions et acquisitions
• La privatisation
• La globalisation
• Etc.
«Ce ne sont pas les espèces les plus robustes qui survivent, ni les plus intelligentes, mais
celles qui s'adaptent le mieux à l'évolution».
Charles Darwin
5
6
Deux citations sur le changement
« Quand le changement au sein d’une institution se fait plus lent que le changement à l’extérieur, la fin n’est pas loin. La seule question est alors: Quand? » - Jack Welch, ex-PDG de GE
« Il ne peut y avoir de progrès sans changement et ceux qui ne peuvent même pas changer d’idée ne peuvent rien changer. » - George Bernard Shaw
« S’améliorer, c’est changer; devenir parfait, c’est changer souvent. » – Winston Churchill
7
Définitions et notions
de base
8
Discussion…
C’est quoi le changement?
Pourquoi changer ?
Comment changer ?
Pourquoi les changements échouent-ils ou
n’arrivent pas tout à fait à leurs objectifs?
Succès ou Échec ? Pourquoi et comment?
Le taux d’échec des changements dans
l’entreprise peut s’élever jusqu ’à 80%.
Cinq dimensions critiques
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Changement
Organisationnel
Le contenu de la transformation
Les conditions de la transformation
Le processus de la transformation
Les acteurs de la transformation
Les effets de la
transformation
C’est quoi le
changement?
10
11
Définition de changement
« Processus complexe, non-linéaire, qu’implique le passage d’un état à un
autre, qui est observable dans l’environnement et qui a un caractère
durable »
«un type d’événement, une observation empirique
d’une différence dans la forme, la qualité ou l’état
d’une entité à travers le temps. Cette entité peut
être un travail individuel, un groupe de travail, une
stratégie d’une organisation, un programme, un
produit ou toute une organisation»
(Van de Ven & Poole, 1995, pp510-540).
12
Le changement organisationnel est :
.
13
Le changement :
La différence entre deux états, l'un représentant la situation
initiale, l'autre la situation résultante. Un changement
implique donc le passage d'un état à un autre.
Ce passage peut être :
inévitable : conséquence inéluctable de lois et de
processus échappant à tout contrôle;
organisé : voulu, planifié, notamment par la hiérarchie,
pour atteindre certains résultats prédéterminés;
émergent : issu de processus sociaux, politiques, culturels
amorcés par quelques acteurs localement et qui
s'amplifient et s'organisent progressivement.
14
Pourquoi changer ?
15
Les leviers du changement
Imaginez une marmite remplie d’eau froide, dans laquelle nage
tranquillement une grenouille. Le feu est allumé sous la marmite. L’eau
se chauffe doucement. Elle est bientôt tiède. La grenouille trouve cela
plutôt agréable et continue de nager. La température commence à
grimper. L’eau est chaude. C’est un peu plus que n’apprécie la
grenouille ; ça la fatigue un peu, mais elle ne s’affole pas pour autant.
L’eau est maintenant vraiment chaude. La grenouille commence à
trouver cela désagréable, mais elle est aussi affaiblie, alors elle
supporte et ne fait rien. La température de l’eau va ainsi monter
jusqu’au moment où la grenouille va tout simplement finir par cuire et
mourir, sans jamais s’être extraite de la marmite.
Plongée dans une marmite à 50°,
la grenouille donnerait immédiatement
un coup de pattes salutaire et se retrouverait dehors.
16
17
Sources du changement
18 HEC 30-411-96
Le changement se produit quand :
Mécontentement
Avantages
Probabilité
De réussite
Coûts du
changement
20
Résistance au changement
• Pourquoi résiste-t-on au changement?
Peur de l’inconnu
Sentiment que le changement est incompatible avec les objectifs et les intérêts de l’organisation
Peur de perdre quelque chose de précieux (statut, autorité, amis, argent, etc.)
Confort des anciennes habitudes
Personnalité
Types de changement
Changement de comportement
Changement de culture
Changement d’organisation
21 HEC 30-411-96
22 HEC 30-411-96
Le changement de culture
Ensembles de règles communes à un
organisme
Ensemble de valeurs, de croyances et de
normes de comportement (règles de conduite)
• Implicites ou explicites
• Partagées
• Traduites par des rites, des signes, des logos,
des langages, des idéologies, …
• En interaction les unes avec les autres
23 HEC 30-411-96
Une évidence : les changements dans les organisations
d’entreprise s’accélèrent
Les plaintes aussi…
• Trop de changements
• Trop vite
• Trop tout …
– Quelques succès, beaucoup d’échecs ou a minima de
sérieuses difficultés
24 HEC 30-411-96
Modalités du changement
25
Le Changement
26
Programmé Emergent
Imposé Délégué
Radical Incrémental
CHANGEMENT PROGRAMME OU EMERGENT
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Top
Down
Up
Bottom
PROGRAMME EMERGENT
Dirigé / descendant souple ou ascendant formel Décidé par la haute direction MAIS
Éléments de la mise en œuvre à la discrétion des autres acteurs.
Supervisé par un « guide » ou un petit groupe
Planifié / descendant strict Porte généralement sur toute l’entreprise
Éléments prévus à l’avance: étapes, activités, planification formelle
Géré par le sommet
Spontané / ascendant Ni décidé, ni géré, ni contrôlé par les dirigeants
Naît dans un « marché du changement »
Petits changements à divers niveaux avec répercussions qui amènent un changement généralisé
Les processus de changement
Processus programmé du
sommet (changement top - down)
Les idées sont initiées par le sommet hiérarchique qui
organise et planifie le processus de changement.
La hiérarchie peut conduire la démarche et promulguer
des mesures pour obtenir la participation des acteurs
concernés (campagne d'information et de persuasion,
établissement de procédures, instauration de groupes de
travail, délégation d’objectifs, etc.).
Démarche linéaire et planifiée.
29
Processus émergent (impulsion de la périphérie,
changement bottom - up).
La démarche de changement est initiée par différents
membres de l'organisation et notamment par la base.
Elle répond à un besoin de changement lié à l'atteinte
d'un certain seuil d'insatisfaction.
Processus non linéaire, plus diffus, dans lequel
différentes initiatives, idées et tentatives sont générées
« localement » d’une manière qui n’est guère
programmée.
30
CHANGEMENT IMPOSE OU DELEGUE
Le changement s'inscrit de manière
générale dans une approche plus ou
moins imposée ou participative. Cette
différenciation est très utilisée et va
souvent de pair avec la question de
l'émergence et de la planification du
changement.
31
CHANGEMENT RADICAL OU INCREMENTAL
Changement incrémental: corriger
progressivement les problèmes et à améliorer
l’efficience du système sans effectuer une remise
en cause complète.
Changement radical: transformation en
profondeur du système. Il s’agit donc de
questionner l’ensemble du fonctionnement de
l’organisation, y compris la pertinence des buts.
Le niveau d’intervention ne sera pas seulement
opérationnel, mais sera stratégique et fonctionnel. 32
33
Qu’est-ce que le changement ?
Source : Salvet, Jean-Marc. Vers l’organisation du XXIe siècle, Presses de l’Université du Québec 1993.
34 HEC 30-411-96
A chaque type de changement… une démarche de
Conduite de Changement adaptée
• POURQUOI ÇA ÉCHOUE ?
Le processus de changement
HEC 30-411-96 35
Pourquoi ça échoue?
Comprendre la nature du changement,
c’est d’abord gaspiller moins d’énergie à
se protéger ou à combattre l’inévitable
Processus du changement
Les étapes de la mutation
Les 5 phases « deuil »
• Déni
• Colère
– Interne/externe
• Marchandage
– Négociation/compensation
• Découragement
– Tristesse, nostalgie
• Acceptation
37 HEC 30-411-96
Le processus du changement : Le «swing»
du changement
38 HEC 30-411-96
Le processus du changement
39 HEC 30-411-96
Processus de changement Acte 1 : L’éveil
– Prise de conscience d’un besoin de faire autrement
– Interrogation sur la pertinence
– Analyse des + et – du changement promu et des solutions
envisagées
• profils-type – Les supporters
– Les ambivalents
– Les opposants
• Période critique et fondamentale – Suscite de l’anxiété
– Perte des repères, donc instabilité
• Période en général sous dimensionnée (Pas le
temps) 40 HEC 30-411-96
41
Conduire le changement, c’est :
Résoudre la problématique d’organisation
ou de réorganisation
Par la mise en œuvre de démarches, de
méthodes et d’outils
Accompagner le projet d’organisation ou
de réorganisation :
Organiser le projet par l’utilisation d’une
méthodologie de conduite de projets
42
Conduire le changement, c’est :
Prendre en compte la dimension humaine
Valeurs
Culture
Résistance au changement
Mettre de l’avant une démarche de participation,
de communication et de formation/coaching
Permettre la compréhension et l’acceptation par les
individus des ”nouvelles règles du jeu” résultant du
processus de changement
Anticiper les écueils et de saisir les opportunités non-
planifiées.
Avant de changer, un
diagnostic s’impose !
43
C’est quoi un diagnostic,
pourquoi et sur quoi
porte t – il ?
44 HEC 30-411-96
Définition du diagnostic
organisationnel
Processus d’évaluation d’un état actuel
d’une organisation,
utilisant des modèles conceptuels et des
méthodes issues des sciences du
comportement,
dont le but est de résoudre des problèmes
spécifiques ou d’augmenter l’efficacité
organisationnelle. (Harrison, 1989)
Pourquoi un diagnostic
Comprendre la source, la nature & les
causes des problèmes, défis ou opportunités
Clarifier l’ambiguïté créée par l’interprétation
humaine (différencier résultats, causes,
conséquences)
Orienter le choix des objectifs (attention aux
biais)
Établir le plan d’action
Aborder les pistes de solution & définir les
critères de succès
Quelles les caractéristiques d’une organisation ?
Selon Richard Scott, nous pourrions avoir
un modèle simplifié d’une organisation en
identifiant cinq caractéristiques de base :
les buts,
les membres,
la technologie,
la structure,
l’environnement.
47 HEC 30-411-96
Diagnostic organisationnel
Le modèle de champ de forces de Kurt Lewin s’appuie
sur le postulat selon lequel la réalité est dynamique,
plutôt que statique.
Pour faire changer une situation donnée, il faut donc
modifier l’équilibre des forces qui agissent sur elle.
Aussi, il faut :
Faire l’inventaire des forces motrices et restrictives
Faire la sélection des forces importantes
Choisir les forces sur lesquelles on peut agir
Choisir les forces sur lesquelles on veut agir.
48 HEC 30-411-96
Les acteurs: freins ou moteurs du
changement?
49
Diagnostic :
Trouver le changement à faire
Analyser l’organisation pour déterminer les
facteurs et les freins à la réussite du
changement.
50 HEC 30-411-96
Déterminer le changement
nécessaire
Identifiez le champs d’intervention
Qu’est-ce qu’il faut changer et pourquoi ?
Décrivez la situation souhaitée
Formulez un objectif spécifique
Situer le changement nécessaire (où, qui,
quoi?)
Analyse de la situation (A)
Analyse des intervenants
Qui est partie prenante et comment ?
Quels sont leurs intérêts, comment affectés lors du changement
Analyse du “champ des forces/des positions”
Description de la situation existante et de la situation souhaitée
Inventaire des forces restrictives (obstacles) + pourquoi et
comment agir ?
Inventaire des forces motrices (leviers) + pourquoi et comment
agir ?
Qui peut faciliter le processus ?
Analyse de la situation (B)
Identifiez les gens en faveur du
changement
Leaders opérationnels et innovateurs, pour
l’expérimentation
Leaders de direction, pour l’autorisation
« Réseauteurs » internes, qui facilitent la
gestion de connaissances
Analyse de la situation (C)
Raisons de résistance Objectif à atteindre et la raison d’être du changement
Processus et procédures de changement proposés
Insuffisance d’information
Problèmes d’acceptation des leaders du changement
Incompatibilité du changement avec d’autres systèmes de gestion dans l’organisation
Peur de manque de compétences, qualifications personnelles
Peur de perte de sa position, ses attributions etc.
Autres ???
Piège du diagnostic
Sauter aux conclusions (problématique ou
causes) selon les intérêts, les valeurs, la
formation, le statut hiérarchique
Ne pas définir le problème ou la
problématique en se basant sur des faits,
des résultats (extrants)
Ramasser les données sans modèle
causal multidisciplinaire
Cinq dimensions critiques
Le contenu de la transformation (Où on s’en va ?)
Les conditions de la transformation (D’où on part ? Peut-on y arriver ?)
Le processus de la transformation (Comment y arriver ?)
Les acteurs de la transformation (Qui fait quoi ?)
Les effets de la transformation (Qu’est-ce que ça donne ?)
Dimensions critiques à prendre en compte lors du diagnostic
57 HEC 30-411-96
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Modèles de changement
organisationnel et
conduite du changement
Modèle de changement organisationnel
DÉFINITIONS:
Activités de changement: Méthodes ou activités
permettant de passer d’une phase à l’autre de façon à
construire la capacité à changer de l’organisation.
Phases: États séquentiels d’une organisation.
Démarche de transformation: Conduite d’un ensemble
d’activités, se référant à une phase particulière, au sein
d’une démarche globale de changement.
59
Sept ‘05 Carl Letendre, HÉC Montréal 2005 60
Modèle de Rondeau
Rythme
Encadrement
Plan Cibles Scénario
Orientation Sensibilisation
Habilitation Intégration
Régénération
Complexité
du
changement
Légitimité
du
changement Intertie de
l’organisation Disponibilité
des
ressources
Pressions de
l’environnement Soutien des
groupes
intéressés
Act
eurs
du
ch
an
gem
ent:
En
jeu
x et
rô
les
Haute
direction
Destinataires
Champions Équipes
porteuses
Transformer l’organisation, p.100
Le contexte du changement
Les conditions à créer au sein de l’organisation
Démarche de transformation
Sept ‘05 Carl Letendre, HÉC Montréal 2005 61
Le contexte du changement
Complexité
du
changement
Légitimité
du
changement Intertie de
l’organisation Disponibilité
des
ressources
Pressions de
l’environnement Soutien des
groupes
intéressés
Transformer l’organisation, p.100
Croît selon la
complexité de
l’organisation,
le rythme
soutenu
Justification
relative du
changement
aux yeux des
destinataires
Mesure de la
mécanique
de contrôle et
de décision
•$
•Temps
•Personnes
•Technologie
•Prévoir l’imprévisible
•PESTEL • Jeux de
pouvoir des
acteurs
• Normes
sociales
• Peuvent
être internes
et externes
Sept ‘05 Carl Letendre, HÉC Montréal 2005 62
Act
eurs
du c
han
gem
ent:
Enje
ux
et
rôle
s
Haute
direction
Destinataires
Champions Équipes
porteuses
• Identifier le besoin de changer
• Amorcer la transformation
• Apporter la légitimité
• Maintenir la pression quotidienne
• Assurer les ajustements systémiques
• Identifier un ou des champions
• Appuyer par des équipes porteuses
• Formées d’individus crédibles
• Qui supportent tous le changement?
• Aux niveaux stratégique,
organisationnel, fonctionnel
Transformer l’organisation, p.106
• Savoir bien les identifier
• Reconnaître leurs enjeux
• Adresser leurs préoccupations
• Les impliquer du début à la fin
• Doit imprégner une crédibilité à toute
épreuve
• Se présente à tous les niveaux
• Se prononce sur tous les aspects
Sept ‘05 Carl Letendre, HÉC Montréal 2005 63
Rythme
Encadrement
Plan Cibles Scénario
•Lié aux objectifs
visés et résulats
escomptés
•Nécessite un
caractère mobilisateur
• Opportunisme dans la
temporalité
• Choix de la vitesse
d’exécution
• Besoin d’une mesure
de la progression
•Identifier une
séquence d’activités
•Préciser les
mécanismes de partage
d’information
•Points de décision
•Allocation de
ressources
•Partage des rôles et
responsabilités sous les
aspects:
• Stratégiques
• Organisationnels
• Fonctionnels
Transformer l’organisation, p.95
Démarche de
transformation
Sept ‘05 Carl Letendre, HÉC Montréal 2005 64
Orientation Sensibilisation
Habilitation
Intégration Régénération
•Rehausser le niveau de consience du besoin de changer et du modèle visé
•Documenter l’insatisfaction
•Documenter et
visualiser le nouveau modèle
•Mécanismes de partage et d’identification au changement
•Mobiliser l’engagement – développer des attitudes positives
•Construire –Masse critique
–Irréversibilité
•Informer
•Débattre
•Définir plan d’action
•Supporter –Rôles –Climat
•Équiper –Formation –Encadrement –Ressources –Pouvoir (marge)
•Développer –Pratiques –Mécanismes –Indicateurs
•Identifier progrès •Communiquer
•Reconstruire la cohérence des systèmes
•Redéfinir –Rôles
–Responsabilités
–Relations
•Ajuster –Règles
–Politiques
•Renforcer les pratiques renouvelées
•Assurer une révision constante des pratiques
•Améliorer en continu
•Installer une organisation apprenante
Dans l’action,
différents cadres
de référence
Transformer l’organisation, p.8
Conditions à créer au sein de l’organisation
Sept ‘05 Carl Letendre, HÉC Montréal 2005 65
Le M
od
èle de K
otter
1. Créer un sentiment d’urgence
2. Former une équipe de direction solide
3. Élaborer la vision
4. Communiquer la vision
5. Empowerment des acteurs
6. Planifier des améliorations à court terme
7. Consolider les améliorations obtenues
pour promouvoir d’autres changements
8. Institutionnaliser les nouvelles méthodes
Transformer l’organisation, p.84
Le Modèle de Kotter
Sept ‘05 Carl Letendre, HÉC Montréal 2005 66
Les 8
facteu
rs
d’éch
ecs de K
otter
• Ne pas créer un sentiment d’urgence
• Ne pas créer une coalition suffisamment forte
• Élaborer une vision floue ou imcomplète
• Ne pas communiquer la vision
• Ne pas permettre l’ajustement ou l’élimination de pratiques ou structures nuisibles au changement
• Ne pas obtenir de succès à court terme
• Créer « victoire! » trop rapidement
• Ne pas ancrer les changements dans la culture
Dirigé / descendant souple ou ascendant formel Décidé par la haute direction MAIS
Éléments de la mise en œuvre à la discrétion des autres acteurs.
Supervisé par un « guide » ou un petit groupe
Planifié / descendant strict Porte généralement sur toute l’entreprise
Éléments prévus à l’avance: étapes, activités, planification formelle
Géré par le sommet
Spontané / ascendant Ni décidé, ni géré, ni contrôlé par les dirigeants
Naît dans un « marché du changement »
Petits changements à divers niveaux avec répercussions qui amènent un changement généralisé
Les processus de changement
Suivre les progrès, ajuster les stratégies
Institutionnaliser par les politiques, systèmes et structures
Étendre le changement, sans l’imposer du sommet
Encourager l’adoption de la nouvelle vision, favoriser le développement des compétences et la cohésion requise
Élaborer une vision commune
Susciter l’engagement par un diagnostic conjoint
La conduite d’un changement
ascendant
– Beer, Eisenstat et Spector, 1990
Créer un sentiment d’urgence
Bâtir une équipe d’agents de changement
Développer une vision et des stratégies de changement
Communiquer largement la vision du changement
Responsabiliser les personnes pour les mobiliser
Assurer des succès à court terme et célébrer les victoires
Consolider les gains et produire plus de changement
Ancrer les nouvelles approches dans la culture
La conduite d’un changement
descendant
– Kotter, 1995
