Le colloque, la messe laïque du travailleur social - REROdoc.rero.ch/record/278730/files/TB_Bianchi_Didier.pdf · 2017-02-08 · HES-SO // Valais-Wallis Didier Bianchi Bachelor of

TravaildeBachelorpourl’obtentiondudiplômeBachelorofArtsHES·SOenTravailSocial

HauteÉcoledeTravailSocial−HES·SO//Valais-Wallis

Réalisépar:BIANCHIDidier

Promotion:BACH13ESPT

Sousladirectionde:JURISCHPRAZSarah

Sierre,le10janvier2016

Lecolloque,lamesselaïquedutravailleursocial!

Comments’articulentlecolloqueetladynamiqued’équipe?

HES-SO//Valais-Wallis DidierBianchi BachelorofArtsinTravailSocial TravaildeBachelor

RemerciementsSi ce travail voit le jour aujourd’hui, c’est aussi grâce au soutien demon entourage personnel etprofessionnel.Jetiensainsiàremerciertouteslespersonnesquiont,d’unemanièreoud’uneautre,poséunepierredansl’édificedecetravailderecherche.

Demanièreunpeuplusparticulière,j’aimeraisdireungrandmerci...

! Amadirectricedemémoire,MadameSarahJurischPraz,pourl’excellentcoachingqu’elleadispensétoutaulongdutravail.

! A l’institutionau seinde laquelle j’aipu récoltermesdonnéesde recherche,pour l’intérêtqu’elleaportéàmonsujetderechercheetsagrandedisponibilité.

! Amafamille,poursonaideprécieuseetsabienveillanceàmonégard.Elleasumeredonnerdelamotivationlorsquejetraversaisdespériodesunpeupluscompliquées.

! Auneamiedemacopine,Eveline,poursonappréciablerelecture.

! Amacopine,quim’asupportétoutaulongdel’élaborationetlaréalisationdecetravail.

Avertissement

Lesavisnonréférencésexprimésdanscetravailn’engagentqueleurauteur.

Je certifie avoir personnellement rédigé ce Travail de Bachelor et ne pas avoir utilisé d’autressources que celles figurant dans la bibliographie. Les éléments théoriques empruntés à d’autresauteurs,quecesoitparcitationouparaphrase,figurentexplicitementcommetels.

Letravailn’apasétéutilisédansuneformeidentiqueousimilairedanslecadredetravauxàrendredurantlesétudes.

J’assureavoirrespectélesprincipeséthiquestelsquerédigésdansleCodeéthiquedelarecherche.

Parsoucideconfidentialité,lesprénomsutilisésdansmarecherchesontfictifs.

Aucontraire,l’institutionestd’accordd’êtrecitéenommément.

Afin de faciliter la lecture, la formemasculine est utilisée. Cettemodalité ne reflète en rien unediscriminationbaséesurlegenre.Defait,lestermess’appliquentaussibienaugenrefémininqu’augenremasculin.


Résumé

EtreESdansunfoyernese limitepasàaccompagnerauquotidiendesbénéficiaires,maisconsisteégalementàtravaillerenéquipe,unaspectdutravailsurlequelpeud’attentionestportée.Cetravailde collaboration suppose entre les partenaires des échanges d’observations, des momentsd’évaluationdutravailetdecommunication. Il fautdireque lessituationsvécuesauquotidienparl’ES ne sont pas évidentes, puisqu’elles lui renvoient énormément de choses et le confrontent enpermanenceàseslimites.Ilestdoncprimordialpourleprofessionneldepouvoirsesentirsoutenuetensécuritéauseindel’équipedanslaquelleiltravaille,afinqu’ilpuissesemettreenactionenpleineconfiance.

Pour répondreàcebesoin,unepratiqueest trèsà lamodeactuellementdans leTravailSocial: lecolloque.Iloccupeuneplacetrèsimportantechezlestravailleurssociaux,car,biensouvent,ils’agitdu seulmomentoù tous lesprofessionnels etmême laDirection– selon le typede colloque– seretrouvent autour d’une table pour discuter. C’est donc tout naturellement que naissent d’autresenjeuxquelesimplecontenuducolloque,commenotammentlacréationdeladynamiqued’équipe.

Ce travail de recherche avait donc deux enjeux: évaluer la pertinence du colloque et définir leséventuellesinteractionsentredynamiqued’équipeetcolloque.J’avaispourhypothèsesaudépartdelarecherchequelecolloqueétaitàlafoissourceetrésultatdeladynamiqued’équipeetqu’iln’étaitefficace que s’il était structuré. Pour les vérifier, je suis donc allé observer le colloque dans uneinstitutionetaiadministréunquestionnaireàsesparticipants.Ainsi,j’aieuaccèsnonseulementauxinformationsqui concernent l’explicite– comment le colloqueest-il perçupar sesparticipants?–,maiségalementàl’implicite–commentlecolloquesedérouleenréalité?–.

De manière générale, les résultats de cette recherche démontrent que colloque et dynamiqued’équipes’influencentréciproquement.Eneffet,sidesélémentsplusstructurels,commelatailledel’équipe ou les statuts des participants, influencent directement le déroulement du colloque, lesméthodesd’animation,deprisededécisionouencoredecommunicationontégalementunimpactdirect sur la dynamique d’équipe. Ce travail aura également pu mettre en évidence que plus uncolloque est structuré et mené par un animateur formé, plus il donne de satisfaction à sesparticipants.

Mots-clés

TravailSocial–Colloque–Equipe–Dynamiqued’équipe–Animationderéunions–Réunionite


Tabledesmatières1 INTRODUCTION 1

1.1 CHOIXDELATHEMATIQUEETMOTIVATIONS 11.2 LAQUESTIONDERECHERCHE 21.3 LESOBJECTIFSDERECHERCHE 2

2 PROBLEMATIQUE 4

2.1 HYPOTHESESDERECHERCHE 5

3 CADRETHEORIQUE 6

3.1 L’EQUIPE 63.1.1 DEFINITION 63.1.2 GROUPEVSEQUIPE 73.1.3 LACOMPOSITIONDEL’EQUIPE 93.1.4 LESPRINCIPESQUIREGISSENTL’EQUIPE 103.1.5 LETRAVAILENEQUIPE:POURQUOI? 10

3.2 LADYNAMIQUED’EQUIPE 113.2.1 DEFINITION 113.2.2 ELEMENTSCONSTITUTIFSDELADYNAMIQUED’EQUIPE 113.2.2.1 Lestroislogiquesdufonctionnementenéquipe 123.2.2.2 Latailledel’équipe 123.2.2.3 Lesstylesdecommandement 133.2.2.4 Lescatégoriesdynamiques 133.2.2.5 Lesstatutsetlesrôles 143.2.2.6 Lesstadesdedéveloppementetdematuritédel’équipe 163.2.2.7 Lesqualitésd’équipier 173.2.3 LESCONSEQUENCESDELADYNAMIQUED’EQUIPE 18

3.3 LECOLLOQUE 193.3.1 DEFINITION 193.3.2 DEFINITIONCONTEXTUALISEEDANSUNESOCIETE 203.3.3 DEFINITIONCONTEXTUALISEEDANSUNEINSTITUTION 213.3.4 FONCTIONSDUCOLLOQUE 223.3.5 TYPOLOGIEDESCOLLOQUES 233.3.6 UNCOLLOQUEEFFICACE? 253.3.6.1 Laconception 253.3.6.2 L’organisation 273.3.6.3 Lesconditionsmatérielles 293.3.6.4 Laparticipation 303.3.6.5 Lacommunication 323.3.6.6 Laprisededécision 333.3.6.7 L’animation 363.3.6.8 Lessentimentsdesprofessionnelsàl’égarddeleurcolloque 39

4 METHODOLOGIE 40

4.1 LETERRAINDERECHERCHE 40

4.2 DESCRIPTIONDEL’ECHANTILLON 414.2.1 PROFESSIONNELSOBSERVES 41

4.3 OUTILSDEPRODUCTIONDESDONNEES 424.3.1 L’OBSERVATION 424.3.2 LEQUESTIONNAIRE 43

4.4 ETAPESIMPORTANTESDELARECHERCHE 43


5 ANALYSEDESDONNEES 45

5.1 LADEFINITIONETLESFONCTIONSDUCOLLOQUEINSTITUTIONNELHEBDOMADAIRE 465.1.1 DUCOTEDEL’INSTITUTION 465.1.2 DUCOTEDELAPRATIQUE 47

5.2 L’EFFICACITEDUCOLLOQUEINSTITUTIONNELHEBDOMADAIRE 505.2.1 LACONCEPTION 505.2.1.1 Desobjectifsetuneraisond’êtrepassiclairs 515.2.1.2 Pistesd’action 525.2.2 L’ORGANISATION 525.2.2.1 Uneorganisationlacunaire 545.2.2.2 Pistesd’action 565.2.3 LESCONDITIONSMATERIELLES 575.2.3.1 Etsionutilisaitunpeuplusletableau? 575.2.3.2 Pistesd’action 575.2.4 LAPARTICIPATION 585.2.4.1 Uneparticipationtrèsvariable 595.2.4.2 Pistesd’action 615.2.5 LACOMMUNICATION 625.2.5.1 Leséducateurssociaux,debonscommunicateurs? 625.2.5.2 Pistesd’action 635.2.6 LAPRISEDEDECISION 645.2.6.1 Uneprisededécisionproblématique 655.2.6.2 Pistesd’action 665.2.7 L’ANIMATION 665.2.7.1 Etsionprofessionnalisaitunpeuplusl’animationdescolloques? 685.2.7.2 Pistesd’action 695.2.8 LESSENTIMENTSDESPROFESSIONNELSAL’EGARDDELEURCOLLOQUE 695.2.8.1 Desréponsesparadoxales... 705.2.8.2 Pistesd’action 71

5.3 LADYNAMIQUED’EQUIPEAL’EPREUVEDUCOLLOQUEINSTITUTIONNELHEBDOMADAIRE 725.3.1 L’EQUIPEEDUCATIVE,UNEEQUIPEOUUNGROUPE? 725.3.2 LECOLLOQUEETLADYNAMIQUED’EQUIPE:DEUXELEMENTSQUIS’INFLUENCENT? 73

6 SYNTHESEDESRESULTATS 76

6.1 HYPOTHESESDERECHERCHE 766.2 QUESTIONDERECHERCHE 786.3 PISTESD’ACTIONSPROFESSIONNELLES 79

7 BILANDELARECHERCHE 80

7.1 OBJECTIFSDERECHERCHE 807.2 LIMITESDELARECHERCHE 817.3 POSITIONNEMENTPERSONNEL 82

8 CONCLUSION 83

9 BIBLIOGRAPHIE 84

10 ANNEXES I

ANNEXEA:ORDREDUJOUR I

ANNEXEB:GRILLED’OBSERVATION II

ANNEXEC:QUESTIONNAIRE XV


TabledesillustrationsTABLEAU1:LESDIFFERENTSSTYLESD'ANIMATION...........................................................................................................................38TABLEAU2:LESPROFESSIONNELSOBSERVES.....................................................................................................................................41TABLEAU3:LESDIFFERENTESFORMESDECOLLOQUE.......................................................................................................................48TABLEAU4:LAMOTIVATIONDEL'EQUIPEATRAVAILLERENSEMBLE..............................................................................................49TABLEAU5:LESOBJECTIFSDUCOLLOQUEHEBDOMADAIRE..............................................................................................................50TABLEAU6:DESPARTICIPANTSUTILES?.............................................................................................................................................50TABLEAU7:ORGANISATION-AVANTLECOLLOQUE...........................................................................................................................52TABLEAU8:ORGANISATION-AUDEBUTDUCOLLOQUE....................................................................................................................52TABLEAU9:ORGANISATION-PENDANTLECOLLOQUE......................................................................................................................53TABLEAU10:ORGANISATION-APRESLECOLLOQUE.........................................................................................................................54TABLEAU11:LESCONDITIONSMATERIELLESDUCOLLOQUE............................................................................................................57TABLEAU12:LAPARTICIPATIONAUCOLLOQUE..................................................................................................................................58TABLEAU13:COMMENTVOUSSENTEZ-VOUS...?...............................................................................................................................59TABLEAU14:LACOMMUNICATIONDANSLECOLLOQUE.....................................................................................................................62TABLEAU15:LAPRISEDEDECISION.....................................................................................................................................................64TABLEAU16:L'ANIMATIONDUCOLLOQUE..........................................................................................................................................66TABLEAU17:LESSENTIMENTSDESPROFESSIONNELSAL'EGARDDELEURCOLLOQUE................................................................69

TabledesabréviationsES:EDUCATEURSOCIAL,EDUCATRICESOCIALE,EDUCATEURSSOCIAUX,EDUCATRICESSOCIALES

TB:TRAVAILDEBACHELOR

TS:TRAVAILLEUR,TRAVAILLEUSESOCIAL-E,TRAVAILLEURSSOCIAUX,TRAVAILLEUSESSOCIALES


« J’ai vu trop de réunions au cours desquelles une

quinzaine de personnes parlent, des heures durant, des

choses qu’elles devraient être en train de faire »

Jean Delacour


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1 INTRODUCTION

Cettepremièrepartiedutravails’articuleraautourdetroisaxes:

1. Lechoixdelathématiqueetmesmotivations(professionnellesetpersonnelles)2. Laquestionderecherche3. Lesobjectifsderecherche

1.1 CHOIXDELATHEMATIQUEETMOTIVATIONS

«Ilsnemouraientpastous,maistousétaientfrappés.Ellessontsouventdécevanteslesréunionsdetravailquel’ons’inflige(...).Ilyaparfoisunegrandedépensed’énergiepourdesrésultats

maigrichons.Lemaldelaréunioniteestassezrépandu,parfoissousdesformesbénignesmaisquivousdonnentdesérieusesdémangeaisons,parfoisaussisousdesformesexacerbées»

(Noyé, 1996, p. 13)

LathématiqueducolloquedansleTravailSocialm’intéresseparticulièrement,carelletouchedetrèsprès l’ensemble des travailleurs sociaux (TS ci-après). En effet, le colloque semble être un outilprofessionnel inscrit dans les pratiques institutionnelles des TS, puisqu’une grande majorité desinstitutionsyontrecours.Maissait-onréellementàquoiilsert,ouencoreplus,quiilsert?

Au fil demes expériences professionnelles, jeme suis aperçu que le colloque occupait une placeimportantedanslemilieuinstitutionnel.Denaturecurieuse,jemesuisalorsposéalorslesquestionsdu«pourquoi»et «dansquel(s) but(s)»?Cesdernièresétaientd’autantplus éloquentes, car j’airégulièrementeulesentimentquecetempsréservéauxéquipesn’étaitpasforcémentproductifetne donnait pas entière satisfaction à ses participants. Tout cela, sans qu’il ne soit forcémentréinterrogé,voiremêmeremisenquestion.

Jeme suis alors penché sur la littérature existante,mais jeme suis aperçu qu’aucun ouvrage neparlait directement des colloques d’équipe dans le Travail Social, comme si la pratique étaittotalement intégrée, sans qu’on lui attribue un sens commun univoque. J’ai donc vu là unethématiquedeTravaildeBachelor(TBci-après)intéressante.

Comprendreetessayerd’analyserlesfonctionsquisontattribuéesaucolloqueetlescompareraveccellesqu’ilrempliteffectivementmeparaîtêtreintéressantpourl’ensembledesTS,carc’estunoutilduquotidienetilfaut,selonmoi,toujoursêtredansunedémarchecritiquedenosoutilspourresterde bons professionnels. En effet, ce serait un comble que d’exiger des bénéficiaires qu’ils fassentpreuve de recul sur leur propre vie, si nous, nous n’en sommes pas capables vis-à-vis de notrepratiqueprofessionnelle.Deplus,ilestselonmoidenotreresponsabilité–pasunengagement,maisbien une responsabilité! – en tant que TS, de ne pas nous limiter à appliquer des normes et desrèglesquinoussontdictées,maisplutôtdelespenser,repenser,remettreenquestionafinqu’ellessoient le plus en adéquation, non seulement avec nos besoins, mais également avec ceux despersonnesquenousaccompagnons.

Saisir les différents enjeux du colloque me semble primordial, dans la mesure où, selon moi,énormémentdechosesquidépassentsoncontenusejouentdurantcesmomentsdediscussion.Au-delà de la simple transmission d’informations, ces moments en équipe révèlent énormémentd’élémentssurlesdynamiquesd’équipe,surlerôledechacunouencoresurlesjeuxdepouvoiretrapportsd’autorité institutionnels.Etc’estd’ailleurspeut-êtrebien làquesesitue l’enjeuprincipaldu colloque. En effet, il s’agit très souvent de l’uniquemoment durant la semaine où l’ensembled’une équipe se retrouve autour d’une table pour discuter des situations et des problématiques


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auxquelles elle est confrontée. Ainsi, j’en viensmême à penser que le colloque est certainementl’expressionlaplusconcrèted’unedynamiqued’équipe.

Ce sujet me motive d’autant plus que je remarque une chose qui m’interpelle énormément: letravailenéquipe,quis’imposedeplusenpluscommeuneévidencedanschaquecorpsdemétier,n’estpasunmilieudanslequelonseformeénormément,commesionestimequ’ilestunemodalitédetravailquinerequiertaucunecompétence,nirigueur.Pourpreuve,jepeux,parexemple,citerlesnombreux travauxde groupequenous avonseffectuésdurantnotre formationd’éducateur social(ESci-après),sansquenoussoyonsnécessairementpréparésàcesderniers.Deplus, le faitqu’uneinstitutionaittoutdesuitemontrédel’intérêtàmathématiqueetm’aitouvertsesportesafinquejepuissevenirinterrogersespratiques,meconforteencoreplusdansmonchoix.

A travers ce travail, je souhaitais développer mes connaissances en acquérant de nouvellescompétencessurlesdifférentesméthodesdecommunicationetdegestiond’équipelorsderéunions.Ces dernières me seront particulièrement utiles pour mon futur avenir de travailleur social, afind’établir des relations professionnelles de qualité avec mes collègues et ma hiérarchie. J’aspireégalement,parl’apportdecesnouvellescompétences,àdeveniruncollègueagréableetrassurant.

Ilestégalementimportantdepréciser,que,pourmoi,leTBneselimitepasàunesimplerecherche,maisconstitueréellementunebelleoccasionpourtransformerlesconnaissancesacquisesdurantmaformationencompétenceseffectivespour leterrain.Eneffet,au-delàdelarecherchequinousestdemandée, jesouhaiteégalementcommenceràaiguisermesarmespourmafutureentréedanslemilieuprofessionnel et àouvrir certainespistesde réflexiondans l’institutiondans laquelle j’auraieffectuémesrecherches.

Enconclusion,àtraverscetravail,j’espèrepouvoirdévelopperunpointdevueplusobjectifsurcetoutil quime questionne énormément. Jeme réjouis d’appréhender le colloque sous l’angle de ladynamiqued’équipe,carcesujetmepermettrad’étofferencoreplusmontissudeconnaissancesetm’amèneradenouvellespistesderéflexionpourpostesquej’occuperaiàlafindemaformation.

1.2 LAQUESTIONDERECHERCHE


Cettequestionmesembleassezgénéralepourpouvoiraborderl’ensembledesaspectsintéressantsducolloque.Eneffet,ellepermetnonseulementdel’appréhendersousl’angledesoncontenu,maiségalement sous celui de sa formeetdesenjeuxqu’il représentepour ladynamiquedegroupeauseind’uneéquipedeTS.

1.3 LESOBJECTIFSDERECHERCHE

Surlabasedelaquestionderecherche,j’aiformuléquelquesobjectifsquiontdonnéuncertainfilrougeàmarechercheetquim’ontévité,parconséquent,demeperdre:

! Définircequesontuneéquipeetunedynamiqued’équipe.

Il s’agissait avant tout de définir ces termes qui sont utilisés dans énormément de contextesdifférentsetquirecouvrent,enconséquence,énormémentdechoses.Deplus,clarifiercesnotionsmesemblaitprimordialpourconstruireunecompréhensioncommuneaveclelecteur.


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! Définir lecolloque,sesdifférentestypologiesetses fonctions.Dansunpremiertemps,demanièregénérale,puisdemanièrespécifiqueparrapportàmonterrainderecherche.

Pour cet objectif, le but principal était non seulement de définir ce qu’est un colloque, maiségalement de cerner les différents enjeux de sa pratique à travers ses différents déterminants(objectifs,fonctions,etc.).Danscecadre,j’ai,dansunpremiertemps,faitappelàlalittérature,puis,pour la partieplus spécifique, à la documentation grisede l’institution: PV, règlement, cahierdescharges,bilansannuels, évaluation,etc.Cecim’apermisà la foisdedonnerun sensgénériqueaucolloque,maiségalementunautreplusspécifiqueà l’institutionauseinde laquelle j’effectuaismarecherche (à l’aide non seulement de sa structure actuelle, mais également de son évolution àtraversl’histoire).

! Rédiger des observations – dans un premier temps libre puis à l’aide d’une grilled’observation - sur la base demaparticipation passive aux colloques hebdomadaires demonterrainderecherche.

Sur la base des éléments théoriques lus, j’ai élaboré une grille d’observations, quim’a permis dequestionner les enjeuxdu colloquedans l’institution au seinde laquelle je suis intervenu.Anoterquedansunpremiertemps,afinquelesparticipantsaucolloques’habituentàmaprésenceetpourvérifierlapertinencedemagrilled’observations,j’aiparticipépassivementauxcolloquestroisfois.Cesobservationsm’ontpermisderelever lesdifférencesentre l’explicite (lesobjectifsattribuésaucolloquedans l’institution)et l’implicite(cequ’ils’ypasseréellement).Ainsi,c’estdans lecadredecet objectif que j’ai pu aborder des enjeux liés au travail d’équipe, à l’animation, au leadership, àl’autorité,aupouvoir,ainsiqu’auxrôlesetlesrapportsdeforcequiendécoulent

! Comprendrelamanièredontestperçulecolloqueparlesacteursduterrainderechercheàtraversunquestionnaire.

Ilm’asemblépertinentdeconfronter-àtraversunquestionnaire,présentantlesmêmesitemsqueceuxenlienavecl’observation-lesélémentssignificatifsdécoulantdemesobservationsauxvisionsdesprofessionnelsdel’institution,afindeconstruireuneréflexionapprofondieautourdespointsdevuedesdifférentsacteurs(institutionàtraversleconceptinstitutionnel,professionnelsàtraverslequestionnaireetpersonneexterneàtraversmesobservations).

! Comprendrecomments’articulentcolloqueetéquipedupointdevuedesdifférentsacteursetrestituerlesrésultatsauxprofessionnelsdel’institution.

A travers l’ensemble des éléments relevés, j’ai pu développer une certaine compréhension ducolloqueetdesesenjeuxdansl’institution.J’ainotammentpureleverdesindicateurspositifs,maiségalementdes incohérencesentremesobservations, leconcept institutionnelet laperceptiondesacteurs.Unefoislesrésultatsdemarechercheétablis,jelesairestituésauxdifférentsprofessionnelsafinqu’ilspuissentcontinuerlaréflexionetfaireensortequel’outilprofessionnelsoitauplusprochedeleursbesoins.


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2 PROBLEMATIQUE

Cettepartiedutravailapourbutd’éveillerlelecteuràlaproblématiquesoulevéeetauxdifférentesthématiquesquiserontabordéesdanslecadredecetterecherche.

EtreESdansunfoyernese limitepasàaccompagnerauquotidiendesbénéficiaires,maisconsisteégalementàtravaillerenéquipe,unaspectdutravailsurlequelpeud’attentionestportée.Cetravailde collaboration suppose entre les partenaires des échanges d’observations, des momentsd’évaluationdutravailetdecommunication. Il fautdireque lessituationsvécuesauquotidienparl’ES ne sont pas évidentes, puisqu’elles lui renvoient énormément de choses et le confrontent enpermanenceàseslimites.Ilestdoncprimordialpourleprofessionneldepouvoirsesentirsoutenuetensécuritéauseindel’équipedanslaquelleiltravaille,afinqu’ilpuissesemettreenactionenpleineconfiance.Dèslors,porteruneattentionparticulièreauxrelationsquirégissentlesrapportsentrelesES au sein d’une institution me semble particulièrement important pour une bonne pratiqueprofessionnelle,maiségalementpourinstaurerunclimatsainauseindufoyer.

Cettedynamiqued’équipesatisfaisanteounonpoursesparticipantsserègleprincipalementlorsdescolloques, eux-mêmes influencés par la dynamiqued’équipe (voir Figure 1). En effet, commedéjàexprimé plus haut, les colloques représentent, dans beaucoup d’institutions, l’uniquemoment oùtous les professionnels sont présents et peuvent converser. C’est donc tout naturellement quenaissentd’autresenjeuxquelesimplecontenuducolloque.Cetteboucleentredynamiqued’équipeetcolloquepeutsoitêtrevertueuseoualorsvicieuse: lesdeuxélémentspeuventsoitserenforcerpositivementoualorsnégativement.Or, ilestprimordialque lacollaborationet lesrelationsentreprofessionnelssoientbonnes,carellesinfluentdirectementsurlaqualitédutravaileffectuéaveclespersonnesquelesTSaccompagnentauquotidien.Ceschémametégalementenavantlefaitqu’enchangeantlecolloque,onchangeégalementladynamiqued’équipeetinversement.

Lescolloquessemblentêtreuneinstitution«indéboulonnable»enTravailSocialetpourtant, ilestdifficile, voiremême impossible, de trouver deux TS qui lui attribueront lamêmedéfinition et lesmêmesfonctions.Ilestdèslorscompliquédeseretrouverautourd’unetablepourdiscutersitousettoutes ne poursuivent pas les mêmes objectifs. Les conséquences de cette incohérence semanifestentbiensouventpardespratiquesmalsaines(Féjoz, 2008, pp. 25-28):

• Colloquecafé-croissants: ils’agitcertainementdumytheleplusrépanduautourdesTS.Cetypedecolloque s’apparenteplusàune rencontreentreamisqui se racontent leurweek-endplutôtqu’àunmomentdetravail.Ainsi,ils’articuleautourd’échangestrèsinformelsquin’ontpasforcémentleurplacedansunmilieuprofessionnel.L’élaborationdesolutionsetlaprise de décisions sont totalement illusoires dans ce type de conditions et les TS sortentgénéralementtrèsfrustrésdecetypederéunion,carilsontl’impressiond’avoirperduleurtemps.

Dynamiqued’équipe

Colloque

Figure1:Schémaproblématique


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• Colloque décharge: ce type de colloque se déroule généralement quand une équipe estépuiséefaceàdessituationsquin’évoluentpasdelabonnemanière.Lebutdecetypedecolloque est de se décharger de tous les états d’âme qui nous traversent: de la haine audésespoir, en passant par la joie, les sentiments sont légions dans ce genre de rencontrerarementproductive,car,minederien,letempsdéfile.Certes,ilestimportantdecernerseslimitesetdepouvoirindiqueràsescollèguesquanddeschosesnevontpas,maisilfauttoutdemêmegarderàl’espritquecen’estpasuneséancedethérapieindividuelle.

• Colloqueconsensuel:c’estlegenredecolloquequipeutapparaîtrequanddestensionsauseind’uneéquipeéducativenesontpasexpressémentnommées.Ilagitainsicommeunfauxsocle sur lequel l’équipe essaye de se tenir en équilibre pour ne pas imploser. Ainsi, pouréviterd’envenimerleschoses,tout lemondeestd’accordavectout lemonde,alorsmêmequel’intérêtdutravailenéquipesetrouvedansl’échangedepointsdevue.

• Colloque«je parle, donc je suis» ou comment oublier l’agir: cemythe-làestégalementtrès célèbre chez les TS qui sont considérés comme d’incorrigibles bavards. Ils passent deréunion en réunion, durant lesquelles ils papotent sans pourtant pouvoir traduire cesmasturbations intellectuelles par des actes concrets. « Au lieu de faire le travail, l’équipeparlesontravail» (Jacobson & Monello, 1970, p. 34).Or, laparoledansuncolloquen’estutilequesielledonnelieuàdesactes.

• Colloque «Sainte Cène»: ce genre de colloque se déroule autour d’une seule et mêmepersonne, celle que ses collègues reconnaissent comme la personne qui détient la véritéabsolue. En effet, il existe des personnes dont le charisme et le leadership ne laissentpersonne indifférent. Ainsi, elles sont considérées comme légitimes par leurs pairs pourdéciderdemanièrepresquedictatoriale.Pour letravailsocial, ilpeuts’agirdudirecteurdel’institution,duresponsabledegroupeéducatifouencored’unmembredecegroupe.Dansce cas, le colloque se transforme très souvent en d’interminables discussions qui sonttoujourstranchéesparceleader,carchaqueparticipantestsouslecharmedumaître,allantmêmejusqu’àperdresonpropreespritcritique.Ceciprovoque indéniablementde lapertedesenspourlescolloques,puisquecesderniersseconstruisentjustementautourdupartageetdelaco-constructiondessolutions.

Ceconstatm’amènedoncnonseulementà interroger lesfonctionsdecescolloques(auservicedequi ou de quoi sont-ils réellement?), mais également à mesurer leurs effets sur la dynamiqued’équipe,puisque, commenous le verronspar la suite, ils fontpartiedu systèmed’action,undesélémentsconstitutifsdel’équipe.Enrésumé,lecolloquemesembleêtreunsujetplusqu’intéressant,puisqu’ilest,selonmoi,l’undesdéterminantsd’untravaildequalitéauseindesinstitutions.

2.1 HYPOTHESESDERECHERCHE

Surlabasedecettebrèveproblématique,j’aidoncémisquelqueshypothèsesdecompréhensionquiguiderontmontravailderecherche:

1. LecolloqueestunoutilflouduTravailSocial,entermesd’organisationetdefonctions.a. L’organisationducolloquemanquedeclarté:contenus,objectifs,organisation,rôles

desacteurs.b. Les fonctions attribuées au colloque ne correspondent pas aux fonctions réelles

rempliesparlecolloque.2. L’efficacitéducolloquedépenddesondegrédestructuration.3. Lecolloqueestàlafoissourceetrésultatdeladynamiqued’équipe.


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3 CADRETHÉORIQUE

Pour avancer de manière stratégique et ne pas perdre de vue les objectifs de recherche, il étaitprimordial de comprendre certains concepts clésen lienavec laproblématiqueexposée ci-dessus.C’estdanscebutquediversesrechercheslittérairesetinternetontétéentreprises.

Lecadrethéoriques’articuleraautourdestroisgrandsconceptsprincipaux:

1. L’équipe, qui sera défini, décrit selon sa composition, les principes qui la régissent, sesfonctionsainsiquesesforcesetfaiblesses.Lesrôlesetfonctionsdeséquipiersclôturerontcepremierconceptthéorique.

2. La dynamique d’équipe, qui sera définie selon ses éléments constitutifs, les stades dedéveloppementetdematuritédel’équipeainsiquesurl’articulationéquipier-équipe.

3. Le colloque,qui seradéfini demanière générale, puis demanièreplus spécifique, dans lecadredemonterrainderecherche.Lelecteuriraégalementàladécouvertedesesfonctions.

3.1 L’EQUIPE

3.1.1 Définition

Letermed’équipe,trèsàlamodeactuellement,estcertainementundestermesquiprésenteautantdedéfinitionsquedepersonnessurcetteterre.LeTravailSocialn’échappepasàcetterègle:«…ceterme d’équipe recouvre à l’heure actuelle, parmi la majorité des travailleurs sociaux, tous lesprincipes, toutes les idéologies, toutes les réalités, toutes les justifications, toutes les vraies et lesfausses motivations, toutes les réelles et les fausses finalités. Les conceptions les plus opposéespeuventenfinseretrouverets’annulerparleseulpouvoirdumot«équipe»(Jacobson & Monello, 1970, p. 37). Cette phrase, citée dans les années 70, est particulièrement pertinente encoreaujourd’hui,carletravailenéquipeparticipeàladéresponsabilisationdetoutunchacun,maiscelaestunautredébat.

Malgré ces difficultés d’élaboration d’une définition universelle, il a fallu, dans le cadre de cetterecherche,enchoisirune.L’équipeest,parconséquent,un«grouped’individus,organisésensemble,conduitparun leaderetœuvrantpourunmêmeobjectif» (Devillard, 2003, p. 2).Cettedéfinitionmetenévidencequatredimensionsparticulièrement importantes:ungrouped’équipiers,unchef,unobjectif etdespratiques.Ainsi, il n’y apasd’équipeen l’absenced’un seulde cesélémentsetc’est laprésencedesquatrequi luiconfère lestatutd’équipe.Celaconstituedoncdéjàunebonnefocale pour ma recherche: avant de parler d’équipe, il faudra déjà vérifier, à travers mesobservationsetlesquestionnairesquejesoumettraiauxprofessionnels,silesélémentsconstituantsdecettedernièresontprésents.

Unpeuplus loindans l’ouvrage,Devillard(2003)décrit l’équipecommeuneentitévivante,dont lefonctionnement peut s’apparenter au corps humain. Cettemanière de voir les chosesme sembleparticulièrementpertinente,carellepermetdemieux identifier les fonctionsqu’occupentchacunedesdimensionsdel’équipe.Parexemple,ilcomparelechefd’équipeaucerveau,carilassumebeletbiencertaines fonctionsducerveaudans lecorpshumain.Nouspourrionsnotammentpenserà lafonction de direction, pour garder un certain équilibre et coordonner les actions de chacun desorganesvitaux.Ainsi,enplusdesesobligationsinstitutionnelles,lechefd’équipesesouciedel’étatdechacundeséquipiers,delaqualitédeleursrelationsetdesbesoinsdel’ensembleentermesdefonctionnement.


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L’unique, mais non moins importante, différence entre le corps humain et l’équipe réside dansl’indépendance des équipiers vis-à-vis de l’équipe globale, ce qui n’est pas le cas dans le corpshumain, puisque les organes sont dépendants les uns des autres. Cette différence oblige donc enpermanence à considérer l’équipe sous deux angles : celle de l’individu et celle du tout. Ainsi, lesbesoinsphysiologiquesetpsychologiquesd’uneéquipesonttantôtindividuels,tantôtcollectifs.

Mucchielli (2009, p. 12), quant à lui, définit l’équipe demanière un peu plus précise. Il cite septcaractéristiques: le petit nombre d’équipiers, la qualité du lien interpersonnel, l’engagementpersonnel de ses membres, une unité particulière et un sentiment d’interdépendance 1qui endécoulent, une intentionnalité commune vers un but collectif accepté et voulu, des contraintesdécoulant de cette unité particulière ainsi qu’une organisation qui structure l’ensemble de cesfacteurs.

Cesdeuxdéfinitionsnousdémontrentbienàquelpoint il est compliquédedéfinirexactement cequ’est une équipe. Alors que Devillard nous parle de la nécessité de la présence d’un leader,Mucchiellidéfinitl’équipeselonlenombred’équipiers.Ilestdonccompliquédesavoircequ’estuneéquipe,cealorsmêmequeletravailenéquipen’ajamaisétéautantenvoguequ’actuellement.

3.1.2 GroupeVSéquipe

Ce petit chapitre vise à différencier deux termes qui, dans la pensée collective, peuvent paraîtresemblablesalorsqu’enréalité,l’unedesnotionsenglobel’autre.

Lanotiondegroupeestcertainementunenotioncentraledansunesociétécommelanôtre,oùnoussommes en permanence en interaction, que ce soit avec nos amis, nos collègues de travail, nosvoisins…Cependant, le termedegroupe resteambiguaux yeuxde tous, car il estutilisédansdessituations diverses et variées: parfois à juste titre et d’autre fois non. Ces propos sont d’ailleursrelayésparAnzieuetMartindans leurouvrage sur lesdynamiquesde groupes:« Les sociologuesparlentdegroupessociauxpourdésignerparexempledesclasses socialesoudescatégories socio-économiques. Ilseraitsouhaitablederéserverl’usagescientifiqueduvocablegroupeàdesensemblesdepersonnesréuniesouquipeuventetveulentseréunir» (Anzieu & Martin, 2007, p. 29).

Ilfautdirequeletermedegroupepeutprendrebiendesformesetbiendesnoms.Cependant,leschercheurss’accordentàdirequ’ilexistecinqdistinctionsfondamentales(Anzieu & Martin, 2007):

• Lafoule–Lorsquedespersonnessetrouventréuniesengrandnombre(plusieurscentainesoumilliers) aumêmeendroit, sans avoir cherché forcément à se réunir. Il s’agit plus d’unmélange de motivations individuelles qui rassemble des personnes (personnes sur unemêmeplacedansunegrandeville).

• Labande–Lorsquedesindividussontréunisvolontairement,pourleplaisird’êtreensemble,parrecherchedusemblable,descongénèresquiadoptent lesmêmesmodesdepenser.Labandesedifférenciedelafoule,parlenombrelimitédesesmembres(quelquesunités),parl’attachement de ces derniers à leur ensemble et par sa plus grande durée dans le temps(bandesd’adolescentsquiaimentlefootballparexemple).

1 L’interdépendance, capacité à accepter de dépendre partiellement d’autrui. Elle est un espace où laresponsabilités’exerceàplusieursetoùtouteactiondel’unimpliqueuneinfluencesurl’autre,toutdécisiondel’unentraînedesconséquencesdansledomainedel’autre»(Devillard, 2003, p. 93).


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• Legroupement–Lorsquedes individusseréunissent,quelqu’ensoit lenombre,avecunefréquencederencontresplusoumoinsélevéeetavecunepermanencedesobjectifsentrechaque rencontre. Les buts du groupement répondent donc à un intérêt commun à sesmembres.Au-delàde la réalisationdesobjectifsquidécoulentdecet intérêt, lesmembresdugroupementn’ontaucunlien(lesassociationsoulesacadémiesparexemple).

• Legroupesecondaireouorganisation-Ilestcaractériséparunensembledepersonnesquipoursuivent des fins déterminées identiques ou complémentaires et un ensemble destructuresde fonctionnementqui règlent les rapports desdifférentsmembres à travers ladénominationde rôlesetde fonctionsbienprécis.Ainsi, le groupe secondaireestmarquépar des relations très froides, voire même impersonnelles entre ses membres. Elles semanifestentsurtoutàtraversdesélémentscontractuelsettrèsformels.

• Legroupeprimaireougrouperestreint–Ilestcaractérisépar:1. un nombre restreint de membres, afin que chacun puisse avoir une perception

individualiséedechacundesautresmembres.2. unevolontéactived’atteindredesobjectifsquidurentdansletemps.3. des relations affectives entre lesmembres (sympathie, antipathie) qui créent des

sous-groupes.4. une forte interdépendance de ses membres et un fort sentiment de solidarité,

donnant lieu à une différenciation des rôles entre les membres et à uneconstitutiondenormes(langage,rites,croyances)intra-groupales.

Au vu des caractéristiques ci-dessus, pour la littérature, il paraît clair que l’équipe est un groupeprimaire typique, «où dominent l’unité d’esprit, la cohésion, les liens interhumains, l’engagementpersonnel et l’adhésion totale des membres au groupe restreint, avec lequel ils s’identifient» (Mucchielli, 2009, p. 15). Cependant, je ne suis pas totalement d’accord avec cette manière depenser. En effet, si je m’en tiens à mes différentes expériences professionnelles, les relationsaffectives,déterminantesdanslegroupeprimaire,nesemanifestaientpasnécessairementdansleséquipeséducativesquej’aipurencontreretétaientplusduesauhasardetauxopportunités(surlabasededonnées socioculturelles, comme l’âgeouencore les centresd’intérêts, certainesaffinitéspeuvent se créer dans l’équipe) qu’à la réalité de l’équipe. Cette constatation m’amène donc àconstater un autre enjeu de taille: l’équipe éducative se trouve entre deux réalités, celle d’uneéquipeprimaire,parsonnombrerestreintdemembresetlaforteinterdépendancedecesderniers,mais également celled’uneéquipe secondaire, par lemanquede liens affectifs en son sein.Cettequestionesttrèsimportante,carellemetdéjàenévidencel’ambivalencedel’équipeéducative.

En résumé, il est donc totalement faux de penser que les termes «groupe» et « équipe» ont lamêmesignification.Lepremierestbeaucoupplusgénéral,puisqu’ilnecomprendpaslesnotionsdechef,d’objectifetdepratiquesparticulières.Enrevanche,uneformedegroupe(legroupeprimaire)correspondpartiellementàl’équipe.

Cettedifférencedesensesttrèsintéressantedanslecadredecetteétude,carellepermetdeposerunequestion:dans lecadredes institutions,est-onenprésenced’ungroupeoud’uneéquipe?Entermes de dynamique d’équipe, cette question est essentielle, car dans l’équipe, la question dupouvoir est constitutive, alors que dans le groupe, elle n’est pas nécessairement présente et faitbeaucoupplusréférenceàdesnotionsaffectives.


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3.1.3 Lacompositiondel’équipe

Commevudansladéfinition,l’équipeestunsystèmequisecomposedequatreélémentsconstitutifs(Devillard, 2003):

• L’élémentpilote:Iln’estplusàprouverquelerôled’unchefestprimordialdansuneéquipe.En effet, c’est ce dernier qui organise, coordonne et arbitre l’entreprise, des tâchesprimordiales dans une équipe. Il est le gardien de l’intérêt collectif face aux intérêtsindividuels de chacun des équipiers. Il doit donc assumer la responsabilité globale, lareprésentation de l’entreprise et celle de l’équipe. Il devrait également disposer d’uneexpérience,voired’undegréd’expertise,plusgrandquesessubordonnés.Pourgarantirunebonne dynamique d’équipe, il doit adopter unmode d’animation centré sur l’objectif, leshommeset lesrelations interpersonnelles.Pource faire, ildoitutiliser lescompétencesdechacunpourrenforcerl’intelligencecollectivedel’équipe.

• Legroupedeséquipiers:C’estcertainement l’élément lepluscomplexe,car il intègreà lafoisunedimension individuelle,maiségalement les liens relationnelset le fonctionnementcollectif de l’équipe. En effet, chaque équipier est en perpétuelles interactions avec sescollègues.Or,commenous leverronsplus loin,cesdernièressonttoutautant importantesque lestâchesàeffectuer.Devillardpréciseencorequepourqu’uneéquipesoitefficace, ilest préférablequ’elle soit constituéedemembresdont l’homogénéité sociale et culturellesoitproche(2003).Enrevanche,l’hétérogénéitédespersonnalités(extraverties-introverties,audacieuses-timides) et des compétences est positive dans une équipe puisqu’elle génèreunedynamiquequis’appuiesurdesressourcescomplémentaires.

• La « Visée »: plus communément appelé l’objectif, cet élément constitutif est primordialpuisqu’ilestàlabasedelacréationdeséquipesbiensouvent.Ilestdoncnécessairequ’ilsoitleplusclairpossibleetqueleséquipiersnonseulementleconnaissent,maisyadhèrent.Eneffet, dans le cas contraire, il sera très difficile d’avoir une équipe soudée, puisque lesmotivationspersonnellesprendrontlepassurlamotivationcollective.Cetélémentsetraduitdoncparunensembledechosestellesquelastratégie,lesvaleursdel’entreprise,lamission,ouencorelesobjectifsdel’équipe.

• Lesystèmed’action:Cedernierélémentreprésentel’ensembledesactionsmisesenplacepar l’équipe pour parvenir à l’objectif commun. On y retrouve ainsi les procédures, lesméthodes ainsi que les modes opératoires. Ce quatrième élément est au moins autantimportantquelestroisautres,carilserabiensouventàlasourced’uncollectifefficace.LecolloquedanslemilieuduTravailSocialreprésenteunélémentdecesystèmed’action.Encesens,ilestdoncparticulièrementintéressantdelelieravecladynamiqued’équipe.

A noter que ces éléments constitutifs ne suffisent pas à faire fonctionner une équipe. En effet, ilexisteénormémentd’entreprisesoùlesélémentsconstitutifsexistentdanslastructure,maisoù«lasauceneprendpas»,carlemodedefonctionnementneconvientpasàl’équipeconcernée.Ainsi,ilestnécessairede releverquedeux formesdecohésion sontnécessairespourque l’équipeexiste:unecohésiontechnique,quiviseàétabliruneunitéd’action–rassemblerlescerveauxautourdelamissionàaccomplirenluidonnantdusens–etunecohésionhumaine.C’estcettedernièrequiestpluscompliquéeàobtenir,carc’estlàqu’interagissentdifférentstypesdepersonnalité.

De plus, à ces quatre éléments constitutifs de l’équipe vient encore s’ajouter l’environnement(institutionneletextra-institutionnel):«toutsystèmeouvertcommuniqueavecsoncontexteetfaitsystèmeavec lui» (Devillard, 2003, p. 37)). L’équipese trouveainsibiensouvent inséréedansunsystèmeplusvaste(l’entrepriseetlemarchénotamment)quiladétermineenpartie.


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3.1.4 Lesprincipesquirégissentl’équipe

Toujours selon Devillard (Devillard, 2003), certains principes sont immuables des équipes etrégissentdoncpartiellementleurfonctionnement.Ilensoulignetroisprincipaux:

• Leprinciped’unicité:l’équipeestuneunitéàelleseulequi,parl’objectifqu’ellepoursuit,asaraisond’être.Chaquemembredel’équipeinteragitdoncavecsescollèguesdansunelignedirectriceplusoumoinsclaire,définiepardespratiquesparticulièresetdictéeparunchef.Chaque changementdans le systèmeauradoncdes répercussions sur cedernier,qu’on leveuilleounon.C’estseulementquandl’équipeauraatteintuncertainstadedematuritéque,l’équipe,àl’imageducorpshumain,pourradonnerlapleinemesuredesescapacités.

• Leprincipedediversité: l’équipeestcomposéed’entitésindividuellesquiontchacunedesmanières de penser différentes l’une de l’autre. Elle doit donc réussir à articuler, nonseulementladiversitédesindividusquilacomposent,maiségalementl’unitéd’actionpourtendreversl’objectifcommunàtous.«C’estl’équilibreentrecesdeuxprincipesquiproduitl’esprit d’équipe : l’unité pour développer l’action concertée et la diversité pour maintenirl’initiative et la réactivité» (Devillard, 2003, p. 29). En effet, l’équipier considéré par sonéquipesesentiraplusàl’aiseetseradoncplusàmêmed’exprimertoutsonpotentiel.

• Le principe de finalité : comme vu dans la définition, l’objectif commun est au centre del’équipe, puisque c’est lui qui stimule, organise et oriente l’action. Ce principe a un effetmobilisateur, puisqu’il permet à chaque co-équipierde semobiliser autourd’unprocessusauquel,nonseulementiladhère,maiségalementoùilprendpart.

A travers ces quelques principes, je vais pouvoir vérifier si l’équipe éducative de mon terrain derechercheenestbeletbienune,ousiellesedéfinituniquementcommetelle.

3.1.5 Letravailenéquipe:pourquoi?

Durant le dernier siècle, la forme du«travail d’équipe »2s’est particulièrement développée.Maispourquellesraisonsexactement?JacobsonetMonelloessayentdedonneruneexplicationdansleurouvragesurletravailenéquipe(1970, pp. 38-46):

• L’équipe est d’abord une nécessité économique de production: au vu des nouvellesexigencesdeproductionduXXèmesiècle,ilafallurepenserlesformesdetravailartisanalesetindividualistes, qui étaient peu rentables. Ainsi, des grands mouvements, comme letaylorisme,sesontdéveloppésdanscesens.

• L’équipe est une nécessité intellectuelle et technique:«Les connaissances intellectuelles,dans tous les domaines, sont trop vastes pour qu’une seule personne puisse connaître etagir»(Jacobson & Monello, 1970, p. 39).Endéveloppantunpeuplusl’analyse,l’équipeestunmodedefonctionnementquipermetdemieuxappréhenderlacomplexitédumonde.

• L’équipeestefficaced’unpointdevuedynamique:Letravailenéquipeamène,surleplande la réalisation des objectifs une efficacité inégalée, car la réflexion est construite àplusieursetnereposepasuniquementsurunepersonne.

2«Nousparleronsdetravaild’équipedanslecasd’uneentreprisegroupantdesprofessionnelsdecatégoriesdifférentesquisontobligés,pourréaliserl’objectifconfiéàleurstructure,desecompléter,des’articuler,de

dépendrelesunsdesautres.»(Jacobson & Monello, 1970, p. 13)


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3.2 LADYNAMIQUED’EQUIPE

Ladynamiqued’équipeétantunpointcentraldelarecherche,ilestnécessairedebienladéfinir,cardenombreuxfacteursagissentsurcettedernière.

L’étudedeladynamiqued’équipeadébutéauxEtats-Unisd’Amériquedanslesannées1930et1940,pendantlaSecondeGuerreMondiale.KurtLewin,psychologueaméricaind’origineallemande,JacobLevy Moreno, médecin psychiatre et psychosociologue américain, et Elton Mayo, psychologue etsociologue australien, furent trois des grands précurseurs de ces études, même s’ils travaillèrentplutôtaveclesgroupes,etnonpasdeséquipes.

3.2.1 Définition

Enormémentdedéfinitionsexistentsur ladynamiqued’équipe,maiscellequisemble laplusclairereste celle donnée par Mucchielli dans son ouvrage sur le travail en équipe: «Ensemble desphénomènesquiapparaissentdanslesgroupesrestreints,etdesloisqui lesrégissent»(Mucchielli, 2009, p. 191). La définition deDevillard est également intéressante, car elle définit la dynamiqued’équipe comme la conjugaisondesdéterminants «équipier» et «tâche»dansuneéquipe.Danstouslescas,lanotiondedynamiqueporteàregarderl’équipecommeuneentitéquiévolue.

3.2.2 Elémentsconstitutifsdeladynamiqued’équipe

Les constituants de la dynamique d’équipe sont variés. Ainsi, la motivation des équipiers, lesrelations interpersonnelles ou encore le sentiment d’appartenance au groupe sont autantd’éléments qui se conjuguent et s’allient pour produire ce qu’on appelle uneffet dynamique. Cedernierestproduitparl’influenceréciproquedesprocessusobjectifetsubjectif(Devillard, 2003):

• Leprocessusobjectifestmatérieletdoncfacilementmesurable,puisqu’ilconcernelaqualitédutravaileffectué.

• Leprocessussubjectifs’intéressequantàluiausujet,soitaugroupeetauxpersonnesquilecomposent.Ilestdoncbeaucoupplussubtiletdirectementliéàcequeviventleséquipiers(sentiments, relations interpersonnelles, etc.). Il va néanmoins également agir demanièredirecte sur la qualité du travail. En effet, un équipier épanoui dans une équipe de travail(satisfaction personnelle, sentiment de sécurité, stimulation par ses pairs) va accroître samobilisationen faveurde l’objectif visé:«les résultats obtenus (niveauobjectif) dopent lesentimentd’équipe(niveausubjectif)etàsontour,lavivacitéduprocessussubjectifstimuleenretourledésird’action»(Devillard, 2003, pp. 11-12).

Leprocessussubjectif influençant leprocessusobjectif, lemanagerdoitdoncêtreparticulièrementattentifàgérer lesdeuxprocessus,afinquesonéquipesoitefficiente.Cettequestionestcentraledanslecadredemonétude,carl’articulationdecesprocessusaurauneinfluenceconsidérabledanslacréationdeladynamiqued’équipe.Pourlecolloque,ils’agiraalorsdevoircommentestrépartiletempspourlesESeux-mêmesetpourlatâchequ’ilsdoiventaccomplir.

D’autresélémentsinfluencentdirectementladynamiqued’équipe:leslogiquesdefonctionnementenéquipe,sataille,lestyledecommandementdumanager,lescatégoriesdynamiques,lesstatutsetles rôlesdeséquipiers, leurmotivation,etc.Anoterquecertainsd’entreeux renvoientplusàdesaspects structurels, alors que d’autres plutôt à des fonctionnements d’équipe. Tous ces élémentssontexposésci-dessous.


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3.2.2.1 Lestroislogiquesdufonctionnementenéquipe

Dansuneéquipe,onpeutopterpourplusieurslogiquesdefonctionnement:

• Lalogiqueterritoriale:chacunauneplace,unefonctionetunobjectifprécis.L’objectifseraatteintsichacunexécutebiensatâche.Bienqu’ellesoitefficacecartrèsstructurante,cettevisionn’apporteaucuneplus-valuecollective,parcequ’elleencouragelecloisonnement.

• La logiquedecoopération :plusieurséquipiersparticipentàunemêmetâchecommuneetnonplusàunetâcheindividuellebiendélimitéedontlasommedespartiessuffiraitàobtenirlerésultat.Cettelogiqueseveutdoncvéritablementcommeunelogiqued’équipe,puisquelesacteursutilisentleurscomplémentaritésetpallientleursfaiblesses.

• La logiquedesynergie:c’estsansaucundoutelalogiquelapluscomplète,carellerésulte,en plus des deux premières logiques, de la connaissance qu’ont les équipiers sur leurscollègues.Ainsi,ils’agitlàd’unstaded’unitécomplètedel’action,puisquechaqueéquipieranon seulement intégré ses rôles et ceux de ses coéquipiers,mais également la capacité àpasserlerelaiàlabonnepersonneaubonmoment,toutensemontrantsolidaireenverssescollègues.Cetteconnaissancedel’autreamènedoncuneintelligencecollective.

Enfonctiondelalogiquechoisie,ilparaîtclairqueladynamiqued’équipeserabiendifférente.

3.2.2.2 Latailledel’équipe

Il est évident que le nombre d’équipiers influence passablement la dynamique d’équipe. En effet,plusilssontnombreux,pluslaparticipationetl’engagementdechacunsontlimités.Maisalorsquelleestlatailleidéaled’uneéquipe?Pourrépondreàcettequestion,denombreusesrecherchesontétéeffectuées,sanspourautantavoirdesrésultatsidentiques.Enrevanche,l’ensembledeschercheursse rejoint pour dire que plus une équipe est grande, plus les rapports entre les équipiers sontimpersonnels.Cesdernierssontprétéritéspar lemanquedepriseenconsidérationdechacundesmembres,puisquechacunamoinslapossibilitédes’exprimeretsesentdoncbeaucoupmoinsmisenvaleurdansl’unitéqu’ilestcenséformer.Cephénomènepeutengendrerdelafrustrationetavoirpour conséquence la création de sous-groupes au sein même de l’équipe, les problèmesinterpersonnels prenant le pas sur l’unité d’action. De plus, plus le groupe est grand, plus lesresponsabilitéssontsegmentées,àtelpointqu’ilpeutêtrecompliquépourchaquemembred’avoirentêtel’objectifdel’équipe,undesquatreélémentsconstitutifsdel’équipe.

Entermedenombre,si l’ons’entientauxanalysesdesdifférentschercheurs(Mucchielli,Devillard,AnzieuetMartin),l’équipeoptimaleseraitcomposéedecinqàneufmembres,dontunchef.Eneffet,c’estdansdetelleséquipesqueles interactionssont lesplusproductives,queladivisiondutravailpeuts’effectuer,sanspourautantqueleséquipiersperdentdevuelaperceptiondutravailglobal,etque les problèmes à l’interne sont les plus facilement résolus. De plus, une telle équipe estsuffisamment grande pour favoriser la créativité. En bref, une équipe qui dépasse dix membresprend inévitablement le risque d’amoindrir ses compétences et fonctionne de plus en plusdifficilementcommeuneéquipe,puisque lesunitésd’espritetd’actionnesontplus forcémentaucentre.


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3.2.2.3 Lesstylesdecommandement

Le style demanagement, orchestré par la Direction,mais également l’entreprise elle-même, a unrôletrèsimportantsurl’instaurationd’unedynamiqued’équipe.SurlabasedesexpériencesdeLipittetWhite(entre1939et1952),Devillarddésignetroisstylesprincipaux(Devillard, 2003):

• Le modèle autoritaire: lemanager décide sans consulter ses subordonnés. Ce style peuts’avérerperformantensituationdecrise,carilpeutêtresécurisantpourleséquipiers,maisilestnéanmoinstrèspeuproductif,carilprivel’équipedesonintelligencecollective.

• Lemodèle démocratique: lesdécisions sontprises à la suitedediscussionset les étapes,pour arriver à l’objectif, sont co-construites. Dans ce type de groupe se développent desaffinitésentre leséquipiersetdonc indéniablementuneformedesolidarité intra-groupale,puisque chacun est interdépendant de l’autre. Cet échange de pensées peut s’avérer trèsefficient, puisque l’équipe peut faire appel à l’intelligence collective, mais égalementdévastateursileséquipiersn’arriventpasàsemettred’accord.

• Le modèle laisser-faire: le manager est totalement en retrait et laisse gérer le tout auxéquipiers. Dans un tel contexte, l’activité est grande, mais peu productive, car chaqueéquipier fait les choses comme il l’entend. Ce style de management amène doncindéniablement manque de cohésion, mauvais climat de travail et insatisfaction deséquipiers.

En résumé, lemodèledémocratiqueestcertainement le styledemanagementquioffre leplusdegaranties, car il fait preuve de la meilleure cohérence entre les buts à atteindre et les moyenshumainsàmettreenœuvrepouryparvenir.

3.2.2.4 Lescatégoriesdynamiques

Ladynamiqued’équipeestégalementlerésultatdesjeuxdepouvoirinternes.Eneffet,danschaqueentreprise s’interfèrent plusieurs types de pouvoir: le pouvoir hiérarchique, d’influence lié àl’expertise ou l’expérience, personnel de chacun (le simple fait d’exister exerce une influence surautrui), collectifdugroupe,etc. Lamanièredont lemanagementgérera l’additiondecespouvoirsauraune influenceconsidérablesur ladynamiqued’équipe. Ilexiste troisprincipalescatégoriesdedynamique,quisontdéfiniesparlespôlesd’autonomieinterne(Devillard, 2003):

• La dynamique unipolaire: le chef est au centre du système et interprète tout ce qu’il sepasse en fonction de lui seul (management paternaliste), avec les avantages et lesinconvénientsafférents.Cettedynamiquecréeunsentimentdefrustrationchezleséquipiersquin’ontaucunpouvoiragirsurlaviedel’entreprise.

• La dynamique bipolaire: elle s’articule autour de deux pôles: le chef et le groupe deséquipiers. La quasi totalité de l’exercice des pouvoirs reste concentrée dans lesmains dumanager, mais avec une continuelle envie de prendre en considération les relationsinterpersonnelles.Ainsi, il faitpreuved’empathie,d’écouteettientcomptedesavisdesescollaborateurs.Onadoncaffaireàdes«participants»maispasencoreàdesacteurs.

• La dynamique tripolaire: les équipes qui fonctionnent avec cette dynamique cherchent àdévelopperunevéritableviecollectiveetunereconnaissancedechacunpartous,auseindel’entreprise,toutengardantcommerepèrelepointhiérarchiquedeleurchef.Lesdifférentspouvoirs internes qui en découlent vont alors permettre à l’équipe de se focaliserpleinementsurl’objectif,chacunayantunepartderesponsabilitéaccruedanscedernier.Lesdifférents leaderships se complètent pour amener l’équipe à un degré de performanceinégalable.


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Ilseraintéressant,danslecadredemarecherche,dedéterminerqueltypededynamiqueestutiliséparl’entreprise.Peut-êtredécouvrirai-jedesdécalagesentrecequiestexplicitementnomméetlesjeuxdepouvoirimplicitesquisedéroulent.

3.2.2.5 Lesstatutsetlesrôles

Lanotiondestatutestcentraledans leséquipes.Elle«désigne lesdifférentsdegrésd’autorité,deprestige ou de contrôle dont bénéficient lesmembres du groupe» (Allard-Poesi, 2006, p. 19) . Lestatutestbiensouventdéterminéparlastructureformelledel’équipe.

Lerôlepeut,quantàlui,êtredéfinicommelapositionàpartirdelaquelleonserelieauxautrespoureffectueràbiensamission(Mucchielli, 2004, p. 55).Eneffet,mêmequandleséquipiersdisposentau départ d’un statut équivalent, une différenciation et une hiérarchie prennent place. Mais surquellebase?«Lesrôlesdanslesgroupesetleséquipesdetravaildépendentàlafoisdelaraisondel’équipe,de l’animation,de la tailledugroupe,despersonnesqui le constituentetde leur statut»(Solar, 2001, p. 50).Lesrôlesnesontpasuniquementinduitsparlesinteractionsetlesattitudesdechacun, mais dépendent également de la structure formelle de l’équipe (objectifs, statuts despersonnes qui la composent). Le rôle n’est donc pas toujours pris par une personne,mais il peutégalement lui être attribué. Tous ces facteursmettent en évidence une chose: il est très difficiled’expliquerpourquoi,dansuneéquipe,teléquipierapristelrôle.

Si les statuts occupent naturellement une place dans les colloques (Ex: Qui anime? Qui décidelorsqu’ilyadésaccord?Quiestresponsabledutemps?),ilenestdemêmepourlesrôles.Ilestdèslors important de s’y intéresser, ce d’autant plus qu’ils influencent directement les résultats desrencontres,comme leconfirmeSaint-Arnaud :«les résultatsde la rencontresontsouvent fonctiondesrôlesjouésparl’ensembledespersonnesprésentes»(1989, p. 57).

PourSolar,uncertainnombrederôlesdoitêtreoccupépourlebonfonctionnementd’unerencontred’équipe(Solar, 2001, pp. 58-59):

• Lemeneurnaturel, le leader: il jouithabituellementd’unefortepersonnalitéets’exprimefacilementavecbeaucoupdeconviction.Ilexerceuneforteinfluencesurl’équipe.

• L’animateur : il définit et rappelle régulièrement les objectifs et lignes de conduite de larencontre. Il n’a pas d’autorité sur le contenu des échanges ou des décisions, mais il estgarantdelaprocédureetdesrelationsinterpersonnelles.

• L’expert-informateur: il possèdedes connaissancesque lesautresmembresn’ontpas surunsujetdonné.Ilmetdoncsacompétenceetsonexpérienceauservicedugroupe.

• L’harmonisateur:àtraverssapersonnalitébienveillante, ilapportedusoutienàl’ensembledeséquipiers.C’estleleader«decœur».

• Le secrétaire: détaché de toute tâche d’intervention ou d’observation, il est la mémoireactivede l’équipeetenregistre laprogressiondutravail.Soncompte-renduestnéanmoinstrèsimportant,carilseraréutiliséàlaprochainerencontre.

• Lapersonneenautorité, le chef institutionnel: ilaofficiellement lepouvoirsur legroupegrâce à son statut supérieur. Il jouit doncd’un statut particulier auprèsde l’équipequi luidonnebeaucoupd’influencesurlesautresmembres.


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Au contraire, d’autres rôles peuvent freiner l’évolution du groupe ou peuvent même ledétruire(Solar, 2001, p. 60):

• Ledominateur, l’agressif: ilinfluencelegroupeparlapeur,lamanipulation,lechantage,àtelpointquelesressourcesdugroupessontmisesenpéril.

• Le bluffeur, lementeur: il veutattirer l’attentionsur luienproclamantsonexpertise, sonexpérience.Ildétournebiensouventl’équipedesobjectifsvisés.

• Le résistant: il s’oppose au-delà du raisonnable, décourage ou bloque toute action del’équipe.Ilfaitdoncconsciemmentperdredutemps,depeurdeperdresonstatut.

• Le désengagé: il démontre unmanque d’engagement dans les activités de l’équipe. Il serefuseàparticiperouàdonnersonavis,maisblâmelesautrespourleséchecsouleserreurs.

• Le soumis: il se soumet au groupe par peur ou par gêne. Il recherche activement lasympathiepourcachersafaiblesseetprovoqueainsilecompromisinutiled’uneéquipe,quisesentcoupableàsonégard.

Unpointrelativementsensible,quandilyacréationderôlesestl’ambiguïtéquipeutrégnerautourdecesderniers.Eneffet,commeditplushaut,lesrôlespeuventêtreattribués,sansqueleprincipalconcernéenaitforcémentconscience.Ainsi,desattentespeuventsecréerautourd’unepersonne,sansqu’ellesnesoientclarifiées.Ilestdèslorsimportantd’enparler.

Les conflits de rôle peuvent également être dévastateurs. Ces derniers renvoient à la présenced’attentes incompatibles liées à un rôleparticulier (conflit intra-rôle / Exemple: quandun chef sedoitàlafoisdeprotégersonéquipe,maiségalementdéposertoutcequis’ypasseaudirecteur)ouàplusieurs rôles (conflit inter-rôles/ Exemple: quand un membre d’une équipe est nommé chefd’équipe, les comportements impliqués par ce nouveau statut et rôle associé peuvent êtredifficilement conciliables avec ceux d’ami ou de collègue qu’il satisfaisait en tant quemembre del’équipe)(Allard-Poesi, 2006, pp. 18-19).

Acecis’ajouteencorelephénomènedelastructuresociométriquerelevéeparMoreno(1960).Cettedernièredésigne lesrelationsd’attractionetderépulsionquis’établissententre lesmembresd’ungroupeaufildutemps.Eneffet,lesnombreusesinteractionsdansuneéquipeontpourconséquencequecertainséquipiersdeviennentpopulaires,alorsqued’autressont,aucontraire,peuappréciésouencore négligés. Cette différenciation participe donc à la création de réseaux d’affinités et derépulsionquipeuventconduireàl’émergencedesous-groupesfondéssurl’homophiliedeséquipiers.

En conclusion, nous pouvons affirmer sans trop de doute que les rôles des équipiers influencentdirectement l’ensemblede l’équipeet sa capacité à tendre versunobjectif. Il estdoncprimordialpourlechefd’équipederéussiràconcilieraumieuxlesrôlesutilesetàéradiqueraumaximumlesrôlesnéfastespourlebondéroulementd’unerencontre.Ainsi,ildoitnonseulementêtreattentifaurôledechacun,maiségalementàlacombinaisondecesderniers,pourfavoriserunclimatpropiceautravail.


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3.2.2.6 Lesstadesdedéveloppementetdematuritédel’équipe

L’ouvragedeDevillardexpliquequel’équipen’estpasunorganismestatique,maisqu’elleévolueetpasse par différents stades de développement. Beaucoup d’auteurs (Lewin, Mucchielli) se sontessayés à la description de ces derniers, mais l’explication de Devillard m’a paru la plus claire(Devillard, 2003, pp. 74-82):

• Lestadedelatence:àcestade,onnepeutpasencoreappelercelauneéquipe.Ils’agitplusd’unagglomératdepersonnesrassembléesparunnouveauprojetetpar ladécisiond’unedirection.Ellesn’ontdoncrienencommun,ni lien,niobjectifpartagé.«Chacunremplitsapageetpersonnenes’occupeducahier»(Devillard, 2003, p. 76).C’estlapériodeinitialedetouteorganisationdepersonnes.

• Lestaded’appartenance: l’équipecommenceàseconstituer.Iln’yacertespasencoredesentimentde coresponsabilité etd’engagement au serviced’unobjectif commun,mais lesaffinités commencent à s’établir, surtout sur la base de binômes ou de sous-groupes.Gentiment,lesmembresdugroupesereconnaissententreeuxetprennentconscienced’unemêmeappartenance.Ilestimportantdesignalerquecesentimentd’appartenanceconstitue,sansaucundoute,labaseduprocessusd’évolutiond’équipe.

• Le stade d’équipe constituée: c’est le premier stade del’équipe à proprement dit. Leprocessus d’identification des équipiers à l’équipe (sentiment d’interdépendance et decoresponsabilité)semetenplacesous ladirectiond’unchefreconnuet l’objectifcommunainsiquelesdifférentsplansd’actionpourl’atteindresontfixés.

• Le stade d’action concertée: c’est précisément à ce stade que l’équipe commenceréellementàfonctionnercommetelleetquelesprocessusobjectifetsubjectifcommencentà agir l’un sur l’autre pour se renforcer ou s’affaiblir. Le sentiment de coresponsabilitéémerge alors et se manifeste par la capacité de chacun à s’auto-évaluer, par la prised’initiatives, la confrontation réciproque, la délégation verticale et horizontale ainsi que lacapacitéàmobilisersescoéquipierspourrésoudredescrises.C’est lestadede lamaturitécollective,del’unitédegroupedanssaformelaplusparfaite.

• Lestaded’intelligencecollective: ilnes’agitpasréellementd’unstadedematuration,car,commementionnédanslestadedematuritéprécédent,àcemoment-là,l’équipeestdéjààmaturité. Il faitainsiplus référenceà laperformancequ’à lamaturitéou lacohésion.Acestade, tous lesélémentsqui constituent l’équipesontaupoint, commes’il s’agissaitd’uneseuleetmêmepersonnedotéed’uneintelligencedesituation.Cettedernièresemanifestepar une connaissance de chacun des coéquipiers et par la capacité de mobiliser le boncoéquipierdanslasituationquiseprésente.Pourparveniràuntelfonctionnement,plusieursfacteurs doivent être réunis: «un environnement dans lequel les méthodes managérialessonttraitéescommeunélémentessentieldelapolitiqued’entreprise,uneduréedevied’aumoinsdeuxansde l’équipesanschangementd’équipiers,unenjeu importantetdessuccèsprogressifsquicréentlaspiraledesurmotivation3»(Devillard, 2003, p. 80).

Uneanalysesur lestadededéveloppementde l’équipe (oudugroupe!)que jevaisallerobserverseranécessairepourcomprendrelecolloqueetsesmanièresdelemettreplace.

3La«surmotivation»estun«étatdemotivationsupérieurequisurvientauseind’équipesengagéesdansunespiraledesuccès. Elle résulte de lamultiplicité des facteursmotivateurs en puissance (climat etmoral, satisfaction de l’entourage,forte focalisation et résultat obtenus) qui, alliés au sentiment de se réaliser, renforcent la détermination de l’action.»(Devillard,2003,p.225)


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3.2.2.7 Lesqualitésd’équipier

Bienqueladynamiqued’équiperésulteenpartied’élémentscontextuelsquipeuventêtreimputésaumanagement,commeleclimatdel’entreprise, latailledel’équipeet lesdifférentsenjeuxliésàl’objectif,iln’endemeurepasmoinsqu’elleestégalement«otage»desattitudesdeséquipiersquila composent. En effet, ces derniers peuvent favoriser ou entraver l’émergence du sentimentd’équipe.

La principale difficulté pour l’équipier quand il intègre l’équipe est de faire cohabiter sonfonctionnement individuelavecceluidecettedernière.Eneffet, lesdeuxconduitesprésententderéelles différencesde logiques: dans la première, toutpart et est résultat de l’équipier, alors quedans la seconde, l’équipier n’est qu’une partie du résultat. Travailler en équipe n’est donc pasévidentetencoremoinsinné.

Afind’obtenirunebonnedynamiqued’équipe,ilestdoncprimordialqueleséquipiersadoptentdesattitudes constructives les uns envers les autres et que leurs rôles soient bien délimités, afin quel’interdépendance4quirésultedutravaild’équipes’insèredansunedynamiquepositive.Devillardenrecensetroisprincipales(2003, pp. 97-98):

• «Latoléranceetl’acceptationd’autrui»sontdesnécessitéspourlavieenéquipe,carellesprotègent lacohésion,quiestenpermanencemenacéepar toutessortesdeconflits. Ilestdonc important que les équipiers puissent exprimer et régler leurs différends afin d’éviterqu’ils ne se cristallisent et amenuisent l’unité. L’acceptation d’autrui permet également àchaqueéquipierdetrouversaplace,desesentirapparteniràl’équipe,chosefondamentalepoursamobilisationetsamotivation.

• «Lacoopération»,définiecommel’«aptitudeàcomposeravecl’autre,l’aider,acceptersespositions, samanière de faire et à rechercher des synergies» (Devillard, 2003, p. 98), estégalementprimordialepour lavied’uneéquipe.Elleest fortementdépendantedu lienquirelie les acteurs et est en quelque sorte une des résultantes de l’acceptation d’autrui. Lacoopérationserenforceavecletempsetpermetàl’équipedepasserdugrouped’individusréunisautourd’unobjectif(faireéquipe)àuneunitéd’action(êtreéquipe).

• «L’acceptationdesrèglesetdesnormes»:s’installerdansuneéquipenécessiteégalementunecertainedisciplinedictéeparcertainesrèglesdefonctionnementetnormes.L’équipierdoitdoncêtrecapabledes’intégrer,dansunpremiertemps,àsesdernièrespourdémontrerleuradhésionetinstaurerunsentimentdeconfiance.Parlasuite,progressivement,ilpourraégalementparticiperàl’évolutiondecelles-ci.

Si ces attitudes sont adoptées, l’unité de l’équipe sera renforcée et permettra une meilleurefocalisationsurl’objectif.Danslecascontraire,letravaild’équipes’apparenteraplusàuneluttedepouvoir,qu’àuneréellecollaboration,cequihandicaperal’équipe.

Cesquelques éléments constitutifs nousdémontrentbienque la dynamiqued’équipeest quelquechose de très complexe, qui est influencée, à la fois par l’individu, par le groupe et par leursinteractions,mais également par l’entreprise, qui par ses choix, favorise ou non la création d’unebonnedynamiqued’équipe.

4L’interdépendanceestla«Capacitéàaccepterdedépendrepartiellementd’autrui.Elleestunespaceoùlaresponsabilités’exerceàplusieursetoùtouteactiondel’unimpliqueuneinfluencesurl’autre,toutedécisiondel’unentraînedesconséquencesdansledomainedel’autre»(Devillard,2003,p.93)


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3.2.3 Lesconséquencesdeladynamiqued’équipe

Sions’intéresseautantàladynamiqued’équipe,c’estprincipalementcarelleaunimpactdirectsurlamobilisationdel’équipier.Eneffet, lesbesoinsdesécurité,d’appartenanceetdereconnaissancesontdesélémentsprimordiauxdanslephénomènedelamotivation.Devillardciteainsitroisfacteursdemotivation:

• «Lasatisfaction personnelle de l’équipier» : en plus de satisfaire aux besoinsd’appartenanceetauxdésirsdereconnaissance,ladynamiqued’équipepermetàl’équipierd’agrandirsonterraind’influence,puisqueparses idées, ilpeut influencersescollèguesetdonc son milieu. Ceci est indéniablement une source de satisfaction personnelle pourl’équipierquil’amèneraàaugmentersaconfianceensoietluidonneral’envied’encorepluss’investir.

• «Lesstimulationsréciproquesparlacoaction»:c’estlefaitd’êtrestimuléparlaprésenced’un tiers ou, au contraire, inhibé. De nombreuses expériences dans le champ de lapsychologiesociale(expériencesdeChen,Zajonc,Asch,SherifouencoreFestinger)nousontmontré que le fait d’être plusieurs pouvait augmenter ou diminuer l’investissement dechacun et que l’expression des opinions des partenaires a des effets sur l’opinion del’individu.Ainsi,siladynamiqued’équipen’estpasbonne,lapersonnenesesentirapasenconfianceetnepourrapass’appuyersursescollègues.

• «L’attractivité» : une équipe qui fonctionne bien peut facilement donner envie de semobiliser. Cette attractivité peut provenir de plusieurs sources : un chef compétent, deséquipiers soudés, l’objectifpoursuivi…Tantd’élémentsqui jouentun rôle important sur lafiertéetdonc,indirectement,lamotivationdesesmembres.

C’est pour cette raison qu’il est donc possible de rencontrer des équipes très unies, où chaquemembresesent investid’unemissionauprèsdecettedernièreetd’autresoù leprinciped’unicitésembleréellementmisàmal.

Plusloindanssonouvrage,Devillardexpliquequel’objectifd’unedynamiqued’équipeestdetendrevers ce qu’il appelle le sens de l’équipe,«un stade supérieur qui va au-delà du sens du collectif»(Devillard, 2003, p. 99).La synergieentre leséquipiersest tellement forteque tous se sententetsont identiquement responsables et impliqués dans l’équipe. Pour que ce sens de l’équipe soitdéveloppé, il est primordial que l’ensemble des équipiers développe les qualités suivantes: lacoresponsabilité (chacun a une part de responsabilité dans la finalité de l’objectif à atteindre),lagouvernabilité (capacité à se laisser gouverner par ses pairs et par une discipline à laquelle onadhère), la pro-activité (chaque équipier est capable de prendre des initiatives et d’anticiper lesévénements, tout en respectant les rôles de ses collègues, ainsi que les règles qui régissent lefonctionnement de l’équipe), l’éthique de performance (la performance doit demeurer l’objectifprincipaletl’objectifdel’équipedoitdoncdevenirlemoyenpouryparvenir)ainsiquelacomplicitétactique (évolution de l’interdépendance, elle consiste en une véritable connaissance descompétencesdesescollègues,pourmieuxlesmobiliserencasdebesoin).

En résumé, nous pouvons donc dire que la dynamique d’équipe est plus qu’importante, tant elleinfluesurlamobilisationdeséquipiers,etdoncindirectementsurlaqualitédutravailfourni.


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3.3 LECOLLOQUE

Cettepartiedutravailapourobjectifdedéfinircequ’estuncolloqueetdecomprendrequelssontlesélémentsquiendéfinissentlaformeetlecontenu.

3.3.1 Définition

Lorsqu’onparledecolloquedesTS,dequoiparle-t-onréellement?Voilàunequestionquejemesuisposé àmaintes reprises, sans toutefois trouver une réponse claire, tant les pratiques derrière cetermesontnombreusesetvariées.

SelonleDictionnairehistoriquedelalanguefrançaise(LeRobert,édition1998),letermecolloqueestemprunté au latin colloquium, qui signifie «entretien, discussion, entrevue», dérivé de colloqui,dontlatraductionéquivaudraità«parleravec».Lesensmoderne,quantàlui,quicorrespondàune«réuniondespécialistesinvitésàconfronterleurspointsdevuepouratteindreuncertainobjectif»,estbeaucoupplusrécent(20èmesiècle).Ainsi,lanotiondecolloquecomportenonseulementl’idéed’unéchangeoralentredesprofessionnels,maiségalement lanotiond’objectif, commepouruneéquipe.D’oùlapertinenced’associercesdeuxtermes.

Cettepremièredéfinitionpeutsemblerassezfloue,danslamesureoùellen’expliquepasréellementlesmotifs qui justifient l’existencedes colloques. Il a donc fallu aller chercherde la littérature surcette thématique et très vite, une évidence est apparue: cette thématique n’a été que très peutraitée et il est donc très difficile de trouver des ouvrages dont la référence va expressément auxcolloques. Néanmoins, un livre, de Nadia Moléa Féjoz, «Et ils colloquèrent, colloquèrent,colloquèrent…Entrethéorieetpratique:lesréunionsdestravailleursociaux»,estparucommetrèspertinentdanslecadredecetterechercheetc’estdoncdecedernierquejemesuisénormémentinspirépourélaborermoncadrethéoriquesurlecolloque.

Concernantladéfinition,ilressortclairementdecetouvragequelecolloquenepeutpassedéfinirclairementetdemanièreunanime,car il reposenonseulementsurdespratiques institutionnelles,maiségalementsur les représentationsdesprofessionnelseux-mêmes.Deplus, le faitquechaqueinstitution utilise un vocabulaire spécifique pour nommer ses colloques renforce cette carenceidentitaire.Enrevanche,certainsdéterminantscommunsontétéexposésparl’auteur (Féjoz, 2008, pp. 19-20):

• Un contexte de travail: les TS n’organisent pas des colloques de manière spontanée etinformelle,maisdefaçonformalisée,obligatoireetdansletempsdetravail.

• Uneduréeetunefréquence:lecolloqueestgénéralementlimitédansletempsetréguliersurunecertainepériode.

• Uneéquipedonnée:lecolloquenerassemblepasdesinconnus,maisdesprofessionnelsquiœuvrent quotidiennement dans une institution. De plus, bien souvent les usagers sontabsentsdecesrencontres.

• Unoudesobjectifsplusoumoinsprécisàatteindre:cesréunionsentreprofessionnelsontlieu dans le but d’atteindre des objectifs précis préalablement explicités. Ainsi, chaquecolloque aura des visées propres à lui et qui ne correspondront pas nécessairement auxobjectifsdeses«frères».


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Ledernierpointestcertainementceluiquimeposeleplusquestion.Eneffet,c’estautourdecettenotion d’objectif commun que se crée selonmoi le flou institutionnel. Les ES ont-ils des attentescommunesenlienaveccesréunionsd’équipe?Savent-ilscequiestattendud’eux?Rienn’estmoinssûr.

Enconclusion, ladéfinitionduterme«colloque»quiseraretenuepour la réalisationdecetravailsera celle de Nadia Moléa Féjoz: «un temps de travail qui rassemble régulièrement lesprofessionnelsd’uneéquipefixedanslebutd’atteindreunoudesobjectifs.Cesobjectifsconcernentle fonctionnement de l’équipe, la gestion du quotidien, la prise en charge des usagers et, plusglobalement,lamissioninstitutionnelle»(2008, p. 20).Cettedéfinitionestcertainementcellequiserapprocheaumieuxdelaréalitéetquicouvrel’ensembledesdomainestouchésparlecolloque.

3.3.2 Définitioncontextualiséedansunesociété

CettepremièrepartieapermisdedémontrertouteladifficultéquelesTSontàdéfinirlecolloque,àcause de son côté très multiforme. Ce phénomène est d’autant plus accentué, car il ne faut pasoublierquelecolloquen’estpasquelquechosed’isolé,maisqu’ilrépondauxbesoinsdelasociétéàun moment donné. Ainsi, «un colloque s’inscrit dans un contexte social, politique, historique etéconomiquequi l’influencedans sa forme, son contenuet sadurée» (Féjoz, 2008, p. 22). Chaquepériodehistoriquede l’évolutionduTravail Social, etdonc indirectement le colloqueégalement,aété influencée par le contexte sociétal dans lequel elle s’insérait. Ainsi, «à chaque situationcorresponduneexistenceducolloqueousoninexistencesousunmodeouunautre,enfonctiondesbesoins ressentis, du niveau de professionnalisation, des courants d’appartenance théorique, desconditions économiques….» (Féjoz, 2008, p. 22). Ces quelques considérations amènent donc auconstatsuivant:nonseulementlecolloqueestdifficilementdéfinissable,carilsemanifestesousdestypologies très hétérogènes en fonction de l’institution, mais il est également modulable dans letempsenfonctionducontextedanslequelévoluelasociété.

Où en sommes-nous aujourd’hui? Comment est considéré le colloque? Pour répondre à cettequestion,ilestnécessairedeconnaîtrelareconnaissanceduTravailSocialdansnotresociété.Sil’ons’entientauxdiscourspolitiquesetauxthéoriciens,actuellement,letravailleursocialestconsidérécomme un «technicien de la relation». Ce dernier n’a d’ailleurs jamais été autant reconnu,professionnellementparlant,qu’actuellement.

Ducôtédelasociété,noussommesactuellementconfrontésàunecriseéconomiqueetàlamontéeen puissance d’une idéologie néolibérale, qui traverse toutes les sphères de nos sociétés. Cesnouvelles données contextuelles tendent donc à signifier, non seulement une diminution dessubventionsaccordéesauxinstitutionssociales,maisexigentégalementdesTS,qu’ilsexplicitentdemanière rationnelle leurs actions pour justifier la valeur ajoutée que retirerait la société eninvestissantdanscemilieu.Ainsi,descertificationsqualitéontfaitleurapparition,àtelpointquelamasse administrative des TS a considérablement augmenté. La situation dans laquelle se trouveaujourd’huileTravailSocialestdonctotalementinédite.Sil’ons’entientàcesconstations,ilsembleévident que le colloque ne devrait pas avoir une place importante dans le Travail Social, puisqu’ils’agit d’un coût financier non-négligeable pour les institutions, étant donné qu’il rassemblel’ensembledel’équipeéducative.

Maisvoilà,ausensinversedesdimensionssociétalescontextuelles,nousassistonsdepuislongtempsdéjààladominationdutravailenéquipedanslemilieuduTravailSocial.Cespropossontd’ailleursconfirmésparPierreNègredansunarticledelarevuedelarechercheenTravailSocialForum:«[Letravaild’équipe]faitofficederéférenceobligée,clefdevoûtede lapratique»(1998, p. 14).Si l’ons’en tient à ses propos, nous pourrions alors aisément affirmer que le colloque occupe une place


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importantedans leTravailSocial,puisqu’ilestcertainement l’expression laplusconcrètedutravaild’équipe.

Ces deux déterminants contradictoires peuvent donc amener au constat suivant: à la fois, lecolloque semble important et être au centre des pratiques des TS, mais, au contraire, la sociétéaurait tendance à vouloir diminuer les financements pour le milieu du Travail Social, et doncindirectementceuxattribuésaucolloque.Ceparadoxeestd’autantplusmarquéquelasociétéexigedésormais des TS qu’ils rendent des comptes, en démontrant la pertinence de leur travail et endélivrantdesindicesrationalisablespourjustifier«leursinvestissements».Ainsi,parcescontraintes,lasociéténefaitqu’alourdiradministrativementunepratiquequ’elleveutplusrentable.

Danscecontextepeuclair,lescolloquessontdoncenaugmentation,commenousleconfirmePierreNègrequi nous dit que«la promotion de la référence à l’équipe doit se lire en lien direct avec ledéveloppement des réunions dans les pratiques professionnelles» (1998, p. 14),mais ils semblentnéanmoinsserationaliserdeplusenplus,commeledémontrentparexemplelesordresdujourdeplus en plus minutés. Tout ceci dans le but de maximiser les profits de ces moments, quireprésentent un coût à maîtriser pour les institutions. Ces réflexions nous amènent donc à nousquestionnersurla«patte»quepeutposerleTSsurlecontenuetlaformeducolloque,quisembleplusêtreàl’imagedelademanded’unesociétéplutôtqu’àcelledesTS.Cespropossontd’ailleursrelayésparNadiaMoléaFéjozquiseposelesquestionssuivantes:«Lecolloqueest-ilauservicedutravailleur social ou est-ce l’inverse?» (2008, p. 23). Cette question est fondamentale, dans lamesureoùellevientrequestionnerdirectementlapertinenceducolloque.

3.3.3 Définitioncontextualiséedansuneinstitution

Bien évidemment, le contexte sociétal n’est de loin pas l’unique déterminant du colloque dans lemilieuduTravailSocial.L’institutionaparexempleunrôleprépondérantdanslamiseenapplicationdescolloquesquis’appareillentgénéralementàsonprojetetàsahiérarchie.Ainsi,chaquecolloqueest vécu et organisé différemment en fonction de l’institution dans laquelle le TS se trouve. Cespropos sont d’ailleurs soulignés par AlainMeyneil: «les réunions, qu’elles soient d’évaluation, desynthèse ou de coordination portent toutes la marque de l’institution dans laquelle elles sedéroulent»(1998, p. 7).Ainsi,cesdernièressontbiensouventlerefletdelacultureinstitutionnelledécidéeparlahiérarchie,laquelleinfluencedemanièreconsidérablel’organisationetl’animationdecesmomentsdepartage.Lecolloqueestdoncunebelleentréepourcomprendrelefonctionnementd’une institution et permet d’avoir accès à des informations qu’il aurait été difficile d’avoirautrement,commelesdynamiquesd’équipe.

Au vu de ce qui précède, nous pouvons définir le colloque comme «un lieu de cohabitationsymboliquedel’équipeetdel’institution(représentéeparledirecteurouleresponsabled’équipe)quireflète leur interdépendance» (Féjoz, 2008, p. 24). En effet, il n’y a pas meilleur endroit où lacollaborationentreuneDirectionetuneéquipesematérialise,puisquelescolloquesréunissentlesdeuxpôlesde travail.Deplus, les colloques fontégalementpartiede l’organisationdu travail, carc’estdurant cesderniersque lesprofessionnels sont censésélaborer lesprojets institutionnels. Ilsoccupentdoncuneplaceprimordialedanslecycledevied’uneinstitution.

Or,leterrainnouslivreuneréalitébiendifférente:chaqueinstitutionn’investitpaslescolloquesdela même manière. Il n’est donc pas rare de constater que deux institutions accueillant la mêmepopulationnebénéficientpasdutoutdumêmenombred’heurespourlecolloque.Ilyadoncautantdeformesdecolloques,entermesdeduréeetdestructure,qued’institutions.Cettehétérogénéitéest certainement une richesse pour le TS, mais également une nuisance pour le colloque en lui-même,puisqu’iln’estpasreconnuofficiellementdelamêmemanièrepartouteslesinstitutions.Deplus,ilparticipeauflouquepeutressentirleTSàsonégard.


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3.3.4 Fonctionsducolloque

A quoi servent réellement les colloques? Voilà une question que les TS se posent régulièrement,sans pouvoir réellement trouver une réponse. Ainsi, on entend régulièrement que les colloquess’apparententà«unemasturbationintellectuelle»,à«desrécitsd’événementsdonttoutlemondeestaucourant»ouencoreàdes«momentsdevantardiseoude justificationde son salaire».Demanièreplusgénérale,lescolloquessontsouventassimilésàunepertedetemps.Essayonsdoncdecomprendrelesdifférentesfonctionsattribuéesaucolloque.Pourcefaire,l’ouvragedeNadiaMoléaFéjoz(2008, pp. 51-57)aétéàl’originedesréflexionssuivantes:

• Fonction de médiation: dans toutes les institutions, il existe toujours au minimum lacohabitation de trois instances: l’équipe de TS, l’institution et les usagers. Ces dernièrespartagentdeslocaux,viventeninteractionetsontinterdépendantes,carchacunedestroisabesoindesdeuxautrespoursurvivre.Or,Chavarochenousexpliquedanssonouvragequelesrelationsqu’ellesentretiennentnesontpastoujoursévidentes:«elles(cesrelations)nepeuventêtre laissées,dansune institution,sedévelopperà l’étatnaturel,carellesontpournature profonde d’être foncièrement problématiques» (1996, p. 32). Ce phénomène estnormal, car l’équipe de TS, l’institution et les usagers ne vivent pas du tout les mêmesréalités.Prenonsl’exempled’unmanquedepersonnel:l’équipedeTSseplaindradutravailtrop important et exigera des engagements, l’institution devra elle composer avec desaspects financiers dont elle seule connaît l’existence, et les usagers ne seront pasdirectementconcernésparcetteproblématique,saufencasd’incidencessur laqualitédesprestationsdispensées.Cepetitexempledémontrebienquecesinteractionsentrelestroisinstancescréentindéniablementdesproblèmesàrégler,desincompréhensionsàclarifier.Lecolloque viserait donc à occuper cette place de médiation, qui permet à l’ensemble desinstancesdecohabiterdemanièreconsensuelleauseindesmêmeslocaux.

C’est sur labasedecette fonctionprincipaleque lesautres fonctionsducolloque reposent.NadiaMoléaFéjozadécidédelesséparerendeuxgrandescatégories:lesfonctionsd’ordre«technique»etlesfonctionsd’ordre«psychologique».Elle-mêmes’estinspiréedesécritsdeLefébure(2003),deChavaroche(1996)etdeSolar(2001)pourélaborerlecontenudecesdeuxtypesdefonctions.

• Les fonctions techniques: du côté du fonctionnement quotidien de l’établissement, lescolloquespermettentde5:

o S’informer et communiquer, échanger des informations, des observations: lecolloqueviseàservirledialogueetlepartageauseinmêmed’uneinstitution.

o Réfléchirauxsituationsdesusagersenvued’élaborerdesprojets individuels: lesinstitutionssocialesfonctionnantpourlaplupartavecunsystèmederéférences,lesTS profitent des colloques pour aborder en équipe les bénéficiaires dont ilss’occupent.

o Coordonnerlesactionsdel’équipeetdel’institution/fédéreretmotiverl’équipe:étant donné que les colloques représentent les uniquesmoments durant lesquelsl’ensembledel’équipeéducativeet ladirectionsontprésents, ilvadesoiquec’estdurant ces derniers que l’élaboration d’actions éducatives a, ou dumoins devraitavoir, lieu. Les colloques sont également très importants pour la création d’unebonnedynamiqued’équipe,dontladirectiondel’institutionestgarante.

5LesfonctionsprincipalesdelalistedeNadiaMoléaFéjoz(Féjoz, 2008, p. 52)ontétésélectionnées.


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o Prendredesdécisions /Générerdes idéeset stimuler la créativitéde l’équipe: leTravail Social étant aujourd’hui caractérisé par le travail d’équipe, il va de soi quec’estdurantlescolloquesquelesdécisionsimportantessontprises.Lecolloqueestdoncunespacedecréativitéoùtout lemondedevraitavoirsonmotàdireetunequelconqueinfluencesurlesdécisionsquisontprises.

• Les fonctions psychologiques: dans cette catégorie, il s’agira avant tout d’expliquerquelques-unsdesrôlesassumésparlecolloqueentermedestabilitéd’équipe.

o Fonctionde«peau»:cettefonction,évoquéeparChavaroche,etquis’inspiredespostulats de la psychanalyse, évoque le concept d’Anzieu du «Moi peau», quiexplique comment les fonctions duMoi se développent de lamêmemanière quecelles de la peau. Chavaroche considère que l’équipe ne doit pas être considéréeuniquement comme une unité fonctionnelle, mais également comme une entitépsychique:unMoi.Ainsi,lecolloqueagiraitcommeunepeauprotectricedel’équipe,enmarquantnotammentlafrontièrequisépareleMoiéquipedesbénéficiaires.

o Fonction«d’appareilàpenserlespensées»:danslemilieuduTravailSocial,ilpeutparfois arriver que les usagers aient de la peine à «penser par leurs proprespensées».CettefrustrationvadoncêtreprojetéesurleTS,quiseverraalorsassaillird’impressionsdésagréablesprovenantdesusagers.Cesderniersvontdoncapporterdes réponses, qui se traduiront souvent par des actes, pour faire disparaître cessensations désagréables. Mais que se passe-t-il quand les TS sont eux aussi «enpannedepensées»?Ilsrisquentdetomberdansdeuxpièges:soitilsrenvoientcessensationsdésagréables à l’usager, soit ilsmettentuneplus grandedistanceentreeuxetl’usagerpourseprotégerdecessensationsdouloureuses.Danslesdeuxcas,des réponsespas forcément constructives. Le colloqueest donc làpourpermettreauxTSdenepasportercessensationsdésagréablesseulsetdepouvoiryapporterlessolutionslesplusadéquates,d’oùleterme«appareilàpenserlespensées».

Cesquelquesitemssemblentreprésenterdemanièreassezexhaustivelesfonctionsqu’assumentlescolloques dans les institutions sociales d’un point de vue de l’équipe. En revanche, il ne faut pasoublier que le colloque ne se limite pas uniquement aux fonctions collectives, mais il assumeégalementdesfonctionsd’ordreindividuel.Eneffet,chaqueTSinvestitlecolloquedemanièretrèspersonnelleet,suivantsesbesoinsetsesétatsd’âme, lecolloquepeutparexemplefaireofficedesoutien,carildonnelapossibilitédepouvoirpartagersaréalitéavecsescollègues.C’estégalementlecasquandunTSsetrouveconfrontéàunproblème,faceauquelilnesaitplustropquoifaire.

3.3.5 Typologiedescolloques

Le livre de Nadia Moléa Féjoz relève qu’il existe une multitude de colloques dans le milieu del’entrepriseetque cesderniers sedistinguenten fonctiondesobjectifsqu’ilspoursuivent. Pour lemilieuduTravailSocial,elledénote,surlabased’unquestionnairequ’elleasoumisàunensembledeprofessionnels,troistypesdecolloques(Féjoz, 2008, p. 68):

• Les colloques cliniques (synthèse usager, supervision et analyse de situation, etc.)quiconcernent essentiellement la discussiondes observations et des relations des TS avec lespersonnesaidées.Ils’agitdulieuoùonélaborelesprojetspédagogiques,oùontransformelevécuenactionsconcrètes,oùonévalueetréajusterlapriseencharge.


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• Lescolloquesd’équipe(réuniondefonctionnementetd’organisation,supervisiond’équipe,réunionderégulation,etc.)quiontpourobjectifd’organiseretplanifierlequotidien,traiterladynamiqueinternedel’équipe,développersacohésion,sacapacitéàélaborerunprojet,àtravaillerensemble.Enbref, ils invitentàréfléchirauxmodalitésderelationauseinmêmedeséquipes.

• Les colloques institutionnels, des réunions qui comprennent l’ensemble du personnel del’institution, ont pour fonction la concertation et la coordination entre tous les acteurs dudispositifinstitutionnel.Onyrediscuteégalementleprojetinstitutionnelpourmaintenirunecertainelignepédagogique.

Unepremièrechosequel’auteureremarque,c’estqu’ilya«unécartconsidérableentrelesréunionsque nous présentent les ouvrages spécialisés et les colloques vécus sur le terrain des travailleurssociaux.» (Féjoz, 2008, p. 68).Cetécartn’estpasétonnantensoi,carilfautbiendirequ’unegrandemajoritédesouvrages consacrésà l’animationet à la conduitede réunionvisentexclusivement lemilieudel’entreprise.J’enviensalorsàmeposerlesquestionssuivantes:pourquoin’ya-t-ilpresqueaucune littérature traitantdes réunionsd’équipedans lemilieuduTravail Social?Peut-êtreparcequ’ellesnesontpasfondamentalementdifférentesdecellesdumilieude l’entrepriseoupeut-êtreparcequelesTSestimentquec’estunepratiquequinereposepassuruneméthodeparticulière.Jen’aipas trouvéde réponseà cettequestion,mêmesiunephrasede Jean Lefébure (spécialisteenmanagement), dans l’ouvrage mentionné ci-dessus, donne quelques éléments de réponse: «lestravailleurs sociaux (...) ont bien souvent de la difficulté à formaliser leurs discussions et unereprésentationnégativedesméthodologies»(Féjoz, 2008, p. 69).Ilvamêmeplusloinenexpliquantquelesprofessionnelsontsouventpeurquelesméthodesnerigidifienttropleurspratiques.Or,cen’estpasdu tout lavocationdecesdernières,puisqu’ellesvisentplutôtà stimuler lapenséeet lacréativité.CespropossontégalementmisenévidenceparJacobsonetMonelloquiexpliquentque«l’espritdestravailleurssociauxseprêtemal,etcelaapeut-êtresonaspectpositif,àtoutcequiestformel, administratif, à l’organisation, à la structuration. Les travailleurs sociaux sont plus à l’aisedans l’informel» (Jacobson & Monello, 1970, p. 12).Laméthodeestdoncmanquantechez lesTS,malgrélefaitquetouslesauteursserejoignentpourdirequ’elleestnécessaire.Ced’autantplusquelessituationsdesusagerssecomplexifientdeplusenplus.

Uneautrechosequiressortassezclairementdeladescriptiondestroistypesdecolloqueci-dessus,c’est que les objectifs poursuivis par les TS durant ces rencontres sont nombreux. Jacobson etMonelloposaientunehypothèsesuivanteilyadelonguesannéesdéjà:«l’importancedutravailetlemanquedepersonnelconduitlaplupartdesinstitutionsàréunirleurpersonnelmoinssouventqu’ilseraitsouhaitableetutilede le faire.Onprofitedoncde la réunionhebdomadaire,oubimensuelle,pourréglerl’ensembledesproblèmesquidoiventêtreabordéscollectivement.Ontrouveradoncdesthèmestrèsdifférentsdansunemêmeréunion»(1970).BienquelesconditionsdetravaildesTSaitbienévoluédepuislesannées70,iln’endemeurepasmoinsquelespratiquesentermesderéunionsd’équipe sont toujours les mêmes. Dès lors, «pourquoi le travailleur social, qui est maintenantconsidérécommeunprofessionneletnonpluscommeunbénévoleouunhumanisteaugrandcœur,serefuse-t-ilencoreàprofessionnalisersoncolloque?»(Féjoz, 2008, p. 87).

Les éléments ci-dessus mettent donc bien en évidence qu’un véritable flou méthodologique etconceptuel existe autour de la notion de colloque. Selon moi, ce simple élément n’est pas sansconséquencesurlamanièredontunTSperçoitlecolloqueets’yengage.


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3.3.6 Uncolloqueefficace?

Plusquel’utilitédescolloques,c’estsurtoutleurefficacitéquiestàvérifier.Eneffet,enmobilisantl’ensemble des professionnels autour d’une table, il semble légitime d’exiger des colloques qu’ilssoientefficaces.Or,c’est justementcetteefficacitéquejequestionneàtraversmeshypothèsesderecherche,enestimantque«lecolloqueestunoutilflouduTravailSocial,entermesd’organisationetdefonctions».

SelonlePetitRobert,l’efficacitésedéfinitcomme«lacapacitédeproduireunmaximumderésultatsavecleminimumd’effort,dedépense».Est-celecasdescolloques?AencroireJacobsonetMonello,pas forcément:«Les réunions sontbiensouvent trop longuespourêtreefficaces. (...)Une réunionbien préparée et animée réalisera aumieux son objectif dans le temps approximatif d’une à deuxheures.Au-delà,l’expériencemontrequel’efficacitédiminue.Lesréunionsdetrois-quatreheuresoumême d’une journée sont des réunions d’un type particulier (négociation, par exemple), soit desréunionsdefuiteoùiln’yaplusaucuneauthenticité»(1970, p. 110).Amoidevérifiersic’estlecasdansl’institutionquejevisiterai.

Il n’y a pas de critères qui décrivent exactement ce qu’est un colloque efficace, mais un certainnombred’items revient régulièrementdans les différents ouvrages. C’est sur la basede ces itemsque seront travailléesmes hypothèses de recherche, car ilsme donneront assez d’éléments pourdéterminerlesliensavecladynamiqued’équipe.

A noter que la littérature autour des colloques est totalement inexistante. Ainsi, les éléments ci-dessousreposentsurdesouvragesconcernantl’animationderéuniondanslemilieudel’entreprise.Jepostuledèslorsqu’iln’yapasdegrandedistinctionentrelescolloquesdanslemilieuduTravailSocialetlesréunionsd’équipedumilieudel’entreprise.

3.3.6.1 Laconception

Avantdevouloirorganiserunequelconqueréunionetdeconvoquerlesdifférentsparticipants,ilestprimordial qu’un travail en amont soit effectué. Les divers auteurs ayant écrit sur la conduite deréunions(notammentBarjou,Chevalier-Beaumel,Kalfon,LefébureouencoreMucchielli)distinguentquatregrandesétapesclésdanslaconceptiond’uneréunion:

• Sequestionnersurlavaliditédelamiseenplacedelaréunion;• Définirlesobjectifsprécisdelaréunion;• Identifierlesparticipantsutiles;• Déterminerladate,l’horaireetladuréedelaréunion;

Sequestionnersurlavaliditédelamiseenplacedelaréunion:étantdonnéletemps,l’énergieetleurcoûtpour lesentreprises, lesréunionsnesontpasàprendreà la légère.Eneffet,mêmesionl’oublieparfois,l’organisationd’uneréunioncoûtecheràl’entreprise(coûtd’uneheuredesalairextoutes lespersonnesprésentes+ le tempsdepréparation+ les fraisdematériel,etc.).Ainsi, il estplusquenécessaired’établirclairementlaraisond’êtredelaréunionendéterminantclairementsilaréunion a des raisons suffisantes pour exister. C’est également à ce moment que l’on peut fairepreuve de créativité en se demandant par exemple s’il n’y aurait pas d’autres alternatives pluspertinentes à la réunionphysique.Anoter que cette raisond’êtredoit être co-construite entre laDirectionet l’équipe.Eneffet, il serait totalement illusoiredecroireàunequelconqueefficacitésitout le monde n’est pas persuadé de l’utilité de la réunion, comme nous le confirme DominiqueGany: «Une réunion ne sera efficace que si tous les participants l’ont souhaitée, provoquée oudemandée,àdesdegrésdivers»(Gany, 2009).


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Définir les objectifs précis de la réunion:une fois la raisonde la réunion établie, il faut fixer lesobjectifsquel’onpoursuitàtraverscetterencontrehebdomadaire.Commenous l’expliqueKalfon,«cette étape de questionnement est extrêmement importante» (Kalfon, 2015, p. 20), dans lamesure où ce sont les objectifs qui donneront la structure à l’ordre du jour de la réunion et quiseront, par conséquent, la perspective de son résultat. D’ailleurs, comme le dit Barjou,«un pointfaiblesouventconstatédanslesréunions:lemanqued’objectifsclairementdéfinis»(Barjou, 2009, p. 17).Parmilesobjectifs,nouspourrionsciter:transmettreourecueillirdel’information;exposerunproblème et élaborer des solutions; réfléchir, réagir à un événement; organiser des actions, etc.Commenousl’expliqueSaurel,idéalement,l’objectif«doitseliredansletitredel’ordredujour».Eneffet, quandune réunion est annoncée sans titre, il y a de forts risques que la réunionn’ait pourobjectif qu’elle-même.Deplus, le titrede la réunionest importantdans lamesureoù il permetàchaqueparticipantdesavoiràquois’attendreetcequ’ildoit,enconséquence,préparer.

Déterminerlesparticipantsutiles:ilestprimordial,pourmainteniruneambiancepropiceautravaild’équipe,dechoisirdesparticipantspertinents, c’est-à-direqui serontutilesaudéroulementde laréunion. En effet, une personne pas concernée ou pas assez compétente aura tendance à influernégativement sur l’ambiance de travail. Ainsi, il importe de choisir les participants compétents,responsableset/ouintéressés.

Déterminer ladate, l’horaireet laduréedelaréunion:onseposerarementlaquestiondesavoirqueljour,quelleheureouquelmomentdelajournéeestidéalpouruneréunion,alorsquechacundecesdétailsaurasonimportance.Eneffet,ladate,l’horaireetladuréedelaréunionsontautantd’éléments qui influeront directement sur la réussite d’une rencontre. Pourma part, étant donnéque mon travail de recherche se concentre uniquement sur une réunion hebdomadaire, seulsl’horaireetladuréedelaréunionm’intéressent.Pourlereste,uneméthodologietrèsexhaustivesetrouvedansl’ouvragedeClaudeSaurel,«Bienconduireuneréunion»(Saurel, 2005, pp. 85-86).

En ce qui concerne la durée,même si les conditions actuelles prônent une durée de plus en pluslimitée des réunions, il ne faut pas perdre de vue que ce qui importe avant tout, c’est le résultatrecherché. Ainsi, l’enjeu réside principalement dans l’adéquation entre l’objectif recherché et letempsnécessairepouryparvenir.Aucontraire, longueurn’égalepas légitimitéoucrédibilité,maisplutôt tendanceàennuyer tout lemonde,commenous leconfirmeDominiqueGany:«Privilégierl’efficacité.Eviteràtoutprixlesréunionsinterminablesquinedébouchentsurrienousurdemaigresrésultats» (Gany, 2009, p. 65). Du côté des chiffres, les différents auteurs s’accordent pour direqu’uneréunionassisenedoitpasexcéderuneheureetdemiesur lemêmerythmed’intervention.Bienentendu,desréunionspluslonguespeuventêtreorganisées,maisdanscecas,ilfautaménagerdenombreusespauses,carauboutd’uneheuretrenteenmoyenne(uneheurepourlesfumeurs!),l’attentionchuteetl’efficacitébaisse.Laduréedespausesdoitêtred’aumoinsquinzeminutespourpermettreàchacundeseressourcer.Mêmesicelapeutparaîtrebeaucoup,letravailn’enseraqueplus profitable par la suite. De plus, elles ont bien souvent tendance à favoriser les échangesinformelsentrelesparticipants,cequirenforceladynamiqued’équipe.

En revanche,une chose très importantemiseenavantpar tous lesauteurs, c’estde respecter leshoraires prévus, tout en faisant preuve d’une certaine souplesse. Par exemple, si une réuniond’équipehebdomadairenécessiteseulementtrenteminutessur l’heureprévue,cen’estpasgrave.Meubler pour remplir l’heure le serait beaucoup plus. En ce qui concerne l’horaire,«intellectuellement,lesréunionsdumatinsontplustoniquesetproductives»(Saurel, 2005, p. 86).

Ces quatre grandes étapes sont donc à planifier au tout départ. Elles doivent être pilotées par lecommanditaire de la réunion et, éventuellement, l’animateur, puisque ce sera lui le garant de laformedelaréunion.


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3.3.6.2 L’organisation

Les différents auteurs que j’ai pu lire, bien qu’ils ne soient pas d’accord sur tous les points,s’accordent pour dire qu’un colloque s’organise en quatre étapes. Pour chacune d’entre elles,certainesrèglessontàobserver:

1) Avantlecolloque,lapréparation...

Cettepremièreétapeestessentiellepourlebondéroulementd’uncolloque,danslamesureoùellepermetdepositionnercertainesbalisesquiéviterontàtoutesettousd’avoirl’impressiondeperdreleurtemps.Commenousl’expliqueClaudeSaureldanssonouvragesurl’animationderéunion,cestravaux préparatoires ne concernent pas seulement l’animateur, mais également les participants(2005, p. 83).

Du côté de l’animateur: le rôle de l’animateur ne se limite pas uniquement à l’animation de laréunion.Eneffet,c’estnotammentluiquidoitlapréparer,àlasuitedesréflexionsfaitesquantàlaconceptionducolloque.Cettepréparationsemanifesteparplusieurschoses(Roy, 2016, p. 21):

• Définirl’ordredujourselonlesobjectifspoursuivisetletimingparthème:ladéfinitiondel’ordredujourdépendenpartiedesobjectifspoursuivisetdutypederéuniondontils’agit.Ildétermineenquelquesorte lastructurede laréunion. Il s’agit,enquelquesorte,de«ladéclinaisondel’objectifenplusieursthèmes»(Kalfon, 2015, p. 35).C’estaussidansl’ordredu jourquesont fixés leshorairesainsique le rôledes intervenants.Onpeutégalementyfairefigurerladate,l’horaire,lelieuainsiquelesdocumentséventuelsàconsulter.

• Réserverunesalleappropriéeets’assurerqu’elledisposedumatérielnécessaire:unitemparticulierseradévouéauxconditionsmatériellesducolloque(voirchapitre3.3.6.3).

• Réunir les documents à fournir avant et pendant la réunion: pour certaines réunions, ilpeutêtreutilededistribuerdesdocumentsenamontquifaciliterontlacompréhensiondesthématiquestraitées.Cesderniersdoiventêtreenvoyésaumomentdel’invitation,afinquechaqueparticipantaitletempsdelesconsulter.

• Inviterlesparticipantsàlaréunion:l’invitationàlaréunionestimportante,danslamesureoù elle permet à chaque participant de prendre connaissance desmotifs de la réunion etd’ensaisir lesenjeux.Ellerépondàtroisobjectifs: informersurlefonddelaréunionetenindiquerl’objectif(ordredujour,listedesintervenants,animateur,préparationéventuelleàfaire), permettre aux participants d’être présents (date, horaire, lieu et donner envie d’yparticiper(miseenvaleurdel’objectifetdesapertinence).Auvudecequiprécède,ilparaîtévident qu’envoyer une invitation la veille de la réunion n’est pas suffisantet cela seressentiraindéniablementsursonrésultat.

Ducôtédesparticipants:mêmesilestâchesdel’animateurs’avèrentunpeuplusformelles,iln’endemeurepasmoinsque lesparticipantsàuncolloquedoiventégalement s’ypréparer.Eneffet, sil’on veut prétendre à une quelconque efficacité, il est primordial que les différents participantspréparent leur intervention, afindedonneruniquement les informationsessentielles. Ceci permetainsi d’éviter des discussions superflues qui, en plus de la perte de temps qu’elles provoquent,désengagentlesautrespersonnesdeladiscussion.Ainsi,pourseprépareràuneréunion,ilfaudrait«relirelecompte-rendudelaréunionprécédente,fairelepointsurcequiaétéfait,sedocumenter,réfléchiràl’ordredujour.Mettreparécritlesquestionsàposer,lesinformationsàdonner»(Noyé, 1996, p. 29).Sides chosesneparaissentpas claires, il ne fautpashésiter à contacter l’animateurpourdemanderdesinformationssupplémentaires.


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2) Audébutducolloque,sesobjectifsetlesrôlesdechacunsontreprécisés.

Commenousl’expliqueSaureldanssonouvragesurlaconduitederéunion,«ledémarragerevêtunetrèsgrande importance» (2005, p. 122).Eneffet, c’estdurantcespremiers instantsde la réunionquesecréeront«l’ambiancedetravail,lespremiersliensentrelesparticipantsetpourcertains,aussisurprenantquecelapuisseparaître,ladécouverteréelledel’objectifdelaréunion»(Saurel, 2005, p. 122).Ainsi,ilestprimordialdecréeruneambiancedetravailagréable,encommençantàl’heureeten clarifiant les objectifs et le contexte de travail, afin que tout lemonde soit au clair. Anzieu etMartinremarquentque«cedernierpoint[fixerourappelerl’objectifdelaréunion],quoiquecapital,esttropsouventnégligédanslapratiqueetconfonduaveclesujettraité»(2007, p. 263).

Ilestégalementfondamentalquelerôledechacunsoitprésenté(animateur,secrétaire,scribe,etc.).On pourrait également profiter de cette introduction pour clarifier en quoi les participants sontimpliquéset,parconséquent,présentsàcetteréunion.Poserdesmotssurl’utilitéd’êtreréunistousensembleautourd’unetablepeuts’avérerutileetramenerchacunàcequiestattendudelui.

3) Pendantlecolloque,leséchangesdoiventêtrestructurés.

L’ordredujourn’estpaslàpourrien!Eneffet,sil’onveutprétendreàunequelconqueefficacité,ilest important que les points soient abordés les uns après les autres, selon l’ordre convenu. Cecipermetàchacundesavoiroùilvaetdepouvoirpréparersesinterventionsadéquatement.Biensûr,deschangementsdansl’ordredesthèmesdediscussionpeuventêtreentrepris,maisilsdoiventêtrediscutésenamont. Lesdifférents auteurs insistentégalement sur l’utilitédes synthèsesde travail,qui stimulent la réflexion et aident à résumer ce qui s’est dit: « formuler les conclusionsintermédiaires(...)apourbutd’intégrerdanslamémoireactivedugroupelesrésultatsacquisparluilorsdeladiscussion;elleluipermetdes’enservirpourallerau-delàetd’éviterainsilephénomènedediscussionréitérative»(Anzieu & Martin, 2007, p. 365).Enfin,ilestégalementimportantdegarderen tête la répartition du temps par section du colloque pour respecter les horaires et garantir untraitementdetouslessujetsprévus.

4) Après le colloque, il est nécessaire de retranscrire les informations et les décisions etévaluerlefonctionnementducolloque.

Unefoislaréunionterminée,ilestimportantdereformulerparécritsondéroulement.C’estsouventdanscecadred’ailleursqu’onentendlestermes«procès-verbal»,«relevédedécisions»ouencore«compterendu».Bienquequelquespetitesfinessesséparentcestermes,jenepensepasqu’ilsoitprimordial de les exposer ici. Si vous souhaitez en savoir plus, des définitions très précises setrouvent dans l’ouvrage de Bruno Barjou: Bien conduire et animer vos réunions. L’idée qu’il estessentielderetenirpourmoiseretrouvedanslaphrasesuivante:«Danstouteorganisation,onécritbeaucoup.... et onapeu le tempsde lire.Alors avant deprendre la plumeou le clavier, autant sedemandersisondocumentestutile...(2009, p. 80).Eneffet,bienqu’écrirepermettedegarderunetraceducontenuetdesdécisionsprisesenréunion,celanedoitpasreprésenterunepertedetemps.Ainsi,unécritefficacedélivrel’essentieldel’informationenrelativementpeudemots.

En cequi concerne l’évaluationdu colloque, elle«doit se faire régulièrementnon seulementpourmesurer le travail qui a été fait, mais aussi pour identifier ce qu’il serait souhaitable deréajuster»(Féjoz, 2008, p. 82). Trois questions doivent pouvoir trouver réponse pour une bonneévaluation: Que s’est-il passé? Est-ce que les objectifs ont été atteints? Quel est le degré desatisfaction des participants? Cette évaluation peut s’organiser de plusieursmanières: évaluationdirectement après le colloque, réunion spécifique d’évaluation, questionnaire d’évaluation.L’importantn’estpastantlaformedel’évaluation,maisplutôtqu’elleexiste,afinquelesattentesdechacundesparticipantssoiententendues.


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Cesdifférentesétapes,bienqu’elles semblent répondreàuncertainbonsens, sont importantesàsouligner dans la mesure où toutes les institutions n’y ont pas forcément recours. Bien qu’ellespuissentparaîtrerébarbativesetchronophages,cesontprécisémentellesquifavorisentl’émergencedeconditionspropicesautravailefficace.Etce,mêmesilesrencontressonthebdomadaires,commenous le confirme JulieKalfon:«denombreuxmanagersanimateursnepréparentplus,à tort, leurréunion hebdomadaire. La récurrence des informations demandées laisse souvent la place à unecertaineroutine,etpeutparfoisapparaîtrecommeunepertedetempsauxéquipes»(2015, p. 32).

3.3.6.3 Lesconditionsmatérielles

Tous les auteurs s’accordent pour dire que l’espace, l’aménagement et le confort de la salle sontimportantspourlebondéroulementd’uneréunion.Eneffetunlieuetunedispositionnesontjamaisneutresetvéhiculenttoujoursunmessagepourlesparticipants.Ilestdoncnécessairederéfléchiraulieuquiconvientlemieuxàl’objectifpoursuivi.

Unesallederéunionnedoitêtrenitropgrande–lefaitd’êtretroploinlesunsdesautresnefacilitepasladiscussion–,nitroppetite–lesentimentd’oppressionpeutcréerunmalaisedansl’assistance.Ilestdoncimportantquelecommanditairedelaréunionoul’animateur,aucasoùlasalleattribuéeleurest inconnue,prenne10minutesafindevisiteretéviter lesmauvaises surprises.Eneffet, lesconditions de travail sont très importantes pour la réussite d’une réunion. Calme, luminosité,température,accessibilitésontautantd’élémentsàprendreenconsidération lorsqu’onchoisitunesalle.

Pourcequiestdeladispositionspatiale,ilfautégalementorganiserl’espaceselonlesobjectifsetlesmodalitésdetravail.Quecherchons-nousàfavoriser: leséchangesensous-groupes,enassembléeplénière,àcentrerl’attentionsurl’animateurouencoreàmettrel’accentsurl’égalitédestatutdesparticipants?Achacundecesobjectifscorrespondunedispositionoptimale.Schorderet relèveenrevancheque«dansunesalledetravail, ilestindispensablequelesgenssevoient,c’est-à-direquechacun voie chacun» (1986, p. 9). Pour atteindre cet objectif, la forme de la table est doncprimordiale. Cette dernière ne doit présenter aucun anglemort. Ainsi, la table ovale semble êtrecellequifacilitelemieuxlesinteractions.Deplus,ellefavoriseuneégalitédanslestatut,l’animateurfaisantpartiedugroupeetn’ayantpasuneplaceprivilégiéeautourdelatable.

Encequiconcernelematérielnécessaire,au-delàdestablesetdeschaisesdisposéesenfonctiondutypederéunionprivilégié,ilestimportantdedéterminerquelautrematérielpourraitêtreutileàlaréunion: paper board, tableau, rétroprojecteur,matériel audio et vidéo, papier et stylos pour lesparticipants,microetc.Cependant,etcommenousl’expliqueSchorderet,«ilest indispensablequela salle soitéquipéeaumoinsd’un tableau,c’est-à-dired’unesurfacesur laquellequelqu’unpuisseécrire au vu et au su de chacun des membres du groupe» (1986, p. 9). Le tableau permet destructurerlaréunionetfaitofficedemémoirecollective,puisqu’ilpermetderecueillirlesremarquesdesparticipantsetdeclasserlesidéesproduites.

Pour éviter toutemauvaise surprise, il est bon d’arriver un peu à l’avance pour vérifier l’état demarcheetdedisponibilitédetoutlematériel.Ainsi,desélémentscommel’agencementdestables,la compatibilité des ordinateurs avec le rétroprojecteur ou encore l’installation son, sont autantd’élémentsàcontrôler.


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3.3.6.4 Laparticipation

L’intérêtd’uneréuniond’équiperésidebienévidemmentdanslaparticipationdechaqueparticipant.Eneffet,c’estbiendans l’échangequenaissent lesmeilleures idées.Deplus,celapermetà l’ESdeconfronter son point de vue à celui des autres pour déconstruire sa pratique. Ainsi, «quand lesrétroactionsnefonctionnentpas,pourrait-ondire,leséducateursprennentlerisqued’êtreseulsdansleur diagnostic et l’incertitude demeure, posant par làmême le sens et la validité de leur travail»(Trémoulinas, 1998, p. 106).

Malheureusement, il arrive parfois que cet idéal de participation ne soit pas atteint. Certainsélémentspeuventeneffet favoriserouentraver laparticipationactivedesmembresd’uneéquipe(Mucchielli, 2014):

• Lenombredepersonnes:commenousl’avonsabordéplushautdansletravail,latailledel’équipeauneinfluencenon-négligeablesurladynamiqued’équipe.Ilenestdemêmepourlaparticipationdanslesréunions.Ainsi,ilressortdesrecherchesquel’équipedecinqàneufmembres serait celle la plus adéquate pour favoriser une participation active de sesmembres.

• Les objectifs:Mucchiellimet en évidence que la définition d’objectifs communs clairs estimportantepourfavoriserlaparticipation.Eneffet,ellepermetàchacundesavoircequiestattendudeluietdemieuxsaisirlesenjeuxdesesinterventions.

• Ledegréde«maturité»del’équipe:laparticipationdépendégalementenpartiedudegréde«maturitéaffective»del’équipe.Eneffet,l’équipen’estpasunorganismestatique:elleévolue et passe par différents stades de développement. Ainsi, de lamêmemanière, elletraverse également différentes étapes en lien avec sa maturité affective. Je ne vais pasdéfinirl’ensembledesétapesdécritesparMucchielli,maislachoseimportanteàretenirestque pour qu’il y ait participation, un certain nombre de conditions doivent être remplies(Mucchielli, 2014, p. 27): un sentiment de sécurité pour chaque équipier, uneinterconnaissanceetuneconfiancemutuelleainsiqu’uneégalitédedroitdesparticipantsàparticiper.

• Lesconditionsmatérielles: jenevaispasrevenirsurcepoint,étantdonnéqu’iladéjàétéabordéci-dessus(voirchapitre3.3.6.3).

• Le «moral» de l’équipe: en plus du degré de «maturité» de l’équipe, d’autres facteurspeuvent également influer sur la participation. C’est le cas notamment des relationsinterpersonnellesdansl’équipe,desidéologiesdel’institution,duclimatinstitutionnel,etc.

• La qualité de la conduite des réunions: en plus des responsabilités liées à l’équipe, laparticipationtrouveégalementsonoriginedanslacapacitédel’animateuràlamobiliser.Lesdifférentespratiquesen lienavec l’animationserontabordéesdans lechapitrequi lui seradévolu(voirchapitre3.3.6.7)

En plus de ces éléments, je serais également tenté de rajouter que des déterminants purementindividuels peuvent avoir une incidence sur la participation. Ainsi, une personne avec peu deconfianceensoiouavecuncaractèreréservéauramoinsdefacilitéàs’exprimerfaceàungroupe.


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Croirequelaparticipationn’appartientqu’àl’animateurestdoncquelquechosedetotalementfaux.Noyé va même encore plus loin, en considérant que chaque participant a un certain nombre dedevoirsvis-à-visdel’équipepourlebondéroulementd’uneréunion(1996, pp. 30-32):

• Seprépareravant la réunion:commedéjàmentionnéàplusieursreprises,cetteétapeestprimordialepourlebondéroulementd’uneréunion.

• Ecouter et questionner: «Vous croyez peut-être que ce que vous avez de plus précieux àapporteràuneréunion,cesontvosidées;(...)Ehbiennon,vousavezbeaucoupmieuxàfaire.Vouspouvezfairedeuxcadeauxdevaleuraugroupe:d’unepartluidonnervotreécoute,etd’autre part vos meilleurs questions» (Noyé, 1996, p. 28). Par cette petite phrase, Noyéexprime à quel point l’écoute et le questionnement sont importants. Pour lui, écouter nesignifie pas adopter une posture passive à l’égard de l’autre, mais plutôt de donner del’existence à ce qu’il nous dit. L’écoute peut se manifester de plusieurs manières: enregardant les personnes, en les invitant à parler, en évitant de leur couper la parole, enreformulantcequiaétédit.Plusqu’uneattitude,ils’agitd’unedisponibilitéàl’autre.Encequi concerne le questionnement, Noyé explique qu’il est plus intéressant d’exposer sespropresinterrogations,pourstimulerletravailderéflexion.

• S’exprimeren respectant le sujet : lesmotifsqui réunissent leséquipessesituentsouventautourdupartaged’informations,d’expertise.Ilestdoncnécessairequechaqueparticipantpuisseprendrelaparole,toutenévitantdesortirdusujetfixé.

• Respecter ses collègues: agresser verbalement, couper systématiquement la parole, fairedesapartés,mépriser lesdiresde l’autresontautantd’attitudesàéviter.Eneffet,ellesnesontenrienaidantesetparasitentlesréunions.

• Construire:chaqueparticipantsedoitdeconstruirelaréunionavecsescollègues.Cecipeutsefairedeplusieursmanières:enmettanten lienses interventionsaveccellesdesautres,enadoptantunespritouvertàl’égarddespropositionsdesautres,endiscutantautourdesdivergencesd’opinionetenlaissantàchacunlapossibilitédes’exprimer.

• Aider l’animateur:même si la littérature charge énormément l’animateur, le participantpeut l’aider à faire fonctionner le groupe, plutôt que de mettre en évidence toutes sesmanipulationshasardeuses. Il peutparexemple commencerpar respecter les règlesmisesenplacepar legroupe, soutenir l’animateur lorsqu’il estendifficultés, semontrerprésentlorsquel’animateurdoitdéléguerdesrôles,etc.

• Exprimer sonmécontentement en réunion: si un participant vient à ne pas être d’accordavecunedécisionouunemanièrede faire, il doitprendre ses responsabilitésetenparlerdurantlaréunion.Lesbruitsdecouloirneserventàrien,sicen’estàaffecterl’ambiancedetravail.

Les éléments relevés par Noyé etMucchielli me paraissent particulièrement intéressants, dans lamesure où tous les deux estiment que la participation ne repose pas sur une seule personne (leparticipantou l’animateur),maisqu’elle résulted’unemultitudededéterminantsqui s’influencentréciproquement. Ainsi, «le silencieux dans un colloque n’est pas tant celui qui dysfonctionne quecelui qui est le porteur du symptôme du groupe, c’est-à-dire le révélateur d’un trouble defonctionnementetdecommunicationdanslesystème»(Féjoz, 2008, p. 95).


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3.3.6.5 Lacommunication

Lacommunication,quipeutêtredéfiniecomme«l’ensembledesprocessusparlesquelss’effectuentles échanges d’informations et de significations entre les personnes dans une situation socialedonnée» (Baggio, 2006, p. 73),estsansaucundouteundesélémentscentrauxdansuneréuniond’équipe, voire dans la vie en société. En effet, sans elle, il n’y a pas sens à se rencontrer.Malheureusement,ellen’estpastoujoursévidente,commeleconfirmeBaggio:

«Lacommunicationestunphénomènecomplexemettanten jeudemultiplesmodalitésdefonctionnement (verbal,nonverbal,para-verbal). Si elle se composed’unepartexplicite, leplussouventsouslaformedulangage,ellecomprendnéanmoinsdesfacettes implicitesquifont intervenir les interférences, les codes culturels, ainsi que l’ensemble du contexte danslequel elle s’insère. Il est donc nécessaire de prendre en compte l’ensemble de sescomposantespourêtreenmesuredecomprendreautruietdecommuniqueradéquatementaveclui»(2006, p. 87)

Denombreuxauteurssesontconsacrésàlacommunication,d’oùlegrandnombredethéoriesquilaconcernent. Mais qu’en est-il de la communication dans le Travail Social ? Elle occupeindéniablementuneplaceessentiellechez lesTS,puisque,dans lecadredutravailenéquipeetenréseaux, bien communiquer est une compétence primordiale. Dans un souci d’efficacité, letravailleur social doit en effet tenir compte des différentes attentes des membres du systèmed’intervention. Il enestdemêmeavec l’équipeéducative: l’ES travaille régulièrementavecunouplusieurs collègues. Il est ainsi amené à communiquer, réfléchir et intervenir avec d’autres ES. Cefonctionnementdel’équipeéducativeestleprérequisdetouteréalisationd’unprojetpédagogique.Partagerdesobjectifsets’organiserpourlamiseenœuvredestratégiespouryparvenir,telssontlesenjeuxdutravailetdelacollaborationaveclescollègues.Cetravailcollectifdel’actionéducativeestunevéritablerichesse,carilestunmoteurdeformationpermanenteetderéflexionsurlapratique.La confrontationdedifférentes subjectivitésest certainement lameilleuregarantied’unepratiqueprofessionnelleéthique.

UnautreaspectimportantdelacommunicationdesTSdanslecadredeleuréquipedetravailestlacapacitéàrendrecompte.Eneffet,letravailleursocialdoitêtreenmesured’exposeretdejustifierlesactesqu’ilposeauquotidien,enfaisantpreuvedecapacitésd’analyse.Donnerdesinformationssurcequel’onfait,commentonlefaitetdansquelbutestdoncprimordial.Nonseulementdanslebutdedonnerdusensàsapratique,maiségalementpours’ouvriràl’espritcritiquedesescollègues,qui luipermettrad’êtreencoreplusperformant.Deplus,celapermetégalementdesedélesterenpartie de la charge émotionnelle induite par le suivi de situations peu évidentes, en discutant enéquipe des résonnances émotionnelles et en se rassurant sur ses prises de position. En effet,«certaines situations ne peuventmanquer de faire échoà l’histoire de chacun» (Rouzel, 1997, p. 110). Ainsi, «les réunions d’équipe peuvent être le lieu de réassurance, de réconfort » pourl’éducateur(Vidalenc, 2003, p. 77).Cespropossontd’ailleursrelayésparTrémoulinas:«Nousavonspuconstater lerôleprimordialdel’échangedanslegroupe,tantencequiconcernel’établissementdu diagnostic que dans la formation au réel ou verbalisation du vécu» (1998, p. 61). De plus, cetravail de parole «produit une langue commune au groupe éducatif qui lui permet, à travers lestrouvailles spontanées de chacun, de s’affirmer, au moins au niveau institutionnel, comme lieud’appartenance et de référence» (Rouzel, 1997, pp. 111-12).Bien entendu, une telle pratique nepeutavoirlieuquesil’équipiersesentenconfianceavecsespairs,puisqu’ellerenvoiechacundansl’institution à s’exposer. De plus, bien que reconnaître dans son collègue un partenaire reste uneévidencethéorique,iln’estpasforcémentdemêmedanslapratique.


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Cetravaildemiseenexerguedesapratiqueasouventlieudanslescolloques,carilsconstituentunexcellent terraindepartaged’expérience,puisquetoute l’équipeseretrouvegénéralementautourd’une table. C’est également durant ces moments que les équipes peuvent échanger avec lahiérarchie sur les difficultés rencontrées. Les colloques sont doncdesmoments privilégiés pour lebesoin primordial des TS de communiquer. Or, actuellement, «nombreuses sont les réunions quilaissentl’éducateurinsatisfait,aucoursdesquellesiln’apaseul’occasiond’échangeralorsquec’étaitimportant pour lui». Je vais donc essayer de vérifier à travers mes observations et monquestionnairequelesESontpumanifestercequ’ilsvoulaientdireetqu’ilsontétécompris.

A noter que la communication est également centrale pour l’animateur puisqu’il peut utiliser destechniquespourfavoriserunemeilleurecommunication.C’estlecasdel’écouteactiveouencoredelareformulation.Maistoutceciseraabordédanslechapitrequiconcernel’animation(voirchapitre3.3.6.7).

3.3.6.6 Laprisededécision

Il s’agit d’un des enjeux principaux des colloques hebdomadaires. En effet, comme nous l’avionsabordé dans les fonctions du colloque, ces rencontres ne visent pas uniquement à échanger desinformations,àréfléchirauxsituationsdesusagersetàcoordonnerlesactionsdel’équipe,maisellespermettent également aux équipiers de prendre des décisions en lien avec l’accompagnementquotidiendesbénéficiaires:«s’ajouteàcetempsdecommunicationl’obligationquiestparfoisfaiteà l’équipe de se prononcer sur telle ou telle question, de décider pour un point qui relève de saresponsabilité, d’orienter un projet... autant de points qui requièrent une concertation, descompromis»(Chavaroche, 1996, p. 84).Lecolloqueestdoncunespacedecréativitéoùchacundoitpouvoirprendresaplaceetinfluencerd’unemanièreoud’uneautrelesdécisionsquisontprises.

AlainChevalier-Beaumelrelèvedanssonouvragesurl’animationderéunionqu’ilexistedeuxtypesdedécision(2004, p. 45):

• Lesdécisionsdequalité: il s’agitdesdécisionspour lesquelles iln’yaqu’uneseulebonneréponse.Ellesdoiventdoncêtreprisessurlabased’uneparfaiteconnaissanceduproblèmeet d’une grande quantité d’’informations récoltées. Pour ce type de décision, il n’y a pasbesoind’utiliserdesréunionsdetravail.

• Les décisions d’adhésion: ce sont les décisions pour lesquelles un consensus doit êtreobtenu. La «qualité technique» de la réponse est donc beaucoupmoins importante quel’adhésiondeceuxquidevrontl’appliquer: lameilleureréponseestcellequiseraacceptéeparleplusgrandnombre.

Généralement, les décisions d’adhésion sont plus efficientes que celles de qualité : «l’efficacitémême d’une décision va dépendre de la participation des personnes concernées à l’élaboration decettedécision,ilfautdoncassocierlespartenairespourfaireduprojetcollectif»(Noyé, 1996, p. 139).Ilcitetroisraisonsprincipales:

• La qualité de la réponse au problème: l’intelligence collective est de toutemanière plusefficacequel’intelligenceindividuelle.

• L’adhésiondesparticipantset leur implication: lescollaborateursaurontplusdefacilitéàappliquerunedécisionqu’ilsconsidèrentcommeétantlaleur.

• L’ambiance et le climat général: mobiliser les énergies autour d’une co-constructionrenforce lacohésionde l’équipeetpermetàchacundesesentirconsidéré,undesbesoinsfondamentauxdel’Homme.


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Prendredesdécisionsenéquipenécessitedoncenpermanencedefairedescompromis,detrouverdesconsensus:«faireuntravaildegroupeefficace,c’estprogressivementconstruireunconsensus,parvenir à une vision partagée» (Noyé, 1996, p. 115). La pratique du consensus ne signifie pasunanimité,maisplutôtquelaminoritéconsentqueladécisionretenueparlamajoritésoitadoptéeetmiseenœuvre.

Bienqu’en théoriecesdifférentsaspects semblentassez logiques, lapratiquedémontrequ’iln’estpassimplepouruneéquipedeprendredesdécisions,des’accorderensemble.Eneffet,lacapacitéàtrouver des consensus dépend de plusieurs aspects comme la maturité de l’équipe, la confianceréciproque entre les différents équipiers, la convergence des intérêts et, comme pour beaucoupd’élémentsenlienaveclecolloque,delafaçond’animerlesréunions.Deplus,desqualitésd’ordreindividuelcommel’ouvertured’espritetlatoléranceontégalementleurimportance.

Leprocessusdeprisededécisionestdonctrèsimportantpuisqu’ilinfluencedirectementleclimatdetravail.Chaquepersonnedoitsesentirconsidéréeaumêmetitrequelesautres,afinqueladécisiond’adhésion le soit réellement. Il est donc primordial d’être attentif à l’émergence d’un éventuelleader d’opinion, car il peut« phagocyter le groupe pour l’entraîner vers son idée sans donner lapossibilitéauxautresparticipantsd’exprimerleursvisionsdusujet»(Chevalier-Beaumel, 2004, p. 78).

Pour faciliter l’obtentiond’unconsensus,DidierNoyéproposedanssonouvrageunedémarcheensixétapes(1996, pp. 116-119):

1. Dresser l’étatdes lieux:avantdeparlerduconsensus,ilestimportantquelesparticipantspuissentfaireconnaîtreleuropinion.Letourdetablepeutparexempleêtreunoutiladéquatdanscecadre.Anoterquelamiseencommundoitsefairesurdeschoixd’actionsconcrètesetnonpassurdesprincipesoudesvaleurs.L’idéen’estpasdepolémiquersurdesprincipes–auxquelsbiensouventtoutlemondeadhère–,maisdetrouverdesapplicationsconcrètes.

2. Mettreenlumièrelesaccordsetlesdésaccords:unefoislesopinionsdechacunexprimées,il est important de mesurer le chemin qu’il reste à parcourir en exposant les accords etsurtout lesdésaccords.Cecipermettrapar la suitedeprendreenconsidération lesavisdetous.

3. S’expliquer:undésaccordn’estpas forcémenten lienavecunécartdevaleurs,maispeutégalement provenir d’interprétations différentes ou d’un malentendu. L’idée est donc dedissiper cette incompréhension. Le désaccord ne doit pas être perçu commeunemenace,mais comme une chance d’encourager le dialogue. C’est souvent à ce moment que lespositions les plus opposées s’affrontent. Il est donc nécessaire que l’animateur conduisecette étape de façon assez formelle, avec les différents outils de communication :reformulations, questions ouvertes et nonmanipulatrices, questions d’approfondissement,etc. L’importantestque lespersonnesnesesententpascommeadversaires,maiscommeassociésdanslarecherchedesolutionssatisfaisantespourtous.

4. Mettre en lumière les déplacements et les nouvelles positions:à la suitede laphasededébat précédente, il est important de faire une petite synthèse de ce qui s’est dit, ensoulignant notamment les changements depositiondes divers participants. En effet, il estpossiblequecertainsargumentsaientconvaincucertainespersonnesàchangerdepositionetilestimportantdelesouligner.Cecipermetaugrouped’avoirlesentimentqu’ilavance.

5. Négocier: malgré toutes les clarifications, des prises de position non réductibles seronttoujours présentes. Bien souvent, elles proviennent de l’opposition entre des intérêts, desvaleursoudesbesoinsdivergents.Ilnerestedèslorsplusqu’ànégocier.Quelquespratiquessontàéviterdanscecadre,commelerecoursauvote.Lorsqu’uneréuniondevientstérileet


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quelesparticipantsn’arriventpasàsemettred’accord,ils’agitbiensouventd’unebouéedesauvetage,maisunemauvaisebouéedesauvetage.Laprincipalecaractéristiqueduvoteestde générer énormémentde frustrations chez lesminoritaires, car seule lesmajoritaires sereconnaîtront dans la solution adoptée. Ceci peut alors se répercuter sur la manièred’appliquerladécision.Uneautrepratiqueestégalementàéviter:lerecoursàl’expert.Ceciaboutit généralement à unedémissiondes autres équipiers qui ont l’impressionque, quoiqu’il arrive, leur avis ne sera pas pris en considération. La négociation apparaît dès lorscomme la solution idéale, mais uniquement si tout le monde a l’impression de se sentirentendu.L’idéeestd’alorsdetrouvercequirelielesgens,plutôtquecequilessépare.

6. Arrêter une décision et prendre en compte les minorités: il est important d’anticiper laréactionqu’adopterontlesminoritairessilegroupen’estpasparvenuàprendreunedécisioncommune.Unephrase comme«si en cemoment nous arrêtions telle décision, que feriez-vous?» pourrait donc aider les personnes mécontentes de la décision à exprimer leurressenti.Eneffet,laminoritéademeilleureschancesd’accepterqueladécisionsoitprise,sison désaccord est reconnu par l’équipe. En revanche, si laminorité ne peut accepter unedécision, il est important que l’équipe se pose la question suivante: «Prenons-nous telledécision en sachant que «x» de nos collègues s’y opposent?». Il sera alors importantd’évaluersi lacohésiondel’équipeestencemomentplus importantequeladécisionelle-même.Néanmoins,silesdifférentesétapesmentionnéesci-dessusontétérespectées,ilestplutôtraredenepasréussiràtrouverunesolutionsatisfaisantepourtoutlemonde.

Un tel processus ne peut bien entendu se faire que si un certain degré de confiance existe dansl’équipe:«Ilfautdirequ’ilyadeséquipesdanslesquellescelanevapasdesoidepouvoirdire“Moijeconçoisletravailcommeça,etcelaneveutpasdirequejenet’aimeplus”»(Trémoulinas, 1998, p. 86).Sanscedegrédeconfiance,ilestbeaucouppluscompliquédes’ouvrirauxautres,desemettreàplatpourqu’ilyaitunretour.

Unautreélémentqu’ilestnécessairedegarderentêteestquelaprésencedelaDirectiondurantlaréunion peut également avoir des influences sur le processus de prise de décision. En effet, il estpossible que certains participants se refusent à prendre clairement position et la libre discussionviséeest alors fortementhandicapée. Il est doncprimordial de clarifier assez vite laposturede laDirection dans la réunion, sachant que dans l’idéal, un hiérarchique devrait être un membre dugroupeàpartentière,avecunepostureinférieureàceluidel’animateur.Eneffet,«quelquesoitsonranghiérarchique,celuiquiaprisenchargel’animationdelaréuniondoitêtreconsidérécommelepatrondelaréunion»(Barjou, 2009, p. 34).

Les différents auteurs mentionnent également qu’il est important que les décisions prises enréunions soientappliquées sur le terrain.Eneffet, comme l’exprimeAlainChevalier-Beaumel,«denombreuses réunions n’ont aucune efficacité et démobilisent progressivement les participants carelles ne sont suivies d’aucun effet ni d’aucune décision. C’est là l’une des raisons essentiellesinvoquéesparlessalariéslorsqu’onleurdemandecequilesdécourageleplusdansleurentreprise»(2004, p. 156).Pource faire, ilest importantde faire figurersur lecompte-rendude laséance lessuitesquiserontdonnéesauxtravauxréalisésaucoursdelaréunion.Ilpeutégalementêtreutiledepréciserlaoulespersonnesquidoiventappliquerlesdécisionsprisesaucoursdelaréunion,ledélaidans lequel ces décisions doivent être appliquées ainsi que la personne chargée de vérifier cetteapplication.


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3.3.6.7 L’animation

Lesdifférentsélémentsthéoriquesrelevésci-dessusmettenttousenévidenceunechose:lerôledel’animateurestdéterminantpourl’efficacitéd’uneréuniond’équipe.Lesnombreuxouvragesquileconcernent(voirbibliographie)sontd’ailleurslàpourleprouver.Malheureusement,danslapratique,ilestplutôtrarederencontrerunanimateurforméàl’animationderéunions,etencoremoinsdansleTravailSocial.Eneffet,bienqueletravaild’équipefassepartieintégrantedelaformationBachelorpourdevenirES,aucuncoursneconcernevéritablementl’animationderéunions.

Avant de commencer, il me paraît important de signaler que je ne serai pas exhaustif dans mamanièred’aborder l’animation, car leséléments théoriquesqui la concernent sont trèsnombreux.Ainsi, je définirai succinctement ce qu’est l’animation, je présenterai les différentes fonctions del’animateur ainsi que les différents styles d’animation possibles. A noter que, pour le lecteurintéressé,denombreuxouvragestrèsintéressantssetrouventdanslabibliographie.

Sil’ons’entientauxdifférentsauteursayanttraitélesujet,animeruneréunion,c’estsimplementenassurer la conduite, le bon déroulement. Mais dans les faits, cette mission s’avère bien pluscomplexequ’ellen’yparaîtetreposesuruncertainnombrederèglesetdonc,indirectement,suruncertainnombredecompétences.Cespropossontd’ailleursreprisparClaudieSolar,puisqu’ildéfinitl’animationcomme«l’artetlasciencedelaconduitedesgroupes.C’estunesciencecarelles’appuiesurunensembledeconnaissancequiontétésystématiquementdéveloppées,aufildesobservationsetdesrecherches.C’estunartcarelleexigesouplesse,analyse,créativitéetfinessedansl’utilisationde ces connaissances et des règles qu’elles ont permis de circonscrire» (2001, p. 117).Ainsi, unecertainerigueurestdemisepourgarantirunrésultatsatisfaisant:«celuiquidirigeuneréuniondoitlamenerfermementsouspeinededébordementsdetoutenature:retards,digressionsinterminables,attaques personnelles, refus de participer,manque de préparation, écoute sélective, etc.» (Saurel, 2005, p. 26). Les lignes qui suivent vont essayer de donner quelques repères pour une bonneanimation.

L’animateuraplusieursfonctionsdansuneréunion(Noyé, 1996, pp. 43-46):

• La fonction d’organisation: pour produire, l’équipe doit dans un premier temps s’organiserpourclarifierqui faitquoietdequellemanière.C’estdonctoutcequiconcerne larépartitiondesrôlesetresponsabilités:animateur,secrétairedeséance,expert,observateur,rapporteur,chargédelamiseenœuvreàlasuitedelaréunion...Ils’agitégalementdeclarifierlesobjectifs,dedéterminerl’ordredujouretletempsquiseraattribuépourchaquesection,maiségalementdechoisirlesméthodesetlestechniquesdecommunicationainsiquelesmodalitésdeprisededécision.Cettefonctioncomprendégalementlapréparationmatérielledelaréunion.

• La fonction de production: si on réunit autant de personnes autour d’une table, c’est bienparce que certains «produits», comme le partage d’informations, la prise de décisions,l’organisationdutravailàeffectuer,doiventensortir.L’animateurestdoncenquelquesortelegarantdecetteproduction.Ainsi,ildoitnonseulementaiderl’équipeàatteindresesobjectifs,maiségalementl’aideràêtreefficacedanssontravail.Ilestdèslorsimportantquel’animateurne s’implique pas trop dans la production, mais aide les autres à mieux travailler: «legouvernailnedoitpasseprendrepourlebateau»(Noyé, 1996, p. 43).


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• La fonction de facilitation: un animateur doit aussi porter le souci de faciliter les échangesentre lesmembresdugroupeet laprogressiondu travail. Ildoitdoncsechargerdeplusieursmissions:o Aider les participants à s’exprimer; les écouter, les questionner sur le sujet traité;

solliciterceluiquin’apasencoreparlé.o Vérifier la compréhensionmutuelle; reformuler ce qui est dit; proposer des synthèses

partiellesetunesynthèseprincipale.o Fairedessuggestionspouraiderlegroupeàprogresser;intervenirpourfairelepointsur

lesaccordsetlesdésaccords;approfondirlesdivergences,rapprocherlespositions.o Négocierleschangementsdecap;changerd’approchequandlaréflexioncollectivebute.o Gérerlamémoirecollective;letableauestuninstrumentprivilégiépourlefaire.

• La fonction de régulation: si le travail en équipe est unemodalité de travail efficace, il n’en

demeure pasmoins qu’il est à la source de nombreuses difficultés. En effet, qui dit plusieurspersonnes,ditforcémentdivergencesd’opinionsetdoncrivalités.L’animateurdoitdoncêtreenmesure de cerner et comprendre ce qui se joue chez les participants pour pouvoir garantir àl’équipeunclimatpropiceautravailetunecertainesécuritédansleséchanges.Pourcefaire,ildoitdoncadopterun certainnombred’attitudes: veiller à verbaliseret analyser les tensions,objectiverlespropos,valoriserlesmembresquienontbesoin,soulignerl’autonomiedechacunqui a le droit de voir sa contribution respectée, concilier les points de vue, être à l’écoute,susciterlafiertécollectiveparunemiseenvaleurdutravaildugroupeetlaprisedeconsciencedes progrès réalisés. En quelque sorte, c’est un vrai travail d’équilibriste, car l’animateur doitpouvoirmettre à jour tous les phénomènes psychologiques qui peuvent se jouer durant unerencontre.Sanscetteharmoniedetravail,ilseradifficiledeproduirequoiquecesoit.

Vous conviendrez que l’exercice de ces différentes fonctions est particulièrement exigeant etprétendrequ’unepersonneensoitcapableestunedouceillusion.Eneffet,secentreràlafoissurlatâche, sur les relations interpersonnelles, sur le langagenon-verbal, sur lesdroitsdeparole, sur lagestiondutempsetsurlaprocédureestquelquechosed’impossible.Lesdifférentsauteursrelèvent,defait,que l’animateurdoitpouvoirdéléguercertainesdesesfonctionsauxmembresde l’équipe.L’animationdoitdoncêtreuneresponsabilitépartagée.

Auvudetoutcequiprécède,unconstats’impose:le«métier»d’animateurestbienplusexigeantqu’on ne le croit. Mais qui doit s’en charger? Aline Chevalier-Beaumel nous explique dans sonouvrage que «le bon animateur sera le plus compétent enmatière d’animation» (2004, p. 101),c’est-à-direceluiquiestleplusforméetquialeplusd’expérienceavecl’animationd’uneéquipe.Cen’estpasforcémentlecasdanslemilieuduTravailSocial,oùdeuxpratiquessonttrèscourantes:

• L’animationassuréeexclusivementparlaouleresponsable:danslesouvrages,ilestplutôtdéconseillédemélangerlescasquettes,carlerôled’animateurn’estpasnécessairementenaccord avec celui de responsable hiérarchique. En effet, il y a des risques que son secondstatut prenne le pas sur le premier, engendrant des problèmes de pouvoir. De plus, cedoublerôlen’estpasfacileàgérerpourlesparticipants,carilsnesaventpasnécessairementquandilsontaffaireàl’animateurouauresponsable.

• Leprinciped’animationtournante:chaquemembredel’équipeanimeàtourderôle.Cettepratiqueapour fonctionde faireparticiper tout lemondeaux réunions. Laproblématiquerésidedans le faitquechacunn’estpas forcémentà l’aisedanscetexerciceet l’animationpeutdonc s’avérer catastrophique.Au contraire, lapersonne laplusàmêmed’animer,depar ses qualités, ses compétences et ses connaissances, arrivera à mobiliser chaqueparticipantpourladiscussion.


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Une analyse très intéressante sur les qualités humaines prérequises pour animer figure dansl’ouvraged’AlainChevalier-Beaumel,delapage102àlapage110.

Deux autres critères sont importants pour le choix de l’animateur. Premièrement, il faut que legroupe accepte d’être «animé» par cet animateur. Ensuite, il faut que l’intéressé soit d’accordd’assumercettefonction.

Abordonsmaintenantlesdifférentsstylesd’animation.DidierNoyerrelèvequ’ilexistequatrestylesd’animation,selondescritèresdedirectivité(1996, pp. 46-47):

• Styleinformel:totalementnon-directifsurlecontenuetlaprocédure,ilpeutconveniràuntrèspetitgroupeoùlesgensseconnaissentbienetn’ont,parconséquent,pasbesoind’êtreanimés. En revanche, si ce style est utilisé alors qu’il n’y a pas cette capacité d’auto-régulation,alorslaséancepeutrapidementtournerauchaos,puisqu’aucunedirectionclairen’estdonnéeparl’animateur.Lemanquederésultatsdécouragerapidementl’équipe.

• Style affirmé: à l’opposé du précédent, ce style est directif à la fois sur le contenu et laprocédure.Ilpeutêtreutiledansdessituationsd’urgenceousilegroupeestpeupréparéoupeudisposéàcollaborer.Leprincipaldésavantagedecestyled’animationestqu’iln’estpastrèsstimulantpourlegroupeetnefavorisepasl’intelligencecollective.Ainsi,ilpeutsusciterde l’apathieou,dansdescasextrêmes,unsentimentde révolte. Idéalement, çadoitdoncêtreunstyletransitoire.

• Style influent:directif sur le contenuetnon-directif sur laprocédure, il place l’animateurdans un rôle d’expert qui influence la production du groupe. Ceci peut s’avérer utile sil’animateurd’undegrédeconnaissanceplusimportantquesescollègues,maislerisqueestqu’il va très rapidement avoir la casquette d’unmanipulateur. De plus, ce style peut êtredangereux si l’animateur ne saisit pas que son rôle est avant tout d’aider le groupe àproduireetnonpasdeproduirelui-même.

• Style démocratique: non-directif sur le contenu et directif sur la procédure pour aider legroupe à produire, ce style est souvent présenté dans les ouvrages comme idéal. Enmobilisantlesressourcesdel’équipe,ilcontribueaufaitquechacunsesenteconcernédansla discussion. C’est également le style qui nécessite le plus de temps de discussion et denégociation:ilestdonctotalementinefficacedansdessituationsoùilfautfairevite.

Enrésumé,iln’yapasunbonstyled’animation.L’importantestavanttoutdesavoirs’adapterauxdifférentessituationsquiseprésentent.

Tableau1:Lesdifférentsstylesd'animation

Lecontenudelaréunion Laprocéduredelaréunion Lestyled’animation

Non-directif Non-directif Informel

Directif Directif Affirmé

Directif Non-directif Influent

Non-directif Directif Arbitre


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3.3.6.8 Lessentimentsdesprofessionnelsàl’égarddeleurcolloque

Les items ci-dessus ont permis de mettre en évidence les différents éléments qui impactentdirectement sur l’efficacité du colloque. Néanmoins, il en reste un qui a également une grandeimportance: lamanièredontestperçue lecolloquedans les institutions.Eneffet, lamanièredontles professionnels se rendent au colloque a une incidence sur son efficacité. Ce qui peut semblerparadoxal,c’estquecesentimentestàlasource,maisdépendégalementducolloque.Ainsi,soitladynamiquepeutêtrepositive,oualorsnégative.

Enlisantplusieursouvrages,jemesuisaperçuquelesTSmanifestentdeplusenplusd’insatisfactionenlienavecleursconditionsdetravail.Quandcertainssesententlimitésdansleursactions,d’autresestimentqueleurstâchesnesontpasclaires,enpassantparceuxquiseplaignentdestensionsdansleurs équipes. Et un élément qui revient assez souvent dans la balance, c’est l’inefficacité desréunionsd’équipe.Pourillustrerceci,Marc-HenrySouletexpliquequelaréunionchezlesTS«estleplussouventvécuecommeunepertedetemps.Etlesentimentdedevoirêtreprésentàconsumerunematinée entière à attendre les retardataires, à régler des questions essentiellement pratiques, àreprendre pour la énième fois des discussions interminables pour enfin aboutir à une décision quechacun appliquait déjà officieusement antérieurement tant elle coulait de source, entameconsidérablementl’énergiedelajournée»(1997, p. 34).Ainsi,àl’heureactuelle,lescolloquesdesTSgénèrent beaucoup d’insatisfactions. Ces propos sont également confirmés par Bocampe, qui arédigéunouvragesurlesdifficultésrencontréesparlesTS:

«Uneportes’ouvreparlaquellelestravailleurss’engouffrentetcelacoûtebonbon,paraît-il.Neregardonspasàladépensemaisplutôtàl’absencedetravailcommun.Toutefois,unefoislaporteferméeetleconstatfait,onpeutavoirl’impressionquepluslestravailleurssociauxsontenréunionetmoinslavieapparaît.Sont-ilsencoreallésdansunrêvoiralorsquelaviepasse?(2008, p. 81).

Au contraire, d’autres auteurs comme Jean Lefébure, cité dans l’ouvrage de Nadia Moléa Féjoz,nuancentunpeucetteidée.Selonlui,lesTSontdesressentisambivalentsvis-à-visdeleurcolloque:ils l’apprécient,maisn’ensontpasentièrementsatisfaits. Ilexpliquecettecontradictionpar le faitque le colloque, bien qu’il soit perçu comme un outil de travail utile, manque cruellementd’organisationetdeméthode,cequilerendbeaucoupmoinsefficace.Ainsi,«lecolloquepeutêtrevécuparlestravailleurssociauxàlafoiscommeunespacedetravailconstructifetressourçant,maisaussicommeunlieupotentiellementdangereuxoususceptiblededérivesoudedéceptions»(Féjoz, 2008, p. 108).

Lesdifférentsouvragessurlaconduitederéunionexpliquentquepourqu’unprofessionnelapprécieson colloque, il faut avant tout qu’il en saisisse le sens. Pour ce faire, des balises institutionnellesclairesdoiventêtreposées, comme lesobjectifspoursuivis, lesmodalitésde communicationetdeprise de décision. Ainsi, plus un colloque est organisé, plus il a de chances d’être efficace et, enconséquence,pluslesparticipantsserontsatisfaits.«End’autrestermes,l’organisationformelle,queles travailleurs sociaux semblentappréciermodérément, seraitunedes conditionsessentiellespourqueceux-cisoientdavantagesatisfaitsdeleurscolloques»(Féjoz, 2008, p. 109).


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4 METHODOLOGIE

Pour pouvoir procéder à la recherche, des aspects contextuels ont dû être établis. Ainsi, il a nonseulement fallu trouver un terrain d’enquête prêt à m’accueillir et susceptible de me donner lesinformationsrecherchées,maiségalementdéfinirlesbonnesméthodesderécoltededonnées.

4.1 LETERRAINDERECHERCHE

LefoyerdeSzilassyfaitpartiedel’Association«MaisondesJeunes»(MDJ),baséeàLausanne.Crééeen1946,cettedernièrepropose,seuleouencollaboration,diversprogrammesd'accompagnementéducatif, résidentiels et non résidentiels, destinés à des enfants, des adolescents traversant unepériode difficile de leur existence. Les prestations visent à leur permettre de mieux se situer,renforcerleurestimed’eux-mêmes,développerleursconnaissancesgénéralesetleurscompétencespouratteindrelameilleureautonomiepossible.

Letravailéducatifauseindufoyerconsisteàeffectuerunsuiviquotidienavecdesjeunesenrupturefamiliale, sociale et scolaire qui demandent un soutien pour l’acquisition de compétences en vued’atteindre une certaine autonomie financière, sociale, professionnelle ou scolaire ainsi qu’unestabilité sociale. Le foyerpeutaccueillir jusqu’àhuit jeunesentre15et18ans, sansdistinctiondesexe.Actuellement,huitjeunesrésidentaufoyer.

Le travail dans le cadre des suivis FM (fonctionnementmodulaire) est, quant à lui, destiné à desjeunesprésentantdesproblématiquesd’intégrationsocialeetprofessionnelle,maisnenécessitantpasunplacement résidentiel. Les suivisFMconsistentenunaccompagnementéducatifhorsmurshebdomadaire.Lesjeunes,unedizaineactuellement,nesontpassoumisauxmêmesrèglesquedanslecadredufoyer,mais ilssonttoutdemêmetenusderéalisercertainsobjectifs,qu’ils fixerontenco-constructionavecleurséducateursréférents.

TouslesjeunesprisenchargedanscescontextessontsuivissoitparleSPJ(ServicedeProtectiondela Jeunesse), soit par le TM (Tribunal desMineurs) ou encore par l’OCTP (Office des Curatelles etTutellesProfessionnelles).C’est toujours l’undecesorganescantonauxquidemande leplacementauseindufoyeroulesuiviFM.

Letravailéducatifaveclejeunesefaitsurlabasedeseptdomainesd’accompagnement:

• Environnementfamilial• Alimentation,santé,dépendances• Orientation,formation,travail• Gestionadministrativeetfinancière• Compétencesrelationnelles• Logement• Loisirs,socialisation,projet

J’aichoisilefoyerdeSzilassycommeterrainderecherche,d’unepartparcequej’yaieffectuémonpremierstagedeformationetquej’espèrequemarechercheyserautileet,d’autrepart,parcequelagrandeurdel’institutioncorrespondtout-à-faitauxbesoinsdemonétude,quiseveutmicro.

Dans un premier temps, j’ai certes eu envie de pouvoir sonder d’autres institutions pour pouvoirprocéder à des comparaisons,mais l’écolem’a suggéré deme restreindre à une seule, toutes nefonctionnantpasdemanièreidentique.Deplus,pourdesquestionsdetemporalité,ilm’aparuplusréalisabledemeconcentrersuruneseuleinstitution.


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4.2 DESCRIPTIONDEL’ECHANTILLON

AfindemeneràbienmonétudesurlecolloquedanslemilieuduTravailSocialetainsiconfirmerouinfirmer mes hypothèses de recherche, j’ai choisi de procéder à des observations durant lescolloques institutionnelsà l’aided’unegrilled’observationsque j’aipréalablementélaborée.Ainsi,j’aichoisid’observerdixESdiplômés–fautedestagiaireoud’éducateurenformation–etœuvrantdans le domaine, pour certains, depuis de nombreuses années et, pour d’autres, depuis quelquesannées.Enplusdecesderniers,monobservationsebaseraaussisurlaparticipationdelaDirectionàces moments de discussion et de partage, cette dernière étant incarnée par une ResponsableRégionale, responsable directe des ES, et par unDirecteur d’institution. Vous trouverez l’ordre dujourducolloqueinstitutionnelhebdomadaireenAnnexeA.

Il est à savoir que la pratique professionnelle de ces ES se scinde en deux: la moitié de leurpourcentagedetravailestdévolueausuividesjeunesdufoyer,etl’autremoitiéestdédiéeauxsuivisFM.C’estpourcetteraisonquel’équipeéducativepeutparaîtregrande,auvudunombrerestreintde jeunes au sein du foyer. Cette dimension est importante à mettre en évidence, car, commementionnédanslecadrethéorique,latailledel’équipeinfluencenotablementsadynamique.

A noter également que les formations qu’ont suivi les ES du foyer sont variées. En effet, alorsqu’auparavant ils étaient tous issusde lamême formation (ESTS6), lemilieuduTravail Social s’estdéveloppéàtelpointquedesnouvellesformationsontfaitleurapparition(assistantsocio-éducatif,éducateur ES et des éducateurs HES). Il est particulièrement important de tenir cet aspect enconsidération, car les différences de statuts peuvent avoir des conséquences sur la dynamiqued’équipe. J’ai doncdécidéd’observer des éducateurs issus de formationsHES et ES, ainsi quedespostes deDirection, qui ont une formationHES ou équivalente. Ces derniers sont très importantségalement,carilsdoivent,parleurfonction,avoiruneattentionparticulièreàladynamiqued’équipequis’instaure.AnoterégalementquecertainsESdel’institutionnesontpasformés,cequineveutpasdirequ’ilsnesontpascompétents,maisbienqu’ilsn’ontpasuneformationaxéesurl’éducation.Eneffet,lesinstitutionsontledroitd’avoiruncertainquotadeprofessionnelsnon-formésdansleureffectifetc’estlecaspourcertainsESdufoyerdeSzilassy.

4.2.1 Professionnelsobservés

Tableau2:Lesprofessionnelsobservés

Formationetfonction SexeFanny EducatricesocialeHES FemmeMarc EducateursocialHES HommeAnne EducatricesocialeHES FemmeGabriel EducateursocialHES HommeJessy EducatricesocialeHES FemmeRonald EducateursocialHES HommeRachida EducatricesocialeHES FemmeThomas Educateursocialnon-formé HommeLaurent EducateursocialHES HommeChristiane EducatricesocialeHES FemmeRainald EducateursocialHES HommeJoanne ResponsableRégionale FemmeCharles Directeurdel’association Homme

6ESTS:EcoleSupérieuredeTravailSocial


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4.3 OUTILSDEPRODUCTIONDESDONNEES

Ci-dessoussontrépertoriéslesdifférentsoutilsdeproductiondedonnéesquiontétéutilisésdanslecadre de cette étude et la justification de ces derniers. Pour ce faire, je me suis inspiré de deuxouvrages:Méthodologie de la recherche: réussir sonmémoire ou sa thèse en sciences de gestion (Gavard-Perret, David Gotteland, Christophe Haon, & Alain Jolibert, 2008)etManuelderechercheensciencessociales(Campenhoudt & Raymond Quivy, 2011).

Mavolontédepouvoiroffrirunoutilprofessionneletlarelativedifficultéàtrouverdesinstitutionsprêtesàaccueillirunétudiantpourobserver leur colloque–puisque lesdiscussionsen leurs seinssontcentréessurlesrésidentsetdoiventdoncresterconfidentielles–,m’ontconduitàfairelechoixd’unedémarchequalitative enutilisant deuxoutils de productiondedonnées: l’observation et lequestionnaire. La combinaison de ces deux derniers est très intéressante, dans la mesure où lepremierpermettrad’analyserdesdonnéesimplicitesaucolloque(cequ’ils’ypasseréellement),alorsqueleseconddonneraplusaccèsauxdonnéesexplicites(lesidéauxrelatifsaucolloque).

Pourpouvoircroiserlesdonnéesetapporterdesréponsesàmeshypothèsesderecherche,ilabienentendufalluidentifierdesitemscommunsentremesobservationsetmonquestionnaire.Ainsi,surlabasede l’ouvragedeNadiaMoléaFéjoz,«Et ils colloquèrent, colloquèrent, colloquèrent...», j’aidécidéd’observerlesitemssuivants,enlienaveclecolloque:

• Laconception• L’organisation• Lesconditionsmatérielles• Laparticipation• Lacommunication• Laprisededécision• L’animation• Lessentimentsdesprofessionnelsàl’égarddeleurcolloque

Ce sont ces items qui me permettront de faire des liens avec la dynamique d’équipe et mesdifférenteshypothèsesderecherche.

4.3.1 L’observation

Il existe plusieurs types d’observations (observation directe participante, observation directe non-participanteou l’observation indirecte),mais j’aidécidéd’utiliser laméthoded’observationdirectenon-participante.Cettedernière,bienqu’ellecontiennecertainsbiais,estcertainementlaméthodelaplus intéressante,dans lecadredemarecherche,car l’observateurestensituationdirecteavecl’observé, sans qu’il y ait présence d’un intermédiaire. Ceci permet donc d’avoir accès à del’information brute, ce qui n’aurait pas été forcément le cas avec de l’observation indirecte.L’observationdirecteparticipanten’étaitnonpluspasparticulièrementpertinente,car lebutn’estpasd’attirerl’attentionsurmoi,maisdefaireensortequeleschosessedéroulentdelamanièrelaplus naturelle, afin que j’aie accès aux réelles informations. Bien entendu, ma simple présence aconstituéunbiaisàmonobservation,maisc’estpourcetteraisonque jesuisalléparticiperàtroiscolloquesavantdecommencermesobservationsdemanièreformelle.

La grille d’observationest un outil d’observation systématique, attributive, allospective. Elle sert àrecueillir et stocker des faits observés (et non des représentations!) et permet de répéterl’observation,cequipermetdetraceruneévolution.Ellenécessitebienévidemmentunesélectionpréalable des «attributs à observer» ainsi qu’une grande rigueur dans l’observation et dans letraitement de l’information, car nous pouvons très rapidement tomber dans des processus


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d’observation subjective. Il existe également plusieurs degrés de structuration pour les grillesd’observation:c’estbiensouventl’objectifquivadoncdéfinircedegré.Pourmapart,étantdonnéquejeparsavecdesapriorissurl’institutionenquestion–lefaitquej’ytravaillen’estpasétrangeràcela–, ilétaitnécessairequemagrilled’observationsoit trèsstructurée,afinque jenerentrepasdanslepiègedelasubjectivité.Pourcefaire,mesindicateursd’observationontdoncététrèspréciset peu sujets à l’interprétation. Je reste néanmoins bien conscient que cet outil de production dedonnées, malgré le fait qu’il facilite la compréhension et l’interprétation des phénomènes, negarantitpasuneobjectivitétotale.Deplus,unedesdifficultésdesgrillesd’observationestdetrouverle bonéquilibre entre formalismeet souplessepourpermettrede saisir les opportunitésouvertesparlessituationsimprévues.Voustrouverezmagrilled’observationsenAnnexeB.

4.3.2 Lequestionnaire

Il s’agit d’uneméthode de recueil de données basé sur un ensemble de questions soumises à uncertainnombrederépondants.Ilapourbutdeconnaîtreungroupeentantquetelpourdégagerdestendances en termes d’opinion, d’analyser un phénomène social ou de mettre en évidence desconclusions généralisables. Il demande une extrême rigueur, notamment dans la formulation desquestionsetdesréponses,ainsiquedanslechoixdesrépondants,pourquelesdonnéesenregistréessoient utilisables demanière scientifique. Il existe deuxmanières d’administrer un questionnaire:«l’administration indirecte»est cellequand l’enquêteur complète lui-mêmeàpartirdes réponsesqui lui sont fournies par le répondant, alors que «l’administration directe» est celle lorsque lerépondant leremplit lui-même. J’aichoisicetoutildeproductiondedonnées,car ilm’apermisdevéritablement avoir des réponses précises quant à la perception du colloque des ES interrogés.L’entretien,auvudesnombreuxitemsàobserver,auraitétédifficileàgérer.

Pourmonquestionnaire, ils’agissaitd’une«administrationdirecte».Lesquestionsquiyfiguraientétaientessentiellementfermées(questionsimposantunchoixentredesréponsesprédéfinies)pourpouvoir réellement dresser un profil précis du colloque dans l’institution. Pour ce faire, j’ai utilisél’échelledeLikert,qui«suggèreauxrépondantsd’exprimerleuropinionàtraversundegréd’accordavecuneproposition»(Gavard-Perret, David Gotteland, Christophe Haon, & Alain Jolibert, 2008, p. 136).Néanmoins,certainesquestionsétaientouvertes(questionslibres,sansréponsesprédéfinies)pourpermettredevéritablementcernerdesélémentsqu’ilauraitétédifficiledecerneràtraversdesquestions fermées. J’ai particulièrement veillé aubiais de formulationdes questions, en rédigeantdes questions avec un vocabulaire compréhensible et aux significations univoques pour tout lemonde,etànepasinduiredesréponsesàtraverslaformulationdemesquestions.VoustrouverezmonquestionnaireenAnnexeC.

4.4 ETAPESIMPORTANTESDELARECHERCHE

Dansunpremiertemps,j’aipriscontactaveclaResponsableRégionaledu«FoyerdeSzilassy»,afindel’informerdemavolontéd’utilisersoninstitutioncommeterrainderecherche.Elleatoutdesuiteétéenthousiasteàl’idéedemonprojetetm’ademandédemettresurpapierlesdifférentesétapesde mon travail de recherche. Je dois bien avouer que j’étais assez convaincu qu’elle allait merépondrepar la positive, cardurantmonpremier stagede formation, que j’ai effectuédans cetteinstitution,j’avaisdéjàémislapossibilitéd’effectuermonTBencollaborationaveceux.

Unefoisledocumentrédigé,laResponsableRégionalem’ademandédevenirprésentermonprojetlorsd’uncolloqueéducatif,afindesoumettrel’idéeàl’ensembledel’équipeéducative.J’aidoncprisquelques minutes pour introduire brièvement mon sujet et leur ai demandé s’ils avaient desquestionsàmeposer.J’aiégalementexposélesraisonsquim’ontamenéàchoisirlathématiqueducolloqueetlesobjectifsquejepoursuivais,afinqu’ilspuissentréellementcomprendrelesenjeuxde


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marecherche.Tousleséducateursontétéinterpellésparmathématiquederechercheetonttoutde suite consenti à ce que je puisse effectuer ma recherche dans l’institution. J’ai bien entenduassuréunetotaleconfidentialitédanslaproductionetl’utilisationdesdonnéesetleuraigarantiquejedétruirailesoutilsdeproductiondedonnéesaprèslavalidationdemontravailderecherche.Leséducateurs observés et questionnés se sont donc portés volontaires pour m’aider. Ce travail derechercherespectedonctotalementleprincipedelibreadhésion.

Il est à noter que l’ensemble des observations ont eu lieu dans la salle de colloque du Foyer deSzilassy. C’est une salle assez spacieuse avec une grande table ovale au milieu qui permet desdiscussionsdynamiques.

Dansunpremiertemps,j’aidécidéd’allerobserverlecolloquesansoutildeproductiondedonnéespour que l’équipe éducative ainsi que la Direction s’habituent à ma présence. Ceci dans le butd’atténuer le biais qu’elle constitue. J’ai également profité de ces trois premiers colloques pourobserverdemanière totalement libre, cequim’apermisdenepasêtre influencépardes critèresprécodés.Ceciaétéuneétapeimportante,danslamesureoùelleapermisdemettreenévidencedeschosesquin’ontpasétépossiblesd’observeravecmagrille.

Cesobservationslibresontcommencéle17septembre2015etontduréjusqu’au8octobredecettemême année. Elles se sont passablement bien déroulées,même si j’ai senti au départ un certainmalaise chez les participants au colloque, ce que je peux comprendre, car il n’est pas monnaiecourantequed’avoirquelqu’unquinousobserveetquiprenddesnotesenfacedenous.J’aidoncrégulièrementrepréciséaucoursdutravailderecherchequel’ensembledesinformationsrécoltéesétaittotalementanonymesetqu’ellesseraientuniquementutiliséesdans lecadredemonTB.A lafindechaqueentretien,jeremettaisaupropremesnoteslesoir,cequim’apermisdevéritablementêtreefficaceetnepasperdretropd’informations.

Une des limites de l’observation libre est qu’il est très compliqué de savoir quoi observer, tant laquantité d’informations est énorme: j’ai ainsi été particulièrement déboussolé lors de mes deuxpremièresobservations.Néanmoins,aufildecesdernières,jemesuissentideplusenplusàl’aise,cequim’apermisd’êtreplusprécisetrigoureuxdansmonobservation.

Par lasuite, jesuisalléobserverà l’aidedemagrilled’observationdurantquatrecolloques,du22octobre au 19 novembre 2015. J’ai observé durant ces colloques quema présence n’était plus siexceptionnelleetj’aisentidesparticipantsbeaucoupplusàl’aise.Jemesuisrenducompte,aucoursdecescolloques,quelagrilled’observationavecdesitemsassezprécisétaitunbonoutildetravail,qui permettait à la pensée de ne pas trop vagabonder. Je me suis donc senti beaucoup plusperformantetpointudansmonobservationquedurantlesobservationslibres.

Une fois mes observations effectuées, j’ai rédigé et distribué le questionnaire à l’ensemble del’équipeéducativeaudébutdumoisdedécembre2015.Lesquestionnairesm’ontétéretournésdemanièreanonyme–lebutétaitavanttoutdedégagerdestendancesetnonpasdefaireducasparcas–àlami-janvier2016.Cesderniersontétéremplisavecbeaucoupdebienveillanceetjeremercievivementlesparticipantsquiontréponduàpresquetoutesmesquestions.J’aieulachanced’avoirdesréponsesassezrapides,cequim’apermisdevitemelancersurl’analysededonnées.

Onzepersonnessurtreizeontpris lapeinederépondreauquestionnaire.Eneffet, laResponsableRégionaleetleDirecteurn’ontpassouhaitéyrépondre.


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5 ANALYSEDESDONNÉES

Afin d’analyser les différentes données recueillies, j’ai élaboré deux tableaux: un qui résume lesélémentsémergeantdemesobservationsetunautrequimetenévidenceceuxdesquestionnaires.J’aibienentendutrié les informationsselon les itemsque j’avaisprédéfinis,cequiapassablementfacilitéetstructurémonanalyse.

L’analyse des données s’articulera autour de trois parties principales. Chacune d’entre elles aurapour objectif de vérifier une demes hypothèses de recherche, que vous trouverez ci-dessous enitalique:

1) La définition et les fonctions du colloque institutionnel hebdomadaire: cettepartieaurapourobjectifdecomparerlesfonctionsattribuéesaucolloqueauxfonctionsréelles.

o H: Le colloque est un outil flou du Travail Social, en termes d’organisation et defonctions.

" L’organisation du colloque manque de clarté: contenus, objectifs,organisation,rôlesdesacteurs.

" Les fonctions attribuées au colloque ne correspondent pas aux fonctionsréellesrempliesparlecolloque.

2) L’efficacité du colloque institutionnel hebdomadaire: cette partie visera à établir un

diagnosticducolloquehebdomadaire.Cedernierpermettrademettreenlienlecolloqueetseséventuellesinteractionsavecladynamiqued’équipe.

o H:L’efficacitéducolloquedépenddesondegrédestructuration.

3) Ladynamiqued’équipeà l’épreuveducolloqueinstitutionnelhebdomadaire:àl’aidedesélémentsdudiagnostic,cettepartievamettreenévidencelesdifférentesinteractionsquisejouententrecolloqueetdynamiqued’équipe.

o H:Lecolloqueestàlafoissourceetrésultatdeladynamiqued’équipe.

Chacune de ces parties d’analyse sera séparée en deux parties: une partie descriptive,respectivement des questionnaires et des observations, et une partie analytique, qui croisera lesdonnéesdesdeuxoutilsderécoltededonnéesetquimettraenlienlesinformationsrécoltéesaveclecadrethéorique.


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5.1 LADEFINITIONETLESFONCTIONSDUCOLLOQUEINSTITUTIONNELHEBDOMADAIRE

Cette partie de l’analyse aura pour objectif d’analyser les éventuelles différences qu’il pourrait yavoir entre les fonctions attribuées au colloque institutionnel hebdomadaire et celles qu’il rempliteffectivementsurleterrain.

5.1.1 Ducôtédel’institution

Dans le cadre demon terrain de recherche, la première chose nécessaire à relever est que, bienqu’ayantcherchédanslesdiversdocumentsofficiels institutionnels, jen’aitrouvéaucundocumentqui parle explicitement du colloque institutionnel. Un tel constat démontre bien que cet outilprofessionnel est tellement ancré dans les pratiques du TS qu’il ne nécessite pas de précisionsparticulières.Ceciestdommageable,dans lamesureoù,sansdocument«fil rouge», ilestdifficilepourunESdesavoircequiestattendudelui,d’autantplusquelesattentesnesontpaslesmêmesd’une institution à l’autre. Pour avoir ces renseignements, j’ai donc dû prendre contact avec leDirecteurdel’institution,quim’arenvoyéàl’ordredujourenm’expliquantqu’aucundocumentneprécisait exactement les missions poursuivies par le colloque institutionnel hebdomadaire. Ainsi,aucunedéfinitionclairenem’aétédonnée.Enmeréférantàl’ordredujour(voirAnnexeA),j’aipudéterminercertainespratiquesenvigueur:

• Desresponsabilitéstournantessontattribuées:lePrésident,leSecrétaireetleResponsabledelaFicheweek-end.Cettedernièreviseàrédiger leprogrammedechacundesjeunesdufoyerpourleweek-endàvenir.

• Météo du jour: cette section vise à s’enquérir de la forme des différents participants aucolloque.Surunindicedetemps,chacundoits’exprimerpourdirecommentilva.

• Codeviolence / Insécurité:cepointviseàévaluer ledegrédesécuritéavec lequelévoluechacundesparticipantsaucolloque.

• Infos diverses: cette section concerne l’ensemble des informations officielles qui doiventêtre transmises par la Direction de l’institution, par la Responsable Régionale. Il estégalementànoterquec’estdurantcemomentquesontrelevéslesdifférentspointspositifs,les points à reprendre du précédent colloque ainsi que le point «communication», quipermetàchaqueparticipantdes’exprimers’iladessoucisavecsescollègues.

Cestroispremièrespartiesducolloque,quineconcernentquel’équipedetravail,sontcenséesdurer45minutes(entre13h30et14h15).C’estseulementparlasuitequelessituationsdesjeunesserontabordées:

• Tour des Jeunes FM + Foyer: cette section vise à développer chacun des cas des jeunessuivis par l’institution. Dans un premier temps, ce sont généralement les jeunes FM (voirchapitre 4.1pour explications) qui sont pris enpremier et puis, par la suite, les jeunesdufoyer. Il est importantdenoterque ce tempsde1h35 investi pour ce tourdes jeunesestséparéendeuxparunepausede10minutesà15h00.

En pourcentage, la répartition du temps se fait donc de la manière suivante: 64% du temps estutilisépourlesjeunes,30%pourlefonctionnementinstitutionnelet6%pourlapause.

Danscecadre,ilpeutparaîtreassezcompliquédesavoirsilesfonctionsducolloquequenousavionsabordéesdanslecadrethéorique(voirchapitre3.3.4)sonteffectivementrespectéesdanslapratique,maisessayonstoutdemême.


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• Fonctiondemédiation: lepoint«Communication»estselonmoicertainement lasectionqui correspond au mieux à cette fonction, puisqu’elle permet à chaque participant des’exprimer sur des problèmes qu’il ressentirait en lien avec l’équipe ou la Direction. Il estnéanmoins à remarquer qu’énormément de points doivent être abordés dans les 45premièresminutes (Météo du jour, Code violence, Infos diverses). Ceci peut donc être unfreinàuneréellediscussion. Jetrouved’ailleursétonnantquecette fonctiondemédiationnesoitpasplusmiseenavantparl’ordredujour,carelleestcentraledanslecolloque.

• Fonctionstechniques:enbénéficiantde1h35pourparlerdesjeunessuivisparl’institution,ces fonctions semblentdoncoccuperuneplace importantedans le colloque institutionnel.Ce temps paraît en effet suffisant pour: s’informer et communiquer, échanger desinformations;analyseretrésoudredesproblèmesfonctionnelsourelationnels;réfléchirauxsituationsdesusagersenvued’élaborerdesprojets individuels;coordonner lesactionsdel’équipeetdel’institution;prendredesdécisions;générerdesidéesetstimulerlacréativitédel’équipe.

• Fonctions psychologiques: ces fonctions sont beaucoup plus difficiles à évaluer, car ellesconcernent avant tout des processus psychologiques qui sont difficilement objectivables.Néanmoins, je pars du principe qu’à la lumière du temps investi dans le colloqueinstitutionnel hebdomadaire, il s’agit effectivement d’un espace où les professionnelspeuventsecréerune«peauprotectrice»etoùilspeuventdéposerleurssentiments.

5.1.2 Ducôtédelapratique

Le premier élément qu’il me paraît important de relever est le flou qui règne derrière le terme«colloque». En effet, rien que dans l’institution interrogée, ce ne sont pas moins de quinzeappellationsdifférentesquiontétémentionnées.Bienentendu,certainesdésignent lemêmetypedecolloque–jelesairassembléesdansletableauci-dessous(Tableau3)-,maisiln’endemeurepasmoinsquedéjàdansl’appellation,nouspouvonsnousrendrecomptequelatypologiedescolloquespeutprendrebiendesformes.

Les objectifs poursuivis sont également variés et moins bien distingués que dans la théorie. Ilsmarquent néanmoins une différence de taille: certains colloques visent plus le suivi des usagers(l’étude de situations, les évaluations) – les colloques cliniques –, alors que d’autres servent plusl’organisation du quotidien de l’équipe (le colloque de passation, la supervision d’équipe, lesjournées d’équipe) – les colloques d’équipe –. L’unique cas particulier concerne le colloqueinstitutionnelhebdomadairequimêleà la foisdesobjectifs liésà l’équipeéducativeetd’autresausuivi des jeunes. Là se trouve selon moi une première difficulté, comme le relevaient d’ailleursJacobson etMonello: «l’importance du travail et lemanque de personnel conduit la plupart desinstitutions à réunir leur personnel moins souvent qu’il serait souhaitable et utile de le faire. Onprofitedoncdelaréunionhebdomadaire,oubimensuelle,pourrégler l’ensembledesproblèmesquidoivent être abordés collectivement. On trouvera donc des thèmes très différents dans unemêmeréunion»(1970, p. 37).Ceciestd’autantplusproblématiquequelesobjectifsdonnésparlesESsontbeaucoupplusvastesqueceuxdonnésparlaDirection(voirzonegriséeduTableau3).Ladéfinitionducolloquesevoudraitdonc,àpremièrevue,beaucouppluscomplexechezleséducateursqueducôtédel’institution.Deplus,devantlenombreassezimpressionnantd’objectifsidentifiésparlesES,ilestàsedemandersicesdernierssontréalisablesdansuntempssicourt.


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Enrésumé,nouspouvonsdoncclairementaffirmerqueletermecolloquemanquedesensàl’heureactuelleetqu’ilparticipedecefaitàsanon-reconnaissance.Ceconstatrejointd’ailleurslemanquede littérature le concernant relevédans le cadre théorique. C’est comme si nous étions face à unoutilancrédanslespratiquesprofessionnellessansqu’unsenscommunluisoitaccordé.Cemanqued’identitépeutégalementêtremisenlienavecladifficultédesTSd’adhéreràdesméthodologiesdetravail. Or, comme nous l’avions vu, ceci est dommageable, dans lamesure où le colloque influedirectement sur le sentiment d’équipe. En effet, en plus d’un objectif commun, d’un chef et d’ungroupe d’équipiers, l’équipe repose également sur un système d’actions – l’ensemble des actionsmises en place par l’équipe pour parvenir à l’objectif commun – pertinent auquel les équipierspuissents’identifieretadhérer.Jeposedoncl’hypothèsequeleflouquirègneautourducolloqueetdesesobjectifsadesrépercussionssurlamanièredontlesTSl’investissent.

Tableau3:Lesdifférentesformesdecolloque

Nom ObjectifsLe colloque de transmission, lecolloque d’équipe, le colloqueinstitutionnel

• Informer,• Organiserdesprojets,• Effectuerletourdesjeunesfoyer+FM,• Négocieraveclesautreséducateurs,• Poserlesproblèmesetlesrésoudre,• Echanger,• Transmettrelesinformations,• Réfléchirsurlasituationdesjeunesetprendredesdécisions,• Faire le point de situation sur les besoins d’équipe, sur les activités

prévues,• Elaborerdesstratégiesdesuivi.

Le colloque des éducateurshebdomadaireLecolloqueéducatif

• Changerleshorairesdetravail,• OrganiserlasemaineetlesActivitésQuotidiennesdeMatinéeEducative,• Discuterautourd’unethématiquedufoyer,• Définirlesvaleursdusuivi

Le colloque de passationd’informations,Latransmissiond’informations

• Connaîtrelefilrougedelajournée

Lasupervisiond’équipe • Evalueretréajusterladynamiqueetlefonctionnementd’équipe,• Travailler sur l’équipe et les besoins individuels, les difficultés

interpersonnellespourfavoriserlacohésionetl’efficacité.L’étudedesituations,L’étudedecas

• Discuteravecunintervenantexternedesituationsquiposentproblèmeaufoyer,

• Analyserlessituations,• Elaborerdespistesd’intervention.

Lecolloqued’ensemble • Transmission d’informations de la Direction de l’institution sur lesdifférentesinfrastructures.

Lesévaluations,Lesbilans

• Faireunpointdesituation,• Planifierlesuivid’unjeuneenposantdesobjectifs

Lesjournéesd’équipe • Créerunecohésiond’équipe,• S’accorderautourdevaleurs.


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Du côté des fonctions, l’idée était avant tout d’identifier si les fonctions attribuées au colloquehebdomadaireinstitutionnelétaienteffectivementassumées.Pourcefaire,j’aiessayédemettreenlienlesréponsesobtenuesdanslesquestionnairesetmesobservations:

Tableau4:Lamotivationdel'équipeàtravaillerensemble

Motivationdel’équipeàtravaillerensemble:(1=Trèsfaible;2=Faible;3=Moyen;4=Fort)

Moyenne=2,9

• Fonctiondemédiation: lesrelationsentreDirectionetéquipeéducativenesontselonmoi

pas beaucoup thématisées durant les colloques. En effet, ce point n’a jamais été abordéexplicitementdanslescolloquesauxquelsj’aiassisté.Commentcecipeut-ilêtreinterprété?N’yaurait-ilpasdeproblèmeinterindividuelouentrel’équipeéducativeetlaDirection?Celanemesemblepasêtre le cas,puisque, commenous leverronsplus tard (voirTableau16,page66),lesparticipantsnesemblent,parexemple,pastellementsatisfaitsdudéroulementducolloque.Deplus,commevouspouvezlevoirdansleTableau4,lamotivationdel’équipeà travailler ensemble est, avec une moyenne de 2,9, dans la catégorie «Moyen». Cecidémontre donc bien que des problèmes de fonctionnement d’équipe existentbel et bien,maisquecesderniersnesontpasforcémentthématisés.Maispourquoidonc?Voudrait-onéviterd’abordercesthématiquessensibles?Pourquellesraisons?Jen’aipasderéponsesàces questions,mais il n’en demeure pasmoins que cette fonction demédiation, pourtantcentralepuisquec’estsurellequelesautresfonctionsducolloquereposent,n’estquetrèspeuassuméeparlecolloqueinstitutionnelhebdomadaireactuellement.

• Fonctionstechniques:Sicertainesdecesfonctionstechniquessemblentêtreassuméesparlecolloque–s’informeretcommuniquer,échangerdesinformations,réfléchirauxsituationsdesusagersenvued’élaborerdesprojetsindividuels,coordonnerlesactionsdel’équipeetde l’institution –, d’autres comme la prise de décision et la stimulation de la créativité del’équipe ne le sont pas forcément. Mais tous ces éléments seront repris dans le petitdiagnosticquiseraétablisurlecolloque.

• Fonctions psychologiques: il m’est très compliqué de savoir dans quelle mesure cesfonctions sont assumées par le colloque, car, comme déjà dit, ce sont des chosesdifficilementobjectivables.Néanmoins, les réponsesauquestionnaire laissententrevoiruncertain manque de confiance dans l’équipe de la part de certains équipiers, qui nes’exprimentpas forcémentalorsqu’ils sontpassablementmécontentsdudéroulementdescolloques. Ainsi, l’espace de sécurité, où chacun pourrait déposer ses ressentis, que seraitcenséêtrelecolloquehebdomadairenel’estpasforcémentàl’heureactuelle.

Enrésumé,c’estdoncavanttoutdans lesfonctionspsychologiquesetdemédiationquesesituentlescarencesactuellesducolloque.


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5.2 L’EFFICACITEDUCOLLOQUEINSTITUTIONNELHEBDOMADAIRE

Cette troisième partie d’analyse va permettre d’établir un diagnostic d’efficacité sur le colloqueinstitutionnelhebdomadaire.

Pour ce faire, les principaux items relevés dans les ouvrages sur la conduite de réunion ont étéutilisés.C’estd’ailleurssurlabasedecesderniersquej’aiélaborémesoutilsderécoltededonnées:

• Laconception• L’organisation• Lesconditionsmatérielles• Laparticipation• Lacommunication• Laprisededécision• L’animation• Lessentimentsdesprofessionnelsàl’égarddeleurcolloque

5.2.1 Laconception

Ducôtédel’objectifducolloque,ilestintéressantdevoirqueplusdelamoitiédel’équipeéducative(6) n’est pas au clair avec les raisons qui l’amène à se réunir demanière hebdomadaire. Ceci estd’autantplusintéressantquetouslesESnepartagentpaslamêmevisionducolloque.L’exempleleplusmarquantselonmoiestlesuivant:alorsqu’unéducateurestimequelecolloquehebdomadaireconcerne essentiellement le suivi des bénéficiaires, un autremet plutôt en avant l’importance del’organisationduquotidiendel’équipe.

Tableau5:Lesobjectifsducolloquehebdomadaire

Oui NonNesaitpas

L’objectifducolloquemesembleclairetjesaiscequel’onattenddemoientantqueparticipant. 5 4 2

LesobservationssontbeaucouppluscatégoriquesquelesréponsesémisesparlesES,puisquejen’aijamais, durant les quatre colloques auxquels j’ai participé, eu l’impression que les objectifs de larencontreétaientclairs.J’ensuismêmevenuàmeposerlaquestions’ilyenavait.

Concernantl’utilitédesparticipants,desréponsestrèsparadoxalesontémergéduquestionnaire.Eneffet,bienquepourlaplupartdesES,leurprésenceaucolloqueleursemblenécessaire(8),presquelamoitié d’entre eux (5) relève que beaucoup d’informations pourraient leur être transmises parécrit. Cette ambivalence se retrouve même au niveau individuel, puisque des participants ontrépondu«Non»àlapremièrequestionet«Oui»àlaseconde.

Tableau6:Desparticipantsutiles?

Oui NonNesaitpas

Maprésenceaucolloquenemesemblepastoujoursnécessaire. 2 8 1Ilyabeaucoupd’informationsdansnoscolloquesquipourraientnousêtretransmisesparécrit. 5 5 1

Mesobservationsnerejoignentquepartiellementlesréponsesci-dessus.Eneffet,mêmesil’intérêtétait toujours assez haut au départ du colloque, je me suis bien vite aperçu que pour certainessections du colloque (les différentes sections seront abordées de manière individuelle dans le


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chapitresur«laparticipationaucolloque»,chapitre5.3.4),l’intérêtdesparticipantss’amenuisaitetplongeaittoutlemondedansuneléthargiequidesservaitlasuiteducolloque.

5.2.1.1 Desobjectifsetuneraisond’êtrepassiclairs

Lemanquedeclartéactueln’estpasfranchementétonnant,lorsqu’onlecoupleaveclesdixobjectifsimputés au colloque hebdomadaire (voir zone grisée du Tableau 3). En effet, comment fairecohabiterdesinombreuxobjectifs,alorsquecertainsnevisentquel’équipeetd’autresquelesuividesbénéficiaires.Ceci estd’autantplusproblématiqueque les ESentreeuxneperçoiventpas lesmêmes objectifs pour ces rencontres. Quand certainsmettent plus en avant des objectifs en lienavec les bénéficiaires, d’autres préfèrentmettre en avant ceuxqui concernent l’équipe éducative.Ainsi,iln’yapasnécessairementderaisond’êtrecommuneàtousetlesTSnesaventplusvraimentpourquoiilssontréunis.Deplus,l’ensembledecesobjectifsn’aidepasfranchementl’animateurquidoit jongler entre les objectifs individuels de chacun et n’a pas de fil rouge clairement établi. Or«mélanger les genres, pour un responsable de réunions, (...) c’est comme s’il voulait conduiresuccessivement un avion, un planeur, une locomotive et automobile avec le même système deréflexes»(Mucchielli, 2014, p. 19).

Danscecontexte,ilestdoncdifficilededonnerdusensàlapratiquedescolloquesetunecertaineclarificationdusensdecesrencontresseraitselonmoinécessaire.Eneffet,ennecernantpaslesensde ces rencontres, il n’est pas étonnant de voir que les colloques prennent la forme desmythesévoqués dans le cadre théorique. De plus, les objectifs sont très importants à clarifier puisqu’ilsconstituentlaraisond’êtredelaréunion.Ilestdoncnécessairequenonseulementleséquipierslesconnaissent,maisyadhèrent,commenousl’expliqueGany«Uneréunionneseraefficacequesitouslesparticipantsl’ontsouhaitée,provoquéeoudemandée,àdesdegrésdivers»(Gany, 2009).Eneffet,dans le cas contraire, il sera très difficile d’avoir une équipe soudée, puisque les motivationspersonnellesprendront lepassur lamotivationcollective.Etauvudecequiprécède,celasembleclairementêtrelecaspourl’équipeobservée.

Concernantlesparticipants,iln’yapasgrand-choseàajoutersicen’estqu’ilesttotalementnormalque l’ensemble de l’équipe éducative participe à ces moments. En effet, dans une institution,chaqueéquipierestconfrontérégulièrementauxdomainesderesponsabilitésdesescollègues.Ainsi,même si tel jeune n’est pas directementmon référé, je suis obligé de connaître partiellement sasituationétantdonnéquejepartagesonquotidien.LesESestimentd’ailleurs,àunegrandemajorité,leurprésenceaucolloquecommenécessaire.Enrevanche,ilpourraitêtreintéressantdecreuserunpeupluslesinformationsquipourraientêtretransmisesparécrit,car,commenousl’avonsvudansle cadre théorique, une personne peu concernée aura tendance à influencer négativement surl’ambiance de travail. Ainsi, certaines section du colloque doivent, selonmoi, être repensées, carellespéjorentl’ambiancedetravail.

Pourterminer,iln’yapasgrand-choseàredireenlienavecleshorairesducolloque,danslamesureoùletempssanspausenedépassepas1h30(voirAnnexeA).Néanmoins,auvudemesobservations,il pourrait être intéressant d’anticiper la pause, car l’équipe est constituée majoritairement defumeurs. Ainsi, il est arrivé à deux reprises qu’à partir de 14h40, une perte d’intérêt et deconcentration se sontmanifestéesà traversdesdiscussionsparallèles, des visagesqui se crispent,descigarettesetdescafésquisepréparent,etc.Ilestégalementàreleverquelespausesnedurentque dix minutes. Or, la durée des pauses doit être d’aumoins quinzeminutes pour permettre àchacundese ressourcer.Unedernièrechose importanteestque lescolloqueshebdomadairesontlieu l’après-midi alors qu’«intellectuellement, les réunions du matin sont plus toniques etproductives» (Saurel, 2005, p. 86).Mis à part ces quelques détails, j’estime que les deux heurestrentedecolloquehebdomadairesontadéquates.


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5.2.1.2 Pistesd’action

• Prendredutempspourdiscuterdelaraisond’êtreducolloquehebdomadaireetdesesobjectifs,afinqu’unsenscommunsoitconstruit.Pourcefaire,ilfaudraabsolumentquetoutesettous(etmêmelaDirection!)fassentpreuved’ouverturepourenvisagertouteslespossibilitésexistantesetpermettreàchacundetrouverdusensàlapratique.Auvudescoûtsdecesrencontres,ilestprimordialqu’ellessoientressentiespartoutesettouscommeefficientes.

• Creuser avec les participants au colloque les informations qu’ils souhaiteraient recevoir par écrit,pouréviterqu’ilsaientl’impressiondeperdreleurtemps.

• Discuterdesquestionsd’horaireducolloquepourévaluerdeséventuellesaméliorations.

5.2.2 L’organisation

Commeabordédanslecadrethéorique,ilexistequatreétapesdanslecolloque.Pourchacunedecesétapes,uncertainnombredepratiquesdoitêtrerespectépoursonbonfonctionnement.

Tableau7:Organisation-Avantlecolloque

Oui NonNesaitpas

Avantlecolloque

Ilyaunordredujourécritavantnoscolloques. 10 1 -L’ordredujourestcommuniquéàl’avance. 9 2 -Jemeprépareavantlecolloque(lectureducompterenduducolloqueprécédent,dedossiers...). 5 6 -

Avantlecolloque,desinformationsprécisessontcommuniquéessurlesattentesqu’onaenverscedernier. 2 9 -

Concernantcettepremièreétape, il fautbienavouerque l’institutionnerépondquepartiellementauxnécessitéspouravoirunepréparationdecolloqueoptimale.Eneffet,malgrélefaitquel’ordredujoursoitécritetcommuniquéàl’avance,ilestassezétonnantdevoirqueplusdelamoitiédesES(6)nesepréparepasavantlecolloque.Cetauxestfaible,maispeutégalementêtremisenlienaveclefaitqu’aucuneinformationpréciseneleurestdonnéequantauxsujetsquiseronttraités(pour9éducateurs).

Ces informationssontd’ailleursvalidéesparmesobservations,mêmesicesdernièressontunbrinpluscritiques.Eneffet,ellesmettentparexempleenévidencequ’ilyacertesunordredujourécritavantchaquecolloque,maisqu’ilestlemêmeàchaquefois.Ainsi,iln’apasnécessairementfonctiond’ordredujour,maisplutôtdefilrouge.LesseulsélémentsquichangentdefoisenfoissontdèslorslespointsdiversquelesESpeuventrajouterdurantlasemaineprécédantlecolloque.Deplus,étantdonnéqu’ilnechangepas,l’ordredujourn’estpascommuniquéàl’avance,maisilestplutôtconnudetous.Encequiconcerne lapréparationaucolloque,durantmesquatre journéesd’observation,seulsdeuxESsemblaientavoirpréparéquelquechosepourlecolloquedemanièreécrite.

Tableau8:Organisation-Audébutducolloque

Oui NonNesaitpas

Audébutducolloque

Lecolloquecommencegénéralementàl’heure. 9 2 -Lerôledechacunestclair(quianime,quifaitlePV,etc.). 8 3 -


53

L’ordredujouret/oulesobjectifsducolloquesontrappelésendébutdeséance. 4 7 -

Encequiconcernel’étape«Débutducolloque»,lesrésultatssontpassablementrassurants,danslamesureoùilsmettentenévidencequelesréunionscommencentgénéralementàl’heureetquelerôledechacunest,pour laplupart,assezclair.Cequiestunpeuplusdommageableen revanche,c’est que les objectifs du colloquene sontpas rappelés endébutde séance. Ce résultat est assezcompréhensiblepuisque, je lerappelle,pourplusde lamoitiédeséducateurs, lesobjectifsnesontpasclairs.En revenant sur mes observations, je constate effectivement que le colloque commencegénéralementàl’heure.Enrevanche,jenesuispasdutoutd’accordavecleséducateursconcernantlerôledechacun.Eneffet,lesrôlessontpeut-êtreclairsdurantlecolloque(mêmesij’aipureleverun certain malaise dans le rôle d’animateur, chose que je développerai plus loin), mais ils ne ledeviennent qu’une, voire deuxminutes, avant le début de ce dernier. De ce fait, je n’estime pasnécessairementquelerôledechacunsoitclair.Pourcequiestdurappeldesobjectifsdelaséanceetdel’ordredujour,forceestdeconstaterquejen’aiàaucunmomentobservéunetellepratique.Tableau9:Organisation-Pendantlecolloque

Oui NonNesaitpas

Pendantlecolloque

Avantdepasseràunautrepoint,engénéral,onfaitunepetitesynthèsedupointtraité. 2 9 -

Onparled’unechoseàlafois,ensuivantunplan. 6 5 -Onprécisequifaitquoietdansqueldélai. 4 7 -Lecolloquesetermineàl’heure. 9 2 -Cheznous,laduréedesréunionsvarie. 4 7 -J’ailesentimentqueletempsestbienrépartientrelesdifférentessectionsducolloque. 5 6 -

Ilestrarequel’ontraitetouslespointsinscritsàl’ordredujour. x 11 -L’étapedu«Pendant»n’estselonmoipassatisfaisantesousplusieursaspects.Premièrement,ilestregrettablequelespetitessynthèsesfaitesentrechaquesujetsoientmanquantes,car,commenousl’avonsabordédanslecadrethéorique,ellessontprimordialespourstimulerlaréflexionetrésumerce qui s’est dit. Cela se répercute d’ailleurs sur les tâches attribuées à chacun, puisque sept ESmettentévidencequelasuiteàdonnerauxréflexionsn’estpasforcémentpréciséeetmatérialiséepardeschosesconcrètesàfaire.Lefaitqueletempsnesoitpasnécessairementbienrépartientrelesdifférentessectionsducolloquelaisseégalementàpenserqu’ilyadeschosesàentreprendreàceniveau.Enrevanche,despointspositifssontàrelever,commelerespectdeshorairesetlefaitdetraitertouslespointsinscritsàl’ordredujour.

Mesobservationsn’ontpasgrand-choseàapporterdeplusaux réponsedesES, si cen’estque jetiens tout demême à préciser que, pour ce qui est de la répartition des tâches, elle est souventeffectuée,maislesdélaissontrarementfixés,cequiestproblématique.J’aiégalementpuremarquerune chose qui me paraît importante à soulever: le point du colloque «points à reprendre», quidevraitservir justementàévaluercertainesdécisionsouàréexaminerdespointsquin’avaientpaspu l’être lorsdesprécédents colloques,n’estpasautantutilequ’ilne ledevrait, car il est souventoublié par les éducateurs qui prennent le PV. Ainsi, il est arrivé à plusieurs reprises que laResponsableRégionalesoulèvecetteproblématique,étantpersuadéequecertainspointsdevaient


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être repris et ne l’étaient pas forcément. Au niveau de l’heure de fin du colloque, elle est bienrespectée,maiselledépendsurtoutdelarigueurdel’animateur.

Tableau10:Organisation-Aprèslecolloque

Oui NonNesaitpas

Aprèslecolloque

Ilyauncompte-renduécritaprèsnoscolloques. 11 - -Nousévaluonsrégulièrementlefonctionnementdenoscolloques. 2 8 1Pour terminer, concernant l’étape «Après le colloque», il est à relever qu’un compte-rendu estrédigéà la findechaquecolloque,choseextrêmementpositive.Enrevanche, ilestàdéplorerquel’évaluationducolloquesoituneactivitéinexistanteselonunemajoritédesESdansl’institution.

Lesobservationsn’amènentaucunepistesupplémentairedecompréhension.

5.2.2.1 Uneorganisationlacunaire

Les différentes étapes du colloque nous donnent un certain nombre d’informations quant àl’organisationducolloque.Sicertainsélémentssontrassurants,commelerespectdeshorairesparexemple,uncertainnombrederésultatsinquiétantssontégalementàdéplorer.

Pourl’étapedu«Avant»,ducôtédel’animateur,jen’aipasgrand-choseàajouter.Eneffet,l’ordredujour–commementionnéplushaut, jeparleraisplutôtdefilrouge,puisqu’ilnechangejamais–existe et est communiqué à l’avance. En revanche, il ne précise pas exactement les objectifspoursuivis et n’aide donc pas le participant à savoir ce qu’on attendde lui. Ceci est d’autant plusmarquant qu’aucune attente précise n’est clairement nommée, ni avant, ni pendant le colloque.Pourcequiestdel’invitationaucolloque,étantdonnéqu’ils’agitd’uneréunionhebdomadaire,iln’ya pas nécessairement d’invitation,mais il peut arriver que certains documents soient envoyés enavancepourgagnerdutempsdansladiscussion.

Du côté des participants, en revanche, la chose que je tiens à mettre en évidence est la non-préparationdesESaucolloque(relevéeàlafoisdanslequestionnaireetdansl’observation).Eneffet,commentexigeravoirdesrésultatssicesmomentsnesontpaspréparés.Lebutd’uncolloquen’estpasderéfléchiràhautevoix,maisplutôtdeconfronterdesréflexionsquiontétépenséesenamont.Cetteétapeestprimordialedans lamesureoùellepermetde trier l’informationque l’onsouhaitetransmettre à ses collègues et ainsi poser des bases solides à une réflexion de qualité.Malheureusement, comme l’expliquent Anzieu et Martin dans leur ouvrage sur les dynamiqued’équipe, «on rencontre souvent l’obstacle de l’improvisation: bien des réunions, qui sontthéoriquement préparées à l’avance, restent en fait improvisées, tout au moins sous certainsaspects» (Anzieu & Martin, 2007, p. 364).Mais alors pourquoi la préparation n’est-elle pas unepratiquecommune?Selonmoi,laréponsen’estpasseulementàallerchercherauniveauindividuel,mais trouve également son origine dans des aspects un peu plus structurels. Quand est-ce quel’éducateur doit-il et peut-il préparer ces différentsmoments de réunion? Est-ce que l’institutiondégagedutempspourcela?Sicen’estpaslecas,est-cequelemessageindirectdel’institutionvisedoncàdirequelapratiquedesréunionsd’équipenerequiertpasunecertaineméthode?Attend-ondel’éducateurqu’ilsepréparesursontempslibre?Sic’estlecas,s’agit-ildequelquechosedeclairpourl’ensembledel’équipeéducative?Jen’aipasderéponseàdonneràtoutescesquestions,maisjesuispersuadéqu’ellessontdebonnespistesderéflexionpourl’institution.Ced’autantplusque,commenousl’avonsvudanslecadrethéorique,l’efficacitédesréunionsdépendégalementdeleurpréparation.Ainsi, l’argumentéconomiquequipourraitêtreutilisépourallerà l’encontredecette


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pratique n’aurait pas franchement lieu d’être, puisque la qualité du travail serait directementaffectéeparsoninexistence.

Concernant la secondeétapeducolloque, l’élémentque j’aimerais souleverest la clarificationdesrôlesdechacun.Lapréparationdesréunionsestuneétapeprimordialepourlebondéroulementdescolloques.Dèslors,apprendrequel’onestanimateuruneminuteavantqu’ilcommencemesembleêtrequelquechosedetotalementinadéquat.Eneffet,commenousleverronsplusloin,lapratiquedel’animationn’estenrieninnéeetnécessiteunecertainerigueur.Ilseraitdonc,selonmoi,positifqu’un autre système soit envisagé afin que les rôles de chacun soient clairs avant le début de larencontre.Nonseulementpourlesrôlesformels(animateur,secrétaire,scribe,etc.),maiségalementpour les niveaux des professionnels. En effet, quel est le niveau professionnel d’une ResponsableRégionale présente à un colloque? A-t-elle un statut supérieur, qui lui permet de trancher pourcertainesdécisions,ouest-elleaumêmeniveauquel’équipeéducative?Autrementdit, intervient-elle en fonction de son statut hiérarchique ou en tant que membre de l’équipe? Bien que cesquestions semblent anodines, leurs réponses présentent de véritables enjeux pour la tenue d’uneréunion.Parexemple,durantmesobservations, jeme suis rendu compteàplusieurs reprisesquel’animateur,voyantletempsfiler,n’osaitpasinterrompreleDirecteurdel’institutionpourpasseraupoint suivant. La différence de statut n’était selon moi pas anodine, puisque l’animateur avaitbeaucoupmoins de peine à interrompre un professionnel sur lemêmeniveau hiérarchique. Il estégalementdommagequelesobjectifsetlecontextedetravailnesoientpasreprécisésendébutdecolloque. En effet, comme abordé dans le cadre théorique, une telle pratique aide à «créer uneambianceagréableoùlesparticipantssesentirontbien»(Saurel, 2005, p. 123).

Pour l’étapedu«Pendant»,unélémentmesembleparticulièrementpréjudiciable: lemanquedepetites synthèses entre chacundes points du colloque. En effet, commementionnédans le cadrethéorique,«formulerlesconclusionsintermédiaires(...)apourbutd’intégrerdanslamémoireactivedugroupelesrésultatsacquisparluilorsdeladiscussion;elleluipermetdes’enservirpourallerau-delàetd’éviterainsi lephénomènedediscussionréitérative»(Anzieu & Martin, 2007, p. 365).Deplus, ces synthèses permettent également de clarifier les choses à faire de chacun et les délais,élément problématique pour les ES. Ce type de pratique aide donc le groupe à fonctionner demanièrestratégiqueetrigoureuse.Danscecadre,jetrouveraisintéressantd’engagerunediscussionautourdupoint«Points à reprendre»,qui nedonnepas entière satisfaction à ce jour.Uneautrechose importanteàgarderen têteest le tempsqu’onsouhaiteattribueràchacunedespartiesducolloque. En effet, plus de lamoitié de l’équipe éducative estime à ce jour que la répartition dutemps pour les différentes sections du colloque n’est pas bonne. Une remarque d’un dans unquestionnairevientd’ailleursconfirmercela:«Jepensequenoscolloqueshebdomadairesmanquentdefond.Noussommestrèsfactuels.Cecifaitperdredelaprofondeurainsiquedelacohérencesurletravaildefond,quiestlesjeunesetleursproblématiquesetnonpasdesprocédures,desrèglements,dublabla.Cecinousfaitperdredutempsprécieux»(Questionnaire2).Danscecadre,ilseraitdoncnécessaired’engagerunediscussionlàautour.Pourmapart,jepensequ’ilpourraitêtreintéressant,soitdenommerungarantdutemps,oualorsdestructurerunpeupluslapratiquedel’animateur.Au contraire, le respect des horaires et de l’ordre du jour sont bons, ce qui garantit une certainestructureauxcolloques.

En ce qui concerne la dernière étape, je trouverais pertinent que le colloque soit régulièrementévalué.Eneffet,celapermettraitàlafoisdemesurerletravailaccompli,maiségalementd’identifierlesréajustementspossibles.Cetteévaluationdevraitpouvoirrépondreàtroisquestionsprincipales,comme nous l’explique Nadia Moléa-Féjoz: «Qu’est-ce qui s’est passé? Dans quelle mesure lesobjectifsont-ilsétéatteints?Quelestledegrédesatisfactiondesparticipants?»(2008, p. 83).Onpourrait alors imaginer différentes formes: une évaluation directement après le colloque, uneréunion spécifique ou encore des questionnaires. Didier Noyé présente d’ailleurs une grilled’évaluationtrèsintéressantedanssonouvrage«Réunionite:guidedesurvie»(1996, p. 123).


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Bienque toutes cespratiquespuissent sembler fastidieuseset chronophages, il n’endemeurepasmoinsqu’aufinal,ellesconstituentungaindetempsetd’énergiesurlelongterme.Ellespermettentauxprofessionnelsdesesentirefficaces.Bienentendu,ilseraittotalementillusoiredeprétendreàlaperfectionprescriteparlesouvragesthéoriques,mais,commelementionnaitJeanLefébure (2003),le recours à desméthodes simplesmais rigoureuses permettrait au Travail Social de renforcer salégitimitéetsonsentimentd’efficacité.Viserlaperfectionn’estdoncpasnécessaire,maismaintenirun certain fil rouge permet de ne pas s’égarer. A noter également que «pour que desméthodespuissent être appliquées dans un colloque, il est nécessaire que l’équipe en comprenne le sens etqu’elles correspondent à ses besoins» (Féjoz, 2008, p. 88). Il y a donc tout un travail en amont àeffectuerauprèsdel’équipepoursavoirquelssontsesbesoins.Danscecadre,ilseraitpertinentquelesinstitutionssoientsouplesetpuissentenvisagerplusieursformesd’organisationdecolloque,afinque les professionnels puissent le rendre à leur image.Mais avant tout cela, il faut déjà pouvoiraccepterquelecolloquepuissechangeretévoluer,autantdanssaformequedanssoncontenu.Eneffet,lecolloquedoitêtreauservicedesTS,etnonpaslecontraire,commej’aidéjàpuleremarquerdanscertainesinstitutions.


Avantlecolloque• Clarifierlesobjectifsetlesattentesqu’onavis-à-visdechaqueparticipant.• Faireensortequelesparticipantspréparentleursinterventions.Pourcefaire,ilfautouvrirune

discussionautourdeplusieursquestions:quandest-cequel’éducateurdoit-iletpeut-ilpréparercesdifférentsmomentsderéunion?Est-cequel’institutiondégagedutempspourcela?Attend-ondel’éducateurqu’ilsepréparesursontempslibre?

• Faireensortequel’animateurapprennesonrôleavantledébutducolloque.Audébutducolloque

• Rappelerl’ordredujouretlesobjectifsducolloque.• ClarifierlesrôlesdechacunetleniveaudelaDirectiondanslecolloque.

Pendantlecolloque

• Effectuerunepetitesynthèsedechaqueitemducolloqueavantdepasserausuivant.• Trouveruneméthodequipermettederendreplusefficacel’item«Pointsàreprendre».• Mieuxstructurerlarépartitiondutempsparitemdecolloque.• Nommerungarantdutempspouréviterdeprendretropdetempssurdesitemsducolloque.

Aprèslecolloque

• Evaluerrégulièrementlefonctionnementducolloque.


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5.2.3 Lesconditionsmatérielles

Comme déjà énoncé, les conditions matérielles sont également importantes pour le bondéroulementd’uncolloque.Lequestionnairevisaitdoncàsonderdifférentséléments,dontvoicilesrésultats:

Tableau11:Lesconditionsmatériellesducolloque

Oui NonNesaitpas

Lesconditionsmatériellesmeconviennent. 11 - -L’animateurutiliseuntableaupourrecueilliretmémoriserlesidées. - 10 1

Ovale Autres

Commentl’équipeest-ellepositionnéedansvosréunions? 11 -

Lesconditionsmatériellessemblent totalementconvenirà l’équipeéducative,cequipeutsemblerrassurant. La formede la tableestégalementadéquate,puisqu’elleestovale.En revanche, cequil’estunpeumoins,c’estquel’animateurn’utiliseapparemmentjamaisuntableaupourrecueilliretmémoriserlesidéesémisesdurantlesréunions.

Mesobservationsn’ontrienàajouterparrapportàcetitem.

5.2.3.1 Etsionutilisaitunpeuplusletableau?

Lesrésultatsci-dessusdémontrentbienqu’uneattentionparticulièreauxconditionsmatériellesestportéeauseindel’institution.Enrevanche,unequestionsembleouverte:pourquoiavoiruntableaudans la salle de réunion, alors qu’il n’est pas utilisé? Ce d’autant plus que, comme nous l’avonsabordé dans le cadre théorique, le tableau a une fonction très importante puisqu’il permet destructurerlaréunionetfaitofficedemémoirecollective.

Une autre idée que je trouve intéressante à retenir est celle émise par Noyé: «Mais pour lesréunions trop habituelles, il peut être intéressant de changer les rythmes, les lieux, les personnes:bousculez lesautomatismes» (1996, p. 69).Cecis’estd’ailleursvérifiédurant letroisièmecolloqueauquel j’ai assisté,puisqu’unanimateur,enaccordavec laDirection,amontéunepetite scèneendébutde réunionpourbousculer les habitudes. Il a simuléundésaccord avec laDirectrice, puis ademandéàtoutlemondedefermerlesyeuxpoursereconcentrer.Ilaprofitédecemomentpourenfiler un costume africain et il a proposé durant tout le colloque une méthodologie de travaildifférente, en interrompant régulièrement la séance pour remobiliser l’attention de l’équipe àtravers un jeu. C’est d’ailleurs durant cette réunion que le tableau a été le plus utilisé et quel’attentiondesparticipantsétaitlaplushaute.


• Solliciterl’équipeenlienaveclesbienfaitsdutableau.

• Fairepreuvedecréativitépourbousculerleshabitudes.


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5.2.4 Laparticipation

Plutôtqued’entrerdirectementdanslevifdusujet,j’aisouhaitésavoirplusieurschoses:

• Silesparticipantsestimaientqu’ilsavaientlescapacitésdeparticiperàuncolloque.• Si les participants avaient l’impression de passer trop de temps en colloque ou si leur

présencen’étaitpastoujoursnécessaire.

Cesélémentsauraienteneffetpuexpliquerenpartielemanquedeparticipation.Encequiconcernelesentimentd’êtreassezformé,lesrésultatssontassezétonnants,carunpeuplusd’untiersdesES(4) estime qu’ils ne sont pas assez formés pour participer activement au colloque. Dans lamêmelignée, un tiers de l’équipe éducative (4) estime qu’elle passe trop de temps en colloque. Aucontraire,ilestàreleverquetouslesparticipantssesententàl’aisedurantlecolloque,unsentimentqu’ilsidentifientpasforcémentchezleurscollègues(deuxESestimentquelesparticipantsn’ontpasl’airdesesentiràl’aise).Aucontraire,ilestàreleverquepourpresqueunquartdesES(3),lesautresparticipantsnesemblentpassavoircequiestattendud’eux.

PresquetouslesESs’accordentàdirequelerôleduparticipantencolloqueesttoutaussiimportantqueceluidel’animateur.Cequiestinquiétantenrevanche,c’estqu’unpeuplusd’unéducateursurdeux(6)estime,quedansl’équipeéducative,certainespersonnesneparticipentpasactivementaucolloque.Pirequecela,huitmembresdel’équipeéducativereconnaissentquecesonttoujours lesmêmespersonnesquiparlentdurantlescolloques.

Tableau12:Laparticipationaucolloque

Oui NonNesaitpas

J’ailesentimentquemaformationdebasem’asuffisammentformépourparticiperactivementaucolloque. 7 4 -

Jepassebeaucouptropdemontempsencolloque. 4 7 -Maprésenceaucolloquenemesemblepastoujoursnécessaire. 2 8 1Jemesensàl’aisedurantuncolloque. 11 - xLesparticipantsontl’airdesesentiràl’aise. 9 2 xLesautresparticipantssemblentsavoircequiestattendud’eux. 4 3 4Certainespersonnesneparticipentpasactivementaucolloque. 6 5 -Cesonttoujourslesmêmespersonnesquiparlentdurantlescolloques. 8 3 -Lerôledesparticipantsestaussiimportantqueceluidel’animateur. 10 1 -Laparticipationvariebeaucoupselonlesitemsducolloqueendiscussion(voirTableau13,page59).Eneffet, alorsquepour les informationsgénérales (9)et le tourdes jeunesFoyer (7), l’intérêtestplutôthaut,c’estladégringoladepourletourdesjeunesFM(2).

Mesobservationsvontégalementdanscesenspuisqu’ellesmettentenévidencequel’intérêtbaissenettement lorsque les jeunesFMsontabordés.Diverscomportements sont làpour ledémontrer:certainsdessinent,d’autresmangent,sefontuncafé,etc.Lesobservationsvontmêmeplusloin,enmontrantparexempleque letourdes jeunesFMaune influencenégativesur lasuiteducolloquesuivantsonpositionnementdanslecolloque.Ainsi, lorsqu’ilaétéeffectuéavantletourdesjeunesFoyer,ilpesaitclairementsurcedernier,avecunebaissed’énergienotablechezlesES.

ToutceciestcompréhensibledanslamesureoùdurantletourdesjeunesFM,ladiscussionestavanttout triangulée, soit entre le référent et le co-référent de la situation et la Direction. Ceci semanifeste,enplusdesparoles,àtraverslesregards.Cetteproblématiquead’ailleursétérelevéeun


59

jourparunéducateurquiademandél’utilitéd’aborderlesjeunesFMensemble,alorsquepersonneneconnaissaitlesréférésdesautresES.

Tableau13:Commentvoussentez-vous...?

Commentvoussentez-vousengénéraldurant...1)LesinformationsgénéralesSatisfait(satisfait+intéressé+heureux+confiant) 9Indifférent(indifférent+ennuyé) 2Mécontent(négatif+déçu+frustré+consterné) -2)LetourdesjeunesFoyerSatisfait(satisfait+intéressé+heureux+confiant) 7Indifférent(indifférent+ennuyé) 1Mécontent(négatif+déçu+frustré+consterné) 32)LetourdesjeunesFMSatisfait(satisfait+intéressé+heureux+confiant) 2Indifférent(indifférent+ennuyé) 8Mécontent(négatif+déçu+frustré+consterné) 1

5.2.4.1 Uneparticipationtrèsvariable

Essayons de comprendre un peu mieux ces résultats en les associant à d’autres réponses. Nousavionsvuprécédemmentqu’unpeuplusdelamoitiédel’équipeéducativenesepréparaitpaspourles colloquesetnousverronsdans le chapitre suivantquecelan’empêchepas l’entierde l’équipeéducatived’affirmerqu’ilsexprimentaucolloquecequ’ilsavaientl’intentiondedire.Jetrouvecelaassez perturbant, dans la mesure où, selon ces résultats, on pourrait sans autre émettre leshypothèsessuivantes:

• Lapréparationavantuncolloquen’estpasnécessaire,puisquelesESarriventàdirecequ’ilsvoulaientexprimer.

• LesESsaventquelaparticipationdetouslesparticipantsestnécessaire,toutenadmettantquecelle-cin’estpasfranchementoptimale.Cecidit,ilsl’acceptentainsi.

• Le problème de participation ne concerne pas directement l’éducateur, puisqu’il estimearriveràexprimercequ’ilavaitl’intentiondedire,maisplutôtlescollègues.

Cesquelqueshypothèsessont inquiétantesselonmoi,carellesmettentenévidenceuneformededéresponsabilisationfaceàcequ’ilsepasse.Eneffet, leproblèmedelaparticipationn’estpasunefatalité, mais il est de la responsabilité de chacun. Alors quels sont les éléments qui pourraientexpliqueruneparticipationsifaible?Essayonsdemieuxcomprendre.

Le premier argument qui me paraît important de souligner est sans aucun doute le manque deformation.Eneffet, avecplusd’un tiersdesESquine s’estimentpasassez forméspourparticiperactivementàuncolloque,iln’estpasétonnantquelaparticipationsoitdirectementaffectée.IlseraitdèslorsintéressantdecerneraveclesESquelsseraientleursbesoinspourpouvoirencoremieuxsesentir.

Lesecondélémentderéponseconcerneplusdesaspectspurementorganisationnels.Eneffet,avecpresque deux tiers des ES qui estiment passer tropde temps en colloque, il paraît évident que lamotivationàparticiperchezcesderniersseramoinsgrande.Cequisembleenrevancheparadoxal,c’est que l’ensemble de l’équipe éducative se sent à l’aise durant les colloques. Je n’arrive pas à


60

donner du sens à ces deux réponses contradictoires, mais il pourrait être pertinent d’ouvrirégalementundialogueautourdesbesoinsdesESentermesdefréquencederéuniond’équipe.

LesdéterminantsdelaparticipationdeMucchielli,misenévidencedanslecadrethéorique,peuventégalementêtredesélémentsderéponse.

• Lenombredepersonnes:avec11ESetuneDirection(unesemainesurdeuxcomposéededeuxmembres), lesparticipantsaucolloquesontnombreux.Or,«legroupesupérieurà10membrestendàsefractionnerensous-groupes.(...)Lastructurationautoritaireouformelleparaît alors nécessaire, pour éviter l’émiettement, mais elle supprimer le groupe commeréalité créatrice» (Mucchielli, 2014, p. 25). Autrement dit, le colloque, qui devrait enprincipeêtreunmomentderéflexionetdepartage,nepeutpasl’êtreenpartieàcausedunombre trop grand de participants. Ainsi, on pourrait imaginer travailler en sous-groupesavecd’uncôtélessituationsdesjeunesFMetdel’autrecellesdesjeunesFoyer.

• Lesobjectifs:desobjectifscommunsclairssontimportantspouratteindreunbondegrédeparticipationdurantune réunion.Or, commenous l’avons vuplushautdans le travail, lesobjectifs des colloques hebdomadaires varient énormément d’un éducateur à un autre. Ilpourraitdoncs’avérerpertinentde lesclarifierpourpermettreàchacundemieuxsaisircequiestattendudelui.

• Ledegréde«maturité»de l’équipe:enayantobservéévoluerl’équipequequelquesfoisdurant les colloques, il m’est impossible d’affirmer des choses en lien avec son degré de«maturité». En revanche, il pourrait être intéressant de vérifier si chaque membre del’équipe se sent en sécurité et en confiance avec ses collègues, car ce sont des prérequispourunebonneparticipation.Pourcequiestdel’égalitédedroitdesparticipants,jen’aipasremarqué d’éléments particuliers, si ce n’est qu’un ES semble bénéficier d’un statutsupérieurauxautres,sansquecesoitnomméformellement.Ainsi,sonpositionnementestsouventdécisifpourlaprisededécision.

• Les conditions matérielles: ceci ne semble pas poser problème, puisque l’ensemble del’équipeéducativeestsatisfaitedesconditionsmatérielles.

• Le«moral»del’équipe:làaussi,jen’aipasfréquentéassezl’équipepourpouvoirimaginerpouvoirposerunequelconqueinterprétationdanslesrésultats.Laseulechosequejepeuxmettre en évidence, c’est qu’au vu des réponses du questionnaire, les ES semblent plusenclinsàchargerleurscollèguessurlemanquedeparticipationqu’eux-mêmes.Jepeuxdoncm’imaginerquecertaineschosesdoiventêtrediscutéesenéquipe.

• Laqualitédelaconduitedesréunions:voirchapitresurl’animation(chapitre5.3.7).

Uneautrechoseimportanteàsoulignerestlavariationdeparticipationdurantlesréunions.Eneffet,tantmesobservationsquelesrésultatsduquestionnairemettentenévidencequel’équipeéducativetraversedifférentsstadesdemotivationdurantlaréunion.Ainsi,letourdesjeunesFMsembleposerproblème, puisque huit des ES se montrent indifférents ou mécontents. Il pourrait dès lors êtreintéressant de cerner pourquoi de tels résultats émergent. Demon point de vue, je trouve assezcompliqué pour un éducateur de participer à une discussion autour d’un jeune qu’il n’a jamaisrencontré.Ced’autantplusquandonnel’intègrepasforcémentdansladiscussion,niparlaparole,niparleregard.Ainsi,plusqu’àunediscussion,cesmomentss’apparententplusàunexposéd’unesituation.

Laparticipationestunélément importantàdiscuter,dans lamesureoù«toutorganisme social abesoindelaparticipationactivedesesmembres,pourexisteretpours’accroître»(Mucchielli, 2014,


61

p. 11).EtceencoreplusdanslemilieuduTravailSocial,oùnousdevonsfairefaceàdessituationscomplexeset trèsprenantesauniveauémotionnel.Ainsi, les réunionsd’équipedoivent justementpermettre à l’éducateur de déposer ses doutes, inquiétudes, joies, tristesses et de mobiliser lescapacitésd’analysedesescollègues.Eneffet,c’estgrâceàl’équipequ’ilestpossibledetrouverdessolutions qui correspondent aumieux aux besoins des usagers. Dans lemilieu institutionnel, c’estégalement durant ces moments que les stratégies éducatives sont mises en place. Il est doncprimordial que chaquemembre de l’équipe participe activement à la réunion, pour se donner lesmoyensdetrouverdessolutionsacceptablespourtoutlemonde.Enrésumé,«uneparticipationdechacun favorise la collaboration, l’action collective, la pertinence des actions, la cohésion del’équipe» (Féjoz, 2008, p. 97).Ced’autantplusque«l’efficacitémêmed’unedécisionvadépendredelaparticipationdespersonnesconcernéesàl’élaborationdecettedécision,ilfautdoncassocierlespartenairespourfaireduprojetcollectif»(Noyé, 1996, p. 139).

Au niveau plus individuel, les règles de Noyéme semblent particulièrement pertinentes, car ellesmettentbienenévidence laco-responsabilitéde l’équipe.Ainsi,«leparticipantdebasepeut fairebeaucoupplusqu’il ne lepensepouraméliorer le fonctionnementd’une réunion,enparticulierparune préparation soignée, en apportant son écoute et ses interrogations, en intervenant pour aiderl’animateur à faire fonctionner le groupe» (Noyé, 1996, p. 33). De manière générale, elles sontplutôtrespectées,mêmesideuxd’entreellesmeposentquestion:lapréparationavantlaréunion,commenousavonsdéjàpuleconstater,faitclairementdéfautet l’expressiondumécontentementest plutôt absente, ou du moins de manière officielle. Or, comme nous le verrons plus loin, unsentimentd’insatisfactiongénéraleestbienprésentchezlesES.

Pour conclure ce chapitre, une phrase de Philippe Gaberan, citée dans l’ouvrage de NadiaMoléaFéjoz,meparaîtadéquate:

«Prendre laparoledansungroupeconstitutifd’uneéquipedetravail,et,par lefaitmême,être enmesured’exprimerunavis par rapportàune situationetde contribueràundébatcritique est une des tâches fondamentales de ce métier. Si la prudence est une vertu, lesilenceestunhandicap.Celasetraduitpar lesdisputesautourdeceuxquinedisent jamaisrien en réunion et par une mise en accusation fréquente des «grandes gueules» quimonopolisent la parole. Le métier d’éducateur fera un grand pas en avant lorsque serontnaturellementmises enœuvre les techniques de conduite de réunion et de formation à laprisedeparolequipermettentde lever lesdysfonctionnementsignalésci-dessus»(2008, p. 98).


• Cernerlesbesoinsdeséducateursentermedeformation,pourpouvoirplusoumieuxparticiperauxcolloques.

• Discuteravecl’équipeéducativedesesbesoinsentermesdefréquencederéuniond’équipe.

• Favoriserletravailensous-groupesdurantlescolloques.

• Fixerdesobjectifsclairsderencontre.

• S’assurerque tout lemondesesenteensécuritéetenconfiancepourprendre laparoledevant legroupe.

• Faire émerger un sentiment de co-responsabilité dans l’équipe autour du bon déroulement d’uncolloque.

• Discuter avec l’équipe éducative autour des différentes sections du colloque pour déterminerlesquellessontpertinentesetcellesquilesontunpeumoins.


62

5.2.5 Lacommunication

Lesrésultatsentermedecommunicationsontplutôtexcellents,puisquelesprofessionnelsaffirmentàunegrandemajorités’exprimer,s’entendreetsecomprendre,letoutdansunclimatcoopératifoùpersonnen’estinterrompu.Néanmoinsilestàreleverquetroismembresdel’équipeéducative,soituntiers,nesontpaspersuadésd’êtrecomprisetentendus.

Tableau14:Lacommunicationdanslecolloque

Oui NonNesaitpas

Jediscequej’avaisl’intentiondedire. 11 - -J’ail’impressiondebiencomprendrelesidéesetpréoccupationsdesautres. 10 1 -

Jepensequelesparticipantsaucolloquem’entendentetmecomprennent. 8 1 2

Leclimatestcoopératif. 9 1 1Est-cequelespersonnesquiparlentsontrégulièrementinterrompues? 2 9 -Mes observations vont également dans ce sens, même si elles soulignent que les idées etpréoccupations des participants ne sont pas toujours prises en compte. De plus, elles mettentégalementenévidencequepourcertaines thématiques,pas tous lesESnesesentent la légitimitéd’intervenir.

5.2.5.1 Leséducateurssociaux,debonscommunicateurs?

Bienquecesrésultatsparaissentpositifsdepremierabord, ilmeparaît importantdereleverqu’ilsm’étonnentpassablement.Eneffet,danstouslesouvragessurlacommunication,ilestrelevéqu’elleest sans aucun doute un des éléments les plus complexes du travail en équipe, car elle est liée àénormémentd’élémentscommelagestuelle,lecontactvisuel,lavoix,larespiration,laposture,etc.Néanmoins, lesrésultatssontlàetilseraitabsurded’exposerunargumentairecontrecesderniers.D’unautrecôté, ilestvraiquelesTSsontpassablementformésparrapportà lacommunicationetses différents impacts. La collaboration fait en effet partie des fonctions du travailleur social. Ellecomprendtouteslestâchesenlienaveclacommunication,leséchangesd’informations,laprisededécision commune, ainsi que les échanges et les contacts avec les membres de l’équipepluridisciplinaire,aveclesfamilles,etdemanièregénérale,l’environnementsocialdesbénéficiaires.Ainsi, les TS développent un certain nombre de compétences nécessaires pour une bonnecommunication comme l’écoute, la clartédans l’expression,uneattitudedenon-jugement, etc. Jeposedonc l’hypothèseque la communicationestpresque constitutiveduTravail Social, qu’ellenepeutpratiquementpasêtreremiseenquestion,qu’elleestpresqueidéologique.Ainsi,ellen’estpasquestionnée,maisperçuecommeacquise.Cecipeutselonmoiêtreungrosrisque.

Une choseque j’aimerais toutdemême soulever résidedans le fait que selonmoi tout lemonden’exprimepascequ’ilaàdire.Eneffet,lorsquel’onvoitlesrésultatsentermesderessentispourlesdifférentessectionsducolloque,ilapparaîtassezclairementquecertainesd’entreellesnesontpasdutoutcomprisespar l’équipeéducative.Or,cecin’a jamaisétémanifestéenmaprésence,oudumoins pas demanière orale. En effet, comme nous le rappelleWatzlawick, la communication nepasse pas uniquement par le verbal, mais également par le non-verbal. Ainsi, j’ai vu à plusieursreprisesdesvisagessefermer,desposturescorporellesserelâcher,desregardscommençantàfuir.Ainsi, ilpourraitêtreintéressantdenommer,enplusdesrôlestraditionnels(secrétaire,animateur,etc.)ungarantdesémotions,quipourraitsechargerd’êtreàl’affutdescomportementsnon-verbauxdesescollèguesetd’endiscuterlecaséchéant.


63

Lacommunicationpeutégalementêtreentravéepar le faitque,commedéjàabordéplushaut,cesonttoujourslesmêmesESquiprennentlaparole.Eneffet,lebutd’uneréuniond’équipeestbeletbienquelesavisdetousettoutespuissentêtreéchangés,afindeconstruireunevisioncommune.Or,cecinesemblepasnécessairementêtrelecas.Maispourquoidonc?

Selonmoi, la réponseestessentiellementàallerchercherdans lesentimentdeconfianceéprouvépar les membres de l’équipe. En effet, se sentir en confiance est un des besoins psychologiquesprimairesde l’homme (Gelin & Truong, 2010, p. 71).Ceci,additionnéauxenjeuxd’appartenanceprésentsdansleséquipes,participeaufaitquelaprisedeparolesn’estpastoujoursévidentedevantses collègues. En effet, s’exprimer, c’est s’exposer au regard et au jugement de l’autre. Dans cecontexte, une personne peu en confiance aura tendance à adopter une posture défensive, pouréviter de se mettre à dos une partie de l’équipe. Il est donc primordial d’instaurer un climat deconfiance pour pouvoir garantir une efficacité et faire émerger un sentiment de co-responsabilitéentrelesdifférentsacteurs.

Mais au-delà des responsabilités en lien avec le phénomène d’équipe, j’estime également que lesresponsabilités individuelles de chacun sont également à mobiliser. En effet, comme le dit leproverbe, «qui ne dit mot consent». Chaque être-humain a un pouvoir, voire une responsabilitéd’êtreagissant.Seréfugierdanslemutismepourcritiquerparlasuitelesdécisionsestunedémarchepourlemoinsdérisoireettrèspeuproductive.Cespropossontd’ailleursrelayésparunéducateur,quinousdit:«Jepensequ’unbon colloqueexiste si lespersonnes sontd’accordsde semettre endangeretacceptentque lesremarquessefassentsur lasituationetparsur leurscapacitésàeux»(questionnaire 5). Cette idée de dépersonnalisation de la remarque est également importante. Eneffet,lebutd’uneremarque,oudumoinsenprincipe,n’estpasderemettreencauseunepersonne,maisunprofessionnelexerçant.Bienquececiparaisse logiqueenthéorie,ça l’estbeaucoupmoinsdanslapratique.

Le rôle de l’animateur est également important. Il est le garant du déroulement d’une réuniond’équipe,etdonc indirectementde la communication.Nousaborderons lespratiquesquipeuventfavoriserunebonnecommunicationdanslechapitrequiseraconsacréàl’animation.


• Garderentêtequelacommunicationestimportantepourdesréunionsd’équipedequalité.

• Nommerungarantdesémotionspournepaslaisserpasserlessignauxnon-verbaux.

• Clarifier avec l’équipe si chacun se sent assez en confiance avec les autres pour communiquer encolloque.



64

5.2.6 Laprisededécision

Les indicateursen lienavec laprisededécision sontpartiellementbons.Eneffet, sipresquedeuxtiersdesES (7)ont l’impressionque leuravisest toujoursprisencompteetqu’ilenestdemêmepour l’avis des autres participants (8), il n’en demeure pas moins que la prise de décision à lamajorité semble être une pratique courante au sein de l’institution. Le fait que huitmembres del’équipeéducative relèventquece sont souvent lespersonnes lesplus influentesquiprennent lesdécisionsestégalementunindicateurinquiétant.Maiscequiestleplusalarmant,c’estquelamoitiédesESestimequelesdécisionsquisontprisesencolloquenesontpasrespectéessurleterrain.

Unautreélémentrelevépar lequestionnaireestque lesESont l’impressionqu’enmoyenne,deuxdécisionssontprisesparcolloque.Celapeutparaîtreassezpeu,àlalumièredesdeuxheuresetdemimisesàdisposition.Ceciestd’autantplusproblématiquequedixESsurlesonzeestimentquecequiposeleplusproblèmedanslecolloqueengénéral,c’estlaprisededécision.

Tableau15:Laprisededécision

Oui NonNesaitpas

C’estsouventlespersonneslesplusinfluentesouquiontdupouvoirquiprennentlesdécisions. 8 2 1

Laprisededécisionsefaitàlamajorité. 4 5 2Monavisesttoujoursprisencompte. 7 2 2L’avisdetouslesparticipantsestprisencompte. 8 2 1Lesdécisionssontrespectéesetmisesenœuvresurleterrain. 3 6 2Cequiestleplusproblématiquedanslecolloqueengénéral: Duréetroplongue Enjeuxdepouvoir Manquedeparticipation Prendredesdécisions Manqued’organisation Manquederésultats

---101-

Mesobservationsvontégalementdanscesens,mêmesiellesseveulentunpeuplustranchées.Eneffet,surlesquatrecolloquesobservés,j’airelevéquelespersonneslesplus«charismatiques»–etbizarrement,pascellesnécessairementaveclapositionhiérarchiquelaplusélevée–influençaientdemanièreconsidérablelaprisededécision.Aucontraire,ellesmettentenévidencequelapratiqueduvoteàmainlevéepourlaprisededécisionestunepratiqueassezrare,puisqu’ellen’aeulieuqu’unefois.Mais paradoxalement, il s’agissait de la fois où les personnes les plus influentes avaient unepositionplusnuancée.

Engénéral, j’aiégalementpureleverque laprisededécisionétait trèscompliquéeetqu’elleétaitrégulièrementremiseàplustard,commesilaconfrontationdepointsdevueétaittropdouloureuse.J’aimême assisté à une scène assez paradoxale puisqu’un éducateur a demandé à chacun de sescollèguesde s’exprimer surunsujet,maisque trèsvite, le leaderd’opiniona repris lepouvoir surl’argumentation,sanslaisserparlertoutlemonde.Etcequiestencoreplusparadoxal,c’estquelesautresESetl’animateurn’ontpasforcémentréagifaceàcelaetcertainsontmêmesemblésoulagésdenepasavoirà s’exprimer.Uneautrepratique institutionnelleque j’aipu remarqueràplusieursreprises, c’est le fameux «cas par cas». Bien souvent, lorsque l’équipe n’arrivait pas à semettred’accord sur un principe, on optait pour une pratique individualisée selon le jeune. On pourraitpenserquedespratiquesdifférenciéespourchaquebénéficiaireestensoiquelquechosedepositif,


65

maisiln’endemeurepasmoinsque,selonmoi,lecasparcasaseslimites,etencoreplusdansuneéquipeéducativenombreusecommecelleduterraind’enquête.

En termes de décisions arrêtées durant le colloque, la moyenne de deux relevée par les EScorrespondàcequej’aipuobserver.Aucontraire,mesobservationsdémontrentquel’avisdetouslesparticipantsn’estpassouventprisencompte.Eneffet,lapratiquedutourdetableafinquetoutlemondepuisses’exprimerenlienavecunsujetn’aétéeffectuéequ’àuneseulereprise.

5.2.6.1 Uneprisededécisionproblématique

Lesrésultatsmentionnésci-dessussontdoncasseznuancésetsemblentpassablementenlienavecles éléments relevés dans le cadre théorique. En effet, bien que la prise de décision soit un desenjeuxprincipauxdelaréuniond’équipe,lesdifférentsindicateursdémontrentbeletbienquelesTS,oudumoinsceuxdel’institutionenquestion,nesontpasdesexpertsquandils’agitdeprendredesdécisions. Cequi complexifie encoreplus les choses, c’est quedans lemilieuduTravail Social, lesdécisions d’adhésion sont souvent celles privilégiées. Ainsi, les TS doivent sans cesse trouver descompromis,obtenirunconsensus,afinquetoustirentàlamêmecorde.Dansuncontextecommeleterrain d’enquête, où l’équipe éducative est nombreuse, il apparaît donc assez clairement que ladifficulté n’en est que décuplée. Ainsi, pour y faire face, l’équipe semble avoir opté pour desstratégiesquinesontpasforcémentpositives.Lerecoursauvoteouauxleadersd’opinionparticipeàuncertainsentimentdefrustration,puisquelesESn’ontpastousl’impressionqueleuravisestprisen compte. De plus, comme nous l’avions vu, l’adhésion et l’implication des participants estprimordialepouruneapplicationadéquatedesnouvellesrègles.Eneffet,ensesentantmisàpart,lesESpourraitêtretentésd’investirdel’énergiedanslenon-respectdesrèglesetleclimatdetravailn’enseraitquedétérioré.Enplusdesaspectspsychologiquesen lienavec laco-constructiond’unedécision,nousavionségalementpumettreenévidencequelaqualitédelaréponseauproblèmeestd’autantplussupérieuresil’intelligencecollectiveestmobilisée.

Lapratiqueduconsensusnesemblepasforcémentd’actualitéetl’animateurn’enestquetrèspeugarantàl’heureactuelle.Cecilaissetoutleloisirauxfortespersonnalitésdel’institutiondedécider,ou du moins en partie, des règles. Ce constat est d’ailleurs parfaitement mis en évidence par laphrase d’un éducateur qui explique que le colloque est un«espace de prise de décisions qui vireparfoisà la luttedepouvoirentre individus» (Questionnaire8). Jetrouveaussiassezparticulierdevoir, qu’en plus de la Directrice, un leader d’opinion se détache assez clairement de l’équipeéducativeetqu’unecertainelégitimitéluiestdirectementaccordéeparlesmembresdel’équipe.Atelpointquejeseraistentédedirequ’iloccupeuneplacederesponsabledel’équipeéducative,sansque pour autant une telle fonction ne lui soit clairement attribuée. Sa voie compte double, voiretriplequantils’agitdedéciderensemble.Pasentermenumérique,maisentermed’influencesurladécision des autres. Ainsi, associé à la Directrice de l’institution, ils posent leur empreinte sur leschoix stratégiques institutionnels, alors quenous avions vuque seul l’animateur devrait avoir unepostureparticulière.Ceconstat rejoint la théoriesur lastructuresociométriquedeMoreno (1960)qui, je le rappelle, met en évidence que les nombreuses interactions dans une équipe ont pourconséquence que certains équipiers deviennent populaires, favorisant ainsi l’émergence de sous-groupesfondéssurl’homophiliedeséquipiers.

Cequiestégalementalarmantselonmoi,c’estquelesESsemblentenpertedeconfianceavec lesdécisionsqui sontprisesdurant lescolloques.En relevantàunegrandemajoritéque lesdécisionsprises en colloque ne sont pas respectées sur le terrain, il peut paraître logique qu’undécouragement général ait gagné une partie de l’équipe éducative. Il serait donc pertinent deformaliserunpeuplus lesdécisionsprises, en faisantparexemple figurer sur le compte-renduducolloquelessuitesquiserontdonnéesauxtravauxréalisésaucoursdelaréunion.Ilpeutégalementêtreutiledepréciser lapersonnequidoit appliquer lesdécisionsprisesau coursde la réunion, le


66

délai dans lequel ces décisions doivent être appliquées, la personne chargée de vérifier cetteapplication ainsi que les différents moyens d’alerte en cas de dysfonctionnement. Ceci pourraitpermettre de garder une certaine systématique, pour autant que le compte-rendu soit repris endébutduprochaincolloque,cequisembleêtrelecasdansl’institution.

Lerecoursàunepratiqueplusformaliséeduconsensus,commecelleproposéeparDidierNoyé,meparaîtraitégalementadéquatepuisqu’ellepermettraitunemeilleureconsidérationdesavisdetouteset tous.Un sentimentde co-responsabilitédoit égalementêtremisenévidence, car si lamanièred’animer le colloque et différents éléments contextuels peuvent avoir des incidences sur laconsidération de tous, il n’en demeure pas moins que les ES doivent également porter laresponsabilitédesefaireentendre.


• Clarifier avec l’équipe si chacun se sent assez en confiance avec les autres pour communiquer encolloque.


• Identifier dans quelle mesure les membres de l’équipe ne se sentent pas forcément pris enconsidérationdansleprocessusdedécision.

• Clarifier la posture de la Direction au sein du colloque. Aumême niveau que l’équipe ou posturesupérieure?

• Clarifierlapostureduleaderd’opinion.

• Mettre en place une pratique formalisée autour de la recherche du consensus, afin que tout lemondesesenteconsidéré.

• Eviteraumaximumd’avoirrecoursauvoteouàl’avisd’unexpert.

5.2.7 L’animation

Tableau16:L'animationducolloque

Engénéral,l’animationducolloqueestplutôtdestyle: informel Influent Affirmé Démocratique

1-19

Oui NonNesaitpas

Jepensequ’ilestnécessairequ’unepersonneanimelecolloquepourobtenirdesrésultats. 11 - -

L’efficacitéd’uncolloquedépenddel’animateur. 6 4 1Jesuissatisfaitdel’animationducolloque. 5 6 -Jesuissatisfaitdel’animationtournantepourlescolloques. 8 3 -J’ailesentimentquemaformationdebasem’asuffisammentformépouranimeruncolloque. 7 4 -

J’aireçuuneformationspécialiséedanslaconduitederéunion. 1 10 -L’animateurpréparelecolloqueaupréalable. 1 9 1Ilposedesquestionsstimulantes. - 10 1Ilapprofonditcequiaétéditetstructurelesidées. 1 10 -


67

Ilfaitdesrésuméspartielspendantlecolloque. - 10 1Ilclarifiecequisepassedanslegroupe,traitedesblocagespsychologiques. - 11 -

Ilsurveilleletemps,veilleàl’avancementdutravail. 11 - -Ilmetàl’aiselesparticipants,encouragelaprisedeparole. 2 9 -Aveclesparticipants,ilmetenformelesconclusions,lespropositionsetlesquestionsdugroupe. 2 9 -

Ilestattentifàlacommunicationnon-verbaledugroupe. 1 9 1

Compétencedel’équipeàtravailleravecl’animateur:(1=Trèsfaible;2=Faible;3=Moyen;4=Fort)

Moyenne=2,8

La pratique idéale de l’animation visée par les différents ouvrages est loin d’être acquise dansl’institution.Bienquelestyledémocratiquesoitvraisemblablementlestyled’animationenvigueur,ilestassezparticulierdevoirquedeuxESontl’impressionqu’ilestplutôtd’ordreaffirméouinformel.Eneffet, cesdeux styles sont à l’opposé l’unde l’autreet la littératureest catégorique face à cesderniers:ilsn’ontquetrèspeudepertinence.UnautreélémentparadoxalàreleverestquetouslesES (11) semblent d’accord pour dire qu’il est nécessaire qu’une personne anime le colloque pourobtenirdesrésultats,maisseulssixESaffirmentquel’efficacitéd’uncolloquedépenddel’animateur.Ilestégalementplutôt inquiétantdevoirqueplusde lamoitiéde l’équipeéducative (6)n’estpassatisfaitedel’animationducolloque,toutenappréciant leprinciped’animationtournante(8).Plusd’untiersdeséquipiers(4)estimequelaformationdebasequ’ilsontreçun’estpassuffisantepouranimeruncolloqueetseuleunepersonneareçuuneformationspécialiséedanscedomaine.

Pour ce qui est des fonctions de l’animateur, le bilan est assez catastrophique. En effet, presquetoutes les pratiques en lien avec l’animation dite «idéale» ne sont pas effectuées et la tâche del’animateursembleselimiteràlagestiondutemps.Lafonctionderégulation,siessentielle,n’estparexemple pas du tout assumée puisque l’entier de l’équipe éducative estime que l’animateur neclarifiepascequisepassedanslegroupeauniveauémotionnel.

Mesobservationsvontégalementdans lesensdesquestionnaires. Leseul itemquinecorrespondpas est le style d’animation. En effet, si les ES estiment à une grande majorité qu’il est d’ordredémocratique, j’estime qu’il serait plus juste de parler d’informel. En effet, suivre le canevas descolloquesn’estpassuffisantselonmoipourparlerdedirectivitédanslaprocédure.L’animateurdoitvéritablement «prendre le lead» du processus et faire vivre la réunion au rythme où il l’entend.Pourprendreunexemple,ilestnotammentarrivéàplusieursreprisesquelaResponsableRégionaledoive décider de certaines choses (heure de pause, passage d’un item à l’autre, etc.) ou quel’animateurdemandeàl’équipedansquelordreellesouhaitaitaborderlesitems.

Aumême titre que les ES, je tire également un bilan assez négatif, en lien avec les fonctions ducolloque.Eneffet,ellesnesontpasdu toutassumées.Parexemple, jepourrais citer la foisoùunéducateuramanifestésapeuraucontactd’unjeune,sansqueriennesoitdiscutéparlasuite.Encequi concerne la gestion du temps, bien que ça soit effectivement la fonction la plus assumée parl’animateur, il n’en demeure pas moins qu’elle présente un problème de taille. La répartition dutempsdansletourdesjeunesparexempleesttrèsinégale.Quandcertainsjeunesontunemoyennede 12,5 minutes d’intervention par colloque, des autres ne bénéficient que de 2,5 minutes. J’aiégalementpuremarquerquel’animateurnepréparaitjamaislaréunionaupréalable,apprenantsonrôlequelquesminutesavantledébutducolloque.

La compétence de l’équipe à travailler avec l’animateur est également à questionner selon moi,puisquelamoyennedesréponsesdesESestde2,8,soitentrelescatégories«Faible»et«Moyen».


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5.2.7.1 Etsionprofessionnalisaitunpeuplusl’animationdescolloques?

Commeabordédanslesélémentsthéoriques,l’animationrevêtunetrèsgrandeimportancepourlebon déroulement d’un colloque. Ce dernier ne peut prétendre à une quelconque efficacité s’il nerepose pas sur des pratiques formalisées et sur les compétences d’un animateur formé. Commel’expliqueSolar,l’animationderéunionestàlafoisunartetunescience.Or,dansl’institution–etselonmoidanspleind’autresd’ailleurs–,cesdeuxconditionsnesontpasrespectéesetdeloin.Cecime pose question, car j’ai l’impression que les TS sont encore loin de pratiquer de manièreprofessionnellel’animationderéunion.

Ceconstatestproblématique,danslamesureoùlesfonctionsdel’animationnesontpasrespectées.En effet, du côté de l’organisation, tout semble passablement improvisé puisque les rôles desdifférents participants sont définis quelques minutes avant le début du colloque. De plus, lesobjectifsdelaréunionnesontpasnécessairementreclarifiésetlesmodalitésdecommunicationetde prise de décision ne sont pas fixées. Pour ce qui est de la fonction de régulation, elle estclairementsous-estimée,maiscen’estpasunesurprise,commenousl’expliqueSolar:

«S’il est courant dans les groupes sociopsychologiques de procéder à ce qu’on appelle desrégulations,c’est-à-diredespausesdansl’actiondugroupeaucoursdesquelleslesparticipantsexpriment ce qu’ils ont ressenti (...), ce genre d’analyse est quasiment exclu des réunions detravail. Sousprétexte,précisément,qu’elles sontde travail.Commesi le faitde se réunirpourtravaillerexcluaittouslesphénomènespsychologiquesetaffectifs,lesquels,sous-entendu,nesedévelopperaientquedanslesgroupesquiontpourobjectifdelesmettreenévidence.(...)Ignoreretsous-estimercesphénomènes,c’estprendre lerisquede lesvoirsurgiraumomentoùonnes’yattendaitpas.(2001, p. 95).

Ducôtédelaproduction,étantdonnéquetouteslestâchesenlienaveclesfonctionsdefacilitationetderégulationnesontpasassumées,ilsembleassezévidentquecequ’ilressortdecescolloquesestassezminimeenlienaveclesressourcesinvesties.D’ailleurs,cettehypothèseseravérifiéedanslechapitrequisuivrasurlessentimentsdesprofessionnelsàl’égardducolloque.

Ces résultats posent donc la question de la formation délivrée dans ce domaine. Je prends certesnote que les professionnels interrogés s’estiment suffisamment formés pour animer un colloque,maisàunecourtemajorité.Ilestdèslorsàsedemanders’ilneseraitpaspertinentqu’unepersonnedanslesinstitutionssoitforméeàl’animation,car,commejelerappelle, lerassemblementdetantdeprofessionnelsautourd’unetablecoûtecher.Dèslors,viserunecertaineefficacitémeparaîtplusqu’important. Avoir recours à un professionnel formé à l’animation semble d’ailleurs être unepossibilité déjà existante dans l’institution puisqu’une personne a reçu une formation spécialisée.Néanmoins, une telle option serait à discuter avec l’ensemble de l’équipe, car le principe del’animationtournantesembleconveniràunemajoritédesES.Etce,mêmesicettepratiquen’estpasoptimale.

Lestyled’animationquiseraitselonmoioptimaldanslecadredel’institutionseraitledémocratique.Eneffet,c’estceluiquiselonmoistimulelemieuxlacréativitédesparticipants,toutengarantissantunecertainestructuredansl’échange.

Les éléments ci-dessus éveillent en moi quelques interrogations: quand est-ce que le milieu duTravail Social prendra plus au sérieux la pratique de l’animation de réunions? Le fossé entre lefonctionnementoptimaldel’animationviséparlathéorieetlaréalitédespratiquesest-ilconnudesTS?Sioui,pouvons-nouscontinueràtolérerdesimaigresrésultats,enconnaissant lecoûtdecesrencontres?


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• Discuterdesressentisenlienavecl’animationducolloque.

• Abandonnerleprinciped’animationtournanteetdéfinirunanimateurquialescompétencesetlesconnaissancespourassumerceposte.

• Définirlesfonctionsetlestâcheseffectivesquiserontattribuéesàl’animateuretdéléguercertainesd’entreellesàd’autrespersonnes.

• Adopterunstyled’animationdémocratique

• Evaluerrégulièrementlefonctionnementdel’animationetréorienterlapratiquelecaséchéant.

5.2.8 Lessentimentsdesprofessionnelsàl’égarddeleurcolloque

Une grande majorité de l’équipe éducative est satisfaite des réunions, puisque huit membresestimentavoirduplaisiretde l’intérêtàvenirencolloque.Ce résultatestassezparadoxalen lienaveclestroisautresréponsessuivantes,puisquemoinsdelamoitiédesparticipantstrouvequecescolloquessontefficaces(5),efficients(5)etquelesobjectifsde laréunionsontatteints(5).Mais ill’estencoreplusavecledegrédesatisfactionparrapportaucolloque,puisquelamoyenneestde6,5,soitexactementaumilieuentrelescatégories«Insatisfait»et«Satisfait».Un autre item intéressant à relever est la compétence de l’équipe à travailler ensemble, qui, àl’heureactuelle,estestiméeà2,9,soitmoyenne.Tableau17:Lessentimentsdesprofessionnelsàl'égarddeleurcolloque

Oui NonNesaitpas

Engénéral,j’aiduplaisiretdel’intérêtàvenirencolloque. 8 2 1J’ailesentimentquenoscolloquessontefficaces. 5 4 2J’ailesentimentquenoscolloquessontefficients. 5 4 2Leoulesobjectifsdelaréunionsontatteints. 5 3 3Compétencedel’équipeàtravaillerensemble:(1=Trèsfaible;2=Faible;3=Moyen;4=Fort)

Moyenne=2,9

Surl’échelleci-dessous,situezvotredegrédesatisfactionparrapportaucolloque: 1-4=Trèsinsatisfait 5-6=Insatisfait 7-8=Satisfait 9-10=Trèssatisfait

-5 Moyenne6 6,5-

Mes observations vont également dans le sens des questionnaires, puisqu’elles m’ont permis demettre en évidence que seule une fois sur quatre, les participants paraîssaient satisfaits dudéroulement du colloque. Les autres fois, que ce soit par le non-verbal ou le verbal (durant lespauses!),beaucoupd’insatisfactionsétaientmanifestéesparlesparticipantsaucolloque.Encequiconcernel’efficacitéetl’efficience,jerejoinségalementlesquestionnaires,mêmesijememontreunpeupluscritique.Eneffet,selonmoi,lescolloquesn’étaientpasdutoutefficaces,cartrèspeu de décisions étaient prises et j’avais l’impression qu’une bonne partie du colloque (partieintroductive et le Tour des Jeunes FM) n’intéressait pas nécessairement les participants. J’ai


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égalementremarquéàplusieursreprisesquelesdiscussionstournaientunpeuenrondetquelesESenperdaientmêmelesens.

5.2.8.1 Desréponsesparadoxales...

Lesrésultatsprésentésci-dessussontassezéquivoques:lesTSdel’institutionsontfavorables,àunegrande majorité, aux colloques. Néanmoins, cette adhésion à la réunion diminue de manièreconsidérablelorsqu’onsondeleurdegrédesatisfactionàl’encontredecettedernière.Eneffet,avecune moyenne de 6,5, le colloque, pourtant jugé comme intéressant, est ressenti dans les faitscomme insatisfaisant et commepeu efficace et efficient.Quelles réflexions pouvons-nous tirer detels résultats? Selon moi, ce qui ressort avant tout, c’est que les professionnels de l’institutioncroient au potentiel de la réunion d’équipe, comme le confirme certains autres résultats analysésprécédemment:

• Huitmembresdel’équipeéducativeestimentqueleurprésenceaucolloqueestnécessaire.• TouslesESdisentsesentiràl’aisedurantuncolloque.• SeptESaffirmentqu’ilsnepassentpastropdetempsencolloque.

Ce constat est donc plutôt rassurant, mais alors comment expliquer un degré de satisfaction sifaible? Pourmoi, la réponse est avant tout à aller chercher dans l’organisation et l’animation ducolloque. En effet, comme l’explique si bien les différents auteurs ayant écrit sur la conduite deréunions,pluslescolloquessontorganisésetanimésdemanièrerigoureuse,pluslesprofessionnelsse sentent satisfaits. Or, les différents items analysés précédemment ont bien mis à jour quecertainespratiquesdansl’institutionn’étaientpasidéales.Untelconstatvientégalementconfirmerune des mes hypothèses qui était de dire que les colloques dans le milieu du Travail Social neprésentaient pas de grandes différences avec les réunions d’équipe du milieu de l’entreprise.Expliqué différemment, indépendamment du secteur dans lequel on travaille, plus une réuniond’équipeestorganiséeavecméthode,plusonsesentefficaceet,enconséquence,satisfait.Ainsi,cesrésultatsmettentenévidenceunechose:l’insatisfactiondesESinterrogésneremetpasencause l’utilité des colloques, mais leur organisation et leur fonctionnement. Ceci rejointindéniablement les éléments du cadre théorique qui, je le rappelle,mettent en évidence que lescolloquesdesTSsontunesourcemajeured’insatisfactiondesprofessionnels.Etceciprincipalementpourdesquestionsd’organisationetdemanquedeclartédesconditionsdetravail.Maisalorscommentpeut-ontolérerdetravailleravecunoutildetravailquinouslaisseinsatisfait?En effet, à la lumière de ces résultats, c’est une question que jemepose. Et cette dernière vientrenforcerunedemeshypothèsesquiétaitdedirequ’actuellement le travailleur socialestplusauserviceducolloquequelecontraire.Enallantfouillerdanslalittératurepourtrouverdesexplications,jesuistombésurlaphrasesuivante:

«Ensuite,etj’insisteraisurcepoint,peut-êtren’est-iltoutsimplementpaspossible,pourlestravailleurs sociaux,des’exprimer«librement»surcesujet.Eneffet,nousavonsvuque lecolloque est un des espaces privilégiés de l’équipe. Il lui permet de donner du sens à sontravail,detrouverdessolutionsàdesproblèmes,deseretrouveretde«souffler».Onpeutpenserquecesbénéficesrendentdifficilel’exercicedel’espritcritique»(Féjoz, 2008, p. 115).

Cettecitationmeparleparticulièrement,carj’aieffectivementl’impressionquetoucheraucolloquedanslemilieuduTravailSocial,c’estcommetoucheràunecérémoniereligieusepourunpratiquant.Commesi fondamentalement,cette réunionhebdomadairenese justifiequeparsanatureetnonpasparsesrésultats.Or,unetelleréflexionnepeuttrouverdesensdansunmilieuprofessionnel,et


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encore moins dans celui du Travail Social qui doit composer avec toujours moins de moyensfinanciers. Cet argument peut également avoir son importancedans lemutismeactuel, comme leconfirmeànouveauNadiaMoléaFéjoz:«Parailleurs,lestravailleurssociauxpeuvent-ilss’exprimerfranchement sur leurs colloques quand, à l’heure des restrictions budgétaires et des normes dequalité, ces espaces de parole, apparemment non productifs, sont peut-être en danger? Ont-ilsintérêtàdireleurmécontentements’ilsdoiventdanslemêmetempsprouverl’efficacité etdonclalégitimité de leurs réunions? (2008). Si on poursuit la réflexion, on pourrait donc déduire quel’insatisfaction non-manifestée serait en fait due au besoin des TS d’avoir des colloques. Ainsi, ilspréféreraientavoir recoursàuncolloquepeusatisfaisant,plutôtquederisquerde leperdre.Toutceci nous mène dans des interrogations bien complexes, où des processus psychologiques toutautantcomplexessemblentêtreenjeu.Une autre explication à ce mutisme pourrait se trouver dans le besoin primaire de l’Hommed’appartenir à un groupe. Ainsi, il va tout mettre en œuvre pour y parvenir: «Il arrivemalheureusementquel’éducateursoitenclinàsetairefaceauxautreséducatrices,secroyantleseulà ressentir ces sentimentsd’impuissance» (Chapleau, 1995, p. 53).Oualors s’agit-il de lapeurdujugementetdelacritiquedesautres:«Cebesoindésespérédeseprémunirdecontrelacritique,lejugementetlesreprochesd’autruioccupeuneplacecentraledanslaviedechacun»(Doty, 1995, p. 16). Bien entendu, de telles réflexions ne sont qu’au stade d’hypothèse, mais il pourrait êtreintéressantd’approfondirdetellesidées.Lescritèresd’efficacitéetd’efficiencesontégalementàrequestionnerselonmoi.Eneffet,commentdéfinirl’efficacitéalorsque,commenousl’avionsvuplushaut,lesobjectifsducolloquenesontpasclairspourplusdelamoitiédel’équipeéducative(voirTableau5,page50).Ainsi,avanttoutechose,ilparaîtlogiquederediscuterce«socle»surlequelestcensés’appuyerlecolloque.Auvudesrésultats,ilestprimordialdereclarifieravecl’équipelesconditionsnécessairespourbientravaillerensemble.Eneffet,avecunecompétenceàtravaillerensemblejugéecommemoyenne,ilsembleévidentquelesparticipantsnesontpassatisfaitsdutravaild’équipeactuel.En résumé, il paraît nécessaire, dans ce contexte,dedonnerde laplace à la discussionautourducolloque.Eneffet,lesdifférentsrésultatsenlienaveclessentimentsdesprofessionnelsàl’égarddeleurs colloques nousmontrent qu’actuellement, le colloque ne donne pas entière satisfaction. Enmanquant d’efficience et d’efficacité, il laisse ses participants dans une insatisfaction générale quinuitauclimatdetravail.Ilyadonclàtouteuneréflexiond’équipeàavoirpourdéfinirensemblelesbesoinsdechacun.


• Définiravecl’équipelesobjectifsducolloque.

• Définirlescritèresd’efficacitéetd’efficienceducolloque(atteintedesobjectifsencombiendetemps?)

• Reclarifieravecleséquipierslesconditionsnécessairespourunbontravaild’équipe.

• Essayerdecomprendrepourquoilaprisededécisionsestproblématiqueactuellement.

• Fairepreuvedecréativitéetdonnerdel’espaceàtoutlemondepours’exprimer.


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5.3 LADYNAMIQUED’EQUIPEAL’EPREUVEDUCOLLOQUEINSTITUTIONNELHEBDOMADAIRE

Cettedernièrepartiedemonanalyseapourobjectifd’analyserleséventuellesinteractionsentrelecolloque institutionnel hebdomadaire et la dynamique d’équipe. En effet, dans l’une de meshypothèses, jepartaisduprincipequelecolloqueétaità lafoissourceetrésultatdeladynamiqued’équipe.Pourcefaire,jevaisreprendrelesdifférentsélémentsintéressantsducadrethéoriqueetlesmettraienlienaveclesrésultatsdesquestionnairesainsiquemesobservations.Monanalysesedévelopperacommesuit:

• L’équipeéducative,uneéquipeouungroupe?• Lecolloqueetladynamiqued’équipe:deuxélémentsquis’influencent.

5.3.1 L’équipeéducative,uneéquipeouungroupe?

Avant de parler de dynamique d’équipe dans le cadre théorique, nous avions défini le terme«équipe» et nousnous étions rendus comptequ’il était régulièrement et demanière totalementfausse associé à la notion de «groupe». En effet, ces deux notions présentent une différence detaille:legroupeestunenotionbeaucoupplusgénérale,carellenecomprendpaslesnotionsdechef,d’objectifetdepratiquesparticulières.Deplus,dansl’équipe,laquestiondupouvoirestconstitutive,alorsquedans legroupe,ellen’estpasnécessairementprésenteet faitbeaucoupplusréférenceàdesnotionsaffectives.

Au vu de ce qui précède, pouvons-nous parler d’équipe durant les colloques institutionnelshebdomadaires. Pour répondre à cette question, je vais questionner les différents élémentsconstitutifsdel’équipemisenévidenceparDevillard.

• L’élémentpilote:danslecadredemesobservations,ilestapparuassezclairementquedeuxélémentspilotessedétachaient:laResponsableRégionalequi,deparsafonction,organise,coordonneetarbitrel’entrepriseetunmembredel’équipeéducative,quioccupeuneplaceprépondérantedansleprocessusdeprisededécisions.

• Le groupe des équipiers: dans le contexte de travail, il y a effectivement une équipeéducativecomposéede10membresquitravaillentensemble.

• La«Visée»:lesquestionnairesontpermisdemettreenévidencequeplusdelamoitiédel’équipeéducativen’étaitpasauclairaveclesobjectifsducolloque.Deplus,ceux-cin’étantpasrappelésendébutdechaquecolloque,lesESseretrouventdansunflouquin’aidepasàla constitutiond’unbonclimatde travail.Or, il est trèsdifficiled’avoiruneéquipe soudéedansuntelcontextedetravail,carlesmotivationspersonnellesprennentindéniablementlepassur lamotivationcollective.LaphraseécriteparundesESmet justementenévidencececipuisqu’ilconsidèrelecolloquecommeun«espacedeprisededécisionsquivireparfoisàlaluttedepouvoirentreindividus».

• Le système d’action: les éléments observés ont permis de mettre en évidence que lecolloquemanquaitdestructureetd’organisationactuellementetqu’ilparticipait,defait,àl’insatisfaction générale à son égard. De plus, l’objectif du colloque n’étant pas clair, lesactionsmisesenplacepouryparvenirnelesontpasnonplus.


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Ainsi, à la lumièredes éléments constitutifs, il est pour l’heuredifficile deparler d’équipedans lecadreducolloque.Eneffet,tantdanslesobjectifspoursuivisquedanslesystèmed’action,certainsobstacles semblent seprésenter. Il resteégalement selonmoidu cheminàparcourir en termedecohésion technique. Cette dernière qui consiste à rassembler les cerveaux autour de lamission àaccomplir en lui donnant du sens fait en effet défaut à l’heure actuelle puisque la mission ducolloquen’estpasclaire.Enplusdecela,tant lamotivationde l’équipequesacapacitéàtravaillerensemblesontàl’heureactuelleévaluéescommemoyennes.Ilyadonclieuderedonnerdusensàcetravailenéquipe.

Concernant les principes qui régissent l’équipe, les principes d’unicité et de diversité peuventeffectivementêtreobservésdurantuncolloque.Eneffet,chaquemembredel’équipeinteragitavecsescollèguesdansunecertaine lignedirectrice, touten intégrant ladiversitédevisionsdechaquepersonne.Enrevanche,leprincipedefinalitéposeplusproblème.L’objectifcommunétantaucentredel’équipe,c’estluiquiseraitcensémobiliserleséquipiers,enlesstimulantetenorientantl’action.Or,danslecadreducolloque,cetobjectifestmanquant,oudumoinspasconnudetous.Cecipeutdoncparticiperaumanquedeparticipationrelevédanslesquestionnairesparleséducateurs.

En résumé, parler de groupepour l’équipe éducative observéeme sembleunpeu sévère, dans lamesureoùpassablementd’élémentsconstitutifsdel’équipesontbeletbienprésents.Néanmoins,ilsemble important de clarifier avec l’équipe quel est l’objectif poursuivi par le colloque, car cemanquedeclartéparticipeàlapertedesensdecetoutilprofessionnel.Uneformededémotivationàsonégardad’ailleursétérelevéedanslesquestionnairesetaucoursdemesobservations.

5.3.2 Lecolloqueetladynamiqued’équipe:deuxélémentsquis’influencent?

Pour rappel, la dynamique d’équipe peut se définir comme l’«ensemble des phénomènes quiapparaissent dans les groupes restreints, et des lois qui les régissent» (Mucchielli, 2009, p. 191).Ainsi, tout ce qui se passe dans une équipe peut être défini comme influent sur la dynamiqued’équipe.

Sur la base des éléments constitutifs de la dynamique d’équipe, je vais maintenant essayer dedéterminersidynamiqued’équipeetcolloques’influencentréciproquement.

Toutd’abord, ilmeparaît intéressantde revenir sur lesprocessusobjectifet subjectif. Eneffet, lecolloque semble bel et bien totalement dans la logique que nous avions pu établir dans le cadrethéorique:«lesrésultatsobtenus(niveauobjectif)dopentlesentimentd’équipe(niveausubjectif)etàsontour,lavivacitéduprocessussubjectifstimuleenretourledésird’action»(Devillard, 2003, pp. 11-12). C’est exactement l’effet inverse qui se déroule actuellement en lien avec le colloque: neproduisantpasleseffetsescomptés, ilcréeénormémentdefrustrationset ledésirdeparticipations’amenuise.C’estunexempleparfaitquidémontrequesionneprêtepasattentionaubien-êtredesmembres de l’équipe (processus subjectif), le résultat mesurable (processus objectif) seradirectementaffecté.Lagrandeproblématiquedeceschémaestqu’ilagitcommeuncerclevicieux:chaqueprocessusserenforcepositivementounégativement.Ilestdoncimpératifdesereconnecterassezrapidementauxbesoinsdel’équipepouréviterdecontinueràtomberdanscefonctionnementpathologique.Ceci vientdoncconfirmer le faitque le colloque, s’iln’estpasorganiséet structuré,influencedirectementladynamiqued’équipe.

Ledeuxièmeélément important à relever concerne les logiquesde fonctionnementenéquipe. Eneffet,commenousl’avionsvudanslecadrethéorique,dansuneéquipe,ilestpossibled’opterpourplusieurslogiquesdefonctionnement.Mesobservationsm’ontpermisdedécouvrirqueceslogiquesvarient passablement durant un colloque. Par exemple, pour le tour des jeunes FM, la logiqueterritorialesemblaitplusdemise,chaqueéducateurexposantlessituationsdesesréférés,sansqu’il


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yaituneréellediscussionavecl’ensembledel’équipeéducative.Cecipeutnéanmoinsparaîtreasseznormal,puisquelesautreséducateursn’ontjamaisrencontrélesjeunesFMdesautreséducateurs.Aucontraire,pourcequiestdutourdesjeunesFoyer,lalogiquedecoopérationestbeaucoupplusenvigueuretderéelséchangesontlieuautourdessituations.Lesobservationsetquestionnairesontd’ailleurs mis en évidence que ces moments étaient beaucoup mieux vécus par les équipiers. Lamanièredontestgérélecolloqueinfluencedoncconsidérablementladynamiqued’équipe,puisquechacun ne se sent pas du tout concerné par les situations FM de ses collègues. Je pose doncl’hypothèsequ’ilenestdemêmeendehorsdescolloques.

Un autre élément constitutif de la dynamique d’équipe influence également le déroulement d’uncolloque: la taille de l’équipe. Avec une composition de onze ES et une Responsable Régionale,l’équipeestnombreuse.Or,lathéoriemetenévidencequeplusleséquipierssontnombreuxetpluslaparticipationetl’engagementdechacunsontlimités.Cespointsontd’ailleursétérelevésparlesESquiestimaientàunegrandemajoritéquepastouslesmembresdel’équipeneparticipaientdelamêmemanièreaucolloque.

Lesstylesdecommandement,orchestrésparl’animateurdurantlescolloques,modifientbeletbienladynamiqued’équipe.Eneffet, lesquestionnairesnousontpermisdemettreenévidencequecesontsouventlespersonneslesplusinfluentesquiprennentlesdécisionsdanslescolloques.Ainsi,laquasitotalitédel’exercicedespouvoirsresteconcentréedanslesmainsdelaResponsableRégionale,maiségalement (selonmesobservations!)d’unéducateurquisembleavoirunecertaine influencesurl’équipe.Parlerdemodèleautoritairemesembleraitunpeutropréducteur,danslamesureoùlaResponsable Régionale ne décide pas sans consulter ses subordonnés. Néanmoins, le modèledémocratique n’est non plus pas adéquat selon moi, puisque ce sont quand même souvent lesmêmes personnes qui décident. Je situerais donc le style de commandement entre le modèleautoritaire et le modèle démocratique. L’animateur, qui tolère de telles pratiques, vient doncrenforcer cemodèle, qui certes n’est pas catastrophique,mais pas idéal non plus, puisqu’il privel’équipedeson intelligencecollective.Deplus,cecisemblepassablementposerproblème,puisquepresque l’entier de l’équipe éducative estime que la prise de décision est l’élément le plusproblématiqueàl’heureactuelle.

Demanièrelinéaire,ladynamiquebipolaireestrenforcéeparl’animationtrèsinformelleenvigueur.Ceci se répercute d’ailleurs sur la participation des personnes, qui je le rappelle, selon lesquestionnaires, n’est pas jugée comme bonne à l’heure actuelle. Ceci pourrait avoir desrépercussions sur le long terme.Eneffet, en se sentantmisde côté, lesESpourraientêtre tentésd’investirdel’énergiedanslenon-respectdesrèglesetleclimatdetravailn’enseraitquedétérioré.En plus des aspects psychologiques en lien avec la co-construction d’une décision, nous avionségalement pu mettre en évidence que la qualité de la réponse au problème est d’autant plussupérieuresil’intelligencecollectiveestmobilisée.

Mesobservationsontpermisdemettreenévidencequelesrôlesoccupaientuneplaceimportantedansl’équipeéducativeobservée.Eneffet,sicertainsrôlesnécessairespourlebonfonctionnementd’unerencontred’équipesonteffectivementassumésparl’équipe–lemeneurnaturel,lesecrétaire,lapersonneenautorité,l’expertinformateur–,d’autresenrevanchelesontbeaucoupmoins.C’estle cas notamment pour l’animateur et l’harmonisateur. De plus, j’ai également pu remarquer quecertains rôles pouvant freiner l’évolution de l’équipe étaient également présents, comme ledésengagéetlesoumis.Cesrôlesneconcernentpasexplicitementunepersonneenparticulier,maissontredistribuésenfonctiondessujetsabordésdurant lecolloque.Or, ilsparticipentselonmoiaudéroulementpeusatisfaisantducolloque.Ainsi, c’estunpeuuncerclevicieux: lesESnesontpassatisfaits du colloque, alors ils participentmoins,mais cemanquedeparticipationparticipe à leurinsatisfaction.Ilestdoncimportantdechangercecerclevicieux,afinqu’ildeviennevertueux.


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Ducôtédesstadesdedéveloppement,lecolloquesembleêtreunendroitoùsemanifesteunentre-deux entre le stade d’équipe constituée et le stade d’action concertée. En effet, le processusd’identificationdeséquipiersàl’équipesemblebeletbienacquis,cequin’estpasforcémentlecasdelacapacitédesESàmobilisersescoéquipierspoursolutionnerdescrises.Oudumoins,pasdanstoutes lessituations.Eneffet,durant lescolloques, lesdécisionssontbeaucoupplusco-construiteslorsquelesjeunesdufoyersontabordés.Cecisemblerelativementnormalpuisqu’ils’agitdesseulsjeunes que tous les ES connaissent. En revanche, l’intelligence collective est totalement bafouéelorsquelesjeunesFMsontdiscutés.Encesens,ladynamiqued’équipeinfluencedonclecolloqueetréciproquement.

Pourcequiestdesrôlesdansleséquipes,Solaravaitmisenévidencequ’uncertainnombrederôlesdevait être occupépour le bon fonctionnement d’une rencontre d’équipe(2001, pp. 58-59). Dansl’équipeéducative interrogée, tous,oudumoinspresque, semblentassumésà l’heureactuelle. Jen’aipasconstaté l’existenced’unharmonisateurdurantmesquelquesobservations.Concernant lemeneurnaturel,cerôle-làestbeletbienoccupéparunmembredel’équipeéducative.Néanmoins,j’estimequ’il à ce jourune libertéd’action tropgrandeetque sesprisesdeposition sont souventparoles d’évangile. De plus, le fait que ce rôle ne soit pas expressément nommé installe uneambiance un peumystérieuse. Le rôle d’expert-informateur tourne en fonction des références dechacun des ES: c’est toujours l’éducateur référent qui s’exprime en premier et qui expose lasituation du jeune. Cela ne pose pas problème pour les Jeunes Foyer, car tous les membres del’équipe éducative les connaissent et une réelle discussion peut avoir lieu. Au contraire, ceci estbeaucoupplusproblématiquepourlesjeunesFM,carlaconnaissancedes«référés»desautresESesttrès limitée.Cecicréedoncindéniablementdelapertedesens,trèsbienmiseenévidenceparlesquestionnairesetlesobservations.

Enrésumé,nouspouvonsdoncaffirmerquelesrôlesimportantspourlecolloquesontpresquetousassumés. En revanche, ce quime semble un peu plus problématique, c’est que j’ai également puremarquer des rôles qui ne facilitent pas le bon déroulement d’une rencontre d’équipe. Ainsi, lesrôles de désengagé et de soumis semanifestent, pas toujours chez lesmêmes personnes,mais àdifférentsmomentsducolloque.Cesprisesdepositionsontselonmoiplusduesàunestructureducolloquequinedonnepasentièresatisfactionqu’àunréeldésengagement.

Etqu’enest-il desqualitésd’équipier?Eneffet, sideséléments contextuelspeuvent influencer ladynamiqued’équipe,iln’endemeurepasmoinsquechaqueéquipierestégalementresponsabledesonfonctionnement.Demanièregénérale,jetrouvequeleséquipierssecomportentbienenéquipeetceconstatestd’ailleursrelayéparlesparticipants,quiontrelevéàunegrandemajoritéunclimatcoopératif durant les colloques. La tolérance et l’acceptation de l’avis des autres sont ainsi desqualitésquejepeuxsansautrereleverauseindel’équipe.Lesrèglesetnormesdel’équipesemblentégalementbienintégréespartoutlemonde,cequifacilitelacommunication.Enrevanche,cequimeposeunpeuplusquestion,c’estlarelativepassivitédesESfaceàl’insatisfactionambianteautourducolloque.Eneffet,commentpeut-onmanifesterunteldegréd’insatisfactiondansunquestionnaire,sans que celui-ci ne soit pour autant thématisé? Je n’ai pas de réponse claire à donner à cetteinterrogation,maisilseraitintéressantdepouvoirendiscuteravecl’équipeéducative.

Les différents éléments ci-dessus nous démontrent bien que dynamique d’équipe et colloques’influencent réciproquement. Ilestdoncprimordialdecerner lesmécanismesen jeu,car, commenous l’avions vu dans le cadre théorique, la dynamique d’équipe a un impact direct sur lamobilisationdel’équipier.Eneffet,sasatisfactionpersonnelleaurauneinfluencesursonenviedesemobiliser.Oractuellement, lecolloquesembleêtreunbelexempledecemanquedemobilisationcollective.Etceciserépercutesurlaqualitédutravailfourni.


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6 SYNTHÈSEDESRÉSULTATS

L’objectifdecettepartiedutravailconsisteraàexposerlesrésultatsdemonanalysededonnéesetde les soumettre àmes hypothèses et àma question de recherche. Un certain nombre de pistesd’actionsprofessionnellesserontégalementénuméréesàlafinduchapitre.

6.1 HYPOTHESESDERECHERCHE

1) LecolloqueestunoutilflouduTravailSocial,entermesd’organisationetdefonctions.a. L’organisationducolloquemanquedeclarté:contenus,objectifs,organisation,

rôlesdesacteurs.b. Lesfonctionsattribuéesaucolloquenecorrespondentpasauxfonctionsréelles

rempliesparlecolloque.

CettepremièrehypothèsederecherchesoulignequelecolloqueestunoutilpeuclairdumilieuduTravailSocial,tantdanssonorganisationquedanslesfonctionsqu’ilestcenséassumer.

Encequiconcernel’organisationducolloque,lesélémentsrelevéssurleterraind’enquêtesemblentpassablement confirmermon hypothèse. En effet, il est tout demême assez particulier qu’aucundocumentneprésente lesobjectifs poursuivis par le colloque.Commentpeut-onprétendre àunequelconque efficacité si des objectifs clairs et précis ne sont pas posés? Dans le même sens,comment les participants peuvent savoir ce qui est attendu d’eux si aucun document ne le leurprécise?Cesconsidérationssontd’ailleursrelayéespar lesrésultatsduquestionnaire,quimettentenévidenceque,pourplusdelamoitiédel’équipeéducative, l’objectifducolloqueet lesattentesenverssesparticipantsnesontpasclairs.Unautreitemquivientégalementconfirmercemanquedeclarté autour de l’organisation du colloque est le suivant: pour plus de la moitié de l’équipeéducative,desinformationspourraientleurêtretransmisesparécrit.

CeconstatestselonmoitrèsdommageablepourleTravailSocial,carilrejointleconstatqu’àl’heureactuelle,lesTSmanquentcruellementdeméthode,commeleconfirmed’ailleursJeanLefébure,citédansl’ouvragedeNadiaMoléaFéjoz:«lestravailleurssociaux(...)ontbiensouventdeladifficultéàformaliserleursdiscussionsetunereprésentationnégativedesméthodologies»(2008, p. 69).Or,cesméthodologies,bienqu’ellessoientperçuesasseznégativementpar lesTS,sontenréalitégagedequalité, puisqu’elles visent avant tout à stimuler la pensée et la créativité, tout enmaintenant uncadrepropicel’obtentionderésultats.Ceciestd’autantplusdommageablelorsquel’onconnaît lescoûts représentés par ces réunions de travail, qui mobilisent durant plusieurs heures une équipeentière.

Ducôtédesfonctionsducolloque,lesrésultatsobtenusmettentégalementenévidencequ’ilexisteundécalageentrelesfonctionsattribuéesetréellesducolloque.Anoterquelesfonctionsattribuéesconcernent les éléments théoriques et non pas institutionnels, puisque, je le rappelle, aucundocumentn’existeàcesujet.Silesfonctionstechniquessontenpartieassuméesparlecolloque,lafonctiondemédiation l’estbeaucoupmoins. Eneffet, avecunemotivationde l’équipeà travaillerensemble située à 2,9, soit dans la catégorie «Moyen» (voir Tableau 4, page 49), il semble assezévidentquedesproblèmesdefonctionnementexistentbeletbien.Or,ilsn’ont,àmaconnaissance,jamaisététhématisés.

Enconclusion,jepeuxsansautreaffirmerquecettehypothèsederecherches’estenpartievérifiéesurleterrain.Ilestselonmoiimportantquececonstats’inverse,cardanslecontexteéconomiqueactuel,lespratiquespeurentablesn’ont,àmonsens,pasungrandavenir.


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2) L’efficacitéducolloquedépenddesondegrédestructuration.

Cette deuxième hypothèse met en évidence que le colloque ne peut être efficace que s’il eststructurédemanièreassezformelle.

Lesélémentsrelevésdans la troisièmepartiedemonanalysesemblentégalementconfirmercettehypothèse de recherche. En effet, plus de lamoitié de l’équipe éducative interrogée estime qu’àl’heureactuelle,lecolloquehebdomadairen’estniefficace,niefficient.Or,différentsitemsontmisenévidencequecertainespratiquesactuellesn’étaientpasidéales.Parmieux,nouspourrionsciterla non-préparation du colloque de la part des participants, le principe d’animation tournante, lesfonctionsdel’animateurnon-assumées,laprisededécisionscentréesurdeuxpersonnes,etc.

Cettehypothèseaégalementpusevérifierdanslathéorie,puisquelesdifférentsauteursayantécritsurlaconduitederéunionsmettentenévidencequepluslescolloquessontorganisésetanimésdemanière rigoureuse,plus ils sontefficaces. L’ouvragedeNadiaMoléa Féjoz relèveque le colloquepeutsouffrirdenombreuxmauxetqu’ilfaut,decefait,êtreparticulièrementattentifetl’évaluerdemanièrerégulière.Lesproblèmeslesplusfréquentsconcernent(Féjoz, 2008, pp. 134-135):

• Leparticipantetsontypedeparticipation:enrestantsilencieux,enarrivantenretard,enpartantenavance,encoupantlaparole,enattaquantl’animateur,enfaisantdesapartés,enmonopolisant la parole... Voilà autant d’attitudes qui peuvent être des obstacles au bondéroulementd’uncolloque.

• L’animateuretsontyped’animation:s’ilestautoritaire,effacé,incompétentparcequenonforméouencore imposéà l’équipe, ilestfortàparierquesacontributiondans lecolloquesoitplusproblématiquequesoutenante.

• Lesmanquesdepréparation,d’organisationetdeprocéduresontdesproblèmestypiquesdes réunions d’équipe. L’inverse est également à éviter, car une réunion structurée àl’extrêmeauraitpourconséquencedeséchangessuperficiels.

• Lesobjectifspeuclairsoupascomprisdelamêmemanièrepartoutlemondeparticipentàdes réunions problématiques puisque les motivations personnelles prennent le pas surl’objectifdugroupe.

• La communication: il n’est pas rare que les participants ne se comprennent pas et nes’entendent pas. Cela provoque bien souvent des incompréhensions et des tensions quinuisentaubondéroulementd’uncolloque.

• La prise de décisions: prendre une décision en groupe est un acte difficile en soi et denombreusesdérivespeuventapparaître:abusdepouvoirs,incapacitédugroupeàsemettred’accord,menaces,chantages,etc.)

• L’efficacité: le but d’une réunion étant de répondre à un certain nombre d’objectifs, uneréunion est problématiquequandelle ne les atteint pas ouquand les résultats obtenus lesontauprixd’uninvestissement(tempseténergie)tropimportant.

Lesdifférentsélémentsci-dessusmettentdoncenévidencequepourqu’uncolloquesoitefficace,uneattentionparticulièredoitêtreportéeà l’ensembledes itemsci-dessus.Quandcen’estpas lecas–lesrésultatsdemarecherchesontlàpourleprouver–,uneinsatisfactiondesparticipantssemanifesteetlecolloquedevient,parconséquent,moinsefficace.


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3) Lecolloqueestàlafoissourceetrésultatdeladynamiqued’équipe.

Lapartied’analyseconcernantladynamiqued’équipeapermisdemettreenévidencequecolloqueetdynamiqued’équipes’influencenteneffetréciproquement.Eneffet,sidesélémentsenlienavecle fonctionnement du colloque (animation, processus de prise de décisions, communication, etc.)semblent avoir des répercussions sur la dynamique d’équipe, cette dernière influence égalementconsidérablementledéroulementducolloque.Ilestdoncprimordialdefaireensortequececerclesoitvertueux,plutôtquevicieux.

Jerestepersuadéenrevanchequelecolloqueestunescèneprivilégiéedeladynamiqued’équipeetque minimiser ses effets pourrait être dangereux. En effet, la dynamique d’équipe impactedirectementsurlamobilisationdechacundescoéquipiers,etdonc,indirectement,surlaqualitédutravailfourni.

6.2 QUESTIONDERECHERCHE


La question de recherche interrogeait les interactions entre le colloque et la dynamique d’équipedanslemilieuduTravailSocial.

Avantderépondreclairementàlaquestion,lesrésultatsdelarechercheconfirmentunehypothèsequi étaient implicitement suggérée par la formulation de la question de recherche: colloque etdynamiqued’équipes’influencentréciproquement.Eneffet,toutaulongdel’analysedesrésultats,nous avons pu observer que de nombreux items, comme le mécanisme de prise de décisions, lacommunication,l’organisationouencorelaparticipationinfluencentconsidérablementladynamiqued’équipedurantlescolloques.Demêmemanière,lesélémentsenlienavecladynamiqued’équipe,commelatailledel’équipe,leslogiquesdefonctionnement,lesstylesdecommandementouencorelescatégoriesdynamiquesontégalementunimpactdirectsurlamanièredontseragérélecolloque.Les colloques présentent donc bien d’autres enjeux que leur simple contenu et le schémaproblématiquemisenévidencedansl’introduction(voirFigure1,page4)adonctoutsonsens.

Il est particulièrement important d’être attentif à ces influences réciproques, car, comme nousl’avionsvu,laboucleentredynamiqued’équipeetcolloquepeutsoitêtrevertueuseoualorsvicieuse.Dans le cas de l’institution visitée, au vu du degré de satisfaction des différents participants aucolloque, je pense pouvoir affirmer que la boucle n’est en tout cas pas vertueuse, même si lasituationn’estde loinpascatastrophiquenonplus.Pouvoir réorganiser leschosesen fonctiondesbesoins de l’équipe me paraît donc être une bonne chose pour redonner du sens à cet outilprofessionnel, qui, à ce jour, semble en avoir perdu, ou dumoins pour certaines personnes dansl’équipe.Or,lasatisfactionpersonnelledel’équipierauneinfluencesursonenviedesemobiliseretceciaunimpactassezclairsurlaqualitédutravailqu’ilpourrafournir.

Touslesaspectsducolloquedoiventdoncêtrepensésavecl’équipepourcréerunoutilquisoitauserviceduprofessionneletnonpaslecontraire.Ceciprendracertesdutemps,maisilenferagagnersurlelongterme,rendantcesmomentsaucoûtfinancierimportantbeaucoupplusefficients.Selonmoi,ilesteneffetplusfaciled’agirsurlecolloquequesurladynamiqued’équipeenelle-même,quireposeplussurunfonctionnementinstitutionneltrèsétabli.


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6.3 PISTESD’ACTIONSPROFESSIONNELLES

Dansl’analyse,j’aidéjàpuénuméreruncertainnombredepistesd’actionsquipouvaientêtremisesen place pour réorganiser le colloque institutionnel hebdomadaire. Je vais donc essayer dans cechapitred’émettreunavisunpeuplusd’ordregénéral.

Avant toutechose, ilmeparaîtprimordialqu’uneréellediscussionde fondsoitentrepriseentre laDirectionet l’équipeéducativepourclarifier lamissionpoursuiviepar lescolloques. Ilpourraitparexemple être intéressant de pouvoir confronter les ES aux différents objectifs qu’ils pensentpoursuivre en étant assis autour d’une table. Ceci permettra par la suite de donner une directionclaire pour tout le monde. Ainsi, la préparation du colloque, qui fait clairement défaut à l’heureactuelle, pourra être plus fine de la part des participants, qui auront mieux identifié ce qui estattendud’eux.

Ensuite,ilpourraitégalementêtreintéressantd’axerladiscussionautourdesbesoinsdeséquipiersen terme de fonctionnement. En effet, les résultats des questionnaires ont mis en évidence quecertains problèmes en lien avec l’animation, la participation, le processus de prise de décisionparasitaient le déroulement du colloque. Pouvoir établir des règles de fonctionnement ensemblepourraitdoncêtreuneétapeimportantepourunmeilleurdéroulementducolloque

Pour terminer, il serait pertinent d’évaluer régulièrement le colloque. En effet, une évaluationpermet non seulement de mesurer le travail qui a été fait, mais aussi d’identifier ce qu’il seraitsouhaitablede réajuster. Trois questions sont alors centralespouruneévaluationdequalité: ques’est-il passé? Est-ce que les objectifs ont été atteints? Quel est le degré de satisfaction desparticipants?Cetteévaluationpeuts’organiserdeplusieursmanières,maisjepensequ’uneréunionspécifique d’évaluation est certainement le moyen le plus adéquat. L’important n’est pas tant laforme de l’évaluation,mais plutôt qu’elle existe, afin que les attentes de chacun des participantssoiententendues.

Demanièreplusgénérale, il est selonmoid’une importancecapitalequenousarrêtionsde croireque le travailenéquipeest facileetqu’ilnenécessitepasunsavoiretunsavoir-faireparticuliers.Comme nous l’avons vu dans le cadre théorique (voir chapitre 3.1.5), le travail en équipe est unmode de fonctionnement qui se répand de plus en plus dans notre société actuelle. En effet,économiquement plus intéressant, ilmarquera sans doute ces prochaines années, comme c’est lecasdepuisquelquesdécennies.Cependant, ilnefautpasoublierqu’ilestégalementàlasourcedenouvellesdifficultésetquecesdernièrespeuventjustemententravercetterentabilitééconomique.Lefaitderassemblertantdepersonnesautourd’unemêmemissionpeutparaîtrebanaletpourtant,laréalitéduterrainnousdémontrebienqu’uncertainnombred’étapesdoiventêtrerespectéespouryparvenir.


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7 BILANDELARECHERCHE

Cechapitreapourobjectifd’établirunpetitbilanquantàlarechercheeffectuée.Ilaborderadansunpremiertempslesobjectifsquejem’étaisfixésendébutdutravailderecherche,cerneraensuiteleslimitesdelarechercheet,pourterminer,exposeraunbrefpositionnementpersonnel.

7.1 OBJECTIFSDERECHERCHE

Lesobjectifsfixésaudébutdutravailderechercheonttousétéatteints.

# Définircequesontuneéquipeetunedynamiqued’équipe.

Atravers lesdifférentsouvragesparcourus, jepenseavoir réussiàme faireunebonne idéedecequ’est une équipe et unedynamique.Néanmoins, il serait prétentieux dedire que jemaîtrise cestermes, tant la littératureabondeà leurségards.Ainsi, j’aidécidédem’axerparexempleplus surcertainsaspectsdeladynamiqued’équipeetj’aidécidéd’enlaisserd’autresdecôtés.Unechoseestsûre,cetterecherchem’aurapermisdesaisir toute lacomplexitéquisecachederrièredestermesquenousutilisonsdemanièrequotidienne.

# Définirlecolloque,sesdifférentestypologiesetsesfonctions.Dansunpremiertemps,demanièregénérale,puisdemanièrespécifiqueparrapportàmonterrainderecherche.

La première chose que je souhaite relever dans le cadre de cet objectif, c’est le manque delittérature qui concerne le colloque. En effet, pour développerma recherche, il a fallu que j’aillechercherde la littératureen lienavec les réunionsd’équipedans lemilieude l’entreprise.SeulunouvrageparleexplicitementducolloquedansleTravailSocialetils’agitdel’ouvragedeNadiaMoléaFéjoz,«Etilscolloquèrent,colloquèrent,colloquèrent...Entrethéorieetpratique».Cedernieraétéune excellente ressource pour ma recherche et il m’a permis d’assez bien définir les différentsdéterminantsducolloque.J’aid’ailleurseulachancedediscuterautéléphoneavecsonauteure.Ellem’aalorsexpliquéquecetouvrageestenquelquesortelasuiteduTBqu’elleavaiteffectuédanslecadrede sonBachelorenTravail Social.Demanièreplus spécifique, il est aussi assezétonnantdevoirque,dansl’institutioninterrogée,aucunréférentielclairneconcernelecolloqueetlesmissionsqu’ilpoursuit.

# Rédiger des observations – dans un premier temps libre puis à l’aide d’une grilled’observation– sur labasedemaparticipationpassiveauxcolloqueshebdomadairesdemonterrainderecherche.

J’aieffectivementeurecoursàdeuxtypesd’observationdurantlarecherche.Unepremièrelibre,quiavaitpourobjectifque lesdifférentsparticipants s’habituentàmaprésencedans leurcolloque,etunesecondeplusformalisée,avecnotammentunegrilled’observationqui limitaitcequejedevaisobserver.Lesobservationsontd’ailleursétéd’unegrandeaideaumomentdel’analyse.

# Comprendrelamanièredontestperçulecolloqueparlesacteursduterrainderechercheàtraversunquestionnaire.

En axant le questionnaire sur les mêmes items que ceux que j’avais pu observer, j’ai ainsi puconstruire une compréhension croisée de ce qui se passait durant les colloques. A travers lesobservations,j’aieuaccèsàtoutcequiattraitàl’implicite(cequineseditpasforcément),alorsquelesquestionnairesm’ontdonnédesinformationsautourdetoutcequitoucheàl’explicite(cequiestclairementnomméparsesparticipants).


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# Comprendre comment s’articulent colloque et équipe du point de vue des différentsacteursetrestituerlesrésultatsauxprofessionnelsdel’institution.

Enmêlantlesdiversesthéoriesainsiquelesrésultatsdemesoutilsderécoltededonnées,jepenseavoir bien pu cerner les différentes interactions qu’il peut y avoir entre colloque et dynamiqued’équipe. J’ai notamment pu élaborer un certain nombre de pistes d’actions qui vont pouvoir, dumoinsje l’espère,aider l’équipeéducativeàrendrelecolloqueplusà l’imagedesesbesoinset,enconséquence,àrenforcerunedynamiqued’équipeencorepluspositive.

7.2 LIMITESDELARECHERCHE

Toutaulongdutravailderecherche,j’aiidentifiéuncertainnombredelimites:

# Ladifficultédel’observation.

Même en ayant préparé une grille d’observation très précise, je me suis aperçu qu’il n’est pasévidentd’axersonobservationsurbeaucoupd’élémentsenmêmetemps.Ainsi,duhaussementdesourcil, à la posture corporelle, en passant le processus de décision, voilà autant de déterminantsqu’il me fallait observer en même temps. Ceci additionné à la durée relativement élevée de laréunion(deuxheuresetdemie),autantdirequej’étaistrèsfatiguéàlafinducolloque.

# Lefaitquejeconnaissaisl’équipeavantmontravailderecherche.

Tout au long de mon travail, il a fallu que je sois très rigoureux par rapport à cela. En effet, enconnaissantdéjà l’équipe, j’avaisdéjà certains apriorisqu’ilm’a falludéconstruire tout au longdutravail, pourme concentrer uniquement sur les données objectives de recherche. Cela ne fut pasévident et je n’ai pas la prétention de dire que j’y suis entièrement parvenu, car certainesinterprétationssontpeut-êtreteintéesd’uneconnaissanceunpeupluspointuedusystèmeéquipe.Néanmoins,j’aisystématiquementveilléànepastropmelaisserprendreparcepiège.

# L’impossibilitédemesurerl’incidenceducolloquesurladynamiqued’équipeengénéral.

En analysant les résultats, j’ai remarqué qu’il aurait été pertinent d’observer les impacts dudéroulementducolloquesurlamanièred’êtreéquipeauquotidien.Eneffet,àtraverslesdonnéesrécoltées, seule la dynamique d’équipe durant le colloque pouvait être évaluée. Or, je suisintimement convaincu que lamanière de fonctionner en colloque se répercute sur lamanière detravaillerauquotidien.

# LepointdevuedelaDirectionmanque.

Au-delàdupointdevuedesparticipantsaucolloque,ilauraitétéintéressantd’approfondirunpeupluslepointdevuedelaDirection.Eneffet,commenousavonspuleconstatertoutaulongdelarecherche, réunir autant de professionnels autour d’une table coûte beaucoup d’argent à uneinstitution. Dans ce contexte, comment cette pratique professionnelle est-elle perçue par lesinstancesdirigeantes?

# Lequestionnairenedonneaccèsqu’àunepetitefrangedel’information.

En choisissant d’administrer un questionnaire, j’ai choisi de favoriser l’information quantitativeplutôtquequalitative.A l’heureactuelle, j’estimequ’ilauraitétépertinentdepouvoir s’entreteniravec lesparticipantsaucolloquepourpouvoirmieuxdévelopper leurpensée.Eneffet, sur labased’unsimplequestionnaire, iln’estpastoujoursévidentdecernertous lesenjeuxdesréponsesdespersonnesquestionnées.


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7.3 POSITIONNEMENTPERSONNEL

Me concernant, je suis intimement persuadé que la manière de gérer le colloque a bien plusd’incidence que ce que l’étude le suggère. En effet, au cours de mes quelques expériencesprofessionnelles,j’aipuremarquerquebiensouvent,lecolloqueestunmomentprivilégiépourleséquipes, car il s’agitdu seul instantoù tous les professionnels se réunissentautourd’une tableetdiscutent. Il est donc important que chaque personne puisse se sentir à l’aise et entendu, pourqu’une véritable constructiond’équipe existe.Dansun colloquequi dysfonctionne, nous avonspuvoir que d’autres enjeux prennent alors possession dumoment et ceci provoque bien souvent del’incompréhension,voiredel’insatisfaction.Ilestdoncselonmoiprimordiald’apporteruneattentiontouteparticulièreàcesmomentsd’équipe,quitteàenrequestionnerlesensrégulièrement.Certes,cecipeutprendredutemps,maisjerestepersuadéqu’àlongterme,ilenfaitgagnerénormément.Sansparlerdelamotivationdesparticipantsàpluss’yinvestir.

Demanièreplusgénérale, jetrouvetotalementabsurdedecroirequelesméthodologiesn’ontpasleur place en Travail Social. En effet, les résultats de cette étude montrent bel et bien qu’unecertaine insatisfaction se manifeste quand des outils professionnels ne sont pas clairs. Ainsi, enn’adoptantaucuneméthode,nouscréons lesocledenotre insatisfaction.Commedéjàexpliqué, lavocationdesméthodologiesn’estentoutcaspasderigidifierlapratique,maisplutôtdestimulerlapenséeetlacréativitépourdisposerd’outilsprofessionnelsàl’imagedesbesoinsdesesutilisateurs.Eneffet,entravaillantavecdesoutilstrèsinformels,lerisqueestqu’ilyaitbeaucouptropdeplacepourl’interprétationpersonnelle.Ceciseremarqued’ailleurstrèsbiendanslecadredecetteétude,oùunnombre incroyabled’objectifs aété identifiépourunmêmecolloque. Laméthodeestdoncselonmoimanquanteàl’heureactuelle.

J’estimeégalementquenousdevons,entantquetravailleursocial,oserprendrenosresponsabilitéset critiquer les outils professionnels lorsqu’ils ne sont pas à l’imagedenos besoins. En effet, queldegré de responsabilité avons-nous en acceptant d’être assis trois heures autour d’une table sansque nous ayons l’impression d’avoir une quelconque efficacité? Si nous ne sommes pas capablesd’adopter une posture critique à l’égard de nos pratiques professionnelles, qu’en sera-t’-il desintérêtsdenosbénéficiaires?

Au-delàdelasimpledémarcheméthodologiqueetdelaposturedechercheur,ceTBm’aurasurtoutappris à aiguiser mon esprit critique. En effet, c’est ce dernier qui doit être au cœur de notreprofessionetj’aienviedecroire,malgrélesnombreusesremarquesquiprétendentlecontraire,quechacundenouspeutêtreacteurdechangement.Nousdevonsgarderentêtenosvaleursetnotreéthique professionnelle pour garantir des accompagnements qui respectent la dignité desbénéficiairesetdessinentunavenirplusradieux.Eneffet,sinous,nousnenousbattonsplus,quilefera?

En termes de perspectives de recherches, je pense qu’il serait pertinent de mener ce type derecherche de manière plus qualitative. En effet, comme relevé dans les limites de mon travail,j’estimequ’iln’estpastoujoursévidentdesaisirtouslesenjeuxquisecachentderrièrelesréponsesd’un questionnaire. En effet, formuler des questions restreint la liberté de choix, et doncindirectementdepenséede lapersonnequestionnée. Je trouveraiségalement intéressant,dans lecadred’uneautrerecherche,demesurerlecolloquedemanièreplusgénérale,eninterrogeantparexemple tous lesTSd’unCanton.Celapermettraitd’avoirunavisencorepluscritiquedecetoutilprofessionnel. Je rêverais également de pouvoir créer des rencontres entre institutions pouréchangerautourdepratiquesprofessionnelles.Eneffet,bienquenoustravaillionsdansdesmétiersduSocial,jetrouvequenousavonsunefâcheusetendanceànousisolerdansnosfonctionnementsinstitutionnels,sanss’ouvrirauxrichessesdel’autre.


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8 CONCLUSION

Arrivéautermedecetterecherche,unpetitbilanpersonnels’impose.Ilnes’agirapasiciderésumerles résultats dema recherche – démarche déjà effectuée plus haut –,mais plutôt d’évaluermonprocessusderechercheentantquetel.

Au départ du travail, j’étais très enthousiaste à l’idée d’explorer la thématique du colloque, unethématique qui me questionnait tout particulièrement. En effet, mes précédentes expériencesprofessionnellesm’avaient laissé très interrogatif à l’égard de cet outil professionnel qui, commementionné à plusieurs reprises dans le travail, semblait plus source d’insatisfaction que demotivationà travaillerensemble. Jen’ai ainsieuaucunepeineàaller chercherde l’informationettrèsvite(voiretropvite!),j’aicommencéàrédiger.Certes,cenefutpassisimple,carl’informationsurleséquipesetlesdynamiquesd’équipeabondaient.Iladoncfalluquejemecentreassezvitesurlesélémentspertinentspourma recherche.Ce tri aprispassablementde tempset j’aidonceu,àunecertainepériode,l’impressionquejen’avançaispas.

Très vite, j’ai également trouvéun terraind’enquêteprêt à accueillirmaproblématique. J’ai doncassez rapidement créémesoutils et récolté les données. Bienque ceci puisseparaître réjouissantd’unpremierabord,avecunpeuderecul,j’estimeaujourd’huiqueseprojetertrèsrapidementverslesterrainsn’estpasforcémentunebonnechose.Eneffet,aumomentdel’analyse,jemesuissenti«otage» d’informations que je ne cherchais pas forcément et d’autres, plus importantes, memanquaient.Cecim’adoncdemandéunremodelageassezconséquentdemoncadrethéorique.Sijedevaisrecommencer,jeleconsolideraisunpeupluspourmieuxcernerlesrésultatsrecherchés.

Le faitd’avoiroptépourdeuxméthodesde récoltededonnées (questionnaireetobservation)n’apasétéde tout reposnonplus.Eneffet, croiserdesdonnéesn’estpas si simple,mêmesi, jedoisbienl’avouer,c’estcequicréeselonmoilapertinencedemontravail.J’aipasséainsidenombreusesheuresàrépertorierlesréponsesdesquestionnairesetmesobservationspourleurdonnerdusens.

Mon cursus de formation particulier ne m’a pas franchement aidé non plus. En effet, je n’ai parexemplejamaiseudetempslibrepourrédigeràfondmonTB.Mesweek-endsontdoncétéchargéset je ne vous cache pas qu’à l’heure d’écrire ces quelques lignes, je suis extrêmement content etsoulagéd’yêtreenfinparvenu.

Demanièreplusglobale, j’aiénormémentappréciépouvoirm’initierà larecherche.Cettedernièrem’aura permis demettre encore plus de sens derrière le terme «praticien réflexif». A travers ladéfinition d’une problématique, d’une question de recherche, des objectifs et des hypothèses derecherche, la création d’outils de récolte de données ou encore l’analyse de résultats, j’aivéritablementadoptéuneposturedechercheuretj’estimequecettedernièreestimportantepouréviterdese«prélasser»dansunepratiquecertesrassurante,maisôcombiendommageablepourlaprofession.Cesétapes,bienqu’ellesnefussentpasdetoutrepos,ontdoncététrèsformatrices.

Aumomentd’écrirecetteconclusion,jeprendségalementconsciencequecetravailm’aurapermisd’aiguiserunpeuplusmacapacitéd’adaptationetmonespritd’analyse.Eneffet, toutau longdutravail,j’aidûmeréajusterenpermanencepourgarderuncertainfilrougedansmarecherche.

Enmequestionnantetmefaisantréfléchir,tantsurlesautresquesurmoi,cetravailderecherchem’auraaidéàcomprendreunpeumieuxlacomplexitédel’êtrehumain.Tantpersonnellementqueprofessionnellement, je ressors donc grandi de cette expérience et je ne peux qu’être satisfait enadmirantl’entierducheminparcouru.


84

9 BIBLIOGRAPHIE

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WatzlawickPaul,DeavilaJackson,D.,&HelmickBeavin,J.(2014).Unelogiquedelacommunication.Paris:EditionsduSeuil.


I

10 ANNEXES

ANNEXEA:ORDREDUJOUR

HES-SO//Valais-W

allis

DidierBianchi

BachelorofArtsinTravailSocial

TravaildeBachelor

II

ANNEXEB:G

RILLED’OBSERVATIO

N

Oui/+=plutôtoui/?=jenesaispas/-=plutôtnon/N

on

1. Em

placements

2. Organisationducolloque

L’ordredujourestcommuniquéàl’avance

Oui

+?

-Non

Lesparticipantssepréparentavantlecolloque

Oui

+?

-Non

Com

bien?

Avantlecolloque,desinformationsprécisessontcom

muniquéessurlesattentesenverschacunO

ui+

?-

Non

Lesconditionsmatériellesconviennentaudéroulem

entducolloque

Oui

+?

-Non

L’équipeestpositionnéedetellesorte(leplusgrospointnoirreprésentel’animateur)

3.

Débutducolloque

Lecolloqueacommencéàl’heure

Oui

+?

-Non

Lerôledechacunestclair(quianime,quifaitlePV…

)

Oui

+?

-Non

L’ordredujouret/oulesobjectifsducolloquesontrappelésendébutdeséance

Oui

+?

-Non

HES-SO//Valais-W

allis

DidierBianchi


TravaildeBachelor

III

4. Encoursdecolloque

L’objectifducolloquesembleclairpourtoutlem

onde

Oui

+?

-Non

Lesparticipantssemblentsavoircequiestattendud’eux

Oui

+?

-Non

J’ail’impressionquelesgensdisentcequ’ilsavaientàdire

Oui

+?

-Non

Lesidéesetpréoccupationsdesparticipantssontprisesencompte

Oui

+?

-Non

Lesparticipantsontl’airdesesentiràl’aise

Oui

+?

-Non

Leclimatestcoopératif

Oui

+?

-Non

Onparled’unechoseàlafois,ensuivantunplan

Oui

+?

-Non

Avantdepasseràunautrepoint,engénéral,onfaitunepetitesynthèsedupointtraitéOui

+?

-Non

C’estsouventlespersonneslesplusinfluentesouquiontdupouvoir(hiérarchique)quiprennentlesdécisionsOui

+?

-Non

L’avisdetouslesparticipantsestprisencompte

Oui

+?

-Non

Laprisededécisionsefaitàlamajorité

Oui

+?

-Non

Certainespersonnesneparticipentpasactivementaucolloque

Oui

+?

-Non

Tempsparjeune

JeuneJeune

JeuneJeune

JeuneJeune

Jeune

HES-SO//Valais-W

allis

DidierBianchi


TravaildeBachelor

IV

5. Com

portementnon-verbaldespersonnes

Météodujour

Codeviolence/insécurité

Infosdiverses

HES-SO//Valais-W

allis

DidierBianchi


TravaildeBachelor

V

TourdesjeunesFM

Tourdesjeunesfoyer

HES-SO//Valais-W

allis

DidierBianchi


TravaildeBachelor

VI

6. L’anim

ationducolloque

L’animateurapréparélaréunionaupréalable

Oui

+?

-Non

L’animateuraplutôtuneanim

ationdestyle

Informel(nondirectifsurlecontenuetlaprocédure)

Influent(directifsurlecontenuetnondirectifsurlaprocédure)

Affirm

é(directifsurlecontenuetsurlaprocédure)

Dém

ocratique(nondirectifsurlecontenuetdirectifsurlaprocédure)

Ilposedesquestionsstimulantes

Oui

+?

-Non

Ilapprofonditcequiaétéditetstructurelesidées

Oui

+?

-Non

Ilclarifiecequisepassedanslegroupe,traitelesblocagespsychologiques

Oui

+?

-Non

Ilsurveilleletemps,veilleàl’avancem

entdutravail

Oui

+?

-Non

Ilmetàl’aiselesparticipants,encouragelaprisedeparole.

Oui

+?

-Non

Ilestattentifàlacommunicationnonverbaledugroupe

Oui

+?

-Non

Ilutiliseuntableaupourrecueilliretmém

oriserlesidées

Oui

+?

-Non

Ilfaitdesrésuméspartielspendantlecolloque

Oui

+?

-Non

Est-cequelespersonnesquiparlentsontrégulièrementinterrom

pues

Oui

+?

-Non

Parquisont-ellesinterrompues?

Quiprendlesdécisions

ResponsableDirecteur

ESES

ESES

ESES

ESES

ESES

HES-SO//Valais-W

allis

DidierBianchi


TravaildeBachelor

VII

7. Finducolloque

Onprécisequifaitquoietdansqueldélai

Oui

+?

-Non

Leoulesobjectifsdelaréunionsontatteints(selonmoi)

Oui

+?

-Non

Leoulesobjectifsdelaréunionsontatteints(selonl’animateur)

Oui

+?

-Non

Lecolloquesetermineàl’heure

Oui

+?

-Non

Lesdécisionssontrespectéesetmisesenœ

uvresurleterrain

Oui

+?

-Non

Lesparticipantsmeparaissentsatisfaitsparledéroulem

entducolloque

Oui

+?

-Non

Lecolloquem’aparuêtreefficace

Oui

+?

-Non

Desdécisionsontétéprisesdurantlecolloque

Oui

+?

-Non

Combiendetem

psaétéprispourlatâcheetcombienpourl’équipe

Oui

+?

-Non

HES-SO//Valais-W

allis

DidierBianchi


TravaildeBachelor

VIII

8. Schém

adecommunication

Météodujour:


ESES

ESES

ESES

ESES

ESES

XX

XX

XX

XX

XX

XX

Codeviolence/insécurité:


ESES

ESES

ESES

ESES

ESES

Infosdiverses:

DeetàlaDirection


ESES

ESES

ESES

ESES

ESES

DeetàlaRR


ESES

ESES

ESES

ESES

ESES

HES-SO//Valais-W

allis

DidierBianchi


TravaildeBachelor

IX

Stagiaire,éducateursenformationetveilleurs


ESES

ESES

ESES

ESES

ESES

Pointspositifs


ESES

ESES

ESES

ESES

ESES

Pointsàreprendreducolloqueprécédent


ESES

ESES

ESES

ESES

ESES

Admissions,pointstrim

estriels,agenda,datesdiverses


ESES

ESES

ESES

ESES

ESES

HES-SO//Valais-W

allis

DidierBianchi


TravaildeBachelor

X

Groupedetravailetprojets


ESES

ESES

ESES

ESES

ESES

Point«communication»


ESES

ESES

ESES

ESES

ESES

TourdesjeunesFoyer

Jeune


ESES

ESES

ESES

ESES

ESES

Jeune


ESES

ESES

ESES

ESES

ESES

HES-SO//Valais-W

allis

DidierBianchi


TravaildeBachelor

XI

Jeune


ESES

ESES

ESES

ESES

ESES

Jeune


ESES

ESES

ESES

ESES

ESES

Jeune


ESES

ESES

ESES

ESES

ESES

Jeune


ESES

ESES

ESES

ESES

ESES

HES-SO//Valais-W

allis

DidierBianchi


TravaildeBachelor

XII

Jeune


ESES

ESES

ESES

ESES

ESES

TourdesjeunesFM

Jeune


ESES

ESES

ESES

ESES

ESES

Jeune


ESES

ESES

ESES

ESES

ESES

Jeune


ESES

ESES

ESES

ESES

ESES

HES-SO//Valais-W

allis

DidierBianchi


TravaildeBachelor

XIII

Jeune


ESES

ESES

ESES

ESES

ESES

Jeune


ESES

ESES

ESES

ESES

ESES

Jeune


ESES

ESES

ESES

ESES

ESES

Jeune


ESES

ESES

ESES

ESES

ESES

HES-SO//Valais-W

allis

DidierBianchi


TravaildeBachelor

XIV

Jeune


ESES

ESES

ESES

ESES

ESES

Jeune


ESES

ESES

ESES

ESES

ESES

Jeune


ESES

ESES

ESES

ESES

ESES

Jeune


ESES

ESES

ESES

ESES

ESES

HES-SO//Valais-W

allis

DidierBianchi


TravaildeBachelor

XV

ANNEXEC:Q

UESTIO

NNAIRE

Danslecadredemaform

ationBacheloràlaHES-SO//Valais-W

allis,jefaisunmém

oiresurlescolloques.Votreavisetvosinformationsconstituentlabasedecetterecherche.C’estpourquoi

jevousremerciedeprendrelapeinederépondreàcequestionnaire.Celavousprendraaum

aximum

10minutes.Soyezspontanédansvosréponses.Bienentendu,lesterm

esaumasculin

s’entendentaussiauféminin.

CEQUESTIO

NNAIREESTAN

ONYM

E

A)Citezlesnomsdevosdifférentscolloques,leurdurée,leurfréquence,l’heureoùilsontlieuetleur(s)objectif(s)(transm

issiond’informations,échanges,poserdesproblèm

esetlesrésoudre,analysedesituation,bilan,organisation,négociation,form

ation…)

a) ____________________________________________________________________________________________

b) ____________________________________________________________________________________________

c) ____________________________________________________________________________________________

d) ____________________________________________________________________________________________

e) ____________________________________________________________________________________________

Parmilescolloquesquevousavezcités,leplusfréquentestlalettre:__________

Ilyaunanimateurpourcecolloque?O

uiNon

HES-SO//Valais-W

allis

DidierBianchi


TravaildeBachelor

XVI

POURLASU

ITEDUQUESTIO

NNAIRE,REPO

NDEZU

NIQUEM

ENTEN

PENSAN

TAUCO

LLOQUEHEBDO

MADAIRE


on

B)Répondezauxaffirmationssuivantesenfonctiondevotreressenti!EN

TOUREZU

NESEU

LEREPONSE

1)Jepassebeaucouptropdemontem

psencolloque

Oui

+?

-Non

2)Maprésenceaucolloquenem

esemblepastoujoursnécessaire

Oui

+?

-Non

3)Cheznous,laduréedesréunionsvarie(oncommenceenretard,ondébordeàlafin)

Oui

+?

-Non

4)Engénéral,j’aiduplaisiretdel’intérêtàvenirencolloque

Oui

+?

-Non

5)J’ailesentimentquem

aformationdebasem

’asuffisammentform

épour

participeractivementaucolloque(prisedeparole,travailengroupe…

)

Oui

+?

-Non

6)J’ailesentimentquem

aformationdebasem

’asuffisammentform

épouranimeruncolloque

Oui

+?

-Non

7)J’ailesentimentquenoscolloquessontefficaces(projets,prisededécisions,réalisationsconcrètes…

)Oui

+?

-Non

8)J’ailesentimentquenoscolloquessontefficients(tem

psraisonnable)

Oui

+?

-Non

9)J’ailesentimentqueletem

psestbinerépartirentrelesdifférentessectionsducolloque

Oui

+?

-Non

10)Ilyaunordredujourécritavantnoscolloques

Oui

+?

-Non

11)Ilyauncompte-renduécritaprèsnoscolloques

Oui

+?

-Non

12)Ilyabeaucoupd’informationsdansnoscolloquesquipourraientnousêtretransm

isesparécritOui

+?

-Non

13)Ilestrarequel’ontraitetouslespointsinscritsàl’ordredujour

Oui

+?

-Non

14)Nousévaluonsrégulièrem

entlefonctionnementdenoscolloques

Oui

+?

-Non

15)Jepensequ’ilestnécessairequ’unepersonneanimelecolloquepourobtenirdesrésultats

Oui

+?

-Non

HES-SO//Valais-W

allis

DidierBianchi


TravaildeBachelor

XVII

REPONDEZU

NIQUEM

ENTEN

PENSAN

TAUCO

LLOQUEHEBDO

MADAIRE


on

Cequiestleplusproblématiquedanslecolloqueengénéral(U

NESEU

LEREPONSE)

Duréetroplongue☐

Enjeuxdepouvoir,conflit☐

Manqued’organisation

☐

Manquederésultats

☐

Manquedeparticipation ☐

Prendredesdécisions☐

HES-SO//Valais-W

allis

DidierBianchiBachelorofArtsinTravailSocial

TravaildeBachelor

XVIII

C)Commentl’équipeest-elleengénéralpositionnéedansvosréunions(leplusgrospointreprésentel’anim

ateur)?COCH

EZUNESEU

LEREPONSE!

Vousasseyez-voustoujoursàlamêm

eplace?

Oui

+?

-Non

D)

Organisationducolloque

1)L’ordredujourestcommuniquéàl’avance

Oui

+?

-Non

2)Jemeprépareavantlecolloque(lectureducom

pte-renduducolloqueprécédent,dedossiers,préparationdesinterventions…)

Oui

+?

-Non

3)Avantlecolloque,desinformationsprécisessontcom

muniquéessurlesattentesqu’onaenverscedernier

Oui

+?

-Non

4)Lesconditionsmatériellesm

econviennent(confort,supportvisuel,salle,dispositiondespersonnesdansl’espace).

Oui

+?

-Non

HES-SO//Valais-W

allis


TravaildeBachelor

XIX

REPONDEZU

NIQUEM

ENTEN

PENSAN

TAUCO

LLOQUEHEBDO

MADAIRE


on

E) Débutducolloque

1)Lecolloquecommencegénéralem

entàl’heure

Oui

+?

-Non

2)Lerôledechacunestclair(quianime,quifaitlePV…

)etsuàl’avance

Oui

+?

-Non

3)L’ordredujouret/oulesobjectifsducolloquesontrappelésendébutdeséance

Oui

+?

-Non

4)Lerôledesparticipantsestaussiimportantqueceluidel’anim

ateur

Oui

+?

-Non

F) Encoursdecolloque

1)Jediscequej’avaisl’intentiondedire

Oui

+?

-Non

2)J’ail’impressiondebiencom

prendrelesidéesetpréoccupationsdesautres

Oui

+?

-Non

3)Jemesensàl’aisedurantuncolloque

Oui

+?

-Non

4)Jepensequelesparticipantsaucolloquem’entendentetm

ecomprennent

Oui

+?

-Non

5)Jesuissatisfaitdel’animationducolloque

Oui

+?

-Non

6)Lesparticipantsontl’airdesesentiràl’aise

Oui

+?

-Non

7)L’objectifducolloquemesem

bleclairetjesaiscequel’onattenddemoientantqueparticipant

Oui

+?

-Non

8)Lesautresparticipantssemblentsavoircequiestattendud’eux

Oui

+?

-Non

9)Leclimatestcoopératif

Oui

+?

-Non

10)Onparled’unechoseàlafois,ensuivantunplan

Oui

+?

-Non

11)Avantdepasseràunautrepoint,engénéral,onfaitunepetitesynthèsedupointtraité

Oui

+?

-Non

HES-SO//Valais-W

allis


TravaildeBachelor

XX

REPONDEZU

NIQUEM

ENTEN

PENSAN

TAUCO

LLOQUEHEBDO

MADAIRE


on

12)C’estsouventlespersonneslesplusinfluentesouquiontdupouvoir

(hiérarchiqueoucharismatique)quiprennentlesdécisions

Oui

+?

-Non

13)Enmoyenne,com

bienpensez-vousprendrededécisionsparcolloque?________

14)Monavisesttoujoursprisencom

pte

Oui

+?

-Non

15)L’avisdetouslesparticipantsestprisencompte

Oui

+?

-Non

16)Laprisededécisionsefaitàlamajorité

Oui

+?

-Non

17)Est-cequelespersonnesquiparlentsontrégulièrementinterrom

pues

Oui

+?

-Non

18)Certainespersonnesneparticipentpasactivementaucolloque

Oui

+?

-Non

19)Cesonttoujourslesmêm

espersonnesquiparlentdurantlescolloques

Oui

+?

-Non

20)Attribuez-vousdesrôles(meneur,expert,résistant,soum

is,dominateur…

)auxautresparticipantsOui

+?

-Non

21)Commentvoussentez-vousengénéraldurantlecolloque?(EN

TOUREZU

NSEU

LPERSONNAG

E)

Durantlesinform

ationsgénéralesdudébutducolloque

DurantletourdesjeunesFoyer

HES-SO//Valais-W

allis


TravaildeBachelor

XXI

REPONDEZU

NIQUEM

ENTEN

PENSAN

TAUCO

LLOQUEHEBDO

MADAIRE


on

DurantletourdesjeunesFoyer

G)

Finducolloque

1)Onprécisequifaitquoietdansqueldélai

Oui

+?

-Non

2)Leoulesobjectifsdelaréunionsontatteints

Oui

+?

-Non

3)Lecolloquesetermineàl’heure

Oui

+?

-Non

4)Desdécisionsontétéprisesdurantlecolloque

Oui

+?

-Non

5)Lesdécisionssontrespectéesetmisesenœ

uvresurleterrain

Oui

+?

-Non

6)Lesparticipantsmeparaissentsatisfaitsparledéroulem

entducolloque

Oui

+?

-Non

7)Lecolloquem’aparuêtreefficace

Oui

+?

-Non

8)Combiendetem

psaétéprispourlatâcheetcombienpourl’équipe

Oui

+?

-Non

H)

Evaluezletravailaccompliengroupeaucoursdevosréunionsselonl’échellesuivante:1=trèsfaible,2=faible,3=m

oyen,4=fortENTO

UREZU

NESEU

LEREPONSE

1)Motivationdugroupeàtravaillerensem

ble1

23

4

3)Motivationdugroupeàtravailleravecl’anim

ateur1

23

4

2)Compétencedugroupeàtravaillerensem

ble12

34

4)Com

pétencedugroupeàtravailleravecl’animateur

12

34

HES-SO//Valais-W

allis


TravaildeBachelor

XXII

REPONDEZU

NIQUEM

ENTEN

PENSAN

TAUCO

LLOQUEHEBDO

MADAIRE


on

I) L’anim

ationducolloque

1)Engénéral,l’animationducolloqueestplutôtdestyle(EN

TOUREZLABO

NNEREPO

NSE)

Informel(nondirectifsurlecontenuetlaprocédure)

Influent(directifsurlecontenuetnondirectifsurlaprocédure)

Affirm

é(directifsurlecontenuetsurlaprocédure)

Dém

ocratique(nondirectifsurlecontenuetdirectifsurlaprocédure)

2)J’animem

oi-mêm

edescolloques

Oui

+?

-Non

3)J’estimequem

aformationdebase(éducateurHES)estsuffisantepoursavoiranim

eruncolloqueOui

+?

-Non

4)J’aireçuuneformationspécialiséedanslaconduitederéunion

Oui

+?

-Non

5)L’animateurpréparelecolloqueaupréalable

Oui

+?

-Non

6)Ilposedesquestionsstimulantes

Oui

+?

-Non

7)Ilapprofonditcequiaétéditetstructurelesidées

Oui

+?

-Non

8)Ilclarifiecequisepassedanslegroupe,traitelesblocagespsychologiques

Oui

+?

-Non

9)Ilsurveilleletemps,veilleàl’avancem

entdutravail

Oui

+?

-Non

10)L’efficacitéd’uncolloquedépenddel’animateur

Oui

+?

-Non

11)Ilmetàl’aiselesparticipants,encouragelaprisedeparole.

Oui

+?

-Non

12)Ilestattentifàlacommunicationnonverbaledugroupe

Oui

+?

-Non

13)Ilutiliseuntableaupourrecueilliretmém

oriserlesidées

Oui

+?

-Non

14)Aveclesparticipants,ilmetenform

elesconclusions,lespropositionsetlesquestionsdugroupeOui

+?

-Non

15)Ilfaitdesrésuméspartielspendantlecolloque

Oui

+?

-Non

16)Jesuissatisfaitdel’animationtournantepourlescolloques

Oui

+?

-Non

HES-SO//Valais-W

allis


TravaildeBachelor

XXIII

REPONDEZU

NIQUEM

ENTEN

PENSAN

TAUCO

LLOQUEHEBDO

MADAIRE

Surl’échelleci-dessous,situezvotredegrédesatisfactionparrapportaucolloque(FAITESUNECRO

IX)

Auriez-vousd’autresremarquesenrapportaucolloque?

Mercipourletem

psquevousavezprispourrépondreauquestionnaire!

Documents

Le colloque, la messe laïque du travailleur social - REROdoc.rero.ch/record/278730/files/TB_Bianchi_Didier.pdf · 2017-02-08 · HES-SO // Valais-Wallis Didier Bianchi Bachelor of