Le contrôle de gestion dans un contexte de gouvernance de

© Steeve Massicotte, 2020

Le contrôle de gestion dans un contexte de gouvernance de sociétés

Thèse

Steeve Massicotte

Doctorat en sciences de l'administration

Philosophiæ doctor (Ph. D.)

Québec, Canada

Le contrôle de gestion dans un contexte de

gouvernance de sociétés

Thèse

Steeve Massicotte

Sous la direction de :

Jean-François Henri, directeur de recherche

ii

RÉSUMÉ

L’objectif de cette thèse est d’étudier l’utilisation stratégique de l’information de

comptabilité de management dans un contexte de gouvernance. Plusieurs hypothèses issues

de cet objectif de recherche sont testées à l’aide de données recueillies auprès de

185 membres de conseils d’administration d’organisations canadiennes privées et cotées à

la bourse.

Le premier article revisite l’utilisation de l’information de comptabilité de

management au regard de l’implantation de la stratégie par le conseil d’administration en

établissant des assises conceptuelles et en développant un modèle de mesure utilisé

pour tester, notamment, les hypothèses du deuxième article et de l’essai de

cette thèse.

Le deuxième article examine conceptuellement et empiriquement, à travers un

modèle conceptuel à double boucles de médiation, les liens entre (i) l’implication stratégique

du conseil d’administration, (ii) l’utilisation stratégique de l’information de comptabilité de

management par le conseil d’administration (iii) l’efficacité du conseil d’administration et

(iv) la performance organisationnelle. Les résultats révèlent que l’utilisation stratégique de

l’information de comptabilité de management agit comme variable médiatrice vis-à-vis de la

relation entre l’implication stratégique du conseil d’administration et la performance

organisationnelle, lorsqu’elle s’insère dans le lien entre l’implication stratégique du

conseil d’administration et l’efficacité du conseil.

L’essai traite quant à lui de l’interdépendance entre l’information de comptabilité de

management financière et non financière au niveau stratégique et dans l’optique du rôle de

support à la décision dans un contexte de conseil d’administration. S’appuyant sur la théorie

de la complémentarité, les résultats suggèrent que dans un contexte de surveillance du plan

stratégique par le conseil d’administration, l’utilisation de l’information de comptabilité de

management financière et l’utilisation de l’information de comptabilité de management

non financière sont des compléments.

iii

ABSTRACT

The objective of this thesis is to study the strategic use of management accounting

information in the context of governance. Several hypotheses based on this objective are

tested using data collected from 185 board of directors of private and listed Canadian

organizations.

The first article revisits the use of management accounting information in relation to

the implementation of the strategy by the board of directors by establishing conceptual bases

and by developing a measurement model used to test, in particular, hypotheses of the second

article and the essay of this thesis.

The second article examines conceptually and empirically, through a conceptual

model with double mediation loops, the links between (i) the strategic involvement of the

board of directors, (ii) the strategic use of management accounting information by the board

of directors (iii) the effectiveness of the board of directors and (iv) organizational

performance. The results reveal that the strategic use of management accounting information

acts as a mediating variable vis-à-vis the relationship between the strategic involvement of

the board of directors and organizational performance, when it fits into the link between the

strategic involvement of the board of directors and the effectiveness of the board.

The essay discusses the interdependence between financial and nonfinancial

management accounting information at the strategic level and the decision support role in a

board context. Based on complementarity theory, the results suggest that in the context of the

overseeing of the strategic plan by the board of directors, the use of financial management

accounting information and the use of nonfinancial management accounting information

complements each other.

iv

TABLE DES MATIÈRES

RÉSUMÉ ........................................................................................................................................................... ii

ABSTRACT ..................................................................................................................................................... iii

TABLE DES MATIÈRES ............................................................................................................................. iv

REMERCIEMENTS ...................................................................................................................................... vii

AVANT-PROPOS........................................................................................................................................... ix

INTRODUCTION ......................................................................................................................................... 1

ARTICLE 1 ................................................................................................................................................... 60

Revisiting the use of management accounting information for strategy implementation: The case of

board of directors ........................................................................................................................................... 60

RÉSUMÉ .................................................................................................................................................... 60

ABSTRACT ............................................................................................................................................... 61

1) INTRODUCTION ................................................................................................................................ 62

2) INTEGRATED APPROACH OF DEVELOPMENT ..................................................................... 68

Overview of the approch ..................................................................................................................... 68

Step 1 – Specification of the domain ............................................................................................... 68

Step 2 – Development of items ........................................................................................................ 79

Step 3 – Content validity ................................................................................................................... 80

Step 4 – 1st Data collection ................................................................................................................ 80

Step 5 – 1st Purification ...................................................................................................................... 81

Step 6 – 2nd and 3rd Data collection .................................................................................................. 82

Step 7 – 2nd Purification .................................................................................................................... 84

Step 8 – Evaluation of reliability and validity ............................................................................... 86

Step 9 – Preliminary evidence and face validity ............................................................................ 89

3) CONCLUSION..................................................................................................................................... 91

REFERENCES .......................................................................................................................................... 95

Figure 1 – Integrated approach of development ................................................................................. 103

Figure 2 – Epistemic relationships of constructs of the use of MAI-BD for strategy

implementation ........................................................................................................................................ 104

Table 1 – Profile of participants and characteristics of their organizations .................................... 105

Table 2 – Matrix logic of conceptual domain ..................................................................................... 106

v

Table 3 – Analyses of the results following the 2nd and 3rd data collection .................................... 107

Table 4 – Descriptive statistics and correlation matrix ...................................................................... 110

Table 5 – Synthesis of the measurement model.................................................................................. 111

ARTICLE 2 ................................................................................................................................................. 112

Information de comptabilité de management et implication stratégique du conseil d’administration:

impact sur la performance .......................................................................................................................... 112

RÉSUMÉ .................................................................................................................................................. 112

1) INTRODUCTION .............................................................................................................................. 113

2) CADRE CONCEPTUEL .................................................................................................................. 118

Vue d’ensemble du modèle conceptuel........................................................................................... 118

Concepts clés ...................................................................................................................................... 118

Formulation des hypothèses ............................................................................................................. 126

3) MÉTHODOLOGIE ............................................................................................................................ 135

Collecte de données et échantillon................................................................................................... 135

Mesure des construits ........................................................................................................................ 138

Validité et fiabilité des construits .................................................................................................... 139

Tests statistiques ................................................................................................................................. 140

4) RÉSULTATS DES ANALYSES ..................................................................................................... 141

Statistiques descriptives .................................................................................................................... 141

Tests d’hypothèses ............................................................................................................................. 141

5) CONCLUSION................................................................................................................................... 145

RÉFÉRENCES ........................................................................................................................................ 149

Figure 1 – Modèle conceptuel de double médiation .......................................................................... 160

Tableau 1 – Statistiques descriptives .................................................................................................... 161

Tableau 2 – Résultats des modèles d’équations structurelles ........................................................... 162

Tableau 3 – Résultats des tests de Sobel .............................................................................................. 164

Annexe 1 – Analyse des instruments de mesure ................................................................................. 165

ESSAI ........................................................................................................................................................... 171

L’utilisation stratégique de l’information de comptabilité de management par le conseil

d’administration: une perspective d’interdépendance ........................................................................... 171

RÉSUMÉ .................................................................................................................................................. 171

1) INTRODUCTION .............................................................................................................................. 172

vi

2) CADRE CONCEPTUEL .................................................................................................................. 176

Concepts clés ...................................................................................................................................... 176

Formulation de l’hypothèse .............................................................................................................. 180

3) MÉTHODOLOGIE ............................................................................................................................ 186

Collecte de données ........................................................................................................................... 186

Échantillon .......................................................................................................................................... 187

Mesure des construits ........................................................................................................................ 188

Validité et fiabilité des construits .................................................................................................... 189

Méthode empirique ............................................................................................................................ 190

4) RÉSULTATS DES ANALYSES ..................................................................................................... 191

Statistiques descriptives .................................................................................................................... 191

Tests d’hypothèse ............................................................................................................................... 191

Analyses additionnelles ..................................................................................................................... 192

5) CONCLUSION................................................................................................................................... 194

RÉFÉRENCES ........................................................................................................................................ 198

Tableau 1 – Statistiques descriptives .................................................................................................... 209

Tableau 2 – Résultats standardisés de l’équation de régression 1 .................................................... 210

Tableau 3 – Résultats standardisés des équations de régression 2-3 ............................................... 211

Annexe 1 – Analyse des instruments de mesure ................................................................................. 212

CONCLUSION .......................................................................................................................................... 216

vii

REMERCIEMENTS

Bien qu’un projet d’études de troisième cycle universitaire repose beaucoup sur les

épaules du doctorant, la réalisation d’une thèse de doctorat ne peut s’effectuer sans

le support de plusieurs intervenants dans le domaine professionnel, financier et moral.

Suite à la fin de ce long parcours de plus de six années, j’aimerais maintenant remercier ces

différents intervenants qui ont tous joué un rôle important dans la réalisation de ma thèse.

Dans un premier temps, j’aimerais sincèrement souligner la contribution

exceptionnelle de Jean-François Henri qui a été impliqué activement bien avant le début de

mon projet d’études doctorales. Il a fait de moi un bien meilleur chercheur à la suite

de son encadrement constant, de ses interventions pertinentes et de sa grande disponibilité.

Ce fut un honneur d’être supervisé par une personne possédant un si grand savoir,

savoir-faire et surtout savoir-être. J’aimerais également remercier Marie-Josée Roy,

Maurice Gosselin et Emilio Boulianne en tant que membres de mon comité de thèse puisque

leur contribution a définitivement amélioré le contenu de ma thèse.

Dans un deuxième temps, il est également important de souligner la participation

de plusieurs autres intervenants qui ont contribué à mettre en place des conditions

gagnantes afin de finaliser ma thèse. Je remercie tout d’abord mon employeur,

l’Université du Québec à Trois-Rivières, puisque tout ceci n’aurait pas été possible sans le

soutien de la haute direction et, des directeurs ainsi que des collègues du département des

sciences comptables. Également, j’aimerais remercier le Collège des administrateurs

de sociétés qui a grandement collaboré à ma collecte de données et tous ceux qui ont

généreusement accepté de participer à mon étude. De plus, j’aimerais remercier plus

spécialement Marc Journeault de l’Université Laval pour ses précieux commentaires au

regard de ma thèse.

viii

Dans un troisième temps, un projet d’études d’une telle ampleur à tout avantage de

profiter de supports financiers. À cet effet, j’aimerais remercier à nouveau mon employeur

et le département des sciences comptables de l’Université du Québec à Trois-Rivières,

l’École de Comptabilité et la Chaire de recherche en gouvernance de sociétés de

l’Université Laval, la Fondation de l’Ordre des CPA du Québec, l’Autorité des marchés

financiers ainsi que Rachel et Jean-Marie Gagnon pour leur support financier respectif.

Finalement, et non le moindre, j’aimerais remercier du fond du cœur mon entourage

immédiat pour leur support et leur encouragement depuis le tout début du doctorat.

Sans ce support moral indéniable, je n’aurais jamais passé à travers ce grand défi

demandant énormément de persévérance. Tout d’abord, un remerciement des plus émotif et

des plus ressenti à ma conjointe Lynda qui depuis plus de 30 ans me supporte dans tous

mes défis personnels et professionnels. Lynda a fait définitivement la différence dans la

réalisation de ma thèse de par sa disponibilité, son écoute active, son réconfort et surtout

son grand amour envers moi. Il ne faut surtout pas oublier mes trois beaux garçons

(Kaven B., Jordan B. et Tommy B.) qui ont fait également une grande différence en raison

de leur amour inconditionnel qui me motivait à poursuivre ce long parcours riche

en émotions. Je remercie également ma mère qui a contribué également à sa façon en

m’écoutant et en m’offrant un hébergement lorsque je devais me rendre à l’Université Laval.

Un gros merci également aux autres membres de la famille et principalement à un certain

groupe d’ami(e)s qui s’est intéressé à mon parcours depuis le tout début. Merci la gang et

encore une fois merci le gros !

ix

AVANT-PROPOS

Cette thèse s’inscrit sous le régime d’une « thèse avec insertion d’articles ». Elle est

composée de deux articles et d’un essai initialement rédigés en français, toutefois seulement

le premier article de ma thèse a été traduit en anglais afin d’être soumis à une

revue académique. Suite à sa soumission le 11 septembre 2019, le premier article de ma thèse

qui s’intitule « Revisiting the use of management accounting information for

strategy implementation: The case of board of directors » est présentement dans un processus

de révisions et de resoumissions dans la revue The British Accounting Review.

Je suis l’auteur principal, mais comme j’ai profité grandement des commentaires de mon

directeur de thèse, M. Jean-François Henri est donc coauteur de cet article.

Finalement, mon deuxième article, qui a pour titre « Information de comptabilité de

management et implication stratégique du conseil d’administration : impact sur

la performance » et mon essai, qui s’intitule « L’utilisation stratégique de l’information de

comptabilité de management par le conseil d’administration : une perspective

d’interdépendance » seront traduits en anglais prochainement pour être ensuite soumis à une

revue académique qui demeure à déterminer. Je serai l’auteur principal puisque j’ai réalisé la

collecte de données, l’analyse des résultats et la rédaction initiale.

1

INTRODUCTION

La première section de cette thèse, qui consiste au chapitre d’introduction,

est structurée comme suit. La partie 1 décrit le contexte de l’utilisation stratégique de

l’information de comptabilité de management. La partie 2 présente la motivation et la

question de recherche. La partie 3 explique la méthodologie adoptée pour les deux articles et

l’essai de cette thèse. Pour sa part, la partie 4 décrit la vue d’ensemble de cette thèse.

En conclusion, la partie 5 discute du sommaire des résultats.

1) CONTEXTE

La littérature en comptabilité de management traitant des pratiques de comptabilité

de management (ci-après PCM) a considérablement évolué dans la définition même

du concept du contrôle de gestion. À l’origine avec Anthony (1965), cette définition était

centrée sur les pratiques par lesquelles les gestionnaires obtiennent l’assurance que

les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente afin de réaliser les

objectifs de l’organisation. Plus tard, dans les années 1980, la définition des PCM a été jugée

trop restrictive par les chercheurs en comptabilité de management conduisant ainsi à

sa modification, afin de la préciser et de l’élargir. Les PCM sont dorénavant perçues

davantage comme des pratiques par lesquelles les gestionnaires influencent d’autres

membres de l’organisation pour mettre en œuvre la stratégie de l’organisation

(Anthony, 1988; Flamholtz et al., 1985). Malgré l’évolution de cette définition, la littérature

en comptabilité de management continue de conceptualiser l’utilisation des PCM à l’intérieur

même des frontières de l’organisation ne permettant pas de comprendre, notamment,

comment différentes instances décisionnelles stratégiques d’une organisation peuvent

soutenir l’implantation de la stratégie ainsi que l’amélioration de l’avantage concurrentiel et

de la performance (Chenhall & Langfield-Smith, 1998; Langfield-Smith, 2007).

Par contre, l’évolution de la définition des PCM au cours des dernières années a

permis de se concentrer sur plus d’informations financières et non financières, afin d’aider la

prise de décision stratégique des gestionnaires. En effet, la littérature en comptabilité de

management traitant de l’information de comptabilité de management (ci-après ICM)

2

s’est déclinée, notamment, à travers deux dimensions à savoir (i) la configuration,

et (ii) l’utilisation (Henri, 2006b; Langfield-Smith, 2007). Dans la première dimension,

l’accent est mis sur des enjeux de configuration tels que la présence ou l’absence de systèmes

spécifiques ainsi que leurs caractéristiques techniques et réfère, plus particulièrement,

aux choix des outils de contrôle et à la nature de l’information. En termes de choix, une vaste

littérature s’est penchée sur différentes pratiques telles que (i) le budget (Merchant, 1981;

Sponem & Lambert, 2016), (ii) les indicateurs de performance (Ittner & Larcker, 1998;

MacBryde et al., 2014), (iii) les systèmes de coûts (Schoute, 2009) et (iv) les portefeuilles de

contrôle (Bedford & Malmi, 2015; Malmi & Brown 2008). Au niveau de la nature de

l’information disponible ou utilisée, différentes caractéristiques de l’information ont été

étudiées, par exemple en termes de type d’information selon la nature (i) financière ou

non financière, (ii) interne ou externe, (iii) court ou long terme et (iv) ex post ou ex ante

(Henri 2006a), ou en terme (i) d’étendue, (ii) d’agréation, (iii) de temps opportun et

(iv) d’intégration (Chenhall & Morris, 1986). Pour sa part, la deuxième dimension met

l’accent sur plusieurs typologies d’utilisation de l’information. Ces typologies se regroupent

afin de dégager trois utilisations classiques de l’information qui consistent soit à

(i) supporter la décision, par exemple la résolution de problème (Simon et al., 1954;

Vandenbosh, 1999), le support à la prise de décision (Demski & Feltham, 1976), la prise de

décision stratégique (Henri, 2006a), (ii) influencer le comportement, par exemple diriger

l’attention (Simon et al., 1954), influencer la prise de décision (Demski & Feltham, 1976),

concentrer l’attention (Henri, 2006a; Vandenbosh, 1999) et (iii) rendre des comptes,

par exemple la carte de score (Simon et al., 1954), le maintien de score (Vandenbosh, 1999),

la surveillance (Henri, 2006a).

Outre la littérature en comptabilité de management, d’autres champs de recherche ont

contribué au développement des connaissances actuelles relatives à l’utilisation de l’ICM à

travers certains éléments de ces deux grandes dimensions. Cependant, puisque la plupart de

ces champs de recherche, dont par exemple la gouvernance, la stratégie et des travaux tirés

de la théorie des organisations, ont étudié ces questions de manière isolée, les résultats

demeurent ainsi fragmentés. Partant de ces différents constats, cette thèse intègre divers

champs de recherche qui abordent des préoccupations reliées à l’utilisation de l’ICM dans un

contexte stratégique.

3

2) MOTIVATION ET QUESTION DE RECHERCHE

À la lumière des enjeux précédemment discutés, cette thèse repose sur deux

principaux objectifs.

L’intégration de deux champs de recherche principaux soit, la comptabilité de

management et la gouvernance ainsi que de deux champs de recherche connexes

à savoir, la stratégie et des travaux tirés de la théorie des organisations,

traitant directement ou indirectement de l’utilisation stratégique de l’ICM.

La consolidation de la littérature en comptabilité de management liée à l’utilisation

de l’ICM afin d’examiner certains enjeux négligés dans un contexte d’une instance

décisionnelle stratégique peu étudiée, soit le conseil d’administration (ci-après CA).

Cette thèse contient donc deux articles et un essai qui visent à intégrer des concepts

issus de ces champs de recherche principaux et connexes. La Figure 1 présente une vue

d’ensemble de ces champs et de ces concepts. La principale question de recherche de cette

thèse émerge alors du chevauchement de ces quatre champs de recherche et des choix

conceptuels retenus discutés plus spécifiquement dans la sous-section suivante.

Figure 1 Quatre champs de recherche

Champ principal

Gouvernance

Rôle stratégique du CA vs.

rôle de conformité du CA

Champ connexe

Stratégie

Implantation de la stratégie vs.

formulation de la stratégie

Champ connexe

Travaux tirés de la théorie

des organisations

Modèles d’efficacité

organisationnelle

Champ principal

Comptabilité de management

Prise de décision stratégique vs.

influence du comportement

4

Intégration

Gouvernance

La raison d’être du CA est communément établie dans la littérature en gouvernance

comme une combinaison d’un rôle fiduciaire axé sur la conformité et d’un rôle conseil axé

sur la stratégie (Labelle et al., 2010; Zahra & Pearce, 1989). Bien que les études chevauchant

les champs de recherche en gouvernance et en stratégie restent moins exploitées (Huse, 2005,

2007; Pye & Camm, 2003; Pye & Pettigrew, 2005; Roberts et al., 2005; Zhang, 2010),

certaines études ont débattu des rôles du CA (voir le Tableau 1).

Tableau 1 Classement des principaux travaux concernant les rôles du CA

Principaux auteurs Principaux rôles du CA

Andrew (1980) Stratégie

Fama & Jensen (1983) Contrôle et ratification

Zahra & Pearce (1989) Contrôle, service et stratégie

Johnson et al. (1996)

Forbes & Milliken. (1999)

Minichilli et al. (2009)

Contrôle et service

Ainsi, le débat sur le rôle stratégique du CA remonte aux années 1970 quand des

chercheurs ont observé que les CA étaient plutôt passifs à la suite de défaillances

d’organisations aux États-Unis et qu’une participation plus stratégique de ceux-ci était

nécessaire pour rétablir la confiance du public (Clendenin, 1972; Mace, 1976; Vance, 1979).

Par la suite, le développement de l’environnement juridique, avec la promulgation des lois et

des codes de bonnes pratiques en matière de gouvernance, ainsi que les attentes croissantes

des actionnaires et des autres parties prenantes, ont augmenté la pression sur le CA

afin qu’il s’implique davantage dans son rôle stratégique (Adams & Ferreira, 2007;

Anderson et al., 2007; Brauer & Schmidt, 2008; Huse, 2007).

Pour ainsi dire, l’implication du CA dans la stratégie est souvent considérée comme

une des caractéristiques déterminantes de son rôle (Stiles & Taylor, 2001). Par ailleurs,

selon Charreaux (2000), l’examen de la littérature concernant les perspectives théoriques

concernant le rôle stratégique du CA permet de distinguer deux approches, à savoir

l’approche contractuelle et l’approche stratégique. D’une part, l’approche contractuelle

5

limite les activités stratégiques du CA à la ratification et à la surveillance à travers une

perspective d’agence. D’autre part, l’approche stratégique défend la capacité du CA à

participer à la stratégie à travers notamment la perspective théorique de l’intendance et de la

dépendance des ressources. Toutefois, cette approche ne présente pas de détails sur les

activités que le CA pourrait assurer dans le processus stratégique (Stiles & Taylor, 2001).

Ainsi, d’autres théories à l’instar de la perspective de choix stratégique et de la perspective

cognitive expliquent la participation du CA dans des étapes du processus stratégique.

Le Tableau 2 présente, notamment, différentes perspectives théoriques au regard du rôle

stratégique du CA.

Tableau 2 Différentes perspectives théoriques concernant le rôle stratégique du CA

Théories Principaux auteurs Principales contributions du CA

Agence Fama & Jensen (1983) Le CA n’est pas censé initier et mettre en œuvre

la stratégie, mais il y contribue en ratifiant et en surveillant

les décisions stratégiques.

Intendance Davis et al. (1997)

Le rôle du CA est notamment de responsabiliser la haute

direction concernant la stratégie. L’interactivité entre

les membres du CA et de la haute direction

serait utile pour une meilleure collaboration des

administrateurs et augmenterait, par le fait même,

la performance organisationnelle.

Dépendance des

ressources

Pfeffer (1972)

Pfeffer & Salancik (1978)

Les membres du CA sont très bien placés pour s’impliquer

stratégiquement en donnant accès aux ressources dont

dépend l’organisation. Ainsi donc, l’organisation est

perçue comme un système ouvert et dépendant de ses

contingences externes et internes.

Choix stratégique Child (1972) En fonction de la complexité et de l’incertitude

de l’environnement, les décideurs suivent un processus

préalable de perception, d’évaluation et d’analyse

des opportunités et des contraintes avant de faire des

choix stratégiques.

Cognitive Rindova (1999) Les administrateurs ont des ressources cognitives

très utiles permettant d’améliorer le processus de

choix stratégique. Ils sont également dotés de hautes

expériences professionnelles et de l’expertise dans la

résolution de problèmes stratégiques acquise grâce à leurs

expériences passées.

Suite à ces constats, le chevauchement des deux champs de recherche principaux et

de deux champs connexes permettra de répondre, plus spécifiquement, aux préoccupations

d’un groupe de chercheurs qui fait valoir l’importance d’examiner davantage l’implication

stratégique du CA sous différents angles (Huse, 2005; McNulty & Pettigrew, 1999;

Pye & Pettigrew, 2005; Rindova, 1999; Zona & Zattoni, 2007), notamment, la contribution

6

potentielle aux processus de création de valeur de l’organisation, et du même coup à

la performance (Adams, 2017; Demb & Neubauer, 1992; Hendry et al., 2010; Judge &

Zeithaml, 1992; Pugliese et al., 2009). De plus, toujours en lien avec le rôle stratégique

du CA, le chevauchement plus ciblé cette fois du champ de recherche en gouvernance et en

comptabilité de management devrait permettre l’approfondissement de l’examen de

l’interdépendance entre l’ICM financière et non financière utilisées comme support à la

décision par le CA à travers ce rôle (Chenhall, 2003; Grabner & Moers, 2013;

Langfield-Smith, 2007).


Dans leur étude, Demski et Feltham (1976) et Zimmerman (2000) proposent que

l’information fournie par l’ICM permette de supporter deux rôles importants de

l’organisation à savoir (i) fournir une partie de l’information nécessaire pour la planification

et la prise de décision, soit le support à la prise de décision et (ii) assurer une convergence

entre les objectifs de l’organisation et ceux des employés, soit l’influence

des comportements. En chevauchant les deux champs de recherche principaux de cette thèse,

l’utilisation stratégique de l’ICM se distingue donc conceptuellement de l’utilisation de cette

même information dans une optique de conformité. Pour ainsi dire, l’utilisation stratégique

présuppose un recours à l’information dans une optique de support à la décision par

opposition à l’utilisation à des fins de conformité où l’emphase est davantage portée sur

l’alignement et l’influence des comportements des dirigeants. Autrement dit,

l’utilisation stratégique de l’ICM s’intéresse plutôt à l’implantation de la stratégie ainsi que

de l’amélioration de l’avantage concurrentiel et de la performance (Chenhall &

Langfield-Smith, 1998; Langfield-Smith, 2007), tandis l’utilisation de cette même

information à des fins de conformité s’articule davantage autour d’une logique de reddition

de compte, de respect des exigences règlementaires et d’atteintes des objectifs prédéterminés.

Ce chevauchement du champ de recherche en comptabilité de management et en

gouvernance fait en sorte de s’intéresser au concept de l’utilisation stratégique

de l’information de comptabilité de management par le conseil d’administration

(ci-après ICM-CA).

7

Ainsi donc, ce concept se définit comme des informations financières et

non financières formalisées, transmises au CA de façon récurrente et utilisées par celui-ci à

des fins de surveillance du plan stratégique. L’utilisation stratégique de l’ICM-CA provient

alors de l’information issue de PCM dont le budget et les indicateurs de performance.

En effet, ces deux PCM sont considérées puisque le budget est parfois perçu

comme un synonyme de l’implantation de la stratégie (Bhimani et al., 2008;

Merchant & Van der Stede, 2003) et que les indicateurs de performance sont aussi associés

à l’implantation de la stratégie suite à leur sélection qui résulte d’un choix précis fondé sur

l’identification de facteurs critiques de succès, c’est-à-dire d’éléments qui caractérisent

la stratégie (De Waal, 2007). De plus, toujours en lien avec le chevauchement du champ de

recherche en comptabilité de management et en gouvernance, ce choix de PCM est cohérent

avec l’angle conceptuel d’examiner les pratiques formelles de comptabilité de management

et leur rôle de support à la décision stratégique (et non celui d’influence des comportements).

Dans cette optique, plusieurs PCM ne sont pas considérées dont, par exemple, les incitatifs,

la structure ainsi que la culture organisationnelle (Malmi & Brown, 2008).

Stratégie

Il est communément établi dans la littérature que le rôle stratégique du CA réfère à la

formation de la stratégie (Mintzberg & Waters, 1985). En effet, ce rôle est lié au contenu

même de la stratégie et consiste au niveau d’attention accordée par le CA à différents

éléments du processus stratégique s’étendant de la formulation jusqu’à l’implantation de

la stratégie (Heracleous, 2001; Huat Ong & Hoon Lee, 2000; Judge & Zeilthaml, 1992;

Zahra, 1990). Ainsi, pour Huse (2007) et Zhang (2010), la formulation de la stratégie par le

CA consiste notamment à questionner et à bonifier les nouvelles options stratégiques

proposées tout en facilitant le choix de la stratégie de l’organisation. Par contre,

l’implantation de la stratégie par le CA réfère à l’établissement d’étapes afin d’évaluer les

progrès vers l’institutionnalisation de la stratégie et de l’évaluation de la performance.

Cependant, les visions théoriques à propos de l’étendue du rôle stratégique du CA divergent.

Le Tableau 3 classe les principaux travaux selon ces différentes visions du rôle

stratégique du CA.

8

Tableau 3 Classement des principaux travaux concernant les visions du rôle

stratégique du CA

Principaux auteurs Principales visions du rôle stratégique du CA

Andrew (1980)

Lorsch & MacIver (1989)

Prédominance dans la formulation de la stratégie

Judge & Zeilthaml (1992)

Heracleous (2001)

Pye & Camm (2003)

Minichilli et al. (2009)

Prédominance ou non dans la formulation et

l’implantation de la stratégie

Demb & Neubauer (1992)

Huse (2007)

Zhang (2010)

Prédominance à parts égales dans la formulation

et l’implantation de la stratégie

Ce débat entourant l’étendue du rôle stratégique du CA a été stimulé, notamment, par

Fama et Jensen (1983), dans lequel ces chercheurs distinguaient alors la gestion du processus

de prise de décision (c.-à-d. la formulation et l’implantation des décisions stratégiques) et le

contrôle du processus de prise de décision (c.-à-d. ratifier le suivi des actions stratégiques).

Ces rôles ont été attribués à la haute direction et au CA respectivement et, en s’appuyant sur

une distinction claire entre ces deux groupes, les chercheurs ont vu les contributions du

CA au processus de prise de décision stratégique comme assez limitées, en raison de

la présence d’asymétries d’information et de la nécessité de rester indépendant

(Charan, 1998; Conger et al., 2001; Hendry & Kiel, 2004).

De ce fait, le chevauchement du champ de recherche en stratégie, gouvernance et

comptabilité de management permettra alors de mieux comprendre la manière avec laquelle

le CA utilise l’information afin de bien remplir son rôle stratégique, notamment, à travers

l’ICM (Aram & Cowen, 1986; Johanson, 2008; Parker, 2008; Seal, 2006; Zahra, 1990;

Zhang, 2010). Bien que certains chercheurs soulignent que le CA ne reçoit pas toujours

l’information requise (Collier, 2005; Johanson, 2008), l’utilisation stratégique de l’ICM

permettrait de contribuer à l’amélioration de la performance (Carter & Lorsch, 2004;

Côté et al., 2002; Seal, 2006). Par ailleurs, la recherche en gouvernance a démontré moins

d’intérêt pour ce type d’information malgré que certaines études ont évalué les lacunes

informationnelles parmi un des principaux facteurs contraignant le travail du CA

(Bushman & Smith, 2001; Johanson, 2008; Rutherford & Buchholtz, 2007). De plus, malgré

9

l’importance de l’utilisation stratégique de l’ICM financière et non financière par

les administrateurs, le contexte des CA attire moins l’attention des chercheurs en comptabilité

de management (Kihn, 2010).

Travaux tirés de la théorie des organisations

Dans certains travaux provenant de la littérature en théorie des organisations,

différents modèles d’efficacité organisationnelle ont été développés. Dans son étude,

Henri (2004) démontre que les modèles examinant la performance organisationnelle ont

progressivement pris en compte (i) l’efficacité via la réalisation d’objectifs, soit le goal model

(Goodman & Penning, 1977), (ii) l’efficience via les ressources et les processus nécessaires

pour atteindre ces objectifs, soit le system model (Yuchtman & Seashore, 1967) et

(iii) la satisfaction des parties prenantes gravitant autour des organisations, soit le

strategic-constituencies model (Connolly et al., 1980). Cependant, pour Cameron (1984),

aucun de ces modèles ne capture la totalité de la performance organisationnelle puisqu’ils

n’ont pas un pouvoir explicatif suffisant pour remplacer les autres modèles et qu’ils ont

chacun leur propre valeur distinctive. Par contre, le chevauchement de certains travaux de

recherche en théorie des organisations, en gouvernance et en comptabilité de management a

permis à ces différentes conceptions de l’efficacité de constituer les fondements de différents

modèles de mesure de la performance développés dans la littérature en gouvernance et en

comptabilité de management.

En effet, dans la littérature en gouvernance, différents chercheurs soulignent

l’importance d’intégrer la notion d’efficacité de l’équipe de travail dans les travaux de

recherches (Bezemer et al., 2014; Nordberg & Booth, 2019; Payne et al., 2009).

Effectivement, l’étude de Forbes et Milliken (1999) souligne qu’un CA efficace affiche

notamment deux composantes : (i) l’efficacité dans l’exécution des tâches de contrôle et de

service des administrateurs et (ii) la capacité des administrateurs de travailler ensemble de

manière cohérente. En clair, ces deux composantes représentent les critères classiques de

tâches et de maintenance identifiés dans la littérature par de nombreux modèles étudiant

l’efficacité d’une équipe de travail (Cohen & Bailey, 1997; Gladstein, 1984).

Par ailleurs, ces différentes conceptions de l’efficacité permettent également de capturer

conceptuellement l’aspect multidimensionnel de la performance en comptabilité de

10

management à travers notamment (i) une couverture des dimensions financières et

non financières de la performance, et (ii) la nature relative de la performance par un processus

de comparaison à un étalon interne et externe.

Émergence de la question de recherche

La principale question de recherche qui sous-tend les deux articles et l’essai de cette

thèse émerge donc du chevauchement des champs de recherche précédemment expliqués et

des choix conceptuels retenus à savoir (i) le rôle conseil du CA axé sur la stratégie,

(ii) l’information fournie par les PCM afin de supporter la prise de décision stratégique,

(iii) le rôle stratégique du CA face à l’implantation de la stratégie et (iv) les modèles

d’efficacité organisationnelle (voir la Figure 2). Cette thèse propose alors de répondre à la

principale question de recherche suivante :

Comment l’utilisation stratégique de l’ICM-CA affecte la performance ?

Figure 2 Principale question de recherche

Consolidation

Comme mentionné précédemment, un des deux principaux objectifs de cette thèse est

de consolider la littérature en comptabilité de management liée à l’utilisation de l’ICM afin

d’examiner certains enjeux négligés dans un contexte d’une instance décisionnelle

stratégique moins étudiée, soit le CA. En effet, puisque le CA subit de grandes pressions afin

Champ principal

Gouvernance

Rôle stratégique du CA

Comment l’utilisation

stratégique de l’ICM-CA

affecte la performance ?

Champ connexe

Travaux tirés de la

théorie des organisations

Modèles d’efficacité

organisationnelle

Champ connexe

Stratégie

Implantation de la stratégie

Champ principal


Prise de décision stratégique

11

de jouer un rôle stratégique, pour lequel il a de plus en plus besoin d’information financière

et non financière dont son utilisation stratégique est méconnue, il s’avère donc intéressant de

poser les bases conceptuelles et de développer un modèle de mesure concernant l’utilisation

stratégique de l’ICM-CA. Sachant qu’une implication accrue du CA dans son rôle

stratégique semble favoriser une utilisation d’information financière et non financière

(Brennan et al., 2016; Lauenstein et al., 1983) et qu’ultimement cette utilisation

d’information permettrait de contribuer à l’amélioration de la performance

(Carter & Lorsch, 2004; Côté et al., 2002; Seal, 2006), il devient alors pertinent

de comprendre, de manière intégrée, l’articulation des relations entre ces phénomènes.

De plus, au cours des dernières années, la recherche en comptabilité de management a

cherché à comprendre davantage les conséquences des combinaisons des PCM

(Chenhall, 2003; Grabner & Moers, 2013), mais un peu moins dans un contexte stratégique

et dans une perspective d’information utilisée en support à la décision. En négligeant ce

contexte et cette perspective, la recherche actuelle ne permet pas notamment de comprendre

comment les instances décisionnelles stratégiques d’une organisation, dont plus

particulièrement le CA, peuvent soutenir, ou non, l’implantation de la stratégie ainsi que

l’amélioration de l’avantage concurrentiel et de la performance, par des combinaisons

de PCM (Chenhall & Langfield-Smith, 1998; Dent, 1990; Langfield-Smith, 2007;

Simons, 1990). Il y a donc lieu de s’attaquer à cette importante question.

Somme toute, à travers ces différents enjeux dans la littérature en comptabilité de

management émergent trois questions de recherche générales, qui à leur tour, se sont

décomposées en questions spécifiques. Bien qu’il soit évident que d’autres questions

pertinentes auraient pu être examinées et auraient pu apporter des contributions intéressantes,

les deux articles et l’essai de cette thèse s’articulent autour d’une question de recherche

générale. La figure 3 présente la hiérarchisation des questions de recherche.

12

Figure 3 Hiérarchisation des questions de recherche

Question principale

Comment l’utilisation stratégique de

l’ICM-CA affecte la performance ?

Comment capturer

conceptuellement et

empiriquement

l’utilisation

stratégique de l’ICM

dans un contexte

de CA ?

Quels sont les propriétés

théoriques et les items

permettant de conceptualiser

et de mesurer l’utilisation

stratégique de l’ICM-CA ?

Article # 1

Questions générales

Quel est l’impact

de l’utilisation

combinée de l’ICM

financière et non

financière par

le CA ?

Quel est le lien

entre l’implication

stratégique du CA,

l’utilisation

stratégique de

l’ICM-CA,

l’efficacité du CA

et la performance ?

Questions spécifiques

Dans quelle mesure l’ICM

financière et non financière

sont complémentaires

lorsqu’elles sont utilisées

en combinaison par le CA

à travers son rôle de

surveillance du plan

stratégique ?

Dans quelle mesure

l’utilisation stratégique

de l’ICM-CA agit-elle

comme variable médiatrice

vis-à-vis de la relation entre

l’implication stratégique du

CA, l’efficacité du CA et

la performance ?

Essai Article # 2

13

3) MÉTHODOLOGIE

Échantillon et collecte de données

Article # 1

Le premier article utilise une méthodologie mixte basée sur des approches qualitatives

et quantitatives afin de développer les assises conceptuelles et le modèle de mesure de

l’utilisation stratégique de l’ICM-CA. Les spécifications conceptuelles des construits ainsi

que la validité et la fiabilité de ce modèle de mesure ont donc été évaluées et discutées à

l’aide d’une démarche multi-méthodes incluant (i) des entrevues exploratoires,

(ii) la consultation d’experts en contrôle de gestion et en gouvernance et

(iii) trois échantillons de CA d’organisations canadiennes. Pour ce faire, la démarche de

Churchill (1979) sur la construction et la validation d’un questionnaire constitué d’échelles

multiples a été utilisée, tout en veillant à l’adapter aux outils statistiques d’analyse actuels

(Bagozzi, 1994; Cohen et al., 1990; Rossiter, 2002). L’objectif de la démarche de

Churchill (1979) est de développer des mesures se rapprochant des vraies valeurs du domaine

étudié en réduisant au maximum les erreurs classées en deux types soit (i) les erreurs

aléatoires liées au comportement des répondants et (ii) les erreurs systématiques liées à la

conception de l’instrument de mesure. Afin de réduire ces types d’erreurs, deux grandes

étapes ont été menées à savoir (i) une phase exploratoire visant à réduire les erreurs aléatoires

et (ii) une phase confirmatoire visant à réduire les erreurs aléatoires et systématiques.

Ainsi, la première étape consistait à mener une revue de littérature suivie de

dix entrevues exploratoires, auprès d’administrateurs de sociétés certifiés (ci-après ASC) du

Collège des administrateurs de sociétés (ci-après CAS)1 et par contacts personnels

du chercheur, permettant de générer une première liste d’items dont la pertinence était

évaluée par sept experts dans le domaine. De plus, à travers cette phase exploratoire,

une première collecte de données, auprès de 30 membres de CA participants du programme

de certification universitaire en gouvernance du CAS lors de sessions en classe,

permettait de purifier les items du modèle de mesure à l’aide d’analyses factorielles et

1 Institution dédiée à la formation d’administrateurs de sociétés, le CAS offre un programme de certification

universitaire en gouvernance reconnue au niveau canadien ainsi qu’en France et se donne comme mission de

contribuer au développement et à la promotion de la bonne gouvernance de sociétés en offrant des formations

reconnues et à la fine pointe des meilleures pratiques.

14

d’autres tests statistiques. Par la suite, deux échantillons de membres de CA ont été utilisés

pour la phase confirmatoire. Le premier échantillon comprenait 98 administrateurs détenant

un titre d’ASC, distinct des administrateurs de CA sollicités pour les entrevues individuelles

exploratoires et des répondants sondés lors de la première collecte de données. Le deuxième

échantillon comprenait 185 membres de CA d’organisations canadiennes privées et cotées à

la bourse de Toronto. Cette seconde étape confirmait la fiabilité et la validité des items du

modèle de mesure à l’aide de différentes analyses (voir la Figure 4).

Figure 4 Étapes du développement du modèle de mesure

Étape # 1

Spécification du domaine

Étape # 2

Développement des items

Étape # 3

Validité du contenu

Étape # 4

1re Collecte de données

Étape # 5 1re Purification

Étape # 6

2e et 3e Collecte de données

Étape # 8

Évaluation de la fiabilité et de la validité

Revue de littérature

Entrevues exploratoires avec 10 membres de CA

Propriétés théoriques et

relations épistémiques

Évaluation de la pertinence des items par 7 experts en contrôle

de gestion et en gouvernance

Tests statistiques additionnels

Étape # 9

Évidence préliminaire et validité

Statistiques descriptives

Matrice de corrélation Analyse des variances

Échantillon préliminaire de

30 membres de CA

Échantillon étendu de 98 et

185 membres de CA

Analyses factorielles et autres tests statistiques

Ph

ase

1

Ex

plo

rato

ire

Ph

ase

2

Co

nfi

rma

toir

e

Étape # 7 2e Purification

Analyses factorielles et

autres tests statistiques

15

Article # 2 et essai

Maintenant, en ce qui concerne le deuxième article et l’essai de cette thèse,

une approche par questionnaire a été utilisée afin de pouvoir tester les hypothèses

(voir les questionnaires en anglais et en français à l’Annexe A et B). La population choisie

reflétait des CA d’organisations canadiennes privées et cotées à la bourse de Toronto.

Pour ce faire, le chercheur a, dans un premier temps, extrait de la base de données Infomart

les informations qui étaient disponibles au regard d’administrateurs d’organisations

canadiennes cotées à la bourse de Toronto. Dans un deuxième temps, le chercheur a identifié

des administrateurs de CA d’organisations canadiennes privées et cotées à la bourse de

Toronto à partir de LinkedIn. Dans un troisième temps, par l’entremise du répertoire 2019

des ASC, le chercheur, en collaboration avec le CAS, a sollicité les ASC d’organisations

canadiennes de même type, distincts des administrateurs de CA sollicités pour les entrevues

individuelles exploratoires et des répondants sondés lors de la première et deuxième collecte

de données dans le cadre du premier article. Afin d’obtenir un taux de réponse élevé,

le chercheur a mis en place lors de la collecte de données une démarche en parallèle en

utilisant les services de la firme spécialisée en services de recherche et de sondage BIP afin

(i) de profiter de leur expertise lors de sollicitations auprès de répondants, (ii) de suivre un

très grand nombre d’administrateurs difficile à rejoindre et (iii) de sécuriser l’envoi

du questionnaire. En effet, la firme BIP figure parmi les plus importantes firmes de sondage

au Québec offrant un service sur mesure ou complet de collecte, de traitement et d’analyse

de données.

Ainsi, le questionnaire a été initialement validé à l’aide d’un pré-test effectué auprès

de cinq experts académiques en contrôle de gestion et en gouvernance ainsi que de

sept membres de CA. Ce pré-test a confirmé la compréhension de chacun des instruments

de mesure. Dans un premier temps, le questionnaire a par la suite été envoyé sous format

électronique par voie de courriel par la firme BIP à trois reprises à un ou plusieurs membres

d’un CA provenant de la base de données Infomart (voir Annexe C). Dans un deuxième

temps, en ce qui concerne les administrateurs provenant de LinkedIn, le même

questionnaire sous format électronique a été envoyé, mais cette fois-ci, par le

chercheur personnellement. Dans un troisième temps, en ce qui concerne les ASC, le CAS a

également envoyé le même questionnaire sous format électronique par voie de courriel

16

directement à ses nouveaux membres à trois reprises demandant ainsi aux administrateurs

d’organisations canadiennes privées ou cotées à la bourse d’y répondre. Le questionnaire

prenait environ 20 minutes à remplir et celui-ci était accompagné d’un courriel de

présentation expliquant le but de l’étude. De plus, en guise de remerciement, il a été offert à

l’ensemble des participants de leur envoyer un rapport permettant de comparer leurs

pratiques à celles d’autres organisations canadiennes.

Un total de 927 administrateurs avec des coordonnées complètent et validées

constitue la population totale et 192 questionnaires a été recueilli, dont 185 exploitables,

pour un taux de réponse final de 20.0 %, qui est similaire à l’intervalle 10-30 %

rapporté dans des études récentes en comptabilité de management (Guenther &

Heinicke, 2019; Heinicke et al., 2016) et en gouvernance (Basco & Voordeckers, 2015;

Derdowski et al., 2018). Une analyse du biais de non-réponse a été effectuée pour confirmer

la validité des données. La comparaison entre le premier et le dernier 10 % des répondants

(ce dernier étant utilisé comme proxy pour les non-répondants) n’a pas révélé de différences

significatives dans les réponses obtenues. Concernant le test classique de comparaison des

répondants et des non répondants sur des paramètres généraux (par exemple le secteur

d’activité de l’organisation, la taille de l’organisation, etc.), la méthodologie adoptée dans le

cadre de cette étude ne permettait pas de valider ce test. En effet, au moment de compléter

le questionnaire, le répondant devait garder en tête un CA sur lequel il siège ou a déjà siégé.

Ce faisant, il devient impossible de connaitre l’identité exacte de l’organisation retenue par

le répondant. Globalement, basé sur le test actuel, il semble néanmoins que le biais de

non-réponse ne soit pas une préoccupation majeure dans cet échantillon.

Mesure des construits

En ce qui concerne le deuxième article et l’essai, toutes les mesures, sauf l’utilisation

stratégique de l’ICM-CA développée dans le premier article, ont été tirées d’instruments

existants et l’instrument utilisé est une échelle de type Likert à sept points.

Le Tableau 4 contient les éléments du questionnaire pour les construits ainsi que l’Alpha de

Cronbach et certaines statistiques provenant d’analyses factorielles confirmation qui ont été

examinées telles que (i) la fiabilité composite, (ii) la variance extraite, (iii) le R2 et

(iv) trois indices d’ajustement. Les construits devaient dépasser le seuil recommandé de 0.70

17

pour refléter un niveau acceptable pour ce qui est de l’Alpha de Cronbach et de la fiabilité

composite (Fornell & Larcker, 1981; Nunnally, 1978) et de 0.50 à l’égard de la variance

extraite (Hair et al., 1998). En ce qui concerne les trois indices à savoir (1) l’indice non

normalisé d’ajustement (NNFI), (2) l’indice d’ajustement comparatif (CFI) et (3) la racine

carrée standardisée résiduelle (RMSEA),2 ces indices d’ajustement ont été retenus en raison

de leur large acceptation (Roussel & Wacheux, 2005). De plus, la validité discriminante a été

évaluée (Anderson & Gerbing, 1988; Fornell & Larcker, 1981; Podsakoff et al., 2003).

Ce test statistique correspond à la capacité d’une mesure à fournir des résultats différents de

ceux des mesures des autres construits (Roussel et al., 2002). Bien évidemment, plus de

détails seront fournis dans la cadre des deux articles et de l’essai.

Tableau 4 Éléments du questionnaire pour les construits

Construits / Items Alpha

de

Cron-

bach

Fiabilité

Compo-

site

Vari-

ance

extraite

R2 Analyses

factorielles

confirma-

toires

Articles # 1-2 et l’essai

Utilisation stratégique de l’ICM-CA (27 items)

Massicotte & Henri (2019)

L’information fournie par le budget permet à votre conseil d’administration de… (*Pas utilisé dans l’essai)

1. Évaluer les progrès face au déploiement du plan stratégique.

2. Procéder à une analyse critique du déploiement du plan stratégique.

3. Juger de la performance de la haute direction face à la réalisation

du plan stratégique. 4. Encourager des discussions sur les défis à long terme de l’entreprise.

5. Confirmer la faisabilité du plan stratégique.

6. Valider l’adéquation entre le plan stratégique et les ressources de l’entreprise.

7. Questionner les actions prévues dans le plan stratégique.

8. Questionner les changements importants survenus dans les prévisions macroéconomiques et les hypothèses clés affectant le budget.

9. Questionner les motifs des ajustements comparativement au budget.

*L’information fournie par les indicateurs de performance

financière (ex. ROI, RCI, bénéfice, etc.) permet à votre conseil d’administration de…

1. Évaluer les progrès face au déploiement du plan stratégique. 2. Procéder à une analyse critique du déploiement du plan stratégique.

3. Juger de la performance de la haute direction face à la réalisation

du plan stratégique. 4. Encourager des discussions sur les défis à long terme

de l’entreprise.

5. Confirmer la faisabilité du plan stratégique. 6. Valider l’adéquation entre le plan stratégique et les ressources

de l’entreprise.

7. Questionner les actions prévues dans le plan stratégique. 8. Examiner les résultats de la période en cours afin de questionner les

mesures correctives proposées par la haute direction.

.94

.95

.94

.95

.63

.69

.70

.71

.59

.51

.74

.69

.76

.52

.50

.76

.77

.75

.68

.72

.62

.69

.54

Analyse factorielle de

1er niveau

Indices d’ajustement :

χ2 (2)=80.32 p =.01

NNFI=.972

CFI=.979 RMSEA=.039

Indices

d’ajustement :

χ2 (2)=107.8

p=.01

NNFI=.948

CFI=.963 RMSEA=.041

2 Les seuils à respecter pour évaluer les modèles sont : (1) NNFI > 0.90 (Tabachnick & Fidell, 2001), (2) CFI > 0.95 (Hu & Bentler, 1995) et (3) RMSEA < 0.10 (Hu & Bentler, 1999).

18


de

Cron-

bach

Fiabilité

Compo-

site

Vari-

ance

extraite

R2 Analyses

factorielles

confirma-

toires

L’information fournie par les indicateurs de performance non financière

(ex. part de marché, développement de nouveaux produits, satisfaction

des clients, etc.) permet à votre conseil d’administration de…

1. Évaluer les progrès face au déploiement du plan stratégique.

2. Procéder à une analyse critique du déploiement du plan stratégique. 3. Juger de la performance de la haute direction face à la réalisation

du plan stratégique.

4. Encourager des discussions sur les défis à long terme de l’entreprise.

5. Confirmer la faisabilité du plan stratégique.

6. Valider l’adéquation entre le plan stratégique et les ressources de l’entreprise.

7. Questionner les actions prévues dans le plan stratégique.

8. Examiner l’effet combiné des différents indicateurs non financiers entre eux.

9. Examiner les résultats de la période en cours afin de questionner les

mesures correctives proposées par la haute direction. 10. Demander de nouveaux indicateurs non financiers à la haute

direction afin d’avoir sous la main toutes les informations pertinentes.

.96 .96 .73

.78

.77

.76

.74

.81

.74

.78

.58

.70

.64

Analyse

factorielle de

1er niveau

Indices

d’ajustement : χ2 (2)=179.1

p=.01

NNFI=.958 CFI=.967

RMSEA=.034

Article # 2

Implication stratégique du conseil d’administration (4 items)

Ruigrok et al. (2006)

Veuillez indiquer à quel point votre conseil d’administration est impliqué

dans les aspects stratégiques suivants de l’entreprise.

1. Le processus de prise de décision stratégique. 2. L’établissement des objectifs stratégiques.

3. L’identification des choix stratégiques.

4. L’évaluation des choix stratégiques.

.90

.90

.70

.65

.81

.72

.61

Analyse

factorielle de

1er niveau

Indices

d’ajustement : χ2 (2)=12.833

p=.00

NNFI=.939 CFI=.980

RMSEA=.024

Article # 2

Efficacité du conseil d’administration (9 items)

Payne et al. (2009)

Pour chacun des aspects suivants, veuillez indiquer le degré d’efficacité

de votre conseil d’administration.

1. Contribuer à la formulation de la stratégie à long terme.

2. Suivre l’implantation de la stratégie. 3. Anticiper les menaces à la survie de l’entreprise.

4. Gérer les crises.

5. Planifier la relève de la haute direction. 6. Concilier les intérêts des différentes parties prenantes.

7. Renforcer l’image de l’entreprise dans la communauté.

8. S’assurer que l’entreprise agit comme un citoyen responsable. 9. Gérer les différents types de risques.

.90

.91

.53

.60

.58

.47

.58

.55

.44

.51

.44

.56

Analyse factorielle de

1er niveau

Indices

d’ajustement :

χ2 (2)=113.480 p=.00

NNFI=.936

CFI=.952 RMSEA=.053

19


de

Cron-

bach

Fiabilité

Compo-

site

Vari-

ance

extraite

R2 Analyses

factorielles

confirma-

toires

Article # 2

La performance organisationnelle (8 items)

Su et al. (2015)

Veuillez indiquer à quel point vous êtes en accord avec les énoncés suivants se rapportant à la performance de l’entreprise.

Pour les 12 derniers mois

Financière

1. Les objectifs de profit ont été atteints. 2. Les objectifs de chiffre d’affaires ont été atteints.

3. Les objectifs de rendement sur investissement ont été atteints.

Non financière

4. Nos produits ou services ont une qualité supérieure à ceux de

nos concurrents.

5. Nous avons un taux de fidélisation des clients supérieur à celui de nos concurrents.

6. Nous avons une meilleure réputation au sein de la communauté

comparativement à celle de nos concurrents. 7. Nous avons un taux de rotation des employés inférieur à celui de

nos concurrents.

8. Nous avons été plus efficaces dans le développement de nouveaux produits ou services comparativement à celui de nos concurrents.

.70

.94

.66

.72

.87

.71

.85

.53

.63

.64

.52

.51

.53

Analyse

factorielle de

2e niveau

Indices

d’ajustement :

χ2 (2) = 60.328 p = .00

NNFI = .958

CFI = .972 RMSEA = .056

Essai

Efficacité du conseil d’administration dans son rôle stratégique

(3 items)

Payne et al. (2009)

Pour chacun des aspects suivants, veuillez indiquer le degré d’efficacité

de votre conseil d’administration dans son rôle stratégique.

1. Contribuer à la formulation de la stratégie à long terme.

2. Suivre l’implantation de la stratégie.

3. Gérer les différents types de risques.

.84

.85

.65

.71

.73

.50

Analyse

factorielle de 1er niveau

Indices

d’ajustement :

χ2 (2) = 0 p = .00

NNFI = 1.0

CFI = 1.0 RMSEA = 0

Finalement, cinq variables de contrôle examinent l’influence potentielle de variables

étudiées dans la littérature passée en comptabilité de management et en gouvernance.

Dans la présente étude, les variables de contrôle ont été catégorisées en deux différents

groupes soit l’organisation et le conseil d’administration. Premièrement, il y a eu un contrôle

pour l’effet de deux caractéristiques de l’organisation. La taille de l’organisation a été

mesurée par le nombre d’employés équivalents temps plein et une transformation

logarithmique permettait d’ajuster l’asymétrie (Payne et al., 2009). Pour sa part, le secteur

d’activité de l’organisation était une variable binaire représentant le secteur industriel et le

secteur des services (Zona & Zattoni, 2007). Deuxièmement, il y a eu également un

contrôle pour l’effet de trois caractéristiques traditionnelles du conseil d’administration.

20

La taille du conseil d’administration a été mesurée à partir du nombre total des membres du

conseil d’administration avec une transformation logarithmique qui permettait un ajustement

pour l’asymétrie (Zahra et al., 2000). Le pourcentage de membres indépendants sur le conseil

d’administration a été mesuré à partir du nombre de membres indépendants sur le nombre

total des membres du conseil d’administration (Mallette & Fowler, 1992). La séparation des

fonctions de président-directeur général et de président du conseil d’administration était une

variable binaire codée 0 si celui-ci était également le président du conseil d’administration et

1 autrement (Finkelstein & D’Aveni, 1994).

4) VUE D’ENSEMBLE DE LA THÈSE

Afin de comprendre davantage l’utilisation stratégique de l’ICM dans un contexte

de CA, trois voies sont explorées. À travers le premier article, une analyse des assises

conceptuelles et le développement d’un modèle de mesure sont réalisés à travers les deux

champs de recherche principaux à savoir, la comptabilité de management et la gouvernance.

Cet article détermine donc les spécifications conceptuelles des construits ainsi que la validité

et la fiabilité de l’utilisation stratégique de l’ICM-CA à l’aide d’une démarche

multi-méthodes incluant des entrevues exploratoires, la consultation d’experts en contrôle de

gestion et en gouvernance et trois échantillons de CA d’organisations canadiennes.

Ce modèle de mesure est utilisé dans le cadre du deuxième article et de l’essai de cette thèse.

Le deuxième article porte spécifiquement sur les liens entre l’implication stratégique

du CA, l’utilisation stratégique de l’ICM-CA, l’efficacité du CA et la performance

organisationnelle. Il est prévu dans cet article de faire la lumière sur l’omission de variables

intermédiaires expliquant le déploiement du lien entre l’implication du CA et la performance

organisationnelle à savoir (i) une variable reflétant le niveau intermédiaire d’extrant,

en l’occurrence l’efficacité du CA et (ii) une variable reflétant les mécanismes à l’œuvre

permettant la réalisation de l’extrant, notamment l’utilisation stratégique de l’ICM-CA.

21

Finalement, l’essai s’appuie sur la théorie de la complémentarité afin d’examiner si

l’ICM financière et non financière sont mutuellement bénéfiques lorsqu’elles sont utilisées

en combinaison par le CA dans son rôle stratégique. Vous trouverez ci-dessous

un résumé synthèse des deux articles et de l’essai basé sur plusieurs dimensions :

objectif, questions de recherche, cadres de développement, fondements conceptuels,

principaux construits, modèle théorique, hypothèses, résultats, contributions et limites.

Résumé synthèse du premier article

Revisiter l’utilisation de l’information de comptabilité de management pour

l’implantation de la stratégie : le cas du conseil d’administration

Objectif

Contribuer à la littérature sur la comptabilité de management et la gouvernance en

établissant, d’une part, les assises conceptuelles de l’utilisation stratégique du budget

et des indicateurs de performance financière et non financière par le CA afin de

surveiller le plan stratégique d’une organisation et, d’autre part, en développant un

modèle de mesure qui capture empiriquement ce phénomène inexploré.

Questions de recherche

Générale

Comment capturer conceptuellement et empiriquement l’utilisation stratégique de

l’ICM dans un contexte de CA ?

Spécifique

Quels sont les propriétés théoriques et les items permettant de conceptualiser et de

mesurer l’utilisation stratégique de l’ICM-CA ?

Cadres de développement

i. Modèle de développement d’un instrument de mesure (Churchill, 1979).

ii. Modèle de développement des spécifications conceptuelles des construits d’un

instrument de mesure (Bisbe et al., 2007).

22

Résultats (synthèse du modèle de mesure de l’utilisation stratégique de l’ICM-CA)

Propriétés théoriques

Budget

Indicateurs de

performance

financière

Indicateurs de

performance non

financière

Suivi de l’implantation du plan stratégique 4 items 3 items 5 items

Questionnement du plan stratégique 5 items 5 items 5 items

Nombre d’items 9 items 8 items 10 items

Contributions

i. Offrir une réflexion conceptuelle et méthodologique sur le déploiement de l’ICM

dans un contexte de CA.

ii. Contribuer à la recherche par questionnaire en développant un modèle de mesure

spécifiquement adapté à l’utilisation stratégique de l’ICM-CA.

iii. Offrir plusieurs contributions chevauchant les champs de recherche en comptabilité

de management, en gouvernance et en stratégie dont plus particulièrement :

Revisiter le rôle traditionnel de l’ICM en support à l’implantation de

la stratégie, mais avec une vue plus nuancée, intégrée et étendue.

Offrir un complément intéressant au modèle des leviers de contrôle de

Simons (1995) en examinant la relation entre la stratégie et l’ICM dans une

perspective de support à la décision en lien avec d’autres pratiques faisant

partie du portefeuille des PCM à savoir, la planification stratégique.

Proposer des répartitions différentes de la vue traditionnelle active et passive

de l’ICM en comparaison de, par exemple, la division entre l’utilisation

diagnostique et interactive.

Limites

i. Les trois PCM retenues dans la présente étude ne sont pas les seules pratiques

potentiellement utilisées par un CA.

ii. L’accent de l’utilisation de l’ICM par le CA est concentré lors de la surveillance

du plan stratégique et par conséquent, aucun accent n’a été mis lors de l’utilisation

potentielle de ces informations dans le processus de la formulation de la stratégie.

23

Résumé synthèse du deuxième article

Information de comptabilité de management et implication stratégique du

conseil d’administration : impact sur la performance

Objectif

Examiner conceptuellement et empiriquement, à travers un modèle

conceptuel à double boucles de médiation, les liens entre (i) l’implication stratégique

du CA, (ii) l’utilisation stratégique de l’ICM-CA (iii) l’efficacité du CA et (iv) la

performance organisationnelle.


Générale

Quel est le lien entre l’implication stratégique du CA, l’utilisation stratégique de

l’ICM-CA, l’efficacité du CA et la performance ?

Spécifique

Dans quelle mesure l’utilisation stratégique de l’ICM-CA agit-elle comme

variable médiatrice vis-à-vis de la relation entre l’implication stratégique du CA,

l’efficacité du CA et la performance ?

Fondements conceptuels

i. Rôle stratégique du CA : référant à la formation de la stratégie (Mintzberg &

Waters, 1985) s’étendant de la formulation jusqu’à l’implantation de la stratégie

(Heracleous, 2001; Judge & Zeilthaml, 1992; Zahra, 1990).

ii. Rôle de support à la décision de l’ICM : permettant de fournir une partie de

l’information nécessaire pour la planification et la prise de décision, soit le support à

la prise de décision (Demski & Feltham, 1976; Zimmerman, 2000).

iii. Modèles d’efficacité organisationnelle : (a) le modèle des buts (Goodman &

Pennings, 1977), (b) le modèle systémique (Yuchtman & Seashore, 1967) et

(c) le modèle des constituantes (Connolly et al., 1980).

24

Principaux construits

i. Implication stratégique du CA : attention accordée par le CA à différents éléments

du processus stratégique.

ii. ICM-CA : utilisation du budget ainsi que des indicateurs de performance financière

et non financière par le CA à des fins de surveillance du plan stratégique.

iii. Efficacité du CA : efficacité dans l’exécution des tâches de contrôle et de service

du CA.

iv. Performance organisationnelle : dimensions financières et non financières dans une

perspective de satisfaction de multiples parties prenantes.

Modèle théorique (modèle conceptuel de médiation double)

1ère boucle de médiation H1c

H1a H1b

2ème boucle de médiation H2c

H2a H2b

Hypothèses

H1a : L’implication stratégique du CA influence positivement l’efficacité du CA.

H1b : L’efficacité du CA influence positivement la performance organisationnelle.

H1c : L’implication stratégique du CA influence indirectement et positivement la

performance organisationnelle à travers l’efficacité du CA.

H2a : L’implication stratégique du CA influence positivement l’utilisation stratégique

de l’ICM-CA.

H2b : L’utilisation stratégique de l’ICM-CA influence positivement l’efficacité du CA.

H2c : L’implication stratégique du CA influence indirectement et positivement l’efficacité

du CA à travers l’utilisation stratégique de l’ICM-CA.

Implication

stratégique

du CA

Utilisation stratégique de l’information de

comptabilité de management par le CA (ICM-CA)

Performance

organisa-

tionnelle

L’efficacité

du CA

25

Résultats

Les résultats révèlent que l’utilisation stratégique de l’ICM agit comme variable

médiatrice vis-à-vis de la relation entre l’implication stratégique du CA et la

performance organisationnelle, lorsqu’elle s’insère dans le lien entre l’implication

stratégique du CA et l’efficacité du CA.

Contributions

i. Intégrer les champs de recherche en comptabilité de management et

en gouvernance.

ii. Chercher à comprendre davantage les conséquences de l’utilisation de PCM dans un


iii. Examiner sous un angle différent, le lien présumé entre l’implication stratégique du

CA et la performance organisationnelle.

Limites

i. Pour tout modèle structurel proposé, d’autres modèles structurels testés à l’aide de

ces données peuvent suggérer des relations différentes entre les construits latents et

refléter des niveaux d’ajustement équivalents, l’existence éventuelle d’un modèle

équivalent est ainsi problématique.

ii. Aucune preuve claire de causalité ne peut être établie avec les données obtenues à

partir d’analyses transversales, la preuve doit plutôt être considérée comme

compatible avec les arguments théoriques et les relations prédites.

iii. L’étude est statique, c’est-à-dire qu’elle n’intègre pas l’évolution de l’implication

stratégique du CA et de la performance organisationnelle dans le temps.

iv. La taille de l’échantillon découlant de la collecte de données constitue une limite

potentielle puisqu’il aurait été intéressant d’obtenir un taux de réponse plus élevé.

26

Résumé synthèse de l’essai

L’utilisation stratégique de l’information de comptabilité de management par le

conseil d’administration : une perspective d’interdépendance

Objectif

Examiner si l’utilisation de l’ICM financière et l’utilisation de l’ICM non financière

sont plus ou moins bénéfiques lorsque ces deux types d’information sont utilisés en

combinaison par le CA afin de surveiller le plan stratégique.


Générale

Quel est l’impact de l’utilisation combinée de l’ICM financière et non financière par

le CA ?

Spécifique

Dans quelle mesure l’ICM financière et non financière sont complémentaires

lorsqu’elles sont utilisées en combinaison par le CA à travers son rôle de surveillance

du plan stratégique ?

Fondements conceptuels

i. Théorie de la complémentarité (Milgrom & Roberts, 1995) et la

notion d’interdépendance (Grabner & Moers, 2013).

ii. Rôle stratégique du CA : référant à la formation de la stratégie (Mintzberg &

Waters, 1985) s’étendant de la formulation jusqu’à l’implantation de la stratégie

(Heracleous, 2001; Judge & Zeilthaml, 1992; Zahra, 1990).

iii. Rôle de support à la décision de l’ICM : permettant de fournir une partie de

l’information nécessaire pour la planification et la prise de décision, soit le support à

la prise de décision (Demski & Feltham, 1976; Zimmerman, 2000).

27

Principaux construits

i. ICM-CA : utilisation de l’ICM financière et non financière par le CA à des fins de

surveillance du plan stratégique.

ii. Efficacité du CA dans son rôle stratégique : efficacité dans l’exécution des tâches

de service du CA.

Hypothèse

H1 : Dans un contexte de surveillance du plan stratégique par le CA, l’utilisation de l’ICM

financière et l’utilisation de l’ICM non financière sont des compléments.

Résultats

Les résultats suggèrent que dans un contexte de surveillance du plan stratégique par

le CA, l’utilisation de l’ICM financière et l’utilisation de l’ICM financière non

financière sont des compléments.

Contributions

i. Enrichir le développement des connaissances en comptabilité de management basé

sur la théorie de la complémentarité à partir d’une perspective stratégique,

et plus particulièrement dans un contexte de CA où la dynamique stratégique

est très présente.

ii. Fournir un nouvel éclairage concernant le champ de recherche en comptabilité de

management examinant les conséquences de l’ICM financière et non financière en

positionnant notamment l’interdépendance entre ces deux types d’information au

niveau du support à la décision.

28

Limites

i. Aucune preuve claire de causalité ne peut être établie avec les données obtenues à

partir d’analyses de corrélations et ainsi, la preuve doit plutôt être considérée comme

compatible avec les arguments théoriques et la relation prédite puisque les résultats

des différents tests ne peuvent pas être considérés comme définitifs.

ii. L’homogénéité de l’échantillon retenu lors de la collecte de données consiste en une

limite puisque seuls des administrateurs d’organisations canadiennes privées et cotées

à la bourse de Toronto ont complété le questionnaire signifiant ainsi une certaine

homogénéité au niveau du profil des répondants.

iii. La taille de l’échantillon découlant de la collecte de données constitue une limite

potentielle puisqu’il aurait été intéressant d’obtenir un taux de réponse plus élevé.

5) SOMMAIRE DES RÉSULTATS

Le but de cette thèse est de contribuer à (i) l’intégration de deux champs de recherche

principaux soit, la comptabilité de management et la gouvernance ainsi que de deux

champs de recherche connexes à savoir, la stratégie et des travaux tirés de la théorie des

organisations, traitant directement ou indirectement de l’utilisation stratégique de l’ICM et

(ii) la consolidation de la littérature en comptabilité de management liée à l’utilisation de

l’ICM afin d’examiner certains enjeux négligés dans un contexte d’une instance

décisionnelle stratégique moins étudiée, soit le CA. L’objectif fondamental de cette thèse est

d’étudier l’utilisation stratégique de l’ICM dans un contexte de CA. La figure 5 présente un

résumé des principales conclusions des deux articles et de l’essai. Chaque article et l’essai

discuteront plus en détail de ces éléments.

29

Figure 5 Sommaire des résultats

Question principale Comment l’utilisation stratégique de

l’ICM-CA affecte la performance ?

Comment capturer

conceptuellement

et empiriquement


de l’ICM dans un

contexte de CA ?

1. Les deux propriétés théoriques permettant de conceptualiser et

de mesurer l’utilisation stratégique

de l’ICM-CA consistent au suivi de l’implantation du plan stratégique

ainsi qu’au questionnement du

plan stratégique.

2. Le portefeuille informationnel du CA repose notamment sur

l’information financière et non

financière provenant de trois PCM à savoir (i) le budget, (ii) les

indicateurs de performance

financière et (iii) les indicateurs de performance non financière.

Article # 1

Questions générales

Quel est l’impact

de l’utilisation

combinée de l’ICM

financière et non

financière par

le CA ?

Quel est le lien

entre l’implication

stratégique du CA,


de l’ICM-CA, l’efficacité

du CA et la performance ?

Principales conclusions

1. Dans un contexte de surveillance

du plan stratégique par le CA,

l’utilisation en combinaison de l’ICM financière et non financière

sont des compléments.

1. L’implication stratégique du CA ne contribue pas directement à la performance

organisationnelle puisque cette relation se

manifeste plutôt indirectement via l’efficacité du CA.

2. L’utilisation stratégique de l’ICM-CA,

et plus particulièrement celle découlant des

indicateurs de performance financière et non financière, agit comme intermédiaire entre

l’implication stratégique et l’efficacité du CA.

3. L’utilisation stratégique de l’ICM agit

comme variable médiatrice vis-à-vis de la relation entre l’implication stratégique du CA

et la performance organisationnelle,

lorsqu’elle s’insère dans le lien entre l’implication stratégique et l’efficacité du CA.

Essai Article # 2

30

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39

ANNEXE A

Questionnaire (version anglaise)

40

Strategy and performance management in governance context

Part A Identification of the board of directors

As you answer the questions below, think about the board of directors of companies

which are listed on the stock exchange or private compagnies in which you presently sit

or have recently sat.

Keep this board in mind as you answer all the questions.

1. In which sector does the company mainly operate?

Industrial sector

Service sector

2. How many full-time (or equivalent) employees does this company have? _________

3. In general, how many times does the board of directors meet during the year? _________

4. Does the CEO of this company also hold the position of chair of the board _________

of directors (Yes/No)?

5. How many board members are there? _________

6. How many independent* members sit on the board of directors? _________

*A member is independent if that person has no conflict of interest, real or apparent, with the company.

Part B Strategic involvement of the board of directors

a) Please indicate the degree to which your board of directors is involved in the following

strategic features related to the company.

Scale 1- Not involved 7- Very involved

1. The strategic decision-making process. 1 2 3 4 5 6 7

2. Setting strategic objectives. 1 2 3 4 5 6 7

3. Identifying strategic options. 1 2 3 4 5 6 7

4. Evaluating strategic options. 1 2 3 4 5 6 7

5. Monitoring the implementation of company strategy. 1 2 3 4 5 6 7

b) On average, please estimate the percentage of time during regular

board meetings that board focuses on strategic features? _______%

41

Part C Budget

a) Indicate the extent to which you agree with the following statements.

Scale 1- Disagree completely 7- Agree completely

The information provided by the budget allows your board of directors to…

1. Evaluate progress in the deployment of the strategic plan. 1 2 3 4 5 6 7

2. Do a critical analysis of the deployment of the strategic plan. 1 2 3 4 5 6 7

3. Judge the performance of top management in the execution of the 1 2 3 4 5 6 7 strategic plan.

4. Encourage discussions of the long-term challenges of the company. 1 2 3 4 5 6 7

5. Confirm the feasibility of the strategic plan. 1 2 3 4 5 6 7

6. Validate the fit between the strategic plan and the resources of the company. 1 2 3 4 5 6 7

7. Question the actions foreseen in the strategic plan. 1 2 3 4 5 6 7

8. Question important changes in the macroeconomic forecasts and key 1 2 3 4 5 6 7 assumptions affecting the budget.

9. Examine major budget variance and obtain justifications where appropriate. 1 2 3 4 5 6 7

10. Examine major budget variance to question corrective measures proposed 1 2 3 4 5 6 7 by top management.

11. Question rolling forecasts for the current budget year. 1 2 3 4 5 6 7

12. Question reasons for adjustments to the budget. 1 2 3 4 5 6 7

13. Hold in-depth discussions of budget issues that actively involve all 1 2 3 4 5 6 7 board members.

b) Please indicate the extent to which you agree with the following statements.


The information provided by the budget to monitor the strategic plan…

1. Meets expectations of the board of directors. 1 2 3 4 5 6 7

2. Compares to the board of directors' concept of the ideal type of information. 1 2 3 4 5 6 7

3. Is generally satisfying. 1 2 3 4 5 6 7

42

Part D Financial performance indicators

a) Please indicate the extent to which you agree with the following statements.


The information provided by the financial performance indicators (e.g. ROI,

earnings, etc.) allows your board of directors to…








8. Examine the combined effect of financial indicators on one another. 1 2 3 4 5 6 7

9. Examine the results of the current period to question corrective measures 1 2 3 4 5 6 7 proposed by top management.

10. Ask top management for new financial indicators to have all the relevant 1 2 3 4 5 6 7 information on hand.

11. Hold in-depth discussions of financial indicators issues that actively 1 2 3 4 5 6 7 involve all board members.



The information provided by the financial performance indicators to monitor the

strategic plan…




43

Part E Non-financial performance indicators

a) Please indicate the extent to which you agree with the following statements.


The information provided by the non-financial performance indicators

(e.g. market share, new product development, customer satisfaction, etc.) allows

your board of directors to…








8. Examine the combined effect of non-financial indicators on each other. 1 2 3 4 5 6 7

9. Examine the combined effect of financial and non-financial indicators. 1 2 3 4 5 6 7

10. Examine the results of the current period to question corrective measures 1 2 3 4 5 6 7 proposed by top management.

11. Ask top management for new non-financial indicators to have all the 1 2 3 4 5 6 7 relevant information on hand.

12. Hold in-depth discussions of non-financial indicators issues that actively 1 2 3 4 5 6 7 involve all board members.



The information provided by the non-financial performance indicators to monitor the

strategic plan…




44

Part F Effectiveness of the board of directors

For each of the following features, please indicate the degree of effectiveness of your

board of directors.

Scale 1- Barely effective 7- Very effective

1. Contributing to the formulation of long-term strategy. 1 2 3 4 5 6 7

2. Monitoring strategy implementation. 1 2 3 4 5 6 7

3. Anticipating threats to company survival. 1 2 3 4 5 6 7

4. Managing during crisis. 1 2 3 4 5 6 7

5. Planning for top management succession. 1 2 3 4 5 6 7

6. Balancing interests of different stakeholders. 1 2 3 4 5 6 7

7. Bolstering the company’s image in the community. 1 2 3 4 5 6 7

8. Building networks with strategic partners. 1 2 3 4 5 6 7

9. Ensure the company behaves responsibly. 1 2 3 4 5 6 7

10. Managing different kinds of risks. 1 2 3 4 5 6 7

11. How would you rate the overall effectiveness of the board of directors? 1 2 3 4 5 6 7

Part G Firm Performance

Indicate the extent to which you agree or disagree with the following statements related

to the performance of the company.


For last 12 months

1. Profit goals have been achieved. 1 2 3 4 5 6 7

2. Sales goals have been achieved. 1 2 3 4 5 6 7

3. Return on investment goals have been achieved. 1 2 3 4 5 6 7

4. Our product(s) or service(s) have a higher quality than that of our competitors. 1 2 3 4 5 6 7

5. We have a higher customer retention rate than our competitors. 1 2 3 4 5 6 7

6. We have a better reputation within the community than our competitors. 1 2 3 4 5 6 7

7. We have lower employee turnover rate than that of our competitors. 1 2 3 4 5 6 7

8. We have been more effective in new product or service development 1 2 3 4 5 6 7 than our competitors.

9. Globally, we are satisfied with the performance of the company. 1 2 3 4 5 6 7

45

Part H General Information

1. Gender… Male ____ Female_____

2. What age group do you belong to? Under 40 _____

Between 41 and 50 _____

Between 51 and 60 _____

Over 61 _____

3. On how many boards of directors do you currently sit? _____

4. For how many years have you sat on boards of directors? _____

5. What is the most advanced university degree completed? Bachelor _____

Master _____

Doctorate _____

None _____

Your contribution to the study is greatly appreciated. If you would like to receive a

summary of the results, please enter your name and email address below.

Name: ____________________________________________________________________

Email address: ____________________________________________________________________

46

ANNEXE B

Questionnaire (version française)

47

Stratégie et gestion de la performance

dans un contexte de gouvernance

Partie A Identification du conseil d’administration

Pour répondre à l’ensemble des questions, pensez au conseil d’administration de

l’entreprise cotée en bourse ou de l’entreprise privée auquel vous participez présentement

(ou avez participé récemment).

Gardez-le en tête pour l’ensemble des questions.

1. Cochez dans quel secteur d’activité se situe principalement cette entreprise ?

Secteur industriel

Secteur de service

2. Combien d’employés équivalents temps plein compte cette entreprise ? _________

3. Combien de fois se réunit généralement ce conseil d’administration _________

durant l’année ?

4. Est-ce que le président-directeur général de cette entreprise occupe _________

également le poste de président du conseil d’administration (Oui/Non) ?

5. Combien y a-t-il de membres sur ce conseil d’administration ? _________

6. Combien y a-t-il de membres indépendants* sur ce conseil d’administration ?_________

* Un membre est indépendant s’il n’a pas de conflit d’intérêt, réel ou apparent, avec l’entreprise.

Partie B Implication stratégique du conseil d’administration

a) Veuillez indiquer à quel point votre conseil d’administration est impliqué dans les

aspects stratégiques suivants de l’entreprise.

Échelle 1- Pas du tout impliqué 7- Très impliqué

1. Le processus de prise de décision stratégique. 1 2 3 4 5 6 7

2. L’établissement des objectifs stratégiques. 1 2 3 4 5 6 7

3. L’identification des choix stratégiques. 1 2 3 4 5 6 7

4. L’évaluation des choix stratégiques. 1 2 3 4 5 6 7

5. Le suivi de l’implantation de la stratégie. 1 2 3 4 5 6 7

b) En moyenne, à combien estimez-vous le pourcentage du temps des réunions

régulières de votre conseil d’administration consacré aux aspects stratégiques?______%

48

Partie C Budget

a) Veuillez indiquer à quel point vous êtes en accord avec les énoncés suivants.

Échelle 1- Totalement en désaccord 7- Totalement en accord

L’information fournie par le budget permet à votre conseil d’administration de…

1. Évaluer les progrès face au déploiement du plan stratégique. 1 2 3 4 5 6 7

2. Procéder à une analyse critique du déploiement du plan stratégique. 1 2 3 4 5 6 7

3. Juger de la performance de la haute direction face à la réalisation 1 2 3 4 5 6 7 du plan stratégique.

4. Encourager des discussions sur les défis à long terme de l’entreprise. 1 2 3 4 5 6 7

5. Confirmer la faisabilité du plan stratégique. 1 2 3 4 5 6 7

6. Valider l’adéquation entre le plan stratégique et les ressources de l’entreprise. 1 2 3 4 5 6 7

7. Questionner les actions prévues dans le plan stratégique. 1 2 3 4 5 6 7

8. Questionner les changements importants survenus dans les prévisions 1 2 3 4 5 6 7 macroéconomiques et les hypothèses clés affectant le budget.

9. Examiner les écarts budgétaires importants afin d’obtenir les 1 2 3 4 5 6 7 justifications appropriées.

10. Examiner les écarts budgétaires importants afin de questionner les mesures 1 2 3 4 5 6 7 correctives proposées par la haute direction.

11. Questionner les estimations actualisées des résultats pour l’année budgétaire1 2 3 4 5 6 7 en cours (rolling forecast).

12. Questionner les motifs des ajustements comparativement au budget. 1 2 3 4 5 6 7

13. Avoir des discussions en profondeur sur le budget où tous les membres 1 2 3 4 5 6 7 du conseil sont activement impliqués.

b) Veuillez indiquer à quel point vous êtes en accord avec les énoncés suivants.


L’information fournie par le budget afin de suivre le plan stratégique…

1. Répond aux attentes du conseil d’administration. 1 2 3 4 5 6 7

2. Se compare à l’image d’une information idéale. 1 2 3 4 5 6 7

3. Est généralement satisfaisante. 1 2 3 4 5 6 7

49

Partie D Indicateurs de performance financière



L’information fournie par les indicateurs de performance financière (ex. ROI, RCI,

bénéfice, etc.) permet à votre conseil d’administration de…



3. Juger de la performance de la haute direction face au déploiement 1 2 3 4 5 6 7 du plan stratégique.





8. Examiner l’effet combiné des différents indicateurs financiers entre eux. 1 2 3 4 5 6 7

9. Examiner les résultats de la période en cours afin de questionner les mesures 1 2 3 4 5 6 7 correctives proposées par la haute direction.

10. Demander de nouveaux indicateurs financiers à la haute direction afin 1 2 3 4 5 6 7 d’avoir sous la main toutes les informations pertinentes.

11. Avoir des discussions en profondeur sur les indicateurs financiers où tous 1 2 3 4 5 6 7 les membres du conseil sont activement impliqués.



L’information fournie par les indicateurs de performance financière afin de suivre le

plan stratégique…




50

Partie E Indicateurs de performance non financière



L’information fournie par les indicateurs de performance non financière (ex. part de

marché, développement de nouveaux produits, satisfaction des clients, etc.) permet à votre

conseil d’administration de…



3. Juger de la performance de la haute direction face au déploiement 1 2 3 4 5 6 7 du plan stratégique.





8. Examiner l’effet combiné des différents indicateurs non financiers entre eux. 1 2 3 4 5 6 7

9. Examiner l’effet combiné des indicateurs financiers et non financiers. 1 2 3 4 5 6 7

10. Examiner les résultats de la période en cours afin de questionner les mesures1 2 3 4 5 6 7 correctives proposées par la haute direction.

11. Demander de nouveaux indicateurs non financiers à la haute direction afin 1 2 3 4 5 6 7 d’avoir sous la main toutes les informations pertinentes.

12. Avoir des discussions en profondeur sur les indicateurs non financiers 1 2 3 4 5 6 7 où tous les membres du conseil sont activement impliqués.



L’information fournie par les indicateurs de performance non financière afin de suivre

le plan stratégique…




51

Partie F Efficacité du conseil d’administration

Pour chacun des aspects suivants, veuillez indiquer le degré d’efficacité de votre

conseil d’administration.

Échelle 1- Peu efficace 7- Très efficace

1. Contribuer à la formulation de la stratégie à long terme. 1 2 3 4 5 6 7

2. Suivre l’implantation de la stratégie. 1 2 3 4 5 6 7

3. Anticiper les menaces à la survie de l’entreprise. 1 2 3 4 5 6 7

4. Gérer les crises. 1 2 3 4 5 6 7

5. Planifier la relève de la haute direction. 1 2 3 4 5 6 7

6. Concilier les intérêts des différentes parties prenantes. 1 2 3 4 5 6 7

7. Renforcer l’image de l’entreprise dans la communauté. 1 2 3 4 5 6 7

8. Établir des réseaux avec des partenaires stratégiques. 1 2 3 4 5 6 7

9. S’assurer que l’entreprise agit comme un citoyen responsable. 1 2 3 4 5 6 7

10. Gérer les différents types de risques. 1 2 3 4 5 6 7

11. Comment évaluez-vous l’efficacité globale du conseil d’administration ? 1 2 3 4 5 6 7

Partie G Performance organisationnelle

Veuillez indiquer à quel point vous êtes en accord avec les énoncés suivants se rapportant

à la performance de l’entreprise.

Échelle 1- Totalement en désaccord 7-Totalement en accord

Pour les 12 derniers mois

1. Les objectifs de profit ont été atteints. 1 2 3 4 5 6 7

2. Les objectifs de chiffre d’affaires ont été atteints. 1 2 3 4 5 6 7

3. Les objectifs de rendement sur investissement ont été atteints. 1 2 3 4 5 6 7

4. Nos produits ou services ont une qualité supérieure à ceux de nos concurrents. 1 2 3 4 5 6 7

5. Nous avons un taux de fidélisation des clients supérieur à celui de nos concurrents. 1 2 3 4 5 6 7

6. Nous avons une meilleure réputation au sein de la communauté comparativement 1 2 3 4 5 6 7 à celle de nos concurrents.

7. Nous avons un taux de rotation des employés inférieur à celui de nos concurrents. 1 2 3 4 5 6 7

8. Nous avons été plus efficaces dans le développement de nouveaux produits ou 1 2 3 4 5 6 7 services comparativement à celui de nos concurrents.

9. De façon générale, nous sommes satisfaits de la performance de l’entreprise. 1 2 3 4 5 6 7

52

Partie H Informations générales

1. Vous êtes… Homme ____Femme_____

2. Dans quel groupe d’âge vous situez-vous ? Moins de 40 ans _____

Entre 41 et 50 ans _____

Entre 51 et 60 ans _____

Plus de 61 ans _____

3. Sur combien de conseils d’administration siégez-vous actuellement ? _____

4. Depuis combien d’années siégez-vous sur des conseils d’administration ? _____

5. Quel est le diplôme universitaire le plus élevé que vous Baccalauréat _____

ayez obtenu ? Maîtrise _____

Doctorat _____

Aucun _____

Votre contribution à cette étude est très appréciée. Si vous voulez recevoir un résumé

des résultats, veuillez indiquer votre nom et votre adresse électronique ci-dessous.

Nom :

____________________________________________________________________

Adresse électronique : _____________________________________________________________________

53

ANNEXE C

Détails sur la collecte de données

54

BIP Recherche

Comme mentionné dans la section 3, en ce qui concerne le deuxième article et l’essai

de cette thèse, une approche par questionnaire a été utilisée. Ainsi, afin d’obtenir un taux de

réponse élevé, le chercheur a mis en place, lors de la collecte de données, une démarche en

parallèle en utilisant les services de la firme spécialisée en services de recherche et de

sondage BIP afin (i) de profiter de leur expertise lors de sollicitations auprès de répondants,

(ii) de suivre un très grand nombre d’administrateurs difficile à rejoindre et (iii) de sécuriser

l’envoi du questionnaire sous format électronique par voie de courriel aux administrateurs.

Maintenant, en ce qui concerne la firme BIP Recherche, celle-ci figure parmi les plus

importantes firmes de sondage au Québec. Fondé en 1976, BIP Recherche et son équipe

d’employés sondent annuellement près de 250 000 personnes et organisations au Québec,

au Canada et ailleurs dans le monde. La firme offre un service sur mesure ou complet de

collecte de données, de traitement de données et d’analyse de données. Depuis 2012,

BIP Recherche applique la certification ISO internationale en recherche marketing reposant

sur les normes ISO 9001 et ISO 20252. De plus, BIP Recherche fait partie de l’ARIM

(l’Association de recherche et de l’intelligence marketing) et adhère à son code de

déontologie. En octroyant un mandat à BIP Recherche, celle-ci offrait au chercheur, lors de

la collecte de données, (i) une rigueur méthodologique (ii) une confidentialité des données et

(iii) une sécurité des données.

Rigueur méthodologique

BIP Recherche est réputé pour sa rigueur méthodologique et son efficacité

opérationnelle en utilisant, notamment, des méthodes efficaces pour la gestion de ses

centraux téléphoniques informatisés de 45 postes. Dans le cadre de la présente collecte

de données, les travaux ont été effectués sous une constante supervision et systématiquement

vérifiés à toutes les étapes par le département du contrôle de la qualité. Ainsi, en ce qui

concerne la rigueur méthodologique appliquée lors de la collecte de données auprès

d’administrateurs d’organisations canadiennes cotées à la bourse de Toronto, après la mise

en œuvre du questionnaire, qui s’échelonna sur une période de plus de deux mois, a suivi

quatre étapes. Ces étapes sont l’envoi initial, le premier suivi (après deux semaines),

55

le deuxième suivi (quatre semaines après l’envoi initial) et le troisième suivi (six semaines

après l’envoi initial). Afin d’obtenir le taux de réponse souhaité, des rappels téléphoniques

ont été réalisés par BIP Recherche auprès de l’échantillon lors du deuxième suivi en incluant

la possibilité de compléter le questionnaire au téléphone.

Confidentialité des données

Tous les employés de BIP Recherche (professionnels, personnel technique,

superviseurs, assistants superviseurs, intervieweurs), qui ont collaboré à la collecte de

données pour cette thèse, ont signé un formulaire qui les engage au respect de la

confidentialité de toutes les informations qu’ils ont traitées. De plus, BIP Recherche s’est

engagé à faire signer à chaque employé impliqué (intervieweur, assistant superviseur,

superviseur, professionnel, chargé de projet) un document stipulant qu’il s’engage à

(i) ne jamais mentionner à personne les résultats des entrevues et n’en discuter avec personne,

sauf avec le chercheur, (ii) ne jamais laisser à la vue les données à d’autres employés ou

intervenants et (iii) garder les données dans un local sous clé. Par ailleurs, BIP Recherche

s’est engagée à détruire les fichiers après la remise des données au chercheur, autant les

versions papiers (par shred-it) qu’électroniques, avec des algorithmes de réécriture.

Sécurité des données

Systématiquement après chaque période d’entrevues, les données pour cette thèse ont

été sauvegardées par le superviseur à la fois sur le disque dur du réseau ainsi que sur le disque

miroir et, le serveur était situé derrière un pare-feu. De plus, chaque soir à partir

de minuit, les données ont été systématiquement enregistrées pour une troisième fois sur une

cassette à cet effet. En somme, la collecte de données pour cette thèse a été protégée à trois

endroits et ce, après chaque période d’entrevues et tous les documents papier ou

informatiques afférents à cette collecte de données ont été gardés sous clé dans un endroit

dédié à l’étude.

56

ANNEXE D


57

PROFIL DES RÉPONDANTS

Genre

Nombre (%)

Homme 144 (78%)

Femme 41 (22%)

Âge

Groupe d’âge Nombre (%)

Moins de 40 ans 1 (0,5%)

Entre 41 et 50 ans 25 (13,5%)

Entre 51 et 60 ans 79 (43%)

Plus de 61 ans 76 (41%)

Aucune réponse 4 (2%)

Diplôme

Diplôme Nombre (%)

Baccalauréat 70 (38%)

Maîtrise 88 (48%)

Doctorat 15 (8%)

Aucun 12 (6%)

Participation à des conseils d’administration

Nombre de CA Nombre (%)

1 46 (25%)

2 44 (24%)

3 61 (33%)

4 20 (11%)

5 6 (3%)

6 2 (1%)

7 2 (1%)

8 et plus 4 (2%)

Nombre d’années sur des conseils d’administration

Nombre d’années Nombre (%)

5 ans et moins 18 (10%)

Entre 6 et 10 ans 52 (28%)

Entre 11 et 20 ans 62 (33,5%)

Entre 21 et 30 ans 37 (20%)

Plus de 30 ans 16 (8,5%)

58

Article # 2


Note : * Significatif à .05 ** Significatif à .01

Implication

stratégique

du CA

Utilisation

stratégique du

budget

Utilisation

stratégique des

indicateurs de

performance

financière

Utilisation

stratégique des

indicateurs de

performance non

financière

Efficacité du

CA

Performance

organisationnelle


Nombre d’items 4 9 8 10 9 8

Fourchette théorique 1-7 1-7 1-7 1-7 1-7 1-7

Minimum 1 1 2 1 1 1

Maximum 7 7 7 7 7 7

Moyenne 5.84 5.51 5.58 5.32 5.42 5.46

Écart type 1.29 1.09 0.99 1.08 1.02 0.87

Médianne 6 5.67 5.63 5.40 5.67 5.50

Matrice de corrélation

Implication stratégique du CA

Utilisation stratégique du budget

1

.432**

1

Utilisation stratégique des indicateurs de

performance financière

.297** .645** 1


performance non financière

Efficacité du CA

Performance organisationnelle

.275**

.502**

.336**

.376**

.508**

.347**

.549**

.553**

.418**

1

.445**

.354**

1

.424**

1

59

Essai



Utilisation stratégique

de l’ICM

financière


de l’ICM

non financière

Efficacité du conseil

d’adminis-

tration dans son rôle

stratégique

Taille de l’organi-

sation

Secteur d’activité

Taille du conseil

d’adminis-

tration

Pourcentage des membres

indépendants

sur le conseil d’adminis-

tration

Séparation des fonctions de

président-directeur

général et de président

du conseil

d’administration


Nombre d’items 8 10 3 1 1 1 1 1

Fourchette théorique 1-7 1-7 1-7 - 0-1 - - 0-1

Minimum 2 1 1 0.30 0 0.48 0.00 0

Maximum 7 7 7 4.65 1 1.90 1.00 1

Moyenne 5.58 5.32 5.57 2.15 0.46 0.89 0.64 0.77

Écart type 0.99 1.08 1.05 1.09 0.50 0.19 0.23 0.42

Médianne 5.63 5.40 5.67

2.18

0.00

0.90

0.67

1.00


Utilisation de l’ICM financière

1

Utilisation stratégique de l’ICM non financière

Efficacité du conseil d’administration

dans son rôle stratégique

Taille de l’organisation


Taille du conseil d’administration

Pourcentage des membres indépendants

sur le conseil d’administration

Séparation des fonctions de président-directeur

général et de président du conseil d’administration

.549**

.488**

.103

.097

-.063

.105

-.091

1

.386**

.050

.110

.072

-.046

-.104

1

.195**

.001

-.024

.201**

.098

1

.166*

.412**

.114

.038

1

.417**

.028

.154*

1

-.011

.102

1

.041

1

60

ARTICLE 1

Revisiting the use of management accounting

information for strategy implementation: The case of

board of directors

RÉSUMÉ

Le but de cette étude est de revisiter l’utilisation de l’information de comptabilité de

management lors de l’implantation de la stratégie dans un contexte de gouvernance.

Plus précisément, l’objectif est d’établir des propriétés théoriques et de proposer un modèle

de mesure qui capture l’utilisation du budget et des indicateurs de performance financière et

non financière par le conseil d’administration lors de la surveillance du plan stratégique.

Pour développer l’instrument de mesure, les spécifications conceptuelles des construits ont

été établies sur la base d’une logique matricielle combinant (i) l’information fournie par les

trois pratiques de comptabilité de management, ainsi que (ii) deux propriétés théoriques

reflétant les activités du conseil d’administration, à savoir le suivi de l’implantation du plan

stratégique et le questionnement du plan stratégique. La validité et la fiabilité de l’instrument

ont été évaluées et discutées en utilisant une approche multi-méthodes rigoureuse

comprenant une revue de la littérature, des entrevues exploratoires, la consultation

d’experts en contrôle de gestion et en gouvernance, ainsi que de trois échantillons de

conseils d’administration.

Mots-clés : Utilisation stratégique de l’information de comptabilité de management;

conseil d’administration; budget; indicateurs de performance; gouvernance;

développement d’un instrument de mesure

61

ABSTRACT

The aim of this study is to revisit the use of management accounting information for strategy

implementation in the context of governance. Specifically, our goal is to establish theoretical

properties and propose a measurement model that captures the use of budget, financial and

non-financial performance indicators by boards of directors to oversee the strategic plan.

To develop the measurement instrument, conceptual specifications of constructs have been

established based on a matrix logic that combines (i) the information conveyed by the three

management accounting practices, along with (ii) two theoretical properties reflecting

board activities, namely monitoring implementation of the strategic plan, and questioning of

the strategic plan. The validity and reliability of the instrument have been evaluated and

discussed using a rigorous multi-method integrated approach that includes a literature review,

exploratory interviews, consultation of experts in management control and governance,

and three samples of boards of directors.

Keywords: Strategic use of management accounting information; boards of directors;

budget; performance indicators; governance; development of a survey

instrument

62

1) INTRODUCTION

The main purpose of this study is to revisit the use of management accounting

information (MAI) for strategy implementation by establishing theoretical properties and

developing a measurement instrument in a context of governance. Over the years, research

at the interface between management accounting and strategy has evolved into a productive

area of research (Langfield-Smith, 2007, 2008). Two main streams of research are found in

the literature. One stream of research has conceptualized strategy and management

accounting as two distinct phenomena that have the potential to influence each other.

For instance, a significant body of literature has traditionally explored the effects of strategy

on management accounting practices (e.g., Bedford et al., 2016; Bhimani et al., 2018;

Chenhall, 2007; Harlez & Malagueno, 2016; Kruis et al., 2016) and, more recently,

the effects of management accounting practices on strategic change

(e.g., Bisbe & Malagueño, 2012; Chenhall & Langfield-Smith, 2003; MacBryde et al., 2014;

Naranjo-Gil & Hartmann, 2006, 2007).

Another stream of research has addressed the strategic properties of MAI, especially

in terms of (i) content, (ii) users, and (iii) utilization. A first group of studies has examined

the strategic content of management accounting information. Moving from operational

issues to more strategic considerations, ‘strategic management accounting’ provides

information to develop and monitor strategy (Nixon & Burns, 2012; Simmonds, 1981).

The information is considered strategic when it involves a long-term future-oriented

time frame, an externally focused perspective, and a clear alignment with strategy

(Cadez & Guilding, 2008; Chenhall, 2005; Guilding et al., 2000; Ittner et al., 2003). A second

group of studies has examined the strategic users of MAI. In those studies, the information

is considered strategic when its goal is to address the informational needs of top management

teams or upper echelon managers (Abernethy & Brownell, 1999; Henri, 2006a;

Naranjo-Gil & Hartmann, 2006, 2007). A third group of studies has focused on the

strategic use of MAI. In those studies, the use is considered strategic when it supports

the process of strategy formulation and implementation (Bisbe & Malagueño, 2012;

Bisbe & Otley, 2004; Henri, 2006b; Widener, 2007).

63

Interestingly, for the last two decades, the levers of control framework (LOC)

proposed by Simons (1990, 1995) has been used extensively in those two main streams

of research. This integrative framework combines a diagnostic use of MAI based on intended

strategy in order to monitor key success factors, as well as an interactive use expected to

focus attention on strategic uncertainties in order to support emergent strategy.1 Every rose

has its thorn and the rise of the LOC framework has resulted in some unintended

consequences for the management accounting and strategy literature.

First, because of the common view that management accounting practices were

mainly passive tools, considered for the most part to be strategy-implementation systems and

the last step in the strategic-management process (Henri, 2006b), the renewed research

attention on strategy has been mainly focused on the interactive aspect of LOC

(Bisbe & Malagueno, 2009; Bisbe & Otley, 2004; Janke et al., 2014). Research efforts have

been mainly devoted to the more active role of management accounting practices in the

formulation of strategy and its continuous implication during the strategic-management

process. Notable effort has also been dedicated to the establishment of theoretical properties

and measurement instruments of interactive use (Bisbe et al., 2007). Surprisingly, we do not

know much about the supposedly traditional role of management accounting practices used

to support the implementation of strategy, notably in terms of its theoretical properties and

the specific actions executed by organizational actors with this information in hand to

monitor intended strategies. A similar observation can be made for the studies that have

examined the influence of strategy on management accounting practices. Their basic premise

is that those practices should be tailored explicitly to support the strategy of the business

(Langfield-Smith, 2007), without addressing specifically how organizational members use

the information in order to implement that strategy. The conceptual consolidation of the

traditional role of MAI appears to be a crucial step before pursuing the development of

the more contemporary aspects.

1 The intended strategy implies the existence of precise intentions defined in advance, whilst the emergent

strategy ensues despite, or in the absence of, intentions defined in advance (Mintzberg & Waters, 1985).

64

Secondly, the LOC framework conceptually associates diagnostic use of MAI with

key success factors and interactive use with strategic uncertainties (Simons, 1990, 1995).

However, it remains unclear how those uses of MAI interact with the strategic plan that

includes both key success factors and strategic uncertainties. This plan results from

strategic planning, that is considered to be one component of the management accounting

package formalizing the mode of development of the long-term ends and means of the firm

(Bedford & Malmi, 2015; Malmi & Brown, 2008). This gap between MAI and strategic

planning is also observed for the group of studies interested in the influence of strategy on

management accounting practices. In these studies, the researchers have examined the

generic content of strategy and not necessarily the formal management accounting practices

that formalizes the strategic orientation. Following the recent streams of research examining

the coexistence of management accounting practices (Bedford et al., 2016), there is a need

to address the connections between strategic planning and the other components of the

management accounting package providing information.

Thirdly, the LOC framework conceptually associates diagnostic use of MAI with

intended strategy and interactive use with emergent strategies (Simons, 1990, 1995).

In so doing, it implicitly assumes that diagnostic and interactive uses are two discrete uses

that occur separately without interactions (Tessier & Otley, 2012), and that intended and

emergent strategies are two distinct objects that are discussed and managed separately

(Langley et al., 1995). We argue that organizational reality is much more complex in that

diagnostic and interactive uses, as well as intended and emergent strategies, are intertwined,

not entirely independent or mutually exclusive, and do not represent dichotomous choices.

A more nuanced view would acknowledge some overlap among those organizational

phenomena and suggest that the use of MAI to monitor the implementation of intended

strategy also challenges the current strategic choices and thus, fosters the emergence of new

strategic insights for the future. Thus, the use of MAI for strategic implementation is not

strictly a passive tool involved in the last step of the strategic management cycle, but also as

an active tool which helps relaunch the cycle.

65

Fourth, it is commonly recognized that MAI can be used for purposes of

decision-influencing or decision-supporting (Demski & Feltham, 1976; Zimmerman, 2000).

Most of the studies at the interface between strategy and management accounting,

including the LOC studies, address the decision-influencing aspect by conceptually referring

to the need of managers to direct employees’ activities or behaviours toward organizational

objectives and strategies (Anthony, 1965, 1988; Flamholtz et al., 1985). This provides an

incomplete picture of the role of MAI in the implementation of strategy as organizational

members also need information to support decision-making at any organizational level,

especially at the top management level (Feldman & March, 1981). The basic informational

needs of organizational actors for alignment purposes might differ in comparison to

decision-making purposes. For instance, being used to direct organizational attention toward

predetermined priorities, MAI used for purposes of decision-influencing might be narrower

and more focused. In comparison, MAI used for purposes of decision-supporting address a

wider range of issues, and thus might be broader and less focused. Therefore, there is a need

to expand the scope of analysis of the use of MAI to support strategy implementation by

considering the decision-supporting aspects.

Fifth, but equally important, the unit of analysis examined in the stream of research

devoted to management accounting and strategy, including the LOC studies, has been mainly

restricted within the boundaries of the organization, focusing on top management teams or

upper echelon managers. Virtually no studies have examined the strategic use of MAI in the

context of a board of directors. This context differs from that of the organization overall.

The boards are made up of executive and independent members whose knowledge of the

organization’s activities and whose distance from everyday operations vary considerably

(Roberts et al., 2005; Rutherford & Buchholtz, 2007). In addition, the role of the board of

directors is fundamentally distinguished from that of top management: the board governs the

company whereas the executives manage it (Daily et al., 2003). Consequently, the board of

directors forms a particular group with distinct informational needs and a use of MAI that

reflects their strategic-based advisory role (Parker, 2008). Considering the importance

devoted to governance in the academic and practical world, we consider it to be crucial to

isolate and specifically examine the use of MAI by board of directors (hereafter MAI-BD)

to support the implantation of strategy.

66

The main objective of this study is to reconsider the use of MAI for strategy

implementation by providing a more nuanced, integrated and expanded view. A more

nuanced view refers to our intention to move away from a diagnostic-interactive use and

intended-emergent strategy dichotomies to a view whereby conceptual overlap are

recognized and addressed. A more integrated view refers to the combination of common

components of management accounting package providing financial and non-financial

information (i.e., budget and performance indicators) with one component providing

strategic guidance (i.e., strategic planning). A more expanded view refers to our choice to

examine the decision-supporting role of MAI and a virtually unexplored unit of analysis,

namely the board of directors. Specifically, the aims of this study are twofold: (i) to establish

strong conceptual bases for the use of MAI-BD for strategy implementation by determining

theoretical properties, and (ii) to develop a measurement instrument by proposing diverse

items that empirically capture those theoretical properties. This study could be used by other

researchers in the future to examine empirically the use of MAI by board members to support

the implementation of strategy, but also more generally within the boundaries of the firm by

top management.

To achieve these two objectives, we expand on the approach described in the seminal

work of Churchill (1979) by first determining the conceptual specifications of the constructs

(Bisbe et al., 2007) and then, adapting this approach to current statistical analyses tools

(Bagozzi, 1994; Cohen et al., 1990; Rossiter, 2002). The development of the conceptual

specifications of the constructs involves clearly defining the meaning of the constructs and

determining their epistemic relationships (Bisbe et al., 2007). Further, Churchill’s (1979)

approach employs a strategy of triangulation of methods with the joint use of an exploratory

qualitative approach and confirmatory quantitative techniques (Stiles & Taylor, 2001).

This paper offers several contributions to the stream of research at the interface

between management accounting and strategy, but also to the governance and survey-based

literatures. First, by revisiting the traditional role of MAI to support the implementation of

strategy in light of a more nuanced, integrated and expanded view, the latter regains

its importance beyond a more mechanistic and cybernetic vision of accounting.

Also, little attention has been devoted in the management accounting literature to the context

67

of corporate governance that differs from that of the organization overall. As the board of

directors forms a particular group with distinct informational needs, much can be learned by

examining this specific context. Furthermore, this study provides an interesting complement

to the LOC framework by examining the link between strategy and MAI from a

decision-supporting perspective in line with another component of the management

accounting package, namely strategic planning. Our conceptualization also proposes a

different breakdown of the traditional active and passive view of MAI in comparison to,

for instance, the division between diagnostic and interactive use. More specifically, while the

diagnostic use refers mainly to a passive view of MAI and the interactive use is associated

with an active view, our conceptualization of the use of MAI for strategy implementation not

only covers a passive view, but also displays some features of an active view.

Secondly, we intend to contribute to the governance literature by focusing on the

informational dynamic of boards of directors. Current governance literature mainly addresses

corporate control by distancing itself from informational needs in a strategic context.

More specifically, a generic view of information availability and utilization is provided as no

distinction is made depending on the source of the information (Zhu et al., 2016).

In this paper, we examine specifically the information emanating from three management

accounting practices, namely budget, financial and non-financial performance indicators.

Thirdly, we intend to contribute to the survey-based research by developing a specific

measurement instrument adapted to the strategic use of MAI by boards of directors.

Our extensive review of the management accounting and governance literatures suggests that

no measurement instrument pertaining to the use of MAI for strategy implementation has

been developed or could be easily adapted to our theoretical properties.

The remainder of the paper presents an integrated approach of development

combining the determination of theoretical properties and the development of a measurement

model. Nine steps are discussed: (i) specification of the domain, (ii) development of

the items, (iii) content validity, (iv) first data collection, (v) first purification, (vi) second and

third data collection, (vii) second purification, (viii) evaluation of reliability and validity,

and (ix) preliminary evidence and face validity.

68

2) INTEGRATED APPROACH OF DEVELOPMENT

Overview of the approch

In this section, we present an integrated framework combining the establishment of

theoretical properties and the development of a measurement model. Our approach merges

the basic steps of the seminal work of Churchill (1979) for the construction and validation of

a survey instrument with the guidelines of Bisbe et al. (2007) to improve the conceptual

specifications of the constructs and the current statistical analytical tools (Bagozzi, 1994;

Cohen et al., 1990; Rossiter, 2002). Churchill’s approach (1979) has been used repeatedly in

many fields of research, notably psychology (Nunnally, 1978; Nunnally & Bernstein, 1994),

human resource management (Roussel & Wacheux, 2005; Schmitt & Klimoski, 1991),

and marketing (Evrard et al., 1993; Peter, 1981; Rossiter, 2002). The purpose of this approach

is to develop measures that are close to the true values of the domain studied by maximally

reducing errors. Figure 1 illustrates the integrated approach of development. Overall, the first

phase involves the specification of the domain before generating the first list of items whose

relevance are evaluated by experts in the field. Throughout this exploratory phase, the first

data collection process resulted in a preliminary recommendation to improve the

measurement instrument using statistical tests. The second phase is the confirmatory phase,

whose main objective is to confirm the reliability and validity of the items based on

two extended samples of board members and to provide preliminary evidence based on the

final instrument.

Insert Figure 1 here

Step 1 – Specification of the domain

The specification of the domain of the use of MAI-BD for strategy implementation

first involves determining the unit of analysis and creating a formal definition of the

phenomena under study. The unit of analysis is the board of directors of organizations,

and not the individual board members. No restrictions were set on the type of organization

because we wanted to identify a variety of contexts in which the use of MAI-BD for strategy

implementation exists, to obtain maximum variance and capture different contexts of use.

69

We argue that although the strategic use of MAI may differ from one board to another,

it involves a generic and common governance activity that pertains to any kind of board.

We define the use of MAI-BD for strategy implementation as the formalized use of

financial and non-financial information provided on a regular basis to boards of directors for

oversight of the strategic plan of the organization. We examine specifically the information

emanating from three well-known management accounting practices, namely budget,

financial and non-financial performance indicators, which contain a large amount of

management information transmitted regularly to boards of directors, notably for purposes

of decision-supporting (Davies, 1991; Parker, 2008; Pigé & Lardy, 2003). We will focus

specifically on the use of information provided by those management accounting practices

in order to support the implementation of the strategic plan.

The specification of the domain also involves the development of the conceptual

specifications of its constructs (Bisbe et al., 2007).2 The notion of conceptual specification

corresponds to the process whereby vague notions of constructs are made more specific and

precise (Babbie, 2004). Bisbe et al. (2007) have come up with a set of guidelines to improve

the conceptual specifications of constructs in management accounting research.

They recommend to 1) clearly define the meaning of the constructs, notably through

theoretical properties; and 2) determine the epistemic relationships between constructs by

identifying the nature and direction of the relationships between the constructs and the items

(Hulland, 1999).

When the constructs are defined according to a practice-based approach,

the specifications of what the constructs should include or omit can be structured by an

in-depth examination of the practice and/or by the pertinent literature related to the practice

of interest (Bisbe et al., 2007). In this paper, the establishment of theoretical properties is

supported both by semi-structured exploratory interviews with board members, and by the

management accounting and governance literatures. These same literatures are used to

determine and support epistemic relationships between these constructs. This approach

2 A construct is a conceptual term used to describe a phenomenon of theoretical interest (Babbie, 2004;

Edwards & Bagozzi, 2000).

70

provides more anchors concerning the attributes of the phenomenon, and allows us to draw

parallels with some theoretical frameworks that will be discussed below.

Ten members of boards of directors with profiles that are similar to the future survey

respondents are asked to attend an individual semi-structured exploratory interview.

This qualitative approach allows us to capture respondents’ beliefs and perceptions of a

situation and its context (Pratt, 2009). The contact information for each participant is gathered

from the directory of Certified Company Directors of the Collège des administrateurs de

sociétés (hereafter CAS)3 and by personal contacts. The interviews are mainly intended to

provide a general understanding of the phenomena to support the development of the

theoretical properties and to eventually generate a preliminary list of items. Among the

ten individual exploratory semi-structured interviews, seven are conducted face-to-face and

three by telephone. The average duration of the interview is 70 minutes. Six participants sit

on the board of directors of a listed organization, two participants sit on a board of directors

of a private organization, and one each on the board of a non-profit organization and a

public / parapublic organization. Furthermore, 50% of the organizations are large 30% are

medium and 20% are small. On average, the participants have 30.8 years of experience

and 50% have completed graduated studies. Table 1 presents the diversity of the type

and size of organizations and participants that allowed us to gather a variety of viewpoints

and practices.

Insert Table 1

A semi-structured interview guide is used. The interviewees are asked about how the

strategic planning process functions at board meetings and about the use of the budget and

of non-financial and financial indicators during oversight of the strategic plan. Before the

end of each interview, the guide is reviewed to ensure that no important element has

been omitted. As expected, confidentiality is crucial. To protect the anonymity of the board

members interviewed, no links between individuals and their organizations appear in this

article because this information could reveal the identity of some respondents. Moreover,

3 The CAS, an institution dedicated to training company directors, is positioned as a leader in education because

it offers a program that grants university level certification in governance, recognized in Canada and France.

71

numerous measures have been put in place to reinforce participants’ confidence as

recommended by Lincoln and Guba (1985) and permission to record the interview is

also granted.

Theoretical properties of the use of MAI-BD for strategy implementation

Theoretical properties are attributes, aspects or inherent characteristics through which

constructs are manifested (Babbie, 2004; Edwards, 2001; Law et al., 1998). We propose two

main theoretical properties for the strategic use of MAI-BD that mirror activities executed

by boards of director: (i) monitoring the implementation of the strategic plan,

and (ii) questioning the strategic plan. These properties will be discussed in detail below.

Table 2 first illustrates the conceptual domain that is based on a matrix logic combining the

three management accounting practices discussed (horizontal axis) and two activities

executed by boards of directors (vertical axis). The eventual items will be distributed among

the twelve resulting cells.

Insert Table 2

Monitoring the implementation of the strategic plan

For the board of directors, monitoring the implementation of the strategic plan

consists of evaluating and measuring progress when intended strategies are applied

(Davies, 1991). Nadler et al. (2006) argue that the board of directors is involved not only in

major strategic decisions, but also in the implementation process that includes the actions

necessary to ensure that strategic decisions are put in place within the desired time frames.

This echoed the traditional notions of feedback displayed by a mechanistic use of

management accounting practices and single-loop learning (Argyris & Schön, 1978;

Chenhall, 2007). Participant P7 expresses this view:

Once the strategic plan was completed, there was, at a board meeting, a presentation

of the plan, and also with, of course, five-year financial projections, indicators and

very clear objectives. We agreed to review it every year, that is not to take it for

granted. […] It’s important for board members, without their… I would say,

meddling in operations, to clearly understand where the issues are, and the possible

strategic orientations currently for each of these issues. […] But as I said before,

72

without the board coming and meddling in the operations of the organization, it is

important that it be there to cooperate with the management team, to ensure that we

follow the game plan and that we make the changes accordingly each year,

if necessary.

Nonetheless, the board can monitor the strategic plan more effectively when

top management provides information specifically regarding progress concerning the

attainment of financial objectives, and of non-financial and financial performance indicators,

associated with the strategic plan (Parker, 2008). Participant P2 makes an interesting

comment on this topic:

There is the president’s report that is done every quarter. It’s a report, in fact, that the

president tries to do fairly concisely, which is sent one week before the board meeting

so that members can look at it. It’s an indicator that shows each division, for example,

their financial and operational performance. […] They will also use human resources

indicators, like for example the employee turnover rate. […] So it’s a table that the

president sends: it is maximum three pages long. One page that is more narrative,

qualitative, one page that is financial, and one page that has performance indicators

like those I mentioned before.

More specifically, the literature reveals that as part of the lever of control approach

(Simons, 1990), the diagnostic use of the budget can support the strategic process

(Abernethy & Brownell, 1997). In addition, the implementation of a balanced scorecard

(Kaplan & Norton, 1992, 1996) can identify non-financial and financial measures aimed at

clarifying the strategic role of the board of directors in terms of performance follow-up based

on the strategic plan (Siciliano, 2002). In keeping with the first theoretical property of the

strategic use of MAI-BD, Langfield-Smith (2007) asserts that management accounting

practices are adapted explicitly to support the organizational strategy. The following quote

by participant P5 clearly exemplifies this process:

I think that once the strategy was approved by the members, by top management

of course, but after that by the board, it means making sure later: are we giving

ourselves all the financial tools that we need for this plan to succeed?

73

Monitoring the strategic plan also involves an evaluation of top management

regarding the execution of the strategic plan (Stiles & Taylor, 2001). The following quote

from participant P9 illustrates this point.

[…] The two most important tasks of a board of directors: is to ensure that we have

the right CEO and a good strategy. […] In addition, financial results are exactly linked

to the quality of management, for which the CEO is responsible and not to

mention strategy, for which the CEO is also responsible. So if we have a good strategy

that everyone likes, with a CEO who everyone likes too, and we don’t make money:

something’s going wrong there.

A group of researchers suggest that the strategic use of MAI, such as the budget and

non-financial and financial performance indicators, can be used to follow financial results

and assess top management (Kosnik, 1987; Warner et al., 1988; Weisbach, 1988).

Baysinger and Hoskisson (1990) maintain that organizational control theory was traditionally

centred on problems linked to managing relationships between supervisors and employees,

and suggests that the quality of these relationships affects employees’ behaviours

(Eisenhardt, 1985; Ouchi, 1979). The extension of this theory to relationships between the

board of directors and top management through agency relationships (Berle & Means, 1932;

Jensen & Meckling, 1976) emphasizes similar questions, namely that the board of

directors may, given its legal authority, hire, compensate and dismiss members of top

management (Williamson, 1984). Oversight of the strategic plan thus becomes an important

parameter used to evaluate the top management team. Participant P4 expresses this view:

In 10 years, it happened once that we dismissed a president precisely because he made

excuses every time there were major departures, large differences between what

should’ve been done in the strategic plan, including the budget and the actual.

Questioning the strategic plan

The second theoretical property of the strategic use of MAI-BD concerns the board

of directors’ questioning the strategic plan. This property refers to the activity of determining

whether the fundamental orientations of the strategic plan should be modified in light of

past events, and should systematically and continually be verifying whether the premises

74

of the plan remain valid (Schreyogg & Steinmann, 1987). This refers to general

notions of organic use of management accounting practices and double-loop learning

(Argyris & Schön, 1978; Chenhall, 2007). Commenting on this topic, participant P5

notes that:

The goal of the board of directors is also to validate this strategic plan, but validate is

one thing and we can say ‘Ah, it’s good,’ but it also means challenging it.

Because when we say challenge, it’s everybody, eh? […] Then ask questions, to better

understand what it is, the issues, the success factors. Then after that, do we have the

assets we need, at the financial or human level to make this plan succeed?

Moreover, by setting financial and non-financial objectives and following them

through the budget and performance indicators, the board of directors makes strategic

decisions regarding these objectives. Thus, they approve, reject or reformulate the strategic

proposals of top management (Hendry & Kiel, 2004). In other words, the board favours the

reconsideration of the strategic plan using MAI strategically, as illustrated in this quote from

participant P6:

So the president did his work with his vice-presidents and the board members came

back with the first phase of analysis. So then, it was an intense and full day and they

went and presented the strategic plan to us, then we, we went and burst their bubble.

We came along and set them straight. We said to them: ‘You forgot this’ or ‘There is

that element,’ things to do with the style. […] In this phase of strategic analysis, you

validate your objectives, your action plan, and then you tack on budgets around it.

More specifically, the strategic use of MAI allows the board of directors to critique

the effects of the implementation of the strategies whose proposals it evaluates and progress

it follows (Parker, 2008). Relating to the levers of control approach (Simons, 1990),

the interactive use of the budget (Abernethy & Brownell, 1997) and of non-financial and

financial performance indicators through the balanced scorecard (Kaplan & Norton, 1996),

not only guides efforts during the implementation of the strategic plan phase, but also

provides a mechanism that enables the board of directors to adopt a more active role,

and thus become a real partner in the strategic management process by contributing to

75

the emergence of new strategic insights (Siciliano, 2002). Some participants shared the

sentiments expressed by participants P2 and P8:

Management control in an organization, it’s what will make the board feel that it

is informed: one. That it can ask the right questions: two. And that it will be able to

bring value to an organization. […] But if the board doesn’t have effective

management control tools to be able to inform it, if it cannot understand

the organization, then it cannot understand the strategic challenges of the

organization. […] In fact, then often, the budget is a prelude to strategic discussions

that will happen later. […] One thing that will be questioned by the board: It’s whether

the budget presented does not reflect the strategy. The budget is there to support

planning, the strategic plan. This makes it more than just a follow-up, so that’s how

we deploy the money that we put into executing the strategy.

Furthermore, questioning the strategic plan also involves encouraging discussions

between the board of directors and top management about the long-term concerns of

the organization, beyond the current results and the period covered by the strategic plan

in effect. To adequately oversee the strategic plan, the board of directors must encourage

discussions of long-term objectives; short-term results should be evaluated in terms of

progress toward long-term objectives (Davies, 1991). Participant P1 confidently asserts:

As a board member, I always look at the short term, the medium term and the long

term at meetings. […] So there is the long term, sometimes it’s trying to understand

new trends that will be there in 5 years, 10 years. That means that I will not put 80%

of my efforts on the long term. But I will weigh my actions so that at least there will

be 10% to 20% that is the long-term watch. Let’s say we make sure we know

what’s coming. Make sure not to miss what’s ahead, not to miss the boat. So we have

our medium and short term measures after that. The strategic plan is good for that too.

76

The board of directors uses the budget to be more engaged in the evolution and future

of strategy implementation (Ekholm & Wallin, 2000; Parker, 2008). Participant P1 adds later

in the interview:

The board will debate to make sure the budget is aligned with the strategy.

Because when we make the strategic plan, at the end of that, there is a three-year or

five years financial plan with financial projections.

In contrast, participant P9 points out that:

The budget is an essential tool and the problem with the strategic plan is exactly

this linkage. And I think that when it’s done well, we can see the implementation of

the strategic plan and the long-term objectives through the budget. As for that,

some do it better than others, but I would say that it’s one of the challenges of this

whole budget and strategic process, you always have targets, you always have

performance indicators in your strategic plan, but attaching this to a budget

and results, it’s quite a challenge.

Despite this challenge, Siciliano (2002) argues that the use of the balanced scorecard

by the board of directors favours the implementation of long-term strategies. Participant P4

commented on the use of non-financial and financial performance indicators over the

long term:

For us, the scorecard, it was like the Bible, it was our own means to know how the

company was acting in its strategy, where it came from and where it was going,

in a sense.

Epistemic relationships of constructs of use of MAI-BD for strategy

implementation

In addition to specifying the theoretical properties of the strategic use of MAI-BD,

it is also important to determine the epistemic relationships among the constructs.

Epistemic relationships are an auxiliary theory that fills the gap between abstract theoretical

constructs and a measurable empirical phenomenon (Edwards & Bagozzi, 2000). The nature

and direction of epistemic relationships between the constructs, their theoretical

77

properties and items must be specified conceptually before being specified empirically

(Hulland, 1999; Jarvis et al., 2003).

The first issue is to determine the conceptual nature of the three individual

management accounting practices. We consider these three practices to be conceptually

distinct and we argue that they should be considered as unidimensional constructs. In fact,

depending on the boards of directors, only one, two or three of these practices may be used,

with varying degrees of intensity, to oversee the strategic plan. Although these management

accounting practices could be used for the purpose of conformity and accountability – one of

the two main roles of board of directors (Labelle et al., 2010) – their use for

strategic purposes, the other main role, may not be formally integrated in board routines.

In other words, because the strategic plan can be monitored through all or a limited number

of management accounting practices, the strategic use of MAI-BD is not conceptualized as a

single multidimensional construct. Furthermore, the three individual management accounting

practices are not the only practices that could potentially be used by a board of directors to

oversee the strategic plan. Because we do not expect to examine all of the MAI used by the

board of directors, they cannot, on the one hand, be considered as complete constituent facets

of a multidimensional construct. On the other hand, three individual practices are

not interchangeable. In other words, considering the nature of the information provided by

the budget and performance indicators, they all facilitate the oversight of the strategic plan,

but in their own way. Therefore, each theoretical property relates to each management

accounting practice.

The next issue is to determine whether those two theoretical properties refer to one or

multiple theoretical dimensions, which ultimately would lead to unidimensional or

multidimensional constructs. In other words, based on the previous discussion, the strategic

use of the three management accounting practices could be conceptualized as three first-order

models or three second-order models. Based on the strategy literature, we argue that the

strategic-decision making process is not necessarily a sequential and rational process,

but instead a chaotic, iterative and disorderly process (Langley et al., 1995). In other words,

despite the structured and organized nature of board meetings, sometimes based on protocol,

strategic discussions are more haphazard and dispersed. For instance, when the board of

78

directors oversees the strategic plan, the two theoretical properties of the strategic use of

MAI-BD can be manifested simultaneously during discussions. As none of them is

mandatory for the board, they may or may not be integrated and it could be in a sequential

and targeted way, or not. A comment from a board member may simultaneously mirror one

aspect of the monitoring of the current strategic plan and of questioning the validity of

this plan, along with its long-term relevance. Being strongly intertwined, the two theoretical

properties are therefore not conceptually distinct from one another as they both refer to one

single theoretical dimension, which is one aspect of the strategy formation process,

namely the implementation of strategy. They represent observable examples of board

members monitoring the strategic plan and they can be captured by a series of

interchangeable and measurable items. In sum, the two theoretical properties

are conceptualized as a unidimensional construct related to each management

accounting practice, which leads to the determination of three first-order models.

The last issue relates to whether the items that result from the theoretical properties

characterize a reflective or a formative model. In other words, to what extent the items

(i) represent manifestations or constituent facets of the construct, (ii) co-vary among

themselves or not, and (iii) are interchangeable or not (Bisbe et al., 2007). We favour a

reflective model as we argue that the theoretical properties and their resulting items represent

manifestations of the strategic use of MAI-BD. Therefore, causality implies that the

constructs lead to different items reflecting the theoretical properties. More specifically,

because the board of directors decides to use MAI strategically, the information provided by

top management is used to monitor and question the strategic plan, rather than be used simply

for compliance purposes or short-term considerations, for example. That is precisely the mere

presence of the information provided by management accounting practices and its potential

use by boards for fiduciary or advisory purposes that preclude a formative conceptualization.

As board members choose to use the information to monitor the strategic plan, the more they

make strategic use of MAI, the more strongly the items reflecting the theoretical properties

will be displayed. Furthermore, we anticipate covariance between the items that are attributed

to a common theme, specifically the oversight of the strategic plan. Consequently,

because the items resulting from the theoretical properties co-vary, they are

considered interchangeable, and the removal of one of them would not alter the conceptual

79

domain of the constructs. In other words, the strategic use of MAI-BD is not made up of

fixed attributes, but rather of a range of possible effects that can be observed through the

actions of the board members. Figure 2 illustrates the epistemic relationships of constructs

of use of MAI-BD for strategy implementation.

Insert Figure 2

Step 2 – Development of items

The aim of this second step is to develop an initial list of elements that have a broad

coverage to support the content validity, bearing in mind that later steps would let us

discriminate from among the items. Based on our literature review, the exploratory

interviews and the theoretical properties of MAI-BD, we first establish a preliminary list of

elements generated without constraints. An initial purification is done qualitatively by the

two researchers. This step consists of eliminating (i) redundant elements conveying the same

idea (e.g., performance indicators support the evaluation of the progress in the deployment

of the strategic plan vs the assessment of the advancement in the implementation of the

strategic plan), (ii) elements describing the general functioning of management accounting

practices (e.g. budget is comprised of operating and investment components),

(iii) elements that did not reflect the involvement of the board of directors, but rather the role

of top management (e.g. budget is prepared by management but ratified by the board),

and (iv) elements related to the adoption of the budget as part of strategic planning, which is

not part of our study (versus the budget review executed to monitor the strategic plan that is

examined in this study). By applying these decision rules, we establish a preliminary set

of 45 items.

The items retained are distributed fairly equally among the three unidimensional

latent constructs, namely the use of information provided by budget (16 items), non-financial

performance indicators (15 items) and financial performance indicators (14 items) for

strategy implementation. Regarding the theoretical properties, the 45 items are distributed

as follows: monitoring the implementation of the strategic plan (18 items) and questioning

the strategic plan (27 items).

80

Step 3 – Content validity

The third step is organized in two phases. First, experts in the field evaluate the

pertinence of the items of the measurement instrument in line with the theoretical properties.

To do so, the 45 items retained are pretested among three academic experts in management

control and governance which are all senior, highly-respected professors. They are invited to

evaluate and closely examine the form and content of the items. Following their comments,

the formulation and presentation of items are adjusted to better reflect the theoretical

properties and four items are eliminated, bringing the total to 41.

Secondly, two other highly knowledgeable academic experts and seven expert

practitioners actively involved on boards of directors are invited to participate in the

second phase. Among those expert practitioners having between 25 and 35 years of

experience in various organizations, 4 have completed a MBA program and 4 hold

professional titles (CPA or CFA). Those nine academic and practitioner experts are asked to

examine and evaluate the pertinence of the 41 items on a three-point Likert scale

(1 = not representative, 2 = somewhat representative, 3 = clearly representative). To evaluate

the items’ content validity, one decision rule pertaining to the overall evaluation of the

experts is used. Under this rule, we retain the items if at least 80% of the experts found them

to be somewhat representative, or 60% of the experts rated them as clearly representative

(Hardesty & Bearden, 2004; Zaichkowsky, 1985). Following the application of the decision

rule and based on the theoretical properties, we retain 36 items after this phase.

Step 4 – 1st Data collection

In order to proceed to a first refinement of the measurement instrument, a small

number of respondents is targeted, distinct from the participants questioned during the

semi-structured exploratory individual interviews. The data are collected from 30 members

of boards of directors. The survey is completed in class by a sample of participants enrolled

in a university certification program in governance offered by the CAS. These respondents

all hold a director’s positions in Canadian organizations of all sizes, types and sectors.

Specifically, 40% of the respondents sit on boards of directors of private organizations

(large enterprises or SMEs), 33% on boards of non-share capital organizations

81

(non-profit, associations, orders and foundation), 20% on boards of governmental

organizations, 3% on boards of listed organizations and 4% on boards of cooperatives.

Additionally, 63% of the organizations in the sample are small or

medium-sized organizations (up to 499 employees) and 37% are large organizations

(500 or more employees) this being more than 17% higher than more the situation in Canada.

The average age of respondents is 51.7, and 77% are men. Regarding the level

of education, 33% hold an undergraduate degree, 54% a master’s degree, 3% a doctorate

degree and 10% do not hold a degree. Respondents had sat on 2.4 boards of directors on

average, for 13.4 years, and 83% of boards of directors included fewer than 12 members.

A paper survey is used to gather the data and it takes about 20 minutes to complete.

To encourage participation, respondents are given the opportunity to receive a summary of

the results upon request.

Step 5 – 1st Purification

As preliminary evidence, the 36 items of the measurement instrument identified in

step 3 are analyzed in two phases. In the first phase, an exploratory factor analysis (EFA)

with a varimax rotation is done to define the dimensions of the budget and of non-financial

and financial performance indicators (Anderson & Gerbing, 1988; Hair et al., 1998).

The objective is to verify that each set of items measures only one dimension. The second

phase includes establishing the validity of constructs via Cronbach’s Alpha. The constructs

have to exceed the recommended threshold of 0.70 to reflect an acceptable level

(Nunnally, 1978). However, no items are formally removed from the instrument at this stage;

only preliminary observations are provided for the following steps.

Use of budget for strategy implementation

The exploratory factor analysis indicates the presence of three dimensions with

eigenvalues greater than 1, which explain 54.63%, 13.16% and 7.78% of the

variance respectively. The analysis therefore suggests that the 13 items do not converge on a

single dimension. The Cronbach’s Alpha of 0.93 meets the minimum thresholds.

Additional analyses suggest removing items 9, 10 and 11 would improve this coefficient.

82

Use of non-financial performance indicators for strategy implementation

The exploratory factor analysis identifies two dimensions with eigenvalues greater

than 1, which explain 64.48% and 16.06% of the variance respectively. The analysis therefore

suggests that the 12 items do not converge on a single dimension. The Cronbach’s Alpha

of 0.95 meets the minimum thresholds, whilst no deletion of item would improve this result.

Use of financial performance indicators for strategy implementation

The exploratory factor analysis indicates the presence of two dimensions with

eigenvalues greater than 1, which explain 62.90% and 11.21% of the variance respectively.

The analysis therefore suggests that the 11 items do not converge on a single dimension.

Although the Cronbach’s Alpha of 0.91 meets the minimum thresholds, additional analyses

suggest that the removal of items 8 and 10 would improve this result.

To summarize, this first purification step suggests that items of the three constructs

do not converge on a single dimension. It appears that some items might have to be deleted

to improve the reliability of the scales. Following these initial results, additional analyses are

required to validate these preliminary observations. The reliability and validity of the

measurement instrument are evaluated in subsequent analyses using two extended samples

of board members.

Step 6 – 2nd and 3rd Data collection

To validate the measurement instrument, still containing 36 items, data are gathered

from two additional samples. The latter are distinct from the sample of board members

solicited for individual exploratory interviews and from the respondents surveyed during the

first data collection phase. In both cases, to encourage participation, respondents are given

the opportunity to receive a summary of the results upon request.

The second sample is made up of 736 directors holding the title of Certified

Company Directors. An online survey is used to facilitate the data collection process.

Respondents are first contacted by email sent by the CAS. This email describes the objectives

of the questionnaire, invites directors to participate and provides a web address to complete

83

the survey. The email is followed by two reminder emails sent at two-week intervals to all

directors included in the sample.

In total, 98 usable surveys are received for a response rate of 13.3%. The respondents

all hold the position of director in Canadian organizations of all sizes, types and sectors. More

specifically, 34% of respondents sit on boards of directors of non-share capital organizations

(non-profit, association, orders and foundations), 31% on boards of governmental

organizations, 23% on boards of private organizations (large enterprises or SMEs), 5% on

boards of listed organizations and their subsidiaries, and 7% on boards of cooperatives.

In addition, 66% of the organizations are small or medium-sized (up to 499 employees) and

34% are large organizations (500 or more employees). Regarding respondents’ individual

characteristics, their average age is 57.9, and 55% are men. Regarding the level of education,

35% hold an undergraduate degree, 51% a master’s degree, 8% a doctorate degree, and

6% do not hold a degree. Respondents had sat on 2.6 boards of directors on average, for

16.5 years, and 61% of boards of directors include fewer than 12 members.

The second sample is made up of 927 directors of board of private and listed Canadian

organizations. The directors have been identified from the Infomart database, LinkedIn and

the new members added to CAS directory.4 One again, an online survey is used to facilitate

the data collection process. Respondents are first contacted by email sent by a private

research firm, directly by one of the researchers, or by the CAS. This email describes the

objectives of the questionnaire, invites directors to participate and provides a web address to

complete the survey. The email is followed up by reminder emails and / or follow-up phone

calls to all directors included in the sample.

In total, 185 usable surveys are received for a response rate of 20%. More specifically,

54% of respondents sit on boards of directors of organizations operating in the industrial

sector and 46% are from the service sector. In addition, 67% of the organizations are small

or medium-sized (up to 499 employees) and 33% are large organizations (500 or more

employees). Regarding respondents’ individual characteristics, 84% pertain to the group of

4 These directors are different from those surveyed in the second sample. They represent new members holding

the Certified Company Directors recently.

84

51 years old and more, and 78% are men. Regarding the level of education, 38% hold an

undergraduate degree, 48% a master’s degree, 8% a doctorate degree, and 6% do not hold a

degree. Respondents had sat on 2.7 boards of directors on average, for 16.9 years, and

85% of boards of directors include fewer than 12 members.

For both samples, we performed an analysis of the non-response bias to confirm the

validity of the data. The comparison between the first and last 10% of respondents (the latter

being used as a proxy for the non-respondents) did not reveal any significant differences in

the responses obtained. Hence, it appears that non-response bias is not a major concern in

this sample.

Step 7 – 2nd Purification

This step is carried out by conducting three first-level confirmatory factor analyses

(CFA): (i) the initial model containing all items of the instrument using data from sample 2,

(ii) the initial model containing all items of the instrument using data from sample 3, and

(iii) the respecified model is the optimal model based on the conclusions suggested by the

previous two models and based on data from sample 3. The analyses also include other

statistical tests such as Cronbach’s Alpha, composite reliability and variance extracted.5

Regarding the CFAs, three main elements are examined: (i) the standardized loading factor

and the 𝑅2 for each item,6 (ii) the global acceptability of the measures of the model using

statistical chi-square statistics, and (iii) three fit indices.7 For an item to be retained,

all thresholds in sample 2 and 3 have to be exceeded. The results are presented in Table 3

and discussed below.

Insert Table 3 here

5 Cronbach’s Alpha and composite reliability of the constructs have to exceed the recommended threshold of

0.70 to reflect an acceptable level (Fornell & Larcker, 1981; Nunnally, 1978). Variance extracted must exceed

the recommended threshold of 0.50 to reflect acceptable validity (Hair et al., 1998). 6 Following past literature, the decision rule is to accept items that had 𝑅2 greater than 0.50 (Fornell &

Larcker, 1981). 7 The three fit indices, namely the non-normed fit index (NNFI), the comparative fit index (CFI) and

Standardized Root Mean Square Residual (SRMR), are used because of their broad acceptance (Roussel &

Wacheux, 2005). The thresholds to meet to evaluate the model are: NNFI > 0.90 (Tabachnick & Fidell, 2001),

CFI > 0.95 (Hu & Bentler, 1995) and SRMR < 0.08 (Hu & Bentler, 1999).

85

Use of budget for strategy implementation (Part A)

The results of the initial model run on samples 2 and 3 show that all the items are

statistically significant (p < 0.01). The set of three fit indices does not meet the minimum

thresholds and the analysis of 𝑅2 suggests an inadequate level for items 9, 10, 11 and 13.

Regarding the other statistical tests, namely Cronbach’s Alpha, composite reliability and

variance extracted, they all meet the minimum thresholds. These results are in line with the

preliminary recommendation provided in the purification step. The respecified model is

conducted by removing the four problematic items. It not only respects all the thresholds and

decision criteria, it also outperforms the initial model. Therefore, the nine remaining items

of the instrument are considered as exhibiting satisfactory dimensionality and are retained in

the final instrument.

Use of non-financial performance indicators for strategy implementation (Part B)

The results of the initial model based on data from samples 2 and 3 respect the

threshold and decision criteria (except for the CFI indice that is under 0.95 for sample 2).

However, the analysis of this model shows that some items have very high correlations,

thus creating multicollinearity problems. The structural equation technique requires that the

function that represents the entry matrix be reversible, that is, the function must possess an

inverse function. This is not the case if some conditions are violated; one of the main

violations is the presence of multicollinearity (Roussel et al., 2002). Considering

the multicollinearity issues between items 8 and 9, items 9 and 10, items 7 and 12,

and items 11 and 12, we decided to eliminate items 9 and 12 in the respecified model.

The set of three fit indices of the respecified model, Cronbach’s Alpha, composite reliability,

variance extracted, as well as the 𝑅2 and loadings of the specific items, they all meet the

minimum thresholds and globally outperform the initial model. Therefore, the ten residual

items of the instrument exhibit satisfactory dimensionality and outperform the initial model.

They are retained in the final instrument.

Use of financial performance indicators for strategy implementation (Part C)

The results of the initial model conducted on sample 2 respect all the thresholds and

decision criteria. However, the analysis of the initial model using the data from sample 3

reveals various concerns: (i) items 8, 10 and 11 did not reach the minimal threshold for

86

the R2, (ii) the CFI indices is insufficient. Therefore, those three items have been removed in

the respecified model. The results of the latter respect all the thresholds and decision criteria.

Therefore, the eight residual items of the instrument exhibit satisfactory dimensionality and

they are retained in the final instrument. In sum, the results of various statistical analyses

have resulted in the elimination of 9 out of the 36 items. The set of factor analyses and other

statistical tests support the reliability, validity, and dimensionality of the remaining 27 items

included in the measurement instrument.

Step 8 – Evaluation of reliability and validity

To evaluate the reliability and validity of the measurement instrument,

three additional statistical tests are performed: (i) discriminant validity (Anderson &

Gerbing, 1988; Fornell & Larcker, 1981; Podsakoff et al., 2003), (ii) statistical power

analysis (Bentler & Chou, 1987), and (iii) sector analysis (Messner, 2016).

Discriminant validity

Discriminant validity corresponds to the capacity of a measure to provide different

results from those of measures of other constructs (Roussel et al., 2002). It is evaluated first

by comparing the variance extracted for each individual construct with the square of the

correlation between the latent constructs (Fornell & Larcker, 1981). In this case, to support

discriminant validity, the variance extracted for each construct must exceed the

correlation squared. For both samples, the variance extracted of the budget (.64 / .63),

of non-financial performance indicators (.77 / .73) and of financial performance indicators

(.85 / .69) exceed the correlation squared between their construct and the two other

unidimensional constructs of the use of MAI-BD for strategy implementation.

In addition, discriminant validity is evaluated by the chi-square difference test for

nested models (Anderson & Gerbing, 1988; Podsakoff et al., 2003). The first step of this test

is to compare the complete model with a latent variables model. The complete model

corresponds to the 27 items retained in the measurement instrument converging on a single

latent variable, which thus represents a unique construct (use of MAI-BD for

strategy implementation). The model by latent variables corresponds to the 27 items retained

in the measurement instrument that converge specifically on one of the three unidimensional

87

constructs of the model (budget, non-financial and financial performance indicators). For the

second and third sample, the analysis of the results indicates that the difference in Chi-squares

is positive and significant (p < 0.01), with a chi-square of respectively 954 and 969 for the

model by latent variables and a chi-square of 3.099 and 6.413 for the complete model.

This first step of the test is therefore conclusive because the model by latent variables

outperforms the complete model.

The second step consists of repeating the test but taking the three unidimensional

constructs two by two, for example budget and non-financial performance indicators.

In this case, the complete model corresponds to the 19 items retained in the measurement

instrument for these two specific dimensions (9 items for the budget and 10 items

for non-financial performance indicators) converging on a single latent construct. The model

by latent constructs corresponds to the 18 items retained in the measurement instrument

converging specifically on the two constructs of the model (budget and non-financial

performance indicators). As in the case of the first step of the test, to support

discriminant validity, the model by latent constructs must demonstrate that it performs better

than the complete model following the positive and significant difference in their chi-squares

(Anderson & Gerbing, 1988; Podsakoff et al., 2003). For both samples, the chi-square

difference test for nested models demonstrates a positive and significant difference (p. < 0.01)

of chi-squares in favour of the latent construct approach, for all combinations of the three

constructs of strategic use of MAI-BD. In sum, the results of the tests of discriminant validity

strongly suggest that the use of information provided by budget, non-financial and financial

performance indicators for strategy implementation make up three different constructs.

Statistical power

Statistical power analysis entails detecting a difference, if one in fact exists. There are

two main reasons that a study may not show a significant difference between the groups

examined: (i) there was no significant difference and (ii) there was in fact a difference but

the study could not detect it. This may have resulted from a lack of statistical power because

the sample is too small (Roussel et al., 2002). To adequately support the statistical power of

a study for small and medium structural equation models, sample size must range from

5 to 10 observations per parameter (Bentler & Chou, 1987). The statistical power analysis

88

shows that the number of observations (98 or 185) divided by the number of parameters

resulting from the construct of strategic use of budget (18), non-financial performance

indicators (20) and financial performance indicators (16) reaches the minimal threshold of

the ratio required, respectively in both samples for the three constructs of use of MAI-BD for

strategy implementation.

Sector analysis

Sector analysis is used to (i) empirically examine the issue of heterogeneity of the

population and (ii) demonstrate the applicability of the measurement instrument to different

types of organizations. Regarding sample 2, given that non-share capital organizations

(non-profit, associations, orders and foundations) and governmental organizations

(hereafter group 1 – not-for-profit organizations) are different from listed and public

organizations, private firms and cooperatives (hereafter group 2 – for-profit organizations),

we must ensure that the measurement instrument can adapt to the realities of these two types

of organizations. A large body of literature has examined the differences between these two

groups (Forbes & Milliken, 1999; Gopinath et al., 1994; Miller-Millesen, 2003; Olsen, 2000).

Thus, sector analysis, separating the organizations in group 1 (n=63) from those in

group 2 (n=35), indicates the presence of one dimension with an eigenvalue greater than 1,

which respectively explains more than 72% and 75% of the variance for each of the three

unidimensional constructs of use of MAI-BD for strategy implementation. The analysis

therefore suggests that, for each group, each set of items measures a single dimension.

In addition, the evaluation of the construct validity shows that the Cronbach’s Alpha is higher

than 0.90 for the set of three unidimensional constructs for both groups of organizations.

These results indicate strong construct validity and the applicability of the instrument for

both for-profit and not-for-profit organizations.

Regarding sample 3, given that organizations from industrial sectors (hereafter

group 1) might differ from organizations from service sectors (hereafter group 2), we must

ensure that the measurement instrument can adapt to the realities of these two types of

organizations. Some studies have examined the differences between these two groups

(Auzair & Langfield-Smith, 2005; Cugini et al., 2007). Thus, sector analysis, separating the

organizations in group 1 (n=100) from those in group 2 (n=85), indicates the presence of one

89

dimension with an eigenvalue greater than 1, which respectively explains more than 69% and

64% of the variance for each of the three unidimensional constructs of use of MAI-BD for

strategy implementation. The analysis therefore suggests that, for each group, each set of

items measures a single dimension. In addition, the evaluation of the construct validity shows

that the Cronbach’s Alpha is higher than 0.93 for the set of three unidimensional constructs

for both groups of organizations. These results indicate strong construct validity and the

applicability of the instrument for both industrial and service sector. In sum, the results of

the sector analysis demonstrate that the measurement instrument is adapted to the context of

a wide variety of organizations.

Step 9 – Preliminary evidence and face validity

In order to assess the degree to which the measurement instrument captures the

construct that it is supposed to measure, we examine the correlations between the three

constructs of use of MAI-BD for strategy implementation and one additional variable derived

from the questionnaire, namely the involvement of board members in the implementation of

organizational strategy (one item using a seven-point Likert scale). Table 4 first presents the

descriptive statistics as preliminary evidence for the second and third sample. The mean score

of the strategic use of the three types of MAI-BD are respectively: (i) budget: 5.26 / 5.54,

(ii) non-financial performance indicators: 5.12 / 5.37, and (iii) financial performance

indicators: 4.96 / 5.63.8 In the second sample, the difference between the mean score of

budget and financial performance indicators is statistically significant (p < .01), but not the

other pairs. In the third sample, two pairs are significant, namely budget and non-financial

performance indicators, and non-financial and financial performance indicators (p < .05).

This suggests that management accounting information is well-integrated into the board’s

routine to support its strategic role.

Insert Table 4 here

8 This difference in the mean score of use of financial performance indicators for strategy implementation

between the two samples is explained by the composition of the samples. The second sample is comprised

of 35% of for-profit organizations compared to 100% in the third sample.

90

The table also shows that, for both samples, the correlations between the measurement

of the three constructs of use of MAI-BD for strategy implementation and involvement of

board members in the implementation of organizational strategy are all positive and

statistically significant (p < .01). As expected, these results therefore suggest that there is a

link between the use of MAI-BD to oversee the strategic plan and the importance devoted by

the board of directors in following the implementation of strategy, and thus support

face validity.

Regarding the second sample, an additional analysis (not tabulated) was conducted to

compare the mean scores of the three types of MAI-BD for two sub-groups, namely

not-for-profit organizations (group 1) and for-profit organizations (group 2). The results

suggest a more extensive use of MAI-BD to monitor the strategic plan in the group of

for-profit organizations compared to the group of not-for-profit organizations:

(i) budget 5.63 versus 5.04; p < .05, (ii) non-financial performance indicators 5.48

versus 4.91; p < .05; and (iii) financial performance indicators 5.62 versus 4.59; p < .01.

This suggests that the measurement model proposed is not only suitable for various

organizational contexts as discussed in the previous step, but it also has the ability to capture

and show the variations of strategic use of MAI-BD between those contexts. For the

third sample, no significant difference is observed between the strategic use of MAI-BD for

firms conducting business in the sector service in comparison to those in the industrial sector.

In conclusion, the various statistical analyses support the conceptual bases that have

been established and demonstrate the validity and reliability of the instrument developed to

measure the use of MAI-BD for strategy implementation. Table 5 presents the summary of

the items retained in the final measurement model.

Insert Table 5

91

3) CONCLUSION

The aim of this study was to revisit the use of management accounting information

for strategy implementation in the context of board of directors. Specifically, our goal was to

contribute to the management accounting and governance literatures by establishing

theoretical properties (Bisbe et al., 2007) and by proposing a measurement model that

captures the use of budget, financial and non-financial performance indicators by boards of

directors to oversight the strategic plan. To develop the measurement instrument, conceptual

specifications of constructs have been established and the validity and reliability of the

instrument have been evaluated and discussed using a rigorous multi-method integrated

approach that includes a literature review, exploratory interviews, consultation of experts in

management control and governance, and three samples of boards of directors.

The conceptual domain of the use of MAI-BD for strategy implementation

was based on a matrix logic that combines (i) the information conveyed by three

management accounting practices, namely the budget, and non-financial and financial

performance indicators, along with (ii) two theoretical properties reflecting board activities,

namely monitoring implementation of the strategic plan, and questioning the strategic plan.

The empirical data support these conceptual bases by demonstrating that the use of MAI-BD

for strategy implementation is comprised of three unidimensional reflective constructs.

The results of the different statistical tests demonstrate strong reliability and validity of the

three constructs expressed in 27 items.

This study contributes specifically to three main streams in the literature.

Regarding the current management accounting literature, the first contribution is to

reconsider the traditional use of MAI for strategy implementation based on a more nuanced,

integrated and expanded view. We first argue that the two theoretical properties proposed in

this study recognize the overlaps between the common diagnostic-interactive use and

intended-emergent strategy (Mintzberg & Waters, 1985; Simons, 1990, 1995). In fact,

although the first property (i.e., monitoring the implementation of strategic planning) is more

concerned by the intended component of strategy, the other (i.e., questioning of the strategic

plan) opens the door to challenge the strategic plan and long term orientation of the

92

organization, and thus triggers new insights for emergent strategies. Thus, the use of

MAI-BD for strategy implementation is not strictly a diagnostic approach to support intended

strategy, but also displays some features of an interactive use supporting the emergence of

new strategies. In other words, it is not limited to a passive role and the last step in the

strategic-management process. Furthermore, our conceptualization systematically integrates

the use of MAI provided by budget, non-financial and financial performance indicators with

another component of the management accounting package, namely the strategic planning

(Malmi & Brown, 2008). This contributes to the current movement in the literature to

consider the interrelationships among management accounting practices instead of providing

a more isolated view (Bedford et al., 2016). Also, this study provides an expanded view by

bringing to light the decision-supporting role of MAI, instead of the more common emphasis

on the decision-influencing role, notably in a strategic-decision context (Demski &

Feltham, 1976; Zimmerman, 2000). Lastly, the management accounting literature has

overlooked the specific informational needs and use of MAI by board of directors, which

constitute a distinctive unit of analysis (Roberts et al., 2005; Rutherford & Buchholtz, 2007).

This study also contributes to the governance research. The contribution of this study

lies in the investigation of the strategic-based advisory role of the board of directors rather

than common conformity-based fiduciary role (Labelle et al., 2010; Zahra & Pearce, 1989).

The empirical literature on governance is mainly supported by agency theory (Pugliese et al.,

2009). Although it expands the sphere of influence of governance, this theory suggests that

the main role of the board is to protect shareholders from opportunistic behaviour by top

management (Fama & Jensen, 1983). In addition, this theory sheds little light beyond control

problems because it largely supports the role of conformity of the board of directors. In fact,

the strategic role of the board of directors remains an underexplored area of research

(Pugliese et al., 2009). It is therefore worth studying the strategic use of MAI-BD given the

lack of explanations and satisfactory conceptual models in this underexplored research field.

By developing a measurement model based on careful establishment of conceptual

specifications and rigorous psychometric assessment, we aim to contribute to the

survey-based research by providing a specific measurement instrument adapted to the use of

MAI for strategic oversight by the board of directors. To our knowledge, no such instrument

93

has been developed in the management accounting, strategy or governance literatures. It will

provide bases for future empirical research for academics interested in management

accounting information in the context of governance. Also, because construct validity is an

essential condition of knowledge development, and considering that survey research has

often been criticized for measurement error, we follow recent calls arguing that more effort

and attention should be devoted to the careful development of questionnaires and meticulous

psychometric assessment of the measures in order to improve the quality of the data

(Bisbe et al., 2007; Roberts, 1999). This paper represents such an attempt in the

underexplored junction of management accounting, strategy and governance research.

Beyond these theoretical contributions, this study would allow directors to grasp the

importance and relevance of obtaining varied management accounting information and

assembling various practices with which to fulfill their strategic role (Carter & Lorsch, 2004;

Johanson, 2008). Because their role entails questioning and challenging top management,

directors should consult or at least request different forms of financial and non-financial

information to facilitate their work. Our measurement instrument can also be useful to help

board members diagnose their current use of MAI-BD, and to make adjustments and

corrections where necessary.

This study nonetheless has some limitations. These limitations concern the choice of

management accounting practices and their use emphasizing strategy implementation.

First, the three management accounting practices retained in this study are not the only

practices potentially used by a board of directors. Therefore, we do not claim or attempt to

capture all of the MAI used by boards of directors in the oversight of the strategic plan.

In addition, we have emphasized the use of management accounting information by boards

of directors during the oversight of the strategic plan, and therefore we did not examine

specifically the potential use of this information in the strategy formulation process.

The results of this study pave the way for future research. The development of

theoretical properties and of the items of the measurement instrument would allow future

studies to examine the link between the oversight of the strategic plan by the board of

directors using MAI and another phenomenon. This study could also be used to examine the

use of MAI by top managers for purposes of strategy implementation. Supplementary

94

research could include more qualitative aspects to deepen our understanding of the strategic

use of MAI by boards of directors. It would also be worth expanding the scope of

management accounting practices applied to boards of directors and to examine their role in

influencing top management’s behaviour.

95

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103

Figure 1 – Integrated approach of development

Tableau

Step 1

Specification of the domain

Step 2

Development of items

Step 3

Content validity

Step 4

1st Data collection

Step 5

1st Purification

Step 6

2nd 3rd Data collection

Step 7

2nd Purification

Literature review Exploratory interviews

Theoretical properties and

epistemic relationships

Pertinence of the items evaluated by experts in

management control and in

governance

Validation and refinement of the measurement instrument

based on statistical tests

Step 8

Evaluation of reliability and validity

Additional statistical tests

Preliminary sample of

board members

Extended samples of board

members

Preliminary recommendations

based on statistical tests

Ph

ase

1

Exp

lorato

ry

Ph

ase

2

Con

firm

ato

ry

Step 9

Preliminary evidence and

face validity

Descriptive statistics

Correlation matrix

Analysis of variances

104

Figure 2 – Epistemic relationships of constructs of the use of MAI-BD for strategy implementation

Property 1 Property 1 Property 1 Property 1 Property 2 Property 2 Property 2 Property 2 Property 1 Property 1 Property 1 Property 1 Property 2 Property 2 Property 2 Property 2 Property 1 Property 1 Property 1 Property 1 Property 2 Property 2 Property 2 Property 2

Item A Item B Item C Item … Item A Item B Item C Item… Item A Item B Item C Item … Item A Item B Item C Item… Item A Item B Item C Item … Item A Item B Item C Item…

Use of budget by the board

of directors for strategy

implementation

Use of non-financial

performance indicators by

the board of director for

strategy implementation

Use of financial performance

indicators by the board of

directors for strategy

implementation

105

Table 1 – Profile of participants and characteristics of their organizations

#

Profile of

participants

Duration of

interview

Type and of organization

P1 Education: Master degree

Experience: 35 years

1 hour 6 minutes Type: Public organization

(manufacturing company)

Size: Large (> 500 employees)



56 minutes Type: Public organization


Size: Medium (between 100 and 499 employees)






P4 Education: Bachelor degree












1 hour 18 minutes Type: Private organization


Size: Small (< 99 employees)



1 hour 4 minutes Type: Non-profit organization

(service organization)






Size: Small (< 99 employees)



1 hour 13 minutes Type: Para-public organization

(crown corporation)




1 hour 2 minutes Type: Private organization

(service company)


106

Table 2 – Matrix logic of conceptual domain

Board activities Theoretical

properties

Management accounting information

Budget Non-financial

performance

indicators

Financial

performance

indicators

Monitoring the

implementation of

the strategic plan

1

Item A

Item B

…

Item A

Item B

…

Item A

Item B

…

Questioning the

strategic plan

2

Item A

Item B

…

Item A

Item B

…

Item A

Item B

…

107

Table 3 – Analyses of the results following the 2nd and 3rd data collection

Part A – Use of budget for strategy implementation

Question: The information provided by the budget allows your board of directors to… [Scale: 1- Disagree completely to 7- Agree completely]

Theoretical

properties Confirmatory factor analysis Decision

Sample 2 (n=98) Sample 3 (n=185)

Initial model

Sample 3 (n=185)

Respecified model

Initial model

Items Standardized

loading 𝑹𝟐 Standardized


loading 𝑹𝟐

1- Evaluate progress in the deployment of the strategic plan. 1 .894** .80 .811** .66 .838** .70 Retained

2- Do a critical analysis of the deployment of the strategic plan. 1 .882** .78 .807** .65 .841** .71 Retained

3- Judge the performance of top management in the execution of

the strategic plan.

1 .872** .76 .734** .54 .767** .59 Retained

4- Encourage discussions of the long-term challenges of the organization.

2 .855** .73 .716** .51 .711** .51 Retained

5- Confirm the feasibility of the strategic plan. 2 .883** .78 .841** .71 .860** .74 Retained

6- Validate the fit between the strategic plan and the resources of the organization.

2 .864** .75 .823** .68 .828** .69 Retained

7- Question the actions foreseen in the strategic plan. 2 .879** .77 .836** .70 .869** .76 Retained

8- Question important changes in macroeconomic forecasts and

key assumptions affecting the budget.

2 .743** .55 .746** .56 .719** .52 Retained

9- Examine major budget variance and obtain justifications

where appropriate.

1 .678** .46 .631** .40 -- -- Eliminated

10- Examine major budget variance to question corrective measures proposed by top management.

1 .669** .45 .654** .43 -- -- Eliminated

11- Question rolling forecasts for the current budget year. 1 .637** .41 .607** .37 -- -- Eliminated

12- Question reasons for adjustments to the budget. 1 .728** .53 .719** .52 .710** .50 Retained

13- Hold in-depth discussions of budget issues that actively involve all board members.

2 .718** .52 .642** .41 -- -- Eliminated

Fit statistics: χ2 = 408.5; p< .00;

NNFI = .704; CFI =.753;

SRMR = .097

χ2 = 860.7; p = .01;

NNFI = .849; CFI =.874;

SRMR = .116

χ2 = 80.32; p = .01;

NNFI = .972; CFI =.979;

SRMR = .039

Cronbach’s Alpha: .93 .94 .94

Composite reliability: .95 .94 .94

Variance extracted: .64 .55 .63

Notes: Theoretical properties: 1 - Monitoring implementation of the strategic plan; 2 - Questioning the strategic plan

* Significant at .05 ** Significant at .01

108

Part B – Use of non-financial performance indicators for strategy implementation

Question: The information provided by the non-financial performance indicators (e.g., market share, new product development, customer

satisfaction, etc.) allows your board of directors… [Scale: 1- Disagree completely to 7- Agree completely]

Theoretical



Initial model

Sample 3 (n=185)

Respecified model

Initial model

Items Standardized



loading 𝑹𝟐

1- Evaluate progress in the deployment of the strategic plan. 1 .893** .80 .875** .77 .881** .78 Retained

2- Do a critical analysis of the deployment of the strategic plan. 1 .920** .85 .870** .76 .875** .77 Retained

3- Judge the performance of top management in execution of

the strategic plan.

1 .891** .79 .867** .75 .872** .76 Retained

4- Encourage discussions of the long-term challenges of the organization.

2 .909** .83 .862** .74 .861** .74 Retained


6- Validate the fit between the strategic plan and the resources of

the organization.

2 .892** .80 .851** .72 .859** .74 Retained


8- Examine the combined effect of non-financial indicators on

each other.

1 .837** .70 .790** .62 .759** .58 Retained

9- Examine the combined effect of financial and non-financial

indicators.

1 .847** .72 .822** .68 -- -- Eliminated

10- Examine the results of the current period to question corrective measures proposed by top management.

2 .883** .78 .844** .71 .837** .70 Retained

11- Ask top management for new non-financial indicators to

have all relevant information in hand.

1 .819** .67 .810** .66 .798** .64 Retained

12- Hold in-depth discussions of non-financial indicators that

actively involve all board members.

2 .806** .65 .838** .70 -- -- Eliminated

Fit statistics: χ2 = 262.09; p<.00;

NNFI = .921; CFI =.935;

SRMR = .047

χ2 = 357.3.; p = .01;

NNFI = .941; CFI =.952;

SRMR = .044

χ2 = 179.1.; p = .01;

NNFI = .958; CFI =.967;

SRMR = .034



Variance extracted: .77 .72 .73 Notes: Theoretical properties: 1 - Monitoring implementation of the strategic plan; 2 - Questioning the strategic plan


109

Part C – Use of financial performance indicators for strategy implementation

Question: The information provided by the financial performance indicators (e.g., ROI, earnings, etc.) allows your board of directors…

[Scale: 1- Disagree completely to 7- Agree completely]

Theoretical



Initial model

Sample 3 (n=185)

Respecified model

Initial model

Items Standardized



loading 𝑹𝟐

1- Evaluate progress in the deployment of the

strategic plan.

1 .954** .91 .849** .72 .870** .76 Retained

2- Do a critical analysis of the deployment of the strategic plan.

1 .954** .91 .856** .73 .876** .77 Retained

3- Judge the performance of top management in the

execution of the strategic plan.

1 .915** .84 .845** .71 .866** .75 Retained

4- Encourage discussions of the long-term challenges of

the organization.

2 .944** .89 .828** .69 .827** .68 Retained


6- Validate the fit between the strategic plan and the

resources of the organization.

2 .921** .85 .805** .65 .786** .62 Retained


8- Examine the combined effect of financial indicators

on one another.

1 .869** .76 .691** .48 -- -- Eliminated

9- Examine the results of the current period to question corrective measures proposed by top management.

2 .920** .85 .737** .54 .737** .54 Retained

10- Ask top management for new financial indicators to

have all relevant information in hand.

1 .901** .81 .657** .43 -- -- Eliminated

11- Hold in-depth discussions of financial indicators

that actively involve all board members.

2 .872** .76 .691** .48 -- -- Eliminated

Fit statistics: χ2 = 79.62; p< .00;

NNFI = .959; CFI =.968;

SRMR = .037

χ2 = 321.4.; p = .01;

NNFI = .912; CFI =.930;

SRMR = .076

χ2 = 107.8.; p = .01;

NNFI = .948; CFI =.963;

SRMR = .041



Variance extracted: .85 .62 .69 Notes: Theoretical properties: 1 - Monitoring the implementation of the strategic plan; 2 - Questioning the strategic plan


110

Table 4 – Descriptive statistics and correlation matrix

Panel A – 2nd sample (n=98)

Use of budget

for strategy

implement-

tation

Use of

non-financial

performance

indicators

for strategy

implementation

Use of

financial

performance

indicators

for strategy

implementation

Board members

involvement in

monitoring the

implementation

of organizational

strategy


No. of items 9 10 8 1

Theoretical range 1-7 1-7 1-7 1-7

Minimum 1 1 1 2

Maximum 7 7 7 7

Mean 5.26 5.12 4.96 5.31

Standard deviation 1.22 1.35 1.58 1.21

Median 5.33 5.35 5.25 5.00

Correlation matrix


1

Use of non-financial performance indicators for


.741** 1

Use of financial performance indicators for


.791** .701** 1

Board members involvement in monitoring the

implementation of organizational strategy

.517** .544** .433** 1

Panel B – 3rd sample (n=185)

Use of budget

for strategy

implement-

tation

Use of

non-financial

performance

indicators

for strategy

implementation

Use of

financial

performance

indicators

for strategy

implementation

Board members

involvement in

monitoring the

implementation

of organizational

strategy


No. of items 9 10 8 1

Theoretical range 1-7 1-7 1-7 1-7

Minimum 1 1 2 1

Maximum 7 7 7 7

Mean 5.54 5.37 5.63 5.82

Standard deviation 1.07 1.06 0.95 1.35

Median 5.67 5.40 5.63 6.00

Correlation matrix


1

Use of non-financial performance indicators

for strategy implementation

.367** 1

Use of financial performance indicators for


.636** .698** 1

Board members involvement in monitoring the

implementation of organizational strategy

.476** .213** .406** 1

Note: * Significant at the .05 level ** Significant at the .01 level.

111

Table 5 – Synthesis of the measurement model

Board activities

Theoretical

properties

Management accounting information

(27 items)

Budget

(9 items)

Non-financial

performance indicators

(10 items)

Financial

performance indicators

(8 items)

Monitoring the

implementation

of the strategic

plan

1

1. Evaluate progress in

the deployment of the

strategic plan.

2. Do a critical analysis of


strategic plan.

3. Judge the performance of top

management in the execution

of the strategic plan.

4. Question reasons for

adjustments to the budget.

1. Evaluate progress in the

deployment of the strategic plan.

2. Do a critical analysis of the

deployment of the strategic plan.




4. Ask top management for new

non-financial indicators to have

all relevant information in hand.

5. Examine the combined effect

of non-financial indicators

on each other.

1. Evaluate progress in the

deployment of the

strategic plan.

2. Do a critical analysis of


strategic plan.




Questioning

the strategic

plan

2

5. Confirm the feasibility of

the strategic plan.

6. Validate the fit between the

strategic plan and the resources

of the organization.

7. Question the actions foreseen

in the strategic plan.

8. Encourage discussions of the

long-term challenges of

the organization.

9. Question important changes

in macroeconomic forecasts

and key assumptions affecting

the budget.


the strategic plan.

7. Validate the fit between the

strategic plan and the resources

of the organization.





the organization.

10. Examine the results of the

current period to question

corrective measures proposed

by top management.


the strategic plan.

5. Validate the fit between

the strategic plan and

the resources of

the organization.





the organization.

8. Examine the results of the

current period to question

corrective measures proposed

by top management.

112

ARTICLE 2

Information de comptabilité de management et

implication stratégique du conseil d’administration:

impact sur la performance

RÉSUMÉ

Un courant de recherche en gouvernance souligne que le conseil d’administration, par son

rôle stratégique, contribue à la performance organisationnelle. Cependant, ce lien présumé

semble être plus complexe compte tenu de la distance conceptuelle entre la cause et l’effet. Cette distance se manifeste considérant l’omission de variables intermédiaires expliquant le

déploiement de ce lien, à savoir (i) une variable reflétant un niveau intermédiaire d’extrant,

en l’occurrence l’efficacité du conseil d’administration et (ii) une variable reflétant les

mécanismes à l’œuvre permettant la réalisation des extrants, notamment l’utilisation

stratégique de l’information de comptabilité de management par le conseil d’administration.

L’objectif de cette étude consiste donc à examiner conceptuellement et empiriquement,

à travers un modèle conceptuel à double boucles de médiation, les liens entre (i) l’implication

stratégique du conseil d’administration, (ii) l’utilisation stratégique de l’information de

comptabilité de management par le conseil d’administration (iii) l’efficacité du

conseil d’administration et (iv) la performance organisationnelle. Les résultats suggèrent un

rôle crucial joué par l’utilisation stratégique de l’information provenant des pratiques de

comptabilité de management, notamment les indicateurs de performance, afin de

cimenter l’implication stratégique du conseil et améliorer l’efficacité du conseil et la


Mots-clés : Utilisation stratégique de l’information de comptabilité de management;

gouvernance; performance; budget; indicateurs de performance financière et

non financière

113

1) INTRODUCTION

La raison d’être du conseil d’administration est communément établie dans la

littérature en gouvernance comme une combinaison d’un rôle fiduciaire axé sur la conformité

et d’un rôle conseil axé sur la stratégie (Labelle et al., 2010; Zahra & Pearce, 1989).

Le développement de l’environnement juridique, avec la promulgation des lois et des codes

de bonnes pratiques en matière de gouvernance, ainsi que les attentes croissantes des

actionnaires et des autres parties prenantes, ont augmenté la pression sur le

conseil d’administration afin qu’il s’implique davantage dans son rôle stratégique (Adams &

Ferreira, 2007; Anderson et al., 2007; Brauer & Schmidt, 2008). Ce rôle du conseil

d’administration réfère notamment à la formation de la stratégie (Mintzberg & Waters, 1985)

allant de la formulation à l’implantation (Heracleous, 2001; Huat Ong & Hoon Lee, 2000;

Zahra, 1990). Ainsi, un groupe de chercheurs fait valoir l’importance d’examiner

l’implication stratégique du conseil d’administration sous différents angles (Huse, 2005;

McNulty & Pettigrew, 1999; Pye & Camm, 2003; Rindova, 1999; Zona & Zattoni, 2007),

notamment, la contribution potentielle aux processus de création de valeur de l’organisation,

et, du même coup, à la performance organisationnelle (Adams, 2017; Hendry et al., 2010;

Judge & Zeithaml, 1992; Pugliese et al., 2009).

De ce fait, certains chercheurs ont examiné le lien présumé entre

l’implication stratégique du conseil d’administration et la performance organisationnelle,

dont Andrews (1980) qui fut l’un des premiers à aborder l’existence de ce lien.

L’étude pionnière de ce chercheur, ainsi que certaines autres études empiriques

(dont par exemple Judge & Zeithaml, 1992; Siciliano, 2005; Zhu et al., 2016) ont suggéré

que l’implication stratégique du conseil d’administration pourrait avoir une influence

positive sur la performance. Pour d’autres chercheurs, un conseil actif, comparativement à

un conseil plus passif, serait associé à un niveau de performance plus élevé dans l’optique où

l’implication stratégique du conseil d’administration constitue un élément de différenciation

entre ceux-ci (Castro et al., 2009; Rindova, 1999). Autrement dit, un conseil d’administration

impliqué stratégiquement détermine plus clairement les objectifs et les politiques

de l’organisation permettant ainsi d’améliorer la performance organisationnelle

(Golden & Zajac, 2001; Zahra & Pearce, 1989). Par contre, pour certains chercheurs,

114

aucune explication concluante de ce que fait réellement le conseil d’administration ou

comment celui-ci influence la performance organisationnelle a été reportée dans la littérature

(Huse et al., 2011). De plus, malgré le consensus à propos de l’existence du rôle stratégique

du conseil, la façon dont celui-ci devrait s’acquitter de ce rôle n’est pas toujours claire,

contribuant ainsi à davantage d’ambiguïté (Hendry & Kiel, 2004; Stiles & Taylors, 2001).

Certaines études suggèrent même une relation négative entre l’implication stratégique du

conseil d’administration et la performance (dont par exemple Hitt et al., 2001; Jensen, 1993;

Johnson et al., 1993). En effet, un impact négatif sur la performance organisationnelle

pourrait découler d’un conseil trop impliqué qui outrepasserait en quelque sorte les

balises de son rôle stratégique pour s’ingérer dans la gestion courante de l’organisation

(Judge & Zeithaml, 1992). Comme le souligne Machold et Farquhar (2013), ces résultats

contradictoires nécessitent probablement de dissocier cette relation de cause à effet.

L’ensemble de ces propos nous permet donc de dégager, comme principal constat, que le lien

présumé entre l’implication stratégique du conseil d’administration et la performance

organisationnelle demeure une question ouverte nécessitant un examen plus approfondi.

En effet, une des raisons qui pourrait expliquer l’état actuel de ce courant de recherche

repose sur la distance conceptuelle entre la cause (l’implication stratégique du

conseil d’administration) et l’effet (la performance organisationnelle). Autrement dit,

certaines étapes omises pourraient intervenir entre la cause et l’effet et ainsi complexifier la

compréhension du déploiement de la cause vers l’effet. Cette distance conceptuelle se

manifeste considérant l’omission de variables intermédiaires expliquant le déploiement de

ce lien, à savoir (i) une variable reflétant un niveau intermédiaire d’extrant, en l’occurrence

l’efficacité du conseil d’administration et (ii) une variable reflétant les mécanismes à l’œuvre

permettant la réalisation des extrants, notamment l’utilisation stratégique de l’information de

comptabilité de management par le conseil d’administration (ci-après ICM-CA). Le principal

objectif de cette étude est donc d’enrichir le lien présumé entre l’implication stratégique du

conseil d’administration et la performance organisationnelle en intégrant ces deux variables

intermédiaires dans un modèle conceptuel à double boucles de médiation.

115

Plus spécifiquement, en ce qui concerne la notion d’efficacité du conseil

d’administration, Payne et al. (2009) mentionnent que différents chercheurs intègrent cette

notion afin de mieux comprendre la performance organisationnelle malgré que pour certains

autres chercheurs, encore peu d’études ont examiné de façon concluante ce qui fait que le

conseil d’administration fonctionne bien en tant qu’équipe de travail et le rôle que

joue leur efficacité pour influer la performance organisationnelle (Daily et al., 2003;

Ruigrok et al., 2006). De ce fait, le modèle conceptuel de cet article repose, dans un premier

temps, sur une boucle de médiation intégrant l’efficacité du conseil comme

variable médiatrice entre l’implication stratégique du conseil d’administration et la

performance organisationnelle. Cette première boucle de médiation est basée sur certains

constats tirés de l’étude de Forbes et Milliken (1999) qui souligne qu’un conseil

d’administration efficace affiche deux composantes qui vont contribuer à la performance

organisationnelle à savoir (i) l’efficacité dans l’exécution de certaines tâches

des administrateurs ainsi que (ii) la capacité de ceux-ci à travailler ensemble de

manière cohérente. Puisque pour certains chercheurs l’implication stratégique du

conseil d’administration est décrite comme un facteur expliquant l’efficacité du conseil

(Stiles & Taylor, 2001), dû à sa capacité d’améliorer la qualité de ses décisions

(Sundaramurthy & Lewis, 2003; Westphal, 1999), celle-ci pourrait donc agir comme

intermédiaire entre l’implication stratégique du conseil d’administration et la performance

organisationnelle. Effectivement, le conseil d’administration joue un rôle important dans la

création de valeur de l’organisation et l’efficacité du conseil semble donc être un antécédent

de la réussite de l’organisation (Crow & Lockhart, 2016).

Par ailleurs, la mesure dans laquelle chaque membre d’une équipe de travail utilise

les informations nécessaires afin de remplir ses différents rôles au sein de l’équipe est une

variable critique dans l’atteinte d’un haut niveau d’efficacité (Hollenbeck et al., 1998;

Zhu et al., 2016). En effet, la disponibilité d’information constitue un facteur influençant

positivement l’efficacité du conseil d’administration (Payne et al., 2009). Ainsi, le modèle

conceptuel de l’étude repose sur une seconde boucle de médiation, qui s’insère dans la

première boucle, en intégrant l’utilisation stratégique de l’ICM-CA comme variable

médiatrice entre l’implication stratégique du conseil d’administration et l’efficacité

du conseil. Cette deuxième boucle de médiation est basée conceptuellement sur le fait qu’une

116

implication accrue du conseil d’administration favorise une utilisation stratégique

d’information de comptabilité (Brennan et al., 2016; Lauenstein et al., 1983). Effectivement,

cette utilisation de l’information de comptabilité de management (ci-après ICM) permet de

diffuser les connaissances auprès des administrateurs permettant ainsi de réduire l’asymétrie

d’information entre eux et la haute direction, tout en répondant à leur besoin d’information

afin de maintenir et donner suite à leur niveau d’implication (Hendry & Kiel, 2004;

Judge & Zeilthaml, 1992). Bien que certains chercheurs soulignent que les administrateurs

ne reçoivent pas toujours l’information requise, l’utilisation de l’ICM serait bénéfique pour

les administrateurs dans leur rôle stratégique (Carter & Lorsch, 2004; Côté et al., 2002;

Johanson, 2008). Par ailleurs, Thomas et al. (2009) observent que lorsque le conseil

d’administration n’est pas correctement informé d’enjeux critiques touchant la stratégie,

l’asymétrie d’information qui en résulte entraîne des conflits entre la haute direction et

les administrateurs. Certains chercheurs ont démontré le rôle clé que joue cette information

dans l’amélioration de l’efficacité du conseil, en particulier dans la lutte contre un conseil

d’administration passif (Kosnik, 1987; Roberts et al., 2005; Thomas et al., 2009;

Waldo, 1984). En effet, son utilisation soutient les décisions et les questionnements d’enjeux

stratégiques actuels, ce qui rend le conseil d’administration plus actif. Autrement dit,

l’utilisation stratégique de l’ICM-CA agirait comme intermédiaire entre l’implication

stratégique du conseil d’administration et l’efficacité du conseil.

Cette étude comble un certain vide au niveau de la littérature en gouvernance et en

comptabilité de management puisqu’elle permet, premièrement, d’examiner sous un

angle différent, le lien présumé entre l’implication stratégique du conseil d’administration et

la performance organisationnelle. Ce lien reposant sur des conclusions parfois contradictoires

(Huse, 2005; Hyun Kim et al., 2012), la présente étude suggère donc de réduire la distance

conceptuelle par la considération d’une dynamique informationnelle à travers l’utilisation

stratégique de l’ICM-CA (Payne et al., 2009; Zhang, 2010) et d’un regard sur l’efficacité du

conseil d’administration (Forbes & Milliken, 1999). Deuxièmement, cette étude contribue à

intégrer deux courants de recherche se développant de façon relativement isolée. D’une part,

la littérature en comptabilité conceptualise typiquement l’utilisation de l’ICM à l’intérieur

même des frontières de l’organisation en examinant la cohérence entre les comportements et

les décisions des gestionnaires ainsi que les objectifs et les stratégies de l’organisation

117

(Anthony, 1965, 1988; Flamholtz et al., 1985). D’autre part, la littérature en gouvernance

s’intéresse plutôt à l’information en dehors des frontières de l’organisation, soit le conseil

d’administration (Brennan et al., 2016), mais en demeurant discrète sur les outils de contrôle

de gestion produisant cette information. Troisièmement, dans l’esprit des constats de

Langfield-Smith (2007) soulignant que la recherche en comptabilité devrait chercher à

comprendre davantage les conséquences de l’utilisation de pratiques de comptabilité de

management dans différents contextes stratégiques, il devient pertinent d’étendre le niveau

d’analyse et d’examiner plus spécifiquement le déploiement de l’information du point de vue

du rôle stratégique du conseil d’administration (Johanson, 2008; Parker, 2008; Seal, 2006).

En effet, le contexte d’un conseil d’administration diffère notamment du contexte classique

de l’organisation considérant qu’il est composé d’administrateurs dirigeants et indépendants

n’ayant pas le même niveau de connaissance des activités de l’organisation et la même

distance des opérations courantes (Hendry & Kiel, 2004; Rutherford & Buchholtz, 2007).

De plus, le rôle du conseil d’administration se distingue de celui de la haute direction en ce

sens que le premier encadre l’organisation tandis que le second la gère. Les administrateurs

constituent donc un groupe particulier ayant des besoins informationnels différents

(Parker, 2008; Thomas et al., 2009).

La présente étude est structurée comme suit. La section 2 décrit le cadre conceptuel

dont les concepts clés suivis de la formulation des hypothèses. La section 3 présente la

méthodologie incluant, notamment, la collecte de données et la définition de l’échantillon,

la mesure des construits, la validité et la fiabilité des construits ainsi que l’explication des

tests statistiques. La section 4 décrit les résultats des analyses. En conclusion, la section 5

discute des implications des résultats obtenus, définit les limites de l’étude et propose des

pistes futures de recherche.

118

2) CADRE CONCEPTUEL

Vue d’ensemble du modèle conceptuel

La figure 1 présente une vue d’ensemble du modèle conceptuel dont l’objectif est

d’enrichir la compréhension du lien présumé entre l’implication stratégique du conseil

d’administration et la performance organisationnelle par l’introduction de deux boucles de

médiation. La première, à savoir la grande boucle de médiation (H1), présente l’efficacité du

conseil d’administration comme variable reflétant un niveau intermédiaire d’extrant.

La deuxième, soit la petite boucle de médiation (H2), qui s’insère dans la boucle précédente,

examine l’utilisation stratégique de l’ICM-CA comme un processus en œuvre permettant la

réalisation des extrants.

Insérer la Figure 1

De plus, le modèle conceptuel examine l’influence potentielle de variables étudiées

dans la littérature passée en comptabilité de management et en gouvernance. Dans la présente

étude, une catégorisation des variables de contrôle est faite en deux différents groupes soit

(i) l’organisation et (ii) le conseil d’administration. Premièrement, un contrôle est effectué

sur l’effet de deux caractéristiques de l’organisation à savoir la taille et le secteur d’activité

(Zona & Zattoni, 2007). Deuxièmement, un contrôle est également effectué pour l’effet de

caractéristiques traditionnelles du conseil d’administration soit (i) la taille, (ii) le pourcentage

de membres indépendants et (iii) la séparation des fonctions de président-directeur général et

de président du conseil d’administration (Finkelstein & Mooney, 2003).

Concepts clés

Implication stratégique du conseil d’administration

Selon Barki et Hartwick (1989), la notion d’implication au sens large a été

étudiée dans différents champs de recherche tels que la psychologie, le marketing et le

comportement organisationnel. Malgré la difficulté de bien circonscrire cette notion,

Barki et Hartwick (1989) suggèrent que les chercheurs de ces trois disciplines présentent des

modèles de pensée semblables. Pour ainsi dire, tous s’entendent pour définir la notion

d’implication comme un état psychologique subjectif reflétant l’importance et la pertinence

119

personnelle d’un objet ou d’un événement. Toutefois, considérant la difficulté d’accès aux

données pour les chercheurs en gouvernance (Leblanc & Schwartz, 2007), la notion

d’implication demeure ainsi plus difficile à cerner puisque tout en s’interprétant de manières

très différentes, les activités du conseil d’administration demeurent également confidentielles

(Forbes & Milliken, 1999; Lockhart, 2012). En effet, les administrateurs hésitent à partager

des informations sur la dynamique du conseil d’administration pour plusieurs raisons

dont notamment, qu’ils craignent le fait que de révéler les activités du conseil puisse avoir

des effets néfastes sur les relations avec les investisseurs et les administrateurs entre eux

(Parker, 2008). De plus, les réformes en gouvernance obligent les conseils

d’accorder davantage d’attention à la conformité, souvent au détriment de la stratégie

(Hendry et al., 2010). L’effet net est donc que certains administrateurs craignent que leurs

conseils sous-estiment leur rôle stratégique et en dépit de ce soutien clair en faveur d’une

plus grande implication stratégique, de nombreux conseils ont du mal à concrétiser cet

objectif (Hendry et al., 2010). Considérant notre emphase sur un des rôles piliers du conseil,

soit le rôle stratégique, l’attention est concentrée sur l’implication stratégique du

conseil d’administration. Pour Stiles et Taylor (2001), le pluralisme conceptuel ainsi que

l’absence d’une théorie satisfaisante concernant l’implication stratégique du

conseil d’administration ont engendré une multitude d’interprétations du phénomène.

Plusieurs termes ont d’ailleurs été utilisés pour référer à ce rôle du conseil d’administration

dont par exemple, la contribution stratégique (Pugliese et al., 2009) ou bien la participation

au plan stratégique (Hendry & Kiel, 2004).

Puisqu’il existe différentes interprétations de l’implication stratégique du conseil

d’administration, il est de mise de la définir précisément. Cette notion d’implication est liée

au contenu même de la stratégie et consiste au niveau d’attention accordée par les

administrateurs à différents éléments du processus stratégique (Zahra, 1990) s’étendant de la

formulation jusqu’à l’implantation de la stratégie (Judge & Zeilthaml, 1992). De ce fait,

Ruigrok et al. (2006) ont défini l’implication stratégique à travers les mêmes éléments que

Judge & Zeilthaml (1992) endossant ainsi (i) le processus de prise de décision stratégique,

(ii) l’établissement d’objectifs stratégiques, (iii) l’identification des choix stratégiques,

(iv) l’évaluation des choix stratégiques et (v) le suivi de l’implantation de la stratégie.

Autrement dit, en ce qui a trait à la formulation de la stratégie, le conseil d’administration

120

questionne et bonifie les nouvelles options stratégiques proposées tout en facilitant le choix

de la stratégie de l’organisation (Huse, 2007; Zhang, 2010). Pour sa part, l’implication du

conseil d’administration dans l’implantation de la stratégie réfère plutôt à l’établissement

d’étapes afin d’évaluer les progrès vers l’institutionnalisation de la stratégie et de l’évaluation

de la performance organisationnelle (Huse, 2005; Zahra, 1990; Zhang, 2010).

Ainsi, l’implication du conseil d’administration dans la stratégie est souvent

considérée comme une des caractéristiques déterminantes de son rôle (Stiles & Taylor, 2001).

La recherche sur le rôle stratégique du conseil est fondée sur un éventail de perspectives

théoriques dont notamment l’agence, l’intendance, la dépendance des ressources, le choix

stratégique ainsi que la perspective cognitive (Van den Heuvel et al., 2006). De l’ensemble

de ces théories, les trois premières ont pris davantage de place dans la recherche au regard de

l’implication stratégique du conseil d’administration (Pugliese et al., 2009). D’une part,

la théorie de l’agence accorde une importance à l’implication stratégique du conseil,

en particulier à la participation et à la contribution des membres du conseil d’administration,

à la définition de la mission ainsi qu’à l’élaboration des principes directeurs pour la mise en

œuvre et le contrôle de la stratégie (Zahra & Pearces, 1989). Dans cette perspective, le conseil

d’administration n’est pas réputé participer à l’initiation et la mise en œuvre de la stratégie,

mais il y contribue en ratifiant et en surveillant les décisions stratégiques

(Fama & Jensen, 1983; Goodstein et al., 1994). D’autre part, la théorie de l’intendance

considère que l’implication stratégique du conseil contribue à la gestion de l’organisation.

Elle confronte d’une certaine manière la vision de l’agence en affirmant que les

intérêts de la haute direction et des administrateurs ne sont pas nécessairement conflictuels

(Davis et al., 1997; Muth & Donaldson, 1998). En effet, en percevant les administrateurs

comme coresponsables des décisions stratégiques, l’intendance compromet la distance

requise entre les membres du conseil et de la haute direction (Sundaramurthy & Lewis, 2003).

Dans cette perspective, le rôle du conseil d’administration est notamment de responsabiliser

la haute direction concernant la stratégie (Pugliese et al., 2009). Enfin, la théorie de la

dépendance des ressources suggère que les membres du conseil sont très bien placés pour

s’impliquer stratégiquement en donnant accès aux ressources dont dépend l’organisation

(Hillman & Dalziel, 2003; Pfeffer & Salancik, 1978). En effet, cette perspective soutient

notamment qu’en augmentant la taille et la diversité du conseil d’administration, les liens

121

entre l’organisation et son environnement ainsi que la sécurisation des ressources critiques

(y compris le prestige et la légitimité) seront renforcés (Goodstein et al., 1994;

Pearce & Zahra, 1991; Pfeffer & Salancik, 1978) et cette activité englobante peut alors

apporter de nouvelles informations stratégiques.

Partant de l’ensemble de ces constats, il est donc important de rappeler que la présente

étude est motivée par la volonté de mieux comprendre comment le conseil d’administration,

par son implication stratégique, influence la performance organisationnelle par le biais de

variables intermédiaires. Celles-ci correspondent à des processus du conseil d’administration

dont la considération permet une compréhension plus complète de la dynamique du conseil

d’administration (Zhu et al., 2016). De ce fait, la lentille théorique adoptée dans le cadre de

cette étude est une perspective axée sur les processus afin d’examiner ultimement l’incidence

de ceux-ci sur la performance organisationnelle (Zhu et al., 2016). Les processus du conseil

d’administration correspondent à ses activités décisionnelles, qui impliquent notamment

l’utilisation d’information ainsi qu’une participation efficace de l’équipe de travail

(Forbes & Milliken, 1999; Zahra & Pearce, 1989; Zhu et al., 2016). Indépendamment de la

perspective théorique adoptée dans les travaux de recherche concernant l’implication

stratégique du conseil d’administration, l’information demeure ainsi un processus essentiel

pour que le conseil soit efficace (Brennan et al., 2016).

Utilisation stratégique de l’ICM-CA

Une vaste littérature en comptabilité s’est penchée sur l’utilisation de pratiques de

comptabilité de management qui fournissent de l’information financière et non financière

utile à la prise de décision, telles que le budget et les indicateurs de performance

(Luft & Shields, 2007). Partant de la définition classique des pratiques de comptabilité de

management (Anthony, 1965, 1988; Flamholtz et al., 1985), l’utilisation de l’information

émanant de ces pratiques a principalement été examinée à l’intérieur des frontières

de l’organisation, soit de la haute direction jusqu’aux niveaux inférieurs de celle-ci, et de

façon discrète au niveau du conseil d’administration. Un groupe de chercheurs soulignent

que les lacunes informationnelles constituent un des principaux facteurs contraignant

le travail du conseil d’administration (Bushman & Smith, 2001; Johanson, 2008;

Rutherford & Buchholtz, 2007). En effet, pour Johanson (2008), une information adéquate

122

est souvent considérée comme essentielle pour la prise de décision et à l’inverse, le manque

d’information de qualité est un obstacle pour un conseil d’administration afin de détecter les

problèmes et les irrégularités dans les organisations. En outre, compte tenu de la

responsabilité accrue qui incombe au conseil d’administration, il semble probable que les

administrateurs auront besoin d’information détaillée pour s’acquitter de leur rôle stratégique

(Zhang, 2010; Zhu et al., 2016).

Dans le cadre de la présente étude, l’utilisation stratégique de l’ICM-CA se définit

comme de l’information financière et non financière formalisée, transmise au conseil

d’administration de façon récurrente et utilisée par celui-ci à des fins de surveillance du plan

stratégique de l’organisation (Massicotte & Henri, 2019). L’utilisation de l’ICM par les

administrateurs afin d’assurer leur rôle stratégique se distingue donc conceptuellement de

l’utilisation de cette même information dans un rôle de conformité. Le rôle stratégique

présuppose un recours à l’information dans une optique de support à la décision par

opposition au rôle de conformité où l’orientation est davantage sur l’alignement et l’influence

des comportements des gestionnaires (Demski & Feltham, 1976; Zimmerman, 2000).

Par ailleurs, le rôle stratégique s’oriente vers l’utilisation de l’information à des fins de

création de valeur tandis que le rôle de conformité s’articule davantage vers une logique de

reddition de compte.

L’utilisation stratégique d’information issue de pratiques telles que le budget et les

indicateurs de performance financière et non financière repose sur deux grandes propriétés

théoriques,1 soit (i) le suivi de l’implantation du plan stratégique et (ii) le questionnement du

plan stratégique. Dans un premier temps, le suivi de l’implantation du plan stratégique par

le conseil d’administration consiste à évaluer et mesurer les progrès lors de l’application des

stratégies de l’organisation (Davies, 1991). En lien avec l’approche des leviers de contrôle

de Simons (1990), cette propriété théorique se concentre davantage sur l’utilisation de

pratiques de comptabilité de management en matière de retour d’information pour soutenir

l’implantation de la stratégie (contrôles diagnostiques) qui s’apparente, notamment,

au modèle cybernétique de contrôle qui s’appuie sur l’approche de la boucle d’apprentissage

1 Les propriétés théoriques sont des attributs, des aspects ou des caractéristiques inhérents à travers lesquels un

construit se manifeste (Babbie, 2004; Edwards, 2001; Law et al., 1998).

123

simple (Argyris & Schön, 1978). En effet, l’utilisation diagnostique du budget permet de

supporter le processus stratégique (Abernethy & Brownell, 1997) tandis que la mise en place

d’un tableau de bord équilibré (Kaplan & Norton, 1992, 1996) permet d’identifier des

mesures financières et non financières ayant comme objectif de supporter le rôle stratégique

du conseil d’administration en termes de suivi de la performance basée sur le plan stratégique

(Siciliano, 2002).

Dans un deuxième temps, le questionnement du plan stratégique par le conseil

d’administration réfère à l’activité de déterminer si les orientations fondamentales du plan

stratégique devraient être modifiées à la lumière d’événements passés et de vérifier

systématiquement et continuellement si les prémisses du plan stratégique demeurent valides

(Schreyogg & Steinmann, 1987). Cette propriété théorique se concentre sur l’utilisation plus

active de pratiques de comptabilité de management. Elle repose sur l’information envoyée à

l’organisation pour soutenir l’émergence de nouvelles stratégies s’appuyant ainsi sur une

logique de contrôles interactifs (Simons, 1990) et sur une approche de boucle d’apprentissage

double (Argyris & Schön, 1978). Effectivement, l’utilisation interactive du budget

(Abernethy & Brownell, 1997) et d’indicateurs de performance financière et non financière

à travers le tableau de bord équilibré (Henri, 2006) guide les efforts lors de l’implantation du

plan stratégique. De plus, cette utilisation dynamique de ces pratiques de comptabilité de

management fournit un mécanisme permettant au conseil d’administration d’adopter un rôle

plus actif en questionnant le plan stratégique afin de devenir un véritable partenaire dans le

processus de la gestion stratégique (Siciliano, 2002).

En somme, l’attention est concentrée sur le suivi du plan stratégique via l’information

émanant du budget et des indicateurs de performance financière et non financière. Le choix

de ces trois pratiques de comptabilité de management est justifié non seulement par le fait

qu’elles sont bien documentées dans la littérature, notamment en lien avec le déploiement

des stratégies (Chapman et al., 2007), mais parce qu’elles contiennent également une portion

importante de l’information de gestion transmise de façon récurrente au conseil

(Davies, 1991; Parker, 2008). Par ailleurs, ce choix est cohérent avec l’angle conceptuel

d’examiner les pratiques formelles de comptabilité de management et leur rôle de support à

la décision (et non celui d’influence des comportements). Dans cette optique, plusieurs

124

pratiques n’ont pas été considérées dans cette étude dont par exemple les incitatifs,

la structure ainsi que la culture organisationnelle (Malmi & Brown, 2008).

Efficacité du conseil d’administration

Différents chercheurs soulignent l’importance d’intégrer la notion d’efficacité de

l’équipe de travail dans les travaux de recherches en gouvernance (Bezemer et al., 2014;

Nordberg & Booth, 2019; Payne et al., 2009). En effet, l’étude de Forbes et Milliken (1999)

propose qu’un conseil d’administration efficace affiche deux composantes : (i) l’efficacité

dans l’exécution des tâches de contrôle et de service des administrateurs et (ii) la capacité

des administrateurs de travailler ensemble de manière cohérente. Ces deux composantes

représentent fondamentalement les critères classiques de tâches et de maintenance identifiés

dans la littérature par de nombreux modèles étudiant l’efficacité d’une équipe de travail

(Cohen & Bailey, 1997; Gladstein, 1984). Cependant, certains chercheurs ne s’accordent pas

sur le nombre de tâches du conseil (Hillman & Dalziel, 2003; Zahra & Pearce, 1989), sur le

contenu de ces tâches (Minichilli et al., 2012; Stiles & Taylor, 2001; Van den Heuvel et al.,

2006) ainsi que sur la définition ou la délimitation précise des deux composantes de

l’efficacité du conseil (Huse, 2007; Petrovic, 2008).

Payne et al. (2009) soulignent que la définition de l’efficacité du conseil

d’administration de Forbes et Milliken (1999) représente une vue intégrative posée par

différentes perspectives théoriques, notamment l’agence, l’intendance et la dépendance

des ressources. Selon Hillman et Dalziel (2003), la théorie de l’agence et la théorie de la

dépendance des ressources sont complémentaires et ces chercheurs préconisent de combiner

ces deux perspectives qui, selon eux, conduiraient à un modèle plus précis de l’efficacité du

conseil d’administration. La présente étude s’inscrit dans cette vision intégrative de

l’efficacité du conseil d’administration. En effet, les conseils d’administration sont censés

maintenant prendre en compte un large éventail de parties prenantes, pas seulement les

actionnaires, mais également les clients, les employés et les fournisseurs. Cette augmentation

de la portée, conjuguée à une mondialisation et à une concurrence accrue dans la plupart

des marchés a obligé les administrateurs à s’impliquer davantage stratégiquement

(Payne et al., 2009).

125

L’efficacité du conseil d’administration correspond tout d’abord à cette capacité des

administrateurs à bien exercer deux grands rôles, soit le contrôle et le service.

L’efficacité dans l’exécution des tâches de contrôle des administrateurs se définit

globalement comme la protection des intérêts des actionnaires et des parties prenantes à

travers la surveillance du comportement de la haute direction (Finkelstein & Mooney, 2003;

Forbes & Milliken, 1999). Pour ce qui est de l’efficacité de l’exécution des tâches de service,

elle correspond plutôt aux conseils et aux soutiens des administrateurs auprès de la haute

direction concernant la stratégie de l’organisation (Finkelstein & Mooney, 2003;

Forbes & Milliken, 1999). Globalement, l’exécution des tâches de contrôle des

administrateurs rejoint l’idée du rôle fiduciaire du conseil d’administration axé sur la

conformité tandis que celle des tâches de service s’apparente davantage au rôle de conseil

axé sur la stratégie (Labelle et al., 2010; Zahra & Pearce, 1989).

L’efficacité du conseil d’administration réfère également à cette capacité des

administrateurs de travailler ensemble de manière cohérente. Cette cohérence réfère à la

mesure à laquelle les administrateurs sont confortables les uns avec les autres et motivés à

rester au sein du conseil d’administration (Summers et al., 1988). Les administrateurs d’un

conseil d’administration très cohérent souhaitent assister aux réunions et consacrer du temps

à régler les problèmes de gouvernance. Ils parlent de « nous » plutôt que de « je » dans

leurs discussions. En revanche, les administrateurs d’un conseil moins cohérent se

caractérisent par l’absentéisme, le manque de réussite ou le développement de factions

(Forbes & Milliken, 1999; Summers et al., 1988). Par contre, étant donné que le conseil

d’administration se réunit uniquement de manière épisodique, la relation entre les

administrateurs peut être qualifiée d’inclusion partielle (Weick, 1979). La cohérence rend

ainsi compte de la dimension affective de cette inclusion et reflète alors cette capacité des

administrateurs à travailler ensemble de manière efficace lors de l’exécution de leurs tâches

de contrôle et de service (Forbes & Milliken, 1999). De plus, puisque le conseil

d’administration se qualifie comme une équipe de travail décisionnel épisodique confronté à

des tâches complexes, l’efficacité du conseil dépend donc de la participation

et de l’interaction des administrateurs (Forbes & Milliken, 1999; Jackson, 1992;

Milliken & Vollrath, 1991) occasionnant ainsi une synergie au sein de l’équipe de travail.

126


Les travaux de conceptualisation de la performance organisationnelle proviennent

principalement de la théorie des organisations où différents modèles ont été développés.

Dans son étude, Henri (2004) propose que les modèles examinant la performance

organisationnelle aient progressivement pris en compte (i) l’efficacité via la réalisation

d’objectifs, soit le goal model (Goodman et al., 1977), (ii) l’efficience via les ressources et

les processus nécessaires pour atteindre ces objectifs, soit le system model

(Yuchtman & Seashore, 1967) et (iii) la satisfaction des parties prenantes gravitant autour

des organisations, soit le strategic-constituencies model (Connolly et al., 1980).

Cependant, pour Cameron (1984), aucun de ces modèles ne capture la totalité de la

performance organisationnelle puisqu’ils n’ont pas un pouvoir explicatif suffisant pour

remplacer les autres modèles et qu’ils ont chacun leur propre valeur distinctive.

Afin de capturer conceptuellement l’aspect multidimensionnel de la performance et partant

de l’étude de Su et al. (2015), la présente étude repose sur l’ensemble de ces trois modèles

de la performance organisationnelle. Ce faisant, cette conceptualisation permet la

prise en compte de deux axes de la performance, soit (i) une couverture des dimensions

financières et non financières de la performance, et (ii) la nature relative de la performance

à travers un processus de comparaison à un étalon interne (c.-à-d., les objectifs) et externe

(c.-à-d., la concurrence).

Formulation des hypothèses

Première boucle de médiation

Influence de l’implication stratégique du conseil d’administration sur

l’efficacité du conseil d’administration

Pour Payne et al. (2009), l’accent mis sur la performance organisationnelle suite à

l’implication stratégique du conseil d’administration a accru l’importance d’examiner

l’efficacité du conseil. De plus, certains chercheurs semblent soutenir qu’il existe un lien

entre l’implication stratégique du conseil d’administration et l’efficacité du conseil

(Finkelstein & Mooney, 2003; Sundaramurthy & Lewis, 2003; Westphal, 1999) à travers,

notamment, cette capacité des administrateurs de travailler ensemble de manière cohérente.

Effectivement, pour Forbes et Milliken (1999), un niveau minimum de cohérence au sein du

127

conseil d’administration serait nécessaire pour un bon déroulement du processus stratégique.

Conceptuellement, ce lien positif entre l’implication stratégique du conseil d’administration

et son efficacité est donc supporté par (i) la structuration et la formalisation du processus

décisionnel ainsi que par (ii) la mobilisation accrue de l’expertise des administrateurs.

Tout d’abord, l’implication stratégique du conseil d’administration permet à

l’organisation de mieux structurer et formaliser son processus de prise de décision stratégique

(Pugliese et al., 2009; Zahra, 1990). Par cette culture décisionnelle du conseil

d’administration bien implantée (Pye & Pettigrew, 2005), l’organisation structure et

formalise notamment (i) le mode de fonctionnement du conseil, (ii) les rôles respectifs du

conseil et de la haute direction et (iii) comment le conseil procède lors de la prise de

décision stratégique. Effectivement, un groupe de chercheurs a souligné l’impact positif du

style de travail et de la structure du conseil d’administration sur des questions d’ordre

stratégique (Golden & Zajac, 2001; Huse, 2005). Lorsque la division du travail entre le

conseil d’administration et la haute direction devient davantage définie, l’information circule

mieux et le processus décisionnel s’en trouve amélioré (Lockhart, 2012). En d’autres mots,

un processus de prise de décision davantage structuré et formalisé améliore la qualité des

décisions stratégiques, et contribue ainsi à l’efficacité du conseil d’administration

(Sundaramurthy & Lewis, 2003; Westphal, 1999). En effet, comme le propose la théorie de

l’intendance, le rôle stratégique du conseil est notamment de responsabiliser la haute

direction concernant la stratégie, mais l’interactivité entre ses membres serait également utile

pour une meilleure collaboration ainsi qu’un meilleur mode de fonctionnement

des administrateurs et augmenterait, par le fait même, la performance organisationnelle

(Davis et al., 1997).

Au-delà de contribuer à l’amélioration de la qualité du processus décisionnel de

l’organisation, l’implication stratégique du conseil d’administration permet également de

capitaliser sur l’expertise des administrateurs (Adams & Ferreira, 2007). En effet,

la recherche reconnaît l’importance de l’expérience et des connaissances des administrateurs

de conseils d’administration pour une gouvernance efficace (Payne et al., 2009).

L’expertise des administrateurs est d’ailleurs une des conditions essentielles pour son

recrutement (Wirtz, 2008). Pour Rindova (1999), à travers une perspective cognitive,

128

les décisions stratégiques devraient être bonifiées par l’expertise apportée par les

administrateurs à l’organisation. En effet, l’implication stratégique des administrateurs

permet de mobiliser au maximum leur expertise puisqu’à travers celle-ci, ils doivent

notamment contribuer de manière significative à l’implantation de la stratégie

(Rindova, 1999). Les administrateurs qui sont mobilisés et manifestant de l’importance

envers la stratégie partageront et déploieront leur expertise avec plus d’intensité

et amélioreront, par le fait même, l’efficacité du conseil (Finkelstein & Mooney, 2003;

Sonnenfeld, 2002).

En résumé, certaines études ont empiriquement démontré une association positive

entre l’implication stratégique du conseil d’administration et l’efficacité du conseil

d’administration, dû notamment (i) à la structuration et la formalisation de son processus

décisionnel et (ii) à la mobilisation accrue de l’expertise des administrateurs. Par conséquent :

Hypothèse 1a : L’implication stratégique du conseil d’administration influence

positivement l’efficacité du conseil d’administration.

Influence de l’efficacité du conseil d’administration sur la performance

organisationnelle

Pour un groupe de chercheurs, le conseil d’administration joue un rôle important dans

la création de valeur de l’organisation et l’efficacité de celui-ci semble être un antécédent à

la performance organisationnelle (Crow & Lockhart, 2016; Judge & Zeithaml, 1992;

Pugliese et al., 2009). Partant des constats de l’étude de Forbes et Milliken (1999),

la performance organisationnelle serait donc améliorée par un conseil d’administration

efficace, car (i) les administrateurs travaillent de manière cohérente à l’exécution de leurs

rôles et, (ii) ils contribuent au développement de meilleures stratégies.

Premièrement, certains chercheurs se sont intéressés à identifier les différences entre

les conseils d’administration passifs et actifs. Ils suggèrent notamment que les conseils actifs

ont une performance organisationnelle plus élevée (Machold & Farquhar, 2013;

Pearce & Zahra, 1991; Wheelen & Hunger, 2006). Cette différence entre les conseils passifs

et actifs existe entre autres lorsqu’une cohérence s’installe au sein des administrateurs

représentant ainsi ce désir de travailler les uns avec les autres à travers une participation

et une interaction plus accrue (Forbes & Millikens, 1999; Jackson, 1992;

129

Milliken & Vollrath, 1991; Summers et al., 1988). Effectivement, Forbes et Milliken (1999)

observent que pour s’acquitter efficacement de leurs tâches de contrôle et de service,

les membres du conseil d’administration doivent mobiliser et respecter les compétences

de chacun, s’appuyer sur leurs contributions et chercher à associer leurs idées de

manière synergique. Cette cohérence entre les administrateurs permettant au conseil

d’administration de jouer ses rôles adéquatement serait donc un facteur déterminant

expliquant l’impact positif de l’efficacité du conseil sur la performance organisationnelle.

Deuxièmement, certains chercheurs suggèrent qu’un conseil d’administration

efficace contribue au développement de meilleures stratégies (Sundaramurthy &

Lewis, 2003; Westphal, 1999). En effet, au-delà de favoriser l’atteinte des objectifs de chiffre

d’affaires et de profit, la contribution des administrateurs au développement de meilleures

stratégies permet également de surpasser la concurrence face à la fidélisation de la clientèle

et au développement de nouveaux produits (Payne et al., 2009). De plus, les conseils

d’administration sont censés maintenant prendre en compte un large éventail de

parties prenantes, pas seulement les actionnaires, mais également les clients, les employés et

les fournisseurs. Cette augmentation de la portée, conjuguée à une mondialisation et à une

concurrence accrue dans la plupart des marchés a obligé les administrateurs à s’impliquer

davantage stratégiquement (Payne et al., 2009). Autrement dit, un conseil d’administration

est efficace dans la mesure où il contribue plus particulièrement au développement de

meilleures stratégies et conséquemment, cette efficacité du conseil d’administration devrait

se traduire par la création de valeur de l’organisation dont l’amélioration des résultats

financiers et non financiers (Van den Heuvel et al., 2006).

En somme, cette capacité des administrateurs de travailler ensemble de manière

cohérente reste importante pour appuyer l’influence du conseil d’administration à la

performance organisationnelle (Hillman & Dalziel, 2003). De plus, par une contribution au

développement de meilleures stratégies, un conseil d’administration efficace cristallise sa

contribution à la performance organisationnelle. Plus formellement :

Hypothèse 1b : L’efficacité du conseil d’administration influence positivement la


130

Appuyée sur l’étude de Forbes et Milliken (1999), la grande boucle de médiation (H1)

intègre une variable d’extrant additionnelle en positionnant l’efficacité du conseil

d’administration comme variable médiatrice entre l’implication stratégique du conseil et la

performance organisationnelle. De par sa capacité à améliorer la qualité des décisions,

l’implication stratégique du conseil d’administration est décrite comme un facteur expliquant

l’efficacité du conseil (Stiles & Taylor, 2001; Sundaramurthy & Lewis, 2003).

Celle-ci semble donc agir comme intermédiaire entre l’implication stratégique du conseil et

la performance organisationnelle. De ce fait, au-delà de réduire la distance conceptuelle entre

la cause et l’effet, l’importance d’intégrer cette variable d’extrant additionnelle s’explique

par l’existence d’un lien entre (i) l’implication stratégique du conseil d’administration

et l’efficacité du conseil (Finkelstein & Mooney, 2003; Payne et al., 2009;

Sundaramurthy & Lewis, 2003) et (ii) l’efficacité du conseil d’administration et la

performance organisationnelle (Forbes & Milliken, 1999; Zhu et al., 2016). En somme,

l’implication stratégique du conseil d’administration contribue à l’efficacité du

conseil d’administration qui par la suite améliore la performance organisationnelle.

Plus précisément :

Hypothèse 1c : L’implication stratégique du conseil d’administration influence

indirectement et positivement la performance organisationnelle à

travers l’efficacité du conseil d’administration.

Deuxième boucle de médiation

Influence de l’implication stratégique du conseil d’administration sur

l’utilisation stratégique de l’ICM-CA

Un courant de recherche en gouvernance a démontré que le conseil d’administration

ne peut pas maintenir et donner suite à son niveau d’implication stratégique sans l’utilisation

d’informations (Heracleous, 2001; Huat Ong & Hoon Lee, 2000; Judge & Zeilthaml, 1992;

Zhu et al., 2016). En d’autres mots, d’une plus grande implication stratégique du conseil

découle l’utilisation d’informations adéquates et variées (Aram & Cowen, 1986; Huse, 2007;

McNulty & Pettigrew, 1999; Wirtz, 2008). De ce fait, au-delà d’utiliser uniquement des

informations provenant d’audits formels et de certaines mises à jour périodiques, le conseil

d’administration a recours également à l’ICM (Parker, 2008; Zahra, 1990; Zhu et al., 2016).

131

L’utilisation de l’ICM par les administrateurs afin d’assurer leur rôle stratégique se distingue

de l’utilisation de cette même information dans un rôle de conformité puisque le rôle

stratégique s’oriente vers l’utilisation de l’information à des fins de création de valeur de

l’organisation tandis que le rôle de conformité s’articule davantage vers une logique de

reddition de compte. Par exemple, au-delà d’utiliser l’information provenant du suivi

périodique du budget pour valider l’atteinte des cibles fixées, les administrateurs l’utilise

également pour discuter de l’implantation de la stratégie et questionner les orientations

futures (Pigé & Lardy, 2003). Ainsi, une implication accrue du conseil d’administration

favorise une utilisation de l’ICM pour la surveillance du plan stratégique considérant

(i) le besoin de mettre en place un système de rétroaction (Flamholtz et al., 1985;

Hofstede, 1978) et (ii) le besoin de passer du stade de la connaissance tacite à explicite

(Nonaka & Takeuchi, 1995).

Dans un premier temps, l’utilisation stratégique de l’ICM-CA favorise la mise en

place d’un système de rétroaction (Flamholtz et al., 1985; Hofstede, 1978) qui permet de

cristalliser l’implication stratégique du conseil d’administration. Comme mentionné

précédemment, la mise en place d’un système de rétroaction permet de suivre l’implantation

du plan stratégique et de questionner son contenu pour le futur. L’utilisation stratégique de

l’ICM-CA permet cette boucle de rétroaction simple et double (Argyris & Schön, 1978)

puisqu’à travers cette utilisation, les objectifs stratégiques sont définis, mesurés et

comparés afin que des corrections soient effectuées si nécessaire (Hirst & Luckett, 1992;

Neely et al., 1995). En fixant et en suivant des objectifs financiers et non financiers par le

biais de l’ICM, le conseil d’administration prend des décisions stratégiques relativement à

ces objectifs afin d’approuver, de rejeter ou bien de reformuler les propositions stratégiques

de la haute direction (Hendry & Kiel, 2004) permettant ainsi de mieux

surveiller l’implantation de la stratégie de l’organisation (Demb & Neubauer, 1992;

McNulty & Pettigrew, 1999; Zhang, 2010). La boucle de rétroaction inhérente à l’ICM

permet aux administrateurs de maintenir leur état d’implication, car la dimension stratégique

est perçue comme importante et pertinente pour eux. Cette idée résonne d’ailleurs avec un

important courant de recherche suggérant une contribution positive de la rétroaction à la

motivation des individus (Flamholtz et al., 1985; Hofstede, 1978).

132

Dans un deuxième temps, les organisations traitent non seulement l’information

efficacement, mais créent aussi des connaissances (Nonaka, 1994). La création des

connaissances est un processus par lequel une organisation interagit avec les individus et

l’environnement. Une des dimensions importantes de ce processus concerne la

distinction entre les connaissances qui peuvent avoir des qualités tacites et explicites

(Dawson et al., 2010; Nonaka & Toyama, 2003). Pour Polanyi (1966), les connaissances

tacites sont des connaissances difficiles à formaliser et communiquer puisqu’elles sont

profondément enracinées dans l’action, tandis que les connaissances explicites réfèrent à des

connaissances transmissibles de façon formelle et systématique (par exemple à travers

l’ICM). Dans un contexte de conseil d’administration, Forbes et Milliken (1999)

reconnaissent l’importance de la compréhension intime des activités et des problèmes de

gestion interne de l’organisation qu’ils appellent la connaissance tacite. En comparaison,

la connaissance explicite implique une expression systématique ainsi qu’une appropriation

collective. Elle est par ailleurs facilement codifiée et accessible à tout administrateur désireux

de prendre le temps ainsi que les efforts nécessaires pour l’acquérir (Brennan et al., 2016;

Dawson et al., 2010). Conséquemment, l’utilisation stratégique de l’ICM-CA formalise la

réalité de l’organisation puisqu’elle permet la transformation des connaissances tacites vers

des connaissances explicites (Nonaka & Takeuchi, 1995). Autrement dit, cette utilisation

stratégique de l’ICM par le conseil d’administration favorise le passage de connaissances

semi-consciencieuses à des connaissances structurées (Leonard & Sensiper, 1998) permettant

ainsi d’assurer leur rôle stratégique. Ce passage des connaissances tacites vers des

connaissances explicites à travers l’utilisation stratégique de l’ICM contribue à la qualité de

la prise de décision stratégique du conseil d’administration (Brennan et al., 2016).

Par ailleurs, l’utilisation stratégique de l’ICM-CA diffuse les connaissances auprès

des administrateurs permettant ainsi de réduire l’asymétrie d’information entre eux et la haute

direction, tout en répondant à leur besoin d’information afin de maintenir et donner

suite à leur niveau d’implication (Heracleous, 2001; Huat Ong & Hoon Lee, 2000;

Judge & Zeilthaml, 1992). Plus précisément, cette diffusion de l’information permet

d’atténuer l’asymétrie d’information entre les membres du conseil d’administration,

notamment les indépendants n’ayant pas le même niveau de connaissance des activités de

133

l’organisation et la même distance des opérations courantes que les membres de la haute

direction (Hendry & Kiel, 2004; Roberts et al., 2005; Rutherford & Buchholtz, 2007).

En somme, afin de répondre aux besoins d’information des administrateurs découlant

de leur implication stratégique (Brennan et al., 2016; Lauenstein et al., 1983),

l’utilisation stratégique de l’ICM-CA procure une boucle de rétroaction en continu et favorise

le passage du stade des connaissances tacites à explicites. Par conséquent :

Hypothèse 2a : L’implication stratégique du conseil d’administration influence

positivement l’utilisation stratégique de l’ICM-CA.

Influence de l’utilisation stratégique de l’ICM-CA sur l’efficacité du

conseil d’administration

Comme discuté précédemment, l’utilisation de l’ICM par les administrateurs afin

d’assurer leur rôle stratégique présuppose un recours à l’information dans une optique de

support à la décision (Demski & Feltham, 1976; Zimmerman, 2000). C’est donc à partir de

ce rôle de support à la décision et des propriétés théoriques de l’utilisation stratégique de

l’ICM-CA (Massicotte & Henri, 2019) ainsi qu’à travers l’utilisation d’information détaillée

(Lawler et al., 2002; Zhang, 2010; Zhu et al., 2016) que se structure conceptuellement le lien

entre l’utilisation stratégique de l’ICM-CA et l’efficacité du conseil d’administration.

Premièrement, selon certains chercheurs, le rôle de support à la décision des pratiques

de comptabilité de management réduit les incertitudes lors de la prise de décision stratégique

(Demski & Feltham, 1976; Zimmerman, 2000). En d’autres mots, l’utilisation stratégique de

l’ICM facilite la prise de décisions stratégiques et l’atteinte des buts et des objectifs définis

au préalable (Baines & Langfield-Smith, 2003). De plus, elle soutient les décisions et les

questionnements à la lumière des conditions actuelles (Gordon & Miller, 1976;

Nanni et al., 1992) fournissant ainsi une rétroaction plus directe et plus rapide

(Said et al., 2003). Pour ainsi dire, dans un contexte de conseil d’administration,

l’utilisation stratégique de l’ICM favorise la remise en doute et le questionnement lors de la

prise de décision stratégique (Brennan et al., 2016). Ceci dit, afin de permettre un meilleur

suivi de l’implantation du plan stratégique et du questionnement de celui-ci,

l’utilisation stratégique de l’ICM-CA fournit alors des informations au sujet des progrès

concernant la réalisation des objectifs financiers et de l’atteinte d’indicateurs de performance

134

financière et non financière (Parker, 2008; O’Neal & Thomas, 1996; Pound, 1995;

Zhang, 2010). Ce faisant, cette utilisation stratégique de mesures financières et non

financières permet donc de soutenir l’efficacité du conseil d’administration via un suivi plus

étroit et un questionnement plus riche du plan stratégique (Robert et al., 2005).

Deuxièmement, la recherche sur les équipes de travail démontre que l’utilisation

d’information contribue à l’efficacité du groupe, ce qui suggère que dans un contexte

de conseil d’administration, l’utilisation stratégique de l’ICM soit aussi bénéfique

(Katz, 1982; Lawler et al., 2002; Nordberg & Booth, 2019; Zhang, 2010). Cette dernière

permet aux administrateurs de travailler ensemble de manière cohérente en favorisant leurs

interactions (Hollenbeck et al., 1998; Zhang, 2010). Plus précisément, l’efficacité du

conseil dépend non seulement de l’interaction entre l’ensemble des administrateurs

qui occasionne une cohérence d’équipe (Forbes & Milliken, 1999; Jackson, 1992;

Milliken & Vollrath, 1991), mais dépend également de l’échange et de l’évaluation critiques

de l’information (Forbes & Milliken, 1999). Puisque le conseil est composé

d’administrateurs dirigeants et indépendants n’ayant pas le même niveau de connaissance

des activités de l’organisation, l’utilisation stratégique de l’ICM-CA permet de réduire

l’asymétrie d’information entre eux (Hendry & Kiel, 2004; Roberts et al., 2005;

Rutherford & Buchholtz, 2007). Elle contribue donc à améliorer la cohérence du conseil

comme équipe et ultimement l’efficacité lors de la surveillance du plan stratégique

(Forbes & Milliken, 1999; O’Neal & Thomas, 1996; Pound, 1995; Robert et al., 2005).

En somme, à travers son rôle de support à la décision, l’utilisation stratégique de

l’ICM permet de soutenir l’efficacité du conseil d’administration via le suivi et le

questionnement du plan stratégique. De plus, l’utilisation stratégique de l’ICM améliore

l’efficacité du conseil en facilitant cette cohérence entre les administrateurs dirigeants et

indépendants nécessaires lors de la prise de décision stratégique. Plus formellement :

Hypothèse 2b : L’utilisation stratégique de l’ICM-CA influence positivement l’efficacité

du conseil d’administration.

135

Réunissant les arguments de H2a et H2b, un effet de médiation de l’utilisation

stratégique de l’ICM-CA vis-à-vis la relation entre l’implication stratégique du conseil

d’administration et l’efficacité du conseil d’administration est proposé. L’efficacité du

conseil d’administration réside entre autres dans son implication active et continue dans

l’implantation de la stratégie (lien direct - H1a), mais également par la mobilisation du

potentiel informationnel de l’ICM (lien indirect) (Crow & Lockhart, 2016). Une meilleure

implication du conseil d’administration amène notamment une utilisation accrue d’ICM

adéquate et variée à des fins de surveillance du plan stratégique (Aram & Cowen, 1986;

Huse, 2007; Parker, 2008; Wirtz, 2008) et ainsi, le conseil d’administration est davantage en

mesure de jouer son rôle stratégique. Cette démarche de suivi et de questionnement du plan

stratégique et cette cohérence entre les administrateurs contribuent à améliorer l’efficacité du

conseil d’administration. En somme, l’implication stratégique des administrateurs

contribue à l’utilisation stratégique de l’ICM-CA qui par la suite supporte l’efficacité du

conseil d’administration. Plus précisément :

Hypothèse 2c : L’implication stratégique du conseil d’administration influence

indirectement et positivement l’efficacité du conseil d’administration à

travers l’utilisation stratégique de l’ICM-CA.

3) MÉTHODOLOGIE

Collecte de données et échantillon

Une approche par questionnaire a été utilisée afin de pouvoir tester les hypothèses.

La population choisie était composée de conseils d’administration d’organisations

canadiennes publiques et privées. Pour ce faire, le chercheur a, dans un premier temps, extrait

de la base de données Infomart les informations qui étaient disponibles au regard

d’administrateurs d’organisations canadiennes cotées à la bourse de Toronto. Dans un

deuxième temps, le chercheur a identifié d’autres administrateurs d’organisations

canadiennes privées ou cotées à partir de LinkedIn. Dans un troisième temps, par l’entremise

du répertoire 2019 des Administrateurs de sociétés certifiés (ci-après ASC), le chercheur,

136

en collaboration avec le Collège des administrateurs de sociétés,2 a sollicité les ASC

d’organisations canadiennes de même type. Afin d’obtenir un taux de réponse élevé,

le chercheur a mis en place lors de la collecte de données une démarche en parallèle en

utilisant les services de la firme spécialisée en services de recherche et de sondage BIP afin

(i) de profiter de leur expertise lors de sollicitations auprès de répondants, (ii) de suivre un

très grand nombre d’administrateurs difficile à rejoindre et (iii) de sécuriser l’envoi

du questionnaire. En effet, la firme BIP offre un service sur mesure ou complet de collecte,

de traitement ainsi que d’analyse de données. Un total de 927 administrateurs avec des

coordonnées complètent et validées constituait la population totale.

Dans un premier temps, le questionnaire a été validé à l’aide d’un pré-test effectué

auprès d’un groupe composé de cinq experts académiques en contrôle de gestion et en

gouvernance ainsi que de sept membres de conseil d’administration. Par la suite,

le questionnaire a été envoyé sous format électronique par voie de courriel par la firme BIP

à trois reprises à un ou plusieurs membres de conseil d’administration provenant de la base

de données Infomart. Le questionnaire utilisé pour cette étude a été pré-testé à partir du

système informatisé de l’intervieweur assurant ainsi une authentification de la saisie

des données. La mise en œuvre du questionnaire, qui s’est échelonnée sur une période de

plus de deux mois, a suivi les quatre étapes suivantes : l’envoi initial, le premier suivi

(après deux semaines), le deuxième suivi (quatre semaines après l’envoi initial) et le

troisième suivi (six semaines après l’envoi initial). Afin d’obtenir un taux de réponse élevé,

des rappels téléphoniques ont été réalisés par la firme BIP auprès de l’échantillon lors du

deuxième suivi en incluant la possibilité de compléter le questionnaire au téléphone.

Dans un deuxième temps, en ce qui concerne les administrateurs provenant de LinkedIn,

le même questionnaire sous format électronique a été envoyé, mais cette fois-ci,

par le chercheur personnellement. Dans un troisième temps, en ce qui concerne les ASC,

le Collège des administrateurs de sociétés a également envoyé le même questionnaire sous

format électronique par voie de courriel directement à ses nouveaux membres à trois reprises

demandant ainsi aux administrateurs d’organisations canadiennes privées ou cotées à la

2 Institution dédiée à la formation d’administrateurs de sociétés, le Collège des administrateurs de sociétés se

positionne comme leader de la formation puisqu’il offre un programme qui donne lieu à une certification

universitaire en gouvernance, reconnue au niveau canadien et en France.

137

bourse d’y répondre. Le questionnaire prenait environ 20 minutes à remplir et celui-ci était

accompagné d’un courriel de présentation expliquant le but de l’étude. De plus, en guise

de remerciement, il a été offert à l’ensemble des participants de leur envoyer un rapport

permettant de comparer leurs pratiques à celles d’autres organisations canadiennes.

Un total de 192 questionnaires a été recueilli, dont 185 exploitables, pour un taux de

réponse final de 20.0 %. Ce taux est comparable à l’intervalle 10-30 % rapporté dans des

études récentes en comptabilité de management (Guenther & Heinicke, 2019; Heinicke et

al., 2016) et en gouvernance (Basco & Voordeckers, 2015; Derdowski et al., 2018).

Les répondants occupaient tous des postes d’administrateur et pour répondre à l’ensemble

des questions, ceux-ci devaient penser au conseil d’administration de l’entreprise cotée en

bourse de Toronto ou l’entreprise privée auquel ils participent (ou avaient participé).

De façon plus précise, les répondants siégeaient sur des conseils d’administration

d’organisations dont 54 % étaient dans le secteur industriel tandis que 46 % étaient dans le

secteur des services. De plus, 67 % étaient des petites et moyennes entreprises (< 499

employés) tandis que 33 % étaient des grandes entreprises (> 500 employés). En ce qui

concerne les répondants, ces derniers se situaient à 84 % dans le groupe d’âge de 51 ans et

plus et 78 % étaient des hommes. À l’égard de leur niveau de scolarisation, 38 % détenaient

un baccalauréat, 48 % une maîtrise, 8 % un doctorat et 6 % ne détenaient aucun diplôme.

Les répondants siégeaient en moyenne sur 2.7 conseils d’administration depuis 16.9 années

et 85 % des conseils d’administration étaient composés de moins de 12 membres.

Une analyse du biais de non-réponse a été effectuée pour confirmer la validité des données.

La comparaison entre le premier et le dernier 10 % des répondants (ce dernier étant utilisé

comme proxy pour les non-répondants) n’a pas révélé de différences significatives dans les

réponses obtenues. Concernant le test classique de comparaison des répondants et des

non répondants sur des paramètres généraux (par exemple le secteur d’activité de

l’organisation, la taille de l’organisation, etc.), la méthodologie adoptée dans le cadre de cette

étude ne permettait pas de valider ce test. En effet, au moment de compléter le questionnaire,

le répondant devait garder en tête un conseil d’administration sur lequel il siège ou a déjà

siégé. Ce faisant, il devient impossible de connaitre l’identité exacte de l’organisation retenue

par le répondant. Globalement, basé sur le test actuel, il semble néanmoins que le biais de

non-réponse ne soit pas une préoccupation majeure dans cet échantillon.

138


Toutes les mesures sont tirées d’instruments existants et elles utilisent une échelle de

type Likert à sept points. Le tableau 1 présente les statistiques descriptives tandis que

l’annexe 1 contient les items du questionnaire ainsi que différentes statistiques démontrant la

validité et la fiabilité des construits. Ces derniers aspects seront discutés dans la section

suivante. Ainsi, en ce qui concerne les construits et les items, l’implication stratégique du

conseil d’administration a été mesurée à l’aide de quatre items provenant de l’instrument de

Ruigrok et al. (2006). Un score plus élevé indique une implication stratégique plus

importante du conseil d’administration. L’utilisation stratégique de l’ICM-CA a été mesurée

à partir de l’instrument de Massicotte et Henri (2019). L’information fournie par trois

pratiques de comptabilité de management est mesurée dans l’instrument, soit (i) le budget,

(ii) les indicateurs de performance financière et (iii) les indicateurs de performance non

financière. Neuf, huit et dix items ont été respectivement utilisés pour mesurer l’utilisation

stratégique de ces trois pratiques. Les items réfèrent directement aux deux propriétés

théoriques discutées précédemment. Un score plus élevé indique une utilisation stratégique

plus importante du budget et des indicateurs de performance financière et non financière par

le conseil d’administration afin de surveiller le plan stratégique. L’efficacité du conseil

d’administration a été mesurée à l’aide de neuf items provenant de l’instrument de

Payne et al. (2009). Un score plus élevé indique un degré d’efficacité plus important

du conseil. La performance organisationnelle a été mesurée à partir de l’instrument de

Su et al. (2015) à l’aide de huit items dans lesquels les répondants ont été invités à évaluer,

au cours des 12 derniers mois, l’atteinte d’objectifs organisationnels de dimensions

financières (c.-à-d. le profit, le chiffre d’affaires et le rendement sur investissement) ainsi que

d’effectuer une comparaison avec les concurrents à partir de dimensions non financières.

Un score supérieur indique une performance organisationnelle supérieure.

Finalement, les variables de contrôle ont été mesurées comme suit.

La taille de l’organisation a été mesurée par le nombre d’employés équivalents temps plein

et une transformation logarithmique permettait d’ajuster l’asymétrie (Payne et al., 2009).

Le secteur d’activité de l’organisation était une variable binaire représentant le secteur

industriel et le secteur des services (Zona & Zattoni, 2007). La taille du

139

conseil d’administration a été mesurée à partir du nombre total des membres du conseil

d’administration avec une transformation logarithmique qui permettait un ajustement pour

l’asymétrie (Zahra et al., 2000). Le pourcentage de membres indépendants sur le

conseil d’administration a été mesuré par le nombre de membres indépendants sur le nombre

total des membres du conseil d’administration (Mallette & Fowler, 1992). La séparation des

fonctions de président-directeur général et de président du conseil d’administration était une

variable binaire codée 0 si celui-ci était également le président du conseil d’administration

et 1 autrement (Finkelstein & D’Aveni, 1994).

Validité et fiabilité des construits

Différents seuils ont été utilisés afin de démontrer la validité et la fiabilité

des construits. Concernant l’Alpha de Cronbach et la fiabilité composite, les construits

devaient dépasser le seuil recommandé de 0.70 afin de refléter un niveau acceptable

(Fornell & Larcker, 1981; Nunnally, 1978). Un seuil de 0.50 a été utilisé à l’égard de la

variance extraite (Hair et al., 1998). En ce qui a trait aux indices d’ajustement découlant des

analyses factorielles confirmatoires de 1er et de 2e niveau, les seuils suivants ont été utilisés :

(1) l’indice non normalisé d’ajustement (NNFI) > 0.90 (Tabachnick & Fidell, 2001),

(2) l’indice d’ajustement comparatif (CFI) > 0.95 (Hu & Bentler, 1995) et (3) la racine

moyenne d’erreur carrée d’approximation (RMSEA) < 0.10 (Hu & Bentler, 1999). À noter

qu’une analyse factorielle confirmatoire de 2e niveau a été conduite sur le construit de

la performance organisationnelle puisqu’il convergeait sur deux dimensions. Par ailleurs,

la validité discriminante a été évaluée par un test statistique reflétant la capacité d’une mesure

à fournir des résultats différents de ceux des autres mesures (Anderson & Gerbing, 1988;

Fornell & Larcker, 1981; Podsakoff et al., 2003). Pour ce faire, la variance extraite de chaque

construit individuel a été comparée avec la corrélation au carré entre les construits latents

(Fornell & Larcker, 1981). Dans ce cas, pour soutenir la validité discriminante, la variance

extraite pour chaque construit devait dépasser les corrélations au carré.

L’annexe 1 présente les différents résultats obtenus dans le processus de validation

des construits. Une respécification s’est avérée nécessaire pour seulement deux construits en

raison d’un R2 insuffisant pour un item (< .40), à savoir l’implication stratégique du conseil

d’administration (1 item supprimé) et l’efficacité du conseil d’administration

140

(1 item supprimé). Après ces respécifications mineures, tous les construits dépassent le seuil

recommandé pour l’Alpha de Cronbach, la fiabilité composite ainsi que la variance extraite

et présentent un ajustement de modèle acceptable avec un R2 adéquat. Tous les coefficients

des items sont statistiquement significatifs (p < .01).

Tests statistiques

Une approche de modélisation par équations structurelles a tout d’abord été utilisée

considérant la conceptualisation de relations de dépendance multiples et interdépendantes

ainsi que la présence de variables latentes qui ne peuvent pas être observées directement

(Mueller, 1996). Pour ce faire, LISREL 8.80 a été utilisé pour analyser les données de la

présente étude. À noter que des indices composites ainsi qu’une approche de désagrégation

partielle ont été utilisés pour représenter l’ensemble des construits latents en trois indices

respectivement (Bagozzi & Heatherton, 1994; Landis et al., 2000).

En termes de puissance statistique, la littérature actuelle suggère que la taille d’un

échantillon variant entre 100 et 200 observations ou bien un nombre d’observations par

paramètre variant entre 5 à 10 sont adéquats pour tester les petits et moyens modèles

d’équations structurelles (Anderson & Gerbing, 1988; Bentler & Chou, 1987).

Dans la présente étude, la taille de l’échantillon est adéquate pour tester le modèle

proposé (n = 185), mais le nombre d’observations par paramètre (4.21) est légèrement

inférieur au ratio suggéré. De ce fait, à titre d’analyse de sensibilité, un modèle simplifié

retirant les quatre variables de contrôle non significatives démontre que les résultats initiaux

demeurent inchangés avec un ratio d’observations par paramètre de 5.61.

Par ailleurs, en complément de l’analyse des effets directs et indirects proposés

par LISREL, et compte tenu de l’importance des effets de médiation dans le modèle

conceptuel, un test additionnel est réalisé pour les deux boucles de médiation. En effet,

le test Sobel permet de déterminer si le médiateur entraîne l’influence de la variable

indépendante sur la variable dépendante (Sobel, 1982). En d’autres termes, ce test détermine

si la réduction de l’effet de la variable indépendante, après inclusion du médiateur dans

le modèle, constitue une réduction significative et donc si l’effet de médiation est

statistiquement significatif.

141

4) RÉSULTATS DES ANALYSES


Le tableau 1 présente les statistiques descriptives des construits et la matrice de

corrélation. Les résultats suggèrent une utilisation modérément élevée de l’ICM-CA de

façon stratégique, notamment le budget et les indicateurs de performance financière, et à un

niveau un peu moindre en ce qui concerne les indicateurs non financiers. Il importe de

mentionner d’entrée de jeu les corrélations positives et significatives entre les construits

du modèle.

Insérer le Tableau 1

Tests d’hypothèses

Le tableau 2 présente les résultats des modèles d’équations structurelles, incluant

(i) la description du lien, (ii) le coefficient du lien ainsi que sa signification statistique,

(iii) le nombre d’itérations du modèle, (iv) les R2 des variables endogènes et (v) les indices

d’ajustement du modèle. La partie A présente les résultats du modèle global qui considère

l’utilisation stratégique du budget et des indicateurs de performance financière et non

financière comme un seul construit latent à savoir, l’utilisation stratégique de l’ICM-CA.

Pour sa part, la partie B décrit les résultats du modèle spécifique qui considère plutôt

l’utilisation stratégique des pratiques de comptabilité de management comme trois construits

latents distincts. Basés sur les indices d’ajustement du modèle et les seuils mentionnés

précédemment, les deux modèles présentent un bon ajustement des données aux modèles.


Première boucle de médiation

De façon générale, les résultats du modèle global et spécifique supportent la

présence d’un lien indirect positif et significatif entre l’implication stratégique du

conseil d’administration et la performance organisationnelle à travers l’efficacité du


142

Plus spécifiquement, les résultats des deux modèles suggèrent un lien positif et

significatif pour les deux composantes de la première boucle de médiation, soit (i) le lien

entre l’implication stratégique du conseil d’administration et l’efficacité du

conseil d’administration (.279; p < .01 / .351; p < .01) et (ii) le lien entre l’efficacité du

conseil d’administration et la performance organisationnelle (.948; p < .01 / .939; p < .01).

Ces résultats supportent donc les hypothèses H1a et H1b. Par ailleurs, l’analyse des effets

totaux pour les deux modèles mène à deux constats qui supportent H1c et qui suggèrent une

relation de médiation complète. Tout d’abord, on observe une absence de lien direct entre

l’implication stratégique du conseil d’administration et la performance organisationnelle.

De plus, l’effet total est expliqué par la présence de lien indirect significatif

(.533; p < .01 / .579; p < .01).

En somme, l’implication stratégique du conseil d’administration ne contribue pas

directement à la performance organisationnelle. La relation se manifeste plutôt indirectement

via l’efficacité du conseil d’administration (Crow & Lockhart, 2016). De par sa capacité à

améliorer la qualité des décisions, un conseil d’administration impliqué dans son rôle

stratégique contribue à améliorer l’efficacité de ses actions (Stiles & Taylor, 2001;

Sundaramurthy & Lewis, 2003). De ce fait, l’efficacité du conseil d’administration semble

donc agir comme intermédiaire entre l’implication stratégique du conseil et la performance

organisationnelle. En d’autres mots, de par son rôle conseil axé sur la stratégie, le conseil

d’administration joue un rôle important dans la création de valeur de l’organisation et

par ailleurs, l’efficacité du conseil influence positivement la performance organisationnelle

(Forbes & Milliken, 1999).

Deuxième boucle de médiation

De façon générale, les résultats reflètent un lien indirect positif et significatif entre

l’implication stratégique du conseil d’administration et l’efficacité du conseil

d’administration à travers (i) globalement l’ICM-CA et (ii) spécifiquement l’utilisation

stratégique des indicateurs de performance financière et non financière. La présence d’une

relation indirecte à travers le budget n’est cependant pas aussi claire et concluante.

143

Plus précisément, les résultats du modèle global (partie A) suggèrent que

l’implication stratégique du conseil d’administration influence positivement et

significativement l’utilisation stratégique de l’ICM-CA (.473; p < .01) qui, à son tour,

influence positivement et significativement l’efficacité du conseil d’administration

(.599; p < .01). Les résultats du modèle spécifique (partie B) vont généralement dans le même

sens pour les deux composantes de la boucle de médiation. En effet, tel qu’anticipé,

l’implication stratégique du conseil d’administration influence positivement et

significativement l’utilisation stratégique (i) du budget (.517; p < .01), (ii) des indicateurs de

performance financière (.436; p < .01) et (iii) des indicateurs de performance non financière

(.381; p < .01). De plus, les résultats suggèrent que l’utilisation stratégique des indicateurs

de performance financière (.337; p < .01) et des indicateurs de performance non financière

(.208; p < .01) influence positivement et significativement l’efficacité du

conseil d’administration. Aucun résultat significatif n’est cependant obtenu vis-à-vis

du budget. Ces résultats supportent donc globalement les hypothèses H2a et H2b.

Par ailleurs, l’analyse des effets totaux suggère deux constats laissant présager la

présence d’une médiation partielle, ce qui supporte l’hypothèse H2c. Tout d’abord, comme

discuté précédemment, le modèle global et spécifique indique tous deux un lien direct entre

l’implication stratégique du conseil et l’efficacité du conseil (.279; p < .01 / .351; p < .01).

De plus, l’effet total est également expliqué par la présence d’un lien indirect significatif

autant dans le modèle global (.283; p < .01) que dans le modèle spécifique (.266; p < .01).

Dans le cas du modèle spécifique, tel que discuté précédemment, la relation indirecte

s’articule autour des indicateurs de performance financière et non financière, mais pas à

travers le budget. Ceci pourrait s’expliquer par l’orientation davantage court terme du budget

qui empêche le conseil d’embrasser complètement les enjeux et les priorités long terme de

l’organisation (Ittner & Larcker, 1998; Sponem & Lambert, 2016; Tung et al., 2011).

En effet, le budget est une pratique de comptabilité de management davantage utilisée basée

sur une logique de reddition de compte et dans un rôle diagnostique (Simons, 1990).

Partant de l’ensemble de ces constats, on peut conclure que l’utilisation stratégique

de l’ICM-CA, et plus particulièrement celle découlant des indicateurs de performance

financière et non financière, agit comme intermédiaire entre l’implication stratégique du

144

conseil d’administration et l’efficacité du conseil. En fait, un conseil d’administration

efficace ne peut pas maintenir et donner suite à son niveau d’implication stratégique sans

l’utilisation d’information détaillée provenant des pratiques de comptabilité de management

(Zhang, 2010). En d’autres mots, la contribution à valeur ajoutée du conseil d’administration

réside notamment dans son implication active et continue dans l’implantation de la stratégie

qui permet la mobilisation du potentiel informationnel de l’ICM (Crow & Lockhart, 2016).

Test Sobel

Le tableau 3 présente le résultat des analyses du test Sobel. Tout d’abord, les résultats

supportent les conclusions du tableau 2 relatives à la première boucle de médiation.

Un effet indirect est observé entre l’implication stratégique du conseil d’administration et la

performance organisationnelle via l’efficacité du conseil (5.52; p < .01). Également,

les conclusions du tableau 2 sont généralement supportées vis-à-vis la deuxième boucle de

médiation où un effet indirect est observé entre l’implication du conseil et son efficacité via

l’ICM-CA dans (i) le modèle global (5.48; p < .01) et (ii) le modèle spécifique pour les trois

pratiques de comptabilité de management (p < .01). Une exception notable se manifeste donc

dans le modèle spécifique puisque l’effet indirect du budget est significatif. D’une part,

ce résultat peut s’expliquer statistiquement par l’absence de considérations pour les erreurs

de mesure dans le test Sobel comparativement au modèle d’équations structurelles.

D’autre part, il est possible que l’utilisation stratégique du budget soit partielle, c’est-à-dire

pas complètement implantée dans les routines du conseil d’administration. Autrement dit,

l’information provenant du budget est possiblement utilisée stratégiquement à l’occasion,

mais plus couramment dans une optique de reddition de compte, ce qui contrebalance

l’effet potentiel. Le rôle du budget mériterait d’être approfondi dans une recherche future.

Les hypothèses H1c et H2c sont ainsi globalement supportées par le test Sobel

puisqu’après l’inclusion du médiateur (c.-à-d., l’utilisation stratégique de l’ICM-CA),

on observe une réduction de l’effet de la variable indépendante (c.-à-d., l’implication

stratégique du conseil d’administration) sur la variable dépendante (c.-à-d., l’efficacité du

conseil d’administration).


145

En résumé, les analyses cherchaient à démontrer de façon empirique que le lien entre

l’implication stratégique du conseil d’administration et la performance organisationnelle était

plus complexe que proposé dans la littérature passée, compte tenu de la distance conceptuelle

entre la cause et l’effet (Judge & Zeithaml, 1992; Siciliano, 2005; Zhu et al., 2016).

Par conséquent, les résultats proposent que ce lien présumé se révèle à travers l’utilisation de

variables intermédiaires. En effet, le déploiement de ce lien semble davantage s’expliquer à

travers (i) une variable reflétant le niveau intermédiaire d’extrant, en l’occurrence l’efficacité

du conseil d’administration et (ii) une variable reflétant les mécanismes à l’œuvre permettant

la réalisation de l’extrant, notamment, l’utilisation stratégique de l’ICM par le


5) CONCLUSION

L’objectif de cette étude consistait à examiner conceptuellement et empiriquement

dans quelle mesure l’utilisation stratégique de l’information de comptabilité de management

concrétise l’implication stratégique du conseil d’administration et agit comme intermédiaire

pour stimuler l’efficacité du conseil, et ultimement améliorer la performance

organisationnelle. De façon plus spécifique, cette étude cherchait à comprendre les liens

entre (i) l’implication stratégique du conseil d’administration, (ii) l’utilisation stratégique

de l’information de comptabilité de management par le conseil d’administration,

(iii) l’efficacité du conseil d’administration et (iv) la performance organisationnelle. À travers

un modèle conceptuel à double boucles de médiation, cette étude démontre que l’utilisation

stratégique de l’information de comptabilité de management agit comme variable médiatrice

vis-à-vis de la relation entre l’implication stratégique du conseil d’administration et la

performance organisationnelle, lorsqu’elle s’insère dans le lien entre l’implication

stratégique du conseil d’administration et l’efficacité du conseil.

Un certain nombre de contributions théoriques et d’implications pratiques

importantes peuvent être déduites des résultats. D’un point de vue théorique, cette étude

comble un certain vide au niveau de la littérature en comptabilité de management et en

gouvernance puisqu’elle permet, premièrement, d’examiner sous un angle différent, le lien

146

présumé entre l’implication stratégique du conseil d’administration et la performance

organisationnelle (Hendry et al., 2010; Pugliese et al., 2009). Ce lien reposant présentement

sur des conclusions plutôt contradictoires (Huse, 2005; Hyun Kim et al., 2012), la présente

étude suggère donc de réduire la distance conceptuelle par la considération d’une dynamique

informationnelle à travers l’utilisation stratégique de l’information de comptabilité de

management par le conseil d’administration et d’un regard sur l’efficacité du conseil

(Forbes & Milliken, 1999; Zhang, 2010).

Deuxièmement, cette étude contribue à intégrer deux courants de recherche se

développant de façon relativement isolée. D’une part, la littérature en comptabilité

conceptualise l’utilisation de l’information de comptabilité de management à l’intérieur

même des frontières de l’organisation en examinant la cohérence entre les comportements et

les décisions des acteurs organisationnels par rapport aux objectifs et aux stratégies de

l’organisation (Anthony, 1965, 1988; Flamholtz et al., 1985). D’autre part, la littérature en

gouvernance s’intéresse plutôt à l’information en dehors des frontières de l’organisation,

soit le conseil d’administration (Brennan et al., 2016), mais sans nécessairement examiner

les outils de contrôle de gestion produisant cette information. Cette étude fait donc le pont

entre les deux courants de recherche en examinant l’utilisation d’information provenant de

trois pratiques de comptabilité de management par les administrateurs du conseil

d’administration afin de supporter les décisions découlant de la surveillance du

plan stratégique.

Troisièmement, dans l’esprit des constats de Langfield-Smith (2007) soulignant que

la recherche en comptabilité devrait chercher à comprendre davantage les conséquences de

l’utilisation de pratiques de comptabilité de management dans différents

contextes stratégiques, il devient important d’étendre le niveau d’analyse et d’examiner

spécifiquement le déploiement de l’information du point de vue du rôle stratégique du

conseil d’administration. En effet, le contexte d’un conseil d’administration diffère

notamment du contexte classique de l’organisation considérant qu’il est composé

d’administrateurs dirigeants et indépendants n’ayant pas le même niveau de

connaissance des activités de l’organisation et la même distance des opérations courantes

(Hendry & Kiel, 2004; Rutherford & Buchholtz, 2007). De plus, le rôle du conseil

147

d’administration se distingue de celui de la haute direction en ce sens que le premier encadre

l’organisation tandis que le second la gère. Les administrateurs constituent donc un groupe

particulier ayant des besoins informationnels différents (Parker, 2008; Thomas et al., 2009).

D’un point de vue plus pratique, cette étude permet aux administrateurs

de conseil d’administration d’être sensibilisés au potentiel de l’information de

comptabilité de management. L’information récurrente déposée par la haute direction au

conseil provenant du budget et des indicateurs de performance est potentiellement utile pour

les administrateurs non seulement pour jouer leur rôle de conformité et de reddition de

compte, mais également dans une optique de leur rôle stratégique et de conseils

(Johanson, 2008; Seal, 2006). L’information véhiculée par les pratiques de comptabilité de

management est centrale au rôle stratégique attendu des administrateurs, notamment

pour suivre périodiquement et questionner le plan stratégique (Carter & Lorsch, 2004;

Côté et al., 2002). Une utilisation stratégique de l’information de comptabilité de

management aide les membres de conseil à s’impliquer stratégiquement et contribue à

améliorer leur efficacité comme équipe de travail (Roberts et al., 2005; Thomas et al., 2009).

Cette étude est soumise à des limitations potentielles en termes de validité interne

et externe. Premièrement, pour tout modèle structurel proposé, d’autres modèles structurels

testés à l’aide des mêmes données peuvent suggérer des relations différentes entre les

construits latents et refléter des niveaux d’ajustement équivalents (MacCallum et al., 1993).

L’existence éventuelle d’un modèle équivalent est problématique et constitue une limitation

des résultats actuels obtenus. Deuxièmement, aucune preuve claire de causalité ne peut être

établie avec les données obtenues à partir d’analyses transversales. La preuve doit plutôt être

considérée comme compatible avec les arguments théoriques et les relations prédites.

Effectivement, même en utilisant une méthodologie éprouvée respectant des conditions

rigoureuses et plusieurs tests statistiques, les résultats des différents tests ne peuvent pas être

considérés comme définitifs. Troisièmement, cette étude est statique, c’est-à-dire qu’elle

n’intègre pas l’évolution de l’implication stratégique du conseil d’administration et de la

performance organisationnelle dans le temps. Finalement, la taille de l’échantillon découlant

de la collecte de données constitue une limite potentielle. En effet, malgré que la taille de

l’échantillon et que le nombre d’observations par paramètre soient adéquats, il aurait été

148

intéressant d’obtenir un taux de réponse plus élevé. Par contre, il faut mentionner que les

membres de conseil d’administration sont des professionnels occupés et très sollicités.

Il devient de plus en plus difficile d’obtenir leur participation dans ce genre d’enquête.

Les résultats de l’étude ouvrent la voie à plusieurs études futures. Des recherches

supplémentaires pourraient inclure davantage de travail qualitatif afin de mieux nuancer les

spécificités des informations provenant des trois pratiques de comptabilité de management,

notamment, le budget. Par ailleurs, une perspective de complémentarité pourrait également

être envisagée pour comprendre le lien entre les pratiques entre elles. Finalement, il serait

intéressant d’élargir la portée des pratiques de comptabilité de management appliquées au

conseil d’administration en examinant, notamment, leur rôle d’influence des comportements

de la haute direction et, par le fait même, intégrer d’autres pratiques, telles que les incitatifs.

149

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160

Figure 1 – Modèle conceptuel de double médiation

1ère boucle de médiation

H1c

H1a H1b

2ème boucle de médiation H2c

H2a H2b

H1

La taille de l’organisation

Le secteur d’activité de l’organisation

La taille du CA

Le pourcentage de membres indépendants sur le CA

La séparation des fonctions de président-directeur général et de président du CA

Implication

stratégique du CA

Utilisation stratégique de l’information de

comptabilité de management par le CA (ICM-CA)

Performance

organisationnelle

L’efficacité du CA

161

Tableau 1 – Statistiques descriptives

Note: * Significatif à .05 ** Significatif à .01

Implication

stratégique

du CA

Utilisation

stratégique

du budget

Utilisation

stratégique des

indicateurs de

performance

financière

Utilisation

stratégique des

indicateurs de

performance

non financière

Efficacité

du CA

Performance

organisationnelle


Nombre d’items 4 9 8 10 9 8

Fourchette théorique 1-7 1-7 1-7 1-7 1-7 1-7

Minimum 1 1 2 1 1 1

Maximum 7 7 7 7 7 7

Moyenne 5.84 5.51 5.58 5.32 5.42 5.46

Écart type 1.29 1.09 0.99 1.08 1.02 0.87

Médianne 6 5.67 5.63 5.40 5.67 5.50


Implication stratégique du CA


1

.432**

1

Utilisation stratégique des indicateurs

de performance financière

.297** .645** 1

Utilisation stratégique des indicateurs

de performance non financière

Efficacité du CA


.275**

.502**

.336**

.376**

.508**

.347**

.549**

.553**

.418**

1

.445**

.354**

1

.424**

1

162

Tableau 2 – Résultats des modèles d’équations structurelles

Partie A – Modèle global

Note: * p < .05; ** p < .01

Description du lien Coeffi-

cient

du lien

Sig Hyp


Implication stratégique du CA Performance organisationnelle

-.063

n.s.

Implication stratégique du CA Efficacité du CA

.279

**

H1a

Efficacité du CA Performance organisationnelle

.948

**

H1b

Effets directs et indirects

Effet de l’implication stratégique du CA sur la performance organisationnelle

Effet direct

Effets indirects

Effet total

-.063

.533

.470

n.s.

**

**

H1c

2ème boucle de médiation

Implication stratégique du CA Utilisation stratégique de l’ICM-CA

.473

**

H2a

Utilisation stratégique de l’ICM-CA Efficacité du CA

.599

**

H2b


Effet de l’implication stratégique du CA sur l’efficacité du CA

Effet direct

Effets indirects

Effet total

.279

.283

.562

**

**

**

H2c

Liens de contrôle

Taille de l’organisation Efficacité du CA

Secteur d’activité de l’organisation Efficacité du CA

Taille du CA Efficacité du CA

Le pourcentage de membres indépendants sur le CA Efficacité du CA

Séparation des fonctions du PDG et du président du CA Efficacité du CA

Taille de l’organisation Performance organisationnelle

Secteur d’activité de l’organisation Performance organisationnelle

Taille du CA Performance organisationnelle

Le pourcentage de membres indépendants sur le CA Performance

organisationnelle

Séparation des fonctions du PDG et du président du CA Performance

organisationnelle

.574

-.006

.011

-.013

.016

-.406

.045

-.016

.022

-.063

*

n.s.

n.s.

n.s.

n.s.

*

n.s.

n.s.

n.s.

n.s.

R2 ICM-CA .224; Efficacité du CA .923; Performance organisationnelle .555

Indices d’ajustement: χ2 (109) = 263.397 p = .000; NNFI= .930; CFI=.944; RMSEA = .081

Nombre d’itérations: 56 n=185

163

Tableau 2 – Résultats des modèles d’équations structurelles

Partie B – Modèle spécifique

Description du lien Coeffi-

cient

du lien

Sig Hyp


Implication stratégique du CA Performance organisationnelle

-.055

n.s.

Implication stratégique du CA Efficacité du CA

.351

**

H1a

Efficacité du CA Performance organisationnelle

.939

**

H1b


Effet de l’implication stratégique du CA sur la performance organisationnelle

Effet direct

Effets indirects

Effet total

-.055

.579

.524

n.s.

**

**

H1c

2ème boucle de médiation

Implication stratégique du CA Utilisation stratégique du budget

.517

**

H2a

Implication stratégique du CA Utilisation stratégique des indicateurs de


.436

**

H2a

Implication stratégique du CA Utilisation stratégique des indicateurs de


.381

**

H2a

Utilisation stratégique du budget Efficacité du CA

.077

n.s.

H2b

Utilisation stratégique des indicateurs de performance financière Efficacité du CA

.337

**

H2b

Utilisation stratégique des indicateurs de performance non financière Efficacité du CA

.208

**

H2b


Effet de l’implication stratégique du CA sur l’efficacité du CA

Effet direct

Effets indirects Utilisation stratégique du budget

Utilisation stratégique des indicateurs de performance financière

Utilisation stratégique des indicateurs de performance non financière

Effet total

.351

.040

.147

.079

.266

.617

**

n.s.

**

**

**

**

H2c

H2c

H2c

H2c

Liens de contrôle

Taille de l’organisation Efficacité du CA

Secteur d’activité de l’organisation Efficacité du CA

Taille du CA Efficacité du CA

Le pourcentage de membres indépendants sur le CA Efficacité du CA

Séparation des fonctions du PDG et du président du CA Efficacité du CA

Taille de l’organisation Performance organisationnelle

Secteur d’activité de l’organisation Performance organisationnelle

Taille du CA Performance organisationnelle

Le pourcentage de membres indépendants sur le CA Performance organisationnelle

Séparation des fonctions du PDG et du président du CA Performance organisationnelle

.622

.000

.014

-.015

.014

-.406

.052

-.017

.022

-.063

*

n.s.

n.s.

n.s.

n.s.

*

n.s.

n.s.

n.s.

n.s.

R2:Utilisation stratégique du budget .267; Utilisation stratégique des indicateurs de performance financière .190;Utilisation stratégique

des indicateurs non financière .145; Efficacité du CA .901; Performance organisationnelle .507

Indices d’ajustement: χ2 (216) = 559.586 p = 0.0; NNFI= .941; CFI=.949; RMSEA = .147 Nombre d’itérations: 32 n=185

Note: * p < .05; ** p < .01

164

Tableau 3 – Résultats des tests de Sobel

Modèles Test Sobel

Z-value P-value

Global

1ère boucle de médiation1 5.52 .01

2ème boucle de médiation2 5.48 .01

Spécifique

2ème boucle de médiation2






4.86

3.84

3.51

.01

.01

.01

Notes 1) Une Z-value significative indique que l’effet indirect de l’implication stratégique du conseil d’administration sur

la performance organisationnelle à travers l’efficacité du conseil d’administration est significativement différent de zéro.

2) Une Z-value significative indique que l’effet indirect de l’implication stratégique du conseil d’administration sur la

l’efficacité du conseil d’administration à travers l’utilisation stratégique de l’information de comptabilité de management est

significativement différent de zéro.

165

Annexe 1 – Analyse des instruments de mesure

Partie A – Implication stratégique du conseil d’administration

Question: Veuillez indiquer à quel point votre conseil d’administration est impliqué dans les aspects stratégique suivants de l’entreprise.

[Échelle: 1- Pas du tout impliqué à 7- Très impliqué]

Analyse factorielle confirmatoire de 1er niveau Décision

Modèle initial Modèle respécifié

Items Standardized


loading 𝑹𝟐

1- Le processus de prise de décision. .805** .65 .805** .65 Retenu

2- L’établissement des objectifs stratégiques. .878** .77 .897** .81 Retenu

3- L’identification des choix stratégiques. .847** .72 .850** .72 Retenu

4- L’évaluation des choix stratégiques. .811** .66 .781** .61 Retenu

5- Le suivi de l’implantation de la stratégie. .525** .28 -- -- Éliminé

Indices d’ajustement: χ2 = 53.264; p = .00;

NNFI = .859; CFI =.929;

RMSEA = .059

χ2 = 12.833; p = .00;

NNFI = .939; CFI =.980;

RMSEA = .024

Alpha de Chronbach: .88 .90

Fiabilité composite: .89 .90

Variance extraite: .61 .70

Notes: * Significatif à .05 ** Significatif à .01

166

Partie B – Utilisation stratégique du budget

Question: L’information fournie par le budget permet à votre conseil d’administration de…

[Échelle: 1- Totalement en désaccord à 7- Totalement en accord]



Items Standardized


loading 𝑹𝟐

1- Évaluer les progrès face au déploiement du plan stratégique. .838** .70 -- -- Retenu

2- Procéder à une analyse critique du déploiement du plan stratégique. .841** .71 -- -- Retenu

3- Juger de la performance de la haute direction face à la réalisation du

plan stratégique.

.767** .59 -- -- Retenu

4- Encourager des discussions sur les défis à long terme de l’entreprise. .711** .51 -- -- Retenu

5- Confirmer la faisabilité du plan stratégique. .860** .74 -- -- Retenu

6- Valider l’adéquation entre le plan stratégique et les ressources

de l’entreprise.

.828** .69 -- -- Retenu

7- Questionner les actions prévues dans le plan stratégique. .869** .76 -- -- Retenu

8- Questionner les changements importants survenus dans les prévisions

macroéconomiques et les hypothèses clés affectant le budget.

.719** .52

--

--

Retenu

9- Questionner les motifs des ajustements comparativement au budget. .710** .50 -- -- Retenu


NNFI = .972; CFI =.979;

RMSEA = .039

χ2 = --; p = --;

NNFI = --; CFI = --;

RMSEA = --

Alpha de Chronbach: .94 --

Fiabilité composite: .94 --

Variance extraite: .63 --


167

Partie C – Utilisation stratégique des indicateurs de performance financière

Question: L’information fournie par les indicateurs de performance financière (ex. ROI, RCI, bénéfice, etc.) permet à votre conseil d’administration de…




Items Standardized


loading 𝑹𝟐




plan stratégique.

.866** .75 -- -- Retenu




de l’entreprise.

.786** .62 -- -- Retenu


8- Examiner les résultats de la période en cours afin de questionner les


.737** .54 -- -- Retenu


NNFI = .948; CFI =.963;

RMSEA = .041

χ2 = --; p = --;

NNFI = --; CFI = --;

RMSEA = --





168

Partie D – Utilisation stratégique des indicateurs de performance non financière

Question: L’information fournie par les indicateurs de performance non financière (ex. part de marché, développement de nouveaux produits, satisfaction

des clients etc.) permet à votre conseil d’administration de…




Items Standardized


loading 𝑹𝟐




plan stratégique.

.872** .76 -- -- Retenu




de l’entreprise.

.859** .74 -- -- Retenu


8- Examiner l’effet combiné des différents indicateurs non financiers

entre eux.

.759** .58 -- -- Retenu

9- Examiner les résultats de la période en cours afin de questionner les


.837** .70 -- -- Retenu

10- Demander de nouveaux indicateurs non financiers à la haute

direction afin d’avoir sous la main toutes les informations pertinentes.

.798** .64 -- -- Retenu


NNFI = .958; CFI =.967;

RMSEA = .034

χ2 = --; p = --;

NNFI = --; CFI = --;

RMSEA = --





169

Partie E – Efficacité du conseil d’administration

Question: Pour chacun des aspects suivants, veuillez indiquer le degré d’efficacité de votre conseil d’administration.

[Échelle: 1- Peu efficace à 7- Très efficace]



Items Standardized

loading 𝑹𝟐> .40 Standardized

loading 𝑹𝟐> .40

1- Contribuer à la formulation de la stratégie à long terme. .757** .57 .775** .60 Retenu

2- Suivre l’implantation de la stratégie. .737** .54 .761** .58 Retenu

3- Anticiper les menaces à la survie de l’entreprise. .698** .49 .688** .47 Retenu

4- Gérer les crises. .767** .59 .761** .58 Retenu

5- Planifier la relève de la haute direction. .737** .54 .744** .55 Retenu

6- Concilier les intérêts des différentes parties prenantes. .679** .46 .665** .44 Retenu

7- Renforcer l’image de l’entreprise dans la communauté. .726** .53 .711** .51 Retenu

8- Établir des réseaux avec des partenaires stratégiques. .617** .38 -- -- Éliminé

9- S’assurer que l’entreprise agit comme un citoyen responsable. .663** .44 .662** .44 Retenu

10- Gérer les différents types de risques. .754** .57 .746** .56 Retenu

Indices d’ajustement: χ2 = 162.279; p = 0.0;

NNFI = .924; CFI =.941;

RMSEA = .061

χ2 = 113.480; p = .00;

NNFI = .936; CFI =.952;

RMSEA = .053

Alpha de Chronbach: .91 .90

Fiabilité composite: .92 .91

Variance extraite: .51 .53


170

Partie F – Performance organisationnelle

Question: Veuillez indiquer à quel point vous êtes en accord avec les énoncés suivants se rapportant à la performance de l’entreprise.

Pour les 12 derniers mois.


Analyse factorielle confirmatoire de 2e niveau Décision


Items Standardized


loading 𝑹𝟐

Financière .847** .72

1- Les objectifs de profit ont été atteints. .886** .87 -- -- Retenu

2- Les objectifs de chiffre d’affaires ont été atteints. .858** .71 -- -- Retenu

3- Les objectifs de rendement sur investissement ont été atteints. .894** .85 -- -- Retenu

Non financière .726** .53

4- Nos produits ou services ont une qualité supérieure à ceux de

nos concurrents.

.523** .63 -- -- Retenu

5- Nous avons un taux de fidélisation des clients supérieur à celui de

nos concurrents.

.599** .64 -- -- Retenu

6- Nous avons une meilleure réputation au sein de la communauté

comparativement à celle de nos concurrents.

.526** .52 -- -- Retenu

7- Nous avons un taux de rotation des employés inférieur à celui de

nos concurrents.

.640** .51 -- -- Retenu

8- Nous avons été plus efficaces dans le développement de nouveaux

produits ou services comparativement à celui de nos concurrents.

.556** .53 -- -- Retenu


NNFI = .958; CFI =.972;

RMSEA = .056

χ2 = --; p = --;

NNFI = --; CFI = --;

RMSEA = --





171

ESSAI

L’utilisation stratégique de l’information

de comptabilité de management

par le conseil d’administration:

une perspective d’interdépendance

RÉSUMÉ

Bien qu’un courant de recherche grandissant s’intéresse à l’interdépendance entre

les pratiques de comptabilité de management, plusieurs aspects demeurent sources

de questionnements. La complémentarité a principalement été abordée entre les pratiques de

comptabilité de management, mais pas nécessairement selon la perspective informationnelle

véhiculée par ces pratiques. Ce courant a par ailleurs peu mobilisé le rôle de support à la

décision de l’information, favorisant davantage le rôle d’influence des comportements, et ce,

tout en négligeant le contexte stratégique des organisations, notamment sous l’angle de

la gouvernance. S’appuyant sur la théorie de la complémentarité, la présente étude propose

d’examiner si les informations financières et non financières sont mutuellement bénéfiques

lorsqu’elles sont utilisées en combinaison par le conseil d’administration afin de surveiller le

plan stratégique. Basé sur un échantillon d’administrateurs de conseils d’administration

d’entreprises privées et cotées à la bourse, les résultats suggèrent une influence positive

d’une utilisation simultanée de l’information financière et non financière sur l’efficacité du

conseil d’administrateurs dans son rôle stratégique. En d’autres termes, les résultats

supportent la présence de complémentarité entre ces deux types d’information de

comptabilité de management dans un contexte de gouvernance.

Mots-clés : Information de comptabilité de management; information financière et

non financière; gouvernance; conseil d’administration; interdépendance;

complémentarité

172

1) INTRODUCTION

Un courant de recherche en émergence examine comment deux ou plusieurs pratiques

de comptabilité de management peuvent être interdépendantes lors du traitement d’un

problème de contrôle particulier en adoptant, plus spécifiquement, une perspective

de système (par exemple Abernethy et al., 2015; Grabner, 2014). La perspective de système

s’enracine naturellement dans la théorie de la complémentarité qui considère que la mise en

œuvre d’une pratique augmente le rendement marginal d’une autre pratique lorsqu’elles sont

complémentaires, et vice versa (Kristensen & Israelsen, 2014; Milgrom & Roberts, 1995;

Schmiedeberg, 2008; Schultze & Orlikowski, 2004).

Cependant, même si la théorie de la complémentarité a été mobilisée dans différents

domaines de recherche depuis les 20 dernières années (Porter & Siggelkow, 2008),

l’examen des conséquences des combinaisons des pratiques de comptabilité de management

et l’utilisation de cette théorie semblent s’être développés relativement en parallèle.

Effectivement, selon Enner et Ritcher (2010), la recherche dans le domaine de la comptabilité

a peu utilisé la théorie de la complémentarité comparativement à d’autres domaines de

recherche reliés à la gestion.1 Ainsi, certains chercheurs se questionnent toujours

à savoir pourquoi certaines combinaisons de pratiques fonctionnent ensemble et

d’autres ne fonctionnent pas dans divers contextes, suggérant le besoin de mieux

comprendre les implications de l’interdépendance entre les pratiques de comptabilité

de management (Bedford et al., 2016; Gerdin et al., 2019; Grabner & Moers, 2013;

Malmi & Granlund, 2009).

L’examen de la littérature effectué dans le cadre de cette étude permet de dégager

trois importants constats concernant l’utilisation de la théorie de la complémentarité dans le

domaine de la comptabilité de management. Dans un premier temps, le degré d’analyse

observé se situe très peu au niveau stratégique. À souligner deux exceptions notables,

soit Bedford et al. (2016) qui abordent la stratégie dans une perspective de contenu et

1 Partant de 80 revues académiques différentes, l’étude de Enner et Ritcher (2010) couvre 1 398 articles

empiriques traitant de la complémentarité pour la période allant de 1988 à 2008 dans six domaines reliés à

la gestion, dont 60 articles seulement dans le domaine de la comptabilité et la finance.

173

Abernethy et al. (2015) qui envisagent la stratégie dans une perspective de processus.2

En négligeant ce niveau, la recherche actuelle ne permet pas de bien comprendre comment

les instances décisionnelles stratégiques d’une organisation peuvent soutenir, ou non,

le déploiement de la stratégie et l’amélioration de l’avantage concurrentiel par

des combinaisons de pratiques de comptabilité de management (Chenhall &

Langfield-Smith, 1998; Dent, 1990; Langfield-Smith, 2007; Simons, 1990). C’est donc à

partir d’une perspective stratégique, et plus particulièrement dans un contexte de conseils

d’administration où la dynamique stratégique est très présente, que cette étude se positionne.

Le contexte unique des conseils continue d’attirer l’attention des chercheurs dans différents

domaines de la gestion, bien que peu en comptabilité de management jusqu’à maintenant,

et ce, malgré l’importance de l’utilisation stratégique de l’information financière et

non financière par le conseil d’administration (Kihn, 2007, 2010). Effectivement, puisque le

conseil est composé d’administrateurs dirigeants et indépendants qui diffèrent de par leur

niveau de connaissance des activités de l’organisation ainsi que de par leur distance des

opérations courantes, celui-ci a donc des besoins informationnels différents et une utilisation

stratégique de l’information financière et non financière propre à leur rôle fiduciaire axé sur

la conformité et de leur rôle conseil axé sur la stratégie (Labelle et al., 2010; Parker, 2008;

Rutherford & Buchholtz, 2007, Zhang, 2010). L’examen de l’interdépendance entre

l’information de comptabilité de management (ci-après l’ICM) financière et non financière

mobilisée par les conseils d’administration permettra de comprendre davantage les

conséquences de l’utilisation des combinaisons de ces deux types d’information dans un


Dans un deuxième temps, pour une majorité d’études examinant la complémentarité,

l’emphase est accordée à l’utilisation de l’ICM dans son rôle d’influence des comportements

(par exemple Evans III et al., 2010; Friis et al., 2015; Gerdin et al., 2019; Grabner, 2014),

tandis que très peu d’études s’attardent à son rôle de support à la décision,3 à l’exception de

2 Pour Fahey et Christensen (1986), la perspective de contenu se concentre principalement sur les détails de ce

qui a été décidé stratégiquement tandis que la perspective de processus traite de la façon dont de telles

décisions stratégiques sont atteintes dans un cadre organisationnel particulier. 3 Demski et Feltham (1976) et Zimmerman (2000) proposent que l’ICM permet de supporter deux importants

rôles de l’organisation à savoir (i) fournir une partie de l’information nécessaire pour la planification et la

prise de décision, soit le support à la prise de décision et (ii) assurer une convergence entre les objectifs de

l’organisation et ceux des employés, soit l’influence des comportements.

174

l’étude de Braumann et al. (2020). Les études passées ont ainsi privilégié la résolution de

problèmes de contrôle en veillant à ce que les employés présentent des comportements

organisationnels souhaitables, négligeant ainsi l’utilisation de l’ICM dans son rôle de prise

de décision afin d’améliorer les performances futures (Merchant, 1985; Sprinkle, 2003;

Sunder, 1997). Conséquemment, l’interdépendance observée entre l’utilisation de l’ICM

financière et non financière dans le cadre d’un rôle d’influence du comportement pourrait

différer dans l’optique d’un rôle de support à la décision. En effet, l’intention sous-jacente et

la finalité de l’utilisation de l’information étant différente, soit contrôler versus informer,

les effets réciproques des informations entre elles sont susceptibles de se déployer

également différemment. Considérant ces constats, la recherche en comptabilité de

management profiterait d’étendre son niveau d’analyse en positionnant l’interdépendance

entre l’utilisation de l’ICM financière et non financière au niveau du support à la décision,

ce qui permettrait d’apporter un éclairage nouveau au débat.

Dans un troisième temps, une forte majorité de chercheurs ont étudié les implications

de l’interdépendance au niveau des pratiques de comptabilité de management, et non sous

l’angle de l’information produite sans égard à la pratique d’où émane cette information

(une notable exception est l’étude de Henri et Wouter, 2019). La littérature passée,

menée notamment par les études sur le tableau de bord (Kaplan & Norton, 1996, 2001),

a démontré les bénéfices pour l’organisation d’encourager la cohabitation

de l’information financière et non financière basée principalement sur un argument de

diversité informationnelle. Dans une perspective d’interdépendance informationnelle,

où l’emphase se tourne vers les avantages mutuels de l’ICM financière et non financière sur

leur utilité respective, l’argument de diversité informationnelle garde tout son sens pour

supporter la présence de complémentarité. Cependant, le risque de contradiction et de

surcharge d’information laisse plutôt présager au mieux une absence de complémentarité,

ou pire la présence d’un effet de substitution. Cette tension entre les arguments de diversité,

de contradiction et de surcharge informationnelle s’accentue à la lumière des

constats précédents, soit en examinant l’interdépendance vis-à-vis le rôle de support à la

décision de l’ICM dans un contexte stratégique de gouvernance.

175

L’objectif de cette recherche consiste à examiner, dans un contexte de surveillance

du plan stratégique, l’interdépendance entre l’ICM financière et non financière utilisées

comme support à la décision. Il est donc proposé d’examiner si l’utilisation stratégique de

l’information financière et non financière est plus ou moins bénéfique lorsque ces deux types

d’information sont utilisées en combinaison par le conseil d’administration.

Cette étude comble un certain vide au niveau de la littérature en comptabilité de

management puisque d’abord et avant tout, elle positionne la discussion d’interdépendance

d’un point de vue informationnel (versus au niveau des pratiques de comptabilité

de management), sous un angle stratégique (versus organisationnel), dans l’optique du rôle

de support à la décision (versus influence du comportement) et vis-à-vis les membres du

conseil d’administration (versus les gestionnaires de l’organisation). En d’autres mots,

cette étude propose d’examiner si le déploiement d’une combinaison d’informations

financières et non financières se veut plus ou moins bénéfique lors de la surveillance du

plan stratégique par le conseil d’administration. Ainsi, cette contribution de l’étude est en

lien avec les constats de Langfield-Smith (2007) soulignant que la recherche en comptabilité

de management devrait chercher à comprendre davantage les conséquences de l’utilisation

de l’ICM dans différents contextes stratégiques. En effet, dans un contexte où le

conseil d’administration assume un rôle de conseiller stratégique pour la haute direction,

il devient conceptuellement pertinent de comprendre la manière avec laquelle il utilise

l’information financière et non financière afin de bien remplir ce rôle (Aram & Cowen, 1986;

Johanson, 2008; Seal, 2006; Zhang, 2010).

La présente étude est structurée comme suit. La section 2 décrit le cadre conceptuel

suivi de la formulation de l’hypothèse. La section 3 présente la méthodologie incluant,

la collecte de données, la définition de l’échantillon, la mesure des construits, la validité et la

fiabilité des construits ainsi que la justification de la méthode empirique retenue. La section 4

décrit les résultats des analyses. En conclusion, la section 5 discute des implications des

résultats obtenus, définit les limites de l’étude et propose des pistes futures de recherche.

176

2) CADRE CONCEPTUEL

Concepts clés

Avant d’examiner l’interdépendance entre l’utilisation stratégique de l’ICM

financière et non financière, il est proposé d’abord de présenter les assises du

cadre conceptuel, à savoir (i) l’utilisation stratégique de l’ICM, (ii) l’information financière

et non financière et (iii) la notion de complémentarité.

L’utilisation stratégique de l’ICM

La notion d’utilisation d’ICM par les administrateurs repose conceptuellement sur la

notion de rôles joués par le conseil d’administration. Plusieurs classifications des rôles du

conseil d’administration ont été proposées dans la littérature en gouvernance. Cependant, le

double rôle du conseil d’administration est communément établi dans cette littérature comme

une combinaison d’un rôle fiduciaire axé sur la conformité et d’un rôle conseil axé sur la

stratégie (Labelle et al., 2010; Zahra & Pearce, 1989). Pour Van den Heuvel et al. (2006),

le rôle stratégique du conseil est fondé sur un éventail de perspectives théoriques à savoir

l’agence, l’intendance, la dépendance des ressources, le choix stratégique ainsi que la

perspective cognitive. Par contre, la littérature en gouvernance s’est notamment déclinée en

utilisant comme cadre théorique la perspective de l’agence (Caby & Hirigoyen, 2000;

Filatotchev & Boyd, 2009; Pugliese et al., 2009). Puisque l’utilisation de cette théorie

endosse davantage le rôle de conformité du conseil d’administration, les travaux de

recherche sur le rôle stratégique se sont développés moins rapidement et plus tardivement

(Aguilera et al., 2008; Huse, 2007; Pugliese et al., 2009; Pye & Camm, 2003). Par contre,

le développement de l’environnement juridique, avec la promulgation des lois et des codes

de bonnes pratiques en matière de gouvernance, ainsi que les attentes croissantes

des actionnaires et des autres parties prenantes, ont augmenté la pression sur le

conseil d’administration afin qu’il s’implique davantage dans ce rôle stratégique

(Adams & Ferreira, 2007; Anderson et al., 2007; Brauer & Schmidt, 2008; Huse, 2007).

Les visions à propos du rôle stratégique du conseil d’administration divergent dans

la littérature. Pour certains chercheurs, ce rôle consiste au processus d’initiation stratégique

(Andrews, 1980; Lorsch & MacIver, 1989) tandis que d’autres chercheurs dépassent cette

177

vision allant plutôt vers le processus de la formulation et de la mise en œuvre de la stratégie

(Brauer & Schmidt, 2008; Rindova, 1999). Sachant alors que ce rôle consiste en un

continuum allant de l’approbation à la surveillance de la stratégie d’un côté, et à un rôle

d’implication dans l’établissement des valeurs et de la direction de l’organisation de l’autre

côté (Ingley & Van der Walt, 2001), la présente étude s’intéresse davantage sur une

portion du rôle stratégique afin de bien y capturer l’utilisation de l’ICM financière et non

financière par le conseil d’administration. Il est donc proposé d’examiner plus

spécifiquement le rôle stratégique du conseil face à l’implantation de la stratégie à savoir,

la surveillance du plan stratégique. Ce choix se justifie non seulement par la longue tradition

de recherche en stratégie et en comptabilité de management qui examine le rôle de l’ICM à

cette étape du cycle stratégique (Dent, 1990), mais surtout considérant la récurrence qui

sous-tend cette activité du conseil d’administration. En effet, le suivi du plan stratégique est

un sujet plus courant de discussion lors des réunions du conseil d’administration tandis que

le processus de formulation du plan est plus espacé dans le temps (Leblanc & Gillies, 2005).

L’utilisation de l’ICM par le conseil d’administration afin d’assurer son rôle

stratégique se distingue conceptuellement de l’utilisation de cette même information dans

une optique de conformité. Pour ainsi dire, l’utilisation stratégique présuppose un recours à

l’information dans une optique de support à la décision par opposition à l’utilisation à des

fins de conformité où l’emphase est davantage portée sur l’alignement et l’influence des

comportements des dirigeants (Demski & Feltham, 1976; Zimmerman, 2000).

Plus précisément, l’utilisation stratégique s’intéresse au déploiement de la stratégie

(Langfield-Smith, 2007), tandis que l’utilisation à des fins de conformité s’articule davantage

autour d’une logique de reddition de compte, de respect des exigences règlementaires et

d’atteintes des objectifs prédéterminés. En bref, l’utilisation stratégique de l’ICM réfère à la

surveillance du plan stratégique à travers son suivi et son questionnement. Le suivi du

plan stratégique par le conseil d’administration consiste à évaluer et mesurer les progrès lors

de l’application des stratégies, tandis que son questionnement réfère plutôt à l’activité de

déterminer si les orientations du plan devraient être modifiées à la lumière d’événements

passés et de vérifier si les prémisses de celui-ci demeurent valides (Davies, 1991;

Schreyogg & Steinmann, 1987).

178

L’information financière et non financière

Au sens large, l’information financière et non financière permet de quantifier

l’efficacité et l’efficience des actions tout en permettant également de soutenir un large

éventail d’activités de gestion (Ferreira & Otley, 2009; Neely et al., 1995). Celle-ci est

associée à la stratégie puisque leur sélection résulte d’un choix précis fondé sur

l’identification de facteurs critiques de succès, c’est-à-dire d’éléments qui caractérisent

la stratégie (De Waal, 2007). En d’autres mots, l’utilisation de l’information financière et

non financière demeure indispensable pour le conseil d’administration dans son rôle conseil

axé sur la stratégie (Siciliano, 2002). En effet, l’utilisation de ces deux types d’information

par le conseil exerce un rôle de soutien lors de la mise en œuvre de la stratégie

(Mintzberg et al., 2003; Pearce & Robinson, 2007). Plus encore, elle est bénéfique

puisqu’elle permet d’examiner le déploiement ainsi que la réussite de la stratégie (Ferreira &

Otley, 2009). De ce fait, le conseil d’administration est encouragé à se concentrer sur un

ensemble exhaustif d’informations plutôt que de prendre en compte uniquement des

informations financières qui ne peuvent pas suffire à évaluer les activités à valeur ajoutée

afin d’obtenir des avantages stratégiques (Ittner et al., 2003; Lee & Yang, 2011).

De façon générale, l’information financière se concentre davantage sur l’optimisation

des décisions à court terme et reflète les résultats des actions a posteriori dans une unité de

mesure comparable (Johnson & Kaplan, 1987; Ittner & Larcker, 1998). Pour sa part,

l’information non financière se tourne davantage vers les décisions à long terme et se

distingue par son degré de précision, sa cohérence avec la stratégie et sa capacité prédictive

de la performance future (Abdel-Maksoud et al., 2016; Banker et al., 2000; Kaplan &

Norton, 1996; Medori & Steeple, 2000).

La notion de complémentarité

La présente étude s’appuie sur la théorie de la complémentarité afin de fournir une

substance conceptuelle à la notion de l’interdépendance (Grabner & Moers, 2013;

Milgrom & Roberts, 1995). Lorsqu’on considère que des pratiques fonctionnent dans une

perspective de système, ceci implique un certain niveau d’interdépendance entre celles-ci

pouvant prendre la forme d’une substitution ou d’une complémentarité (Abernethy &

Chua, 1996; Grabner & Moers, 2013; Merchant, 1985; Milgrom & Roberts, 1995). Ce dernier

179

niveau d’interdépendance sera spécifiquement examiné dans le cadre de la présente étude.

La complémentarité repose sur la prémisse que l’ampleur de l’effet d’une pratique sur la

performance d’un système complet est supérieure à la somme des effets marginaux de

l’adoption de chaque pratique prise individuellement (Ichniowski et al., 1997).

En d’autres mots, la complémentarité suggère que les organisations performantes soient

susceptibles de combiner un certain nombre de pratiques en même temps et, que les

retombées vers un système complet de pratiques soient supérieures à la somme de ses

parties en raison des effets synergiques (Choi et al., 2008; Kristensen & Israelsen, 2014;

Whittington et al., 1999).

Toutefois, le fait que les pratiques fonctionnent dans une perspective de système fait

en sorte que le choix des systèmes comptables mène certaines organisations à faire des choix

sous-optimaux conduisant ainsi à une baisse de performance (Grabner & Moers, 2013).

Sachant que les membres du conseil d’administration expérimentent encore l’utilisation de

multiples pratiques, des combinaisons plus ou moins réussies peuvent alors être observées

(Gerdin & Greve, 2004; Grabner & Moers, 2013). Selon Grabner et Moers (2013),

la mesure de la performance utilisée afin d’évaluer l’interdépendance doit notamment se

rapporter directement aux bénéfices dérivés du choix des pratiques et non aux mesures

typiques de la performance organisationnelle. Par conséquent, dans le cadre de cette étude,

la « performance » est définie en fonction de l’efficacité du conseil d’administration dans

son rôle stratégique, soit la capacité des administrateurs à soutenir la haute direction

vis-à-vis la stratégie (Finkelstein & Mooney, 2003; Forbes & Milliken, 1999;

Sundaramurthy & Lewis, 2003; Westphal, 1999). Cette position est soutenue par le fait que

différents travaux de recherche en gouvernance soulignent l’importance d’intégrer la notion

d’efficacité de l’équipe de travail (Bezemer et al., 2014; Nordberg & Booth, 2019;

Payne et al., 2009) et l’apport de la dynamique informationnelle dans la cohérence reflétée

par cette équipe (Brennan et al., 2016).

180

Formulation de l’hypothèse

Complémentarité entre l’utilisation stratégique de l’ICM financière et

non financière

Comme le soulignent Milgrom et Roberts (1995), il est important de considérer la

complémentarité globale des objets d’étude, c’est-à-dire d’examiner si toutes les relations

bivariées entre les choix des objets sont complémentaires. Toutefois, avant de décrire

ces relations, il s’avère nécessaire de préciser le contexte dans lequel l’ICM financière et

non financière sera examinée. Il est communément reconnu que la stratégie est une décision

organisationnelle de premier ordre autour de laquelle les choix de contrôle s’articulent

(Steen, 2016). Dans un contexte de conseil d’administration où la dynamique stratégique est

très présente, les administrateurs sont généralement encouragés à utiliser de l’information

détaillée et complète afin de bien remplir leur rôle stratégique (Aram & Cowen, 1986;

Zhang, 2010). Le conseil d’administration représente une instance à la fois interne et externe

qui est composée d’administrateurs dirigeants et indépendants qui ne partagent pas le même

niveau de connaissance des activités de l’organisation et la même distance des opérations

courantes (Hendry & Kiel, 2004; Roberts et al., 2005; Rutherford & Buchholtz, 2007).

De plus, le rôle du conseil d’administration se distingue de celui de la haute direction en ce

sens que le premier encadre l’organisation tandis que le second la gère. Le conseil

d’administration a donc des besoins informationnels différents et une utilisation

stratégique des informations propre à ces particularités (Parker, 2008; Roberts et al., 2005;

Rutherford & Buchholtz, 2007). Le type d’informations transmis au conseil d’administration,

en plus d’être composé d’informations provenant d’audits formels et de mises à

jour périodiques, doit également contenir de l’information reliée au déploiement de la

stratégie provenant en partie de l’ICM (Ittner & Larcker, 2003; Lee & Yang, 2011;

Zhang, 2010). C’est donc principalement ce besoin d’utilisation stratégique d’ICM du point

de vue du conseil d’administration qui est examiné et plus précisément, l’interdépendance

entre les informations de nature financière et non financière.

Une relation de complémentarité entre l’utilisation stratégique de l’information

financière et non financière est anticipée. Il est argumenté que les bénéfices de

l’utilisation stratégique de l’ICM financière sont bonifiés par l’utilisation stratégique de

l’ICM non financière, et vice versa. Le développement de cette hypothèse basé sur la capacité

181

de ces informations à appuyer le conseil d’administration dans la surveillance du plan

stratégique est supporté via (i) le suivi de l’implantation du plan stratégique et

(ii) le questionnement du plan stratégique (Massicotte & Henri, 2019).

Effet de complémentarité lors du suivi de l’implantation du plan stratégique

Le suivi de l’implantation du plan stratégique par le conseil d’administration consiste

à évaluer les progrès lors de l’application des stratégies et les actions nécessaires

pour que les décisions stratégiques soient mises en place dans les délais souhaités

(Davies, 1991; Nadler et al., 2006). Il réfère donc à un système de rétroaction basé sur une

logique de boucle d’apprentissage simple (Hoefstede, 1978). Sachant que le conseil

d’administration est préoccupé par le déploiement de la stratégie (Ferreira & Otley, 2009),

un suivi plus rigoureux de l’implantation du plan stratégique est effectué lorsqu’il obtient de

l’ICM financière au sujet des progrès concernant la réalisation des objectifs à court

(Fernandez, 2000; Kihn, 2007). Ce suivi passe également par la mise en place de l’ICM

non financière permettant ainsi d’identifier de l’information critique et pertinente concernant

les facteurs clés de succès et les moteurs de création de valeur (Abdel-Maksoud et al., 2016;

Siciliano, 2002).

La littérature passée a démontré que l’ICM supporte la stratégie des organisations

(Langfield-Smith, 2007), notamment pour les organisations dont les approches de contrôle

traditionnelles ont cheminé vers des approches non traditionnelles (Widener, 2004).

Une approche traditionnelle s’articule autour de l’ICM financière et encourage une vision

décisionnelle à court terme (Ittner & Larcker, 2003; Kaplan & Norton, 1996, 2001;

Kennerley & Neely, 2003). À l’inverse, une approche non traditionnelle, incluant notamment

le recours à de l’ICM non financière, favorise davantage une vision à long terme

(Abdel-Maksoud et al., 2016; Ittner & Larcker, 1995; Kaplan & Norton, 1996, 2001).

De ce fait, au-delà d’utiliser stratégiquement l’ICM financière, le conseil d’administration

utilise également l’ICM non financière alignée sur la stratégie lors du suivi de l’implantation

du plan stratégique parce qu’en s’appuyant uniquement sur de l’information financière,

celui-ci pourrait prendre des décisions stratégiques contre-productives à long terme

(Banker et al., 2000; Herath et al., 2010; McNair et al., 1990; Widener, 2004).

182

En complétant l’information financière par une combinaison diversifiée

d’information non financière lors du suivi de l’implantation du plan stratégique, le conseil

d’administration peut plus facilement apprécier les principaux leviers stratégiques qui ne

sont pas reflétés avec exactitude à travers l’information financière (Frigo, 2002;

Ittner et al., 2003). Lors de ce suivi, on reproche à ce type d’information de manquer de

capacité prédictive pour expliquer les orientations futures, de ne pas mener directement

à l’action, et de ne pas tenir suffisamment compte des éléments intangibles difficiles à

quantifier financièrement (Brancato, 1995; Fisher, 1995; Kaplan & Norton, 1996).

Conséquemment, afin de fournir une information plus complète sur les progrès et les succès

du plan stratégique, un ensemble diversifié d’information non financière complète

l’information financière (Herath et al., 2010; Ittner et al., 2003). Ainsi, lors de la surveillance

du plan stratégique par le conseil d’administration, l’utilisation de l’ICM non financière

contribue à améliorer les bénéfices de l’utilisation de l’ICM financière.

Malgré l’importance de l’ICM non financière lors du suivi de l’implantation du

plan stratégique, l’ICM financière contribue également à bonifier leur utilité. En effet,

les contrôles traditionnels, qui s’articulent autour de l’ICM financière, permettent au conseil

d’administration d’évaluer l’impact financier des mesures correctives proposées par la haute

direction suite aux constats reflétés par les contrôles non traditionnels (Ferreira, 2002;

Van Hamel et al., 1998). Une compréhension holistique des facteurs clés de succès et des

moteurs de création de valeur s’opère difficilement sans la considération de la dynamique

financière. Autrement dit, l’ICM financière permet notamment d’atteindre le juste équilibre

entre le respect des cibles financières et l’atteinte des objectifs stratégiques. En effet,

pour Ittner et Larcker (1995), les contrôles traditionnels se concentrent plus particulièrement

sur de l’information financière agrégée et entretiennent des liens très étroits avec les cibles

budgétaires. Ainsi, l’information financière contribue à fournir une vision globale de l’effet

combiné des différentes ICM non financières (Fernandez, 2000;White, 1996). Par ailleurs,

l’information financière soutient le conseil d’administration dans le suivi des stratégies

puisqu’elle permet de contrebalancer l’utilisation excessive de l’information non financière,

qui fait appel à des concepts qualitatifs et parfois subjectifs, mettant l’accent sur la vision

long terme (Rickards, 2006; White, 1996). L’information financière ramène donc à

l’avant-plan les préoccupations de résultats et l’atteinte des objectifs à court terme lors de

183

ce suivi (Ittner & Larcker, 2003; Kaplan & Norton, 1996, 2001). Ainsi, lors de la surveillance

du plan stratégique par le conseil d’administration, l’utilisation de l’ICM financière

contribue à améliorer les bénéfices de l’utilisation de l’ICM non financière.

Partant de l’ensemble de ces constats, plusieurs chercheurs suggèrent que l’utilisation

d’information financière et non financière multidimensionnelle contribue à l’efficacité de

l’utilisation stratégique de l’ICM (Braam & Nijssen, 2004; Crabtree & DeBusk, 2008; Davis

& Albright, 2004; Hoque & James, 2000; Malina & Selto, 2001; McWhorter, 2003).

Plus particulièrement, pour Ittner et al. (2003), l’utilisation stratégique d’un ensemble

diversifié d’information financière et non financière réduit le risque pour les organisations

de faire des choix sous-optimaux conduisant alors à une baisse de performance.

Par conséquent, les organisations obtiennent de meilleurs résultats lorsqu’elles mettent

davantage l’accent sur un large éventail d’information financière et non financière

(par exemple Kihn, 2010; Lingle & Schiemann, 1996). Il est donc suggéré que la

complémentarité entre l’ICM financière et non financière lors du suivi de l’implantation

du plan stratégique par le conseil d’administration augmente leur efficacité

respective comparativement à l’adoption de chaque information prise individuellement

(Ichniowski et al., 1997).

Effet de complémentarité lors du questionnement du plan stratégique

Le questionnement du plan stratégique par le conseil d’administration réfère à

l’activité de déterminer si les orientations fondamentales du plan stratégique devraient être

modifiées à la lumière d’événements récents (Hendry & Kiel, 2004; Schreyögg &

Steinmann, 1987). Il s’inscrit dans une logique de rétroaction basée sur une boucle

d’apprentissage double (Hoefstede, 1978). L’atteinte des objectifs financiers à court terme,

véhiculée par l’ICM financière, permet alors au conseil d’administration de se positionner

face à ses orientations stratégiques et d’alimenter la réflexion au moment d’en approuver, de

rejeter ou bien de reformuler les propositions stratégiques (Merchant & Van der Stede, 2007).

De leur côté, l’ICM non financière constitue également un mécanisme permettant au conseil

de supporter le processus de questionnement du plan stratégique en miroitant davantage une

perspective à plus long terme basée sur les facteurs clés de succès et les moteurs de création

de valeur (Abdel-Maksoud et al., 2016; Ferreira & Otley, 2009; Kaplan & Norton, 1996).

184

Au sens large, de nombreux chercheurs se sont depuis longtemps inquiétés des

approches de contrôle traditionnelles axées principalement sur de l’information financière

(Herath et al., 2010; Johnson & Kaplan, 1987; Kaplan & Norton, 1992; Lynch &

Cross, 1991). En effet, puisqu’elles se concentrent davantage sur les résultats à court terme

(Banker et al., 2000; Hoque, 2014), cela va à contre-courant du questionnement long terme

du plan stratégique. Par exemple, l’information découlant du suivi budgétaire a essuyé au

cours des années de nombreuses critiques. On lui reproche notamment de faire prévaloir le

court terme au détriment du long terme, d’être déconnecté de la stratégie et même parfois

contradictoire, et de mettre l’emphase sur les coûts au détriment de la valeur (Ekhlom &

Wallin, 2000; Hope & Fraser, 2000; Ittner & Larcker, 1998; Sponem & Lambert, 2016;

Tung et al., 2011). En lien avec cette inquiétude, plusieurs chercheurs ont supporté l’idée que

l’utilisation d’approches de contrôle non traditionnelles orientées davantage sur la stratégie

et sur l’information non financière bénéficie davantage aux organisations à plus long terme

(Abdel-Maksoud et al., 2016; Chenhall & Langfield-Smith, 2007; Merchant, 1985).

De ce fait, une utilisation en parallèle d’information non financière est plus prédictive de la

performance future et procure de l’information variée encourageant la réalisation d’objectifs

stratégiques à long terme (Abdel-Maksoud et al., 2016; Boeson, 2002; Crabtree &

DeBusk, 2008), notamment, lors du questionnement du plan stratégique par le

conseil d’administration. Par ailleurs, puisque la stratégie peut devenir trop rattachée à de

l’information financière (Banker et al., 2000; Giles, 1991; White, 1996), il peut devenir

difficile pour les administrateurs de prendre le recul nécessaire au questionnement du

plan stratégique. L’utilisation en parallèle d’information non financière mettant davantage

l’emphase sur les antécédents, et non sur les résultats, permet alors au conseil d’atténuer cette

difficulté et de faciliter le questionnement et la reformulation de la stratégie

(Micheli & Manzoni, 2010). L’information non financière reflétant davantage le déploiement

de la chaîne de valeur, la détection d’un changement dans les prémisses fondamentales d’une

stratégie s’opère plus facilement en comparaison avec une information financière surtout

orientée sur l’aboutissement des actions. Ainsi, lors de la surveillance du plan stratégique

par le conseil d’administration, l’utilisation de l’ICM non financière contribue à améliorer

les bénéfices de l’utilisation de l’ICM financière.

185

Malgré les avantages certains liés à la multidimensionnalité de l’ICM non financière

pour questionner la validité du plan stratégique, Ferriera et Otley (2009) soulèvent l’enjeu de

l’étendue de cette information. Celle-ci se traduit, notamment, par l’utilisation d’un grand

nombre d’unités de mesure non financières, hétérogènes et appliquées à des périodes

temporelles variées. Considérant la rationalité limitée des administrateurs et de l’asymétrie

d’information avec la haute direction, l’utilisation d’ICM non financières très diversifiés peut

alors devenir une source de distraction et de confusion (Lipe & Salterio, 2000; Malina &

Selto, 2001). En effet, cette diversité peut créer un surplus d’information et même envoyer

des signaux contradictoires, créant ainsi de l’incertitude (Henri & Wouters, 2019).

Par ailleurs, cette incertitude génère un niveau de complexité et une difficulté à prendre le

recul nécessaire aux questionnements des assises du plan stratégique. Ces difficultés peuvent

être cependant atténuées par l’utilisation d’information financière permettant d’atténuer

l’incertitude associée à l’utilisation d’un grand nombre d’informations non financières en

adoptant un langage commun financier qui donne une vision intégrée de la situation pour une

période bien définie (Chapman, 1997; White, 1996). Ainsi, lors de la surveillance du plan

stratégique par le conseil d’administration, l’utilisation de l’ICM financière contribue à

améliorer les bénéfices de l’ICM non financière.

Partant de ces constats, l’utilisation de l’ICM financière et non financière permet au

conseil d’administration de remettre en question le plan stratégique. Il est alors proposé que

la combinaison de ces deux types d’information soit supérieure à la somme de ses parties

prises individuellement en raison des effets synergiques de regrouper ces informations

(Choi et al., 2008; Kristensen & Israelsen, 2014; Whittington et al., 1999). Chaque forme

d’ICM est pertinente, mais aucune d’elle prise séparément n’est complète au niveau

informationnel (Kihn, 2007, 2010; Otley & Berry, 1980).

En somme et pris dans le contexte de surveillance du plan stratégique par le

conseil d’administration, l’ICM financière ne devrait pas remplacer l’ICM non financière,

et vice versa, puisque ces deux types d’information agissent comme des compléments.

L’utilisation de ces deux types d’information améliore leurs bénéfices respectifs afin

d’effectuer le suivi du plan stratégique et d’en questionner les fondements. Par conséquent,

186

Hypothèse 1 : Dans un contexte de surveillance du plan stratégique par le conseil

d’administration, l’utilisation de l’ICM financière est complémentaire à

l’utilisation de l’ICM non financière.

3) MÉTHODOLOGIE

Collecte de données

Une approche par questionnaire a été utilisée afin de pouvoir supporter

l’hypothèse discutée. La population choisie reflète des conseils d’administration

d’entreprises canadiennes privées et cotées à la bourse de Toronto et pour ce faire,

le chercheur a utilisé trois sources d’informations différentes afin de collecter les données.

Dans un premier temps, la base de données Infomart a été utilisée afin d’extraire les

informations qui étaient disponibles au regard d’administrateurs d’entreprises canadiennes

cotées à la bourse de Toronto. Dans un deuxième temps, à partir de LinkedIn, le chercheur a

identifié des administrateurs de conseil d’administration d’entreprises canadiennes privées et

cotées à la bourse de Toronto différents de ceux provenant de la base de données Infomart.

Dans un troisième temps, par l’entremise du répertoire 2019 des Administrateurs de sociétés

certifiés (ci-après ASC), le chercheur, en collaboration avec le Collège des administrateurs

de sociétés,4 a sollicité les ASC d’entreprises canadiennes de même type, mais différents des

deux premiers groupes. Afin d’obtenir un taux de réponse élevé, le chercheur a mis en place

lors de la collecte de données une démarche en parallèle en utilisant les services de la firme

spécialisée en services de recherche et de sondage BIP.5 Le recours aux services de cette

firme permettait (i) de profiter de leur expertise lors de sollicitations auprès de répondants,

(ii) de suivre un très grand nombre d’administrateurs difficile à rejoindre et (iii) de sécuriser

l’envoi du questionnaire de l’étude sachant que celui-ci a été prétesté à partir de

leur système informatisé assurant ainsi une authentification de la saisie des données.

Un total de 927 administrateurs avec des coordonnées complètent et validées constituait la

population totale.

4 Institution dédiée à la formation d’administrateurs de sociétés, le Collège des administrateurs de sociétés offre

un programme de formation qui donne lieu à une certification universitaire en gouvernance, reconnue au

niveau canadien et en France. 5 Fondée en 1976, la firme BIP figure parmi les plus importantes firmes de sondage au Québec offrant un

service sur mesure ou complet de collecte, de traitement ainsi que d’analyse de données.

187

Dans un premier temps, le questionnaire a été validé à l’aide d’un pré-test effectué

auprès d’un groupe composé de cinq experts académiques en contrôle de gestion et en

gouvernance ainsi que de sept membres de conseil d’administration afin de confirmer la

compréhension de chacun des instruments de mesure. Par la suite, le questionnaire a été

envoyé sous format électronique par voie de courriel par la firme BIP à trois reprises à

un ou plusieurs membres d’un conseil d’administration provenant de la base de

données Infomart. 6 Afin d’obtenir un taux de réponse élevé, des rappels téléphoniques ont

été réalisés par la firme auprès de l’échantillon lors du deuxième suivi en incluant la

possibilité de compléter le questionnaire au téléphone. Dans un deuxième temps, en ce qui

concerne les administrateurs provenant de LinkedIn, le même questionnaire sous format

électronique a été envoyé, mais cette fois-ci, par le chercheur personnellement. Dans un

troisième temps, en ce qui concerne les ASC, le Collège des administrateurs de sociétés a

également envoyé le même questionnaire sous format électronique par voie de courriel

directement à ses nouveaux membres à trois reprises demandant ainsi aux administrateurs

d’entreprises canadiennes privées ou cotées à la bourse de Toronto d’y répondre.

Le questionnaire prenait environ 20 minutes à remplir et celui-ci était accompagné d’un

courriel de présentation expliquant le but de l’étude. De plus, en guise de remerciement, il a

été offert à l’ensemble des participants de leur envoyer un rapport permettant de comparer

leurs pratiques à celles d’autres entreprises canadiennes.

Échantillon

Un total de 192 questionnaires a été recueilli, dont 185 exploitables, pour un taux de

réponse final de 20.0 %, qui est similaire à l’intervalle 10-30 % rapporté dans des études

récentes en comptabilité de management (Braumann et al., 2020; Grabner, 2014; Guenther

& Heinicke, 2019) et en gouvernance (Basco & Voordeckers, 2015; Derdowski et al., 2018).

Les répondants occupaient tous des postes d’administrateur dans des entreprises canadiennes

privées et cotées à la bourse de Toronto dont 54 % des entreprises étaient dans le secteur

industriel tandis que 46 % étaient dans le secteur des services. De plus, 67 % étaient des

petites et moyennes entreprises (< 499 employés) tandis que 33 % étaient des grandes

6 La mise en œuvre du questionnaire, qui s’échelonna sur une période de plus de deux mois, a suivi les quatre

étapes suivantes : l’envoi initial, le premier suivi (après deux semaines), le deuxième suivi (quatre semaines

après l’envoi initial) et le troisième suivi (six semaines après l’envoi initial).

188

entreprises (> 500 employés). De façon plus précise, les répondants siégeaient en moyenne

sur 2.7 conseils depuis 16.9 années. En ce qui concerne le profil de ceux-ci, 84 % se situaient

dans le groupe d’âge de 51 ans et plus et 78 % étaient des hommes et en ce qui concerne leur

niveau scolarisation, 38 % détenaient un baccalauréat, 48 % une maîtrise, 8 % un doctorat et

6 % ne détenaient aucun diplôme. Une analyse du biais de non-réponse a été effectuée pour

confirmer la validité des données. La comparaison entre le premier et le dernier

10 % des répondants (ce dernier étant utilisé comme proxy pour les non-répondants) n’a pas

révélé de différences significatives dans les réponses obtenues. Concernant le test classique

de comparaison des répondants et des non répondants sur des paramètres généraux

(par exemple le secteur d’activité de l’organisation, la taille de l’organisation, etc.),

la méthodologie adoptée dans le cadre de cette étude ne permettait pas de valider ce test.

En effet, au moment de compléter le questionnaire, le répondant devait garder en tête un

conseil d’administration sur lequel il siège ou a déjà siégé. Ce faisant, il devient

impossible de connaitre l’identité exacte de l’organisation retenue par le répondant.

Globalement, basé sur le test actuel, il semble néanmoins que le biais de non-réponse ne soit

pas une préoccupation majeure dans cet échantillon.


Toutes les mesures des construits sont tirées d’instruments existants utilisés dans des

études antérieures. Une échelle de type Likert à sept points est utilisée pour les différents

instruments. Le tableau 1 présente les statistiques descriptives tandis que l’annexe 1 contient

les items du questionnaire ainsi que différentes statistiques démontrant la validité et la

fiabilité des construits. Ces derniers aspects seront discutés dans la section suivante.

Maintenant, en ce qui concerne les construits, l’utilisation stratégique de l’ICM financière et

non financière a été mesurée à partir de l’instrument de Massicotte et Henri (2019). Les items

réfèrent directement aux deux propriétés théoriques discutées précédemment afin de

développer l’hypothèse, soit le suivi et le questionnement du plan stratégique.

Huit et dix items ont été utilisés pour mesurer respectivement les deux construits de

l’utilisation stratégique de l’ICM financière et non financière. Un score moyen plus élevé

indiquait une utilisation stratégique plus importante de ces deux types d’information.

En ce qui concerne l’efficacité du conseil d’administration dans son rôle stratégique, elle a

189

été mesurée à l’aide des trois items provenant de l’instrument de Payne et al. (2009).

Les trois items retenus sont ceux directement en lien avec le rôle stratégique du

conseil d’administration. Ainsi, un score plus élevé indique un degré d’efficacité plus

important du conseil d’administration dans son rôle stratégique.

Finalement, cinq variables de contrôle examinent l’influence potentielle de variables

étudiées dans la littérature passée en comptabilité de management et en gouvernance.

Dans la présente étude, les variables de contrôle ont été catégorisées en deux différents

groupes soit l’organisation et le conseil d’administration. Premièrement, il y a eu un contrôle

pour l’effet de deux caractéristiques de l’organisation. La taille de l’organisation a été

mesurée par le nombre d’employés équivalents temps plein et une transformation

logarithmique permettait d’ajuster l’asymétrie (Payne et al., 2009). Pour sa part, le secteur

d’activité de l’organisation était une variable binaire représentant le secteur industriel et le

secteur des services (Zona & Zattoni, 2007). Deuxièmement, il y a eu également un contrôle

pour l’effet de trois caractéristiques traditionnelles du conseil d’administration. La taille du

conseil d’administration a été mesurée à partir du nombre total des membres du

conseil d’administration avec une transformation logarithmique qui permettait un ajustement

pour l’asymétrie (Zahra et al., 2000). Le pourcentage de membres indépendants sur le

conseil d’administration a été mesuré à partir du nombre de membres indépendants sur le

nombre total des membres du conseil d’administration (Mallette & Fowler, 1992).

Finalement, la séparation des fonctions de président-directeur général et de président du

conseil d’administration était une variable binaire codée 0 si celui-ci était également le

président du conseil d’administration et 1 autrement (Finkelstein & D’Aveni, 1994).

Validité et fiabilité des construits

Comme mentionné précédemment, l’annexe 1 contient les items du questionnaire

ainsi que les différentes approches et seuils utilisés pour examiner la validité et fiabilité

des construits. Ces informations sont conformes aux normes de recherche contemporaines en

comptabilité de management (Bedford & Speklé, 2018). Pour l’ensemble des construits,

les seuils requis sont atteints, démontrant ainsi la fiabilité et la validité des construits.

190

Méthode empirique

Puisque la performance se rapporte directement aux bénéfices dérivés du choix des

objets de contrôle lors de l’évaluation de l’interdépendance, la méthode empirique retenue

dans le cadre de cette étude est celle de la fonction de production (Grabner & Moers, 2013).7

En effet, en supposant qu’à un moment donné certaines organisations seront en déséquilibre,

l’utilisation de la méthode de la fonction de production propose d’expérimenter si les objets

de contrôle sont plus ou moins bénéfiques lorsqu’elles sont adoptées en combinaison.

En ce qui concerne cette étude, cette méthode permet alors d’examiner l’interdépendance

entre l’utilisation de l’ICM financière et non financier dans un contexte où,

le conseil d’administration utilise ces deux types d’information lors de la surveillance du

plan stratégique.

En mettant l’accent sur la méthode de la fonction de production, l’objectif principal

est d’estimer directement le terme d’interaction entre l’utilisation stratégique de

l’ICM financière et non financière à travers l’équation de régression suivante où

(i) x1 et x2 sont les deux types d’ICM, (ii) x1x2 est le terme d’interaction entre les deux types

d’information et (iii) z1 à z5 sont les cinq variables de contrôles.

Équation 1

Efficacité du conseil = β0 + β1x1 + β2x2 + β3x1x2 + β4z1x1 + β5z2x1 + β6z3x1 + β7z4x1+

d’administration dans β8z5x1 + β9z1x2 + β10z2x2 + β11z3x2 + β12z4x2 + β13z5x2 + Ɛ

son rôle stratégique

x1 = utilisation stratégique de l’ICM financière

x2 = utilisation stratégique de l’ICM non financière

z1 = taille de l’organisation

z2 = secteur d’activité

z3 = taille du conseil d’administration

z4 = pourcentage des membres indépendants sur le conseil d’administration

z5 = séparation des fonctions de président-directeur général et de président du


7 La méthode de la fonction de production s’applique davantage dans des situations où il y a un manque de

compréhension de l’interdépendance tandis que la méthode de la fonction de la demande s’applique mieux

dans des situations où l’interdépendance est déjà bien comprise (Grabner & Moers, 2013).

191

4) RÉSULTATS DES ANALYSES


Le tableau 1 présente les statistiques descriptives des construits et la matrice

de corrélation. En ce qui concerne l’utilisation stratégique de l’ICM financière et

non financière, le score moyen est respectivement de 5.58 et 5.32 avec un écart type de

0.99 et 1.08. Les résultats suggèrent une utilisation modérément de ces deux types d’ICM

dans une optique stratégique. De plus, notons les corrélations positives et significatives entre

les deux types d’information, ainsi qu’entre elles et l’efficacité du conseil d’administration

dans son rôle stratégique.


Tests d’hypothèse

Le tableau 2 présente les résultats standardisés des équations de régression, incluant

(i) les coefficients standardisés Bêta, (ii) la signification des coefficients (iii) le R2 ajusté,

(iv) la valeur de F et (v) le résultat du test de Durbin-Watson. Les modèles 1 et 2 reposent sur

l’équation de régression décrite précédemment (Équation 1). La présence du terme

d’interaction entre l’utilisation stratégique de l’ICM financière et non financière, ce qui

importe dans le cadre de cette étude, est l’élément distinguant les deux modèles.

Globalement, la valeur F du modèle 2 est significative (p < .01) et le R2 ajusté de .281

suggère donc que les données sont ajustées de manière satisfaisante au modèle. En ce qui

concerne les résidus, le résultat du test non paramétrique de Durbin-Watson qui permet de

tester l’autocorrélation des résidus dans un modèle de régression demeure acceptable

lorsqu’il se situe entre 1 et 3 (Durbin & Watson, 1950). Avec une valeur de 1.956, il y a donc

respect de cette prémisse dans le modèle 2. De façon générale, les résultats du modèle 1 et 2

reflètent l’existence d’un lien positif et significatif entre l’utilisation stratégique de l’ICM

financière et l’efficacité du conseil d’administration dans son rôle stratégique

(.934; .935; p < .05). Toutefois, ce même lien n’est pas significatif en ce qui concerne

l’utilisation stratégique de l’ICM non financière.


192

En lien avec l’hypothèse 1, les résultats du modèle 2 supportent la présence d’un lien

positif et significatif entre le terme d’interaction des deux types d’ICM et l’efficacité du

conseil d’administration dans son rôle stratégique (.180; p < .05). Ce résultat suggère ainsi

une influence mutuelle positive d’une utilisation stratégique simultanée de l’ICM financière

et non financière par le conseil d’administration. Autrement dit, les résultats suggèrent

la présence de complémentarité entre ces deux types d’information dans un contexte

de gouvernance. Ce résultat supporte donc l’hypothèse 1.

Partant de l’ensemble de ces constats, il est possible de conclure que dans un contexte

de surveillance du plan stratégique par le conseil d’administration, l’utilisation de

l’ICM financière et l’utilisation de l’ICM non financière sont des compléments.

Cette complémentarité implique donc que l’ampleur de l’effet sur l’efficacité du conseil dans

son rôle stratégique de ces deux ICM combinées est supérieure à la somme des effets

marginaux de l’adoption de chaque ICM prise individuellement (Ichniowski et al., 1997).

En d’autres mots, un conseil d’administration est plus efficace dans son rôle stratégique dans

la mesure où il combine de l’ICM de nature financière et non financière pour supporter le

suivi et le questionnement du plan stratégique.

Analyses additionnelles

Tel que discuté précédemment, la « performance » a été conceptualisée à travers la

notion d’efficacité du conseil d’administration dans son rôle stratégique et mesurée en

retenant trois items du construit initial d’efficacité du conseil de Payne et al. (2009).

Cependant, l’efficacité du conseil comporte d’autres aspects en sus du rôle stratégique.

La première analyse additionnelle consiste donc à utiliser le construit de l’efficacité du

conseil d’administration de Payne et al. (2009) dans son ensemble afin de valider la

robustesse des conclusions proposées. Le résultat du terme d’interaction de l’équation de

régression 1 indique la présence d’un lien positif et significatif entre le terme d’interaction et

l’efficacité du conseil (.175; p < .05). De plus, la valeur F est significative (p < .01)

et le R2 ajusté de .340 suggère que les données sont ajustées de manière satisfaisante

au modèle. En ce qui concerne les résidus, le résultat du test de Durbin-Watson affiche une

valeur de 2.001, il y a donc respect de la prémisse de ce test non paramétrique. Cette analyse

supporte donc l’hypothèse 1.

193

Par ailleurs, l’approche empirique retenue actuellement repose sur la prémisse de

non-équilibre. Autrement dit, il est supposé qu’à un moment donné, certaines organisations

seront en déséquilibre et que le conseil d’administration va faire des choix sous-optimaux en

expérimentant des combinaisons d’objets de conctôle (Gerdin & Greve, 2004). La seconde

analyse additionnelle repose cette fois sur une prémisse d’équilibre et adopte la méthode

empirique de la fonction de la demande (Grabner & Moers, 2013). En effet, puisque

l’hypothèse 1 prédit que dans un contexte de surveillance du plan stratégique par le conseil

d’administration, l’utilisation de l’ICM financière est complémentaire à l’utilisation de

l’ICM non financière, cette complémentarité prédite devrait se vérifier à travers une

analyse de corrélation conditionnelle entre ces deux types informations (Grabner, 2014;

Indjejikian & Matĕjka, 2012). La fonction de la demande doit donc considérer la corrélation

des résidus des deux équations de régression suivantes :

Équations 2-3

Utilisation stratégique de l’ICM financière = β0 + β1z1 + β2z2 + β3z3 + β4z4 + β5z5 + Ɛ

Utilisation stratégique de l’ICM non financière = β0 + β1z1 + β2z2 + β3z3 + β4z4 + β5z5 + Ɛ

z1 = taille de l’organisation

z2 = secteur d’activité

z3 = taille du conseil d’administration

z4 = pourcentage des membres indépendants sur le conseil d’administration

z5 = séparation des fonctions de président-directeur général et de président du



La partie A du tableau 3 présente les résultats de ces deux équations de régression

dont la variable dépendante est l’utilisation stratégique de l’ICM financière et l’utilisation

stratégique de l’ICM non financière et dont les variables indépendantes sont les cinq variables

de contrôle précédemment expliquées. Une complémentarité entre ces deux types d’ICM est

observée lorsque la corrélation entre les résidus des deux équations de régression associée à

ces ICM est positive. En mettant l’accent sur la méthode de la fonction de la demande,

les résultats supportent les conclusions précédentes de complémentarité. En effet, le résultat

de la partie B du tableau 3 démontre une corrélation positive et significative (.550; p < .01)

194

entre les résidus des deux équations de régressions associés à l’utilisation stratégique de

l’ICM financière et l’utilisation stratégique de l’ICM non financière. Ainsi, en adoptant la

méthode empirique de la fonction de la demande, qui s’applique mieux dans des situations

où l’interdépendance entre les deux types d’ICM est déjà bien comprise, il est possible à

nouveau de conclure que dans un contexte de surveillance du plan stratégique par le

conseil d’administration, l’utilisation de l’ICM financière et l’utilisation de l’ICM

non financière sont des compléments.

5) CONCLUSION

Globalement, cette étude a examiné comment deux types d’information peuvent être

interdépendants lors du traitement d’un problème de contrôle particulier en adoptant,

plus spécifiquement, une perspective de système. De façon plus précise, cette étude cherchait

à comprendre dans quelle mesure l’utilisation de l’information de comptabilité financière et

l’utilisation de l’information de comptabilité de management non financière est plus ou

moins bénéfique lorsqu’elles sont utilisées en combinaison par les administrateurs à travers

leur rôle de surveillance du plan stratégique. Autrement dit, cette étude cherchait à examiner

la présence de complémentarité entre ces deux types d’information de comptabilité de

management dans un contexte de gouvernance. Par conséquent, en s’appuyant sur la théorie

de la complémentarité et en utilisant des données empiriques recueillies à travers un large

échantillon d’administrateurs, cette étude a supporté l’hypothèse que dans un contexte

de surveillance du plan stratégique par le conseil d’administration, l’utilisation de

l’information de comptabilité de management financière est complémentaire à l’utilisation

de l’information de comptabilité de management non financière.

Considérant le nombre limité d’études basées sur la théorie de la complémentarité en

comptabilité de management (Bedford et al., 2016; Gerdin et al., 2019), plusieurs

contributions théoriques et pratiques se dégagent des résultats de la présente étude.

D’un point de vue théorique, cette étude se distingue, dans un premier temps, de la majorité

des études en comptabilité de management reposant sur la théorie de la complémentarité en

se positionnant au niveau stratégique. En effet, l’examen de l’interdépendance entre

195

l’information de comptabilité de management financière et non financière sous l’angle du

rôle stratégique du conseil d’administration permet de comprendre davantage les

conséquences de l’utilisation d’informations variées dans un contexte de surveillance du

plan stratégique.

Dans un deuxième temps, cette étude fournit un nouvel éclairage en examinant les

conséquences des combinaisons de l’information de comptabilité de management à travers

son rôle de support à la décision. En examinant ce rôle, plutôt que de mettre l’accent sur le

rôle d’influence des comportements (par exemple Evans III et al., 2010; Friis et al., 2015;

Gerdin et al., 2019; Indjejikian & Matĕjka, 2012), cette étude met en exergue l’importance

de bien caractériser l’objectif fondamental poursuivi par le portefeuille informationnel.

En effet, l’intention sous-jacente et la finalité de l’utilisation stratégique de l’information

financière et non financière étant différente, soit supporter la décision versus influencer le

comportement, les effets réciproques entre elles se déploient différemment afin d’améliorer

leurs bénéfices respectifs pour les administrateurs. Dans le cas présent, l’information de

comptabilité de management se complète afin de présenter un portrait complet des enjeux et

réduire la complexité inhérente au processus décisionnel (Henri & Wouters, 2019).

Par ailleurs, la considération du rôle de support à la décision de l’information de comptabilité

de management permet également d’ouvrir le spectre au-delà des mécanismes d’incitatifs.

En effet, la littérature suggère une emphase majeure des études de complémentarité vers une

pratique particulière se rattachant davantage au rôle d’influence des comportements,

soit les incitatifs (par exemple Grabner, 2014; Lourenço, 2016; Widener et al., 2008).

Néanmoins, d’autres pratiques fournissant de l’information de comptabilité de management

dans une optique de support à la prise de décision se doivent d’être examinées.

Dans un troisième temps, puisque la complémentarité semble être peu abordée selon

la perspective informationnelle véhiculée par les pratiques de comptabilité de management,

la présente étude utilise pour sa part une lentille informationnelle afin d’examiner le type

d’information véhiculé sans égard à la pratique d’où émane l’information. En d’autres mots,

cette étude propose d’examiner si le déploiement d’une combinaison d’informations

financière et non financière se veut plus ou moins bénéfique lors de la surveillance du plan

stratégique par le conseil d’administration. En effet, un mixte d’informations s’avère un

196

paramètre déterminant dans l’habilité des administrateurs à bien suivre le déploiement actuel

du plan stratégique et d’en questionner la pertinence future.

D’un point de vue plus pratique, dans un contexte où le conseil d’administration doit

assumer avec efficacité un rôle de conseiller stratégique pour la haute direction, il devient

crucial pour les administrateurs de bien comprendre l’impact d’utiliser en combinaison ou

séparément l’information financière et non financière (Payne et al., 2009). Par ailleurs,

puisqu’il est proposé dans cette étude que l’utilisation de l’information de comptabilité de

management financière et non financière est complémentaire, les administrateurs gagneront

en efficacité lorsqu’ils discuteront d’information financière et non financière de manière

intégrée lors du suivi et du questionnement du plan stratégique, et non successivement ou à

deux moments différents de la réunion. Chaque forme d’information de comptabilité de

management financière et non financière est pertinente, mais aucune d’elle prise séparément

n’est complète au niveau informationnel (Kihn, 2010).

Les résultats de la présente étude doivent être interprétés à la lumière de leurs limites

potentielles. Premièrement, d’un point de vue méthodologique, aucune preuve claire de

causalité ne peut être établie avec les données obtenues pour une période unique. La preuve

doit plutôt être considérée comme compatible avec les arguments théoriques et la

relation prédite puisque les résultats des différents tests ne peuvent pas être considérés

comme définitifs. Deuxièmement, bien que la sélection des variables de contrôle a été faite

avec soin, il est possible que d’autres variables omises affectent les relations observées.

Troisièmement, l’homogénéité de l’échantillon retenu lors de la collecte de données consiste

en une limite puisque seuls des administrateurs d’entreprises canadiennes privées et cotées à

la bourse ont complété le questionnaire signifiant ainsi une certaine homogénéité au niveau

du profil des répondants. Finalement, bien que la taille de l’échantillon se situe au milieu de

l’intervalle 10-30 % rapporté dans des études comparables, le taux de réponse lors de la

collecte de données demeure un enjeu. Cependant, il faut mentionner que les administrateurs

sont très occupés et il devient donc plus difficile d’obtenir leur participation dans ce

genre d’enquête.

197

Les résultats de l’étude permettent de proposer des pistes futures de recherches.

En effet, des recherches supplémentaires pourraient inclure davantage de travail qualitatif

afin de mieux nuancer les spécificités de l’information de comptabilité de management

financière et non financière dans un contexte stratégique à travers, notamment, des entrevues

auprès des administrateurs. Par ailleurs, des études longitudinales qui porteraient sur des

conseils d’administration d’organismes à but non lucratif et qui examineraient l’utilisation

de l’information de comptabilité de management financière et non financière lors du suivi

et du questionnement du plan stratégique seraient riches d’enseignement. Finalement,

la présente étude se concentre sur l’utilisation de l’information de comptabilité de

management financière et non financière lors de la surveillance du plan stratégique par le

conseil d’administration. Bien que ce soit une première étape dans la compréhension de

l’interdépendance informationnelle dans un contexte stratégique, des recherches futures

pourront étudier plutôt comment certaines pratiques permettent de surveiller le plan

stratégique par le conseil dont, notamment, les pratiques hybrides qui traitent à la fois les

mesures financières et non financières (Malmi & Brown, 2008) ou bien les systèmes de coûts

(Schoute, 2009).

198

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209

Tableau 1 – Statistiques descriptives




de l’ICM

financière


de l’ICM

non financière


d’administration

dans son rôle stratégique

Taille de l’organi-

sation


Taille du conseil

d’adminis-

tration

Pourcentage des membres

indépendants

sur le conseil d’adminis-

tration

Séparation des fonctions de

président-

directeur général et

de président

du conseil d’administration


Nombre d’items 8 10 3 1 1 1 1 1

Fourchette théorique 1-7 1-7 1-7 - 0-1 - - 0-1

Minimum 2 1 1 0.30 0 0.48 0.00 0

Maximum 7 7 7 4.65 1 1.90 1.00 1

Moyenne 5.58 5.32 5.57 2.15 0.46 0.89 0.64 0.77

Écart type 0.99 1.08 1.05 1.09 0.50 0.19 0.23 0.42

Médianne 5.63 5.40 5.67

2.18

0.00

0.90

0.67

1.00


Utilisation stratégique de l’ICM financière

1


Efficacité du conseil d’administration dans son

rôle stratégique

Taille de l’organisation


Taille du conseil d’administration

Pourcentage des membres indépendants sur le


Séparation des fonctions de président-directeur général et

de président du conseil d’administration

.549**

.488**

.103

.097

-.063

.105

-.091

1

.386**

.050

.110

.072

-.046

-.104

1

.195**

.001

-.024

.201**

.098

1

.166*

.412**

.114

.038

1

.417**

.028

.154*

1

-.011

.102

1

.041

1

210

Tableau 2 – Résultats standardisés de l’équation de régression 1

Analyse de la complémentarité

Variable dépendante : Efficacité du conseil d’administration dans son rôle stratégique Modèle

1

Modèle

2

Utilisation stratégique de l’ICM financière .934* .935*

Utilisation stratégique de l’ICM non financière -.373 -.538

Utilisation stratégique de l’ICM financière X utilisation stratégique de l’ICM non financière .180*

Taille de l’organisation X utilisation stratégique de l’ICM financière -.066 -.018

Taille de l’organisation X utilisation stratégique de l’ICM non financière .237 .168

Secteur d’activité X utilisation stratégique de l’ICM financière -.071 -.213

Secteur d’activité X utilisation stratégique de l’ICM non financière .380 .205

Taille du conseil d’administration X utilisation stratégique de l’ICM financière .205 .238

Taille du conseil d’administration X utilisation stratégique de l’ICM non financière -.002 .366

Pourcentage des membres indépendants sur le conseil d’administration X

utilisation stratégique de l’ICM financière .035 .114

Pourcentage des membres indépendants sur le conseil d’administration X

utilisation stratégique de l’ICM non financière -.394 -.398

Séparation des fonctions de président-directeur général et de président du conseil d’administration X

utilisation stratégique de l’ICM financière -.614 -.616

Séparation des fonctions de président-directeur général et de président du conseil d’administration X

utilisation stratégique de l’ICM non financière .327 .378

R2 ajusté .265 .281

F 6.516** 6.520**

Test de Durbin-Watson 1.951 1.956

n 185 185

* p < .05; ** p < .01

211

Tableau 3 – Résultats standardisés des équations de régression 2-3

Partie A – Analyse de régression

Variables dépendantes Utilisation

stratégique

de l’ICM

financière

Utilisation

stratégique

de l’ICM

non financière Taille de l’organisation .144 .031 Secteur d’activité .162* .116 Taille du conseil d’administration -.178* .022 Pourcentage des membres indépendants sur le conseil d’administration .086 -.048 Séparation des fonctions de président-directeur général et de président

du conseil d’administration -.106 -.124

R2 ajusté .034 .004

F 2.305* 1.143

Test de Durbin-Watson 1.939 1.849

n 185 185

* p < .05; ** p < .01

Partie B – Analyse de la corrélation conditionnelle


Utilisation stratégique de l’ICM financière

0.555**

* p < .05; ** p < .01

212

Annexe 1 – Analyse des instruments de mesure

Partie A – Approches de validation et seuils

Approches

Seuil minimal

Instruments de mesure


de l’ICM financière

Utilisation stratégique de

l’ICM non financière


d’administration dans

son rôle stratégique

Alpha Cronbach 0.70 (Nunally, 1978) Acceptable Acceptable Acceptable

Fiabilité composite 0.70 (Fornell & Larcker, 1981) Acceptable Acceptable Acceptable Variance extraite 0.50 (Hair et al., 1998) Acceptable Acceptable Acceptable Facteurs de chargement standardisés 0.05 (Hair et al., 1998) Acceptable Acceptable Acceptable R2 0.50 (Fornell & Larcker, 1981) Acceptable Acceptable Acceptable Indices d’ajustement :

NNFI

CFI

RMSEA

0.90 (Tabachnick & Fidell, 2001)

0.95 (Hu & Bentler, 1995)

0.10 (Hu & Bentler, 1999)

Acceptable Acceptable Acceptable

Variance extraite > corrélations au carré (Anderson & Gerbing, 1988) Acceptable Acceptable Acceptable

213

Partie B – Utilisation stratégique de l’ICM financière

Question: L’information fournie par les indicateurs de performance financière (ex. ROI, RCI, bénéfice, etc.) permet à votre conseil

d’administration de…


Analyse factorielle

confirmatoire de 1er niveau

Items Standardized

loading 𝑹𝟐

1- Évaluer les progrès face au déploiement du plan stratégique. .870** .76

2- Procéder à une analyse critique du déploiement du plan stratégique. .876** .77


plan stratégique.

.866** .75

4- Encourager des discussions sur les défis à long terme de l’entreprise. .827** .68

5- Confirmer la faisabilité du plan stratégique. .849** .72

6- Valider l’adéquation entre le plan stratégique et les ressources de l’entreprise. .786** .62

7- Questionner les actions prévues dans le plan stratégique. .833** .69

8- Examiner les résultats de la période en cours afin de questionner les mesures

correctives proposées par la haute direction.

.737** .54


NNFI = .948; CFI =.963;

RMSEA = .041

Alpha de Chronbach: .95

Fiabilité composite: .95

Variance extraite: .69


214

Partie C – Utilisation stratégique de l’ICM non financière

Question: L’information fournie par les indicateurs de performance non financière (ex. part de marché, développement de nouveaux produits, satisfaction

des clients etc.) permet à votre conseil d’administration de…


Analyse factorielle


Items Standardized

loading 𝑹𝟐

1- Évaluer les progrès face au déploiement du plan stratégique. .881** .78

2- Procéder à une analyse critique du déploiement du plan stratégique. .875** .77


plan stratégique.

.872** .76

4- Encourager des discussions sur les défis à long terme de l’entreprise. .861** .74

5- Confirmer la faisabilité du plan stratégique. .901** .81

6- Valider l’adéquation entre le plan stratégique et les ressources de l’entreprise. .859** .74

7- Questionner les actions prévues dans le plan stratégique. .881** .78

8- Examiner l’effet combiné des différents indicateurs non financiers entre eux. .759** .58

9- Examiner les résultats de la période en cours afin de questionner les mesures

correctives proposées par la haute direction.

.837** .70

10- Demander de nouveaux indicateurs non financiers à la haute direction afin

d’avoir sous la main toutes les informations pertinentes.

.798** .64


NNFI = .958; CFI =.967;

RMSEA = .034





215

Partie D – Efficacité du conseil d’administration dans son rôle stratégique

Question: Pour chacun des aspects suivants, veuillez indiquer le degré d’efficacité de votre conseil d’administration.

[Échelle: 1- Peu efficace à 7- Très efficace]

Analyse factorielle


Items Standardized

loading 𝑹𝟐

1- Contribuer à la formulation de la stratégie à long terme. .842** .71

2- Suivre l’implantation de la stratégie. .855** .73

3- Gérer les différents types de risques. .709** .50

Indices d’ajustement: χ2 = 0; p = 0.00;

NNFI = 1.0; CFI =1.0;

RMSEA = 0





216

CONCLUSION

Avant même d’entamer des études doctorales, j’avais une passion très marquée pour

la comptabilité de management, la gouvernance et la stratégie. Dans le passé, mes diverses

implications au sein de certains conseils d’administration m’ont permis, notamment,

de conseiller la haute direction sur la stratégie à adopter face à certains enjeux financiers

auxquels l’organisation faisait face. Par contre, après quelques années, j’ai vite compris à

travers mes différentes expériences professionnelles que l’utilisation stratégique de

l’information de comptabilité de management dans un contexte de conseil d’administration

serait conceptuellement pertinente à examiner. Ma thèse m’a alors permis d’apporter certains

éléments de réponse au regard de ce constat. En effet, le but de cette thèse était de contribuer

(i) à l’intégration de champs de recherche dont notamment, la comptabilité de management,

la gouvernance ainsi que la stratégie, traitant directement ou indirectement de l’utilisation

stratégique de l’information de comptabilité de management et (ii) à la consolidation de la

littérature en comptabilité de management liée à l’utilisation de l’information de comptabilité

de management afin d’examiner certains enjeux négligés dans un contexte d’une

instance décisionnelle stratégique moins étudiée, soit le conseil d’administration.

Plus spécifiquement, à travers deux articles et un essai, l’objectif de cette thèse visait donc à

mieux comprendre l’utilisation stratégique de l’information de comptabilité de management

dans un contexte de gouvernance. Pour ce faire, plusieurs hypothèses ont été testées à l’aide

de données recueillies auprès de 185 membres de conseils d’administration d’organisations

canadiennes privées et cotées à la bourse.

Le premier article de ma thèse a revisité l’utilisation de l’information de comptabilité

de management au regard de l’implantation de la stratégie par le conseil d’administration en

établissant des assises conceptuelles et en développant un modèle de mesure utilisé pour

tester, notamment, les hypothèses du deuxième article et de l’essai de ma thèse. En effet,

cet article déterminait les spécifications conceptuelles des construits ainsi que la validité et

la fiabilité de l’utilisation stratégique de l’information de comptabilité de management par le

conseil d’administration (ci-après ICM-CA) à l’aide d’une démarche multi-méthodes

incluant des entrevues exploratoires, la consultation d’experts en contrôle de gestion et en

gouvernance et trois échantillons de conseil d’administration d’organisations canadiennes.

217

Selon moi, les principales contributions de cet article sont d’offrir une réflexion conceptuelle

et méthodologique sur le déploiement de l’information de comptabilité de management dans

un contexte de conseil d’administration ainsi que de contribuer à la recherche par

questionnaire en développant un modèle de mesure spécifiquement adapté à l’utilisation

stratégique de l’ICM-CA. Les deux principales conclusions proposées suite aux résultats de

mes recherches sont que (i) les deux propriétés théoriques permettant de conceptualiser et de

mesurer l’utilisation stratégique de l’ICM-CA consistent au suivi ainsi qu’au questionnement

du plan stratégique et (ii) le portefeuille informationnel du conseil d’administration repose

notamment sur l’information financière et non financière provenant de trois pratiques de

comptabilité de management à savoir (i) le budget, (ii) les indicateurs de performance

financière et (iii) les indicateurs de performance non financière.

Le deuxième article a examiné conceptuellement et empiriquement, à travers un

modèle conceptuel à double boucles de médiation, les liens entre (i) l’implication stratégique

du conseil d’administration, (ii) l’utilisation stratégique de l’ICM-CA (iii) l’efficacité du

conseil d’administration et (iv) la performance organisationnelle. Il était prévu dans cet article

de faire la lumière sur l’omission de variables intermédiaires expliquant le déploiement du

lien entre l’implication du conseil et la performance organisationnelle à savoir une variable

reflétant le niveau intermédiaire d’extrant, en l’occurrence l’efficacité du conseil et, une

variable reflétant les mécanismes à l’œuvre permettant la réalisation de l’extrant, notamment

l’utilisation stratégique de l’ICM-CA. À mes yeux, les principales contributions de cet article

consistent à comprendre davantage les conséquences de l’utilisation de pratiques de

comptabilité de management dans un contexte stratégique ainsi que d’examiner, sous un

angle différent, le lien présumé entre l’implication stratégique du conseil d’administration et

la performance organisationnelle. Principalement, mes travaux de recherche ont permis de

constater que l’utilisation stratégique de l’information de comptabilité de management agit

comme variable médiatrice vis-à-vis de la relation entre l’implication stratégique du conseil

et la performance organisationnelle, lorsqu’elle s’insère dans le lien entre l’implication

stratégique du conseil et l’efficacité du conseil d’administration.

218

L’essai a quant à lui traité de l’interdépendance entre l’information de comptabilité

de management financière et non financière au niveau stratégique et dans l’optique du rôle

de support à la décision dans un contexte de conseil d’administration. Pour ma part, cet essai

permet de contribuer à des aspects conceptuels et pratiques au regard de la littérature en

comptabilité de management. D’une part, d’un point de vue conceptuel, cet essai enrichit le

développement des connaissances en comptabilité de management basé sur la théorie de la

complémentarité en abordant l’interdépendance entre l’information de comptabilité de

management financière et non financière. D’autre part, d’un point de vue pratique, cet essai

examine si le déploiement d’une combinaison d’informations de comptabilité de

management est plus ou moins bénéfique lors de la surveillance du plan stratégique par le

conseil d’administration. De ce fait, en s’appuyant sur la théorie de la complémentarité, les

résultats suggèrent que dans un contexte de surveillance du plan stratégique par le conseil

d’administration, l’utilisation de l’information de comptabilité de management financière et

l’utilisation de l’information de comptabilité de management non financière sont des

compléments.

En somme, en ce qui concerne mes deux articles et mon essai, j’ai mis l’accent sur

certains enjeux connexes et après l’analyse des données, les résultats m’ont effectivement

confirmé l’importance d’examiner conceptuellement l’utilisation stratégique de

l’information de comptabilité de management dans un contexte de gouvernance de sociétés.

Bien qu’il soit évident que d’autres enjeux auraient pu être examinés et auraient pu apporter

des contributions intéressantes, j’espère que le fruit de mes réflexions à travers cette thèse

sera porteur de projets pour d’autres chercheurs.

Documents

Le contrôle de gestion dans un contexte de gouvernance de