17Le guide de l’EFQM

Introduction

Si le titre et le sous-titre qui m’ont été suggérés par mon éditeur vousont incité à acheter et lire cet ouvrage, c’est que vous êtes quelque parten chemin vers la « business excellence » (excellence des affaires, dumétier, de l’activité) qui est une approche pour assurer à votre organi-sation une performance durable par l’excellence.

• Soit vous venez d’obtenir la certification qualité ISO 9001 et vous vousapercevez que ce qui était un but durant tout votre projet n’est en faitqu’un « dé-but ». Mais un début de quoi ? Comment continuer, danscette période post-euphorique du label ISO 9001, à faire mûrir votreorganisation, à consolider ce récent acquis organisationnel et à éviterle piège du repos sur ses lauriers qui serait le début de la régression ?

• Soit depuis votre certification qualité ISO 9001 – qui date à présentde quelques mois, voire quelques années –, vous avez l’impression queplus rien ne se passe dans votre organisation. Tout le monde est reparti« comme en 14 » à gérer les urgences quotidiennes, à effacer les effetsdes irritants organisationnels qui, comme les diablotins, réapparaissentsans cesse à des endroits différents voire aux mêmes. Mais que fairequand le projet ISO 9001 est passé sur les managers comme les gouttesd’eau sur les plumes des canards ?

• Ou encore, vous avez mis en place un système de management plusou moins intégré QSE, QSERS, QSERSSI… (qualité ISO 9001, sécurité etsanté au travail OHSAS 18001, environnement ISO 14001, responsabilitésociale SA 8000, sécurité de l’information ISO 27001…) et votre hiérar-chie commence à demander des comptes : « Qu’est-ce que tout cela rap-porte ? Est-ce qu’on ne se fait pas quelque part plaisir ? ».

18

Quelle que soit votre situation, une des trois caricaturées précédem-ment ou une autre qui vous soit spécifique, un cheminement avec lemodèle EFQM peut apporter un nouveau souffle pour votre organisa-tion pour plusieurs raisons :

• primo, parce que l’articulation entre les efforts déployés et les résul-tats obtenus s’impose de plus en plus ;

• secundo, parce que la durabilité passe par la prise en compte desattentes des différents porteurs d’enjeux et la définition d’objectifséquilibrés pour y répondre ;

• tertio, parce que le système de management qualité (ou intégréQSE…) doit contribuer fortement à la réalisation de la stratégie devotre organisation ;

• quarto, parce que le management va devoir s’approprier un certainnombre de pratiques d’excellence s’il veut faire performer dura-blement son organisation ;

• quinto, parce qu’une implication forte du personnel dans la défini-tion, la maîtrise et l’adaptation continue du business model est néces-saire pour renouveler vos intangibles, gages de la future perfor-mance.

CHAPITRE 1

Comprendre le modèle EFQMQu’est-ce que le modèle EFQM ? 21Un univers d’apprentissage entrepreneurial 26Diverses utilisations du modèle EFQM 28L’EFQM en France 29

19

Comprendre le modèle EFQM

21Le guide de l’EFQM

Qu’est-ce que le modèle EFQM ?

Le modèle EFQM n’est pas une norme relative à un système de mana-gement comme l’ISO 9001 qui appelle à la conformité, mais un réfé-rentiel qui permet d’évaluer l’alignement de maturité de son organi-sation tant au niveau des facteurs (approches et pratiques) mis enœuvre que des résultats (de performance et de perception) obtenus, àl’aune des 32 points (appelés sous-critères) regroupés en 9 thèmes(appelés critères) de son modèle d’excellence.

Si certains le présentent comme un prolongement de l’ISO 9001 pourdes raisons pédagogiques et commerciales, ils ont tort, parce qu’on nese situe pas dans le même registre.

Dans les systèmes de management intégrés, on distingue trois registres :• celui des approches, méthodes, outils et référentiels techniques que

j’appelle « mes AMORs ». On en trouve des centaines dans l’hyper-marché mondial sous Internet (AMDEC, diagramme causes-effets,Brainstorming, Kaizen, Business process reengineering, Lean, Six-Sigma, Balanced scorecard, Hoshin planning…) ;

• celui de l’ingénierie des systèmes de management. ISO 9001, 14001,27001, OHSAS 18001, SA 8000 en sont les représentants les plusrépandus ;

• celui de l’ambition entrepreneuriale, ou dirigeante si vous préférez.Le modèle EFQM tient une position de choix dans ce registre.

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Je reconnais que c’est un peu schématique et que les frontières ne sontpas nettes entre ces registres, comme le montre la figure suivante (casdu Lean-Six Sigma par exemple) ; il n’en reste pas moins que chacund’entre eux est un « idéal-type » au sens webero-troeltschien1, trans-gression disciplinaire assumée. En effet, le noyau dur de chacun de cesregistres joue comme un attracteur étrange dans l’univers de la com-plexité organisationnelle.

Figure 1 : Positionnement du modèle EFQM

Au niveau du registre de la boîte à outils, au centre de la figure, le motd’ordre est de choisir ceux qui répondent à un besoin réel, de les utili-ser avec bon sens en évitant les deux extrêmes que sont l’amateurismeet le dogmatisme sur des sujets et préoccupations pour lesquels ils ontété conçus. L’efficacité est la préoccupation majeure.

1. La typologie webero-troeltschienne est une classification sociologique des mouvementsreligieux (religions/sectes) développée par Max Weber et Ernst Troeltsch. Les auteurs éta-blissent quatre points qui vont distinguer l’idéal-type « secte » de l’idéal-type « église » (lecaractère universaliste ou élitiste, l’existence d’un clergé, l’attitude de rejet ou de com-promis vis-à-vis de la société et la « routinisation »).

Comprendre le modèle EFQM

23Le guide de l’EFQM

Au niveau du registre des systèmes de management intégrés, on se situedans une ingénierie d’un premier niveau de complexité systémique oùil faut mettre en place des ressources et processus reliés entre eux,subordonner les localités techniques à une globalité managériale, évi-ter les redondances, rechercher des cohérences… La conformité et l’ef-ficience devraient y être les préoccupations majeures.

Enfin, au niveau du registre de l’entrepreneuriat de l’excellence et de la per-

formance durables, on gagne un niveau supplémentaire de complexitésystémique intégrant tant les aspects tangibles qu’intangibles, une cul-ture de la comparaison avec les meilleurs et un niveau accru de maî-trise des interactions avec le contexte qui, en théorie systémique, s’ap-pelle « l’environnement du système ». La préoccupation majeure à ceniveau est de choisir en permanence les meilleures choses à faire pourune satisfaction équilibrée et durable des attentes des porteurs d’enjeux.

Le modèle EFQM, un guide, un cadre d’évaluation et un référentiel…

Le modèle EFQM constitue à la fois un guide, un cadre d’évaluation etun référentiel de comparaison pour les organisations. Son cœur decible, ce sont les leaders et managers, pas les « sachants » de l’ingénie-rie des systèmes de management, même si ces derniers viennent justederrière.

Le modèle EFQM intègre trois composants :• des principes de base, appelés « Concepts fondamentaux de l’Excel-

lence » qui soutiennent les efforts pour obtenir l’excellence et la per-formance durables (voir page 85) ;

• un référentiel de maturité, appelé « Modèle d’Excellence de l’EFQM »,qui définit les dimensions systémiques et les pistes de mise en œuvredes leviers et métriques de l’excellence et de la performance dura-bles (voir page 124 et suivantes) ;

« Les organisations“excellentes”obtiennent etmaintiennent desniveaux supérieursde performance qui satisfont ou dépassent les attentes detoutes les partiesprenantes. »

EFQM 2010

24

• une boucle vertueuse, appelée « Logique RADAR », qui définit unegrille d’évaluation et fournit à l’organisation un vrai paradigme collectif, c’est-à-dire une image mentale opératoire partagée qui permet à l’organisation d’atteindre l’excellence et la performancedurables.

Son contenu est le fruit de la mise en commun de multiples annéesd’expérience des meilleures organisations européennes. Ce condenséd’expérience collective des meilleurs praticiens de l’excellence et de laperformance durables lui donne ses qualités :• de ne pas être prescriptif, dans le sens où il n’impose pas de méthode,

ni d’outil ;• d’offrir une vue holistique de l’organisation plongée dans l’océan

de la globalisation ;• d’articuler les termes pour le pilotage de l’organisation (immédiat,

court, moyen, long) ;• d’être orienté sur l’essentiel, à savoir les résultats, tout en poussant

à l’apprentissage, à la créativité et à l’innovation collectives enmatière d’approches pour les atteindre.

Comprendre le modèle EFQM

25Le guide de l’EFQM

8 Principes

fondamentaux

Logique

RADAR Référentiel

à 9 boîtes

La galaxie

du modèle

EFQM

Atteindre des résultats équilibrés

Créer de la valeur pour

les clients

Diriger de

façon

visionnaire,

inspirée et

intègre

Assumer ses

responsabilités

pour un avenir

durable

Développer les

partenariats

Manager par les

processus

Réussir par l’implication du personnel

Inciter à la créativité

et à l’innovation

1 2

3

4

5 9 6

7

8

RE

SU

LT

AT

S

EVALUER ET

AMELIORER

APPROCHES

DE

PL

OY

ER

Figure 3 :

Le modèle EFQM à neuf critères

Vous reporter à la page 124

et suivantes pour lire la descrip-

tion détaillée du modèle.

Figure 2 : Les trois composantes du modèle EFQM 2010

26

Un univers d’apprentissage entrepreneurial

Le modèle EFQM est un univers d’apprentissage de la complexité sys-témique articulant les approches et les résultats en matière d’excellenceet de performance durables. La logique entrepreneuriale que l’onacquiert en le pratiquant peut se résumer simplement par la réflexionsuivante : « En ayant fait telle chose, articulée avec telles autres, nousavons obtenu tels résultats au bout de tant de temps. Ces résultats onttelle tendance sur plusieurs années, sont meilleurs ou moins bons queceux des meilleurs dans ce domaine parce nous avons fait telle ou tellechose en plus ou en moins qu’eux. Cette logique que nous continuonsà améliorer nous permet de prévoir sereinement de bons résultats surles années à venir parce que nos premiers indicateurs sont tout à faitpositifs… ».

Différencier la performance de l’excellence

Certains différencient excellence et performance en affectant le pre-mier aux approches et méthodes et le second aux résultats. Pourquoipas ! « En étant durablement excellents sur nos approches, nous fini-rons par être durablement performants au niveau de nos résultats ». Jepréfère une distinction plus subtile qui permet de se forger la convic-tion que la performance d’aujourd’hui est le fruit de l’excellence d’hier,et que celle de demain sera le fruit de l’excellence d’aujourd’hui.

Pour comprendre cette conviction qui est la nôtre, comparons les deuxtermes sur la base d’un certain nombre de critères distinctifs :

Comprendre le modèle EFQM

27Le guide de l’EFQM

Figure 4 : Distinction entre performance et excellence

La performancePour une organisation, être performant, c’est savoir mobiliser toutesses énergies et ressources pour satisfaire au mieux ses clients et pro-priétaires, lesquels sont soit les actionnaires (entreprise capitaliste, orga-nisation à but lucratif…), soit les souverains (service public, associationsans but lucratif…).

L’excellence

Être excellent, c’est reconstituer en permanence son énergie et ses res-sources (c’est-à-dire ses ressorts ou leviers de la performance) en restantà l’écoute permanente de son contexte, en satisfaisant les autres por-teurs d’enjeux et en investissant dans le capital immatériel.

C’est donc l’excellence organisationnelle qui est le moteur de la dura-bilité. Elle comprend entre autres éléments :• la veille métier (business intelligence) ;• l’écoute des porteurs d’enjeux (parties prenantes, parties intéressées,

parties concernées… si vous préférez) ;

Critères Performance Excellence

Satisfaction des

porteurs d’enjeux

Clients et

actionnaires ou

souverains

Personnel,

partenaires et

fournisseurs,

collectivité

Capitaux Tangibles Intangibles

Horizon temporel Immédiat et court

terme

Moyen terme et

long terme

Résultats Quantitatifs Qualitatifs

Orientation 3 P Profit Planète, peuples

Standard de

reporting

Rapport

financier :

IAS/IFRS

Rapport

développement

durable : GRI

28

• l’amélioration permanente ;• l’innovation continue ;• la maîtrise des risques ;• la responsabilité sociétale ;• l’apprentissage collectif permanent.

Quand vous pratiquez le modèle EFQM collectivement pendant plu-sieurs années, non seulement votre comité de direction, mais encorevotre encadrement intermédiaire voire une partie de votre personnelacquièrent cette agilité à :• se poser les bonnes questions ; • penser « en dehors de la boîte » et se remettre en cause ; • intégrer l’obtention des résultats dans la recherche des approches ; • anticiper les inerties systémiques entre efforts et résultats ;

comprendre pourquoi la performance émerge et est au rendez-vousà certains endroits et pas aux autres.

Cette agilité collective ne peut pas être achetée. Elle ne peut êtreacquise que par la persévérance de la pratique quotidienne. C’est pourcela que personne ne pourra vous la copier. Elle fera partie de votrecapital immatériel et sera le meilleur gage de la durabilité de votreorganisation.

Diverses utilisations du modèle EFQMLes applications du modèle EFQM par les organisations sont multiples.La plupart des organisations utilisent le modèle EFQM comme outild’autoévaluation, ce qui fut sa destination première. Les deux tiers enretirent des éléments pour alimenter et formaliser leur stratégie et unpeu moins de la moitié l’utilisent pour affûter leur vision entrepre-neuriale. Pour ce faire, dans les deux cas, il faut avoir effectué uneautoévaluation au préalable.

Comprendre le modèle EFQM

29Le guide de l’EFQM

Figure 5 : Les différentes applications du modèle EFQM

Plus d’un tiers des organisations utilisatrices s’en servent pour mieuxmaîtriser leurs projets et la même proportion y recourt pour dynami-ser les relations avec ses fournisseurs. Il est en effet possible de dérou-ler une autoévaluation dans un domaine précis comme un grand pro-jet ou un partenariat important pour vérifier si, d’un côté, les facteursde leur succès sont en place (leadership, stratégie, ressources humaines,partenariats et autres ressources, processus) et si, par ailleurs, des indi-cateurs pertinents de perception et de performance sont en place pourles différentes parties prenantes du projet ou de la relation partena-riale (résultats pour les porteurs d’enjeux).

Enfin, une petite partie des utilisateurs l’ont appliqué à la préparationd’un chantier de fusion ou acquisition. Dans le secteur privé ou public,le regroupement d’organisations peut en effet être grandement aidé parune autoévaluation à la fois coopérative et contradictoire menée conjoin-tement par les deux instances dirigeantes qui devront fusionner. Ce typed’exercice permet de faire apparaître les points forts et domaines d’amé-lioration de chaque structure ainsi que les points de convergence et dedivergence. Il aurait, par exemple, pu être utilisé comme facilitateur pourla création de Pôle Emploi regroupant ANPE et ASSEDIC ou la fusionDGI/DGCP en DGFiP (Direction générale des finances publiques).

30

L’EFQM en France Praticien du modèle EFQM depuis 1999, j’ai pu assister de près ou deloin aux différents épisodes sur le sujet.• À la fin du siècle dernier, les initiateurs du PFQ (Prix français de la

qualité) se sont longtemps opposés à ce que le référentiel EFQMdevienne celui du Prix français de la qualité. Dès 2000, j’avais alertésur cette situation préjudiciable pour la France. En vain ! Il aura falludix ans pour que cela se réalise.

• Fin 2003, après la liquidation du MFQ pour cessation de paiementmalgré une refondation en 2001 avec le soutien des pouvoirs publics,AFAQ-AFNOR devient le partenaire national de l’EFQM. La barrièrede la langue restant un handicap français, cette organisation détientaujourd’hui le monopole de fait dans ce domaine sur notre marchénational. AFAQ-AFNOR anime la communauté EFQM française, déli-vre des formations sur le sujet et organise les deux premières étapesdu parcours vers le Prix européen de l’excellence à savoir l’Engage-ment pour l’excellence et la Reconnaissance pour l’excellence.

• Depuis trois ans, les associations régionales FAR/MFQ (Fédération desassociations régionales du Mouvement français de la qualité) ontadopté progressivement le référentiel EFQM et ont même mis enplace un parcours mixte permettant, avec un même dossier, deconcourir au prix régional de la qualité et au diplôme de recon-naissance pour l’Excellence R4E. Aujourd’hui, grâce à ces associa-tions régionales, le PFQ peut enfin rivaliser avec le prix Esprix enSuisse et le Ludwig Erhard Preis en Allemagne pour ne citer que cesdeux-là, et être un vrai tremplin vers le Prix européen de l’excellence.

Sur toute cette période, si bon an mal an, il doit se pratiquer à peu près100 à 150 autoévaluations et évaluations par an sur le modèle EFQMen France, seules se présentent au Prix européen de l’excellence uneou deux organisations françaises, tous les deux ans en moyenne. Voicileurs succès.

Comprendre le modèle EFQM

31Le guide de l’EFQM

Figure 6 : Les lauréats français de l’EEA depuis l’origine

Ce palmarès (dans lequel j’ai eu la chance de contribuer personnelle-ment au succès de quatre organisations) nous place, nous Français, dansle peloton intermédiaire ; ni de quoi avoir honte, ni de quoi être fiers.On pourrait cependant souhaiter pour notre pays que plus d’entreprisesutilisent ce modèle d’excellence comme une arme face à la mondiali-sation et que davantage de services publics l’utilisent pour avancer plusefficacement dans leur modernisation. Patrons et hommes politiques,à vous de jouer !

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