Le Guide Des PMP: Comment Concevoir et Faciliter des ... · PMP LE GUIDE DES PMP Herman Brouwer et Jim Woodhill en collaboration avec Minu Hemmati, Karèn Verhoosel et Simone van

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Herman Brouwer et Jim Woodhill en collaboration avec Minu Hemmati, Karèn Verhoosel et Simone van Vugt

COMMENT CONCEVOIR ET FACILITER DES PARTENARIATS MULTIPARTITES

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Ces dernières années, les partenariats multipartites (PMP) sont devenus populaires pour s’attaquer aux défi s complexes que pose le développement durable. Ce guide off re un cadre pratique pour la conception et la facilitation de ces processus collaboratifs qui décloisonnent le monde des aff aires, des pouvoirs publics, de la société civile et de la science. Le guide établit un lien entre le raisonnement qui sous-tend les partenariats multipartites, selon un modèle de processus clair en quatre phases, un ensemble de sept principes phares, des idées clés pour la facilitation et 60 outils participatifs d’analyse, de planifi cation et de prise de décisions.

Le guide a été rédigé à l’intention de ceux qui sont directement impliqués dans les PMP – qu’ils soient parties prenantes, dirigeants, facilitateurs ou bailleurs de fonds – pour leur fournir les concepts de base et les outils pratiques qui sous-tendent des partenariats réussis. Cet ouvrage s’inspire directement de l’expérience du personnel du Centre d’innovation pour le développement (CDI), à l’Université et au Centre de recherches de Wageningen, en soutien aux processus PMP dans de nombreux pays à travers le monde. Le guide réunit également les idées et les supports qui donnent corps au stage international de formation de trois semaines organisé chaque année par le CDI sur la facilitation des PMP et l’apprentissage social.

Ces travaux ont été inspirés par la motivation et la passion que l’on voit apparaître lorsque les gens osent se mettre à la place des autres pour trouver ensemble de nouvelles trajectoires vers des ambitions communes pour un avenir meilleur.

« Je suis frappée par la richesse des expériences et la qualité des idées rassemblées dans ce guide. » – Gerda Verburg, Présidente du Comité des Nations Unies sur la sécurité alimentaire mondiale (CSA)

« Ce guide offre à la fois des conseils pratiques et un éclairage unique, ce qui en fait la ressource la plus complète qui soit sur le sujet. »– Lisa Dreier, Chef des Initiatives sur l’agriculture et la sécurité alimentaire, Forum économique mondial États-Unis

LE GUIDE DES PMP

ISBN 978-1-85339-978-7

MSP Guide Cover FRENCH.indd 1 25/08/2017 15:51:14

LE GUIDE DES PMP

ÉLoGES SUr cE LIvrE

« ...S’ils ne sont certes pas le moyen le plus facile, les partenariats multipartites sont à n’en pas douter le moyen le plus efficace d’aller de l’avant pour être sûr que personne n’est laissé de côté lorsqu’il s’agit de prendre des décisions qui nous affectent tous. Je suis frappée par la richesse des expériences et par la qualité des idées rassemblées dans ce guide, qui se font l’écho de maintes situations que nous avons rencontrées au sein du Comité de l’ONU sur la Sécurité alimentaire mondiale (CSA) tout au long de notre voyage d’apprentissage permanent en vue de garantir des politiques inclusives pour l’éradication de la faim et la malnutrition » – Gerda Verburg, Présidente du Comité de l’ONU sur la Sécurité alimentaire mondiale (CSA)

« ...Le Guide des PMP est un outil de gestion

précieux et apprécié pour identifier les principes fondamentaux, les outils et les considérations indispensables afin d’optimiser l’approche de votre organisation en matière d’engagement… » – Paul Hohnen, Sustainability Strategies, Amsterdam et membre associé, Chatham House

« Ce que j’aime à propos de ce manuel – et je l’aime beaucoup – c’est la façon dont les auteurs ont su s’inspirer d’une riche mosaïque d’expériences mondiales et d’un large éventail de disciplines professionnelles pour permettre aux lecteurs d’aborder les défis innombrables que présente la collaboration avec plus de confiance et des compétences affûtées. » – Ros Tennyson, Partnership Brokers Association

« Il est réellement formidable de voir ce Guide qui s’inspire d’une si riche expérience et d’une foule de sources dans une présentation à la fois détaillée mais facilement accessible pour ceux qui sont chargés de créer des PMP. » – Steve Waddell, Principal – NetworkingAction, auteur de Global Action Networks: Creating our future together

« La gestion de partenariats multipartites est à la fois un art et une science. Ce guide offre des conseils pratiques et un éclairage unique tiré de l’expérience, ce qui en fait la ressource la plus complète qui soit sur le sujet. » – Lisa Dreier, Chef des Initiatives sur l’agriculture et la sécurité alimentaire, Forum économique mondial États-Unis

LE GUIDEDES PMP

comment concevoiret faciliter des partenariats-multipartites

Herman Brouwer et Jim Woodhill en collaboration avec Minu Hemmati, Karèn Verhooselet Simone van Vugt

Practical Action Publishing LtdThe Schumacher Centre, Bourton on Dunsmore, Rugby, Warwickshire, CV23 9QZ, Royaume-Uni www.practicalactionpublishing.org

Wageningen ResearchCentre for Development Innovation, PO Box 88, 6700 AB Wageningen, Pays-Baswww.wageningenUR.nl.cdi

Première édition publiée par le Centre du Développement et de l’Innovation, Wageningen University and Research, 2015Cette édition publiée parPractical Action Publishing Ltd, 2016Édition française publiée par Practical Action Publishing Ltd, 2017

© Centre du Développement et de l’Innovation, Wageningen University and Research, 2015

Les auteurs ont fait valoir leurs droits en vertu des sections 77 et 78 du Copyright Designs and Patents Act de 1988 afin d’être identifiés comme auteurs de ce travail.

Cette publication libre d’accès a été créée sous licence Creative Commons Attribution 3.0 (Pays-Bas). Cela permet au lecteur de copier, de redistribuer et de transformer ou de recréer le matériel contenu ici à condition d’en mentionner la source et de préciser que le contenu a été transformé. Pour tout complément d’information, voir https://creativecommons.org /licenses/by/3.0/nl/deed.en

Les noms de produit et les raisons sociales peuvent être des marques commerciales ou déposées et ils sont purement utilisés ici à des fins d’identification et d’explication sans nulle intention d’y porter atteinte.

Une entrée de catalogue pour ce livre est disponible à la British Library.Une entrée de catalogue pour ce livre a été demandée à la Bibliothèque du Congrès.

ISBN 978-1-85339-978-7 BrochéISBN 978-1-78044-677-6 PDF de bibliothèqueISBN 978-1-78044-978-4 Livre numérique

Citation : Brouwer, Herman et Woodhill, Jim, en collaboration avec Hemmati, Minu, Verhoosel, Karèn et van Vugt, Simone (2016) Le Guide des PMP, Comment concevoir et faciliter des partenariats- multipartites, Wageningen :Wageningen University and Research, CDI, et Rugby, Royaume-Uni : Practical Action Publishing, http://dx.doi.org/10.3362/9781780446776

Depuis 1974, Practical Action Publishing publie et distribue des livres et des informations pour soutenir les travaux de développement international dans le monde entier. Practical Action Publishing est un nom commercial de Practical Action Publishing Ltd (enregistrée sous le numéro 1159018), la maison d’édition appartenant en totalité à Practical Action. Practical Action Publishing sert uniquement les objectifs de l’association caritative dont elle est issue, et tout profit est reversé à Practical Action (organisation caritative enregistrée sous le numéro 247257, TVA du groupe : 880 9924 76).

Le Centre du Développement et de l’Innovation (CDI) de Wageningen UR se penche sur les défis mondiaux que constituent la sécurité alimentaire et nutritionnelle, des marchés durables, une agriculture adaptative, la gouvernance des écosystèmes ainsi que les conflits et la reconstruction. Nous associons des processus d’innovation et d’apprentissage à la pointe du progrès avec l’excellence mondiale de l’expertise scientifique et technique qu’offre Wageningen UR. Nous travaillons avec des agriculteurs et des ONG, des entreprises et des entrepreneurs, ainsi que des gouvernements et des organisations internationales dans de nombreux pays différents pour soutenir et faciliter les processus d’innovation et de changement.

Soutien financier pour cette édition Français a été fourni par le CTA, IITA, ILRI, ICRA et CIRAD

Conception : Roger Reuver et Paulien Hassink www.reuverandco.com

Traduction par Maryck Nicolas-Holloway

Imprimé au Royaume-Uni

www.practicalactionpublishing.orgwww.wageningenUR.nl.cdiwww.reuverandco.comhttps://creativecommons.org/licenses/by/3.0/nl/deed.enhttps://creativecommons.org/licenses/by/3.0/nl/deed.enhttp://dx.doi.org/10.3362/9781780446776

La Logique qui prône L’utiLisation des pMp pour s’attaquer aux défis coMpLexes en

Matière de durabiLité

4 étapesqui guident La conception

des processus de pMp

7 principes à suivre pour contribuer

au succès d’un pMp

des idées cLés pour une faciLitation efficace

des pMp

60 outiLs participatifs qui perMettent aux gens de travaiLLer enseMbLe

de façon constructive et créative

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LE caDrE DES PMP

1 IntroDUctIon 2

2 LES PartEnarIatS MULtIPartItES 10 Qu’est-ce qu’un partenariat multipartite ? 12 Caractéristiques d’un PMP 14 Des PMP différents à différentes fins 17 Qui fait partie d’un PMP ? 18 Concevoir et faciliter un processus de PMP 18 Quand un PMP est-il le bon choix ? 20

3 concEvoIr LE ProcESSUS 22 Le processus compte 24 Le modèle de processus 25 Phase 1 : Lancement 26 Phase 2 : Planification adaptative 28 Phase 3 : Action collaborative 31 Phase 4 : Suivi réflexif 33 La conception de processus dans la pratique 35

4 SEPt PrIncIPES QUI font L’EffIcacItÉ D’Un PMP 40 Principe 1 : Adopter le changement systémique 43 Principe 2 : Transformer les institutions 59 Principe 3 : Travailler avec le pouvoir 71 Principe 4 : Gérer les conflits 81 Principe 5 : Communiquer efficacement 89 Principe 6 : Promouvoir un leadership collaboratif 101 Principe 7 : Encourager un apprentissage participatif 109

5 DE La concEPtIon À La PratIQUE 118 Facilitation 120 La dimension humaine 126 S’organiser 130

6 cHoISIr LES oUtILS 134 Outils pour la connexion 140 Outils pour un langage commun 142 Outils pour la divergence 144 Outils pour la co-création 146 Outils pour la convergence 148 Outils pour l’engagement 150

7 LES PMP En actIon 152 Perspective de la société civile 154 Perspective d’une plateforme commerciale 156 Perspective du secteur public 158 Perspective d’une organisation de producteurs 161 Perspective scientifique 164

8 rESSoUrcES SUPPLÉMEntaIrES 168Notes 178Références 180CTA 183

Herman Brouwer (MA) est un spécialiste de l’engagement multipartite qui travaille au CDI, Wageningen UR. Il conseille, forme et accompagne des professionnels indépendamment de leur spécialisation pour leur apprendre comment contribuer au développement durable grâce à la collaboration. En sa qualité de courtier en partenariat agréé par PBA, Herman soutient les PMP à l’échelle locale et mondiale, principalement dans les domaines de la sécurité alimentaire et la gestion des ressources naturelles.

Jim Woodhill (PhD) est l’ancien directeur du CDI à Wageningen UR et l’ancien spécialiste en chef du secteur de la sécurité alimentaire et du développement rural au ministère australien des Affaires étrangères et du Commerce extérieur. Il est consultant indépendant en systèmes nutritionnels, en agrobusiness inclusifs et en PMP. L’idée que Jim se fait de l’application d’un raisonnement systémique et d’un apprentissage participatif à des questions complexes est acquise de son expérience comme facilitateur de processus, travaillant sur le développement durable en décloisonnant le milieu des affaires, du gouvernement, de la société civile et des sciences.

Le Dr. Minu Hemmati est psychologue. Consultante indépendante, elle travaille sur la pratique, le plaidoyer, la formation et la recherche, en matière de conception, de facilitation et d’accompagnement des processus multipartites à des fins de durabilité et d’égalité des genres. Minu se targue d’une solide expérience en matière de PMP à tous les niveaux : l’élaboration de politiques internationales sur le développement durable et les questions associées ; leur mise en œuvre et leur évaluation au niveau local et national. www.minuhemmati.net

Karèn Verhoosel (MA) travaille au CDI, Wageningen UR comme conseillère en facilitation des processus multipartites, changement institutionnel, suivi-évaluation et renforcement des capacités. Elle dispose d’une solide expérience comme facilitatrice de processus, spécialisée dans le domaine du développement intégré du secteur des semences (ISSD), dans l’agrobusiness ainsi que la sécurité alimentaire et nutritionnelle.

Simone van Vugt (MSc) est socio-économiste et travaille au CDI, Wageningen UR à la facilitation des processus multipartites dans les programmes de chaînes de valeur et les programmes intégrés de développement sectoriel et de sécurité alimentaire. Simone dirige des travaux de recherche-action et des formations sur les PMP et elle jouit d’une solide expérience en développement de système de suivi-évaluation de la planification au sein des PMP.

LES aUtEUrS

www.minuhemmati.net

L E G U I D E D E S P M P pa g e 1

PrÉfacE

Bienvenue à ce guide sur la facilitation des partenariats multipartites (PMP).

Depuis plus d’une décennie, le Centre pour le Développement et l’Innovation (CDI) organise chaque année un stage international de trois semaines sur la facilitation des PMP et l’apprentissage social. Ce stage est né de l’expérience variée du personnel du CDI en matière de lancement, de facilitation et de participation à des partenariats multipartites dans de nombreuses régions du monde. Au fil des ans, le stage a été perfectionné, sur la base des observations et du retour de centaines de participants. Des variantes du stage ont également été conçues pour différents clients issus du milieu des affaires, des pouvoirs publics et de la société civile. Le guide partage maintenant cette kyrielle d’expériences avec un public plus vaste.

Le monde complexe et interconnecté d’aujourd’hui a clairement besoin de collaboration et de partenariat entre des groupes d’intérêt décloisonnés issus du milieu des affaires, des pouvoirs publics, de la société civile et du monde des sciences. Mais il n’est pas si simple d’engendrer cette collaboration. Cela nécessite de bien comprendre ce qui permet aux gens de travailler ensemble ou au contraire ce qui les en empêche. Il faut de la patience, du temps et un engagement de la part des dirigeants. Toutefois, sous réserve de l’état d’esprit qui convient et en utilisant les étapes et les outils pratiques proposés dans ce guide, on peut accomplir bien des choses pour libérer le potentiel de collaboration et d’innovation des gens au service du progrès social et environnemental.

Le guide intègre des connaissances pratiques et des fondements et principes théoriques. Si des méthodes et outils pratiques de facilitation sont essentiels, il est encore plus important de pouvoir concevoir des processus autour de la dynamique qui sous-tend les systèmes humains, les rapports de force, les conflits et le travail d’équipe. Nous nous inspirons de divers courants de pensée pour offrir aux facilitateurs et aux parties prenantes des partenariats une série de principes et de modèles conceptuels pour les aider à engendrer des processus de changement créatifs et critiques.

Notre approche des PMP trouve ses origines dans le développement participatif, qui est devenu la pierre angulaire de la coopération efficace au développement. Le développement participatif est né du diagnostic rural participatif (DRP). Ces travaux précurseurs prônaient l’utilisation de méthodes créatives et visuelles pour permettre aux communautés locales de gérer leur propre développement. Ces approches ont inspiré des travaux à plus grande échelle, par exemple sur les questions environnementales et les chaînes de valeur régionales et mondiales. L’innovation méthodologique dans la société civile, les pouvoirs publics et le secteur privé a aussi inspiré ceux qui travaillent dans le « Design Thinking » ou la « pensée design » et les « labos d’innovation sociale ». Si ces évolutions sont prometteuses, il existe encore de nombreux exemples d’occasions manquées. Les projets en collaboration mal conçus ou mal facilités sont légions ; les personnes impliquées ne savent pas toujours ce qu’il faut pour qu’ils fonctionnent bien. Nous espérons que ce guide contribuera à fournir un éclairage pratique pour rendre le travail en collaboration stimulant, efficace et ludique.


1 introduction

Cherchez-vous à relier les entreprises et les ONG dans votre travail pour créer de meilleures normes sociales et environnementales ? Ou êtes-vous fonctionnaire chargé de travailler avec le secteur de la pêche et les communautés locales pour créer un plan de gestion durable ? Votre entreprise est-elle en partenariat avec des organisations de producteurs, des ONG et un investisseur d’impact pour s’approvisionner auprès des petits producteurs de façon responsable ? Ou encore est-ce que votre ONG tente de travailler avec le secteur public et le secteur privé pour créer plus d’opportunités pour les jeunes en zones rurales ?

Lespartenariatsmultipartitesoffrentdesmoyenspratiques d’aller de l’avant dans ce genre de situations et dans bien d’autres. Ce livre va vous expliquer comment concevoir, faciliter et gérer ces partenariats.

En 2015, la communauté mondiale a approuvé une série d’objectifs de développement durable qui s’attaquent aux grandes questions qui vont confronter l’humanité pendant les prochaines décennies. Nous ne pourrons atteindre ces objectifs qu’avec des partenariats multipartites, comme l’a reconnu lui-même le Secrétaire général des NationsUnies.Ceserontleseffortscollectifsdespartenariats partout dans le monde qui feront la différence.Ceguideestunemanièredecontribueràcesefforts.


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pouvoirs publics

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Les PMP : collaborerpour s’attaquer à la complexité du développement durable


« Les enjeux auxquels nous

sommes confrontés sont

tellement grands et les objectifs

tellement complexes que nous

ne pourrons pas y arriver seuls.

Quelle que soit la question

considérée, sécurité alimentaire

ou pénurie de l’eau, il est clair

qu’il n’y a pas une institution,

un gouvernement ou une

société qui puisse isolément

trouver la solution. »

« Nous vivons à une époque où

les frontières entre les secteurs

public, privé et la société civile

deviennent floues et se délitent.

Si nous voulons trouver des

solutions à la pauvreté et à

l’injustice, c’est dans cet espace

flou, pas en isolation, que nous

les trouverons. »

« Si de meilleures méthodes

de production de savoir

scientifique et technique

restent nécessaires, elles

doivent être intégrées à des

méthodes qui produisent une

sagesse pratique pour nous

guider dans nos stratégies

et dans nos actions, au sens

moral, éthique et politique

du terme et non pas au

sens purement technique et

instrumental. »

« L’une des principales leçons

que j’ai apprises durant mes

cinq années au poste de

Secrétaire général est que les

grands partenariats sont la clé

des plus grands défis. Lorsque

des gouvernements, les

Nations Unies, les entreprises,

les philanthropes et la société

civile travaillent main dans la

main, nous pouvons accomplir

de grandes choses. »

Paul Polman PDG d’Unilever

NeilKeny-Guyer PDGdeMercyCorps

Louise O. Fresco Présidente de Wageningen UR

Ban Ki-Moon Secrétaire général des

Nations Unies

Les PMP sont plébiscités


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Les défis que pose la mondialisation

Nous vivons dans un monde globalisé qui comptera bientôt neuf milliards d’habitants et qui exerce d’immenses pressions sur les ressources de la planète. Nous réalisons de plus en plus que les défis et les opportunités auxquels nous sommes confrontés sont énormes et complexes. Nos actions sont liées à celles des autres, nos solutions sont intégrées dans un tissu d’intérêts et de réactions interconnectées et nous ne pouvons pas travailler seuls. Il nous faut impérativement de nouvelles approches – en matière d’innovation – dans notre façon de gouverner, notre façon d’utiliser et de partager les ressources et notre façon de créer une harmonie entre les peuples quelles que soient leur richesse, leur culture et leur religion.

La création d’un monde meilleur impose un partenariat. De plus en plus, les pouvoirs publics, les entreprises, la société civile et le monde des sciences reconnaissent qu’ils ont besoin de travailler ensemble pour s’attaquer aux défis du monde moderne et engendrer un changement pour le bien commun. Nombre de questions auxquelles nous sommes confrontés et nombre d’opportunités que nous aimerions exploiter sont ancrées dans un réseau de facteurs sociaux, économiques, politique et environnementaux en constante mutation. Et beaucoup de groupes peuvent s’intéresser aux mêmes questions mais sous un angle différent et animés d’intérêts divers. Dans notre monde de médias sociaux et d’économies interconnectées, pour engendrer le changement il faut un dialogue et un alignement entre les différents secteurs de la société. Nous avons besoin de promouvoir des relations entre ces groupes et de les aider à collaborer. Bien qu’aucun groupe ne puisse à lui seul engendrer un changement, le pouvoir d’un groupe peut suffire à faire obstacle aux actions des autres. Pour éviter cela, nous devons concevoir des perspectives communes, un nouvel entendement et un engagement collectif envers l’action, et ce même entre des groupes qui peuvent, au premier abord, sembler avoir des intérêts divergents voire même conflictuels.


Partenariat pour le changement

Si vous voulez vous attaquer aux vrais problèmes du monde et engendrer un vrai changement, il vous faudra travailler avec une foule de personnes et d’organisations venant d’horizons divers. C’est ce que nous voulons dire par « partenariats multipartites » (PMP). Si différents acteurs peuvent avoir un problème commun ou une aspiration commune, ils ont aussi différents intérêts ; leurs enjeux ne sont pas les mêmes. À travers le monde, les gens créent de nouvelles coalitions, de nouvelles alliances et de nouveaux partenariats, et l’on voit se dégager beaucoup d’exemples édifiants de ce qui peut être accompli lorsque les gens se mobilisent pour agir ensemble. Mais accepter de travailler ensemble n’est pas pour autant une garantie de succès. La façon dont ces partenariats sont mis en place, dont le processus est abordé, les capacités de leadership et les compétences de facilitation auront un réel impact sur leur développement et sur leur succès. Il n’est jamais facile d’apprendre à des gens à bien travailler ensemble, surtout s’ils ont au départ des visions du monde radicalement différentes ou s’ils sont en conflit. Mais si vous y parvenez, vous serez capable d’exploiter pleinement le potentiel de bien commun, d’innovation et de transformation.

La bonne nouvelle, c’est que grâce à notre expérience nous en savons désormais beaucoup plus sur la façon de créer des partenariats réussis pour le changement grâce à une collaboration multipartite. Et à mesure que les exemples couronnés de succès suscitent plus d’attention, les dirigeants des entreprises, des pouvoirs publics et des organisations non gouvernementales (ONG) en redemandent. Cette vague a été qualifiée de « paradigme de la collaboration du XXIe siècle »1 et de « changement évolutif stupéfiant des formes institutionnelles de gouvernance »2. Les organisations de la société civile ont découvert qu’elles sont plus performantes lorsqu’elles nouent un dialogue et décident de collaborer3. Les citoyens découvrent qu’ils peuvent changer le monde en trouvant de nouveaux moyens de collaborer et de formuler des exigences à l’aide d’outils en ligne. Et les entreprises recherchent de nouveaux moyens qui engendrent une « valeur partagée »4.

L’approche collaborative et orientée sur l’apprentissage des PMP n’est certainement pas la panacée pour toutes les situations délicates auxquelles nous sommes confrontés. Pourtant, souvent, il est surprenant de voir combien de progrès nous pouvons accomplir lorsque nous nous attachons aux aspects humains qui aident les gens à coopérer au lieu de rester enfermés dans un conflit.

ce guide entend :

•servird’appuiauxprofessionnelsimpliquésdansdesPMP;•inciterleslecteursàtenterdenouvellesapprochesdefacilitation;•fairelelienaveclathéoriequisous-tendlapratiquedesPMP;et•dirigerleslecteursversdesoutilspratiquesquipeuventrendreleurPMP

plus efficace et plus enrichissant.


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Ce guide est-il pour vous ?

Ce guide s’adresse à quiconque s’intéresse aux PMP et souhaite savoir comment les rendre plus efficaces. Il est surtout destiné à toute personne chargée de mettre en place, de diriger ou de faciliter un PMP – le « vous » de ce livre –mais il sera tout aussi utile à ceux qui sont impliqués dans la mise en service, le financement ou la gestion d’un PMP, et même à ceux qui souhaitent tout simplement en savoir plus sur ce que sont les PMP. Si vous souhaitez associer les étapes et les outils pratiques à une étude plus poussée des fondements théoriques et des principes qui sous-tendent les PMP, vous trouverez ce guide particulièrement utile. Et nous espérons qu’il sera aussi une ressource précieuse dans le cadre des formations en compétences de facilitation et de PMP, et dans les cycles d’enseignement supérieur.

Le guide propose une feuille de route pour concevoir et faciliter des PMP. Nous avons imbriqué l’expérience du monde réel avec des fondements théoriques robustes et des outils pratiques de facilitation pour élaborer une approche cohérente afin de tirer le meilleur parti d’un PMP. Il ne s’agit pas d’un livre de recettes ; c’est plus un schéma directeur. Chaque PMP aura sa propre dynamique unique qui exigera vision et créativité pour solliciter le meilleur de chacun et pour forger l’entendement et la relation collaborative qui rendent le changement possible. Nous avons rédigé ce guide pour vous aider à insuffler dans votre processus de PMP une vision et un élan de créativité.

Comme nous, vous connaissez peut-être ces PMP qui, au départ, débordent d’énergie et d’optimisme, mais dont l’enthousiasme se dissipe inexorablement avec le temps. Certaines personnes perdent patience et partent. D’autres commencent à douter que le PMP puisse engendrer un réel changement ; d’autres encore estiment qu’elles ne peuvent pas se faire entendre. La mise en place d’un PMP ne débouche pas automatiquement sur une collaboration harmonieuse entre les partenaires. Vous aurez peut-être besoin de beaucoup de patience. Forger un climat de confiance et de compréhension peut être un processus lent et difficile lorsque les gens ont des intérêts opposés et se disputent des ressources ou lorsqu’il existe entre eux un conflit profond de longue date. Il faudra peut-être du temps pour que tous les partenaires se comprennent et s’accordent sur la nécessité d’une prise de décisions concertée et d’une action collective. Le guide vous donnera des idées et des stratégies pour démêler ces genres de problèmes.

Notre expérience en matière de PMP provient essentiellement des secteurs de l’agriculture, de l’alimentation et de la gestion des ressources naturelles, et les exemples que nous utilisons sont essentiellement tirés de ces travaux. Toutefois, le cadre de base des PMP que nous présentons n’est pas confiné à un seul secteur de sorte qu’il sera pertinent pour n’importe quel autre, tel que la santé, l’éducation, la gouvernance, le développement économique, la consolidation de la paix ou le développement communautaire.

Nous espérons que le guide aidera les entreprises, les pouvoirs publics, les ONG et les chercheurs motivés à devenir plus performants dans leurs efforts en vue d’atteindre la durabilité environnementale et économique et la justice


sociale. Chacun de ces groupes ralliera un PMP avec ses intérêts, ses valeurs, ses responsabilités, son langage technique, ses styles de communication et ses contraintes. Nous avons tenté de faire en sorte que ce guide s’adresse aux besoins de tous.

Comment utiliser le guide

Le pouvoir de ce guide vient de son cadre latent pour comprendre et faciliter les PMP. Ce cadre associe la théorie et la pratique et il fournit un modèle et un ensemble de principes pour guider la conception de PMP, des conseils en matière de facilitation et une panoplie d’outils participatifs.

Le guide a été conçu de manière à ce que vous puissiez y puiser çà et là ce dont vous avez besoin, sans avoir à le lire du début à la fin. Dans la Section 2, nous abordons les PMP de façon plus détaillée ; nous considérons ce qu’ils sont et leurs principales caractéristiques. Dans la Section 3, nous nous attardons sur les éléments clés pour mettre en place un PMP, les différentes phases et la conception du processus de PMP. La Section 4 examine sept principes que nous avons identifiés comme étant le socle d’un PMP efficace, appuyés par une série de modèles conceptuels qui capturent les idées théoriques clés et vous aideront à comprendre comment les PMP peuvent engendrer un changement transformationnel. La Section 5 explique comment passer de la conception à la pratique – ce qu’il faut pour faciliter un PMP et soutenir les processus de partenariat, les dimensions humaines qui doivent être en place, et comment vous organiser. La Section 6 examine le type d’outils dont vous aurez besoin aux différents stades du processus de PMP et elle présente brièvement quelques outils participatifs triés sur le volet qui pourront aider les parties prenantes à travailler ensemble de manière plus efficace pour forger un climat de confiance, explorer les enjeux, élaborer des stratégies et planifier des actions. La Section 7 vous offre des témoignages issus du terrain sous forme d’interviews avec différentes parties prenantes qui parlent de leur expérience avec les PMP. Enfin, une section sur les ressources vous donne des liens pour trouver des compléments d’information sur la théorie de la pratique des PMP, les détails des références citées dans ce livre et des ressources complémentaires.

Le guide est appuyé par le portail des ressources du CDI sur les PMP (www.mspguide.org), où vous trouverez aussi un complément d’information sur la théorie sous-jacente des PMP, des exemples et des études de cas supplémentaires, des descriptions détaillées des outils et beaucoup d’autres ressources.

Enfin

N’oubliez pas que le principal « outil » à votre disposition n’est autre que … vous-même. Nous partons du principe que vous avez choisi ce guide parce que vous voulez changer quelque chose et parce que vous avez réalisé que vous aurez besoin des autres pour y parvenir. La qualité de votre leadership personnel pour impulser le changement dépasse la somme de tous les outils et concepts abordés dans ce guide. C’est aussi une affaire d’intégrité, de connaissance de soi, d’équilibre entre l’intellectuel et l’affectif. Ce guide peut vous aider à affûter votre aptitude à devenir un agent du changement plus performant. Nous avons inclus des questions auxquelles réfléchir pour vous aider dans cette voie.

www.mspguide.org


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Quelques questions auxquelles ce guide vous aidera à répondre :

• Identifi cation des parties prenantes : Qui sont les principales parties prenantes et comment savons-nousquecesontlesbonnesquisonteffectivementimpliquées ?

• Pouvoir : Comment pouvons-nous gérer les différencesdepouvoir?

• Objectif commun : Commentpouvons-nousdéfinirun objectif commun parmi des parties prenantes aussivariées?Doit-ilyenavoirun?

• Structure de gouvernance : Comment organisons-nous notre collaboration et notre prise de décisions ?

• Confl it : Commentgérons-nouslesconflitsentreparties prenantes ?

• Capacités : Que pouvons-nous faire si les principales parties prenantes n’ont pas les capacités pour diriger et mener la mission à bien ?

• Eff icience : Dans quelles situations les PMP ne sont-ils pas la bonne solution ?

• Outils : Quels outils existent pour aider le PMP à atteindre ses objectifs ?

• Facilitation : Qui devrait faciliter un PMP : une personne, un groupe ? Quelqu’un à l’intérieur du systèmeouunprofessionneldel’extérieur?

L E G U I D E D E S P M P pa g e 1 0

2 les partenariats multipartites

Nous pouvons comprendre que la meilleure façon d’aborder les problèmes complexes est que les différents groupes concernés – les parties prenantes – travaillent en partenariat. Mais qu’est-ce que cela veut dire au juste ? Y a-t-il différents types de partenariat ? Ont-ils des finalités différentes ? Quelles sont leurs caractéristiques communes ? Et qu’est-ce qu’une « partie prenante » ? Comment fonctionne le processus ? Cette section se penche sur la manière de définir les partenariats multipartites ou PMP et examine comment fonctionne ce genre de partenariat et comment juger si un PMP est effectivement la meilleure solution pour régler notre problème.

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Termes souvent employés pour décrire les partenariats multipartites

Partenariat intersectoriel

Dialogues multipartites

Réseau mondial d’action

apprentissage social

Alliance d’apprentissage

Plateforme d’innovation

Innovation systémique

Hébergement

Action collaborative

Collaboration inter-industries

Laboratoire social

Planification participative

Plateformes multipartites

partenariats multipartites

Table ronde

Impact collectif

Co-création de savoir

Initiative multipartite

Élaboration interactive de politiques

processus multipartites

Décloisonnement


Qu’est-ce qu’un partenariat multipartite ?

Il y a beaucoup de manières différentes pour un groupe de travailler ensemble afin de résoudre un problème vaste et complexe ou d’exploiter une nouvelle opportunité prometteuse et les gens emploient beaucoup de mots différents pour décrire ces types de partenariat et d’interactions ainsi que les processus concernés, notamment coalitions, alliances et plateformes, ou encore gouvernance participative, engagement multipartite ou élaboration interactive de politiques. Nous utilisons le terme « partenariat multipartite » (PMP) en guise de concept globaliste qui souligne l’idée que différents groupes peuvent avoir un problème ou une aspiration en commun, tout en ayant des intérêts ou des enjeux différents.

Au CDI, nous voyons les PMP comme une forme de gouvernance – en d’autres termes, un moyen pour un groupe de gens de prendre des décisions et d’agir pour le bien collectif, que ce soit aux niveaux local, national ou international. Un aspect crucial de notre vision est le rôle que jouent les PMP en tant que plateforme où les parties prenantes peuvent apprendre ensemble de façon interactive, où les gens peuvent s’exprimer et se faire entendre, et où les idées de chacun peuvent être exploitées pour impulser l’innovation et trouver des solutions qui ont plus de chance d’être dans l’intérêt de tous.

Les PMP peuvent être de brefs processus de consultation ou des engagements pluriannuels qui peuvent évoluer en de multiples phases. Certains PMP peuvent être très structurés et appuyés par des modalités organisationnelles formelles. D’autres peuvent être beaucoup plus ponctuels et plus fluides. Différents groupes prendront l’initiative pour amorcer un PMP. Les pouvoirs publics peuvent entamer un processus de consultation des parties prenantes pour évaluer de nouvelles orientations politiques. Les ONG peuvent œuvrer pour unir les entreprises et les pouvoirs publics sur une préoccupation d’ordre environnemental ou social. Les entreprises peuvent réaliser qu’elles ont besoin de s’associer aux pouvoirs publics et aux ONG pour créer de nouveaux débouchés, et pour gérer leurs opérations avec une valeur partagée et qui leur confère un « permis d’exploitation ».

Des milliers d’exemples de PMP ont vu le jour au cours de la décennie écoulée. À titre d’exemples, on peut citer le secteur mondial de l’alimentation et des boissons, où 22 des plus grandes multinationales au monde ont formé des partenariats avec des parties prenantes du secteur public et de la société civile5. Ou encore les centaines de partenariats formés par des organisations de développement, les pouvoirs publics et la société civile, à l’issue du Sommet mondial sur le développement durable à Johannesburg en 2002 et « Rio+20 » en 20126. En Afrique, en Asie et en Amérique latine sont nées des centaines d’initiatives de gestion intégrée du paysage dans lesquelles des parties prenantes des secteurs public, privé et de la société civile collaborent pour faire en sorte qu’elles tirent toutes partie de leurs paysages7. Le tableau montre une série d’exemples de différents types de PMP qui couvrent une collaboration allant du niveau local au niveau mondial.


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Nom

Table ronde pour une huile de palme durable

(RSPO), monde entier.rspo.org

Accès au marché pour les éleveurs de bovins,

Kenya occidental. http://tinyurl. com/puvg7xk

Heart of Borneo, Indonésie/Malaisie/

Bruneihttp://tinyurl.com/

p79ot7s

Landcare, Australiehttp://tinyurl.com/

no459kc

Forum de dialogue régional de l’aéroport de

Francfort, Allemagnehttp://tinyurl.com/

ottj3z7

Budgétisation participative à Recife,

Brésil http://tinyurl. com/odbjjbx

Développement intégré du secteur des

semences, Afrique www.issdseed.org

Système de riziculture intensive, Cambodge

http:// tinyurl.com/q89tkv6

Nouvelle vision pour l’agriculture du Forum économique mondial :

Grow Africa et Grow Asiahttp://tinyurl.com/ pzp9q3n

Textile Exchangetextileexchange.org

Qui en fait partie ?

Les sept secteurs de l’industrie de l’huile de palme : producteurs, transformateurs ou négociants de palmier à huile, fabricants de biens de consommation, détaillants, banques/investisseurs et ONG environnementales/sociales

SNV (organisation de développement des Pays-Bas), autorités locales, petites et moyennes entreprises (PME) locales, ONG de micro-finance

Gouvernements de l’Indonésie, de la Malaisie, du Brunei, WWF, ONG

Mouvement d’organisations de producteurs, du gouvernement et d’ONG environnementales : plus de 4.000 groupes communautaires locaux

Aéroport, autorités régionales, initiatives citoyennes, groupes environnementaux, maires des villes avoisinantes, représentants des groupes d’aviation, chambres de commerce, églises et syndicats

Autorités locales, groupes de citoyens, ONG

Gouvernement, organisations de producteurs, PME, sociétés semencières inter-/nationales, bailleurs de fonds, ONG et instituts du savoir

CEDAC (ONG), un mouvement de plus de 200.000 producteurs et l’Université Cornell(CIIFAD) ; désormais adopté par le gouvernement cambodgien

Alliance entre des entreprises agroalimentaires, les pouvoirs publics et la société civile pour créer un système alimentaire plus inclusif et plus durable

Producteurs, fabricants, marques et détaillants travaillent avec du coton biologique et des méthodes durables de production et de vente de textile

Dates

2004 à ce jour

2006 –2009

2007 à ce jour

1989 à ce jour

2000 – 2008

2001 à ce jour

2009 à ce jour

2000 – 2010

2008 à ce jour

2002 àce jour

Objectifs

Transformer l’industrie de l’huile de palme en collaboration avec la chaîne mondiale d’approvisionnement pour en faire une industrie durable

Mise en place de marchés locaux pour le négoce de bovins

Conservation de la biodiversité au cœur de Bornéo au profit des populations qui en sont tributaires grâce à un réseau d’aires protégées, à la gestion durable des forêts et à d’autres utilisations foncières durables

Lutter contre la salinité du sol et l’érosion grâce à des pratiques saines de gestion foncière et à une productivité durable

Après plusieurs années de médiation, la tâche du Forum était de poursuivre et d’approfondir le discours public sur des solutions futures relatives à l’expansion de l’aéroport

Créer un contrôle plus citoyen sur les dépenses publiques

Renforcer différents systèmes semenciers dans un pays et soutenir le développement d’un secteur semencier dynamique, pluraliste et orienté sur le marché

Assurer la sécurité alimentaire des ménages agricoles cambodgiens grâce à des techniques améliorées de riziculture

Transformer le secteur agricole en assurant simultanément la sécurité alimentaire, la durabilité environnementale et les opportunités économiques

Accélérer des pratiques durables dans la chaîne de valeur du textile de façon à créer un changement matériel, à restaurer l’environnement et à améliorer les conditions de vie à travers le monde.

Exemples de différents types de PMP

www.issdseed.orghttp://tinyurl.com/puvg7xkhttp://tinyurl.com/puvg7xkhttp://tinyurl.com/p79ot7shttp://tinyurl.com/p79ot7shttp://tinyurl.com/no459kchttp://tinyurl.com/no459kchttp://tinyurl.com/ottj3z7http://tinyurl.com/ottj3z7http://tinyurl.com/odbjjbxhttp://tinyurl.com/odbjjbxhttp://tinyurl.com/q89tkv6http://tinyurl.com/q89tkv6http://tinyurl.com/ pzp9q3nhttp://www.rspo.orghttp://www.textileexchange.org


Caractéristiques d’un PMP

Lorsque nous évoquons des partenariats multipartites, nous ne voulons pas parler d’ateliers « ponctuels » ou de simples rassemblements de plusieurs acteurs. Nous faisons référence à un processus semi-structuré qui aide les gens à travailler ensemble sur un problème commun pendant une durée plus ou moins longue. Mais les individus et les groupes adopteront des moyens différents pour nouer un dialogue et forger des relations.

Dans la pratique, les PMP sont très variés. Mais un PMP qui fonctionne bien aura probablement chacune ou la majorité des caractéristiques suivantes :

« Situation problématique » ou opportunité partagée et définie : Les parties prenantes ont besoin d’avoir en commun une préoccupation concrète ou un centre d’intérêt qui les rapprochent. Tous les groupes auront besoin d’avoir une idée claire de la raison pour laquelle il vaut la peine d’investir du temps et des efforts dans le PMP. Toutefois, bien que les parties prenantes aient besoin d’une préoccupation commune pour démarrer un PMP, la vraie nature et l’axe de leurs préoccupations, et ce que le groupe considère comme les vrais problèmes et les opportunités, ne sera pleinement cerné que durant le processus d’élaboration d’un PMP.

Toutes les principales parties prenantes sont impliquées dans le partenariat : L’une des caractéristiques clés d’un PMP efficace est que tous ceux qui exercent une influence ou qui sont affectés par la situation qui a déclenché le processus sont impliqués dès le départ. Négliger des groupes clés ou les impliquer trop tard peut rapidement fragiliser le PMP. Mais comme le PMP évolue, son centre d’intérêt peut changer, ce qui veut dire qu’il pourra se révéler nécessaire d’inclure de nouveaux groupes, et que d’autres pourront abandonner le partenariat. Un PMP efficace est sensible au genre ; il veille à ce que toutes les voix soient entendues, celles des femmes comme des hommes, des plus jeunes comme des personnes plus âgées.

Il travaille sur différents secteurs et à des échelles variées : Pour la plupart des PMP, les causes sous-jacentes des problèmes et les solutions possibles se trouveront dans différentes disciplines ; à travers les rouages du monde des affaires, des pouvoirs publics et de la société civile ; et à plusieurs échelles, du niveau local, au niveau national et parfois même mondial.

Un PMP est plus formellement défini par le CDI comme :

« Un processus d’apprentissage interactif, d’autonomisation et de gouvernance participative qui permet aux parties prenantes ayant des problèmes et des ambitions interconnectés, mais des intérêts souvent divergents, de faire preuve de façon collective d’innovation et de résilience lorsqu’elles sont confrontées à des crises et des risques émergents, et face aux opportunités que présente un environnement complexe et en constante évolution. »


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Il suit un processus et un calendrier concertés mais dynamiques : Les parties prenantes ont besoin d’avoir une certaine idée du processus qu’elles sont invitées à rejoindre et de sa durée éventuelle, avant de s’engager à y prendre part. Mais le processus doit rester souple et pouvoir réagir à l’évolution des besoins. Le processus et le calendrier évolueront tout au long du PMP mais, à tout moment, les parties prenantes devront rester parfaitement informées. Il invite les parties prenantes à définir ce qu’elles attendent d’un bon partenariat : Les partenariats ont besoin d’établir des règles claires sur la façon de travailler ensemble – par exemple en matière de communication, de prise de décisions, de leadership et de responsabilités. Mais ces règles ne fonctionneront que si elles sont élaborées et approuvées par les intéressés. Trop souvent dans les partenariats, les attentes ne sont ni évoquées ni validées, ce qui peut se traduire par des malentendus inutiles et des conflits.

Il travaille avec des différences de pouvoir et des situations de conflit : Différents groupes de parties prenantes rejoindront le partenariat avec différents niveaux de pouvoir lié à leur richesse, leur statut, leurs connexions politiques, leurs connaissances et leurs techniques de communication. Si ceux qui ont le plus de pouvoir dominent et ceux qui en ont moins se sentent exclus ou écrasés, le partenariat a peu de chance d’être constructif. De même, si des conflits sont passés sous silence pour couver dans un coin, il est fort probable qu’ils exerceront une influence destructrice sur le processus de partenariat.

Il encourage l’apprentissage des parties prenantes : Les capacités humaines en matière d’innovation et de créativité proviennent de notre aptitude à apprendre. Nous pouvons revenir en arrière pour analyser les raisons d’un échec ou d’un succès et nous pouvons imaginer comment améliorer les choses. Pour apprendre, nous devons remettre en question et réfuter nos convictions et nos postulats et envisager des alternatives. Un bon PMP fournit un milieu favorable aux processus d’apprentissage interactif au sein duquel les gens peuvent dépasser leurs préjugés et leurs positions pour voir les choses différemment, en se mettant à la place d’autrui.

Il trouve un juste milieu entre les approches ascendantes et descendantes : Il se peut que, dans un monde idéal, tout le monde participe à toutes les décisions, tout le temps. Mais cela se révèle tout simplement impossible et les sociétés ont mis au point des mécanismes différents pour déléguer la prise de décision. Les PMP ont besoin de trouver un juste milieu entre le travail avec des structures et des décisions qui viennent d’en haut, et le soutien des contributions d’une grande variété de parties prenantes qui viennent d’en bas.

Il rend possible le changement transformationnel et institutionnel : La plupart des questions et des défis auxquels nous sommes confrontés dans le monde d’aujourd’hui sont profonds. Ils résident dans une inadéquation entre le monde d’aujourd’hui et nos idées d’antan, nos attitudes culturelles, les technologies dominantes, les mécanismes de prise de décision et les cadres juridiques. Le maintien du statu quo de type « Business as usual » n’aidera en rien, et nous avons besoin de nous concentrer sur un changement transformationnel pour balayer les obstacles institutionnels sous-jacents.


Des PMP à différentes fins

axés sur un problème« Que pouvons-nous faire

ensemble pour résoudre ce problème ? »

axés sur un conflit« Asseyons-nous une fois pour toutes autour de la

table pour trouver un moyen de sortir de cette impasse »

axés sur une opportunité « Unions nos forces pour créer plus de

valeur pour chacun d’entre nous »


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Voir Section 3, Concevoir le processus

Des PMP différents à différentes fins

Qu’est-ce qui pousse les gens à travailler ensemble ? Est-ce un problème commun ? Est-ce une fabuleuse opportunité ou une ambition partagée ? Est-ce un désir de surmonter une situation de conflit ou de violence ? Notre expérience suggère que tout PMP trouvera ses origines dans une combinaison de problèmes, d’opportunités et de conflits qui dictent sa dynamique sous-jacente. Certains PMP pourront démarrer parce qu’un groupe voit une superbe opportunité mais, au fil du temps, des problèmes et des conflits se feront jour. D’autres PMP naîtront d’une profonde situation de conflit, mais le processus aidera progressivement les gens à voir des opportunités pour dépasser les sources du conflit. Souvent un conflit apparaît lorsqu’un groupe particulier perçoit qu’un autre groupe est soit la cause des problèmes qu’il rencontre, soit une menace pour ses ambitions ou ses objectifs futurs.

Il est tentant d’essayer de limiter l’axe de votre PMP à trouver une solution à un problème clairement défini. Toutefois, les processus impulsés par un problème ne semblent pas très propices à stimuler la créativité, l’inspiration et l’innovation que nous recherchons. L’expérience nous a appris que pour qu’un PMP aboutisse à un changement transformationnel plus profond, nous devons partir des ambitions des parties prenantes – là où elles aimeraient que l’avenir les porte – plutôt que de leurs problèmes. Nous pouvons nous servir de ces ambitions comme point de départ pour chercher ensemble des opportunités. L’identification et la résolution des problèmes restent des aspects essentiels du processus PMP, mais ils n’en sont pas le seul axe. Il convient aussi de ne pas perdre de vue que les systèmes humains sont complexes, et que la solution d’un problème en crée bien souvent un nouveau qu’il faudra également résoudre.

La question de savoir si un PMP sera défini comme un problème ou un conflit à résoudre, ou une opportunité à saisir, dépendra aussi du langage préféré par les parties prenantes qui amorcent le partenariat. Le secteur public et la société civile définissent généralement une question comme un problème ou un conflit à résoudre, alors que le secteur privé préfère souvent un langage plus optimiste qui fait référence à des opportunités. L’une des principales tâches d’un facilitateur de PMP sera de clarifier les définitions et le langage utilisés par les parties prenantes pour trouver ce qui peut être fait collectivement, même si les parties prenantes ne sont pas d’accord sur la façon dont la question est cernée.

Les gens nous demandent souvent si les PMP des entreprises sont très différents des PMP amorcés par la société civile ou les pouvoirs publics. D’après notre expérience, les PMP présentent plus de similitudes qu’ils n’affichent de disparités, qu’il s’agisse d’un groupe onusien de négociation de haut niveau ou d’un consortium villageois. Ce guide part de l’idée que les processus requis pour soutenir les PMP sont plus ou moins les mêmes, malgré le fait que les situations auxquelles ils s’appliquent peuvent être différentes. Mais il ne faut pas oublier que les PMP sont différents au niveau des détails, et le succès de votre PMP dépendra dans une large mesure de la conception d’un processus adapté à votre situation particulière.


Qui fait partie d’un PMP ?

Qui est partie prenante et qui est à l’extérieur d’un PMP ? Une partie prenante est quelqu’un qui peut prendre ou qui est affecté par une décision sur une question qui le concerne. La question doit être soigneusement définie. Si elle est très vaste (« le changement climatique a une incidence sur toutes les formes de vie de la planète Terre »), vous pourriez bien finir avec une liste excessivement longue de parties prenantes dont il vous faudra tenir compte. Si elle est trop étroite (« le changement climatique a une incidence sur le village X »), vous pourriez négliger des parties prenantes qui pourraient être très importantes pour vous aider à trouver une solution. Il est crucial d’analyser très rigoureusement la question d’une part, et les parties prenantes d’autre part.

Nous avons travaillé avec des PMP amorcés par les pouvoirs publics, des organismes onusiens, le secteur privé, la société civile et les milieux académiques. Il n’y a pas de limite au type de parties prenantes susceptible de prendre part à un PMP. Nous ne parlons pas seulement d’organisations formelles. Selon la question à l’étude, vous envisagerez peut-être de travailler avec des chefs traditionnels, des entrepreneurs individuels, des initiatives citoyennes ponctuelles, des chefs religieux et parfois même des groupes rebelles. La règle d’or est de toujours avoir la totalité du système bien représenté dans la négociation, et de toujours viser un haut niveau de diversité.

En principe, les PMP démarrent avec un ou plusieurs instigateurs qui sensibilisent à la question et qui génèrent un élan au sein d’un groupe plus vaste de parties prenantes. Nous appelons cela le premier cercle de parties prenantes. Bien souvent, ce sont eux qui sont les mieux placés pour impulser l’ordre du jour du PMP. Lorsqu’un PMP décolle, ces parties prenantes sont généralement représentées dans un secrétariat ou un groupe de pilotage. Cela ne veut pas dire que les autres parties prenantes sont moins importantes. Le PMP a besoin d’un deuxième cercle qui suit plutôt qu’il ne dirige du point de vue de sa légitimité et pour créer un certain rayonnement. Et n’oubliez pas que les parties prenantes passives peuvent, avec le temps, devenir des parties prenantes actives (du premier cercle) et vice versa.

L’un de nos messages clés est que la facilitation (au sens de « rendre les choses faciles ») joue un rôle crucial pour le bon fonctionnement du PMP. Nous ne voulons pas seulement dire un facilitateur professionnel qui gère l’ensemble du développement du PMP, nous voulons dire toute la panoplie des rôles de facilitation. Les PMP les plus robustes disposent d’une équipe constituée de membres des organisations qui participent au PMP et qui se sentent chargés de faciliter ce qui a besoin d’être fait. Un facilitateur externe peut parfois être un investissement sage mais c’est l’équipe interne de facilitation qui est généralement au cœur du succès.

Concevoir et faciliter un processus de PMP

Aussi simple qu’il puisse paraître, un processus de PMP efficace ne tombe pas du ciel – il faut le concevoir8. Par « conception », on entend la création de quelque chose qui remplit bien la fonction à laquelle il est destiné. Dans le cas d’un PMP, cela signifie créer des processus qui favorisent le bon fonctionnement de l’engagement des parties prenantes. Il vous faudra réfléchir soigneusement, planifier, mettre en œuvre et passer en revue chaque étape du processus.

Voir Section 5, De la conception à la pratique

Voir Section 6, Choisir les outils


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La théorie derrière les PMP

Les PMP s’imposent parce que les parties prenantes trouvent qu’elles ont besoin de collaborer pour engendrer le changement. Mais il y a des raisons plus profondes pour expliquer le besoin croissant de PMP de nos jours. Ces raisons deviennent claires une fois que vous examinez les récentes théories en matière de gouvernance, de systèmes adaptatifs (humains) complexes, de facultés cognitives humaines, et d’innovation. Des aperçus de ces théories sont donnés tout au long de ce guide, mais surtout dans les principes décrits à la Section 4. Les fondements théoriques détaillés vont au-delà de la portée de ce guide, mais nous avons brièvement résumé ci-dessous certains des principaux points. Pour en savoir plus, vous trouverez des sources plus détaillées dans les ressources à la Section 8.

Tout d’abord, la gouvernance évolue. Le monde moderne est devenu globalisé. L’activité économique et les questions d’ordre environnemental et social ne respectent plus les frontières nationales et cela remet en cause la dominance de l’État nation. Les pouvoirs publics sont confrontés à des questions de risque et d’incertitude auxquelles ils ne peuvent pas répondre seuls. Dans le même temps, les gens veulent plus de démocratie, les pouvoirs publics deviennent plus décentralisés et les médias sociaux exercent une influence énorme sur la prise de décisions. Le besoin de formes plus participatives de gouvernance augmente – ce qui est conforme à l’approche des PMP. Les PMP peuvent compléter les structures formelles de l’administration à l’échelle locale, nationale ou internationale.

Deuxièmement, les sociétés humaines sont des « systèmes adaptatifs complexes ». Cela veut dire que le changement survient suite aux actions conjuguées de nombreux individus tous interconnectés dans le système. Personne n’est pleinement aux commandes et le changement se produit de manière surprenante et inattendue. Cela veut dire que nous devons constamment nous adapter à des circonstances nouvelles et souvent imprévues. Une façon d’améliorer l’adaptabilité et la résilience d’un tel système est d’accroître l’efficience des communications, or c’est précisément ce que font les PMP. Les éclairages des systèmes et des sciences de la complexité offrent de puissants arguments pour justifier le processus de PMP.

Troisièmement, l’esprit humain est remarquable. Nos processus cognitifs sont souvent représentés sous une forme simplifiée de raisonnement économique rationnel et d’égoïsme, mais ce n’est pas comme cela que nous fonctionnons. L’être humain est coopératif, créatif et affectif – et il a besoin de se sentir apprécié et respecté. L’approche des PMP que nous présentons dans ce guide, et les outils que nous proposons pour aider les groupes à travailler ensemble, mettent en pratique une bonne partie de ce que nous savons sur les facultés cognitives humaines.

Enfin, ensemble, les sciences de la gouvernance, des systèmes et du savoir offrent une meilleure appréciation de l’innovation et de la collaboration. Les sociétés humaines innovent constamment ; elles accouchent de nouvelles technologies et de nouvelles façons de s’organiser et de se gérer. Des formes rapides et de plus en plus sophistiquées d’innovation seront nécessaires pour s’attaquer aux grands problèmes qui confrontent le monde, tels que le changement climatique. Or les PMP constituent un moyen important d’optimiser l’innovation.


Mais cela ne veut pas dire qu’il vous suffit d’élaborer un « plan directeur » au début pour le suivre à la lettre. Au lieu de cela, à tout moment, vous-même et le groupe du PMP devriez réfléchir à ce que l’ensemble du processus tente d’accomplir et décider de la nouvelle étape la plus judicieuse. L’approche est décrite en détail à la Section 3.

Donc, dans la pratique, à quoi ressemble un PMP ? Un élément important pour la construction de partenariats efficaces consiste à rassembler les parties prenantes dans des ateliers et des assemblées afin de nouer un dialogue. Les réunions bilatérales entre les groupes et les rencontres individuelles de groupes de parties prenantes peuvent aussi se révéler utiles. Parmi les autres activités possibles, on peut citer l’obtention du soutien de dirigeants et de personnalités influentes, le renforcement des capacités des parties prenantes, des recherches de base, la coordination logistique, ou encore un appui aux communications et aux médias. C’est la facilitation qui se charge de rôder l’ensemble du processus. Cela implique que des individus et des groupes acceptent la mission d’agir comme organisateurs, modérateurs et catalyseurs du processus. Nous aborderons ce point de façon plus détaillée à la Section 5.

Quand un PMP est-il le bon choix ?

L’élaboration d’un PMP peut se révéler être un processus de longue haleine, coûteux et chronophage. Et la participation à un PMP peut immobiliser des ressources limitées qui sont pourtant requises ailleurs. Il vous faudra réfléchir soigneusement avant de décider qu’un PMP est de fait la meilleure façon d’aborder votre problème particulier. Un PMP est-il la seule façon de s’attaquer à la question ? Est-ce la méthode la plus rentable ? Débouchera-t-il sur des avantages supplémentaires qui seront importants pour d’autres activités ? La récompense sera-t-elle suffisante ? Ou pourrait-il y a avoir de meilleurs moyens, plus rapides et plus efficaces, d’arriver au même résultat ? Que pensera votre public cible si vous rejoignez une telle initiative? Votre organisation sera-telle cooptée ? La réputation de votre société pourrait-elle être entachée ? Comment savez-vous quel type de collaboration a des chances de donner de bons résultats ? Réfléchissez soigneusement aux raisons pour lesquelles vous pensez que le changement doit se produire en collaboration. Une façon de faire consiste à exprimer votre « théorie du changement ». Cela implique de

Limitations....• Exige du temps et des ressources pour une

conception et une mise en œuvre correctes• Peut uniquement fonctionner s’il y a une

représentation suffisante des parties prenantes• Va rarement déboucher sur un succès à

court terme : il faut de la patience• Pas facile de trouver un financement pour

des processus qui sont relativement ouverts et dont les sujets peuvent évoluer avec le temps

• Le succès n’est jamais garanti

Avantages...• Peut traiter une question plus complexe

que vous ne pouvez le faire seul• Les partenaires peuvent accéder à

des compétences et des ressources complémentaires auprès des autres membres

• Il y aura une appropriation plus large des résultats (qui seront donc plus durables)

• L’apprentissage et la collaboration augmentent les chances de changement systémique

Aide à la décision : le pour

et le contre des PMP

Voir Section 3 phase 2 : Planification adaptative

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Argumentation en faveur des PMP

Comment un investissement dans l’engagement communautaire d’une compagnie indonésienne productrice d’huile de palme a engendré un retour massif sur investissement. Si vous pensez qu’il est trop coûteux de nouer un dialogue avec vos parties prenantes, détrompez-vous ! Une société de production d’huile de palme a essuyé des manifestations et des barrages routiers à sa première plantation qui lui ont coûté une perte de revenus chiffrée à 15 millions de dollars. Elle a calculé qu’un dialogue précoce avec les communautés pourrait générer un retour sur investissement de 880 % pour chaque jour de perturbation qu’elle pourrait éviter. Une plantation type de 10.000 hectares dispose d’un moulin qui transforme jusqu’à 60 tonnes de fruits du palmier à huile par heure. Au plus fort de la saison, le moulin tourne 22 heures par jour, 6 jours par semaine, ce qui fait qu’il est difficile de rattraper les journées de travail perdues. Sachant que les régimes de fruits se vendent à 200 $ la tonne, le coût d’une journée de perturbation se monterait à 264.000 $. Un programme de dialogue communautaire estimé à 30.000 $ donnerait un retour sur investissement de 880 % s’il permettait d’éviter ne serait-ce qu’une journée de perturbation. La société a non seulement évité une perte de revenu ; elle a aussi trouvé qu’un dialogue précoce avec la communauté lui a apporté beaucoup d’autres avantages. Il a permis de forger un climat de confiance avec la communauté et a aussi permis d’identifier les structures existantes de propriété foncière avant que les courtiers n’aient une chance de s’immiscer dans la situation, ce qui peut vite compliquer les choses, tant pour la communauté que pour la société.

Source : WWF (2012)9, Avec l’aimable autorisation de l’Earth Security Initiative/groupe CDC.

Voir Section 4, Principe 1 : Adopter le changement systémique

répondre à la question : « Comment pensons-nous que le changement va se produire ? » Le fait de répondre à cette question de façon explicite, en citant tous les postulats qui sont fréquemment inconsciemment admis, peut vous aider à décider si un PMP est réellement une option adaptée.

En règle générale, les PMP ne sont d’aucune utilité lorsqu’un problème peut être résolu ou une opportunité saisie par une seule personne ou une seule organisation. Ils ne sont utiles que lorsque le défi est complexe, et quand les résultats dépendront des actions et relations entre les différents acteurs.

Le calendrier est aussi important. Il se peut que des initiatives aient déjà démarré sur des questions semblables avec les mêmes groupes de parties prenantes, auquel cas il sera peut-être plus judicieux de vous aligner sur ces structures existantes si vous y avez accès. Il est peut-être trop tôt pour un PMP : vous avez besoin de faire plus de travail de terrain pour convaincre les tiers que cela mérite leur énergie, ou il existe peut-être encore trop de volatilité et de défiance pour qu’une collaboration soit possible. Cela signifie que si vous devriez commencer par sensibiliser l’opinion et forger un climat de confiance avant de créer le PMP. Il se peut que les ressources ne soient pas disponibles à ce stade et que vous ayez besoin de faire plus de travail pour vous procurer un financement. Dans ce cas, vous devriez peut-être vous concentrer sur des éléments plus restreints que votre organisation serait en mesure de traiter seule et envisager un PMP à une date ultérieure.

Il y aura maintes situations où l’investissement dans un PMP sera le seul moyen d’arriver à un réel succès et il vous faudra convaincre tous les intéressés que le bénéfice à long terme va amplement justifier l’investissement. Mais s’il existe un moyen plus simple de traiter le problème de manière efficace, ne vous lancez pas dans un PMP.


3 concevoir le processus Les éléments clés de l’élaboration d’un PMP

Cette section présente un modèle de processus que vous pourrez utiliser pour concevoir et élaborer votre PMP. Le modèle décrit brièvement les principales phases d’un PMP et les considérations essentielles pour une collaboration efficace entre parties prenantes. Le modèle fonctionne à la manière d’un GPS : il vous aidera (ainsi que vos partenaires) à identifier votre position et la direction à prendre lors de votre voyage avec vos parties prenantes. Le succès de votre PMP dépendra en grande partie de votre aptitude à concevoir un processus adapté qui renferme des phases de conceptualisation, de planification, d’ajustement continu et de perpétuel remaniement.

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comprendre le contexte

élaborer des stratégies de changement

utiliser des méthodes et outils

participatifs

un processus de partenariat

multipartite évolutif et adaptatif

Types d’activités et d’événements du PMP : options de conception

• Réunions de préparation et planification regroupant ceux qui amorcent, organisent ou facilitent le PMP• Réunions individuelles ou en petites groupes avec des personnes clés dont vous devez absolument obtenir le

soutien et l’influence• Réunions d’un groupe de pilotage ou de consultation mis en place pour vous aider à orienter et à soutenir le

processus global de PMP• Ateliers multipartites faisant intervenir diverses combinaisons de parties prenantes pertinentes• Ateliers monopartites qui permettent à un groupe ou un secteur unique de se préparer à s’engager dans le PMP• Groupes de travail qui entreprennent des activités organisationnelles, des recherches ou des communications précises• Visites de terrain et voyages d’études• Séminaires ou conférences qui mobilisent un public plus large• Événements médiatiques

Le processus compte

Aussi simple qu’il puisse paraître, un processus PMP efficace ne tombe pas du ciel – il faut le concevoir. Par conception, nous voulons dire réfléchir consciemment et planifier les activités et les événements qui sont requis pour atteindre les résultats souhaités et qui sont susceptibles de fonctionner au mieux à l’étape où se trouve votre PMP et avec sa dynamique propre (voir l’encadré pour obtenir des exemples d’activités types). N’oubliez pas, dans n’importe quelle discipline, une conception réussie est quelque chose qui répond parfaitement aux besoins de ses usagers dans un contexte donné. Il n’y aura jamais de recette miracle ou de panacée. Au lieu de cela, vous aurez besoin de suivre un processus itératif avec les parties prenantes lors duquel vous ferez le point de la situation, pour planifier, mettre en œuvre, réviser, ajuster avant de planifier de nouveau. Comme le souligne l’éminent entrepreneur social, Liam Black1 : « Soyez ferme dans votre mission mais souple dans votre façon d’y parvenir ». Parfois, vous aurez l’impression de faire du sur place ; souvent, il vous faudra faire des essais pour voir ce qui fonctionne. La clé est de toujours réagir à l’évolution de la situation.

Il y a trois domaines principaux auxquels il faut réfléchir dans le cadre de la conception :1) Comprendre le contexte.2) Élaborer une stratégie du changement en étant guidé par les principes du

PMP et le modèle de processus.3) Décider des méthodologies et des outils qui seront utilisés pour mobiliser les

parties prenantes dans la création de la relation, l’analyse, la planification et l’action collective.

Il peut paraître ardu d’avoir à concevoir les activités et à organiser des événements, d’autant que vous risquez fort d’être confronté à une grande variété de problèmes d’ordre stratégique, relationnel et logistique, auxquels il vous faudra prêter attention. Au fil du temps, les priorités changeront en fonction de l’évolution du PMP. Dans cette section, nous décrivons dans ses grandes lignes un modèle de processus que vous pourrez utiliser pour vous guider au fil des différentes étapes. Cela vous aidera à vous situer dans une phase donnée et à identifier les questions cruciales à chaque phase pour pouvoir y répondre – un peu comme si vous aviez un GPS pour concevoir le processus.

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Le modèle de processus

Chaque processus PMP est unique et suivra sa propre logique et sa propre trajectoire ; toutefois, il existe des phases et des considérations communes à tous les processus. En bref, le modèle de processus les capture dans leurs grandes lignes pour vous donner une structure à des fins de planification et un aide-mémoire2 pour veiller à ne rien oublier. Les quatre phases principales sont itératives ; il vous faudra sans cesse revenir dessus à mesure que votre PMP progresse.

1. Lancement• Clarifier les raisons qui justifient un PMP• Entreprendre une première analyse de

la situation (parties prenantes, enjeux, institutions, pouvoir et politiques)

• Mettre en place un organe provisoire de pilotage

• Mobiliser le soutien des parties prenantes• Définir la portée et le mandat• Décrire le processus dans ses grandes lignes

2. Planification adaptative• Améliorer la compréhension et la

confiance• Identifier les problèmes et les

opportunités• Créer des visions de l’avenir• Examiner des scénarios futurs• Convenir de stratégies de changement• Identifier des actions et des

responsabilités• Communiquer les résultats

3. Action collaborative• Élaborer des plans d’action détaillés• Se procurer des ressources et un soutien• Renforcer les capacités d’action• Mettre en place des structures de gestion• Gérer la mise en œuvre• Maintenir l’engagement des parties

prenantes

4. Suivi réflexif• Créer un cadre et une culture

d’apprentissage• Définir des critères et des indicateurs

de succès• Élaborer et mettre en œuvre des

mécanismes de suivi• Passer en revue les progrès et en tirer

des enseignements• Mettre à profit les enseignements

suivi réflexif

planification adaptative

action collaborative

lancement

Phase 1 : Lancement

Les PMP peuvent démarrer de multiples façons. Ils peuvent naître de l’inspiration d’un seul individu, de la frustration provoquée par un conflit, dans le cadre d’un processus de politique publique, voire même par chance, suite à une rencontre entre penseurs homodoxes. Peu importe son origine, vous (et ceux qui travaillent avec vous) devriez examiner les questions suivantes lors de la phase de lancement.

Les raisons pour démarrer le PMP sont-elles claires ? Vous devez être sûr que le PMP prévu est une option viable. Les parties prenantes ne seront intéressées et motivées à l’idée de s’engager dans un PMP que si elles comprennent en quoi il serait utile et comment il pourrait servir leurs intérêts. Avec le temps, les motifs du PMP peuvent évoluer, mais au départ, il faut qu’ils soient suffisamment clairs pour donner envie de s’engager.

La dynamique générale de la situation a-t-elle été suffisamment explorée ? Lorsque vous travaillez pour faire décoller un PMP, il est essentiel de chercher d’abord à comprendre le contexte. Qui sont les parties prenantes importantes et quels sont leurs intérêts et leurs ambitions ? Qui sont les principaux leaders ? Quelles sont les politiques de la situation et existe-t-il des conflits manifestes ou latents ? Qui a le pouvoir d’impulser ou au contraire de saper l’initiative ? Il vous faudra connaître les réponses à ces questions pour cerner le PMP de manière à susciter une adhésion initiale des parties prenantes. Par la suite, votre appréciation du contexte aura besoin d’être approfondie avec toutes les parties prenantes au fil du processus.

Des champions respectés ont-ils été mobilisés ? Les premières impressions sont cruciales ! L’opinion que les parties prenantes se font de ceux qui amorcent, organisent et/ou soutiennent le PMP peuvent profondément influencer le déroulement du processus et son succès à long terme. Les personnes qui en prennent la tête doivent être perçues comme légitimes et être respectées pour leur franchise et leur intégrité, même si elles sont associées à un groupe de parties prenantes particulier. Il peut s’avérer très important d’avoir des dirigeants respectés issus de tous les groupes de parties prenantes qui affichent leur soutien en faveur de l’initiative. Si jamais un groupe de parties prenantes a l’impression que le processus a été détourné par un autre groupe, sa légitimité sera anéantie.

Y a-t-il un groupe de pilotage légitime en place ? En général, un groupe qui représente les différents intérêts en présence se chargera de faire avancer le processus. La façon dont les différents groupes de parties prenantes

Voir Section 6, Outils 5, 10, 11 et 12 : Analyse des parties prenantes

« Au départ, notre plateforme AgriHub Ouganda a organisé des événements de réseautage de deux jours dans la capitale, d’excellentes opportunités d’échanges et d’apprentissage. Mais le secteur privé n’a pas montré le bout de son nez tant que nous n’avons pas essayé quelque chose de différent : des rencontres d’une journée entière avec un cocktail en fin d’après-midi pour promouvoir le réseautage. Les hommes d’affaires ont débarqué, car ils considéraient que c’était un bon moyen de glaner les acquis de la journée et d’étoffer leur carnet d’adresses. Et une fois que nous avons commencé à organiser des salons agricommerciaux dans les zones rurales, le secteur privé a même commencé à parrainer nos événements. Bref, trouvez ce qui les intéresse – à savoir, faire des affaires – et ils viendront. » – Roel Snelder, AgriProFocus

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considèrent l’initiative sera fortement influencée par ceux qui participent et ceux qui dirigent ce groupe, il faut donc faire preuve de beaucoup de prudence. Dans certains cas, un facilitateur indépendant ou une organisation pourra assumer le rôle de mobilisateur, auquel cas il ou elle devra être perçu comme un acteur légitime et neutre, ouvert à tous les groupes.

Le soutien des parties prenantes a-t-il été établi ? En règle générale, plus tôt les gens sont consultés, écoutés et invités à contribuer au processus, plus il y a des chances qu’ils soutiennent le processus. Dans les premiers temps, vous pouvez favoriser le soutien des parties prenantes en organisant des discussions bilatérales informelles. Vous devriez aussi informer les gens d’une manière générale sur ce qui se passe d’une façon qui les interpelle parce qu’elle est en lien avec leurs problèmes et leurs intérêts. Il peut se révéler contreproductif d’impliquer un ou deux représentants d’un groupe de parties prenantes s’il n’y a pas de retour au reste du groupe. Au début, veillez à ce que les parties prenantes développent un sentiment de confiance envers le processus.

Le mandat et la portée du PMP sont-ils clairs ? Sous quels auspices et avec quelle autorité le PMP est-il établi ? Est-il lié à un processus gouvernemental formel ? S’agit-il d’un processus volontaire des parties prenantes ? Bénéficie-t-il d’un appui juridique ? Il est extrêmement important d’avoir une définition claire du mandat, de l’autorité et des pouvoirs de prise de décisions du PMP et d’en faire part le plus clairement possible à tous les intéressés. Vous devriez également être aussi clair que possible sur la portée des questions que le PMP prévoit de traiter. Inévitablement, cela évoluera avec le temps. Toutefois, au début, les parties prenantes ont besoin de se faire une idée de l’ampleur ou au contraire de l’étroitesse du programme envisagé.

Y a-t-il un schéma du processus ? Qu’attend-on des différentes parties prenantes ? Quelles réunions et quelles activités seront organisées et quand ? Combien de temps faudra-t-il consacrer au PMP, par qui ? Concrètement, les parties prenantes voudront savoir quelles seront pour elles les implications générales mais pratiques du PMP. Elles souhaiteront aussi savoir comment les décisions finales seront prises et par qui.

Défis lors de la phase de lancement

Qui inviter, qui laisser de côté ?

Analyse ou action en premier ?

Comment les aborder ?

Réalisez une cartographie initiale des parties prenantes pour vous assurer que les « incontournables » sont bien sur votre liste. Ciblez 3 à 8 parties prenantes engagées de différents secteurs ; n’oubliez pas qu’à ce stade le noyau central devrait être maniable et pas trop nombreux.

Les chercheurs plaideront pour plus d’analyse en amont ; les activistes voudront sans doute se lancer tout de suite dans l’action. L’un ne va pas sans l’autre. Une action précoce peut favoriser l’engagement et la confiance. Une bonne analyse est toutefois essentielle, mais dans des systèmes complexes, les impressions naissent le plus souvent de quelques expériences. Proposez une recherche-action et trouvez un juste milieu entre la réflexion et l’action.

Voir Section 6, Outils 5, 10, 11 et 12


Qu’est-ce qu’une théorie du changement ?

Nous parlons de théorie du changement pour signifier l’idée que l’on se fait de la manière dont se produit le changement. En exprimant votre théorie du changement, vous pouvez clarifier comment votre initiative PMP peut contribuer au changement souhaité. En principe, une théorie du changement est tout à fait honnête quant aux hypothèses qui sont retenues dans les stratégies adoptées. Beaucoup d’organisations utilisent le raisonnement de la théorie du changement comme une obligation pour les initiatives qui entendent s’attaquer à un problème complexe. Voir www.theoryofchange.nl

Phase 2 : Planification adaptative

Par planification adaptative, on entend l’élaboration de plans fondés sur la situation actuelle et leur ajustement au fil de l’évolution de la situation. C’est une démarche essentiellement « réactive » plutôt que « prescriptive ». Vous pourrez lire un complément d’information sur ce concept à la section suivante. La planification de votre PMP implique de dialoguer avec les parties prenantes pour découvrir quel changement s’impose et explorer comment engendrer ce changement. Ce n’est pas toujours facile, car les parties prenantes peuvent ne pas être d’accord sur le pourquoi et le comment. L’approche adaptative évite les discussions

Documents

Le Guide Des PMP: Comment Concevoir et Faciliter des ... · PMP LE GUIDE DES PMP Herman Brouwer et Jim Woodhill en collaboration avec Minu Hemmati, Karèn Verhoosel et Simone van