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Le leadership transformationnel à l’ère du numérique Stratégie EY

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Le leadership transformationnel à l’ère du numériqueStratégie EY

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1 | Le leadership transformationnel à l’ère du numérique

ContexteÀ l’ère du numérique, les organisations qui s’engagent dans une démarche de transformation doivent s’appuyer sur de nouvelles méthodes et techniques de coordination de la conversion à des solutions numériques, tout en procédant au renouvellement des capacités habilitantes sur lesquelles elles s’appuient.

Plus particulièrement, dans un tel contexte, les organisations doivent aborder le changement en gérant les initiatives de changement selon un modèle à trois volets :

Capacités d’innovation mettant l’accent sur une méthode de création axée sur la recherche et moins contraignante, qui offre toute la latitude voulue pour tester et valider de nouveaux concepts dans les cas où l’on a, au départ, une compréhension limitée des résultats possibles.

Capacités de différenciation mettant l’accent sur la création de valeur et reposant généralement sur des méthodes de développement agiles axées sur l’utilisateur permettant d’obtenir progressivement des solutions de plus en plus performantes.

Capacités d’habilitation mettant l’accent sur la stabilité, la prédictibilité et la rentabilité, de même que sur la justification et la régie des investissements.

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2Le leadership transformationnel à l’ère du numérique |

Des méthodes et des cadres de gestion de programmes et de portefeuilles ont été élaborés de façon à favoriser l’acquisition de capacités habilitantes. Ils sont toutefois mal adaptés aux environnements en transformation où la compréhension de la solution évoluera à qu’avance le projet de transformation.

De même, les pratiques de génie logiciel agiles élaborées pour des environnements où la technologie constitue un facteur de différenciation sont conçues pour la mise en œuvre logicielle ponctuelle, sans que soit prise en compte la coordination des activités interdépendantes réalisées à l’échelle organisationnelle pour assurer l’acquisition de capacités pleinement opérationnelles.

Dans le présent rapport, nous nous penchons sur le rôle du bureau de gestion de la transformation et de ses composantes qui ont évolué en une fonction de coordination stratégique prenant en charge l’exécution efficace d’un portefeuille d’initiatives de

transformation à l’échelle des trois volets visant à atteindre un objectif transformationnel prédominant.

Les bureaux de gestion de la transformation ne sont pas nouveaux, mais sont maintenant axés sur le numérique, les technologies émergentes, l’expérience client et l’innovation, du fait que les organisations sont à la recherche de nouveaux moyens de devenir plus efficaces et efficientes.

Dans les années 1990, les bureaux de gestion de la transformation visaient surtout à aider les organisations à faire la transition à un système de gestion intégré et à optimiser leurs flux opérationnels et leurs processus d’affaires. De nos jours, ils les aident à préparer un avenir numérique optimal, à se servir des nouvelles technologies, à transformer leur modèle d’affaires et à offrir à leurs clients, ainsi qu’à leurs employés, une expérience d’un niveau de qualité inédit.

Avènement de nouveaux modèles d’affairesTechnologies numériques et émergentesStratégies en matière de plateformesPassage de sources de revenus orientées vers l’offre de produits à des sources de revenus orientées vers l’offre de services

Engagement clientPriorité accrue à l’expérience clientÉmergence de modèles d’interactions directes avec les consommateursProtection de la confidentialité et de la sécurité des données

Réduction des barrières à l’entréeValeur à long termeImportance accrue accordée à l’atteinte de l’objectif

••

•••

••

Évolution Aujourd’hui

Crise financière de 2008Prédominance des stratégies de réduction des coûtsIntensification des pressions exercées sur le système, en raison des transactions de capital-investissement, des acquisitions par emprunt et de l’activisme de certains investisseurs

Augmentation des causes d’arbitrage sur le marché du travail

Délocalisation des services partagésRelocalisation d’installations de fabrication

Gestion agile – accélération des cycles de mise en œuvre, augmentation des itérations

Optimisation Années 2000

Découle souvent de la mise en œuvre de progiciel de gestion intégréAxée sur l’optimisation des flux de travail aux fins de l’accroissement de l’efficacité sur le plan des ressources humaines, des processus, des technologies, de la gestion de données et de la gestion des risquesCentrée sur les activités internes et les processus de base de l’organisation

Intégration Années 1990

La transformation, une question de systèmes

Rôle du bureau de gestion de la transformation

Transformation descendante | Directive

La transformation, une question de survie

La transformation, une question d’avenir

Transformation descendante et interfonctionnelle | Chef de la transformation agissant comme responsable de l’intégration des systèmes

Lorsqu’une organisation envisage de se doter d’un portefeuille d’initiatives de transformation et du cadre de gouvernance sous-jacent, il importe qu’elle commence par cerner ce contexte externe et sa réalité interne. Elle pourra ainsi mettre en œuvre les orientations, la stratégie, le modèle opérationnel et le plan d’exécution dont elle a besoin pour assurer la réussite de son projet de transformation.

Puisqu’à l’ère du numérique, le succès de bien des transformations dépend de la mesure dans laquelle les organisations parviennent à tirer parti des technologies et plateformes numériques pour générer un rendement à long terme pour leurs actionnaires, il est essentiel que vous mettiez sur pied votre bureau de gestion de la transformation de façon à ce qu’il vous permette d’obtenir un tel résultat.

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3 | Le leadership transformationnel à l’ère du numérique

Définir la transformation

D’expérience, nous savons que l’application d’une approche descendante dans le cadre de la définition de la transformation permet de déterminer plus facilement le champ d’intervention du bureau de gestion de la transformation et le fondement de ce qui devrait être son domaine de compétence. Une telle approche permet d’établir une distinction entre ce qui est véritablement de l’ordre de la transformation et ce qui ne relève que d’un processus d’amélioration continue ou du statu quo. Les organisations qui n’ont pas défini clairement la transformation à laquelle elles aspirent ont tendance à se concentrer sur les mauvaises choses ou sur trop de choses, risquant ainsi de perdre de vue l’essentiel, ce qui pourrait engendrer de la confusion.

Avant que votre organisation s’engage dans un important processus de conversion au numérique et qu’elle se dote des nouvelles capacités devant lui permettre de piloter et d’orchestrer sa transformation, il est important qu’elle détermine dès le départ la transformation à laquelle elle aspire.

À quoi correspond la notion de transformation selon EY? Il s’agit d’un ensemble de changements profonds, fondamentaux et souvent radicaux visant la mission, la stratégie, les structures, les systèmes et la culture d’une organisation, par opposition à une série de modifications et d’améliorations graduelles.

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Dans le cadre de la définition de la transformation de votre organisation, il est important de prendre en compte les dimensions à cibler. Selon nous, toute transformation doit s’articuler autour de trois dimensions cibles particulières que les organisations doivent prendre en compte :

1 Étendue de la transformation

2 Objectif de la transformation

3 Nature de la transformation

La transformation se traduit nécessairement par d’importants changements. Il faut une vision d’ensemble, plutôt que compartimentée. Au lieu de procéder à des modifications graduelles ou à des améliorations mineures, l’organisation doit se transformer radicalement et transformer sa culture, ses processus et ses systèmes et (et non ou) ses technologies pour créer une vision inspirante pour ses employés, tout en favorisant la génération d’une valeur considérablement accrue pour les actionnaires.

La transformation n’a rien de fortuit. Pour obtenir des résultats optimaux pouvant être quantifiés, la transformation doit être le fruit d’une mûre réflexion, suivre un rythme d’exécution rapide et s’échelonner sur une période limitée. Elle doit être caractérisée par une certaine effervescence, des orientations précises, un grand esprit de collaboration, un cadre de reddition de comptes clair et une puissante raison d’être, de façon à créer le dynamisme nécessaire à une modification permanente des comportements et à l’obtention de résultats durables.

La transformation est forcément dérangeante. Elle doit reposer sur l’audace, l’inspiration et la créativité, de façon à générer une modification exponentielle du fonctionnement de l’entreprise. On s’attend à ce qu’elle entraîne d’importants changements, jusque dans l’ADN organisationnel : les méthodes de travail, les technologies et données utilisées et la façon dont les employés interagissent au quotidien.

RéinventionUrgence de modifier les composantes du modèle d’affaires pour permettre à l’entreprise de rester concurrentielle. La solidité financière permet l’application d’une approche séquentielle.

Engagement sans réserve Rechercher un nouveau modèle d’affaires et améliorer la performance dans les meilleurs délais possible

Ambition urgente Être à l’avant-garde et procéder à des changements plus rapidement que nécessaire

RedressementAméliorer rapidement la performance tout en maintenant le modèle d’affaires actuel

Stab

ilité

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fair

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Position concurrentielle relative

Désuet

Faible Forte

Stable Les organisations peuvent décider de combiner des concepts ou des énoncés, de les déconstruire ou encore d’en créer de nouveaux, de façon à les rendre uniques et à faire en sorte qu’ils trouvent un écho auprès du bureau de gestion de la transformation et de l’organisation dans son ensemble.

Outre l’étendue, l’objectif et la nature de la transformation, nous croyons qu’il vaut la peine de prendre en compte l’environnement interne et le contexte externe de votre organisation du point de vue de la stabilité et du positionnement concurrentiel, lesquels peuvent avoir une incidence sur le type de transformation requise. Comme l’illustre l’encadré ci-contre, le type de transformation privilégié détermine dans une certaine mesure la définition de la transformation et le type de soutien à l’exécution requis de la part du bureau de gestion de la transformation.

Variantes de projets de transformation

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5 | Le leadership transformationnel à l’ère du numérique

Principes de la transformation

Pour assurer la longévité de la transformation, il est essentiel d’établir rapidement les principes sur lesquels reposera celle-ci. Ces principes constituent le cadre de gouvernance fondamental qui guide la prise de décision, assure l’alignement sur la vision organisationnelle et aide le bureau de gestion de la transformation à exécuter la stratégie.

Ces principes doivent être le fondement sur lequel reposent toutes les activités du bureau de gestion de la transformation, y compris les modalités de son engagement auprès des autres composantes organisationnelles, de ses interactions avec celles-ci et de son intégration à l’ensemble.

Dans la présente section, sur la base des recherches de transformations réussies que nous avons faites, nous nous pencherons sur dix pratiques de pointe régissant les principes que les équipes de transformation doivent envisager d’adopter en tant que cadre de gouvernance.

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Principes de la transformation

Principe Explication

1.Définition de

l’objectif

• Définissez dès le départ la valeur que vous espérez tirer de votre projet de transformation.• Veillez à ce qu’il existe toujours, entre l’objectif et la solution, un fil conducteur qui guide la prise de décision

en matière de conception.• Faites connaître les motifs de la transformation en incitant activement les employés et les gestionnaires à

définir un contexte, une vision et un appel à l’action trouvant écho auprès de chacun. Ce type d’efforts de personnalisation constitue une source de motivation.

2.Accent mis sur

les changements systémiques

• Concentrez-vous sur les changements systémiques globaux, plutôt que sur des améliorations étroitement définies et ciblées (approche par portefeuille plutôt que par projet).

• Travaillez à la réalisation d’initiatives devant aboutir à l’obtention d’un portefeuille cohérent s’articulant autour d’un thème clé ou d’un état final cible.

• L’alignement des portefeuilles en fonction de thèmes favorise une gestion plus efficace des dépendances dans le cadre des initiatives interfonctionnelles.

3.Orientation client

• Vous devez comprendre et quantifier la valeur concurrentielle que votre organisation pourra tirer de la transformation de l’expérience client, puis aligner les processus et la capacité d’exécution organisationnels sur les perspectives exprimées par les clients, les partenaires et les intervenants du marché.

• Vous devez toujours être à l’écoute des exigences et des préférences de la clientèle, les analyser et les classer par ordre de priorité, puis décider comment votre organisation peut faire évoluer les propositions de valeur qu’elle offre à ses clients, de sorte qu’elle puisse répondre à ces besoins de façon rentable, en restant concurrentielle.

4.Détermination à

générer de la valeur / des résultats

• Prenez le temps de bien définir les modalités de la création de valeur, puis de les mettre clairement et fortement en lien avec les plans d’exécution.

• Surveillez de près et évaluez la valeur / les avantages générés tout au long du processus de transformation, et effectuez-en le suivi. Il est essentiel que vous mettiez au point une méthode de définition et de suivi de la valeur simple et cohérente, de façon à asseoir votre crédibilité pour quand viendra le moment de féliciter ceux qui auront réalisé des progrès importants et d’appeler à l’action ceux qui seront à la traîne.

• Assurez-vous que chacun a accès à un ensemble unique de règles facilement applicables et qu’il a reçu la formation nécessaire à leur interprétation. Finalement, chaque initiative doit être en lien avec les paramètres de détermination de la valeur prédéfinis.

• Orientez les échanges vers l’obtention de résultats, plutôt que vers des mises à jour sur l’état d’avancement des activités et le respect du calendrier et/ou du budget.

5.Intégration de

l’innovation à l’ADN organisationnel

• La transformation suppose forcément le changement, mais également l’intégration de la capacité d’en tirer parti et d’y adhérer de façon à en faire un avantage concurrentiel pour l’organisation. C’est pourquoi il devient essentiel de faire en sorte que l’innovation soit intégrée à la culture et à la structure organisationnelles, ce qui confère un avantage concurrentiel durable.

• Vous devez inciter les promoteurs et les gestionnaires de portefeuilles et de programmes à se perfectionner ainsi qu’à améliorer leurs aptitudes et leurs compétences de base, de façon à générer une performance exponentielle et, lorsqu’il y a lieu, à transférer les connaissances.

6.La technologie, un outil plutôt

qu’un moteur de la transformation

• La transformation vise à permettre une refonte organisationnelle et non à remplacer une technologie par une autre.• Considérez toujours la technologie comme un facilitateur du nouveau modèle d’affaires, de la nouvelle culture

et/ou de la nouvelle façon de faire de votre organisation, et non pas comme un moteur de changement.

7.Adoption d’une

approche agile, sans crainte de l’échec

• Adoptez une approche transformationnelle agile, par rapport à un grand bouleversement ou à des modifications en cascade. Une telle approche favorise l’obtention rapide de gains et la réalisation de progrès itératifs correspondant à la valeur transformationnelle attendue.

• Acceptez les échecs qui permettent de progresser dans le cadre des essais, des activités d’apprentissage et des exercices d’itération axés tant sur ce qui fonctionne bien que sur les problèmes de dysfonctionnement.

• Prévoyez des cycles d’essai et d’apprentissage incrémentiels dans le cadre du processus d’exécution, de sorte que les résultats puissent être validés et optimisés à petite échelle préalablement à la mise en œuvre intégrale. La mise à l’essai de prototypes permet également de réduire les coûts liés aux échecs et d’accélérer la vitesse des apprentissages.

8.Durabilité intégrée

• Amenez votre organisation à se doter des capacités, des compétences et de la culture d’adaptation au changement appropriées, de sorte que la valeur associée à la transformation puisse perdurer et croître.

• Assimilez le fait que la transformation vise également à assurer la durabilité à long terme du changement au-delà du démantèlement du bureau de gestion de la transformation, en outillant l’organisation pour qu’elle puisse poursuivre la transformation de ses méthodes de travail longtemps après la fermeture de celui-ci.

9.Décloisonnement et collaboration

• Trouvez un équilibre entre l’impératif d’autonomie des portefeuilles et des fonctions opérationnelles, d’une part, et, d’autre part, la nécessité d’assurer une exécution cohérente et la transparence à l’échelle des divers portefeuilles transformationnels, grâce à une approche collaborative, de soutien et non de surveillance.

• Favorisez le décloisonnement en travaillant dans des aires ouvertes, plutôt que dans des espaces fermés.

10.Source unique

d’informations fiables

• Créez un aperçu transparent du contenu du pipeline transformationnel, de même qu’un registre central des progrès réalisés dans le cadre de chaque initiative. Par la suite, faites le suivi des initiatives et procédez à leur approbation dans le cadre d’un processus par étapes comportant des points de contrôle.

• Pour favoriser la visibilité intégrale de la transformation, adoptez un processus décisionnel reposant sur une approche axée sur les données permettant d’assurer la transparence du processus de gouvernance, tout en incitant les parties prenantes à s’en approprier globalement la responsabilité.

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7 | Le leadership transformationnel à l’ère du numérique

La création d’un bureau de gestion de la transformation

En période de changement, les organisations se dotent habituellement d’un bureau de gestion de programme dont la direction est confiée à un leader qui a beaucoup de réussites à son actif et qui inspire le respect à l’échelle organisationnelle. Le bureau de gestion de programme est chargé de la gestion et du suivi de toute une série d’initiatives considérées comme étant transformationnelles. Une cadence d’exécution est établie, des feuilles de route intégrées sont élaborées, des initiatives sont lancées et des communications faisant le point sur les progrès réalisés sont transmises aux différents paliers organisationnels. Bien que l’atteinte des jalons prévus s’accompagne de marques de reconnaissance et d’éloges, il y a un sentiment général que l’organisation reste engluée dans ses anciennes façons de faire et que le rythme auquel les changements sont apportés n’est pas modifié de manière significative.

C’est en cela qu’un bureau de gestion de la transformation diffère nettement d’un bureau de gestion de programme. S’il est constitué adéquatement, un bureau de gestion de la transformation est en mesure de redynamiser les orientations stratégiques, la gestion des portefeuilles et l’exécution des initiatives. La direction du bureau de gestion de la transformation devient alors le cœur de la transformation, de sorte que le rythme auquel s’opère la transformation organisationnelle s’en trouve accéléré, qu’une nouvelle culture de l’exécution est ainsi insufflée et que de la valeur est générée dans des secteurs inédits.

Les bureaux de gestion de la transformation gèrent et exécutent les projets de la même manière que les bureaux de gestion de programme très efficaces, mais ils brisent le moule imposé par ces derniers en modifiant la vitesse du métabolisme organisationnel et en établissant de nouvelles règles d’engagement. En outre, les bureaux de gestion de la transformation hautement performants ne craignent pas de s’attaquer aux dogmes organisationnels et de les réinventer, de façon à générer des économies de coûts et, par ailleurs, à être en mesure de réinvestir le capital libéré dans la génération de valeur.

Tandis que le bureau de gestion de la transformation s’acquitte de son rôle en ce qui a trait à la génération des résultats opérationnels, voici les objectifs types qui doivent être pris en compte :

• Efficacité des dépenses Investissez dans les bonnes initiatives et concentrez-vous sur la réalisation rentable de chacune d’elles.

• Optimisation des résultats Mettez l’accent sur l’obtention des résultats attendus pour l’ensemble du portefeuille d’activités transformationnelles, en veillant à ce que les avantages recherchés puissent être recensés et mesurés. Vous faciliterez ainsi le perfectionnement des solutions et des méthodes d’exécution permettant d’obtenir des avantages plus considérables.

• Accélération de la vitesse de réalisation des avantages Optimisez votre calendrier d’exécution et votre approche à l’égard du changement, de façon à obtenir plus rapidement les avantages recherchés.

• Durabilité des résultats Déterminez la mesure dans laquelle votre organisation est prête à appuyer de façon soutenue les résultats du changement. Amenez-la à se doter de capacités et de processus adéquats, grâce auxquels elle pourra opérationnaliser efficacement ces résultats.

• Gestion des risques Familiarisez-vous avec le profil de risque associé à la génération des résultats du changement. Déterminez et mettez en œuvre les mesures d’atténuation appropriées pour contrôler et réduire les niveaux de risque.

Fondamentalement, un bureau de gestion de la transformation vise à traduire une intention stratégique en action, puis à superviser les activités d’exécution en vue de l’obtention des résultats attendus. Les organisations hautement performantes parviennent à éviter le piège du bureau de gestion de programme en amenant le bureau de gestion de la transformation à se concentrer sur d’autres aspects que le suivi des initiatives.

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8Le leadership transformationnel à l’ère du numérique |

Principales différences entre un bureau de gestion de programme et un bureau de gestion de la transformation

Dimension Bureau de gestion de programme Bureau de gestion de la transformation

Orientation• Exécution efficace et efficiente du projet/

programme et réalisation de la valeur pour l’entreprise.

• Recensement et sélection des initiatives permettant de créer une valeur stratégique et de maximiser la valeur pour l’entreprise.

Durée de vie

• Permanent — présent habituellement dans les grandes organisations qui requièrent des processus de gestion de projets/programmes standardisés et une fonction assumant la gestion de ces processus à l’échelle organisationnelle.

• Temporaire — L’obtention de l’état cible constitue habituellement la finalité du bureau de gestion de la transformation. Celui-ci est souvent, pour ne pas dire toujours, démantelé au cours de la période de trois à cinq ans faisant suite à l’atteinte de cet état.

Méthode sous‑jacente

• Gestion de projets/programmes — planification, gestion et exécution des travaux à réaliser dans le cadre d’une initiative donnée, dans un contexte où la priorité est accordée au respect du calendrier d’exécution et du budget.

• Gestion de portefeuilles — planification prenant en compte la situation globale de l’organisation dans le cadre d’une démarche faisant en sorte que les initiatives prévues soient toujours alignées sur la stratégie transformationnelle, classées par priorité et échelonnées en fonction de cette stratégie.

Gestion de la performance

• Évaluation selon la capacité de l’organisation de respecter le calendrier et le budget, ainsi que d’atteindre les jalons prévus.

• Gestion selon les résultats obtenus globalement.

Engagement des parties prenantes

• Échanges et communications avec les parties prenantes axés sur l’atteinte des objectifs relatifs à l’exécution du projet/programme.

• Communications et échanges avec les parties prenantes à des fins stratégiques; alignement sur l’objectif de la transformation et obtention du soutien à l’adoption de celui-ci.

Capacités clés

• Gestion du projet et du programme • Budgétisation• Suivi et surveillance• Gestion des problèmes et des risques

• Articulation de la stratégie• Établissement d’une vision de l’avenir prenant en compte

le passé• Gestion de portefeuilles • Réalisation des avantages

Caractéristiques principales

• Essentiellement opérationnel • Structuré et à vocation administrative • Réactif• Axé sur l’efficience • Ancré dans le processus• Axé sur les extrants • Axé sur la gestion des risques

• Essentiellement stratégique • Agile et rapide• Préventif et proactif• Axé sur l’efficacité• Ancré dans la collaboration• Axé sur les résultats• Axé sur la veille stratégique des risques

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9 | Le leadership transformationnel à l’ère du numérique

Le champ d’intervention du bureau de gestion de la transformation

Le bureau de gestion de la transformation intervient à toutes les étapes du cycle du changement et, dans bien des organisations, il s’agit d’une fonction opérationnelle permanente qui favorise l’évolution et l’optimisation continues.Le cadre opérationnel du bureau de gestion de la transformation d’EY donne un aperçu des disciplines et activités clés auxquelles se consacre le bureau de gestion de la transformation.

La combinaison de capacités complémentaires aux fins de la gestion des différents volets de la transformation joue un rôle déterminant dans le succès de celle-ci. En dotant le bureau de gestion de la transformation des capacités adéquates, au lieu d’en faire une fonction administrative à part, l’organisation favorise la réalisation de sa vision, en orientant de façon proactive et pratique les activités de transformation.

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10Le leadership transformationnel à l’ère du numérique |

En général, le champ d’intervention du bureau de gestion de la transformation s’articule autour de cinq axes clés :

1. Solution d’affaires — Cet axe porte sur l’examen de la transformation en fonction de ses répercussions sur les ressources humaines, les processus, les technologies et l’information, de même que des changements nécessaires à l’obtention de résultats.

2. Portefeuille d’activités transformationnelles — Cet axe porte sur l’examen, du point de vue de la planification, du portefeuille des activités transformationnelles requises. Il se concentre surtout sur le calendrier des mises en production, le calendrier de mise en œuvre, les coûts, les risques et les interdépendances.

3. Engagement et degré de préparation de l’entreprise — Cet axe porte sur l’examen des effets du changement sur l’ensemble des parties prenantes, du point de vue rationnel, politique et émotionnel. Les parties prenantes y participent de façon appropriée, leurs contributions et leurs rôles étant bien compris. Les effets sont cernés et pris en compte, l’accent étant mis particulièrement sur la nécessité de s’assurer que l’organisation est prête à intégrer les nouvelles capacités à mesure qu’elles sont mises à sa disposition.

4. Gestion de la performance — Pour assurer le succès de la transformation, il faut mettre l’accent sur l’obtention des résultats opérationnels attendus ainsi que sur la capacité d’adaptation en fonction des leçons apprises et de l’évolution du contexte. La gestion de la performance permet d’établir une hiérarchie traçable à partir de l’objectif initial au moyen d’une série de mesures de la performance opérationnelle en lien avec l’exécution de la transformation et l’exploitation de l’organisation. Les progrès accomplis au regard du cadre de performance font l’objet d’un suivi continu, des interventions et des ajustements étant effectués de façon à ce que l’exécution puisse se poursuivre.

5. Activités transformationnelles — Cet axe porte sur la réalisation au quotidien de la transformation, y compris l’application du modèle de gouvernance, la dotation en ressources, l’administration financière et les activités de production de rapports.

Les paliers fonctionnels du bureau de gestion de la transformation

Le fonctionnement des bureaux de gestion de la transformation hautement efficaces intègre trois paliers de performance :

• Palier Stratégie : Ce palier comprend la définition des orientations et lignes directrices visant à assurer l’alignement sur l’objectif et la stratégie à long terme de l’organisation, de même que l’exercice de leadership à l’égard de la culture et des valeurs organisationnelles.

• Palier Gestion : Ce palier comprend la surveillance des portefeuilles ainsi que la détermination, la sélection et la priorisation des investissements, l’accent étant mis sur la réalisation de la vision (horizontalité). Il comprend également l’exécution du plan adopté à l’égard des portefeuilles et la gérance de l’ensemble du processus de transformation.

• Palier Exécution : Ce palier comprend la gestion et l’exécution des programmes/projets sélectionnés, l’accent étant mis sur la réalisation de la valeur découlant des initiatives (verticalité). Il comprend également la surveillance et le contrôle de l’exécution et de l’exploitation des programmes et des projets (qualité, calendrier et budget).

Bureau de gestion de la

transformation

Concevo

ir

OrienterMob

iliser

Régir

Harmonisation de la vision et du leadership

en matière de changement

Engagement du promoteur

Analyse de rentabilisation

stratégique

Modèle et architecture

opérationnels cibles

Portefeuille et feuille de route

Dotation en ressources et écosystème

Évaluation et surveillance

Qualité, risques, contrôle

Processus, outils, cadres

Engagement des parties

prenantes et communications

Engagement et degré de préparation

de l’e

ntre

pris

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Portefeuille d’activités transformationnelles

Solution d’affaires

Ges

tion

de

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Activités transformationnelles

Cadre de fonctionnement du bureau de gestion de la transfo

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11 | Le leadership transformationnel à l’ère du numérique

Les types de bureaux de gestion de la transformation

Les différents types de bureaux de gestion de la transformation et leurs caractéristiques se répartissent sur un spectre qui va de ceux qui participent intensément à la transformation et sont directement redevables de celle-ci (les moteurs de la transformation) à ceux dont le niveau de participation et d’obligation de reddition de comptes est limité et qui exercent plutôt un rôle de conseiller en la matière (les conseillers). Cette classification ne sert qu’à des fins indicatives. Des impératifs associés à une situation donnée peuvent amener un bureau de gestion de la transformation à devoir emprunter des caractéristiques à plusieurs types.Il est essentiel qu’une organisation puisse choisir le type de bureau de gestion de la transformation qui lui convient et établir celui-ci de façon à ce qu’il puisse générer de bons résultats dans le contexte où il évolue. Généralement, le rythme d’exécution, la culture organisationnelle, l’envergure des changements et incidences prévus et les transformations passées influent sur le type de bureau de gestion de la transformation que l’organisation considère comme étant logique d’adopter.

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12Le leadership transformationnel à l’ère du numérique |

Type de bureau de gestion de la transformationConseiller Orchestrateur Moteur

Description générale

Applique une approche passive axée sur la consultation, et prodigue des conseils en matière de stratégies et de processus aux principales parties prenantes, sans participer à l’exécution des activités transformationnelles quotidiennes.L’équipe de leadership et les responsables des initiatives transformationnelles assument intégralement les obligations de reddition de comptes. Le bureau de gestion de la transformation n’exerce aucune autorité directe.

Exerce un rôle actif de facilitateur/guide, en pilotant la conception de la transformation et en soutenant les dirigeants et les équipes au quotidien de façon à ce qu’ils en assument la responsabilité, plutôt que le bureau de gestion de la transformation.Les obligations de reddition de comptes sont assumées surtout par les responsables des TI. À cet égard, les obligations du bureau de gestion de la transformation sont limitées (c.-à-d. au niveau de l’engagement). Le bureau de gestion de la transformation n’exerce aucune autorité directe sur la fonction TI, mais il bénéficie de l’appui sans réserve de l’équipe de leadership.

Le bureau de gestion de la transformation a la responsabilité de la conception et de la gestion de la stratégie, de l’exécution des activités transformationnelles et de l’obtention de résultats, en plus d’assumer les obligations de reddition de comptes connexes.L’ensemble des obligations de reddition de comptes et des pouvoirs sont assumés par le bureau de gestion de la transformation. La fonction TI relève directement de celui-ci.

Capacités requises

• Transformation• Facilitation et leadership• Stratégie organisationnelle

• Transformation• Facilitation et leadership• Stratégie organisationnelle et

opérationnelle• Activités de l’entreprise • Communications et mobilisation

• Transformation• Gestion de projets/programmes/

portefeuilles • Leadership• Stratégie organisationnelle et

opérationnelle• Activités de l’entreprise• Communications et mobilisation

Mise en situation

• Culture organisationnelle adaptable et habilitante qui requiert peu de changements

• Leadership fort et alignement au niveau de la direction et de la direction opérationnelle

• Modèle qui, souvent, découle d’une transformation en maturation pour laquelle le bureau de gestion de la transformation était auparavant de type orchestrateur ou moteur de la transformation

• Organisation cherchant à développer une culture axée sur le leadership / la responsabilisation

• Leadership solide des dirigeants et des cadres hiérarchiques affectés à la gestion du projet/programme

• Situation de redressement nécessitant l’adoption immédiate de changements

• Organisation axée sur l’exécution/efficience, sans disposer d’une direction opérationnelle solide

Structure de gouvernance

Fréquence des réunions

• Au début, réunions hebdomadaires dirigées par le bureau de gestion de la transformation et axées sur le démarrage du projet de transformation

• Réunions de consultation mensuelles avec l’équipe de leadership et les responsables des TI

• Points de contrôle conjoints trimestriels

• Au début, réunions hebdomadaires dirigées par le bureau de gestion de la transformation et axées sur le démarrage de la transformation

• Réunions aux deux semaines des responsables des TI

• Réunions hebdomadaires du bureau de gestion de la transformation

• Points de contrôle conjoints trimestriels

Selon la situation :• Réunions quotidiennes si l’organisation

se trouve dans une situation très difficile; réunions hebdomadaires une fois la situation stabilisée

• Autrement, réunions hebdomadaires avec les responsables des TI

• Points de contrôle conjoints trimestriels

Besoins de personnel du bureau de gestion de la transformation

• Une petite équipe de conseillers en transformation expérimentés et détenant des compétences en matière de stratégies et de transformation organisationnelle

• Un leader de la transformation expérimenté qui a l’écoute de l’équipe de leadership, qui comprend les défis opérationnels et organisationnels à relever, et qui est appuyé par une petite équipe de base

• Des spécialistes des communications /de la mobilisation qui sont intégrés aux équipes de TI

• Des représentants des RH

• Une équipe qui est constituée de membres de l’équipe de leadership, qui est appuyée par une équipe de soutien de base et dont font aussi partie des représentants de l’équipe de leadership des fonctions suivantes (au minimum) :

• Finances• Exploitation• Gestion de projets• RH• TI

Équipe de leadership Bureau de gestion de la

transformation

Resp. TI / Équipes

Équipe de leadership Bureau de gestion de la

transformation

Équipe de leadership / Bureau de gestion de la transformation

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13 | Le leadership transformationnel à l’ère du numérique

Le rôle du chef de la transformation

La sélection du bon type de leader à qui confier le rôle de chef de la transformation est essentielle pour que les travaux du bureau de gestion de la transformation, et la transformation dans son ensemble, soient couronnés de succès. Il incombe au chef de la transformation de superviser la transformation, de travailler en étroite collaboration avec l’équipe de direction et de veiller à ce que l’organisation prospère une fois la transformation terminée. Souvent, le chef de la transformation exerce une influence notable au sein de l’organisation et peut s’avérer un allié formidable pouvant faciliter l’obtention du soutien du chef de la direction et du conseil d’administration en vue d’éventuels investissements dans les TI, le chef de l’information pouvant ensuite assurer la mise en œuvre de ces investissements. Comme l’illustre le graphique ci-contre, il importe de prendre en compte dès le départ l’envergure des changements organisationnels requis, car c’est ce qui déterminera le type d’approche que le chef de la transformation devra adopter à l’égard de la transformation pour en assurer le succès, qu’il s’agisse d’apporter des améliorations à petite échelle ou de procéder à une restructuration organisationnelle majeure.

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14Le leadership transformationnel à l’ère du numérique |

Caractéristiques du chef de la transformationSelon nous, un chef de la transformation efficace doit posséder plusieurs caractéristiques propres à son rôle ainsi qu’à sa personnalité et à sa façon de travailler.

Caractéristiques du rôle :• Est habilité par les autorités décisionnelles du

conseil d’administration et par le chef de la direction, sur un pied d’égalité avec l’équipe de haute direction

• S’appuie sur une charte de la transformation bien définie — nous avons vu des rôles centrés sur des programmes et, moins souvent, des chartes de la transformation de longue durée

• Impose un rythme et un calendrier d’exécution particuliers

• S’articule autour de mesures du succès bien définies

• Requiert une équipe d’élite constituée de ressources de soutien. Il arrive que la direction des fonctions TI, Gestion du changement, Innovation et Stratégie soit confiée au chef de la transformation

• Détient l’autorité budgétaire

Caractéristiques personnelles :• Dirige en s’appuyant sur un point de

vue éclairé fondé sur des faits• Connaît très bien les problèmes de l’organisation,

de même que les difficultés/frustrations des dirigeants et de ses pairs

• Incite délibérément, et parfois publiquement, ses pairs à remettre en question leurs idées bien arrêtées réfractaires au changement

• Comprend la culture organisationnelle et l’incidence de celle-ci sur le rythme auquel s’opèrent les changements

• N’est pas désavantagé par les initiatives organisationnelles qui se sont soldées par un échec

Changements opérationnels et organisationnels

complexes

Changements structurels

fondamentaux

Changements stratégiques,

opérationnels et organisationnels

radicaux

Détérioration / recul des

rendements

Stable

En difficulté

En détresse

En situation d’insolvabilité

Amélioration Transformation Renouvellement Redressement et relance

Restructuration et administration

Changement de processus sélectionnés

Types de chef de la transformation et objectifs

Survie

Changements requis

Objectif du chef de la

transformation

Défis opérationnels

Défis stratégiques

Défi de survivre

1 Recrutement d’un « jeune loup » pouvant apprendre sur le tas

2 Promotion d’un candidat interne respecté

3 Recrutement externe d’un cadre chevronné

4 Recrutement externe d’un chef de la direction spécialisé en redressement

5Recours à une équipe de spécialistes de la restructuration

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15 | Le leadership transformationnel à l’ère du numérique

Grâce à ses analyses comparatives et à ses recherches, EY a également constaté que, dans les organisations où le chef de la transformation et le chef de l’information sont des personnes distinctes, le succès de la transformation repose sur les relations de travail, l’alignement et l’intégration. Il s’agit souvent d’une relation symbiotique, puisque ces deux cadres ont le même mandat, qui consiste à stimuler la performance de l’organisation, en assurant un équilibre entre la contribution au chiffre d’affaires et la réalisation de gains en termes de résultat net.

1 Alignement• Cultiver d’excellentes relations avec l’ensemble des membres de la haute direction, des administrateurs et des leaders

fonctionnels, peu importe de qui relèvent le chef de l’information et le chef de la transformation.• Appliquer une feuille de route relationnelle prenant en compte la personnalité, la motivation et les attentes, y compris les

interactions prévues, officielles et officieuses, entre le chef de l’information et le chef de la transformation.

• Veiller à l’élaboration d’une excellente charte et de solides points d’interaction bien définis entre le bureau de gestion de la transformation, les groupes de dirigeants et les unités fonctionnelles / fonctions, y compris la fonction du chef de l’information. C’est en amenant les équipes interfonctionnelles à travailler en collaboration qu’il sera possible d’appliquer de meilleures approches.

2 Coordination• Intégrer le chef de la transformation à l’équipe de direction (permet d’éviter qu’il soit marginalisé en raison de son

affectation à une unité distincte chargée de la transformation).• Coordonner les activités en matière d’innovation, peu importe qu’elles soient officiellement centralisées ou non.

• Déterminer la mesure dans laquelle la fonction Stratégie influe sur l’ensemble de la transformation, au lieu d’agir comme une fonction indépendante susceptible de compliquer l’adoption des stratégies numérique et opérationnelle au sein du bureau de gestion de la transformation

3 Évolution• Éviter la configuration habituelle de type bureau de gestion de programme, car des problèmes surviennent quand le chef

de la transformation est traité comme un membre du personnel du siège social.

• Décider comment les rôles évolueront : le chef de l’information a tendance à se transformer en un chef de l’innovation, tandis qu’à long terme, le chef de la transformation tend à devenir le chef de la stratégie.

4 Clarté• Définir tôt le mandat du chef de la transformation, de façon à permettre l’atteinte complète de la cible en termes de

résultat net.

• Préciser le champ d’intervention correspondant à chaque rôle, de façon à assurer le succès de la transformation. Le chef de la transformation et le chef de l’information doivent agir en concertation, dans un contexte où il n’y a pas de chevauchements de rôle.

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16Le leadership transformationnel à l’ère du numérique |

Comme l’illustre le graphique ci-dessous, les interactions et les chevauchements de points de coordination entre le chef de la transformation, le chef de l’information et le chef de l’innovation jouent un rôle déterminant dans la définition et l’alignement des paliers Stratégie, Gestion et Exécution.

STRATÉGIE

GESTION

EXÉCUTION

Définition des orientations et des lignes directrices pour assurer l’alignement sur les orientations stratégiques (objectif) et la stratégie organisationnelle à long terme, et le leadership en matière de culture et de valeurs organisationnelles. La stratégie transformationnelle vise à permettre l’exécution accélérée de la stratégie organisationnelle, y compris les prévisions en termes de travail et d’activités génératrices de résultats.

Surveillance, recensement, sélection et priorisation des investissements, la priorité allant à la réalisation de la vision (horizontalité)

Exécution de la planification des portefeuilles et gérance de la réalisation globale de la transformation (réalisation des avantages)

Gestion et exécution des programmes/projets sélectionnés, la priorité allant à la réalisation de la valeur associée aux initiatives (verticalité)

Surveillance et contrôle de l’exécution et des activités des programmes et des projets, et production de rapports à cet égard (qualité, calendrier et budget)

• Aide à définir la vision d’avenir du point de vue du modèle d’affaires, du numérique et des TI

• Élabore la stratégie de l’entreprise en matière de processus et de données

• Transforme la gouvernance des programmes• Transforme le plan et la culture

de gestion du changement• Transforme la gestion

des risques• Exécute la stratégie

transformationnelle

Chef de la transformation Chef de

l’innovation

Chef de l’information

• Favorise l’instauration d’une culture de l’innovation

• Soutient les initiatives de disruption et d’innovation

• Permet aux plateformes d’idéation de tirer parti des nouvelles possibilités

Comprend :• l’espace dédié

aux innovations technologiques

Comprend :• les contributions

à la stratégie TI

Comprend :• la gestion, le séquençage et

la priorisation des initiatives• la gestion des composantes

opérationnelles de base de la fonction TI

Comprend :• l’exécution des projets

opérationnels de la fonction TI

En général, le chef de la transformation joue un rôle de premier plan en ce qui a trait à la stratégie transformationnelle et à la vision d’avenir de l’organisation, ce qui favorise l’exécution accélérée de la stratégie organisationnelle, et il prend résolument ses distances par rapport aux portefeuilles et à l’exécution des programmes.

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17 | Le leadership transformationnel à l’ère du numérique

D’expérience, nous savons que sept facteurs de succès critiques permettent au bureau de gestion de la transformation de soutenir efficacement les initiatives transformationnelles. Ces facteurs ont été inspirés par la participation soutenue d’EY à la réalisation de divers projets de transformation, ainsi que par les questions types que ces projets soulèvent.

Les facteurs de succèscr

itiqu

es

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18Le leadership transformationnel à l’ère du numérique |

1 Traçabilité des objectifs

Le fil conducteur qui relie l’objectif à la solution sert de guide à la prise de décision en matière de conception. Sans une telle traçabilité, les projets de grande envergure cessent d’être un moyen d’atteindre une fin et finissent par devenir une fin en soi, d’où des mises en œuvre coûteuses ne permettant pas une optimisation des avantages.

2 Clarté de la définition et des principes

Une définition claire de l’importance de la transformation pour votre organisation et de l’axe sur lequel portera votre attention, de même que des principes régissant les fondements de la prise de décision, assure l’alignement sur la vision et facilite la transition de la stratégie à l’exécution par le bureau de gestion de la transformation.

3 Intégration de la conception de l’expérience

Alignement des processus et de la capacité d’exécution organisationnels sur les perspectives exprimées par les clients, les partenaires et les intervenants du marché. Priorité accordée à la productivité et à l’acquisition d’expérience dans des champs d’intérêt distinctifs, et à la recherche de simplicité et de standardisation aux fins de l’acquisition des capacités.

4 Intégration du modèle opérationnel et du cadre de gouvernance

Établissement dès le départ d’un modèle de gouvernance pouvant être adapté aussi bien pour de petits projets de transformation que pour des projets de transformation de grande envergure dont l’exécution repose sur un écosystème constitué de ressources internes et de prestataires externes pouvant faire bénéficier l’organisation de leurs capacités d’adaptation et de leur savoir-faire spécialisé. La compréhension du type de bureau de gestion de la transformation qui convient (moteur de la transformation, orchestrateur ou conseiller) vous aidera à déterminer comment obtenir les résultats attendus le plus efficacement possible.

5 Alignement des rôles de chef de la transformation et de chef de l’information

Dans les organisations où ces rôles sont assumés par des personnes distinctes, le rôle et les responsabilités de chacun doivent être clairement définis et alignés, et des points d’intégration doivent être établis entre leurs équipes, de façon à assurer le succès de l’exécution.

6 Exécution par paliers

Optimisation de la méthode d’exécution aux fins de l’acquisition de capacités novatrices, différenciées et habilitantes. Établissement d’un cadre global et d’un modèle opérationnel d’exécution, d’adaptation des innovations et de différenciation des solutions grâce à l’appui d’outils habilitants adaptés à l’objectif. Établissement de plateformes technologiques stratégiques regroupant les capacités habilitantes, de sorte qu’elles puissent être rapidement utilisées et reconfigurées pour stimuler l’innovation et la différenciation.

7 Accent mis sur les résultats

Accent mis sur les problèmes et possibilités organisationnels et sur la possibilité d’opérer les changements requis sur le plan des ressources humaines, des processus, des technologies et de l’information en vue de l’obtention des résultats attendus. Réalisation d’essais et acquisition de connaissances dans le cadre du processus d’exécution, de façon à permettre la validation et l’optimisation à petite échelle des résultats préalablement à la mise en œuvre intégrale.

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19 | Le leadership transformationnel à l’ère du numérique

Mobilisation en vue du succès

• Vision et objectif – Quels sont les résultats attendus du projet de transformation? Quels sont les indicateurs de succès et comment peuvent-ils être mesurés?

• Champ d’intervention et mandat – Quelles sphères de responsabilité doivent être associées à la transformation pour permettre la réalisation de la vision et de l’objectif? Le champ d’intervention du bureau de gestion de la transformation doit-il s’étendre à l’échelle organisationnelle ou doit-il être centré sur des initiatives particulières? Dans quelle mesure la gestion doit-elle être centralisée ou partagée entre différents groupes responsables?

• Principes de transformation – Actuellement, qu’est-ce qui fonctionne bien et quels sont les problèmes de dysfonctionnement? Quelles pratiques et quels actifs peuvent être mis à contribution, et quels irritants faut-il éliminer de toute urgence? Dans quelle mesure l’organisation est-elle prête à prendre en charge sa transformation?

• Modèle et processus opérationnels – Votre organisation dispose-t-elle d’un modèle opérationnel clairement défini, qui fait l’objet d’un consensus et qui est bien documenté? Dans quelle mesure le bureau de gestion de la transformation est-il bien

intégré à votre organisation et quels sont les points d’intégration requis hors de celui-ci? Quels sont les processus que le bureau de gestion de la transformation devra mettre au point, outre ceux existant déjà au sein de votre organisation?

• Critères et lignes directrices en matière de gouvernance – Quel cycle de gouvernance correspond à chaque type de transformation? Quels sont les critères de gestion des initiatives associées à chaque type de transformation? Quels sont les organes de direction requis aux divers paliers aux fins de l’alignement et de l’intégration de l’équipe de leadership, de la définition des critères et de la prise de décision en matière d’investissements, de l’évaluation par étapes et du retour aux activités de base?

• Reddition de comptes et dotation en ressources – Quels sont les rôles et responsabilités clés requis dans le cadre de la transformation? L’organisation dispose-t-elle des compétences nécessaires pour exploiter le bureau de gestion de la transformation, et les ressources qui y sont affectées sont-elles suffisantes? Des mesures incitatives appropriées favorisent-elles la participation constructive de l’ensemble des parties prenantes?

Six étapes clés permettent de mobiliser un bureau de gestion de la transformation qui soit doté de la bonne approche pour répondre aux besoins de l’organisation.D’après notre expérience, l’application d’une approche descendante dans le cadre de la définition d’une transformation en favorise

le succès, en commençant par la compréhension de votre vision transformationnelle ainsi que de l’objectif, du champ d’intervention et du mandat (le « pourquoi » et le « quoi ») du bureau de gestion de la transformation. Une fois que la vue d’ensemble de la transformation est convenue, le bureau de gestion de la transformation peut concentrer son attention sur la définition du modèle opérationnel, du cadre de gouvernance, et des rôles et responsabilités (le « comment » et le « qui »).

Vision et objectif

Principes de transformation

Champ d’intervention

et mandat

Modèle opérationnel

Gouvernance Reddition de comptes et dotation

en ressources

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20Le leadership transformationnel à l’ère du numérique |

ConclusionÀ l’ère de la disruption numérique, les changements sont inévitables et se succèdent à un rythme qui va en s’accélérant. La mesure dans laquelle votre organisation saura y répondre, s’y adapter et se transformer fera toute la différence entre le succès et l’échec à long terme.La mise sur pied d’un bureau de gestion de la transformation reposant sur les composantes de base requises — à savoir, pour commencer, une vision, un objectif et une stratégie, de même que la prise en compte des contextes interne et externe – est essentielle. La création d’un solide cadre de gouvernance du bureau de gestion de la transformation est déterminante, mais le succès dépend également de la mesure dans laquelle vous saurez bien l’exécuter et l’opérationnaliser. Le bureau de gestion de la transformation doit également savoir comment créer, au-delà de l’équipe de base, une puissante coalition capable de donner les orientations à l’appui de l’alignement organisationnel et de la mise en œuvre des changements transformationnels.

Tout au long de la transformation, il importe de cultiver un sentiment d’urgence et de maintenir les efforts requis pour expliquer le « pourquoi » et l’importance de la transformation, de même que les motifs du changement et les grandes possibilités à exploiter. La transformation ne doit jamais être assimilée aux activités courantes; elle doit plutôt être hissée au rang des priorités. Une telle approche est souvent déterminée dès le lancement du projet de transformation, mais son application doit se généraliser à mesure que le bureau de gestion de la transformation prend son rythme de croisière.

Il importe également de définir clairement le champ d’intervention du bureau de gestion de la transformation et les modalités de la collaboration entre les différents groupes à l’appui de la transformation. Les programmes de transformation comportent des risques. Votre organisation doit disposer d’un modèle clair établissant comment tous ces groupes devront travailler en collaboration, en se prêtant une assistance mutuelle. La définition claire des modalités de collaboration permet d’éviter la confusion, les conflits et le désalignement.

Finalement, la planification systématique et la réalisation de gains à court terme peuvent maintenir le dynamisme. Il faut du temps pour transformer véritablement une organisation. À défaut d’objectifs à court terme pouvant être atteints et célébrés, les troupes risquent de se démobiliser. Sans gains à court terme, trop de parties prenantes sont portées à abandonner et à joindre les rangs des réfractaires au changement. La célébration de gains donne l’occasion de redynamiser les troupes et de mettre en valeur les progrès et résultats obtenus, et de démontrer que la transformation est en cours.

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21 | Le leadership transformationnel à l’ère du numérique

Personnes- ressources clés

Auteurs

Autres personnes-ressources

Annie Murphy Chef d’équipe senior, Stratégie [email protected]

Glenn Parkinson Leader canadien, Stratégie [email protected]

Khalid Abdul Razak Conseiller externe [email protected]

Kiersten Ermelbauer Conseillère senior, Stratégie [email protected]

Irina Anderson Chef d’équipe, Stratégie [email protected]

Trent T Tishkowski Transformation organisationnelle pour les Amériques [email protected]

Anthony Rjeily Leader canadien, Numérique [email protected]

Lance Mortlock Associé, Stratégie [email protected]

Dave McQueen Leader canadien, Amélioration de la performance [email protected]

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22Le leadership transformationnel à l’ère du numérique |

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EY | Certification | Fiscalité | Services transactionnels | Services consultatifs

À propos d’EYEY est un chef de file mondial des services de certification, services de fiscalité, services transactionnels et services consultatifs. Les points de vue et les services de qualité que nous offrons contribuent à renforcer la confiance à l’égard des marchés financiers et des diverses économies du monde. Nous formons des leaders exceptionnels, qui unissent leurs forces pour assurer le respect de nos engagements envers toutes nos parties prenantes. Ce faisant, nous jouons un rôle crucial en travaillant ensemble à bâtir un monde meilleur pour nos gens, nos clients et nos collectivités.

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